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Integracin y Sistematizacin Profesional Segundo Semestre 2013

RECURSOS HUMANOS

LA ARAUCANA INSTITUTO PROFESIONAL CASO CLINICA ALEMANA PUERTO NUEVO

INTEGRACIN Y SISTEMATIZACIN PROFESIONAL

CARRERA: INGENIERA EN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

ELABORADO POR: SEDE PUERTO MONTT JEFE DE CARRERA: SR. CARLOS RIESCO LADRN DE GUEVARA

PUERTO MONTT, II SEMESTRE 2013

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RECURSOS HUMANOS

CASO DE APLICACIN

CENTRO DE SALUD FAMILIAR PUERTO NUEVO


Objetivo Analizar y resolver un caso en el mbito de la gestin de recursos humanos, que permita a los estudiantes aplicar un conjunto de tcnicas en el desarrollo de sus etapas, de modo que evidencie las competencias establecidas en el perfil de egreso de la carrera, en trminos de: COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL Analizar y describir la organizacin del CESFAM Puerto Nuevo, considerando el contexto en que se desenvuelve. Diagnosticar su condicin organizacional y desafos, en cuanto a procedimeintos y rol de los directivos. Establecer propuestas de mejora para todos los mbitos de gestin de recursos humanos de acuerdo a los modelos tericos que han sido presentados en la carrera. Disear procesos de obtencin de recursos humanos acorde a las polticas organizacionales y a las mejores prcticas que conocen. Desarrollar planes y sistemas de desarrollo y mantencin de los talentos humanos al interior de la organizacin. Planear, conducir y evaluar procesos de capacitacin de personal de cualquier rea o nivel, de acuerdo a las necesidades detectadas. Disear planes y estrategias de gestin de recursos humanos integrndolas a la visin, misin y plan estratgico de las organizaciones. Aplicar mtodos de intervencin de cultura y clima laboral Disear sistemas de remuneraciones para enfrentar la rotacin. Aplicar modelo de administracin de recursos humanos por competencias. Analizar conductas ticas de los lderes en su desempeo laboral, habilidades y actitudes, en concordancia con el Sello Institucional del IPLA. Conocer y aplicar los distintos tipos de regmenes previsionales y sociales, segn legislacin vigente, como sistema de bienestar.

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Sedes y Campus participantes Sede que coordina Jefe de carrera sede que coordina Caso desarrollado por Validacin Vicerrectora Desarrollo Curricular

Santiago Concepcin Los ngeles Temuco Puerto Montt Puerto Montt Carlos Riesco Ladrn de Guevara Carlos Riesco Ladrn de Guevara Marcia Guzmn Castro Directora Modelo y Sello Institucional

Instrucciones para la elaboracin de la Pauta: Cada una de las etapas del Caso, debe dar respuesta a una competencia establecida en el perfil de egreso, incluyendo las competencias definidas en el Sello institucional. No puede quedar competencia sin evidencia, como tampoco actividades a desarrollar que no se reflejen en lo especificado en el perfil de la carrera. En la siguiente tabla registre, frente a cada competencia del perfil de egreso, la actividad que tribute a ella(s). Competencias establecidas en el perfil de Egreso Disear procesos de obtencin de recursos humanos, acorde a las polticas organizacionales. Desarrollar planes y sistemas de desarrollo y mantencin de los talentos humanos al interior de la organizacin. Actividad que tributa Disear procesos de obtencin de recursos humanos acorde a las polticas organizacionales y a las mejores prcticas que conocen. Establecer propuestas de mejora para todos los mbitos de gestin de recursos humanos de acuerdo a los modelos tericos que han sido presentados en la carrera. Desarrollar planes y sistemas de desarrollo y mantencin de los talentos humanos al interior de la organizacin. Establecer propuestas de mejora para
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Planear, conducir y evaluar procesos

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RECURSOS HUMANOS de capacitacin de personal, de cualquier rea o nivel, de acuerdo a las necesidades detectadas. todos los mbitos de gestin de recursos humanos de acuerdo a los modelos tericos que han sido presentados en la carrera. Planear, conducir y evaluar procesos de capacitacin de personal de cualquier rea o nivel, de acuerdo a las necesidades detectadas. Establecer propuestas de mejora para todos los mbitos de gestin de recursos humanos de acuerdo a los modelos tericos que han sido presentados en la carrera. Disear planes y estrategias de gestin de recursos humanos integrndolas a la visin, misin y plan estratgico de las organizaciones. Aplicar mtodos de intervencin de cultura y clima laboral Analizar y describir la organizacin del CESFAM Puerto Nuevo, considerando el contexto en que se desenvuelve. Aplicar mtodos de intervencin de cultura y clima laboral.

Disear planes y estrategias de gestin de recursos humanos, integrndolas a la visin, misin y plan estratgico de las organizaciones.

Aplicar mtodos de auditora, a los procesos de las distintas reas de Recursos Humanos, en cualquier organizacin. Disear sistemas de remuneraciones para distintos tipos de empresas. Supervisar el proceso de remuneraciones, de acuerdo a la poltica organizacional y la legislacin laboral vigente. Conocer y aplicar los distintos tipos de regmenes previsionales y sociales, segn legislacin vigente. Utilizar software de administracin de

Disear sistemas de remuneraciones para enfrentar la rotacin. Disear sistemas de remuneraciones para enfrentar la rotacin.

Conocer y aplicar los distintos tipos de regmenes previsionales y sociales, segn legislacin vigente, como sistema de bienestar. Disear sistemas de remuneraciones
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RECURSOS HUMANOS personas, con nfasis en el rea de remuneraciones. Aplicar modelo de administracin de recursos humanos, por competencias. para enfrentar la rotacin. Aplicar modelo de administracin de recursos humanos por competencias. Aplicar mtodos de intervencin de cultura y clima laboral Diagnosticar su condicin organizacional y desafos, en cuanto a procedimientos y rol de los directivos. Disear planes y estrategias de gestin de recursos humanos integrndolas a la visin, misin y plan estratgico de las organizaciones. Establecer propuestas de mejora para todos los mbitos de gestin de recursos humanos de acuerdo a los modelos tericos que han sido presentados en la carrera. Establecer propuestas de mejora para todos los mbitos de gestin de recursos humanos de acuerdo a los modelos tericos que han sido presentados en la carrera. Disear planes y estrategias de gestin de recursos humanos integrndolas a la visin, misin y plan estratgico de las organizaciones. Disear planes y estrategias de gestin de recursos humanos integrndolas a la visin, misin y plan estratgico de las organizaciones. Diagnosticar su condicin organizacional y desafos, en cuanto a procedimientos y rol de los directivos. Diagnosticar su condicin organizacional y desafos, en cuanto a
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Aplicar normativa vigente, en la conformacin de Sindicatos, Federaciones, Confederaciones y Centrales de Trabajadores. Conocer procedimientos de Negociacin Colectiva reglada y no reglada y su correspondencia con Contratos Colectivos y Fallos Arbitrales. Participar en Procesos de Negociacin Colectiva, cuando corresponda.

Identificar y aplicar distintos tipos de tcnicas y estrategias de intervencin en el campo laboral. Aplicar el ordenamiento jurdico laboral vigente.

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RECURSOS HUMANOS procedimientos y rol de los directivos. Analizar conductas ticas de los lderes en su desempeo laboral, habilidades y actitudes, en concordancia con el Sello Institucional del IPLA. Diagnosticar su condicin organizacional y desafos, en cuanto a procedimientos y rol de los directivos.

Utiliza en su desempeo laboral, habilidades y actitudes, en concordancia con el Sello Institucional del IPLA.

No obstante lo anterior se debe indicar cmo se evaluar y adjuntar su respectiva pauta de evaluacin (rbrica o lista de cotejo) y la correspondiente pauta de calificacin.

CLINICA ALEMANA PUERTO NUEVO Historia La creacin del Hospital Alemn de Puerto Nuevo, se remonta en los albores del siglo XX, constituyendo un destacado ejemplo de esfuerzo y trabajo, alcanzado por la comunidad alemana de la poca y encabezado por el sacerdote y prroco de la ciudad Willheim Bent, quien junto a los emprendedores vecinos de la zona, asumieron el problema de la creciente demanda de atencin de salud de los habitantes. En reunin ampliada de los vecinos con mayor capacidad econmica se acord construir un hospital que pudiera cubrir esas necesidades, pues hasta entonces la salud de la poblacin dependa en gran parte, de la labor que poda hacer un mdico rural, mientras que de lo contrario deban acudir al hospital de la ciudad de Tronador, distante a ms de 60 kilometros que implicaba ms de una jornada a caballo de distancia. El Padre Bent fue quin cit y promovi la realizacin de la gran asamblea el 24 de junio de 1917, oportunidad en la que se acord la recoleccin de fondos para la materializacin de esta gran obra, nombrndose de inmediato una directiva para esos efectos, conformada por los seores Enrique Brahms, Francisco Schwerter y Carlos Hunt. El 10 de agosto del ao 1918, se dio el primer gran paso, al firmar la escritura de compra del terreno, a la Sra. Felicia Droppelman, en $18.000 de la poca, lugar que corresponde al mismo, donde se encuentra emplazada actualmente la Clnica Alemana. Gracias al trabajo de la comunidad y el Padre Bent se crea el Hospital Alemn de Puerto Nuevo, con el apoyo de muchos de los vecinos lo que fue decisivo para su construccin. En noviembre de 1906 se inici la construccin y en 1907 el hospital pudo comenzar sus actividades en forma parcial, con un costo de $22.000 en la primera etapa construida, de
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RECURSOS HUMANOS los cuales los vecinos aportaron el 50% y el Estado el 50% restante, en dos cuotas, de $6.000 y $5.000 de la poca. Para la atencin de los enfermos, el Directorio solicit la colaboracin de las Religiosas de la Inmaculada Concepcin, congregacin que tena un colegio en la naciente ciudad. En la historia del hospital aparecen los nombres de varias hermanas de la Congregacin, como las primeras que desde entonces y en forma ininterrumpida se hicieron cargo de los pacientes. El primer mdico que se desempe en el hospital como director durante 1918 y 1919 fue el Dr. Hans Muller, seguido por los doctores Von Bemmhausen (1921-1923), Treuer (19231954), Mndez-Vigo (1925-1926) y Augusto Riffart (1927).

Por su lado, la cooperacin de las Hermanas Religiosas tambin aument con la llegada de Sor Vernica y Sor Natalia desde Alemania, en mayo de 1922. Durante esta poca tambin se destac el trabajo de numerosas religiosas chilenas. Una de las personas importantes para el Hospital, el Dr. Otto Treuer asume el cargo de Director del establecimiento, hasta 1954. Durante su primer ao de funcionamiento el Hospital Alemn atendi a un total de 133 pacientes, la primera de ellos, fue la Sra. Flavia Torrens. En los aos siguientes la atencin fue en aumento, llegando en 1918 a 458 pacientes. Ese mismo ao, el Hospital contaba con un pensionado de 12 piezas muy cmodas, que podan recibir hasta 25 enfermos. En la dcada siguiente, el Hospital haba alcanzado un gran desarrollo, y nada haca presagiar la desgracia que iba a ocurrir, para desconsuelo de todos. El 10 de octubre de 1948, un voraz incendio destruy totalmente el edificio. Esta difcil prueba sera superada por la iniciativa de un nuevo Directorio, compuesto por hijos y nietos de los mismos colonos que aos antes haban levantado el hospital, quienes en compaa del mdico Christian Teuber, acordaron dedicarse, a la construccin de un nuevo hospital. En ese perodo, tampoco estuvieron ausentes las religiosas de la Inmaculada Concepcin, quienes cedieron en calidad de prstamo la Escuela para que funcionara all un hospital de emergencia, a la espera de reunir los fondos necesarios para la construccin del nuevo edificio. El esfuerzo pronto tuvo sus frutos, ya que con la colaboracin de todos los sectores, y con un aporte especial del Gobierno de turno, en el ao 1953, pudo entrar en funcionamiento
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RECURSOS HUMANOS una parte de la nueva construccin, en cuya edificacin tampoco estuvo ausente la generosidad de los habitantes de la comuna. Desde 1948 hasta 1972 la direccin del hospital estuvo en manos del Dr. Mario Otto, quien debi enfrentar el denominado el perodo de emergencia, mientras se levantaba el nuevo edificio. Desde marzo de 1972 a 1999, la direccin pas a manos del Dr. Carlos Frittz, administracin que se destac por realizar un gran esfuerzo para modernizar la gestin del establecimiento y la creacin de nuevos servicios, todo esto con el nico objetivo de satisfacer las necesidades de salud de los ciudadanos y aprovechar mejor los recursos con que contaban. Bajo su conduccin tambin, se decide junto al Directorio, agruparse a la Asociacin de Clnicas Alemanas de Chile.

Luego de 27 aos de una exigente labor en el hospital el Dr. Frittz es reemplazado en la Direccin Mdica por el Dr. Mario Sordo. Desde 1999 a la fecha ha continuado este proceso modernizador, incorporando nueva tecnologa, habilitando nuevos servicios como el Centro Peditrico, el Centro de Obesidad y la Unidad de Dilisis, entre otros, abriendo la institucin a nuevos profesionales calificados y adaptndose a los requerimientos de la comunidad con nuevos productos y convenios. Este desafo obliga a una gestin cada vez ms profesional. Hoy la Clnica Alemana de Puerto Nuevo, a travs de su cuerpo mdico, administrativos y funcionarios, orgullosos de la historia de empuje y dedicacin que dio vida al Hospital San Jos, mantienen vivo el espritu de servicio que inspir a sus fundadores hace ms de cien aos, brindando una atencin integral a la comunidad. Poblacin Asignada en el Territorio Puerto Nuevo es una ciudad chilena, ubicada en la Regin de Los Volcanes. Cuenta de unos 32.000 habitantes. Se form a partir de la colonizacin alemana con inmigrantes que se asentaron en este lugar entre los aos 1852 y 1853. La ciudad se ha destacado histricamente por su relacin con el turismo. La poblacin que se debe atender Las cifras entregadas por el censo permiten caracterizar a la poblacin en distintos aspectos en un momento determinado y en distintos niveles territoriales ya sean nacionales, regionales o comunales. Se establecen por ejemplo cifras de poblacin total del pas, su composicin por edades y sexo, adems de una serie de otras caractersticas ms especficas como a qu religin o etnias pertenecen. Del anlisis
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RECURSOS HUMANOS de estas caractersticas de la poblacin se pueden determinar adems ndices como el de masculinidad y el de dependencia demogrfica. Por otra parte las proyecciones de poblacin proporcionan informacin que permite establecer escenarios futuros probables respecto de la evolucin de la poblacin del pas, de esta forma se proporcionan datos que son tiles para la toma de decisiones ante estas situaciones futuras. Territorio Comuna de Puerto Nuevo Regin de los Volcanes Pas Ao 2002 32.912 716.739 15.116.435 Ao 2012 41.255 856.971 17.398.632 Variacin (%) 25,40 19,60 15,10

Estrategia Es en el ao 2010 que la junta directiva de la Clnica Alemana en asamblea general se decide por razones de la imperiosa necesidad mejorar la gestin administrativa. Es por ello que lo primero fue abocarse a la elaboracin de un Plan Estratgico, cosa que no fue sencilla de establecer. La planificacin estratgica se inici a partir de la identificacin, explicacin y anlisis de problemas en la situacin de origen; la construccin de una situacin objetivo deseada y la definicin de un Plan Operativo que actuase sobre las causas identificadas para alcanzarla. Un Plan Estratgico que considerase las apuestas estratgicas para cuatro aos. Es importante aclarar que el Clnica Alemana recin los trabajadores han formado parte de distintas experiencias de gestin, lo que en otros establecimientos, pblicos y privados, se viene aplicando desde hace bastante tiempo. Este Plan Estratgico tiene como finalidad definir, formalizar y disear directrices y criterios de organizacin, gestin y funcionamiento, tomando como referencia la evolucin del entorno, a partir del anlisis de la realidad existente, con la voluntad de influir en su modificacin. Supone una toma de decisiones en el presente, considerando los efectos que tendrn en el futuro, por lo que es considerado un proceso clave del sistema integrado de gestin que la Clnica est desarrollando.
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La planificacin estratgica fue realizada con la participacin de representantes de todas las unidades del Hospital y de todos los niveles jerrquicos, es slo el primer paso de un gran proyecto, que aspira a conseguir que la institucin planifique con confianza sus estrategias y las asuma, y de este modo oriente abiertamente sus energas hacia la Excelencia y Calidad del Servicio. Para su elaboracin se form un Comit de Gestin Estratgica integrado por el Director Ejecutivo, el responsable de Planificacin y Gestin Estratgica, y los responsables de las reas de: Comunicacin, Calidad, Auditora Institucional, Investigacin, Docencia, Administracin, Recursos Humanos y otras personas claves dentro de la estructura hospitalaria con la capacidad de garantizar la direccionalidad estratgica del Plan. Se realizaron Talleres y Jornadas de Planificacin con los actores mencionados anteriormente, que constituyeron los espacios de trabajo necesarios para estructurar el proceso de planeamiento. El mtodo de trabajo fue participativo y por lo tanto el rol de la coordinacin fue el de presentar la metodologa de la del proceso y motivar a los concurrentes a presentar sus visiones sobre la problemtica de la Clnica Alemana. El trabajo se realiz en reuniones plenarias y en grupos, segn las diferentes temticas, para favorecer la participacin activa de todos los concurrentes y el tratamiento con mayor profundidad de los problemas relevantes. En la Etapa de anlisis, se obtuvo la informacin necesaria para dar al Comit de Gestin Estratgica una base homognea de informacin. A su vez, se determinaron los factores ms relevantes del entorno general y especfico de la Clnica. Con respecto al Anlisis Interno, se han analizado en forma pormenorizada el men de prestaciones de la Clnica Alemana, la actividad y casustica, la estructura organizativa y fsica, los recursos humanos, el sistema de informacin, la situacin econmico-financiera y los mecanismos de gestin econmica, la organizacin y funcionamiento de los servicios complementarios, la gestin de pacientes, el programa de calidad y los factores relativos a docencia e investigacin. En esta fase se incluy la definicin de la Misin, de la Visin se han tenido en cuenta los Valores, entendidos como los conocimientos y expectativas que describen el comportamiento de todos los integrantes de la organizacin, y la Visin, declaracin que describe el tipo de organizacin en la que desea convertirse. Finalmente se han determinado los problemas estratgicos de la Clnica, confrontando la Misin con las Oportunidades y Amenazas del entorno y con las Fortalezas y Debilidades del mismo, detectadas en el Anlisis Interno.

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RECURSOS HUMANOS Etapa de Formulacin Estratgica: En esta fase se definieron las Apuestas Estratgicas que guiarn las lneas de actuacin del Hospital en forma armnica con su entorno y las necesidades detectadas y as poder alcanzar los Objetivos Estratgicos. Cada Apuesta Estratgica est constituida por varias estrategias que se desarrollan a su vez en Acciones sustentadas en los Programas correspondientes. Visin, Misin, Valores Visin Aspiramos a ser reconocidos como un centro clnico de salud de excelencia en mediana complejidad, siendo referente a nivel nacional, seguro para sus pacientes, visitantes, trabajadores y medio ambiente. Desarrollado bajo un modelo de gestin orientado a resultados, eficiente e innovador, que se destaque por la alta calificacin de sus profesionales y el trabajo en equipo, la innovacin tecnolgica, la actualizacin e incorporacin de tecnologa de punta. Asimismo se promover la consolidacin del trabajo en red. As aspiramos a lograr la satisfaccin de los usuarios y de los trabajadores. Misin La Clnica Alemana es un centro de salud, que prestar atencin especializada como centro de Mediana Complejidad. La gestin estar orientada hacia la bsqueda permanente de mejoras en las prestaciones mdicas y organizativas que le permitan una eficiencia acorde con la efectividad de sus prestaciones. Aspiramos a construir una cultura cuyos valores primordiales sean el compromiso con la poblacin y el desarrollo profesional. Valores El usuario es la razn de ser de la institucin. Los profesionales y trabajadores de la Clnica son activos bsicos y fundamentales del mismo. La calidad, la docencia y la investigacin son partes inseparables de la asistencia. Nos caracterizamos por cumplir con conductas que demuestran Honestidad, Responsabilidad y Unidad.
Anlisis Diagnstico Estructura Y Recursos Fsicos Fortalezas Posibilidad de crecimiento horizontal. Ambiente y entorno agradable. ptimo estado del edificio. Tabiquera interior flexible. Estructura funcional eficiente. Alto nivel de terminaciones y detalles. Debilidades Imposibilidad de crecimiento en altura. Proyecto original concebido para otra funcin. Alto costo de mantenimiento. Tabiquera interior susceptible a daos. Baja calidad del agua. Importantes distancias internas de circulacin.

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Potencia elctrica instalada con margen de crecimiento. Nobleza del material estructural. Instalaciones con alto nivel de seguridad. Gestin y organizacin general Fortalezas Rol facilitador de la direccin que promueve la comunicacin entre la Direccin y los trabajadores. Aceptacin de los convenios de gestin entre la direccin y los servicios como herramienta de trabajo.

Debilidades Dificultades en la coordinacin con los otros integrantes de la red. Diferencias en la disponibilidad de tecnologa informtica entre el hospital y los integrantes de la red que dificulta la utilizacin del sistema informtico. La relacin entre los propios trabajadores. La relacin entre distintos servicios de la Clnica.

Gestin econmico-financiera Fortalezas Posibilidad de gestionar los recursos financieros por medio de un presupuesto claramente diseado.

Debilidades Se dispone de poca informacin de los costos por servicio. Lentitud en la puesta en marcha de los mecanismos de facturacin y recuperacin de costos. Debilidades Necesidad de definir ms precisamente el men de prestaciones.

Oferta de servicios Fortalezas En general, se considera que la Cartera de Servicios actual es acorde a las necesidades de la demanda. Recursos humanos Fortalezas La calificacin profesional, la buena actitud en general que presentan los trabajadores del hospital. Buenas condiciones de contratacin.

Debilidades Debido al ritmo de puesta en marcha, los trabajadores no fueron incorporados en un proceso de seleccin homogneo. Falta de planes y estrategias de gestin de recursos humanos integradas. No se cuenta con un proceso de capacitacin para todo el personal de cualquier rea o nivel. No existen mtodos de auditora a los procesos de las distintas reas de Recursos Humanos. Un sistema de remuneraciones muy malo, que produce muchas injusticias y conflictos, producto de atrasos o clculos mal realizados.

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Existen situaciones pendientes con el pago del sistema previsional que ha causado multas por parte de la Inspeccin del Trabajo y varias demandas en los tribunales. Malas relaciones con los Sindicatos. Calidad Fortalezas Implementacin de un rea de Calidad como unidad de orientacin y apoyo horizontal a todas las reas de gestin. Involucramiento en procesos de acreditacin de calidad por normas ISO Reacreditacin en Sistema Sanitario. Debilidades Lentitud en la implementacin del programa de calidad en su totalidad por baja disponibilidad de recursos humanos. Resistencia al cambio cultural que implica el modelo sanitario Lentitud en el diseo, aprobacin e implementacin de manuales de procesos y protocolos.

Tecnologa Informtica y Sistemas de Informacin Fortalezas Debilidades Disponibilidad de fibra ptica estructural que permite la transmisin segura de datos por toda la Clnica. Disponibilidad de recursos para la informatizacin y digitalizacin de procesos. Falta de formalizacin de la planificacin estratgica sobre la tecnologa informtica y sistemas de informacin. La implementacin de diferentes soluciones departamentales y la necesidad de integracin, conlleva la convivencia de distintas empresas por lo que requiere un gran esfuerzo de coordinacin. Lentitud del sistema de remuneraciones y requiere mucho trabajo obtener las liquidaciones de sueldos, adelantos y vacaciones. Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios Fortalezas Posibilidad de comenzar con un dispositivo nico de gestin de pacientes. Modalidad organizativa por cartilla de servicios y no por servicios tradicionales, que permite una produccin ms dirigida. Mayores variantes de contratacin permiten optimizar la produccin. que Debilidades Planta fsica insuficiente para el logro de una produccin costo-efectiva. La modalidad de trabajo de derivacin en red hace que la produccin se incremente en forma gradual.

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Otros Antecedentes sobre la Gestin del Recurso Humano En el ao 2009, asumi la direccin de RRHH, el Dr. Roberto Flores, mdico de Familia quien lleg con la intencin de ordenar el establecimiento y sus procesos, enfrentndose con grandes escollos humanos. Su primera tarea fue darle una funcin especfica a cada miembro del personal. La Clnica Alemana a pesar de sus enormes dimensiones y grado de desarrollo cuenta con poco personal para el total de prestaciones que deben realizar y el personal de salud no logra compenetrarse del todo con su realidad. Existe una creciente insatisfaccin del usuario externo e interno. Esto se observ fundamentalmente desde el ao 2007, cuando el centro de salud contaba con menos personas trabajando en l. Los roces del personal de planta con el personal a honorarios generaban deterioro de las relaciones interpersonales y prdida de material mdico sin que nadie respondiera por ello, generando gran insatisfaccin del usuario interno que repercuta en tiempo prolongado de espera y el maltrato a los pacientes. Los reclamos y cartas de llamada de quejas por la atencin eran frecuentes. El tipo de Administracin era la clsica, con poca participacin. La administracin se basaba en hacer cumplir las rdenes, no tenan una meta clara a donde llegar, el personal solo quera que llegase el momento de cobrar el sueldo, sin importarle mucho lo que suceda en el establecimiento, sumndose a ello la escasa aceptacin comunitaria, pues la poblacin desconfiaba del personal de salud. Viendo la situacin en la que se hallaba el establecimiento de salud, y su escasa relacin con la comunidad, motiv al Dr. Flores para organizar al recursos humanos del e involucrarlos en un Plan de Recursos Humanos, el cual fue elaborado en su totalidad con la participacin conjunta y activa de representantes de todo el personal de la Clnica. Se procedi a la elaboracin del rbol de problemas para cada uno de stos, llegndose a identificar los nudos crticos respectivos; los cuales a su vez fueron sometidos a matrices de viabilidad y vulnerabilidad llegando conclusiones que llevaron a la elaboracin de programacin de actividades, estrategias y acciones de salud con responsabilidades compartidas entre el personal de salud. Se realiz tambin la aplicacin de plan urgente de motivacin y concientizacin del personal de salud sobre la realidad laboral, destacando la necesidad del involucramiento de un mediante el trabajo intenso del personal de salud, a travs del anlisis de la cultura organizacional, trabajo en equipo y estilo de liderazgo.
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El Dr. Flores realiz una serie de reuniones, en la cual estuvieron presentes la mayor parte de personal de la Clnica, con el propsito de conocerlos mejor y establecer una relacin ms directa en el convencimiento que todo pasaba por la calidad de las relaciones interpersonales que se lograran dentro de centro. A partir de ellas se iniciaron reuniones semanales con todo el comit de convivencia laboral, aplicndose un sencillo plan de motivacin y concientizacin del personal de salud sobre la realidad de servicios y laboral. Era evidente, que hasta ese entonces, que diversos aspectos sobre cultura organizacional afectaban seriamente el logro de cualquier objetivo de la Clnica, como el trabajo en equipo y tipo de liderazgo demasiado paternalista, que impedan incluso determinar si se contaba con una cultura organizacional fuerte o dbil. Era ms bien difcil crear condiciones duraderas para el trabajo en equipo y el tipo de liderazgo clsico agotaba rpidamente la paciencia de los funcionarios. En cada uno de los grupos de discusin que se crearon para el anlisis organizacional, se trataron estos puntos, llegando en la mayora de los casos a las mismas conclusiones, la Clnica Alemana no estaba preparada para enfrentar la demanda creciente de la comunidad y no lograba instaurar con xito el un modelo de gestin que asegurase el xito. Habiendo sido presentados a las personas asistentes las conclusiones, en poco tiempo las personas se mostraron medianamente positivas con respecto a su desempeo y compromiso con los dems, La seleccin de su personal de la salud se basa en dos tems: El comportamiento y la prctica profesional de acuerdo a la informacin que se pueda recaudar de otros profesionales y de las instituciones en la cual se desempeo. Asimismo la concientizacin de todo el personal para el buen trato al paciente con tica y calidad, es uno de sus pilares fundamentales. Se tiene conformado recientemente un Comit de tica, que se rene una vez al mes y cuya finalidad adems de velar por el desempeo tico de todo el personal con los pacientes sensibilizando a todo el personal con talleres y charlas aunque no muy frecuentes. Uno de los principales desafos para La Clnica Alemana era la necesidad de contar con una acreditacin de la calidad de la gestin, tanto de ISO como la propia del Ministerio de Salud.

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RECURSOS HUMANOS Se ha iniciado la aplicacin de procesos de mejoramiento de la calidad de la atencin, contndose con un marco regulatorio, herramientas y organismos que hacen posible su instrumentacin. Don Ricardo Palma es el lder de Calidad en el CESFAM, en el marco de la poltica institucional donde el paciente es lo primordial, entendiendo que la atencin centrada en el paciente proporciona respeto, comprensin, equidad, competencia y resultados positivos en la gestin. Por ello, en Setiembre del 2009, se realiz un proceso de certificacin y acreditacin como centro de salud por lograr algunas mejoras de las condiciones sanitarias y de administracin iniciales, hasta llegar al momento actual. Para ello, se inicia un largo proceso de adecuacin a las normas y a estndares nacionales, que se ve reflejada en la calidad de atencin brindada a los pacientes. Desde los inicios del planeamiento y posterior proceso de acreditacin, el Dr Palma particip activamente en todo el desarrollo del proceso de acreditacin. l, tena experiencia en acreditacin desde 1993, form parte de la Comisin de Acreditacin de Hospitales en representacin de la Asociacin de Clnicas y Hospitales particulares. Desde ese tiempo tena una visin de futuro por lo que inici algunas actividades preparatorias en el CESFAM, sabiendo los beneficios que esto poda traer. Las actividades se orientaron al desarrollo de autoevaluaciones, actividades de sensibilizacin del personal de salud y administrativo para el proceso en los servicios a los usuarios, como la elaboracin de Manuales de Normas y Procedimientos, registros y protocolos, debido que se identific su carencia como una de las principales debilidades de la organizacin. La Resolucin Ministerial del 21 de agosto de 2009, aprob el Manual de Acreditacin de Hospitales y Clnicas, como norma de referencia Nacional para su aplicacin en los Centros de Salud. El proceso de acreditacin exige a los centros los siguientes documentos: - Auto evaluacin del Centro. - Manual de Organizacin y Funciones. - Nombre y cargos del personal responsables de servicios. - Plan Estratgico Anual. - Manual de Normas y Procedimientos Tcnicos y Administrativos. - Programas de Capacitacin Contina. - Planos de arquitectura. - Protocolos, rutinas y guas.

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RECURSOS HUMANOS Las actividades antes mencionadas obligaban a desarrollarse con cada vez mayor intensidad conforme se perciba que el proceso iba tomando cuerpo con la aparicin de los primeros organismos de certificacin y de la regulacin correspondiente. Se realiz la auditora externa identificando las no conformidades existentes como crticas en ese momento. Como consecuencia se vio aun ms resquebrajando el clima organizacional dado que veladamente se echaban la culpa mutuamente. A partir de Febrero del 2010 se instal el Proyecto de Atencin a Usuarios como una oportunidad para el mejoramiento del desarrollo de las actividades de salud. Ante la situacin laboral en la que el personal se encontraba inmerso, se decidi realizar un estudio cualitativo mediante grupos focales entre los trabajadores del establecimiento de salud, donde se identificaron algunos puntos crticos a considerar. Viendo lo anterior, y ante la urgente necesidad de apoyar con las mejores estrategias a la solucin de los diferentes problemas de la institucin, el Directorio de la Clnica decide financiar parcialmente con apoyo del Ministerio de Salud el Primer Diplomado en Gestin durante el ao 2011 donde se convoc a profesionales que trabajaban en la Clnica: Mdicos, Enfermeras, Matronas, Kinesilogos, Siclogos, y profesionales de reas administrativas, quienes luego, seran ubicados en puestos estratgicos, los que adems de quedar muy motivados, llegaban a esos puestos con un alto nivel de competencias para el mejor desempeo. Lo relevante desde aquella poca, es que las mejoras van incrementando tanto los resultados de gestin, tiempo de entrega, disminucin de costos y disminucin de tiempo de respuesta. Los crculos de calidad tienen un seguimiento y evaluaciones peridicas; la metodologa de los 8 pasos y se evala cada paso, los resultados, trascendencia de los cambios y las soluciones que terminan en mejora. Los Crculos de Calidad no solamente es el instrumento para que el personal mejore tcnicamente, si no que es la oportunidad de comunicacin, pues no solo se dedican a hacer proyectos de mejora, si no tambin se renen para tratar problemas de los recursos humanos y el rea; es por esto que no fueron necesarios la conformacin de sindicatos porque en estas reuniones, cualquier problema se trata en el momento adecuado y con la jefatura directamente. Todas las reas de la Clnica estn representadas en esta instancia, aunque los diversos directivos no crean mucho en los resultados que se pudieran lograr. Desde el ao 2008, la direccin toma un nuevo rumbo: se propone una gestin con miras a relevar el recurso humano; la mejora de la gestin se plantea en un primer momento bajo tres pilares: Liderazgo, cultura organizacional y trabajo en equipo; para poder desempear estos dos ltimos se apuesta por un proceso de sensibilizacin institucional en los RRHH.
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Apuesta Estratgica 2010/2014 1. DESARROLLO DE LA ALTACOMPLEJIDAD ORIENTADO A LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Y EFICIENCIA Esta apuesta est orientada a permitir que la organizacin se dirija hacia la Calidad Total, en un marco de relaciones favorables con el entorno de la Clnica. Pretende garantizar la Satisfaccin del Usuario, considerada como pilar de los servicios de salud entregados. Se propone establecer la gestin por procesos en las actividades clnicas y administrativas de la institucin y disear los programas y servicios bajo el concepto de calidad, as como gestionar el mejoramiento continuo de los procesos principales.

Apuesta Estratgica 2. BRINDAR UN SERVICIO DE EXCELENCIA EN ALTA COMPLEJIDAD CENTRANDO LAS ACTIVIDADES EN EL USUARIO Y SUS PREFERENCIAS Esta apuesta persigue el mejoramiento continuo de los ndices de satisfaccin del usuario, mejorando la calidad de la atencin, teniendo como fuente de informacin la aplicacin de encuestas de opinin, sondeos, buzones de sugerencias u otros mecanismos que permitan obtener informacin relevante para determinar los ndices de satisfaccin, debilidades y fortalezas de la atencin que permitan responder a las expectativas razonables de los usuarios de acuerdo a los recursos disponibles. Otro propsito comprendido en esta apuesta es el de disponer de los espacios fsicos necesarios y suficientes para desarrollar la actividad. Apuesta Estratgica 3. DESARROLLO DE UNA POLITICA INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS La definicin y desarrollo de la poltica de recursos humanos del Hospital debe incorporar herramientas y elementos que favorezcan el desarrollo de mejoras en la gestin de los mismos y que contribuyan a mantener un buen clima laboral. Algunos aspectos especficos a desarrollar dentro de los programas previstos comprendern la planificacin de la carrera profesional de los empleados del hospital, la incorporacin en el sistema de remuneraciones de una mejora por incentivos, la intensificacin de la comunicacin interna, la implementacin de una poltica de salud laboral, y la determinacin de monitorear y mejorar en forma continua el clima laboral.
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RECURSOS HUMANOS A su vez, la promocin de actividades vinculadas a docencia y a la formacin continua es fundamental para el desarrollo profesional y la motivacin del personal. Apuesta Estratgica 4. DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTION CLINICA Y DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION Esta apuesta hacia la gestin de los procesos clnicos y de apoyo se basar en el modelo de atencin progresiva, organizado en base a los centros de responsabilidad definidos en el Hospital acorde a los acuerdos de gestin firmados por la direccin y los responsables de dichos centros. La implementacin de un modelo de gestin clnica pretende lograr la implicacin en la gestin de quienes toman las decisiones clnicas, que son las principales decisiones e involucran la mayora de los costos de la organizacin. Esta apuesta pretende dotar a los profesionales mdicos de instrumentos de anlisis e intervencin para la toma de decisiones. Resolucin Tcnica del Caso Este caso para resolverlo debe contener los siguientes ejercicios de anlisis tcnico Que se puede recomendar en cuanto a los planes y estrategias de gestin de recursos humanos desprendidos del plan estratgico. Que se puede recomendar como procesos de capacitacin de personal. Que mtodos de auditora a los procesos de las distintas reas de Recursos Humanos. Disear criterios para el sistema de remuneraciones, de acuerdo a una poltica organizacional y a la legislacin laboral vigente. Aplicar un modelo de administracin de recursos humanos por competencias. Proyectar para la empresa una oferta de Proyecto de Negociacin Colectiva. Recomendar un proyecto de Desarrollo Organizacional. Proponer un modelo de gestin de Responsabilidad Social Empresarial, especialmente desde la dimensin tica de los comportamientos.

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Trabajo del Caso: Marco General: El Trabajo Final de Integracin de conocimientos consiste en una aplicacin, en una empresa real o ficticia, en la cual l (o los) estudiantes(s) debe(n) aplicar las teoras y tcnicas relacionadas con las asignaturas que estructuran la carrera, tendientes a evidenciar el logro de las competencias establecidas en el perfil de egreso. La aplicacin debe ser en un caso particular o bien a una situacin general y su mbito puede ser de orden local, regional, nacional o internacional. Se orientar a los estudiantes fundamentalmente a la creacin o generacin de negocios. Objetivos: Realizar el anlisis estratgico de una organizacin, para posteriormente centrarse en los aspectos de recursos humanos de ella, aplicando herramientas propias de este mbito, segn corresponda a la situacin particular diagnosticada y las propuestas de mejoramiento a plantear. Generalidades 1.- Integrantes Los trabajos pueden ser desarrollados en grupos de tres (3) estudiantes como mnimo y cuatro (4) como mximo. 2.- Patrones de forma. El Informe deber respetar las siguientes normas: Formato. - La hoja deber ser tamao carta, papel blanco tipo original. - Lo escrito deber estar a 1,5 interlneas. - Tipo de Letra Arial 12 CPI - Ttulos subttulos y puntos aparte a doble espacio - Ttulos con maysculas centrado, en negrita y subrayado - Subttulos alineados a la izquierda con minsculas, en negrita y subrayado - En el texto no se debe subrayar ninguna palabra o frase, si se quiere destacar puede emplearse negrilla, o bien, un tipo de letra itlica u otra en particular. - Las referencias de citas y notas van de acuerdo a normas APA. - Las aclaraciones o especificaciones directas al lector se deben efectuar en parntesis y no al pie de pgina, al igual que el remitir al lector a stas.

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Distribucin de los mrgenes. - Margen derecho 2,5 cms. - Margen izquierdo 4,0 cms. (no se deber usar sangra). - Margen superior 2,5 cms. Presentacin General. La portada deber contener: - Nombre de la Institucin. (Arriba centrado) - Sigla. (Arriba centrado) - Nombre de la carrera. (Arriba centrado) - Ttulo del caso. (Centro de la hoja) - Propsito: Proyecto de Integracin y Sistematizacin Profesional de la Carrera de Ingeniera en Gestin de Recursos Humanos. (cuarto inferior derecho) - Alumno(s) (se ordenan en forma alfabtica) (cuarto inferior derecho) - Ciudad. (Abajo centrado) - Mes y ao. (Abajo centrado) - Los ttulos de los captulos debern ubicarse a 5 cms. del margen superior de la hoja. - Previo a esta, se deber escribir el nombre y nmero del captulo en una hoja en blanco y centrado. - Las pginas sern numeradas en el margen inferior derecho de la hoja. La numeracin se considerar desde la portada del informe, pero slo se escribir a partir de la Introduccin o del Captulo I. - El ttulo del caso y de los captulos, en lo posible, debern ser breves (pocas ideas) y conciso (pocas palabras) de modo que reflejen el tema exacto. Para esto puede utilizar una letra de mayor tamao (como 16,18, 20 CPI). - La Bibliografa deber ordenarse por autor tanto persona como corporativo, para ello consultar apunte especfico. Se ubica al final del documento. 3.- Estilo de redaccin Resulta de gran trascendencia el redactar el informe final siguiendo ciertas pautas y consejos que contribuyen a darle cohesin, objetividad y seriedad. Los aspectos ms importantes son: - El estilo de redaccin debe ser descriptivo-explicativo. - Redactar el texto en 3 persona singular (ej. se estima conveniente, se considera, etc.). - Evitar expresiones auto referenciales como nosotros, hicimos, realizamos, etc. Se deber, preferir: El equipo de trabajo, el equipo de desarrollo, etc. - Utilizar un lenguaje preferentemente tcnico, pero con una orientacin didctica (que la terminologa empleada est al alcance de todos). - Los anexos deben ir rotulados y numerados. Su numeracin es correlativa a partir del primero de stos.

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4.- Estructura (obligatoria) del Primer Informe: Este informe corresponder a la segunda evaluacin de la asignatura, compuesta de la siguiente manera: Informe escrito: 40% Exposicin: 60% (30% individual y 30% grupal) La siguiente estructura de informe ha sido desarrollada para ordenar la presentacin de los trabajos y limitar el mximo de hojas (pginas) a incluir en este. El Informe deber contener los siguientes elementos: - Portada. - ndice General: debe indicar el nmero de pgina correlativo, incluyendo los anexos. Se considera la numeracin a contar de la Introduccin. - Introduccin: es un resumen del contenido del cuerpo del informe y de sus principales conclusiones o recomendaciones. (2 pginas mximo) Captulo 1 - Antecedentes Generales y Descripcin del negocio. (8 pginas mximo) 1.1.- Descripcin general de los antecedentes del caso 1.2.- Anlisis de la estructura de la organizacin 1.3.- Misin, Visin, Estructura actual del negocio 1.4.- Estrategias del Negocio. 1.5.- Diagnstico Interno 1.6.- Anlisis Industrial 1.7.- Cadena de Valor del Negocio. Captulo 2 - Anlisis de las causas y efectos. (8 pginas mximo) 2.1.- Identificacin del problema principal y problemas secundarios 2.2.- Anlisis de las causas (que originan los problemas) 2.3.- Principales riesgos del estado actual de las cosas 2.4.- Principales medidas a tomar Captulo 3 - Anlisis tcnico. (8 pginas mximo) En este captulo se deben incluir todos los elementos de carcter tcnico que se consideren relevantes desde el punto de vista del manejo de recurso humano. - Conclusiones. (2 pginas mnimo) - Bibliografa. - Anexos (siempre y cuando corresponda) (3 pg. Mx. por cada anexo) * El anlisis de las causas, sus principales efectos se deben incluir todo lo que diga relacin con el negocio, se pueden utilizar para esto todas herramientas de anlisis estratgico conocidas.
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En cuanto al anlisis tcnico este debe ser un anlisis profundo de los temas de especialidad. El alumno debe asumir un rol asesor como experto en el rea. 5.- Estructura (obligatoria) Segundo Informe. Est definida, no obstante se entregar a los estudiantes una vez que se efecte la calificacin del primer informe. 6.- Metodologa sugerida para la resolucin del caso. Es recomendable la lectura del caso a lo menos 2 veces antes de comenzar su resolucin. Las etapas que a continuacin se describen estn de acuerdo a la estructura solicitada en el informe: Diagnstico: Se requiere la evaluacin del estado actual de la empresa, para esto se deben entender y plasmar en el captulo 1, los antecedentes generales del caso, es importante en esta etapa ser muy preciso ya que un buen diagnstico evita posteriores replanteamientos del problema principal y secundarios. Se deben incluir en este diagnstico aspectos cualitativos y los aspectos cuantitativos ms importantes, para ello es conveniente utilizar herramientas de anlisis. Anlisis de las causas: Del diagnstico anterior se deben establecer las causas que originan los problemas (principales y secundarios), es comn confundir causas con efectos. Por lo cual es aconsejable entender que la causa es aquello que origina el problema y no sus demostraciones o efectos. Una vez hecho esto dicho anlisis debe quedar establecido en el captulo 2 del desarrollo del caso, es conveniente centrarse en aquellas causas que son relevantes ya que existe una limitacin en el nmero de pginas a incluir en cada captulo. Anlisis de los efectos: Posterior al anlisis es conveniente que se realice una evaluacin de los efectos que evidencian los problemas detectados. Es conveniente ser preciso en el anlisis, limitarse a la informacin contenida en el caso y hacer juicios de carcter positivo. Esto permitir establecer con claridad las bondades de su propuesta, como as tambin determinar aquellos puntos que la empresa debe cuidar para lograr el xito en la aplicacin. Anlisis Tcnico: Una vez establecidos los efectos se le pide que tome el rol de consultor, lo cual implica evaluar todas las situaciones observadas en el caso. La no inclusin de alguna de las soluciones le restar peso al trabajo final, por lo cual es importante cubrir todos los aspectos sobre los cuales se hayan identificado problemas. El captulo 3, no tiene estructura porque justamente obedece al valor agregado que puede entregar cada grupo.

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Conclusiones: Las conclusiones representan el grado de profundidad logrado en la realizacin del trabajo, estas deben ser consistentes con su desarrollo y lo ms claras posibles para que sean comprendidas por quienes leen los informes. Nota: Resulta importante que en aquellas situaciones que requieran clculos o desarrollos ms extensos se utilicen anexos y estos sean citados en el desarrollo del caso, en el captulo correspondiente. 7.- Estructura obligatoria del segundo informe trabajo final. Para esta segunda parte del desarrollo del caso, el alumno debe tomar la posicin de asesor y cumplir con la pauta de desarrollo que a continuacin se detalla y que tiene los mismos requisitos de estructura y presentacin del primer informe. Este informe corresponder a la tercera evaluacin de la asignatura, compuesta de la siguiente manera: Informe escrito: 40% Exposicin: 60% (30% individual y 30% grupal) Hoja de separacin: SEGUNDA PARTE DE DESARROLLO DE CASO Capitulo 4 Propuesta de implementacin de estrategia de recursos humanos (8 pginas mximo) Capitulo 5 Propuesta de un Sistema de Evaluacin del Desempeo (8 pginas mximo) Capitulo 6 Propuesta de un Plan de Capacitacin (8 pginas mximo) Capitulo 7 Propuesta de un Plan de Compensaciones (8 pginas mximo) Capitulo 8 Propuesta de un plan de Gestin de Sindicatos (8 pginas mximo) Capitulo 9 Propuesta de un Plan de Medicin de Clima (8 pginas mximo) Conclusiones, debe considerar el trabajo integro, primera y segunda parte. (tres hojas mnimo y 5 mximo) Anexos (tres hojas mximo por cada anexo) Nota: En todos los casos se exige una justificacin tcnica de las soluciones propuestas

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Anexo 1 Organigrama

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Anexo B

Anexo 3

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Estados Financieros Clnica Alemana

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