Hospital

TESIS:
ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y LA

PERCEPCIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN INSTITUCIONES
HOSPITALARIAS DEL SECTOR PBLICO. CASO: HOSPITAL INFANTIL DE
TAMAULIPAS

Para obtener el grado de
Maestra en Direccin Empresarial con nfasis en Finanzas

Presentada por:
Adinda Guadalupe Gonzlez Saldivar

Directores de Tesis:
Dr. Jess Lavn Verstegui
Dra. Norma Anglica Pedraza Melo
C.P. Juan Cepeda Garca

Cd. Victoria, Tamaulipas, Mxico Julio 2010

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS
UNIDAD ACADMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIN VICTORIA
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i

Resumen

La calidad de la atencin se ha convertido en un requisito fundamental de la prestacin de
los servicios de salud, lo cual conlleva la necesidad de implantar un sistema de garanta
de calidad en todas las instituciones prestadoras de estos servicios.
En este contexto, la presente investigacin tiene como objetivo proponer estrategias que
contribuyan a la Administracin Pblica del Sector Hospitalario a conciliar conceptos
relacionados con la eficiencia de los recursos financieros y la calidad del servicio ofertado
a los usuarios, considerando que la perspectiva del paciente aparece como un indicador
significativo de la calidad del servicio, representando el aspecto ms importante (Losada,
2007), puesto que la calidad con que se brinda un servicio de salud no puede separarse
de una correcta administracin de los recursos financieros disponibles (Jimnez, 2004).
El desarrollo de la investigacin presenta de manera general las principales
caractersticas de la Administracin Pblica Hospitalaria que es el contexto en dnde se
estudiar la importancia de los recursos financieros en la operatividad de los sistemas de
la atencin mdica y la calidad de los servicios prestados, que en ste estudio de caso
ser representada por el Hospital Infantil de Tamaulipas, unidad hospitalaria de tercer
nivel de atencin, ubicado en Cd. Victoria; para esto se describe el concepto de Calidad y
sus generalidades, as como la teora del Capital de Trabajo. Precisando que con este
estudio, se da seguimiento a la investigacin efectuada por Lavn (2008), en su tesis
doctoral titulada un modelo de administracin del capital de trabajo en la gestin pblica
de unidades hospitalarias.
Para medir la percepcin en la calidad de los servicios ofertados, se utiliz el instrumento
SERVQUAL, aplicado a una muestra de 294 usuarios, cuyo propsito es evaluar la
calidad del servicio ofrecida por la organizacin. El anlisis financiero se realiza a la
informacin de cinco periodos contables proporcionada por la Unidad de Anlisis, basado
en la aplicacin de la razn en base flujo de efectivo (Lavn, 2008). Con este estudio se
corrobora la necesidad de implementar estrategias para una gestin eficiente del Capital
de Trabajo en las unidades hospitalarias del sector pblico con el fin de mejorar la
percepcin en la calidad de los usuarios y por ende en los servicios mdicos otorgados.
Palabras clave: percepcin de la calidad, SERVQUAL, capital de trabajo, razones
financieras, hospital de tercer nivel.
ii

NDICE

Introduccin........................................................................................................................1
Captulo I. Marco Terico ...................................................................................................4
1.1 La Administracin Pblica.........................................................................................4
1.1.1 La Administracin Pblica del Sector Salud en Mxico......................................9
1.1.2 Administracin Pblica Hospitalaria .................................................................11
1.2 Concepto de Calidad y generalidades ....................................................................16
1.2.1 La calidad del servicio en la atencin mdica...................................................18
1.2.2 SERVQUAL .....................................................................................................20
1.3 Normatividad Contable ...........................................................................................23
1.4 Teora del Capital de Trabajo..................................................................................27
1.4.1 Ciclo de conversin de efectivo........................................................................29
1.4.2 La evaluacin de la Administracin del Capital de Trabajo: las razones
financieras ................................................................................................................32
1.4.3 Estrategias de Administracin del Capital de Trabajo ......................................34
Captulo II. Metodologa de la Investigacin .....................................................................39
2.1. Planteamiento del Problema..................................................................................40
2.1.1 Marco Conceptual de Estudio ..........................................................................42
2.1.2 Objetivo de Estudio..........................................................................................44
2.2 Estrategia de investigacin: Estudio de Caso .........................................................44
2.2.1 Tipo de investigacin .......................................................................................45
2.2.2 Tcnicas de recopilacin de informacin..........................................................45
2.3 Descripcin de la Unidad de Anlisis ......................................................................49
Captulo III. Anlisis de Resultados ..................................................................................53
3.1 Percepcin de la calidad del servicio prestado en la Unidad de Anlisis.................53
3.1.1 Instalaciones Fsicas........................................................................................53
3.1.2 Confiabilidad ....................................................................................................54
3.1.3 Respuesta Oportuna........................................................................................55
3.1.4 Trato al paciente ..............................................................................................56
3.1.5 Empata ...........................................................................................................56
iii

3.1.6 Costos..............................................................................................................57
3.2 Anlisis de la Gestin Financiera............................................................................61
3.2.1 Inventario.........................................................................................................65
3.2.2 Cuentas y Documentos por cobrar...................................................................66
3.2.3 Proveedores.....................................................................................................66
3.2.4 Cuentas y Documentos por Pagar ...................................................................67
Captulo IV. Propuesta de Estrategias para la administracin de los componentes del
Capital de Trabajo, Conclusiones e Implicaciones generales ...........................................69
4.1 Inventario................................................................................................................69
4.2 Cuentas por cobrar .................................................................................................72
4.3 Proveedores ...........................................................................................................72
Referencias Bibliogrficas ................................................................................................75
Referencias Electrnicas..................................................................................................78
ANEXOS ..........................................................................................................................79

iv

ndice de Grficas

Grfica 3.1.1: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Instalaciones
Fsicas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 54
Grfica 3.1.2: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Confiabilidad - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -54
Grfica 3.1.3: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Respuesta
Oportuna - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 55
Grfica 3.1.4: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Trato al
Paciente - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 56
Grfica 3.1.5 Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Empata - - - - 57
Grfica 3.1.6: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Costos - - - - -58
Grfica 3.1.7: Promedio de las percepciones de las dimensiones del SERVQUAL - - - - 58
Grfica 3.1.8: Brechas de dimensiones del SERVQUAL - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 60
Grfica 3.2.2: Comportamiento del Flujo de Efectivo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 64

v

ndice de Tablas

Tabla 1.1 Actividades del sector pblico - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5
Tabla 1.2.1: Definiciones, filosofas y metodologas de los principales expertos de la
calidad. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 17
Tabla 1.4.1: Postulados bsicos de la informacin financiera - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 25
Tabla 3.1.6: Promedio general de las dimensiones del SERVQUAL utilizando la escala de
Likert - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 59
Tabla 3.2.1: Determinacin del Capital de Trabajo para el Hospital Infantil de Tamaulipas -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -61
Tabla 3.2.2: Estado de flujo de efectivo comparativo del Hospital Infantil de Tamaulipas - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 63
Tabla 3.2.3: Anlisis de las variaciones porcentuales en los elementos del Capital de
Trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 65

vi

ndice de Diagramas

Diagrama 1.4.1: Ciclo operativo y ciclo de efectivo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 31
Diagrama 2.1: Marco Conceptual de estudio. Caso: Hospital Infantil de Tamaulipas - - - 43
Diagrama 2.3.1: Organigrama de la Unidad de Anlisis - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 52

vii

ndice de Figuras

Figura 1.1: Definicin de estado, gobierno, administracin pblica y sector pblico - - - - - 4
Figura 1.1.2.1: Niveles de atencin a la salud - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 12
Figura 1.2.2: Evaluacin del cliente sobre la calidad del servicio - - - - - - - - - - - - - - - - - 22
Figura 2.1: Proceso de Investigacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 39
1

Introduccin

La necesidad de los individuos de garantizar su salud, y en general, la necesidad de los
pases de contar con individuos sanos que figuran como factor determinante de un
desarrollo progresivo, obligan al sector salud y en especfico al hospital, a trabajar dentro
del contexto de la calidad y el uso eficiente de los recursos, con el objetivo de brindar un
servicio confiable y capaz de responder a las crecientes expectativas de la poblacin
(Malagn, 2002).

La calidad de la atencin se ha convertido en un requisito fundamental de la prestacin de
los servicios de salud, lo cual conlleva la necesidad de implantar un sistema de garanta
de calidad en todas las instituciones prestadoras de estos servicios. Mejorar la calidad del
servicio con el objeto de satisfacer las necesidades concretas de los ciudadanos de forma
rpida, sencilla y a costo reducido, dando el mximo valor aadido a los usuarios del
servicio con los recursos disponibles (Olas,2001), es la prioridad del Sector Pblico de la
Salud.

Por tal motivo, la presente investigacin se enfoca en analizar la percepcin que tienen
los usuarios de los servicios del Hospital Infantil de Tamaulipas respecto a la calidad de la
atencin recibida; as mismo, identificar las estrategias actuales de la administracin de
los recursos financieros (Capital de Trabajo) de dicha unidad de anlisis, con el objetivo
de proponer medidas que contribuyan a mejorar la eficiencia de los recursos financieros y
la calidad del servicio ofertado a los usuarios. Precisando que con este estudio, se da
seguimiento a la investigacin efectuada en el fenmeno de anlisis por Lavn (2008), en
su tesis doctoral titulada un modelo de administracin del capital de trabajo en la gestin
pblica de unidades hospitalarias.

El desarrollo de la investigacin presenta de manera general las principales
caractersticas de la Administracin Pblica, por representar el contexto bajo el cual opera
el hospital analizado, para despus definir el concepto de Administracin Pblica
Hospitalaria, la cual es la base en dnde se estudiar la importancia de los recursos
financieros en la operatividad de los sistemas de la atencin mdica y la calidad de los
servicios prestados, para esto se describe el concepto de Calidad y sus generalidades,
2

as como la Normatividad Contable vigente en el pas, que sirve como introduccin a la
teora del Capital de Trabajo, la evaluacin del mismo y las principales estrategias para
administrarlo, como lo son el outsourcing, los sistemas de control de inventarios y el
factoraje de las cuentas por cobrar (Lavn, 2008); todo esto constituye el marco terico de
la investigacin, presentado en el Captulo I.

En el Captulo II, se presenta la Metodologa utilizada para realizar el estudio, la cual parte
con la representacin del modelo de investigacin en donde se relacionan las teoras que
dan sustento al anlisis, para dar paso al planteamiento del problema de investigacin, el
cual describe la importancia de la administracin del Capital de Trabajo y su repercusin
en la calidad de los servicios ofertados por las instituciones pblicas de salud, en
especfico en la unidad de anlisis.

A partir del planteamiento del problema se deriva el marco conceptual y con el propsito
de cumplir con el objetivo de la investigacin se estructuran dos preguntas de
investigacin, la primera orientada a la calidad del servicio pblico hospitalario percibido y
la segunda dirigida a la identificacin de las estrategias de administracin del Capital de
Trabajo. De igual manera, en ste captulo se describe la Unidad de Anlisis,
representada por el Hospital Infantil de Tamaulipas, unidad hospitalaria de tercer nivel de
atencin, ubicado en Cd. Victoria.

En el Captulo III se presenta el anlisis de los resultados obtenidos de la percepcin de la
calidad del servicio y el anlisis de la gestin financiera. Para medir la percepcin en la
calidad de los servicios ofertados, se utiliz el instrumento SERVQUAL, el cual es una
herramienta en forma de cuestionario, elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry
(1993) cuyo propsito es evaluar la calidad del servicio ofrecida por una organizacin,
cabe sealar que este instrumento fue adaptado por Lavn (2008) en su investigacin ,un
modelo de administracin del capital de trabajo en la gestin pblica de unidades
hospitalarias, quien adicion la dimensin de costos, siendo precisamente este
cuestionario el finalmente aplicado para la presente investigacin.

El cuestionario se aplic a una muestra a conveniencia del investigador de 294 usuarios,
los cuales respondieron a una serie de preguntas basadas en un nmero de dimensiones
dominantes del servicio, que fueron clasificadas en instalaciones fsicas, confiabilidad,
3

oportunidad de respuesta, trato al paciente y empata agregando la dimensin de costo
(Lavn, 2008).

El anlisis financiero se realiza a la informacin de cinco periodos contables
proporcionada por la Unidad de Anlisis, basado en la aplicacin de la razn en base flujo
de efectivo; la cual es una propuesta realizada por Lavn (2008) en su trabajo un modelo
de administracin del capital de trabajo en la gestin pblica de unidades hospitalarias.

Las propuestas de las estrategias de administracin del Capital de Trabajo para mejorar la
percepcin de la calidad en los servicios, as como la conclusin general conforman el
Captulo IV del estudio, en el cual se da sustento a las preguntas de investigacin, que en
trminos generales corroboran los hallazgos encontrados en el estudio realizado por
Lavn (2008).

En este sentido, el estudio pretende contribuir con propuestas que permitan usar los
recursos pblicos con la mxima eficiencia y al mismo tiempo, lograr satisfacer las
demandas de los ciudadanos en lo que a la calidad del servicio se refiere.
4

Captulo I. Marco Terico

1.1 La Administracin Pblica

Invariablemente, el Sector Pblico ha jugado un destacado papel en el desarrollo
econmico, contribuyendo a mejorar la asignacin de recursos en la economa y a
favorecer un mejor empleo de los mismos, particularmente en la provisin y produccin de
bienes y servicios pblicos que el mercado no proveera a ningn precio; como son la
educacin bsica, salud, etc. (Ayala, 2001). Por tal motivo, se hace necesario desarrollar
los conceptos relacionados con la administracin pblica al constituir sta la plataforma
institucional para la elaboracin e implantacin de polticas pblicas que respondan a los
intereses generales de la sociedad
1
.

Los trminos sector pblico, gobierno, administracin pblica o estado, son conceptos que
suelen usarse indiscriminadamente y de forma indistinta. Por lo que se estima necesario
definir estos en la Figura 1.1 para evitar confusiones.

1
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=623672
Estado
Incorpora las nociones de soberana, territorio, cultura y
rgimen poltico
Gobierno
Se le concibe como la representacin del poder pblico
materializada en su poder de cohersin y su capacidad
de actuacin sobre las fuerzas sociales
Administracin
Pblica
Comprende el conjunto de organizaciones que operan la
matriz institucional del gobierno en el mbito del ejercicio
directo de su actuar y la operacin de sus polticas
Sector Pblico
Es identificado como la conjuncin de la institucionalidad
pblica, su organizacin y sus relaciones rebasando el
mbito ejecutivo para contemplar la parte pblica de las
relaciones sociales, polticas y econmicas.
Figura 1.1: Definicin de estado, gobierno, administracin pblica y sector pblico
Fuente: Elaboracin propia en base a Ayala (2001). Economa del Sector Pblico Mexicano.
Editorial Esfinge
5

La descripcin de los trminos presentados en la Figura 1.1 contribuyen adoptar las
definiciones de administracin pblica y sector pblico como los ms aptos para los fines
de la presente investigacin.

Se considera que el sector pblico de la economa se desarroll significativamente a lo
largo del siglo XX. Poco a poco el gobierno particip en la provisin de bienes y servicios
pblicos asociados con la rpida urbanizacin e industrializacin de las economas. En la
Tabla 1.1 se presentan las distintas reas econmicas que comprende:

Tabla 1.1
Actividades del sector pblico

Actividades

Funciones

Estratgicas
Corresponde a las funciones mnimas del
Estado como el mantenimiento de la ley, el
orden, la seguridad nacional y la defensa.

Exclusivas
Incluye la prestacin de servicios que slo
el gobierno puede realizar como el cobro
de impuestos, la seguridad pblica y
educacin bsica.

Competitivas
El sector pblico compite con el sector
privado, hospitales, educacin media y
superior, investigacin, etc.

De Mercado
El gobierno busca la obtencin de
beneficios, la rentabilidad y la competencia
en el mismo.
Fuente: Elaboracin propia con base en Ayala (2001). Economa del Sector Pblico Mexicano.
Editorial Esfinge.

Los recursos econmicos de una sociedad, factores productivos y de la produccin que
son apropiacin pblica; sus objetivos y funciones se encuentran sometidos a un
6

determinado orden institucional y legal prescrito en la Constitucin y las leyes
reglamentarias que constituyen el marco normativo del sector pblico (Ayala, 2001).

En Mxico, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal establece las bases de
organizacin de la Administracin Pblica Federal en centralizada y paraestatal.

La Presidencia de la Repblica, las Secretaras de Estado, los Departamentos
Administrativos y la Consejera Jurdica del Ejecutivo Federal, integran la Administracin
Pblica Centralizada. Los organismos descentralizados, las empresas de participacin
estatal, las instituciones nacionales de crdito, las organizaciones auxiliares nacionales de
crdito, las instituciones nacionales de seguros y de fianzas y los fideicomisos, componen
la administracin pblica paraestatal.
2
Esto con el objetivo de crear un sistema legal ms
eficiente y confiable, y por supuesto, un sistema de restricciones institucionales que
mejoren la calidad de las polticas pblicas.

Segn Ayala (2001) se han destacados seis aspectos en los cules las polticas pblicas
y los arreglos institucionales han sido un factor decisivo en el desempeo econmico de
los pases exitosos:

La promocin de la educacin como un derecho universal. Existen evidencias de
que un mayor nivel educativo mejora la distribucin del ingreso y aumenta la tasa
de ahorro interno.
La promocin de la tecnologa, siendo un elemento decisivo para incentivar la
inversin en actividades de riesgo pero portadoras de progreso tcnico que
favorece el encadenamiento productivo y eleva la competitividad.
Apoyar el desarrollo de un sistema financiero capaz de dirigir los recursos
financieros escasos eficientemente hacia las actividades ms promisorias de
elevar la productividad y la competitividad.
Invertir en infraestructura fsica, social e institucional, permite desarrollar o
consolidar mercados en las reas en las cuales los precios no lo hacen posible.
Prevenir la degradacin ambiental y mejorar el uso de los recursos naturales.

2
http://www.funcionpublica.gob.mx/leyes/loapf2000.htm#t1
7

Crear y mantener el sistema de seguridad social que incluye el acceso a los
servicios bsicos de salud.
Sin embargo, Olas (2001) considera que se ha olvidado que la postura de la
administracin pblica hacia la sociedad se exterioriza en la prestacin de servicios,
desarrollndose un sistema centralizado, jerarquizado y regulado, alejado de los
ciudadanos. El descontento de estos, que miden los servicios pblicos con criterios de
mercado, supone una presin creciente de ms y mejores servicios.
Por tal motivo, los pases occidentales impulsan a partir de los aos ochenta programas
ambiciosos de reforma administrativa conocidos generalmente bajo la denominacin de
modernizacin o de Nueva Gestin Pblica.

En este sentido, la Nueva Gestin Pblica tiene que ver con la introduccin en el sector
pblico de las tcnicas y mtodos del sector privado con el fin de hacer ms eficientes y
ms eficaces las organizaciones pblicas (Olas, 2001).

En este orden de ideas, Ballart (2001) enumera algunas caractersticas de carcter
diferencial que presenta la gestin pblica con respecto a la gestin privada:

Caractersticas de la Administracin Pblica:

1. Tiene definida su misin y su campo de actuacin por la legislacin o por un rgano
externo de carcter poltico.

2. Tiene poder sancionador y coactivo.

3. El entorno de las administraciones pblicas suele ser ms complejo debido a la presin
de problemas sociales no resueltos.

4. Tiene dificultad para planificar a largo plazo y se ve obligada a trabajar a corto debido al
ciclo electoral y poltico.

5. Elabora polticas de una amplia variedad de valores e intereses.

8

6. Tiene objetivos mltiples y complejos, dada la relevancia social de las cuestiones
tratadas; complicando su operacin, medicin y evaluacin.

7. No siente la presin por la eficiencia econmica que sienten las organizaciones
privadas, salvo que se ejerza una presin poltica especfica externamente.

8. Distribuye de forma universal algunos bienes y servicios pblicos que por su naturaleza
no es posible la exclusin de sus consumidores. En este contexto, el mercado no es
posible y debe ser substituido por la gestin pblica.

9. Presenta altas demandas de transparencia y acceso a la informacin pblica.

10. Tiene alta exigencia de justicia, igualdad, equidad y consistencia en la actuacin
administrativa.

11. Tendencia a la bsqueda de seguridad sobre la base de la adopcin de estructuras
centralizadas y jerrquicas.

12. Enfrenta limitantes en la utilizacin de los factores de produccin.

13. Tiene limitaciones en su capacidad para premiar los aciertos y los xitos o penalizar
los errores y los fracasos.

14. Motiva al personal por medio del estatus, la identificacin en el servicio pblico o la
proximidad con el poder poltico.

Para Olas (2001) el manejo de los asuntos pblicos, entendido como la produccin o
elaboracin de bienes y servicios pblicos a partir de decisiones polticas, es
relativamente reciente (p. 3). Esta reforma ha originado que en todo el mundo exista una
creciente preocupacin sobre mejorar la calidad de los servicios pblicos con el objeto de
satisfacer las necesidades concretas de los ciudadanos de forma rpida, sencilla y a costo
reducido (que expresen mejor los costos), dando el mximo de valor aadido a los
usuarios del servicio (Olas, 2001); siendo ste el objetivo principal de la investigacin,
proponer tcnicas de administracin de recursos financieros (administracin del Capital de
9

Trabajo) en una institucin pblica del sector salud que contribuyan a mejorar la
percepcin de la calidad del servicio al ciudadano.
1.1.1 La Administracin Pblica del Sector Salud en Mxico

A partir de los aos cuarenta se inicia una etapa en la vida econmica del pas,
caracterizada por el acelerado proceso de industrializacin y urbanizacin. En esta etapa
se transforma el Mxico preponderantemente rural en un pas ms urbano, con
importantes polos de desarrollo econmico y con asentamientos humanos de los ms
importantes en el mundo
3
. Incrementando la necesidad del gobierno de incorporar los
programas de salud a las polticas generales de orden social.
La salud es el sustento para el pleno desarrollo de las capacidades para el trabajo, la
educacin y la cultura, por ello es un elemento imprescindible del bienestar social, siendo
un factor insustituible para el desarrollo de los pueblos. Entendida de esta manera, la
salud constituye un derecho esencial de todos (Malagn, Galn & Pontn, 2002).
En nuestro pas, se establece en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos en su artculo 4, prrafo tercero, el derecho a la proteccin de la salud a
travs del establecimiento de servicios hospitalarios eficientes que respondan a las
necesidades de los habitantes del pas. Sin embargo, los servicios de salud prestados por
las entidades federativas, como los que presta la federacin a travs del Seguro Popular y
otras instituciones, no son suficientes por s solos.
4
Para esto se requiere integrar el
esfuerzo de ambas partes en uno slo que permita que los servicios de salud sean
integrales, suficientes y de calidad; y que los aspectos tcnicos se conserven en una
instancia normativa de la poltica nacional de salud.

En este propsito el orden de gobierno que podra prestar los servicios en las condiciones
mencionadas, sin duda sera el que est ms cercano a la gente, es decir, los estados e
incluso los municipios; sin embargo, la parte normativa sera necesario que se conserve
en la autoridad central como sucede hasta hoy en da.

3
http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nom/compi/a250996.html
4
http://www.indetec.gob.mx/News/files/Ley%20Federalizacin%20Salud%203-04-08.pdf
10

El origen es porque el 20 de agosto de 1996, con el aval del Ejecutivo Federal y de todos
los ejecutivos locales del pas, se firm el Acuerdo Nacional para la Descentralizacin de
los Servicios de Salud, el cual opera desde entonces y hasta la fecha; y, en cuyos
principios fundamentales destaca que los estados de la Federacin se obligan a asumir
las responsabilidades que la Ley General de Salud les ha asignado. Se obligan a manejar
y operar directamente los servicios de salud, en el mbito de su competencia; y, deben
manejar y operar directamente los recursos financieros con la posibilidad de distribuirlos
de forma acorde con las necesidades de los servicios y con las prioridades locales.

Finalmente el acuerdo seala que la descentralizacin no implicara en medida alguna, la
desaparicin de objetivos y estrategias nacionales en materia de salud, pero s una nueva
forma de relacin entre las autoridades federales, estatales y municipales, para el
establecimiento de las metas y la consecucin de los objetivos.
5

Para Barqun (2003, citado por Lavn, 2008), el fortalecimiento de los sistemas locales de
salud (SILOS) establecidos para servir a una poblacin determinada en una regin
especfica, representan la respuesta del sector salud al proceso de democratizacin y
descentralizacin.
La descentralizacin es en esencia un proceso poltico que implica un cambio en el uso y
distribucin del poder, ya sea dentro de un sector o en la sociedad como un todo.
Requiere una decisin poltica firme para transferir recursos financieros, humanos,
tecnolgicos u otros, de igual forma, puede considerarse una manera de identificar mejor
las necesidades locales y responder en forma ms adecuada a ellas, y es tambin una
forma de mejorar la gestin de los recursos (Barqun, 2003).
La descentralizacin se considera elemento vitalizador del desarrollo de los sistemas
locales de salud (Barqun, 2003, p. 24), que debern ponerse en prctica en coherencia
con la organizacin poltica y administrativa del pas creando la necesidad de analizar las
posibilidades e identificar los factores restrictivos y facilitadores que favorecen o inhiben la
operatividad de los procesos administrativos. De igual manera Barqun (2003, p. 24)
considera que:

5

11

La descentralizacin, como hecho social, es un proceso esencialmente
poltico que tiene expresiones jurdico-administrativas y que es alimentado
por procesos econmicos, culturales, histricos y geogrficos; es una
propuesta de cambio en el uso y la distribucin de poder en el sector y en la
sociedad. Para que el proceso se cumpla se necesitan ciertos requisitos,
como:
Firme decisin poltica para llevar adelante el proceso con eficacia.
Transferencia del poder poltico necesario desde el nivel central, no solo mediante
disposiciones legales o administrativas, sino transfiriendo efectivamente los
recursos financieros, econmicos, humanos y tecnolgicos necesarios.
Desarrollo del poder poltico local, dado en parte por el manejo directo de los
recursos, sobre todo financieros y econmicos.
Desarrollo de la capacidad de gestin en la prestacin de servicios, lo que significa
capacidad tcnica en la coordinacin de recursos y en la definicin, ejecucin y
evaluacin de las actividades de salud.
1.1.2 Administracin Pblica Hospitalaria

La necesidad de los individuos de garantizar su salud, y en general, la necesidad de los
pases de contar con individuos sanos que figuran como factor determinante de un
desarrollo progresivo, obligan al hospital a trabajar dentro del contexto de la calidad y el
uso eficiente de los recursos, con el objetivo de brindar un servicio confiable y capaz de
responder a las crecientes expectativas de la poblacin.

La Organizacin Mundial de la Salud (citado en Malagn, et al., 2002, p. 21), define el
hospital como:

Una parte integrante de la organizacin mdica social, cuya funcin es la de
proporcionar a la poblacin atencin mdica completa, tanto preventiva
como curativa. El hospital es tambin un centro para la preparacin y
adiestramiento del personal que trabaja en salud y adems un campo de
investigacin biosocial.

Es necesario mencionar que el hospital de hoy es el resultado de una necesidad
investigada y comprobada que requiere de una estructura fsica funcional,
estratgicamente localizada, fruto de una cuidadosa planeacin. Para Malagn (et al.,
2002), el hablar de organizacin estructural se est apuntando al objetivo institucional, es
decir, se estn incluyendo todos los recursos (p. 27):
12

Fsicos: edificio, dotacin, materiales.
Humanos: administrativos, tcnico-cientficos, docentes.
Econmicos: presupuesto, gastos imprevistos, hacia la meta de una prestacin de
servicios al paciente, bajo el rigor de una estricta calidad.

Sin embargo, la organizacin estructural del hospital, es ms compleja, en proporcin con
la cobertura de servicios que va a prestar. Barqun (2003, p. 34) menciona que con el fin
de racionalizar la atencin mdica y proporcionar el volumen y la calidad de las
actividades que exija la problemtica de los usuarios, se ha diseado la estrategia
llamada niveles de complejidad de la atencin a la salud.

La figura 1.1.2.1 presenta los niveles de atencin que tradicionalmente se establecen de
acuerdo a los diversos grados de complejidad, los recursos disponibles y las polticas en
salud de cada regin o pas.

Existen distintos hospitales, de acuerdo con diferentes clasificaciones: de primero,
segundo, tercero y hasta cuarto nivel, pblicos o privados, generales o de especialidades.
Figura 1.1.2.1: Niveles de atencin a la salud
Fuente: Elaboracin propia con base en Barqun (2003). Direccin de Hospitales. Editorial McGraw
Hill.

Preserva y conserva la salud de la poblacin cuya
resolucin es factible mediante recursos simples
Restaura la salud, con atencin a daos pocos
frecuentes y de mediana complejidad
Restaura la salud a usuarios que presentan
padecimientos de alta complejidad diagnstica.
Atiende el ms alto nivel de complejidad de patologas,
como trasplantes e intervenciones, que demandan el
concurso de varias especialidades
PRIMER NIVEL
SEGUNDO NIVEL
4 NIVEL
TERCER NIVEL
13

Sin embargo, para Navarro & Navarro (2008, p. 55), el manejo administrativo de los
hospitales:

Debe estar enfocado siempre a la solucin de actividades fundamentales,
como la oportunidad del suministro de recursos materiales, la presencia del
recurso humano adecuado en el momento oportuno, la recuperacin del
recursos financiero de manera clara y efectiva, justa y equilibrada.

La clasificacin de niveles de atencin mdica expuesta anteriormente, ser el
marco de referencia para categorizar a la unidad de anlisis del presente estudio
dentro del sector pblico hospitalario, que es el Hospital Infantil de Tamaulipas.

1.1.3 Gestin Financiera en Instituciones de Salud

Para Barqun (2003, citado por Lavn, 2008), el financiamiento en los sistemas de salud es
el principal elemento por analizar cuando se trata de mejorar determinada poltica
sectorial. Esto es as porque ste contribuye a subsanar las verdaderas prioridades
vigentes en cierto momento.

Como en cualquier empresa, en las instituciones de salud, la gestin financiera permite o
impide cambios necesarios para una mejor calidad del servicio. Por esta razn es
importante detenerse a reflexionar acerca de este tema, pues sin una adecuada
comprensin del mismo no ser fcil desarrollar propuestas que contribuyan a mejorar
ste sector.

En primer lugar, conviene analizar las cuatro fuentes de recursos financieros que Barqun
(2003, p. 93) propone del sector salud: el tesoro general (o las rentas generales), la
seguridad social, el sector privado y el sector externo.

El tesoro nacional ha sido la principal fuente del subsector pblico de salud. Se constituye
en particular a partir de tributos que en general no guardan relacin con el destino del
recurso, y que constituyen el recurso del Estado. Estos recursos se asignan a los
sectores, entre ellos salud, en funcin de negociaciones y acuerdos (Barqun, 2003).

Segn Barqun (2003, p. 94) la base de clculo para los recursos financieros de la
seguridad social est constituida por los salarios de los trabajadores. Sobre esta base se
14

efectan aportes de acuerdo a proporciones y porcentajes, que varan de un pas a otro,
tanto por parte de los trabajadores como de las empresas. En general, la seguridad
adopta la forma de un seguro, en donde quien aporta tiene derecho a ser cubierto ante
una serie ms o menos amplia de riesgos.

El sector privado recibe recursos del Estado a travs de la seguridad social, y las
personas, que aportan a travs de una gran diversidad de modalidades; la forma ms
tradicional es el pago por servicios privados, en el que el usuario recibe el servicio y
retribuye a quien se lo brinda conforme a una tarifa que en forma implcita o explcita ha
consentido en pagar (Barqun, 2003). Otra forma de uso cada vez ms extendida la
constituye el denominado prepago, en el cual el usuario, mediante una especie de seguro,
contribuye con una suma peridica para sufragar en todo o en parte un eventual uso de
servicios de salud.

Otro factor muy importante en el financiamiento del sector salud, sobre todo en lo que se
refiere a participacin gubernamental, se relaciona de manera directa con la carga fiscal.
Barqun (2003), menciona que casi en todos los pases latinoamericanos se identifica una
carga fiscal relativamente baja; esto ocasiona que la mayor parte de estos pases tenga
pocas posibilidades de movilizar recursos reales suficientes para hacer frente a las
necesidades financieras del sector salud. La carga fiscal, determina la posibilidad del
sector pblico de movilizar recursos econmicos hacia ciertas metas. Por tanto, Barqun
(2003, p. 98) contempla la necesidad de fijar una adecuada poltica fiscal si se quiere
disponer de ms recursos para resolver los problemas del sector salud en la mayor parte
de Latinoamrica.
1.1.3.1 Impacto de los recursos financieros en la operatividad de los sistemas de
atencin mdica

Como se ha mencionado, los sistemas de atencin mdica pueden definitivamente ser
influidos por los recursos financieros que se les asigna, que para Barqun (2003, p. 118)
se traducen no slo en cambios en la estructura de la produccin de servicios, sino
tambin en la calidad y costo de los mismos.

Al respecto se enfatiza en base a Navarro, et al. (2008, p. 81) que despus de la
evaluacin clnica, la evaluacin econmica es el estudio ms utilizado para disear
15

tratamientos, servicios, polticas, reformas, proyectos, intervenciones y organizaciones de
salud. No existe ninguna duda acerca de que todas las acciones mdicas que se realizan
dentro de las instituciones de salud tienen un costo, este puede ser alto o bajo, pero ante
lo limitado de los recursos, el uso de stos debe optimizarse.

El aumento continuo de la demanda de servicios y la falta de recursos econmicos de los
sistemas de salud ha originado que exista una gran preocupacin por el incremento
constante de los costos en los servicios de salud (Navarro, et al., 2008). Lo que hace
necesario que estas instituciones ejecuten una gran cantidad de gastos que se respaldan
en los ingresos de dinero tanto de origen gubernamental como privado que les permita
cumplir con los programas de salud. Esto se lleva a cabo a travs de un presupuesto de
ingresos y de gastos que luego de aprobado, permite continuar con las gestiones para
obtener ingresos y controlar los costos y gastos (Malagn, et al., 2002).
1.1.3.2 Presupuesto

De acuerdo con Barqun (2003, p. 737) el presupuesto de un hospital es:
El instrumento administrativo que permite conocer los recursos econmicos
que dispone la institucin para satisfacer sus necesidades, y que a medida
que se va ejerciendo en el transcurso de un lapso dado se va gastando de
acuerdo con un plan antes establecido.

Por lo tanto, el presupuesto, debe llenar dos requisitos fundamentales:
1. La determinacin en forma clara de los recursos econmicos necesarios para
satisfacer las necesidades en un periodo dado.
2. La forma en que se ha de disponer de esos fondos en forma gradual para afrontar
los compromisos econmicos de acuerdo con el plan de inversin ya establecido.

En este orden de ideas, Malagn (et al, 2002, p. 435) divide el presupuesto hospitalario en
dos grandes grupos: ingresos y gastos.

Los ingresos se subdividen segn su origen con el fin de definir las gestiones para
obtenerlos, segn sean provenientes del gobierno, donaciones particulares, fundaciones o
producto de la venta de los servicios que se prestan; y los gastos se dividen normalmente
en servicios personales, gastos generales, gastos para la venta de servicios,
transferencias y gastos de inversin (Malagn, et al, 2002).
16

Como se puede observar, hablar del tema de los recursos financieros es un factor critico
para las organizaciones, y ms para las instituciones del sector pblico como son los
hospitales, de all la importancia de promover medidas o estrategias que contribuyan a la
aplicacin eficiente de estos recursos en beneficio de la poblacin o mas bien dicho de los
usuarios de los servicios de salud, puesto que en manera directa e indirecta influyen en la
percepcin de la calidad, variable que se estima clave para evaluar el desempeo
hospitalario.
1.2 Concepto de Calidad y generalidades

Tomando como base la informacin expuesta en la primera parte del marco terico,
referente a la necesidad de la administracin pblica de gestionar con calidad y eficiencia,
constituyendo la nica forma de satisfacer necesidades sociales, se realiza una
descripcin de la teora de la calidad, al ser sta parte fundamental de mejores servicios
para la poblacin.

El diccionario de la Real Academia Espaola (citado en Varo, 1994, p. 7) define el
concepto de calidad como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa
que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie.

Sin embargo, a lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios, al
igual que las metodologas para lograrla. Ejemplo de ello es el siglo XX, que sirvi como
escenario para que un conjunto importante de conocimientos, con el objetivo de lograr la
calidad superior surgieran. Durante este siglo, varios expertos en el campo de la calidad,
aportaron conceptos y enseanzas que han permitido sentar las bases sobre las que se
pretende mejorar su nivel. Para Gryna, Chua, & Defeo (2000), cinco nombres merecen
mencin particular: William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum,
Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.

A manera de introduccin al tema, se presenta la tabla 1.2.1 en donde se muestra la
definicin, filosofa y metodologa de cada uno de estas autoridades de la calidad.

17

Tabla 1.2.1:
Definiciones, filosofas y metodologas de los principales expertos de la calidad.
Experto Definicin Filosofa Metodologa
W. Edwards
Deming
Cualquier cosa que el
cliente necesite y quiera.
Sobrepasar las
necesidades y
expectativas del cliente.
Ciclo de Deming:
planear, hacer,
verificar, actuar.
Mejora continua.
Control estadstico de los procesos.
Catorce puntos para construir una
cultura de calidad.
Joseph M.
Juran
Adecuacin al uso.
Apto para usarse.
Triloga de la calidad:
planeacin, control y
mejora de la calidad.
Autocontrol.
Secuencia universal de mejoramiento.
Espiral de la calidad.
Kaoru
Ishikawa
Satisfacer los requisitos
de economa, utilidad y
oportunidad de los
consumidores.
Calidad antes que
utilidades a corto plazo.
Respeto a la
humanidad.
La calidad empieza y
termina con la
educacin.
Control de calidad en toda la empresa.
Crculos de calidad.
Herramientas de calidad: grfica de
Pareto, diagrama de causa-efecto,
estratificacin, hoja de verificacin,
histograma, diagrama de dispersin.
Armand V.
Feigenbaum.
Ingeniera, fabricacin y
mantenimiento a travs
de los cuales el producto
o servicio satisfar las
expectativas del cliente.
Control total de calidad.
Costos.
Definir las caractersticas de la calidad
que son importantes.
Establecer estndares.
Planear mejoras en los estndares.
Establecer controles eficaces sobre los
factores que afectan la calidad del
producto.
Phillips B.
Crosby
Cumplir con los
requisitos.
Cero defectos desde la
primera vez.
Cambios a travs de las seis C:
compresin, compromiso,
competencia, comunicacin,
correccin, continuidad.
Fuente: Navarro y Navarro.(2008).Hacia una nueva administracin de Hospitales. Trillas, pg. 165.

Para Duque (2005) en el concepto puro de calidad se encuentran dos tendencias: la
calidad objetiva y la calidad subjetiva. La calidad objetiva se enfoca en la perspectiva del
productor y la calidad subjetiva en la del consumidor (p. 70).

Vzquez (et al., 1996, citado en Duque, 2005, p.70) considera que la calidad objetiva es
una visin interna de la calidad, pues es vista desde un enfoque de produccin. De igual
forma este mismo autor se refiere a la calidad subjetiva como una visin externa, ya que
18

dicha calidad se obtiene a travs de la determinacin y cumplimiento de las necesidades,
deseos y expectativas de los clientes.

El cambio en la visin objetiva de la calidad del servicio se origin dada la activa
interaccin entre el comprador y el proveedor, introduciendo el concepto de calidad del
servicio percibida, que implica el juicio subjetivo del cliente sobre el servicio que recibe
(Losada & Rodrguez, 2007).

De acuerdo con este razonamiento, la evaluacin de la calidad del servicio en salud debe
realizarse aun a partir de criterios subjetivos, los cuales posteriormente se pueden usar y
trasladar a parmetros objetivos de desempeo.

1.2.1 La calidad del servicio en la atencin mdica

La definicin de buena calidad de los servicios de salud es difcil y ha sido objeto de
muchos estudios (Jimnez, 2004). La dificultad estriba en que la calidad es un atributo del
que cada persona tiene su propia concepcin pues depende directamente de intereses,
costumbres, nivel educacional, entre otros factores.

Varo (1994, p. 15) define el concepto de calidad, aplicado a la atencin mdica, como la
capacidad que, con distinto grado, puede tener una organizacin o un acto concreto de
asistencia sanitaria para satisfacer las necesidades de los consumidores de servicios de
salud.

Para Kerr & Trantown (1969, citado en Losada y Rodrguez, 2007, p. 239) los servicios de
salud son los prestados por el personal de salud de hospitales, consultorios y clnicas, con
el propsito de conservar o restablecer la salud.

Histricamente, el establecimiento de normas para la evaluacin de la calidad de la
atencin mdica ha sido responsabilidad del personal mdico, pero en la actualidad la
perspectiva del paciente aparece como un indicador significativo de la calidad del servicio
en el rea de la salud, y puede representar la perspectiva ms importante (Losada &
Rodrgez, 2007, p. 249).

19

La conceptualizacin y medicin de la calidad del servicio en salud se ha abordado desde,
por lo menos, dos enfoques: el primero nace con los trabajos de Donabedian (1980 y
1988), quien define la calidad en servicios de salud como la habilidad de alcanzar
objetivos deseables haciendo uso de medios legtimos. Esta definicin tiene una
perspectiva tcnica, y en ella los objetivos deseables se refieren a un apropiado estado de
salud, y relega a un plano inferior las perspectivas de los pacientes en cuanto al servicio
que se les presta.

El segundo enfoque sostiene que la percepcin de un paciente sobre la prestacin del
servicio determina, su nivel de calidad. Para Losada & Rodrguez (2007, p. 242) esta
definicin es consecuente con la literatura sobre la calidad del servicio y vincula una visin
personal y subjetiva de ellos.

En este sentido, la calidad en los servicios de salud puede dividirse en dos dimensiones:
la tcnica y la funcional (Donabedian, 1980). La calidad tcnica se refiere a la exactitud
del diagnstico mdico y el ajuste de las especificaciones profesionales de los
procedimientos aplicados. La calidad funcional se relaciona con la manera en la cual el
servicio es prestado al usuario (Losada & Rodrguez, 2007, p. 243). En este orden de
ideas, una atencin de calidad deber concluir invariablemente con la satisfaccin de los
usuarios (pacientes y familiares) y con la calidad de los servicios recibidos (Aguirre, 2008).

Por tal motivo, en los ltimos aos, los pases han tenido importantes transformaciones en
la organizacin de su Sistema Nacional de Salud, que han involucrado la calidad de la
atencin como uno de los pilares fundamentales de la prestacin de los servicios de salud
(Malagn, et al., 2002).

La tendencia actual es la de considerar la calidad de la atencin como una propiedad
compleja, que puede ser sometida a un anlisis y a una evaluacin aceptable, que lejos
de ser perfecta, sea suficiente para los propsitos prcticos de generar informacin que
permita la toma de decisiones, dirigidas a proporcionar una atencin de buena calidad
para los usuarios de los sistemas de seguridad social en salud (Malagn, et al., 2002, p.
561)

20

Para Ramrez, Najera & Nigenda (1998) evaluar la calidad de la atencin desde la
perspectiva del usuario es cada vez ms comn. A partir de ello, es posible (p. 2):

Obtener del entrevistado un conjunto de conceptos y actitudes asociados en
relacin con la atencin recibida, con los cuales se adquiere informacin
que beneficia a la organizacin otorgante de los servicios de salud, a los
prestadores directos y a los usuarios mismos en sus necesidades y
expectativas.

1.2.2 SERVQUAL

El desarrollo de la escala SERVQUAL, por parte de Parasuraman (et al., 1988, citado en
Losada & Rodrguez, 2007, p. 250) es una de las mayores contribuciones a la medicin
de la calidad funcional para un amplio rango de servicios, entre los cuales se encuentra la
salud.

SERVQUAL es un instrumento o herramienta, en forma de cuestionario, elaborado por
Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propsito es evaluar la calidad del servicio ofrecida
por una organizacin, es decir, que el SERVQUAL puede ser usado para medir la calidad
del servicio en una amplia variedad de empresas, ya que permite flexibilidad suficiente
para adaptarse a cada caso particular. La clave de esto radica en ajustar el cuestionario a
las caractersticas especficas de cada servicio en cuestin, de modo que los resultados
puedan identificarse directamente con la calidad de la empresa
6
.

Zeithaml (1988) define la calidad como la superioridad o excelencia; por extensin, la
calidad percibida se puede entender como el juicio de un consumidor acerca de la
excelencia total o superioridad de un producto o servicio.

Oliver (1980, citado en Losada & Rodrguez, 2007, p. 241) define el concepto de
expectativas como pensamientos que crean en el consumidor un marco de referencia a
partir del cual hace juicios comparativos entre lo esperado y lo percibido. Las
percepciones son definidas como creencias (o ideas) del cliente con respecto al servicio
recibido o experimentado y surgen de elementos como la operacin total del servicio, la

6
http://pcadillo.wikispaces.com/SERVQUAL?f=print

21

apariencia del proveedor o aspectos diversos relacionados con ste (Losada & Rodrguez,
2007).

Los datos para el SERVQUAL se recogen va encuestas a una muestra de clientes. En
estas encuestas, los clientes responden a una serie de preguntas basadas en un nmero
de dimensiones dominantes del servicio, las cuales han sido identificadas por Zeithaml,
Parasuraman y Berry. Estas dimensiones son (Zeithaml, et al, 1993):

Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y
materiales de comunicacin.
Fiabilidad: habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
Capacidad de respuesta: disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un
servicio rpido.
Profesionalidad: posesin de las destrezas requeridas y conocimiento de la
ejecucin del servicio.
Cortesa: atencin, consideracin, respeto y amabilidad del personal de contacto.
Credibilidad: veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee.
Seguridad: inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
Accesibilidad: accesible y fcil de contactar.
Comunicacin: mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que
puedan entender, as como escucharles.
Comprensin del cliente: hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus
necesidades.
Identificar las deficiencias en la calificacin de una o ms de las dimensiones propuestas
por el modelo, comparando los resultados de las expectativas o deseos del consumidor
frente a un proveedor y sus percepciones con respecto al servicio percibido, permite
identificar problemas ocultos que interfieren en la prestacin de una mejor calidad en el
servicio.
22

En la figura 1.2.2 se muestra el modelo de evaluacin del cliente sobre la calidad del
servicio en que se basa la metodologa SERVQUAL.

Como se ha estado mencionado, en este modelo se establece que el cliente espera un
servicio (expectativa) que supone recibir; consciente o inconscientemente evala ciertas
caractersticas (dimensiones del servicio) durante la prestacin del mismo, lo que le
permite tener impresiones al respecto (percepcin) y emite un juicio una vez terminado
ste. El SERVQUAL es definido por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) como un
instrumento resumido de escala mltiple, que las empresas pueden utilizar para
Elementos
Tangibles
C
r
i
t
e
r
i
o
s

s
o
b
r
e

l
a

c
a
l
i
d
a
d

d
e
l

s
e
r
v
i
c
i
o

Servicio
esperado
Calidad percibida
en el servicio
Servicio
percibido
Comprensin
del cliente
Fiabilidad
Capacidad de
Respuesta
Profesionalidad
Cortesa
Credibilidad
Seguridad
Accesibilidad
Comunicacin
Figura 1.2.2: Evaluacin del cliente sobre la calidad del servicio
Fuente: Zeithalm; Parasuraman y Berry (1993). Calidad Total en la Gestin de Servicios.
Editorial Daz de Santos, pg. 26.

23

comprender mejor las expectativas y percepciones que tiene los clientes respecto a un
servicio (p. 205).

Al respecto se enfatiza que en la actualidad la perspectiva del paciente aparece como un
indicador significativo de la calidad del servicio en el rea de la salud, y puede
representar la perspectiva ms importante (Losada, 2007, p. 249), por tal motivo el
SERVQUAL constituye un instrumento de gran importancia para medir la percepcin de la
calidad de los usuarios.

En este sentido, desde el punto de vista de los gestores o administradores de la atencin
mdica, la calidad con que se brinda un servicio de salud no puede separarse de una
correcta administracin de los recursos financieros disponibles, puesto que si no se tienen
en cuenta, el alcance de los servicios ser menor que el supuestamente posible (Jimnez,
2004).

Por lo tanto, el presente trabajo se enfoca en analizar la percepcin que tienen los
usuarios de los servicios del Hospital Infantil de Tamaulipas respecto a la calidad de la
atencin recibida; as mismo, se identificarn las estrategias de administracin de sus
recursos financieros (Capital de Trabajo) que contribuyan a mejorar la percepcin en la
calidad del servicio.
1.3 Normatividad Contable

Al considerar que una correcta administracin de recursos, influye en brindar una mejor
calidad en los servicios (Jimnez, 2004), se presenta la necesidad de realizar un anlisis
a los estados financieros de la Unidad Hospitalaria, objeto de estudio.

Por tal motivo, se realiza una descripcin de la Normatividad Contable vigente en Mxico,
en la cual se presentar en trminos generales los lineamientos que rigen la elaboracin
de la informacin financiera.

Para tal efecto, se considera necesario definir el concepto que el Consejo Mexicano para
la Investigacin y desarrollo de Normas de Informacin Financiera (2009, p. NIF A-1-8) da
al trmino informacin financiera:
24

es informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias y
descriptiva, que muestra la posicin y desempeo financiero de una entidad,
y cuyo objetivo esencial es el de ser til al usuario general en la toma de sus
decisiones econmicas. Su manifestacin fundamental son los estados
financieros. Se enfoca esencialmente a proveer informacin que permita
evaluar el desenvolvimiento de la entidad

Desde sus inicios, la normatividad contable ha tratado de encontrar un adecuado soporte
terico para sustentar la prctica contable y para guiar conceptualmente la emisin de
normas particulares, desechando con ello planteamientos apoyados en la experiencia,
uso o costumbre (NIF, 2009). El Consejo Mexicano para la Investigacin y desarrollo de
Normas de Informacin Financiera (CINIF) ha establecido alcanzar este objetivo a travs
de la revisin de los conceptos tericos contenidos en el marco conceptual (MC)
mexicano para adecuarlo al entorno actual en que se rige la normatividad a nivel
internacional, con el fin de alcanzar la convergencia internacional (NIF, 2009).

Como primer fase, el CINIF estableci un soporte terico integrado por conceptos bsicos
estructurados en forma lgica y deductiva que tiene como objetivo esencial dotar de
sustento racional a las Normas Informacin Financiera (NIF), las cuales sirven de (NIF,
2009, p. NIF A-1-3):

marco regulador para la emisin de los estados financieros, haciendo ms
eficiente el proceso de elaboracin y presentacin de la informacin
financiera de las entidades econmicas, evitando o reduciendo, en lo
posible, las discrepancias de criterio que puedan resultar en diferencias
sustanciales en los datos que muestran los estados financieros

Permitiendo de esta manera estructurar la teora contable y establecer los lmites y
condiciones de operacin de su sistema de informacin, estableciendo como principal
objetivo desarrollar, en beneficio de la sociedad, normas de informacin financieras
transparentes, objetivas y confiables, relacionadas con el desempeo de las entidades
econmicas
7
.

Por tal motivo, el CINIF crea y establece una regulacin formal del sistema del registro de
las operaciones de las entidades, definiendo los postulados bsicos sobre los cuales debe
operar dicho sistema.

7
http://www.cinif.org.mx
25

Los postulados son fundamentos que rigen el ambiente en el que debe operar el sistema
de informacin contable (NIF, 2009, p. NIF A-1-11) y (NIF, 2009, p. NIF A-2-8):

a) Surgen como generalizaciones o abstracciones del entorno econmico en el que
se desenvuelve el sistema de informacin contable;

b) Se derivan de la experiencia, de las formas de pensamiento y polticas o criterios
impuestos por la prctica de los negocios, en un sentido amplio;

c) Se aplican en congruencia con los objetivos de la informacin financiera y sus
caractersticas cualitativas.

En este sentido, los postulados bsicos vinculan al sistema de informacin contable con el
entorno en el que ste opera, permitiendo al emisor de la normatividad contable, al
preparador y al usuario de la informacin, una mejor comprensin del ambiente en el que
se desenvuelve la prctica contable.

La tabla 1.4.1 presenta los ocho postulados bsicos establecidos por las NIF (2009) en la
serie A de las Normas de Informacin Financiera.

Postulado Definicin
Sustancia
econmica
La sustancia econmica debe prevalecer en la delimitacin y operacin del
sistema de informacin contable, as como en el reconocimiento contable de
las transacciones, transformaciones internas y otros eventos, que afectan
econmicamente a una entidad.

Entidad
Econmica
La entidad econmica es aquella unidad identificable que realiza actividades
econmicas, constituidas por combinaciones de recursos humanos,
materiales y financieros, conducidos y administrados por un nico centro de
control que toma decisiones encaminadas al cumplimiento de los fines
especficos para los que fue creada; la personalidad de la entidad econmica
es independiente de la de sus accionistas, propietarios o patrocinadores.

Negocio en
Marcha
La entidad econmica se presume en existencia permanente, dentro de un
horizonte de tiempo ilimitado, salvo prueba de lo contrario, por lo que las cifras
en el sistema de informacin contable, representan valores sistemticamente
obtenidos, con base en las NIF. En tanto prevalezcan dichas condiciones, no
deben determinarse valores estimados provenientes de la disposicin o
liquidacin del conjunto de los activos netos de la entidad.

Devengacin
contable
Los efectos derivados de las transacciones que lleva a cabo una entidad
econmica con otras entidades, de las transformaciones internas y de otros
eventos, que la han afectado econmicamente, deben reconocerse
26

contablemente en su totalidad, en el momento en el que ocurren,
independientemente de la fecha en que se consideren realizados para fines
contables.

Asociacin de
costos y gastos
con ingresos
Los costos y gastos de una entidad deben identificarse con el ingreso que
generen en el mismo periodo, independientemente de la fecha en que se
realicen.

Valuacin
Los efectos financieros derivados de las transacciones, transformaciones
internas y otros eventos, que afectan econmicamente a la entidad, deben
cuantificarse en trminos monetarios, atendiendo a los atributos del elemento
a ser valuado, con el fin de captar el valor econmico ms objetivo de los
activos netos

Dualidad
econmica
La estructura financiera de una entidad econmica est constituida por los
recursos de los que dispone para la consecucin de sus fines y por las
fuentes para obtener dichos recursos, ya sean propias o ajenas.

Consistencia
Ante la existencia de operaciones similares en una entidad, debe
corresponder un mismo tratamiento contable, el cual debe permanecer a
travs del tiempo, en tanto no cambie la esencia econmica de las
operaciones.

Tabla 1.4.1: Postulados bsicos de la informacin financiera
Fuente: Elaboracin propia con base en las Normas de Informacin Financiera (2009)

Los postulados bsicos dan pauta para explicar en qu momento y cmo deben
reconocerse los efectos derivados de las transacciones, transformaciones internas y otros
eventos, que afectan econmicamente a una entidad (NIF, 2009). Aplicados en conjunto
con los objetivos de los estados financieros sealados en la NIF A-3 y los requisitos de
calidad establecidos por la NIF A-4, Caractersticas cualitativas de los estados financieros,
y con las normas restantes que comprenden la serie NIF A, los postulados contribuyen a
la generacin de informacin financiera til para la toma de decisiones.

Una vez descrita la normatividad contable bajo la cual se elaboran los estados financieros
de entidades tanto lucrativas, como sin nimo de lucro, se desarrolla la teora del Capital
de Trabajo, en la cual se enfocar el anlisis financiero realizado en la presente
investigacin, por considerar que ste tiene una participacin de vital importancia en la
supervivencia y desarrollo de cualquier entidad econmica.
27

1.4 Teora del Capital de Trabajo

El trmino de Capital de Trabajo se origin con el legendario mercader estadounidense,
quien sola cargar su carro con numerosos bienes y recorrer una ruta para venderlos.
Dicha mercanca reciba el nombre de capital de trabajo porque era lo que realmente se
venda, o lo que rotaba por el camino para producir utilidades. Por lo tanto, el carro y el
caballo eran financiados con capital de trabajo, el mercader solicitaba en prstamo los
fondos necesarios para comprar la mercanca, estos prstamos se conocan como
prestamos de capital de trabajo y tenan que ser reembolsados despus de cada viaje
para demostrar al banco que el crdito era slido. Si el mercader era capaz de reembolsar
el prstamo, el banco le extenda otro, entonces se deca que los bancos que utilizaban
este procedimiento empleaban polticas bancarias seguras (Besley & Brigham, 2001).

En la actualidad, la administracin financiera a corto plazo, tambin denominada
administracin del capital de trabajo, es la encargada de administrar los activos y los
pasivos circulantes en todos los tipos de empresas, indistintamente de que sean pblicas
o privadas. La importancia de sta, radica en el hecho de que el valor de una empresa no
puede maximizarse en el largo plazo a menos de que sobreviva en el corto. De hecho
para Besley & Brigham (2001) la razn principal por la cual fracasan las empresas es
porque no pueden satisfacer sus necesidades de capital de trabajo (p. 597).

Una vez descrita la importancia que la calidad de los servicios de salud ha adquirido en
los ltimos aos y la cual ser analizada desde la perspectiva de la satisfaccin en los
usuarios (apartado 1.2.1); la presente investigacin adopta su segundo enfoque a
analizar, el cual se relaciona con la administracin del capital de trabajo, dado que una
administracin slida del mismo, es el requisito para la supervivencia de cualquier
empresa.

Por tal motivo, resulta conveniente examinar a detalle el concepto Capital de Trabajo, ya
que es importante sealar que no todos los autores coinciden en su definicin.

Para Moreno & Rivas (2002) el Capital de Trabajo representa el ciclo financiero a corto
plazo de la empresa, que se puede definir como el tiempo promedio que transcurre entre
28

la adquisicin de materiales y servicios, su transformacin, su venta y finalmente su
recuperacin convertida en efectivo.

Segn Perdomo (2002) el concepto de Capital de Trabajo es la diferencia que existe entre
el activo y el pasivo circulante:

CT = AC PC

Donde Capital de Trabajo es igual al activo circulante menos el pasivo circulante, o bien
parte del activo circulante que se financia con prstamos a largo plazo (p. 17).

Gitman (2007, p. 491) considera que el capital de trabajo neto se define como la
diferencia entre los activos corrientes de la empresa y sus pasivos corrientes. Cuando los
activos corrientes exceden a los pasivos corrientes, la empresa tiene un capital de trabajo
neto positivo. Cuando los activos corrientes son menores que los pasivos corrientes, la
empresa tiene un capital de trabajo neto negativo.

Sin embargo, para fines de esta investigacin, se adopta el concepto de Capital de
Trabajo, conforme a la propuesta de Gmez, Banda y Tirado (2004, p. 19), la cual define
al Capital de Trabajo como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante o
a corto plazo.

En este sentido es necesario mencionar que se considera como los principales activos
circulantes, al efectivo, inversiones en valores negociables a corto plazo, cuentas por
cobrar y a los inventarios; y como los principales pasivos a corto plazo, se incluyen entre
los ms importantes, las cuentas y documentos por pagar y los pasivos acumulados.

Segn Gitman (2007) la administracin financiera a corto plazo se dedica a administrar
cada uno de los activos corrientes y pasivos corrientes de la empresa para lograr un
equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo que contribuya positivamente al valor de la
misma.

Los activos corrientes, denominados comnmente capital de trabajo, representan la parte
de la inversin que circula de una forma a otra en la conduccin ordinaria del negocio.
29

Esta idea abarca la transicin continua del efectivo a los inventarios a cuentas por cobrar
y de nuevo al efectivo (Gitman, 2007).

Los pasivos corrientes representan el financiamiento a corto plazo de la empresa que se
vencen (deben pagarse) en un ao o menos. Estas deudas incluyen generalmente los
montos que se deben a proveedores (cuentas por pagar), empleados y gobiernos (deudas
acumuladas) y bancos (documentos por pagar), entre otros (Gitman, 2007).

De igual forma, Besley & Brigham (2001, p. 597) consideran que la administracin
financiera a corto plazo o administracin del capital de trabajo, se refiere a la
administracin de los activos y los pasivos circulantes.

En este sentido, el proceso administrativo del capital de trabajo se formaliza con el
modelo de ciclo de conversin de efectivo, el cual centra la atencin en el plazo de tiempo
que corre desde que la compaa hace pagos hasta que recibe los flujos de entrada de
efectivo.

1.4.1 Ciclo de conversin de efectivo

Como ya se hizo notar, el concepto de administracin del capital de trabajo tuvo su origen
en el antiguo mercader yanqui, quin solicitaba fondos en prstamo para formar
inventarios, los venda para liquidar los prstamos bancarios y posteriormente repeta el
ciclo una y otra vez (Besley & Brigham, 2001). Esto permite ilustrar el efecto que tal
actividad tiene sobre las cuentas de capital de trabajo de la empresa. El concepto general
ha sido aplicado a operaciones ms complejas, y es de utilidad cuando se analiza la
eficacia del proceso administrativo del capital de trabajo, el cual se formaliza con el
modelo del ciclo de conversin de efectivo.

Besley & Brigham (2001) definen al ciclo de conversin de efectivo como el plazo que
transcurre desde el pago efectuado por la compra de la materia prima necesaria para
manufacturar un producto hasta la cobranza de las cuentas asociadas con la venta de
dicho producto (p. 606). Quedando de la siguiente manera:

30

En donde:

Edad promedio de inventario. Consiste en el plazo promedio de tiempo que se
requiere para convertir los materiales en productos terminados y posteriormente
venderlos. El periodo de conversin de inventarios se calcula dividiendo el
inventario entre el costo de los artculos vendidos por da.

Periodo promedio de cobro. Consiste en el plazo promedio de tiempo que se
requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar de la empresa, es decir,
para cobrar el efectivo que resulta de una venta. El periodo de cobranza de las
cuentas por cobrar tambin se conoce como das de venta pendientes de cobro y
se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre el promedio de ventas a crdito
por da.

Periodo promedio de pago. Tiempo promedio que transcurre desde la compra de
los materiales y mano de obra, y el pago de efectivo de los mismos. Se calcula
dividiendo las cuentas por pagar entre las compras diarias a crdito.

Como se mencion, el ciclo de conversin de efectivo es la cifra neta resultante de la
suma aritmtica de los tres periodos que acaban de definirse, por consiguiente, el ciclo
de conversin del efectivo es igual al tiempo durante el cual una unidad monetaria (peso),
se encuentra invertida en activos circulantes (Besley & Brigham, 2001, p. 608).

Con el objetivo de ejemplificar lo mencionado, se presenta el diagrama 1.4.1, que
muestra las actividades operativas a corto plazo y los flujos de efectivo de una empresa
manufacturera tpica junto con la lnea del flujo de efectivo.

Ciclo de
conversin del
efectivo
Periodo de
conversin de
inventarios
Periodo de
cobranza de las
cuentas por cobrar
Periodo promedio
de las cuentas por
pagar
+ = -
31

Diagrama 1.4.1: Ciclo operativo y ciclo de efectivo.

En este orden de ideas Gitman (2007, p. 537) propone las siguientes estrategias para
administrar el ciclo de conversin del efectivo:

Rotar el inventario tan rpido como sea posible sin desabastos que ocasionen
prdidas de ventas.
Cobrar las cuentas por cobrar tan rpido como sea posible sin perder ventas
debido a tcnicas de cobranza muy agresivas.
Administrar el tiempo de correo, procesamiento y compensacin para reducirlos al
cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores.
Pagar las cuentas por pagar lo ms lento posible sin perjudicar la calificacin de
crdito de la empresa.
Colocacin
de la orden

Venta de productos terminados
Recepcin
de efectivo
Materias primas
compradas
Llegada de la
Materia Prima
Periodo del inventario
Periodo de las
cuentas por cobrar
Tiempo
Periodo de cuentas
por pagar
La empresa recibe
la factura
Pago en
efectivo de la
materia prima
Ciclo operativo
Ciclo de efectivo
Lnea de tiempo del flujo de efectivo y de las
actividades operativas a corto plazo de una empresa
manufacturera tpica.
El ciclo operativo es el periodo que transcurre desde la llegada de las mercancas hasta la
recepcin del efectivo.
El ciclo de efectivo empieza cuando se paga efectivo por los materiales y termina cuando se
recibe efectivo al ser saldadas las cuentas por cobrar.
Diagrama 1.6: Ciclo operativo y ciclo de efectivo.
Fuente: Ross, Westerfiel & Jaffe (2000). Finanzas Corporativas. Ed. McGraw Hill, Mxico, p 826
32

1.4.2 La evaluacin de la Administracin del Capital de Trabajo: las razones
financieras

Malagn (et al., 2000, p. 443, citado en Lavn, 2008) enuncia las relaciones ms usadas
en el medio de la salud, en forma de coeficientes, porcentajes o razones, agrupadas en
categoras segn se orienten hacia el estudio de la posicin financiera (liquidez,
endeudamiento o apalancamiento). Sin embargo, para fines de la presente investigacin,
slo se presentan las razones enfocadas a describir el grado de liquidez de la institucin,
as como las relacionadas con la eficiencia operativa del hospital, por ser los coeficientes
que ms contribuyen a estudiar la administracin del capital de trabajo en cualquier
institucin.

Las razones de liquidez miden la capacidad de endeudamiento a corto plazo en las
organizaciones. En seguida se describen las ms importantes Malagn (et al., 2000, p.
444):

La razn corriente presenta los activos corrientes divididos por los pasivos corrientes o de
corto plazo y es una medida generalmente aceptada para determinar la solvencia a corto
plazo. En este sentido, se observa que los activos corrientes comprenden cajas, bancos,
inversiones a corto plazo, cuentas por cobrar e inventarios y los pasivos corrientes
consisten en cuentas por pagar, documentos por pagar a corto plazo, la parte de las
deudas a largo plazo que se cumplen dentro del periodo contable, impuestos por pagar y
otros gastos acumulados.

La prueba de tesorera, tambin llamada prueba cida o razn de rapidez, toma los
activos monetarios divididos por pasivos a corto plazo. Se calcula deduciendo los
inventarios de los activos corrientes y dividiendo el residuo por los pasivos corrientes.
Sirve para medir la capacidad del hospital para afrontar las deudas de inmediata
exigibilidad. Es una medida de solvencia a corto plazo que no toma en cuenta los
inventarios porque son de menor liquidez y porque en su liquidacin frecuentemente se
presentan algunas prdidas.

Las razones de eficiencia operativa miden la objetividad con que el hospital maneja sus
recursos invertidos en cada tipo de actividad. Una de estas razones es la denominada
33

rotacin de la cartera, la cual se obtiene al dividir el valor de la cartera entre el cociente
resultante del valor de los servicios prestados a crdito y los das del ao.

Es preciso ser cuidadoso al analizar este coeficiente pues su validez puede cambiar con
el incremento de la prestacin de servicios, la poca que se escoja para hacer la
estimacin, los contratos existentes, el clculo de la cartera incobrable y su composicin a
30, 60 y 90 das. De igual forma, es importante advertir que a los ingresos totales deben
restarse las sumas obtenidas por donaciones, contribuciones, subsidios o auxilios e
intereses, para que as slo se tomen en cuenta los ingresos operacionales, es decir, el
valor de los servicios mdicos hospitalarios prestados.

Mediante un clculo similar al utilizado para la razn de rotacin de cartera, se puede
analizar el nivel de existencia de inventarios en almacenes y farmacias en trminos de los
das que supondra agotar las existencias de los mismos, utilizando la razn de rotacin
de inventarios, expresando esta razn conforme al nmero de veces que rotan las
existencias o inventarios.

1.4.2.1 Razn en base en flujo de efectivo

Como se ha mencionado, las razones financieras expuestas, son uno de los sistemas
ms utilizados para realizar el anlisis financiero de entidades, especialmente del sector
empresarial. Por medio de este conjunto de instrumentos se puede lograr la medicin de
la eficacia y comportamiento histrico de la empresa; sin embargo, es sabido, que los
indicadores obtenidos mediante su aplicacin, no siempre reflejan la posicin financiera
real, sino slo una perspectiva amplia de la situacin econmica de la entidad.

Ejemplo de ello, se refleja en que una alta razn circulante no asegura que una empresa
cuente con el efectivo que necesita para cubrir sus necesidades; si los inventarios no
pueden venderse, o si las cuentas por cobrar no pueden cobrarse de manera oportuna, la
seguridad aparente reflejada en una alta razn circulante puede ser ilusoria (Besley &
Brighman, 2001).

Por tal motivo, para realizar el anlisis financiero a las cuentas integrantes del capital de
trabajo, objeto de estudio de la presente investigacin, se adopta la propuesta realizada
34

por Lavn (2008), quien ha considerado proponer indicadores que muestren informacin
ms real sobre el comportamiento financiero del Capital de Trabajo.

Para lo anterior, Lavn (2008, p. 132) propone:

Hacer un anlisis del Capital de Trabajo relacionando resultados del Estado
de Flujo de Efectivo con las cuentas de Balance para determinar la variacin
real en el flujo de efectivo evidenciando su origen y su aplicacin en los
componentes del Capital de Trabajo.

A continuacin se presenta el indicador en forma de razn:

La elaboracin de los Flujos de Efectivo permite conocer el comportamiento de la liquidez
durante el periodo analizado, por medio del origen y aplicacin de recursos de operacin,
de inversin y de financiamiento, lo cual ayudar a determinar la variacin de efectivo y el
grado de eficiencia en la administracin del Capital de Trabajo.

El estudio aplicado a la Unidad de Anlisis mediante ste indicador, permitir observar de
manera real y objetiva la capacidad del hospital para administrar su capital de trabajo,
permitiendo identificar oportunidades de mejora que puedan ser enfrentadas mediante la
aplicacin de estrategias que contribuyan a mejorar la eficiencia en la administracin de
los recursos.
1.4.3 Estrategias de Administracin del Capital de Trabajo

En este escenario las estrategias de administracin de Capital de Trabajo cobran vital
importancia, por lo que se menciona las siguientes:

Saldo de la cuenta a analizar presentado en el B.G. del ao
inmediato anterior

Variacin de la cuenta a analizar E.F.E.

Razn base
en E.F.E
=
35

1.4.3.1 Outsourcing

La subcontratacin u outsourcing se define como una estrategia empresarial, por medio
de la cual una organizacin delega funciones preferiblemente no centrales, que realizaba
internamente, a una empresa especializada (Torres & ngel, 2004); es decir, la propiedad
de los activos productivos involucrados en la actividad objeto de la subcontratacin se
transfieren a un tercero que se convierte en proveedor de la empresa.

Bsicamente se trata de una modalidad
8
, segn la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte
del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la
operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el
fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad
en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin
incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma
incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin,
ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se
necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la
organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y
servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a
una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la
empresa.

1.4.3.2 Sistemas de control de inventario

Para que las empresas mantengan su competitividad, es necesario definir una
metodologa que permita estimar las polticas de control de inventarios, que considere la
naturaleza aleatoria de la demanda de productos y los tiempos de espera para el

8
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml
36

suministro (Gutirrez & Vidal, 2008). A pesar de que actualmente existe un completo
conjunto de modelos y mtodos de solucin para dar soporte a las decisiones del sistema
de inventarios, no existe una metodologa clara y unificada que brinde dicho soporte.

La gestin de inventarios se deriva de la importancia que tienen las existencias para la
empresa y, por lo tanto, la necesidad de administrarlas y controlarlas. Su objetivo consiste
fundamentalmente en mantener un nivel de inventario que permita, a un mnimo de costo
un mximo de servicio a los clientes (Parada, 2009).

Un sistema que se usa para disminuir al mnimo la inversin en inventario, es el
denominado justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls, just-in time). Su filosofa es que
los materiales deben llegar justo en el momento en que se requieren. Como su objetivo es
disminuir al mnimo la inversin en inventario, un sistema justo a tiempo no utiliza ninguna
existencia de seguridad (o usa muy poca), por lo tanto, debe existir muy buena
coordinacin entre los empleados de la empresa, sus proveedores y la empresa de envo
para garantizar que las entradas de materiales lleguen a tiempo. Este sistema usa el
inventario como una herramienta para lograr la eficiencia destacando la calidad de los
materiales utilizados y su entrega oportuna (Gitman, 2007).

Al considerar al inventario como una inmovilizacin financiera, se plantea como una de las
estrategias bsicas en el manejo del efectivo, la rotacin del inventario tan rpidamente
como sea posible a fin de evitar el agotamiento de las existencias, lo que puede ocasionar
la interrupcin del proceso de produccin o servicios (Parada, 2009).

Ante esta situacin, se presenta la necesidad de combinar la estrategia de un sistema
justo a tiempo con una clasificacin de artculos objeto de suministro, que permita
identificar la estrategia a seguir en cada grupo del inventario, para evitar costos excesivos
de ruptura y mantenimiento, mejorando con esto la satisfaccin del cliente.

Por tal motivo, es generalizada la tendencia de diferenciar la gestin del inventario en
dependencia de las caractersticas de los artculos que lo componen, ya que un sistema
eficiente de control, no tratar por igual a todos los renglones en existencia, sino que
aplicar mtodos de control y anlisis, en correspondencia con la importancia econmica
relativa de cada producto y la demanda del mismo (Parada, 2009).
37

Tomando en consideracin lo expuesto, se fundamenta el aporte del economista Wilfredo
Pareto, quin realiz un estudio de la distribucin de los ingresos, en el cual observ que
una gran parte de los mismos, estaba concentrado en las manos de un pequeo
porcentaje de la poblacin. Este principio se conoci como la Ley Pareto y establece que
hay unos pocos valores crticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de
concentrarse en los valores crticos y no en los insignificantes (Parada, 2009, p. 173).

Basndose en el principio de Pareto y en sus propias experiencias prcticas, en 1951, el
estadounidense H. Ford Dickie, citado en Parada (2009), present un mtodo de
clasificacin que responda al siguiente planteamiento general: en cualquier inventario,
una pequea fraccin determinada en trminos de elementos, representa una fraccin
mayoritaria en trminos de efectos (p.174). Desde el punto de vista de la efectividad
econmica, este planteamiento fundamenta la necesidad de clasificar el inventario y de
llevar a cabo un control selectivo.

En este orden de ideas, Parada (2009), menciona algunos criterios en los cuales podra
clasificarse el inventario, entre los cuales destacan: valor del consumo, importancia del
artculo, precio, movimiento del artculo, dificultad en el aprovisionamiento, estabilidad de
la demanda a lo largo del tiempo, entre otros.

1.4.3.3 Factoraje de cuentas por cobrar

El factoraje
9
es la prestacin de un conjunto de servicios administrativo-financieros que
realiza la Compaa de Factoraje, a un cliente (empresa vendedora), respecto de la
facturacin a corto plazo, originada por la venta de mercancas o prestacin de servicios,
y que le cede la citada empresa vendedora a la Compaa de Factoraje.
Consiste en la compra de los crditos originados por la venta de mercancas a corto
plazo. Es un tipo de prstamo de negocios que ocurre cuando una empresa vende sus
cuentas por cobrar a otra ofreciendo un descuento, a fin de tener el dinero por adelantado;
el Factoraje ha sido una solucin para muchas empresas, que presentan problemas de
administracin de capital de trabajo.

9
http://es.wikipedia.org/wiki/Factoraje
38

Los costos del factoraje, como en la mayora, de las operaciones, financieras tiene dos
componentes: inters y comisin.
Los costos no son fijos sino que se estudian en funcin de:
Las caractersticas del factoraje, si es con recurso o sin recurso.
Las caractersticas del cedente, nivel de facturacin, importe medio de las
facturas, el sector de actividad, nmero de deudores, plazos medios de
vencimiento.
Las caractersticas del deudor, pas en el que se encuentra, nivel de riesgo,
antigedad como cliente del cedente etc.
El tipo de inters aplicado al descuento de las deudas (factoring convencional) se sita en
funcin del mercado, ms un margen comercial, tal y como ocurre en las operaciones de
descuento comercial. El devengo y pago de este tipo de inters se efecta en el momento
que el cedente recibe el pago por anticipado.
Por lo que respecta a las comisiones, y en funcin de los servicios obtenidos, se sitan en
una banda que suele oscilar entre el 0,50% y el 2,50% sobre el importe total de las
facturas. En el caso de que haya un alto volumen de crditos pero el valor medio de los
mismos sea bajo, el factor suele cobrar adems una tarifa de manipulacin. stas tarifas
de factoraje se devengan y pagan en el momento de la cesin del crdito. En principio, el
factoring puede aparecer caro en muchas empresas, en comparacin a los servicios de la
banca; no obstante, adems de considerar las ventajas frente al descuento comercial, u
otra alternativa financiera, es posible que muchas empresas se sorprendan si comparan el
costo del factoraje con el costo de la banca, considerando las compensaciones y las
retenciones que se ven obligados a efectuar con stos ltimos
10
.

10
39

Captulo II. Metodologa de la Investigacin

Para la realizacin de este estudio, se sigui una serie de etapas para su ejecucin, las
cuales se esquematizan de manera general en la Figura 2.1.
Figura 2.1: Proceso de Investigacin
Fuente: Elaboracin propia, a partir de Lavn (2008).

Administracin pblica

Administracin pblica del sector salud en Mxico
Administracin Pblica
Hospitalaria
Teora del Capital de Trabajo
Evaluacin de la Administracin
del Capital de trabajo
Razn en B.F.E
Calidad y generalidades
Calidad del servicio en la
atencin mdica
SERVQUAL

Planteamiento del problema
Objetivo de Estudio
Preguntas de Investigacin

Mtodo de recopilacin de informacin
Anlisis y codificacin de resultados
CONCLUSIONES
40

Como se observa en la Figura 2.1, el diseo metodolgico del presente estudio se
fundamenta en la propuesta metodolgica de Lavn (2008). Se inici con la revisin de la
literatura, lo que permiti conformar el marco terico del estudio, esta seccin se ha
presentado en el Captulo 1.

Posteriormente, con fundamento en los antecedentes y marco terico referencial, se
delimit y defini el planteamiento del problema, as como el diseo metodolgico para
ejecutar la investigacin. Con la finalidad de presentar los resultados del estudio.

A continuacin se presenta, el planteamiento del problema, el marco conceptual y las
preguntas de investigacin del estudio.
2.1. Planteamiento del Problema

Una poblacin sana permite proyectar planes de desarrollo, con buena garanta de xito,
en este sentido, la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo
4, prrafo tercero, establece el derecho a la proteccin de la salud a travs del
establecimiento de servicios hospitalarios eficientes que respondan a las necesidades de
los habitantes del pas. La salud pasa de ser una consideracin de segundo orden, a una
estrategia insustituible dentro de la poltica general del bienestar (Malagn, et al., 2002).

Sin embargo, el descontento de los ciudadanos que miden los servicios pblicos con
criterios de mercado crea una presin creciente de ms y mejores servicios, ya que en la
actualidad, la referencia para juzgar la provisin de servicios pblicos no slo se basa en
criterios nacionales en funcin de los recursos disponibles, sino tambin en la oferta de
servicios que proporciona el mercado, y en la oferta disponible en contextos nacionales
forneos (Olas, 2001).

Por tal motivo, surge el inters de valorar a la institucin de salud dentro del contexto de la
calidad total como una nica estrategia para el xito, con el objetivo de hacerla confiable y
capaz de responder a las crecientes expectativas que tiene el individuo de garantizar su
salud (Malagn, et al., 2002). Segn Losada (2007), hoy en da, la perspectiva del
paciente aparece como un indicador significativo de la calidad del servicio y puede
representar la perspectiva ms importante.

41

En consecuencia, en los ltimos aos, los pases han tenido importantes
transformaciones en la organizacin de su Sistema Nacional de Salud, que han
involucrado la calidad de la atencin como uno de los pilares fundamentales en la
prestacin de los servicios (Malagn, et al., 2002).

En el pas, segn el ex Secretario de Salud, Julio Frenk (2001), a pesar de los avances
que se han dado en materia de salud en el ltimo medio siglo, la calidad, constituye, al
igual que la proteccin financiera, retos fundamentales que tienen que ver con el trato a la
poblacin y el riesgo de experimentar gastos catastrficos al atender la salud.

Estos retos tienen un determinante comn, la inversin insuficiente que, en forma
histrica, se ha realizado en materia de salud en el pas, lo cual ha conducido una serie
de rezagos crnicos. El hecho se ha resentido de manera directa en la infraestructura y
capacidad hospitalaria, en la suficiencia de recursos humanos, materiales y financieros;
en la modernizacin tecnolgica y de equipamiento de las unidades mdicas; en la
capacitacin, profesionalizacin, actualizacin y especializacin de mdicos y enfermeras;
en suma, en la calidad de los servicios de salud otorgados y, de ah, en la satisfaccin de
los usuarios (Frenk, et al., 2001).

Esto representa, que los sistemas de atencin mdica pueden ser influidos
definitivamente por los recursos financieros que se les asigna, que se traducen no slo en
cambios en la estructura de la prestacin de servicios, sino tambin en la calidad y costo
de los mismos (Barqun, 2003).

La escasez de recursos de las instituciones de salud en el sector pblico, a consecuencia
de su dependencia con las asignaciones presupuestales, plantea la necesidad del
desarrollo e implementacin de estrategias pertinentes para la administracin del Capital
de Trabajo (Barqun, 2003), que permita usar los recursos eficaz y eficientemente, con la
finalidad de que al aprovechar mejor los recursos, el excedente puede aplicarse para
apoyar otras acciones o proyectos mdicos; alineando las acciones hacia una gestin
enfocada en la calidad de los servicios y la satisfaccin de los usuarios.

Por tal motivo, la presente investigacin se enfoca en analizar las estrategias de
administracin de Capital de Trabajo que contribuyan a mejorar la calidad de los servicios
42

prestados, ya que desde el punto de vista de los gestores o administradores de la
atencin mdica, la calidad con que se brinda un servicio de salud no puede separarse de
una correcta administracin de los recursos financieros disponibles, puesto que si no se
tienen en cuenta, el alcance de los servicios ser menor que el supuestamente posible
(Jimnez, 2004). Lo anterior, conduce a materializar el problema de investigacin de la
siguiente manera, el cual se basa en la problemtica presentada por Lavn (2008) en su
estudio un modelo de administracin del capital de trabajo en la gestin pblica de
unidades hospitalarias:

CMO ES ACTUALMENTE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN
EL HOSPITAL INFANTIL DE TAMAULIPAS Y CULES SON LAS ESTRATEGIAS
PARA EFICENTARLO QUE CONTRIBUIRN A MEJORAR LA PERCEPCIN DE LA
CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS?

En este orden de ideas, es necesario hacer notar que el desempeo del sistema de salud
debe medirse con el logro de los objetivos que se ha propuesto en relacin con los
recursos disponibles, ya que no se puede pedir a los ciudadanos que esperen a que haya
mejores condiciones financieras para que puedan gozar de servicios mdicos de calidad
11
.
Para esto es necesario identificar estrategias que permitan mantener el control de costos
de forma tal que no sobrepasen los ingresos presupuestales.

2.1.1 Marco Conceptual de Estudio

Con el propsito de establecer las relaciones posibles que conducirn a alcanzar el
objetivo de la investigacin, del Planteamiento del Problema y del Marco Terico se
seleccionan los factores clave a investigar, formando as el marco conceptual de estudio
para desarrollar el trabajo de investigacin, el cual se presenta en el Diagrama 2.1.

11
http://www.medigraphic.com/espanol/e-htms/e-gaceta/e-gm2001/e-gm01-5/em-gm015d.htm.
43

Como se observa en el Diagrama 2.1, la investigacin parte de la descripcin general de
la Administracin Pblica para despus enfocarse a la Gestin Pblica Hospitalaria, en
donde se analizan los constructos de Calidad y de Capital de Trabajo. Lo anterior porque
se estima que la administracin financiera influye directamente en la percepcin de la
calidad de los servicios, por lo que se propone identificar estrategias de administracin del
Capital de Trabajo que coadyuven a mejorar la calidad de los servicios prestados, con el
fin de mejorar la percepcin de la calidad en los usuarios de los servicios pblicos
proporcionados por la unidad de anlisis.
2.1.1.1 Preguntas especficas de Investigacin

Con el propsito de cumplir con el objetivo general de la investigacin, en el marco de
seguimiento al estudio efectuado por Lavn (2008), se estructuran las preguntas
especficas de investigacin:

PI 1. Cul es la percepcin de la calidad de los usuarios de los servicios del Hospital
Infantil de Tamaulipas?

Administracin
Pblica
Administracin
Pblica
Hospitalaria
Calidad en el
servicio
Administracin
del Capital de
Trabajo
Estrategias de
Administracin del Capital
de Trabajo que
coadyuvaran a mejorar la
percepcin de la calidad de
los servicios prestados
Generar una mejor
percepcin en la calidad de
los servicios hospitalarios
Diagrama 2.1: Marco Conceptual de estudio. Caso: Hospital Infantil de Tamaulipas.
Fuente: Diseo propio, elaboracin en base a Lavn (2008).

44

PI 2. Cules son las estrategias de la Administracin del Capital de Trabajo en el
Hospital Infantil de Tamaulipas?

Al responder las preguntas de investigacin se determinar la forma de administrar el
capital de trabajo en la Unidad de Anlisis y la percepcin de la calidad que sta genera
en los pacientes del hospital; de igual manera se identificarn los factores de la
administracin del capital de trabajo que podran mejorarse, y esto a su vez impactar de
mejor forma en la percepcin de la calidad de los servicios prestados por el Hospital
Infantil de Tamaulipas. Lo anterior en el marco de anlisis del estudio efectuado por Lavn
(2008).
2.1.2 Objetivo de Estudio
Analizar la administracin del capital de trabajo proponiendo estrategias que coadyuvaran
a mejorar la percepcin de la calidad de los servicios prestados por el Hospital Infantil de
Tamaulipas.

Como se observa en el marco conceptual diseado para este estudio, despus de
responder a las preguntas de investigacin especficas relacionadas con la actual
administracin del capital de trabajo en la unidad de anlisis y la percepcin de calidad
que sta genera, se pretende identificar las estrategias/recomendaciones para eficientar
la administracin del capital de trabajo que mejoraran la calidad de los servicios
prestados en el hospital Infantil de Tamaulipas.

2.2 Estrategia de investigacin: Estudio de Caso

Como se ha mencionado, para la realizacin de ste estudio, se seleccion como unidad
de Anlisis al hospital Infantil de Tamaulipas con el objetivo de observar situaciones ya
existentes, haciendo nfasis en que no se estudia al hospital a modo de institucin sino la
estrategia de administracin de capital de trabajo y la percepcin de la calidad de los
servicios que presta a la sociedad (Lavn, 2008).

Por tal motivo, la estrategia de administracin empleada ser la de Estudio de Caso, por
ser una de las estrategias usadas para realizar investigacin en problemas relacionados
con empresas y organizaciones. Yin (1991), citado por Lavn (2008) plantea que un
45

Estudio de Caso es una investigacin emprica que analiza un fenmeno contemporneo
dentro de su contexto real, en especial cuando los lmites entre el fenmeno y el contexto
no son claramente evidentes.
2.2.1 Tipo de investigacin

Para dar respuesta a las preguntas de investigacin planteadas en este estudio se aborda
la investigacin con enfoque cuantitativo en la vertiente del estudio del Capital de Trabajo
utilizando tcnicas de anlisis e interpretacin de estados financieros proporcionados por
el Hospital Infantil de Tamaulipas.

La variable de calidad requiri llevar a cabo una estrategia de campo, entablando una
relacin directa con los usuarios para recabar informacin respecto a su percepcin en la
calidad de los servicios prestados por la Unidad de Anlisis, para este propsito se aplic
el instrumento SERVQUAL descrito en el marco terico, con la adaptacin realizada por
Lavn (2008).

Al contrastar estos dos elementos de anlisis se pretende explicar la relacin de las
estrategias de administracin de Capital de Trabajo y su efecto en la percepcin de la
calidad de los servicios ofertados, as como proponer estrategias que optimicen el manejo
de los recursos y contribuyan a mejorar la calidad en los servicios, con fundamento en la
metodologa de anlisis propuesta por Lavn (2008).

2.2.2 Tcnicas de recopilacin de informacin

Para la elaboracin del marco terico, se requiri hacer investigacin documental en
distintas fuentes impresas y en publicaciones disponibles en lnea (Pginas Web) por
medios electrnicos, la cual permiti recabar un conjunto de conceptos indispensables
que ofrecen elementos de contenido a la investigacin.
Para fines de anlisis de las estrategias de administracin del Capital de Trabajo se
requieren fuentes documentales directas como son los estados financieros de la Unidad
de Anlisis que en este caso est representada por el Hospital Infantil de Tamaulipas;
para este anlisis se eligi el perodo 2004 - 2008; ste periodo de cinco aos permite dar
46

seguimiento a las estrategias de manejo del Capital de Trabajo en un perodo constante
con registros contables institucionales de la unidad de anlisis para esos aos (Lavn,
2008).
En lo referente a la calidad del servicio, en este estudio, la evaluacin de la calidad de la
atencin hospitalaria se orienta a la medicin de la percepcin del usuario de los servicios
de salud, para esto se recab informacin primaria mediante la escala ms conocida para
la medicin de la calidad del servicio, la cual es el instrumento adaptado (Lavn, 2008) del
SERVQUAL.

Como se menciona en el marco conceptual el instrumento SERVQUAL se estructura en
dimensiones de calidad percibida; sin embargo, para efectos de ste estudio, las
dimensiones analizadas sern: elementos tangibles, confiabilidad, capacidad de
respuesta, seguridad y empata; ajustando el instrumento a una dimensin ms, la cual se
orienta a la percepcin del nivel del costo del servicio al paciente (Lavn, 2008).

Algunos de los mecanismos para conocer el nivel de satisfaccin de los usuarios pueden
ser el anlisis de quejas y/o cuestionarios aplicados directamente a pacientes y usuarios.
Considerando que la mejor forma para recabar informacin de utilidad relacionada con la
percepcin de la calidad es mediante la aplicacin del SERVQUAL fue necesario
determinar una muestra representativa de la poblacin a estudiar. Para esto se determin
la cantidad de pacientes que se deben entrevistar para tener informacin adecuada con
un error estndar menor de 0.015 al 90% de confiabilidad.

La unidad de anlisis cuenta con 7 consultorios que trabajan 2 turnos de lunes a viernes,
dando atencin a 10 pacientes programados para el turno matutino y 7 pacientes para el
vespertino, lo que resulta en una poblacin atendida de 595 pacientes de consulta externa
en un periodo de 5 das, adems de 8 pacientes programados para los sbados; de igual
manera el Hospital Infantil de Tamaulipas atiende alrededor de 500 pacientes semanales
en el rea de urgencias, los que dara una poblacin total de 1,103 pacientes semanales:

47

10 pacientes en el turno matutino x 7 consultorios = 70 pacientes
(+) 7 pacientes en el turno vespertino x 7 consultorios = 49 pacientes
(=) 119 pacientes diarios x 5 das, lunes-viernes = 595 pacientes
(+) consulta del da sbado = 8 pacientes
(=) Total de pacientes de consulta externa = 603 pacientes
(+) pacientes semanales del rea de urgencias = 500 pacientes
(=) Total de pacientes atendidos semanalmente = 1,103 pacientes

Para determinar el tamao de la muestra se us la siguiente frmula, con fundamento en
Lavn (2008):

N n
n
/ 1
+
=

Siendo
2
2
s
n =

Sabiendo que:

( )
2
es la varianza de la poblacin respecto a determinadas variables;

s
2
es la varianza de la muestra la cual se determina en trminos de probabilidad
como s
2
= p(1-p);
se es el error estndar;
(se)
2
es el error estndar al cuadrado

Sustituyendo:
N = 1,103
se = 0.015
( )
2
= (se)
2
= (0.015)
2
= 0.000225
s
2
= p(1-p) = 0.90(1-0.9) = 0.09

Por lo que n = s
2
= 0.09 = 400
( )
2
0.000225

n = n = 400 = 294

1 + n/N 1 + 400/1103
48

Para la aplicacin del SERVQUAL se determin una muestra de 294 pacientes
seleccionados a conveniencia para el estudio, conforme se contactaban en el rea de
urgencias y consulta externa que aceptaran dar respuesta a dicho instrumento.

El instrumento SERVQUAL utilizado en esta investigacin se presenta en el Anexo 1
detallado a nivel pregunta por dimensin.

49

2.3 Descripcin de la Unidad de Anlisis
El presente Estudio de Caso toma como Unidad de Anlisis el Hospital Infantil de
Tamaulipas, Unidad Hospitalaria de tercer nivel de atencin en Ciudad Victoria,
Tamaulipas.

Nombre: Hospital Infantil de Tamaulipas.
Ubicacin: Calzada Gral. Luis Caballero. Esq. con Av. de los Maestros s/n Ciudad
Victoria, Tamaulipas.
12

Telfonos: (01-834) 318-69-00 Conmutador
(01-834) 312-74-62 Telfono-Fax

Historia
El Hospital Infantil de Tamaulipas fue inaugurado oficialmente el 4 de junio de 1984 por
el Lic. Miguel de la Madrid Hurtado, Presidente Constitucional de la Repblica Mexicana
en ese entonces y en presencia del Gobernador del Estado Dr. Emilio Martnez
Manaoutou. Inici labores el 9 de junio del mismo ao, ofreciendo al pblico consulta de
urgencias y consulta externa.

12
http://www.hospitalinfantiltamaulipas.gob.mx/default2.htm
50

Anteriormente el estado de Tamaulipas no contaba con un centro dedicado
especialmente a la atencin mdica peditrica, esta se encontraba encomendada a
consultorios privados o centros mdicos sin personal calificado en el rea de atencin
mdica pediatra y sin apoyo tecnolgico que pudiera solucionar los problemas de salud.
Esto obligaba a la poblacin a emigrar a otros Estados e incluso a la capital del pas,
cuando contaban con recursos econmicos o en algunos casos, con el apoyo de alguna
institucin o club de servicio.
Desde su inicio cont con las especialidades de pediatra, ciruga peditrica,
neonatologa, oftalmologa, traumatologa, hematologa, odontopediatra, dermatologa,
anestesiologa y radiologa. Posteriormente se ha ido incluyendo subespecialidades
como cardiologa, ciruga cardiovascular, endocrinologa, anatoma patolgica entre
otras.
Visin
Ser un rgano rector de la salud infantil, autosuficiente, con categora de instituto de
investigacin, formador y transformador de recursos, constituido por individuos con alta
calidad tcnica y humana, comprometidos con su papel social de atencin integral a la
salud de la niez, por la alegra de verlos sanos.
Valores Organizacionales
Responsabilidad
Calidad humana
Honestidad
Compromiso
tica
Poltica de calidad
En el Hospital Infantil de Tamaulipas, somos una institucin formada por profesionales
que satisfacen las necesidades de nuestros usuarios en base al Trabajo en Equipo,
Espritu de Servicio y Capacitacin permanente para lograr la mejora continua.

51

Objetivos de calidad
Dar seguimiento al 100% de las encuestas, reclamaciones y quejas del Hospital
Infantil de Tamaulipas.
Mantener el servicio en cada uno de los requerimientos del usuario con una
calificacin de bueno a un nivel del 80% en la evaluacin de las encuestas.
Aumentar la capacitacin del personal de ventanilla y las reas que lo soportan
en un 20% ms en relacin al ao anterior.
rea de influencia
EL servicio del Hospital Infantil de Tamaulipas est orientado a la poblacin menor de 19
aos del Estado de Tamaulipas.
Con base en los resultados preliminares del Censo General de Poblacin y Vivienda del
2000, el estado de Tamaulipas tiene una poblacin total de 2'747,114 habitantes
distribuidos en 43 municipios; el 41.73% de ellos se encuentra en los municipios de
Reynosa, Matamoros y Nuevo Laredo.
Del total de la poblacin, el 39.33% son menores de 19 aos, es decir, 1080,656.
El Hospital Infantil de Tamaulipas es una institucin de tercer nivel que atiende pacientes
referidos de instituciones de salud en su mayora del estado pero recibiendo tambin
pacientes de otros estados en especial del norte de Veracruz y San Luis Potos.
Se atiende a pacientes sin cobertura de servicios de salud de otras instituciones, esto es
poblacin abierta, y poblacin derechohabiente generada por convenios realizados con
diversas instituciones. Adems se cuenta con un rea de hospitalizacin para servicio
privado. En seguida se presenta el organigrama de la Unidad de Anlisis, diagrama
2.3.1, el cual est diseado de acuerdo al manual de organizacin de las unidades
hospitalarias de tercer nivel.
52

Diagrama 2.3.1: Organigrama de la Unidad de Anlisis
Fuente: http://www.hospitalinfantiltamaulipas.gob.mx/estructura.htm

SECRETARA DE SALUD
DE TAMAULIPAS
DIRECTOR
SUBDIRECCIN MDICA
DELEGADO SINDICAL COMITS
SUBDIRECCIN
ADMINISTRATIVA
DIVISIN
MDICA
DIVISIN DE
ASISTENCIA
QUIRURGICA
DIVISIN DE
SERVICIOS
PARAMEDICOS Y
AUXILIARES
DIAGNOSTICO
DIVISION DE
ENFERMERIA
DIVISION DE
ENSEANZA E
INVESTIGACIN
CONSULTA
EXTERNA
NEUMO-
LOGA E
INHALOTE-
RAPIA
TERAPIA
INTENSIVA
CARDIOLO-
GIA
ONCOLO-
GIA
HEMATOLO-
GIA
ESCOLA-
RES
EPIDEMIO-
LOGIA
LACTANTES
RADILOGIA
NEONATO-
LOGIA
URGENCIAS
PSICOLOGIA
ALERGIA E
INMUNOLO-
GIA CLINICA
NEFROLO-
GIA
GENETICA
NEUROLO-
GIA
ENDOCRI-
NOLOGIA
PATOLOGIA
ANESTE-
SIOLOGIA
CIRUGIA
PLASTICA
TRAUMA-
TOLOGIA
NEUROCI-
RUGIA
OFTAMO-
LOGIA
OTORRI-
NOLOGIA
UROLOGIA
CIRUGIA
PEDIATRA
GENERAL
CIRUGIA
CARDIO-
VASCULAR
ESTOMA-
TOLOGIA
CIRUGIA
MAXILO-
FACIAL
PUERICUL-
TURA
ARCHIVO
CLINICO
NUTRICION
FARMACIA
TRABAJO
SOCIAL
LABORA-
TORIO
CLINICO
BANCO
DE
SANGRE
SUPERVI-
SION POR
TURNOS
ENFERME-
RA JEFA
DE
SERVICIO
S
ENFERME-
RA ESPE-
CIALISTA
ENFERME-
RA
GENERAL
ENFERME-
RA
AUXILIAR
ENSEAN-
ZA
EDUCA-
CION DE
POSGRADO
EDUCACION
MEDIA
CONTINUA
BIBLIOTECA
EDUCACION
SATELITAL
EDICIONES
MDICAS
INVESTI-
GACION
INFORMA-
TICA
RECURSOS
MATERIA-
LES
RECURSOS
FINANCIE-
ROS
RECURSOS
HUMANOS
MANTENI-
MIENTO
SERVICIOS
GENERAL
ALBERGUE
53

Captulo III. Anlisis de Resultados

3.1 Percepcin de la calidad del servicio prestado en la Unidad de
Anlisis
En seguida se representan grficamente los resultados recopilados de la informacin
proporcionada por los usuarios que accedieron a responder el instrumento. Para fines de
esta investigacin se utiliz la escala Likert que consta de 5 puntos, siendo el nmero 1
(extremadamente insatisfecho) y el nmero 5 (extremadamente satisfecho) utilizada en la
herramienta SERVQUAL que fue modificada por Lavn (2008) en su estudio Un modelo
de administracin del Capital de Trabajo en la Gestin Pblica de Unidades
Hospitalarias, para recabar informacin de la calidad percibida por los usuarios de los
servicios de la unidad hospitalaria analizada, la cual se aplic para esta investigacin por
tratarse de igual manera del estudio de un hospital del sector pblico y por tener el
instrumento una fiabilidad del 95%, lo cual le permite ser utilizado para medir la
percepcin de la calidad en el presente estudio.

Los resultados se procesaron construyendo una matriz de consolidacin de informacin,
la cual se presenta en el Anexo 2, haciendo posible el anlisis de los resultados
clasificados de acuerdo a las dimensiones para medir la percepcin de la calidad en el
presente estudio.
3.1.1 Instalaciones Fsicas

Como ya se mencion la escala utilizada para medir la percepcin de la calidad que
tienen los usuarios de la Unidad de Anlisis tiene como ms alto puntaje el nmero 5,
representando las expectativas de los usuarios.

De acuerdo a la grfica 3.1.1, obtenida de los resultados en la dimensin de elementos
fsicos, se observa que tres de los componentes de esta dimensin: equipo moderno,
equipamiento profesional y cuidado de instalaciones e instrumental obtuvieron un puntaje
promedio de las percepciones superior a los 4 puntos, siendo el elemento instalaciones
agradables el que obtuviera el puntaje promedio mas bajo de esta dimensin con 3.97
puntos mostrando baja percepcin en calidad de las instalaciones del Hospital.
54

Grfica 3.1.1: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Instalaciones Fsicas
Fuente: Elaboracin propia en base a resultados del instrumento de evaluacin de la percepcin
de la calidad del usuario.

3.1.2 Confiabilidad

En lo relacionado a la dimensin de confiabilidad, las respuestas obtenidas arrojaron un
puntaje promedio de 4.35 en el componente obtienen el servicio que le prometieron y de
igual forma, 4.35 puntos en mantienen registros sin errores, obteniendo una percepcin
de la calidad cerca a la expectativa de los usuarios.

Grfica 3.1.2: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Confiabilidad

55

Sin embargo, la percepcin que los usuarios tienen de la calidad, podra mejorarse al
implementar estrategias que coadyuven a mejorar los componentes de esta dimensin en
trminos de entrega de resultados de laboratorio, horarios de citas, tiempos de espera y
evitando confusin en la administracin de informacin de carcter administrativo de
servicio al paciente.

3.1.3 Respuesta Oportuna

En la dimensin de respuesta oportuna, el componente informan de los servicios ofrecidos
a los pacientes obtuvo un puntaje promedio de 4.38 puntos, representando una brecha en
relacin con las expectativas de los usuarios de .62 puntos, la cual podra reducirse
implementando un mejor sistema de comunicacin entre los empleados de la unidad de
anlisis y los usuarios.

Grfica 3.1.3: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Respuesta Oportuna

En lo referente al segundo componente de esta dimensin, estn dispuestos a ayudar a
los pacientes, se obtuvieron 4.41 puntos, siendo el puntaje promedio ms alto alcanzado
en todos los componentes de las dimensiones del SERVQUAL mostrando con ello que los
usuarios perciben que la disposicin que los empleados de la Unidad de Anlisis reflejan
para ayudar a los pacientes es de calidad.
56

3.1.4 Trato al paciente

Los resultados obtenidos en esta dimensin arrojan 4.36 puntos en el componente
capacidad de atender los problemas de los pacientes siendo el promedio ms alto
alcanzado en esta dimensin, seguido del componente tienen el conocimiento para
responder a las preguntas de los pacientes con 4.22 puntos, reflejando una satisfaccin
en la calidad de los servicios.

Grfica 3.1.4: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Trato al Paciente

De igual manera, mediante la codificacin de los resultados, se obtuvieron puntajes
superiores a los 4 puntos en los dos componentes restantes de esta dimensin. 4.16
puntos en la capacidad de infundir confianza en el paciente y 4.04 puntos en el elemento
son amables en todo momento; sin embargo, comparados con los promedios obtenidos
por los componentes de otras dimensiones estos puntajes son relativamente bajos,
encontrando una oportunidad de desarrollo para el personal, proponiendo la imparticin
de cursos de capacitacin que les permita mejorar su desempeo en esta rea.

3.1.5 Empata

La evaluacin realizada en la dimensin de empata arroj como resultado una
insatisfaccin en cuanto al horario adecuado para las consultas, al obtener un promedio
57

de 3.64 puntos, la puntuacin ms baja en esta dimensin, revelando falta de atencin a
las necesidades de los pacientes.

Grfica 3.1.5 Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Empata

En cuanto a los otros dos componentes de esta dimensin, los usuarios perciben una
calidad en el trato humano de 4.20 puntos y de 4.39 en la atencin individualizada,
revelando una buena percepcin en la calidad de estos servicios.

3.1.6 Costos

Para esta investigacin se agreg una dimensin ms al instrumento SERVQUAL, la cual
incluye la percepcin que tiene el usuario en relacin con el costo que tiene que cubrir por
los servicios que recibe de la Unidad de Anlisis (Lavn, 2008), esta dimensin est
compuesta por las preguntas costos menor que todos, igual que todos los pblicos, igual
que los privados, reflejando una percepcin similar en cuanto a que el costo es menor que
todos los servicios pblicos e igual que todos los servicios pblicos, considerando que de
ninguna manera es igual que el de las instituciones privadas.

58

Grfica 3.1.6: Percepcin de calidad de los pacientes en la Dimensin de Costos

Se obtuvo el promedio de las dimensiones evaluadas en la Unidad de Anlisis reflejando
el comportamiento de cada dimensin, las cuales son representadas en la grafica 3.1.7.

Grfica 3.1.7: Promedio de las percepciones de las dimensiones del SERVQUAL

Como se observa en la grfica, la dimensin de instalaciones fsicas obtuvo un promedio
general de 4.17 puntos, la cual puede ser mejorada si se le presta mayor atencin y
59

cuidado al mantenimiento de la infraestructura de la institucin eficientando la
programacin de gasto de mantenimiento anual, el cual se vincula con el Capital de
Trabajo requerido para la operatividad de la institucin.

Por otra parte, las dimensiones que reflejaron la mejor percepcin de calidad fueron las de
confiabilidad y respuesta oportuna obteniendo una puntuacin de 4.35 y 4.39 puntos
respectivamente.

En trminos de las dimensiones de trato al paciente y empata las respuestas recabadas
reflejan un promedio de 4.19 puntos para la primera y de 4.07 para la dimensin de
empata siendo esta ultima la que refleja la ms baja valoracin por parte de los usuarios.

Al utilizar la escala Likert misma que maneja SERVQUAL reducida a 5 niveles, se obtiene
un porcentaje por dimensin el cual consta de 20 por ciento cada uno, permitiendo
observar en forma ms clara el nivel de satisfaccin en que se encuentran los usuarios de
los servicios que presta la Unidad de Anlisis. Su implementacin permite interpretar los
resultados obtenidos del instrumento SERVQUAL como se muestran en la tabla 3.1.6.

INSTALACIONES
FISICAS
CONFIABILIDAD
OPORTUNIDAD
DE RESPUESTA
TRATO AL
PACIENTE
EMPATA COSTOS
PROMEDIO
SEGN
ESCALA DE
LIKERT
83.40% 87.00% 87.86% 83.89% 81.50% 62.81%
PROMEDIO GENERAL 4.05 = 81.08 %
Tabla 3.1.6: Promedio general de las dimensiones del SERVQUAL utilizando la escala de Likert

En la tabla 3.1.6 se presenta el promedio general de satisfaccin de los usuarios de la
Unidad de Anlisis, el cual fue de 4.05 lo que equivale a 81.08% del rango de porcentaje
de satisfaccin en la escala de Likert, indicando que se tiene un rango satisfactorio segn
la percepcin del cliente. Sin embargo, ste puede elevarse mediante una correcta
aplicacin de recursos a los componentes de las dimensiones con percepciones bajas de
calidad, implementando estrategias de administracin del Capital de Trabajo enfocadas
hacia el mejoramiento del servicio, contribuyendo as a elevar los indicadores de calidad
en el servicio ofrecido.

60

Al utilizar la herramienta SERVQUAL, se analiza el comportamiento del promedio de las
calificaciones de percepciones, considerando que los clientes esperan recibir un servicio
extremadamente satisfecho. En la grfica 3.1.8 se muestra la brecha que existe entre lo
que el cliente espera (expectativas) y lo que el cliente percibe.

Grfica 3.1.8: Brechas de dimensiones del SERVQUAL

En la grfica se muestran las brechas que existen entre las expectativas y las
percepciones de los clientes, lo que quiere decir que, es la diferencia que existe entre lo
que el contribuyente espera obtener del servicio y lo que ha recibido de l, al analizar la
grfica se observa que la dimensin ms cercana es oportunidad de respuesta, seguida
de, confiabilidad, trato al paciente, instalaciones fsicas, empata y por ltimo costos.

Esta informacin da respuesta a la pregunta de investigacin relacionada con la
percepcin de la calidad del servicio pblico hospitalario en el Hospital Infantil de
Tamaulipas, revelando una percepcin global de la calidad del 81.08%, encontrando a la
dimensin de costos como la menos eficiente y a la dimensin de oportunidad de
respuesta como la de mejor calidad.
61

3.2 Anlisis de la Gestin Financiera

De acuerdo a lo expuesto en el marco terico, la calidad con que se brinda un servicio de
salud no puede separarse de una correcta administracin de los recursos financieros
disponibles (Jimnez, 2004). Por tal motivo, se presenta la necesidad de realizar un
anlisis a los estados financieros proporcionados por el Hospital Infantil de Tamaulipas,
los cuales abarcan los cinco periodos comprendidos del ao 2004 al 2008; con el objetivo
de identificar las estrategias de Administracin de Capital de Trabajo de la Unidad de
Anlisis, al considerar que ste tiene una participacin de vital importancia en la
supervivencia y desarrollo de cualquier entidad econmica, ya que segn Besley &
Brigham (2001), las empresas no podran sobrevivir en el largo plazo, a menos de que
sean administradas eficientemente en el corto.

En este sentido, es importante recordar que para fines de esta investigacin, el concepto
de Capital de Trabajo se define como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo
circulante o a corto plazo; el cual es representado en la tabla 3.2.1, con los datos
proporcionados por la Unidad de Anlisis.

Tabla 3.2.1:
Determinacin del Capital de Trabajo para el Hospital Infantil de Tamaulipas.
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008
Caja 28,824.37 42,135.21 58,337.67 69,275.86 24,054.75
Bancos 139,792.91 123,898.90 488,220.09 559,706.58 1,383,362.34
Almacn 4,152,908.23 5,984,414.13 5,267,752.87 4,723,945.73 6,187,242.82
Cuentas y doc por cobrar 3,408,957.41 9,609,387.94 14,456,177.45 10,337,613.83 7,469,991.02
Total de Activo Circulante 7,730,482.92 15,759,836.18 20,270,488.08 15,690,542.00 15,064,650.93
Proveedores 1,355,333.73 4,275,398.65 5,102,976.99 4,932,619.47 8,239,583.93
Cuentas y doc por pagar 972,694.67 1,183,636.57 1,692,057.01 1,448,326.81 1,421,253.35
Total de Pasivo Circulante 2,328,028.40 5,459,035.22 6,795,034.00 6,380,946.28 9,660,837.28
CAPITAL DE TRABAJO 5,402,454.52 10,300,800.96 13,475,454.08 9,309,595.72 5,403,813.65
Fuente: Elaboracin propia, utilizando informacin de la Unidad de Anlisis

Para determinar el grado de eficiencia en la administracin del Capital de Trabajo se
realizar de manera detallada el anlisis individual de las cuentas de: almacn, cuentas y
documentos por cobrar, proveedores y cuentas y documentos por pagar, con el fin de
identificar el manejo que se les ha dado durante el periodo estudiado.

62

Es necesario hacer notar que, en repetidas ocasiones las organizaciones se conforman
con el anlisis de las razones financieras, sin embargo, para objetivos de la presente
investigacin resulta incompleto este anlisis, pues en muchas ocasiones un resultado
positivo de las mismas, no coincide del todo con la afirmacin de que se administre
eficientemente cada una de las cuentas corrientes de la empresa.

Por tal motivo, para realizar el anlisis financiero a las cuentas integrantes del capital de
trabajo, se adopta la propuesta realizada por Lavn (2008), quien ha considerado proponer
indicadores que muestren informacin ms real sobre el comportamiento financiero del
Capital de Trabajo.

Para esto, relaciona resultados del Estado de Flujo de Efectivo con las cuentas de
Balance, para determinar la variacin real en el flujo de efectivo evidenciando su origen y
aplicacin durante el periodo analizado.

La elaboracin de los Flujos de Efectivo permite conocer el comportamiento de la liquidez
durante el periodo a estudiar, por medio del origen y aplicacin de recursos de operacin,
de inversin y de financiamiento, lo cual ayudar a determinar la variacin de efectivo,
que es esencial no slo para mantener o acrecentar la operacin de una entidad, sino
tambin para poder resarcir a sus acreedores y a sus propietarios, en el caso de
entidades con propsitos de lucro, los recursos que se le han canalizado.

La importancia del estado de flujo de efectivo radica no slo en el hecho de dar a conocer
el impacto de las operaciones de la entidad en su efectivo; sino que su importancia
tambin radica en dar a conocer el origen de los flujos de efectivo generados y el destino
de los flujos de efectivo aplicados (NIF, 2009, p. NIF B-2-8).

En este sentido, y una vez determinado el capital de trabajo en la tabla 3.2.1, se
presentan los flujos de efectivo del Hospital Infantil de Tamaulipas por los cinco periodos a
analizar, los cuales pueden ser observados en la tabla 3.2.2.
63

Tabla 3.2.2:
Estado de flujo de efectivo comparativo del Hospital Infantil de Tamaulipas
CONCEPTO 2005 2006 2007 2008

Utilidad del Ejercicio 4,905,723.10 3,166,744.57 4,518,446.59 3,905,782.07

(+/-) RECURSOS DE OPERACIN
Almacn 1,831,505.90 716,661.26 543,807.14 1,463,297.09
Cuentas y doc por cobrar 6,207,807.19 4,838,880.96 4,118,563.62 2,867,622.81
Proveedores 2,920,064.92 827,578.34 170,357.52 3,306,964.46
Cuentas y doc por pagar 210,941.90 508,420.44 243,730.20 27,073.46
4,908,306.27 2,786,220.92 4,248,283.04 4,684,216.72

(+/-) RECURSOS DE INVERSIN
Activo Fijo 1,402,578.27 3,024,314.22 3,209,152.80 2,305,633.73

Efectivo necesario o sobrante para
actividades de financiamiento
1,405,161.44 -2,643,790.57 5,557,576.83 1,527,199.08

(+/-) RECURSOS DE
FINANCIAMIENTO
Patrimonio 1,402,578.27 3,024,314.22 3,209,152.80 2,305,633.73
Retiro 8,684,304.95
1,402,578.27 3,024,314.22 5,475,152.15 2,305,633.73

INCREMENTO DE EFECTIVO 2,583.17 380,523.65 82,424.68 778,434.65
MAS: Saldo inicial de efectivo 168,617.28 166,034.11 546,557.76 628,982.44
IGUAL: Saldo final de efectivo 166,034.11 546,557.76 628,982.44 1,407,417.09
Fuente: Elaboracin propia en base a Normas de Informacin Financiera IMCP 2009, utilizando
informacin de la Unidad de Anlisis

De acuerdo a la normatividad contable vigente en Mxico, es necesario mencionar que los
estados financieros proporcionados por la Unidad de Anlisis y los cules son utilizados
para realizar el anlisis financiero de la investigacin, se presentan expresados en las
unidades monetarias de poder adquisitivo en las que cada uno de ellos fue emitido
originalmente, al ser emitidos en un entorno econmico que es calificado como no
inflacionario. Para tal efecto, el CINIF (2009) en la NIF B-10 menciona que se considera
que el entorno econmico es no inflacionario, cuando la inflacin acumulada de los tres
ejercicios anuales anteriores es menor que el 26% (p. NIF B-10-9).

64

En forma complementaria a los estados de flujo de efectivo comparativos del Hospital
Infantil de Tamaulipas presentados en la tabla 3.2.2, se presenta la grfica 3.2.1, con el
objetivo de visualizar mejor la variacin de efectivo durante los periodos analizados.

Grfica 3.2.2: Comportamiento del Flujo de Efectivo
Fuente: Elaboracin propia en base a Lavn (2008). Un modelo de administracin del capital de
trabajo en la gestin pblica de unidades hospitalarias, utilizando informacin de la Unidad de
Anlisis.

Una vez elaborados los flujos de efectivo, se incluye al diagnstico un anlisis detallado
del capital de trabajo, utilizando las variaciones presentadas en los Flujos de Efectivo de
cada periodo, relacionadas con las cifras del Balance General, el cual se presenta en el
Anexo 3. Como ya se ha mencionado, este anlisis es una propuesta realizada por Lavn
(2008), con el objetivo de obtener datos que reflejen de manera ms real, la
administracin de las cuentas.

La tabla 3.2.3 muestra los resultados arrojados de la aplicacin de ste indicador a las
cuentas que conforman el Capital de Trabajo, cuyas cifras se obtuvieron mediante los
estados financieros de los aos 2004 a 2008 que proporcion la Unidad de Anlisis.

65

Tabla 3.2.3:
Anlisis de las variaciones porcentuales en los elementos del Capital de Trabajo
RAZN 2005 2006 2007 2008
ALMACEN
Variacin del E.F.E 1,831,505.90 716,661.26 543,807.14 1,463,297.09
Saldo en B.G. al inicio del periodo 4,152,908.23
44%
5,984,414.13
12%
5,267,752.87
10%
4,723,945.73
31%
CUENTAS Y DOC POR
COBRAR
Variacin del E.F.E 6,207,807.19 4,838,880.96 4,118,563.62 2,867,622.81
182%
9,609,387.94
50%
14,456,177.45
28%
10,337,613.83
28%
PROVEEDORES
Variacin del E.F.E 2,920,064.92 827,578.34 170,357.52 3,306,964.46
215%
4,275,398.65
19%
5,102,976.99
3%
4,932,619.47
67%
CUENTAS Y DOC POR PAGAR
Variacin del E.F.E 210,941.90 508,420.44 243,730.20 27,073.46
Saldo en B.G. al inicio del periodo 972,694.67
22%
1,183,636.57
43%
1,692,057.01
14%
1,448,326.81
2%
Fuente: Elaboracin propia en base a Lavn (2008). Un modelo de administracin del capital de
trabajo en la gestin pblica de unidades hospitalarias, utilizando informacin de la Unidad de
Anlisis.

En seguida se presenta una descripcin por rubro, de los resultados obtenidos a travs
del anlisis financiero propuesto. Esto proporcionar un conocimiento ms adecuado
sobre la administracin de cada una de las cuentas corrientes y as mismo, identificar los
posibles problemas, con vistas a subsanarlos con el tiempo.

3.2.1 Inventario

El anlisis financiero aplicado sobre el rubro de inventario, el cual es denominado por la
Unidad de Anlisis como almacn, mostr que para el ao 2005 la inversin en este rubro
aument un 44%, aumentado la aplicacin de recursos en $1831,505.90; sin embargo en
los prximos dos aos hubo una desinversin en esta cuenta, que aunque mnima
contribuy al mejoramiento del flujo de efectivo de esos aos. En 2006, el saldo de la
cuenta de almacn era de $5267,752.87 disminuyendo un 12% con respecto al 2005;
esta desinversin contina en 2007 con $543,807.14, es decir, en un 10% durante ese
periodo para quedar en $4723,945.43 en ese mismo ao. Para 2008, el saldo de este
rubro se increment a $6187,242.82 reflejando una inversin del 31%, representando
una aplicacin de recurso de $1463,297.09.

66

Cabe destacar que para un anlisis ms a detalle de la cuenta de almacn sera
necesario realizar un estudio del equipo, instrumental y material de consumo que integran
el rubro, con el objetivo de determinar cules de sus componentes tiene una mayor
rotacin durante el periodo contable para realizar una mayor aplicacin de recursos en los
mismos e identificar los elementos de menor movimiento, con el fin de aplicar menos
recursos en stos y no adquirir cantidades superiores a las necesarias que puedan
quedar obsoletas o caducar y afectar con esto el flujo de efectivo al invertir de ms en
inventario que no tiene mucha demanda.

3.2.2 Cuentas y Documentos por cobrar

En 2004, el saldo que presentaba esta cuenta ascenda a $3408,957.41 el cual se
increment drsticamente a $9609,387.94 en el ao 2005 reducindose la cobranza un
182% de un ao a otro, reflejando con ello una gran ineficiencia en la administracin de la
cuenta; para el ao 2006 este saldo se increment $4846,789.51 disminuyendo la
cobranza en un 50% ms, es decir de 2004 a 2006 el saldo de este rubro aument
$11047,220.05. Para 2007 se logr cobrar el 28% del saldo de 2006, disminuyendo a $
10337,613.83 en ese ao; de igual manera en 2008 se logr la cobranza de
$2867,622.81 representando un 28% con respecto al ao anterior para quedar con un
saldo de $7469,991.02 al cierre del ejercicio.

Como se observa, el manejo de ste rubro mostr gran inestabilidad durante el periodo de
estudio, demostrando deficiencias en el sistema de cobranza del hospital y por
consecuencia en uno de los rubros integrantes del Capital de Trabajo, que como se ha
mencionado tiene una influencia directa con la calidad en los servicios que reciben los
usuarios de la institucin.

3.2.3 Proveedores

En seguida se muestran los resultados obtenidos de la aplicacin de las razones en base
a Flujo de Efectivo durante el periodo de estudio a la cuenta de proveedores de la Unidad
de Anlisis.

67

En 2005 el saldo de la cuenta aument a $4275,398.65 un ndice de 215% con respecto
a 2004, incrementando con esto $2920,064.92 su obligacin con los proveedores; para
2006 el incremento continu en un 19% llegando al cierre del ejercicio a contraer una
obligacin de $5102,976.99 la cual se redujo un 3% en 2007 para despus volver a
incrementarse de $4932,619.47 en ese ao a $8239,583.03 en 2008, es decir, un 67%
ms con respecto a 2007.

Como se observa en el anlisis realizado, la cuenta de proveedores tuvo un incremento
de $1355,333.73 en 2004 a $8239,583.93 en 2008, es decir, se increment un 507% en
un lapso de cuatro aos lo cual podra afectar su imagen crediticia ante los proveedores.

3.2.4 Cuentas y Documentos por Pagar

Al inicio del periodo de anlisis el rubro de cuentas y documentos por pagar contaban con
un saldo de $972,694.67 el cual se increment un 22% obteniendo un financiamiento de
$210,941.90 en 2005; de igual forma para el ao 2006 el saldo de la cuenta aument 43%
quedando al cierre del ejercicio en $1692,057.01; sin embargo para 2007 se realiz una
aplicacin de recurso de $243,730.20 para disminuir este rubro un 14% y quedar en
$1448,326.81. En 2008 se repiti la aplicacin de recursos en esta cuenta pero en menor
cantidad, disminuyendo $27,073.46, es decir un 2% con respecto a 2007 y quedar al final
del periodo de estudio en $1421,253.35.

Los resultados obtenidos mediante el anlisis financiero permiten identificar las
estrategias predominantes de la administracin del Capital de Trabajo en la Unidad de
Anlisis: ineficiencia en el sistema de cobranza del hospital y un inadecuado manejo de la
cuenta de proveedores, dando respuesta a una de las preguntas de investigacin objeto
de este estudio.

Estas estrategias afectan el Capital de Trabajo mediante el incremento del saldo del rubro
cuentas por cobrar, lo cual impacta directamente al flujo de efectivo disminuyndolo y
evidenciando la incapacidad de la Unidad de Anlisis para recuperar adeudos. De igual
manera, no se observa una adecuada capitalizacin del uso de financiamiento va
proveedores, a pesar de reflejarse un incremento en el saldo de esta cuenta, en cambio s
podra originar una mala imagen crediticia del Hospital. En este contexto, la percepcin de
68

la calidad de los servicios prestados por la Unidad de Anlisis se ve afectada, reflejando
un ndice de percepcin global de 81.08%, el cual podra elevarse mediante un cambio en
la estrategia de administracin del Capital de Trabajo.

En este sentido se puede decir que las deficiencias en la administracin del Capital de
Trabajo inhiben la optimizacin en el manejo de los recursos financieros, afectando
directamente la percepcin de la calidad de los usuarios, corroborando los resultados
obtenidos por Lavn (2008) en su tesis doctoral un modelo de administracin del capital de
trabajo en la gestin pblica de unidades hospitalarias. De esta manera, y mediante las
respuestas obtenidas de las preguntas planteadas en esta investigacin, se presenta una
propuesta de estrategias de administracin del Capital de Trabajo que coadyuven a
mejorar la percepcin de la calidad de los servicios prestados en el Hospital Infantil de
Tamaulipas.

69

Captulo IV. Propuesta de Estrategias para la administracin de
los componentes del Capital de Trabajo, Conclusiones e
Implicaciones generales

Tomando como base los resultados recopilados de la informacin proporcionada por los
usuarios que accedieron a responder el instrumento para medir la percepcin de la
calidad de los servicios del Hospital Infantil de Tamaulipas, y el Anlisis Financiero
aplicado a los estados financieros de los aos 2004 al 2008 de esta unidad de anlisis, se
presentan las conclusiones determinadas en el marco del objetivo y las preguntas de
investigacin establecidas en el presente estudio.

Sobre la percepcin de la calidad de los servicios del Hospital Infantil de Tamaulipas, se
identific un ndice de percepcin global de 81.08%, encontrando a la dimensin de
costos como la menos eficiente y a la dimensin de oportunidad de respuesta como la de
mejor calidad. Sin embargo, de forma general se concluye que una eficiente
administracin de los recursos financieros contribuira a elevar ste ndice de percepcin
de la calidad de los usuarios mediante un cambio en las estrategias de administracin del
Capital de Trabajo. Por ello se discuten las estrategias de administracin recomendadas
en aquellos componentes del Capital de Trabajo que representaron en esta investigacin
reas de oportunidad, y sobre los cuales se estima coadyuvarn a mejorar la percepcin
de la calidad de los servicios prestados en la Unidad de Anlisis.

En este contexto, el enfoque propuesto se fundamenta en eficientar la administracin de
los componentes bsicos del Capital de Trabajo descritos en el marco terico, y en base
al anlisis financiero que se realiz en esta investigacin para el Hospital Infantil de
Tamaulipas, detallando en cada componente lo siguiente:
4.1 Inventario

Como se mencion en el apartado 1.4.3.2 del marco terico, a pesar de que actualmente
existe un completo conjunto de modelos y mtodos de solucin para dar soporte a las
decisiones del sistema de inventarios, no existe una metodologa clara y unificada que
brinde dicho soporte. Por tal motivo, en el presente trabajo se realizan dos propuestas
relacionadas con la clasificacin de los artculos en el almacn, ya que un sistema
70

eficiente de control de inventarios, no tratar por igual a todos los renglones en existencia,
sino que aplicar mtodos de control y anlisis, en correspondencia con la importancia de
los mismos (Parada, 2009).

Como primer propuesta, se fundamenta el aporte del economista Wilfredo Pareto, cuyo
principio se conoci como la Ley Pareto que establece que hay unos pocos valores
crticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores
crticos y no en los insignificantes. En este sentido, se recomienda dividir el inventario en
dos grupos (Lavn, 2008) como un mtodo de clasificacin que responde al planteamiento
general que considera que en cualquier inventario, una pequea fraccin determinada en
trminos de elementos, representa una fraccin mayoritaria en trminos de efectos
(Dickie, 1951).

Por lo que se recomienda una administracin basada en el 80/20, en donde el grupo de
artculos que constituyan el 80% del inventario se clasifiquen en familias de productos,
basadas en el costo de adquisicin y el ndice de rotacin (Parada, 2009) y para el 20%
restante se sugiere utilizar la tercerizacin con lo que se obtendra una optimizacin de
usos de recursos y se asegurara la respuesta oportuna a los usuarios (Lavn, 2008, p.
143).

En lo referente al grupo de familias que conformen el 80% del inventario, Parada (2009)
propone clasificar los productos en cuatro cuadrantes que se denominan de la siguiente
forma:

Productos de alto riesgo: alto costo de adquisicin y un bajo ndice de rotacin.
Productos estratgicos: alto costo de adquisicin y un alto ndice de rotacin.
Productos de poco riesgo: bajo costo de adquisicin y un bajo ndice de rotacin.
Productos preferenciales: bajo costo de adquisicin y un alto ndice de rotacin.
Las estrategias propuestas para cada familia de productos se describen a continuacin:

Productos de alto riesgo:
Reducir las existencias de este tipo de productos
Buscar proveedores que ofrezcan un mejor precio de compra, y
71

Analizar el nivel de inventario y su correlacin con la demanda.

Los productos clasificados en este cuadrante son considerados de lento movimiento, por
lo que deben controlarse rigurosamente, ya que pueden incrementar los costos de
almacenaje e incidir negativamente en los flujos de efectivo de la Unidad de Anlisis.

Productos estratgicos:
Se recomienda estudiar el mercado de proveedores para obtener menores
precios de compras, y
Aplicar modelos de compras con rebajas de precios.

Este tipo de productos representan una inversin financiera significativa y responden a la
demanda del mercado, al tener un alto ndice de rotacin.

Productos de bajo riesgo:
Considerar la no existencia de inventarios de seguridad, proponiendo el
abastecimiento mediante el sistema justo a tiempo.

Productos preferenciales:
Se sugiere evaluar con periodicidad la poltica de compra de estos productos,
as como el nivel de servicio de sus suministradores y de los clientes.
Estos productos son considerados de alta demanda en el proceso de servicio de la
organizacin.

Establecer estrategias diferenciadas para cada producto o grupo de productos del
inventario mejorara el proceso de toma de decisiones, al permitir una evaluacin integral
de cada producto, previniendo costos excesivos de mantenimiento.

De igual forma, la implementacin de estas estrategias provocara una optimizacin del
uso de los recursos y un incremento en el ndice de percepcin de la calidad en la
dimensin de respuesta oportuna al garantizar a los usuarios la existencia del material
requerido oportunamente.

72

4.2 Cuentas por cobrar

Los resultados obtenidos mediante el anlisis financiero en este rubro reflejan la
incapacidad de la Unidad de Anlisis para recuperar adeudos; para lo cual se propone
realizar un estudio de las cuentas por cobrar que se tengan con las diversas instituciones
que registren adeudos con la unidad, con el fin de identificar las cuentas que se cobran en
el tiempo establecido e implementar acciones que permitan recuperar los saldos vencidos,
recomendando la contratacin del factoraje financiero (Lavn, 2008), que permita a la
Unidad de Anlisis enfocarse a la realizacin de su actividad principal, servir a los
usuarios.

De otra manera, se propone la realizacin de estudios socioeconmicos a los usuarios de
la Unidad Hospitalaria con el fin de identificar la capacidad de pago de los pacientes y
firmar pagars con los montos establecidos (Lavn, 2008), permitiendo mayor certidumbre
en la recuperacin de las cuentas por cobrar, evitando as la generacin de cuentas
incobrables.

El departamento de trabajo social realiza una evaluacin econmica del paciente, segn
la cual se puede colocar en varios niveles, en dnde los ms altos dejan algn remanente
que va a incorporarse al presupuesto operativo de la entidad (Navarro, et al., 2008). En
este sentido y con el fin de optimizar el flujo de efectivo mediante la obtencin de los
ingresos, se propone el cobro de contado otorgndole mayor responsabilidad al
Departamento de Trabajo Social en la identificacin de los usuarios que tengan capacidad
econmica para realizar el pago de manera inmediata (Lavn, 2008).

4.3 Proveedores

Este componente del Capital de Trabajo presenta una gran relacin con el rubro de
almacn, al ser los proveedores quines surten a la Unidad de Anlisis de los bienes para
su funcionamiento, as que es necesario realizar el anlisis mediante la Ley Pareto
propuesto en el rubro de almacn para realizar las compras en forma rigurosa,
identificando los medicamentos y materiales representativos en base a su movilidad y
montos de inversin, de igual manera, se reitera la propuesta de establecer polticas de
abastecimiento con los proveedores que permitan la eliminacin de faltantes mediante un
73

programa de envos que coincida con la demanda, es decir, abastecimiento de inventario
justo a tiempo (Gitman, 2007) evitando de esta manera la compra de bienes innecesarios
que slo impactan negativamente en el flujo de efectivo de la Unidad de Anlisis (Lavn,
2008).

Por otra parte, sera necesaria la firma de convenios con los proveedores que surtan los
materiales que requieren mayor utilizacin de recursos (productos estratgicos) en dnde
se negocien precios de compra favorables para la institucin (Parada, 2009), a cambio de
surtir los materiales de manera exclusiva por medio de ellos.

De igual manera, se propone establecer acuerdos en dnde se procure que el periodo
promedio de pagos a los proveedores sea ms amplio que el periodo de recuperacin de
las cuentas por cobrar de la Unidad de Anlisis (Gitman, 2007), permitiendo incrementar
el uso de efectivo, capitalizando de esta manera el uso de financiamiento va proveedores
(Lavn, 2008).

Se considera necesario mencionar, que la calidad de un producto o servicio no depende
solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de los
productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los
proveedores para que estos asuman la responsabilidad en la consecucin del fin comn:
la satisfaccin del cliente.

En resumen, las propuestas realizadas se enfocan a la reduccin del costo del inventario,
la optimizacin de las cobranzas, la optimizacin de las compras y la optimizacin del
periodo de pago a proveedores, con el objetivo de mejorar la salud financiera de la
institucin, eficientando el uso de los recursos, lo cual repercute en la mejora de la calidad
del servicio ofertado (Lavn, 2008). Cabe mencionar que las propuestas realizadas para
optimizar la administracin del Capital de Trabajo, no implican la modificacin de la
asignacin de recursos presupuestales a la Unidad de Anlisis, sino generar las
condiciones que permitan eficientar el uso de los recursos, que son limitados, para
mejorar la percepcin de la calidad de los servicios e incrementar la satisfaccin del
ciudadano (Lavn, 2008).

74

De igual manera, es importante hacer notar que la medicin de la calidad y la eficiencia en
el uso de los recursos de un servicio de salud en la Administracin pblica hospitalaria es
una tarea compleja (Jimnez, 2004), ya que las empresas del Estado, en este caso, las
del sector salud, no estn destinadas a cumplir con el objetivo bsico financiero de las
empresas con nimo de lucro, sino que su inters primordial es generar bienestar para los
usuarios. En ste sentido las prioridades empresariales orientadas a aumentar el capital
de los propietarios, en las entidades capitalistas, se subordina al objeto social de la
organizacin en el caso de los hospitales pblicos (Arroyave, 2001), por tal motivo el
destino de los recursos financieros que podran resultar de una eficiente administracin de
los mismos, podra utilizarse en la implementacin de un programa de adiestramiento al
personal que incluya la capacitacin en el trato amable a los pacientes, que repercute en
la dimensin de trato al paciente, as como en la dimensin de empata, ofreciendo
orientacin sobre el trato humano y la atencin individualizada ofrecida.

En los sistemas pblicos y gratuitos el Estado financia los servicios de salud y es el mayor
interesado en que stos sean brindados con calidad y eficiencia. La falta de control y
evaluacin de estos dos atributos en este tipo de servicios se reflejar a la larga en una
disminucin de las posibilidades reales para brindar todos los servicios sociales, de ah la
importancia de impulsar la elaboracin de estudios que contribuyan a disear sistemas
que permitan eficientar la administracin en este sector.

Implicaciones para futuras investigaciones

Los resultados determinados en este estudio, no pueden generalizarse a todas las
unidades hospitalarias de Tamaulipas, por lo que sera relevante continuar con
mayores investigaciones bajo la metodologa propuesta por Lavn (2008), a fin de
lograr en lo posible la validez externa.

Es relevante considerar la posibilidad de realizar estudios en el mbito del sector
de salud privado, para efectuar anlisis comparativos que permitan identificar las
mejores prcticas de gestin y que puedan ser transferidas, en la medida de lo
posible, hacia el sector pblico, a fin de elevar la percepcin de la calidad de los
servicios pblicos por los usuarios.
75

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PARADA, Oscar (2009). Un enfoque multicriterio para la toma de decisiones en la gestin
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PERDOMO, Abraham (2002). Elementos Bsicos de la Administracin Financiera.
Editorial Thomson, Mxico. :17, 237, 243.

RAMREZ, Teresita; NAJERA, Patricia y NIGENDA, Gustavo (1998). Percepcin de la
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TORRES, Sergio y NGEL, Vctor (2004). Outsourcing en la prestacin de servicios de
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VARO, Jaime. (1994). Gestin Estratgica de la Calidad de los Servicios Sanitarios.
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YIN, Robert K. (1991). Case Study Research: Design and Methods. Editorial Sage
Publications, Inc., Estados Unidos de Amrica. : 43-47.

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78

Referencias Electrnicas

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http://www.funcionpublica.gob.mx/leyes/loapf2000.htm#t1

http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nom/compi/a250996.html


http://pcadillo.wikispaces.com/SERVQUAL?f=print

http://www.cinif.org.mx

http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml


http://www.medigraphic.com/espanol/e-htms/e-gaceta/e-gm2001/e-gm01-5/em-
gm015d.htm

http://www.hospitalinfantiltamaulipas.gob.mx/default2.htm

http://www.hospitalinfantiltamaulipas.gob.mx/estructura.htm

79

ANEXOS

ANEXO 1: INSTRUMENTO SERVQUAL
Estimado Paciente del Hospital General Dr. Norberto Trevio Zapata,

Su opinin es muy importante para identificar las reas de mejora de la calidad de nuestro
servicio, por esta razn le pedimos su colaboracin para responder las siguientes
preguntas. La informacin que contiene solo ser usada para fines del estudio que se
realiza para este fin por la Unidad Acadmica Multidisciplinaria de Comercio y
Administracin Victoria.
Por favor marque el nmero que corresponde a su respuesta, la escala va de (1) no estoy
de acuerdo a (5) totalmente de acuerdo.
Fecha y da rea...
Turno Gnero..

Desacuerdo De acuerdo

I. Instalaciones Fsicas
Equipo Moderno
Instalaciones agradables
Equipamiento profesional
Cuidado de instalaciones e instrumental

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
II. Confiabilidad
Obtiene el servicio que le prometieron
Mantienen registros sin errores

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5
III. Oportunidad de Respuesta
Informan de los servicios ofrecidos a los
pacientes
Estn dispuestos a ayudar a los pacientes

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5
IV. Trato al Paciente
Capacidad de atender los problemas de los
pacientes.
Capacidad de infundar confianza en el
paciente
Son amables en todo momento
Tienen el conocimiento para responder a las
preguntas de los pacientes

1

1

1
1

2

2

2
2

3

3

3
3

4

4

4
4

5

5

5
5
V. Empata
Dan atencin individualizada
Trato humano
Horario adecuado para consultas

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5
VI. Costos
Menor que todos
Igual que todos los pblicos
Igual que los privados

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

80

ANEXO 2: MATRIZ DE CONSOLIDACIN DE ENCUESTAS
Matriz de consolidacin de los comentarios y observaciones de los
usuarios

DIMENSIN PROMEDIO
INSTALACIONES FISICAS 4.17
Equipo moderno 4.33
Instalaciones agradables 3.97
Equipamiento profesional 4.14
Cuidado de instalaciones e instrumental 4.23

CONFIABILIDAD 4.35
Obtiene el servicio que le prometieron 4.35
Mantienen registros sin errores 4.35

OPORTUNIDAD DE RESPUESTA 4.39
Informan de los servicios ofrecidos a los pacientes 4.38
Estn dispuestos a ayudar a los pacientes 4.41

TRATO AL PACIENTE 4.19
Capacidad de atender los problemas de los pacientes 4.36
Capacidad de infundar confianza en el paciente 4.16
Son amables en todo momento 4.04
Tienen el conocimiento para responder a las preguntas de los
pacientes 4.22

EMPATA 4.07
Dan atencin individualizada 4.39
Trato humano 4.20
Horario adecuado para consultas 3.64

COSTOS 3.14
Menor que todos 3.87
Igual que todos los pblicos 3.91
Igual que los privados 1.64

81

ANEXO 3. ESTADOS FINANCIEROS DEL HOSPITAL INFANTIL DE
TAMAULIPAS
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE:
2004 2005 2006 2007 2008

ACTIVO CIRCULANTE
CAJA 28,824.37 42,135.21 58,337.67 69,275.86 24,054.75
BANCOS 139,792.91 123,898.90 488,220.09 559,706.58 1,383,362.34
ALMACEN 4,152,908.23 5,984,414.13 5,267,752.87 4,723,945.73 6,187,242.82
CUENTAS Y DOC POR COBRAR 3,408,957.41 9,609,387.94 14,456,177.45 10,337,613.83 7,469,991.02
TOTAL DE ACTIVO
CIRCULANTE 7,730,482.92 15,759,836.18 20,270,488.08 15,690,542.00 15,064,650.93

TOTAL DE ACTIVO FIJO 6,637,265.19 8,039,843.46 11,064,157.68 14,273,310.48 16,578,944.21

TOTAL DE ACTIVO DIFERIDO 4,031.89 3,500.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00

TOTAL DE ACTIVO 14,371,780.00 23,803,179.64 31,338,145.76 29,967,352.48 31,647,095.14

PASIVO CIRCULANTE
PROVEEDORES 1,355,333.73 4,275,398.65 5,102,976.99 4,932,619.47 8,239,583.93
CUENTAS Y DOC POR PAGAR 972,694.67 1,183,636.57 1,692,057.01 1,448,326.81 1,421,253.35
TOTAL DE PASIVO
CIRCULANTE 2,328,028.40 5,459,035.22 6,795,034.00 6,380,946.28 9,660,837.28

PATRIMONIO
PATRIMONIO 6,637,265.19 8,039,843.46 11,064,157.68 14,273,310.48 16,578,944.21
RESULTADO DE EJ.
ANTERIORES -3,390,971.90 5,406,486.41 10,312,209.51 4,794,649.13 9,313,095.72
RESULTADO DEL EJERCICIO 8,797,458.31 4,905,723.10 3,166,744.57 4,518,446.59 -3,905,782.07
TOTAL PATRIMONIO 12,043,751.60 18,352,052.97 24,543,111.76 23,586,406.20 21,986,257.86

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 14,371,780.00 23,811,088.19 31,338,145.76 29,967,352.48 31,647,095.14

82

ESTADO DE RESULTADOS
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE
DICIEMBRE DE:
2004 2005 2006 2007 2008

INGRESOS 93,400,833.70 95,059,695.59 110,918,560.61 126,053,537.98 139,262,993.26

EGRESOS:

SERVICIOS PERSONALES 66,606,286.14 69,825,551.63 80,738,620.06 89,210,587.98 103,004,752.13
SERVICIOS GENERALES 2,632,247.39 2,614,603.97 4,114,988.72 5,715,536.63 30,298,984.15
MATERIALES Y SUMINISTROS 15,342,398.20 16,311,238.62 20,377,639.04 23,399,813.98 7,559,405.32
ADQUISICIONES DE BIENES
MUEBLES E INM. 22,443.66 1,402,578.27 2,520,568.22 3,209,152.80 2,305,633.73

TOTAL DE EGRESOS 84,603,375.39 90,153,972.49 107,751,816.04 121,535,091.39 143,168,775.33

RESULTADO DEL EJERCICIO 8,797,458.31 4,905,723.10 3,166,744.57 4,518,446.59 -3,905,782.07


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ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y LA

es la varianza de la poblacin respecto a determinadas variables;

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