CURSO:

TEMA:

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DOCENTE:

Sullana

2013

El lder de 360 grados

John Maxwell

INTRODUCCIN:
Leer, y resumir la presente obra de John Maxwell, fue una gran experiencia para m. Conforme hacia este trabajo me daba cuenta que tan amplio es hablar de lidera go en nuestro tiempo. !e sido beneficiado, y sin duda para los que lean este trabajo les ayudara en poco tiempo "er la obra completa, trate de ser lo m#s exacto y fiel del original. Cualquier duda que tengan al respecto puede acudir al libro original, $%l lder de &'( grados). Con la esperan a de contribuir en algo, les dejo para que se deleiten con los principios de lidera go de Maxwell. %l cual ha sido de mucha bendici*n al pueblo latino para reno"ar y culti"a una nue"a cultura de lidera go &'( grados. +ecci*n , Los Mitos de dirigir una organi aci*n -esde la .ona ,ntermedia. M,/0 1, %L M,/0 -% L2 30+,C,45 50 36%-0 -,7,8,7 +,50 %+/09 %5 L2 C,M2. M,/0 :, %L M,/0 -%L -%+/,50 C625-0 LL%86% 2 L2 C,M2 237%5-%7; 2 -,7,8,7 M,/0 &, %L M,/0 -% L2 ,5<L6%5C,2 +, %+/6=,%72 %5 L2 C,M2 L2 8%5/% M% +%86,7>2 M,/0 ?, %L M,/0 -% L2 ,5%@3%7,%5C,2 C625-0 LL%86% 2 L2 C,M2 /%5-7; %L C05/70L M,/0 A, %L M,/0 -% L2 L,B%7/2C625-0 LL%86% 2 L2 C,M2 50 /%5-7; L>M,/%+. M,/0 ', %L M,/0 -%L 30/%5C,2L 50 36%-0 2LC25.27 M, 30/%5C,2L +,50 %+/09 %5 L2 C,M2 M,/0 C, %L M,/0 -%L /0-0 0 52-2 +,50 36%-0 LL%827 2 L2 C,M2, %5/05C%+ 50 /72/27% -% -,7,8,7.

%l DDE por ciento de todo el lidera go no se da desde la cima, sino desde la ona intermedia de una organi aci*n. 3odemos aprender a causar impacto con nuestro lidera go, con"irtiFndonos en lder &'( grados, aunque la persona para quien usted trabaja no sea un buen lder. Los lideres &'( son diferentes, influyen en las personas en cualquier #rea de la organi aci*n, al ayudar a otros, se ayudan a s mismos. 3ara lograr esto, es necesario estar seguro de no estar ligado a los siguientes mitos comunes de la gente que dirige en la ona intermedia de la organi aci*n.

SU JEFE

LOS COLEGAS DE SU JEFE LOS SUBORDINADOS A SUS COLEGAS

EL LIDER 360% SUS COLEGAS

SUS SUBORDINADOS LOS SUBORDINADOS A SUS COLEGAS

M,/0 1, %L M,/0 -% L2 30+,C,45 NO PUEDO DIRIGIR SINO ESTOY EN LA CIMA 6n lugar en la cima no hace que nadie sea un lder, $La "erdadera medida del lidera go es la influencia, nada m#s, nada menos). =eamos los cinco ni"eles de lidera go, esto muestra la din#mica del desarrollo del lidera go. 1. %ste ni"el es inferior, usted tiene ciertos derechos que "ienen con este ttulo, dirige a la gente basado en su posici*n. %llos lo seguir#n solamente dentro de los lmites de su descripci*n del trabajo. :. %n el segundo ni"el usted comien a a dirigir m#s all# de su posici*n porque ha desarrollado una relaci*n con la gente que desea dirigir. 6sted los trata con dignidad y respeto, los "alora como personas, y se preocupa por ellos. %llos comien an a confiar en usted, y por consiguiente ellos le dan permiso a que los dirija. Le siguen por su propio deseo. &. %ste ni"el es el de la reproducci*n. -ebido a los resultados alcan ados en su trabajo, debido a su contribuci*n al equipo, ellos se fijan m#s en usted para que los dirija. ?. 5i"el de desarrollo humano. +e llega a este ni"el cuando se enfoca en desarrollar a los dem#s. +u agenda debe "erse en las personas que dirige, ser mentor para ellas, ayudarlas a desarrollar sus habilidades y agudi ar sus habilidades de lidera go. 6sted los "alora, le aGade "alor y los hace m#s "aliosos. %llos lo siguen por lo que usted ha hecho por ellos. A. 5i"el de la personalidad. +olamente los dem#s lo pueden colocar a usted all y lo hacen porque usted ha sobresalido en los primeros cuatro ni"eles en su lidera go con ellos por un periodo de tiempo. 6sted se ha ganado la reputaci*n de un lder de quinto ni"el. =e#moslo de una manera gr#fica.

-isposici*n m#s que posici*n. La posici*n tiene muy poco que "er con un liderato genuino. %l liderato es una decisi*n que 6sted toma, no un lugar donde usted se sienta. ,nfluir en otros es un asunto de disposici*n y no de posici*n. 6sted puede dirigir a otros desde cualquier lugar de la organi aci*n. 9 cuando usted lo haga, usted har# que la organi aci*n mejore. Cada ni"el de una organi aci*n depende del lidera go de alguien. 5o importa donde este, usted puede marcar la diferencia.

l. POSICION. Derecho . L! "er o#! lo $%&e# "or'&e ($e#e# '&e h!cerlo. NO)A* S& $#+l&e#c$! #o $r! ,! !ll! -e lo l$,$(e -e & -e cr$"c$o# -e e,"leo . E#(re ,! e ,!#(e#%! !ll$. h!/r! ,! ro(!c$o# 0 &#! ,or!l /!1!. Lo l$-ere 360 o# -$+ere#(e . $#+l&0e# e# l! "er o#! e# c&!l'&$er 2re! -e l! or%!#$3!c$4#. !l !0&-!r ! o(ro . e !0&-!# ! $ ,$ ,o . P!r! lo%r!r e (o. e #ece !r$o e (!r e%&ro -e #o e (!r l$%!-o ! lo $%&$e#(e ,$(o co,&#e -e l! %e#(e '&e -$r$%e e# l! 3o#! $#(er,e-$! -e l! or%!#$3!c$4#.

2. PER5ISO Rel!c$o#e . L! "er o#! lo $%&e# "or'&e -e e!# h!cerlo. NO)A* L! "er o#! lo $%&e# ,! !ll! -e & r!#%o -e !&(or$-!-. E (e #$6el le "er,$(e '&e & (r!/!1o e! ,! !%r!-!/le. 7&e-!r e ,&cho ($e,"o e# e e #$6el $# !6!#3!r "&e-e h!cer '&e "er o#! !l(!,e#(e ,o($6!-! e 6&el6!# $,"!c$e#(e .

3. PRODUCC ION Re &l(!-o . L! "er o#! lo $%&e# "or lo '&e & (e- h! hecho "or l! or%!#$3!c$o#. NO)A* E !'&$ -o#-e l! "er o#! "er $/e# el e8$(o. Ello lo "er $/e# ! & (e- 0 lo '&e h!ce. Lo "ro/le,! e re &el6e# co# "oco e +&er3o -e/$-o !l $,"e(& %e#er!-o.

4. DESARROLLO DE PERSONAS Re"ro-&cc$o#. L! "er o#! lo $ %&e# "or lo '&e & (e- h! hecho "or ell! . NO)A* A'&$ e -o#-e oc&rre el crec$,$e#(o ,! !,"l$o. S& co,"ro,$ o "!r! -e !rroll!r l$-ere ! e%&r!r! &# crec$,$e#(o co#($#&o e# l! or%!#$3!c$o# 0 e# l! %e#(e. 9!%! lo "o $/le "!r! lle%!r 0 '&e-!r e e# e (e #$6el.

:. PERSONALIDAD Re "e(o. L! %e#(e lo $%&e "or lo '&e & (e- e 0 lo '&e & (ere"re e#(!. NO)A* E (e "! o e (! re er6!-o "!r! l$-ere '&e h!# -e-$c!-o !;o -e !rroll!#-o "er o#! 0 or%!#$3!c$o#e . So# "oco lo '&e "&e-e# e (!r !'&$. A'&ello '&e $ "&e-e# o# l$-ere (r! ce#-e#(!le .

MITO !" EL MITO DEL DESTINO C625-0 LL%86% 2 L2 C,M2 237%5-%7; 2 -,7,8,7 +i usted quiere triunfar, necesitamos aprender todo lo que podamos sobre el lidera go antes de que tengamos una posici*n de lidera go. 6n buen lidera go se aprende en las trincheras, es un proceso de aprendi aje de toda la "ida. Los errores que se comenten a una menos escala pueden ser ol"idados f#cilmente. Los errores que se comenten cuando uno est# en la cima conlle"an un costo gigantesco en la organi aci*n y daGa la credibilidad del lder. Comencemos con adoptar la manera de pensar, a aprender las habilidades y a desarrollar los h#bitos de la persona que usted desea ser. 3ara ser un lder exitoso, aprendamos a dirigir antes de que tengamos la posici*n de lidera go. MITO 3" EL MITO DE LA IN#LUENCIA +, %+/6=,%72 %5 L2 C,M2 L2 8%5/% M% +%86,7>2 Las personas que no tienen una experiencia en el lidera go tienden a subestimar la importancia de un ttulo de lidera go. 3odemos concederle a alguien una posici*n, pero no puede concederle un "erdadero lidera go. La influencia debe ser algo que se gana. La posici*n da una oportunidad para probar su lidera go. Los buenos lderes obtendr#n la influencia que respalda su posici*n. 5o ol"idemos que una posici*n no hace al lder, es el lder que hace la posici*n. MITO $" EL MITO DE LA INE%PERIENCIA C625-0 LL%86% 2 L2 C,M2 /%5-7; %L C05/70L La buena noticia es que el deseo de mejorar una organi aci*n y sentirse capa de hacerlo, con frecuencia es la marca de un lder. 0tra noticia que hay que darle cuidado es, que entre m#s alto a"ance y entre m#s grande sea la organi aci*n, usted se dar# cuenta que mayor es la cantidad de factores que controlan la organi aci*n. +u posici*n no le da un control total ni tampoco protecci*n. %star en la cima trae sus propios problemas y desafos. %n el lidera go, no importa donde usted este en la organi aci*n, lo m#s importante es, siempre, la influencia. MITO &" EL MITO DE LA LI'ERTAD C625-0 LL%86% 2 L2 C,M2 50 /%5-7; L>M,/%+. %star en la cima no es una cura total. 2 "eces equi"ocadamente decimos asH $Cuando llegue a la cima, lo habrF logrado. Cuando termine de escalar la escalera corporati"a, podrF descansar. Cuando sea dueGo de mi propia compaGa, podrF hacer lo que quiera. Cuando este en control, el cielo ser# el lmite.) 5o importa el trabajo o posici*n que tengamos, siempre habr# lmites. 2s es la "ida. %ntre m#s alto "ayamos, m#s se espera de nosotros, las presiones son m#s grades y el impacto de las decisiones tiene mayor peso. %n muchas organi aciones, al ir escalando posiciones, nos daremos cuenta que la cantidad de responsabilidad que conlle"a aumenta m#s r#pido que la cantidad de autoridad que recibimos. Los buenos lderes, buscan a su gente, se comunican con ellos, encuentra un comIn denominador y los capacita para tener Fxito. %s por eso, que en cierta forma, los lderes tienen menos libertad entre m#s ascienden. La siguiente grafica nos ayudara a comprender que al ascender en una organi aci*n, nuestros derechos en realidad disminuyen en "e de aumentar. -irector %jecuti"o Lder /rabajador

Cliente
RE S P O NS AB ILIDAD ES Las responsa ili dades aum en!an al ascender la

DE RE CHOS Los derechos dismi nuye n al asce nde r en la orga ni zacion

2qu el cliente tiene mas libertad y puede hacer casi todo lo que le pla ca. 3ara poder sobrepasar los lmites de su eficacia hay una mejor soluci*n. 2prender a dirigir en la ona intermedia quitara el tope de su potencial. MITO 6" EL MITO DEL POTENCIAL 50 36%-0 2LC25.27 M, 30/%5C,2L +,50 %+/09 %5 L2 C,M2 %s mejor que las personas se esfuercen por ser mejores en su #rea, no en su organi aci*n. 2 "eces podemos causar m#s impacto desde otro lugar que no sea el primero. MITO (" EL MITO DEL TODO O NADA +,50 36%-0 LL%827 2 L2 C,M2, %5/05C%+ 50 /72/27% -% -,7,8,7. +i pensamos as, en "e de ser ayuda seremos un obst#culo para la organi aci*n. 5o necesitamos ser los m#s importantes para marcar una diferencia. 3odemos marcar la diferencia en cualquier lugar de la organi aci*n. +er un lder intermedio trae muchos desafos. Con"ertirse en un lder &'( grados eficiente, requiere principios y habilidades para dirigir a los que est#n encima de usted, a los que est#n a nuestro lado, y a los que est#n debajo de nosotros. 5osotros podemos conocerlos y utili arlos. 3odemos ser mejores lderes donde estamos ahora. +i mejoramos nuestro lidera go impactaremos nuestra organi aci*n. 3odemos cambiar las "idas de las gentes. +eremos personas que podemos darles "alor. 3odemos aprender a influir en las gentes, en cada ni"el de la organi aci*n. 2yudando a otros nos ayudamos as mismos. %l primer lugar donde comen ar es aprendiendo a "encer los desafos que cada lder &'( afronta. Se))*+, II Los desafos que un lder de &'( enfrenta La mejor oportunidad de ayudarnos a s mismo y a nuestra organi aci*n, es con"ertirnos en lderes &'( grados. 3or lo tanto familiaricFmonos con los siete desafos m#s comunes que enfrentan los lderes en la fase intermedia. 2s que resol"amos estos dilemas y preparFmonos para con"ertirnos en Lderes &'( grados. %l desafi* de la tensi*nH la tensi*n de quedar atrapado en medio de la escalera. %l desafi* de la <rustraci*nH +eguir a un lder ineficiente. %l desafi* 0rquestaH 6n solo mIsico. Muchos instrumentos. %l desafi* del %goH Con frecuencia est# escondido cuando est# en el ni"el intermedio. %l desafi* de la reali aci*nH 2 los lderes les agrada estar al frente y no en el medio. %l desafi* de la =isi*nH 2poyar la "isi*n es m#s difcil cuando usted no la presento. %l desafi* de la ,nfluenciaH -irigir a los dem#s m#s all# de su posici*n no es f#cil.

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- El desa.*+ de la /e,s*+,: La tensi*n de quedar atrapado en medio de la escalera. La cla"e para manejar con Fxito el desafi* de la /ensi*nH 2prenda a dirigir en los lmites que otros le han puesto. /ambiFn se le llama a esto, la presi*n de parecer que usted tiene todo el poder y al mismo tiempo ninguno. +i usted no es el lder principal, usted no tiene el control de la pelota, pero puede que sea responsable de ella. Como lder intermedio de una organi aci*n, la autoridad que usted posee no es suya. =eamos algunos factores que afectan la tensi*nH <acultades. JCu#nta autoridad y responsabilidad le concede la persona que est# por encima de usted y que tan claros son los lmitesK Los buenos lderes pocas "eces piensan en tFrminos de lmites, m#s bien, piensan en tFrminos de oportunidades. ,niciati"a. JCu#l es el balance entre iniciar y no pasarse de los lmitesK Los lderes son iniciadores, la caracterstica nImero uno es su capacidad de que las cosas sucedan. 2lgunas "eces ese deseo de iniciar les lle"a a una expansi*n de sus responsabilidades y de sus lmites. 0tras "eces los lle"a a un conflicto con la persona que lo dirige. +i usted presiona los lmites de manera continua, es muy probable que afecte a las personas de mala manera. Lo bueno es que usted trabaja en un ambiente donde todos los lderes son facultados con autoridad, las personas pueden tolerar su deseo de desafiar el proceso de c*mo se hacen las cosas. 2mbiente. JCu#l es el 2-5, del lidera go de una organi aci*n y de su lderK 9oda organi aci*n tiene su propio ambiente especial. Como lder e"aluF su ambiente. 6n ambiente puede estar bien para un lder, pero no para otro. +olo usted puede hacer esa e"aluaci*n. 3ar#metros de trabajos. JLuF tambiFn conoce su trabajo y como lle"arlo a caboK Mientras menor familiar es el trabajo para nosotros, mayor es la tensi*n. 2un cuando sepamos como ejecutar el trabajo, sino tenemos idea de cu#les son las expectaciones de los dem#s para nosotros, no estaremos pisando terreno firme. +olo cuando controlamos la situaci*n de nuestro trabajo, se reduce la tensi*n de estar en el ni"el intermedio. 7econocimiento. J3uede "i"ir usted sin el mFritoK -irigir desde el ni"el intermedio en una organi aci*n es que usted no "a a obtener tanto reconocimiento pIblico ni apreciaci*n como los lderes que est#n en la cima. JC*mo ali"iar el desafi* de la tensi*nK 2 Contignaci*n "eamos cinco sugerencias para desarrollar y aprender a ali"iar la tensi*n. +iFntase c*modo en el ni"el intermedio. +er el principal representante =i"ir una "ida de integridad. $!acer lo que dijiste que haras, cuando dijiste que lo haras y de la forma en que lo haras) +er representante de -ios ante los dem#s. 3regInteles que esperan de usted y luego mantenga un dialogo acerca de esas expectati"as con las personas ante quienes usted es responsable, esto ayuda a resol"er la tensi*n en un ambiente eclesi#stico. %ncuentre un r#pido acceso a las respuestas cuando se encuentre en el ni"el intermedio. 3ara que las personas sean m#s comunicati"a se requiere mantener una buena relaci*n. %ntre m#s se desarrolle la habilidad de un lidera go total, m#s f#cil ser# logarlo. 5unca "iole su posici*n o la confian a de su Lder. La confian a se construye un ladrillo a la "e , pero si se destruye, toda la pared se "iene al suelo. +i usted tiene problema con su lder hable con Fl.

Busque una forma de ali"iar la tensi*n Mantenga un archi"o que se llameH $Cosas que nunca harF a mi equipo cuando me con"ierta en un lder de cima). La cla"e para triunfar es aprender a lidiar con la tensi*n en cualquier posici*n en la que se encuentreM es aprender a "encer sus obst#culos y apro"echarse de las "entajas y oportunidades. 2l hacer esto, podremos triunfar en cualquier lugar de la organi aci*n. El desa.*+ de la #r0s/ra)*+,: +eguir a un lder ineficiente. La cla"e para manejar con Fxito el desafi* de la frustraci*nH +u trabajo no es arreglar al lder, es aGadirle "alorH +i el lder no cambia, entonces cambie su actitud o el lugar donde trabaja. Los lderes que nadie quiere seguir. %l lder ,nseguro Los lderes inseguros piensan que todo tiene que "er con ellos, y como resultado, toda acci*n, toda informaci*n, toda decisi*n debe pasar por su filtro geocFntrico. %n una organi aci*n, la seguridad fluye hacia abajo. Cuando los lderes son inseguros, con frecuencia proyectan esa inseguridad a las personas bajo su mando. +ino se rompe esa cadena de inseguridad, las personas que est#n bajo nuestro cuidado sufrir#n. %l lder sin "isi*n. 2l no tener "isi*n, surgen dos problemas. 3rimero, no pueden pro"eer direcci*n o incenti"o para seguir adelante. +egundo, la persona que no tiene "isi*n casi nunca tiene pasi*n. 5o tienen fuego, ni combustible para mantener a los dem#s y a ellos mismos encendidos. %so no crea la clase de ambiente positi"o en el cual es emocionante trabajar. 6sted puede tener "is*n sin que la tenga su lder. Lo negati"o es que otra persona que tenga otra "isi*n diferente, hasta destructi"a, pueden tratar de llenar el "aci* creada por su lder. %sto trae un gran conflicto. Lder ,ncompetente. %l consejo es pocas "eces bien"enido, y aquellos que lo necesitan mas son los que menos lo desean. Los lderes incompetentes son ineficientes, y con frecuencia se mantienen as. +on un problema, no solo para su gente, sino para toda su organi aci*n. %llos son los topes en la organi aci*n que dirigen. La capacidad de lidera go determina el ni"el de eficacia de una persona. %l lder egosta. %l lder egosta intentara dirigir a los dem#s por intereses propios y en detrimento de los dem#s. 3ara ser exitoso usted debe estar interesado en encontrar la mejor manera, no su manera. %l lder Camale*n. Cuando las personas siguen al lder camale*n, nunca saben como reaccionara. %stos lderes tienen problemas de ndole emocional. Como resultado, el tiempo y la energa "aliosa que podra ser utili ada en hacer el trabajo se desperdicia tratando de predecir o anticipar el siguiente mo"imiento del lder. %l lder 3oltico. -ifciles de comprometerse. %s moti"ado por el deseo de tomar "entaja. %s difcil seguir a las personas cuyas ambiciones est#n basadas en ambiciones polticas m#s que en la misi*n o el bienestar de la organi aci*n. %l lder controlador. Las personas que administran minuciosamente a otros con frecuencia est#n moti"adas por una o dos cosasH %l deseo de la perfecci*n lo cual no se puede obtener, o en la creencia de que nadie puede hacer un trabajo tan bien como lo hacen ellos, lo cual descarta la contribuci*n de los

>

dem#s como poco "#lidas. %so tampoco contribuye a crear una condici*n de trabajo positi"a para las personas que trabajan para ese lder.

La soluci*n para el -esafi* de la <rustraci*nH 2Gadir =alor +in importar cuales sean nuestras circunstancias, nuestra mayor limitaci*n es el lder encima de nosotros, sino el espritu dentro de nosotros. %s posible sobre"i"ir, y hasta florecer en una situaci*n como esta. =eamos lo siguienteH

1. -esarrolle una relaci*n firme con su Lder. 2. Construya un 3uente. /rate de conocerlo, encuentre un comIn denominador y desarrolle una
relaci*n profesional s*lida. 9 durante ese proceso, reafirme su compromiso a la misi*n de la organi aci*n, esto los pondr# en el mismo equipo. 3. ,dentifique y 2precie las fortale as de su Lder. 4. %ncuFntrelos y luego piense de que manera pueden se "entajas para su organi aci*n. :. CompromFtase a aGadirle "alor a las fortale as de su Lder. 6. %l sendero al Fxito en su carrera yace en utili ar al m#ximo sus puntos fuertes. Busque maneras de ayudar a refor ar esos puntos fuertes. <. -esarrolle un plan de Juego que complemente las debilidades de su Lder. 8. +i su lder identifica alguna debilidad, pregIntele en pri"ado si estara dispuesto a dejarle encargarse de esa #rea. >. %xponga a su lder a buenos recursos de Lidera go. 10. Comparta /odo recurso que tenga disponible, dFle una copia. 11. 7eafirme pIblicamente a su Lder. Le ayudara a desarrollar confian a no solo en el sino tambiFn en usted.

El desa.*+ Or10es/a: 6n solo mIsico...muchos instrumentos. La cla"e para manejar con Fxito el desafi* orquestalH +aber que instrumento tocar y luego disfrutar del desafi*. %l dilema orquesta. Los lderes intermedios que desean practicar un lidera go de &'( grados experimentan presiones como ningIn otro. %n otras palabrasH Las personas en la parte inferior de una organi aci*n. Las personas que conocen sus trabajos y lo desempeGan bien pueden con"ertirse en expertos mundiales en algo. %l lidera go requiere de la habilidad para hacer muchas cosas bien. Las personas en la parte superior de la organi aci*n. Los lderes en la cima de la organi aci*n tienen sus propios desafos, sienten el peso del Fxito o el fracaso de toda la organi aci*n, pero tienen el lujo que los lderes intermedios no tienen, pueden escoger lo que quieren hacer. %s ir*nico que para con"ertirse en lderes, las personas deban poder hacer muchas cosas bien, para poder ser lideres en la cima, deban hacer menos cosas con gran excelencia. Las personas en la parte intermedia de la organi aci*n.

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Los lideres ,ntermedios generalmente experimentan el desafi* orquesta diariamente. 9 con frecuencia est#n for ados a liderar con prioridades mIltiples cambiantes, teniendo recursos y tiempo limitados, llamado el sndrome del todologo. =eamos el siguiente diagrama, donde se ilustra la din#mica que la mayora de los lderes intermedios de una organi aci*n enfrentan.

De manda de l os Li de r e s de l a Ci ma

De manda de los Cl i en!es

Li de r es en l a zona In!ermedi a

E "pec!a!i #a de l os $e nde dores

E "pec!a!i #a de l os Se gui do r es

Como administrar el desafi* orquesta. +er lder intermedio de una organi aci*n es como ser el hijo de en medio de una familia. +ugerencias cuando se nos pide tocar muchos instrumentos siendo solo un mIsico. 7ecuerde que su instrumento se con"ierte en el contexto al interactuar con los dem#s. Cada papel o instrumento que se le pide tocar tiene sus propios objeti"os y responsabilidades. +i cambia instrumento, el contexto tambiFn. La meta determina el papel y la forma de reali arla. 5o toque un instrumento para entonar una sinfona que requiere de otro instrumento. Cuando usted cambie de instrumento no cambie de personalidad. +u actitud y conducta deben ser constantes y predecibles para todos, de otra forma nadie confiara en usted. 5o ignore algIn instrumento que es su responsabilidad tocar. +i se le pide tocar "arios instrumentos, asegIrese de no ignorar ninguno de ellos. MantFngase flexible. La cla"e para manejar un desafo orquesta es saber cual instrumento tocar en determinado momento y disfrutar ese desafi*. %l secreto esta en mantenerse flexible. %sto s necesario aprender para ser exitoso e influir en los dem#s desde dondequiera que este en la organi aci*n.

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5!$# I-e!

El desa.*+ del EgoH Con frecuencia esta escondido cuando esta en el ni"el intermedio. La cla"e para manejar con Fxito el desafi* del egoH 7ecuerde que un lidera go coherentemente bueno se "a a notar. Lo mara"illoso de nuestro trabajo, tiene un antecedente de trabajo duro y constate construcci*n. Los lderes exitosos son como un iceberg. +olamente miramos en ellos una fracci*n de sus "idas. %l "erdadero herosmo es notablemente sobrio, muy poco dram#tico. 5o es la urgencia de sobrepasar a los dem#s a cualquier costo, sino la urgencia de ser"ir a los dem#s a cualquier costo. Lo mismo sucede con el "erdadero lidera go. Como manejar el desafo del %go. %s normal que cualquier persona desee ser reconocida, as pasa con los lderes. =eamos como podemos manejar este desafi*. ConcFntrese m#s en sus acti"idades. Muchas "eces podemos enfocarnos tanto en nuestros sueGos y en nuestras metas que perdemos de "ista las responsabilidades frente a nosotros. Los lderes eficaces ponen m#s atenci*n a la producci*n que a la promoci*n. %llos reali an el trabajo. =eamos lo siguienteH $%xiste un hombre en el mundo que nunca es recha ado, %n donde se arriesgue a perderM -entro de un enorme poblado, con una mano es ayudado, ,gual es con los granjeros que recogen el henoM Lo saludan con placer en los desiertos de arena, 0 si inmerso en la forestaM -onde "aya, siempre hay una mano buena, 9a que entregar la mercanca es su faena). MantFngase contento con el trabajo que reali a, aunque otros no lo recono can. :. 2precie el "alor de su 3osici*n. 2precie el trabajo que reali a, usted la hace importante al "alorarla. y digaH $5o, no la constru, pero fue basada en una idea ma). 3ara triunfar hay que disfrutar el lugar y lo que hacemos. &. %ncuentre satisfacci*n en conocer la "erdadera ra *n del Fxito de un 3royecto. +i nos enfocamos en estar en algIn otro lugar porque pensamos que es el mejor, nunca disfrutaremos donde estamos ni haremos nada para triunfar. %l Fxito es de las personas que hacen su trabajo. La definici*n de una moral alta esH $marcar la diferencia). 2cepte los cumplido de los dem#s durante la etapa ,ntermedia. A. Comprenda la diferencia entre la 2utopromoci*n y la 3romoci*n desinteresada. +ir ,saac 5ewton fue conocido mundialmente gracias a %dmund !alley, quien financio las ideas de 5ewton. !alley comprenda la diferencia entre autopromoci*n y la promoci*n desinteresada. %l saba lo importante que eran las ideas de 5ewton, y deseaba presentarla al mundo. 0bser"emos la diferencia entre una y otra.

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2utopromoci*n 9o primero 2"an ar 8uardar informaci*n /omar el merito Lle"ar la batuta Culpar a otros por los errores Manipular a los dem#s.

=rs.

3romoci*n desinteresada Los dem#s primero -esarrollar Compartir ,nformaci*n -ar el merito 3asar la batuta Compartir la culpa por los errores Moti"ar a los dem#s.

A. El desa.*+ de la real*2a)*+,: 2 los lderes les agrada estar al frente y no en el medio. La cla"e para manejar con Fxito el desafi* de la reali aci*nH %l lidera go es mas una disposici*n que una posici*n, influye en los dem#s donde sea que se encuentre. Cuando usted es el perro lder su perspecti"a cambia. La "erdad es que la persona que gua el trineo lo es, y se encuentra ubicado en la parte de atr#s. J%s estar al frente tan importante como pareceK La respuesta es s y no. 3orque a los lderes les gusta estar al frente. %star al frente de una organi aci*n tiene sus "entajas y sus dificultades. %s una espada de dos filos estar al frente, no reconocer esto es ser ingenuo o falto de experiencia. 1. La posici*n m#s reconocida de un lder es al frente. +i cada uno de nosotros u"era que confesar cual es nuestro deseo m#s secreto, que es lo que inspira nuestros planes, todas nuestras acciones, tendramos que decirH $quiero ser elogiado). %l reconocimiento es una espada de dos filos, es buena para el ego, pero conlle"a responsabilidad que puede costarnos hasta el empleo cuando las cosas no "an bien. :. /odo se "e bien desde el frente. Los lderes al frente no tienen la libertad de ignorar lo que su posici*n les permite hacer. Los lderes al frente logran determinar la direcci*n. Los buenos lderes de las organi aciones controlan principalmente dos cosasH la direcci*n y el tiempo. -esafortunadamente sino est#n dirigiendo correctamente y la personas no los siguen, ni siquiera pueden dirigir esas dos cosas. Los lderes pueden poner el ritmo y disfrutan donde esta la acci*n. -isfrutan haciendo que las cosas sucedan. 3ero muchas "eces no es en la cima o al frente de una organi aci*n. <recuentemente la acci*n se hace en el ni"el intermedia de la organi aci*n. Como sentirse reali ado en la parte intermedia de la organi aci*nH 0bser"e el cuadro completo. La persona que se mantiene ocupada ayudando a quien esta debajo de ella, no tiene tiempo de en"idiar a la persona que esta encima de ella. Con la actitud correcta y las habilidades correctas, usted puede influir en los dem#s sea donde sea que este en la organi aci*n. %ntonces. JC*mo desarrollar una actitud de contentamiento y satisfacci*n en donde se encuentraK =eamos cinco cosas. 1. -esarrolle relaciones con personas cla"es.

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%s mejor lle"arse bien con las personas que adelant#rseles. 6sted obtendr# la reali aci*n donde quiera que se encuentre. +e sorprender# como un enemigo potencial se con"ertir# en su aliado. :. -efina la =ictoria en tFrminos de trabajo en %quipo. %l ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo. %l trabajo en equipo es lo que crea el Fxito. &. CompromFtase a una comunicaci*n continua. +i usted esta en la =isi*n y se mantiene al da, usted no ser# cegado parcialmente por los cambios o desmorali ado por estar fuera de la acci*n. %ntonces es importante ser receptor y emisor, esto requiere esfuer o e intenci*n. %ntre mas desarrolle su papel como lder intermedio, m#s satisfecho se sentir#. ?. 0btenga experiencia y madure . La madure comien a con la aceptaci*n de la responsabilidad. %nfocarse en las responsabilidades es mas importante que la posici*n, el titulo, o el prestigio que pueda tener si esta en la cima. La madure "iene con la paciencia. La paciencia le da tiempo para aprender, para hacer conexiones y para obtener sabidura. 6no obtiene el pollo encubando el hue"o, no aplast#ndolo. A. !aga que su equipo este por encima de su Fxito personal. La causa es m#s importante que nuestro lidera go. %l lidera go ayuda a los dem#s a triunfar. %so es m#s importante que el lugar donde se encuentre en el organigrama de la organi aci*n. El desa.*+ de la 3*s*+,: 2poyar la "isi*n es m#s difcil cuando usted no la presento. La cla"e para manejar con Fxito el desafi* de la =isi*nH %ntre mas in"ierta en la "isi*n, mas se apropiara de ella. %n el ni"el intermedio se le pedir# que apoye la "isi*n ajena en "e de la suya. /odas las personas en una organi aci*n exceptuando al lder principal tendr#n que desarrollar la "isi*n que ellos no generaron. JC*mo responden las personas al desafi* de la "isi*nK Las siguientes respuestas representan una progresi*n, de lo m#s negati"o a lo m#s positi"o. 2tacarlaH Criticarla y sabotear la "isi*n. 5o todos se comprometer#n con la "isi*n de una organi aci*n. 0bser"e las ra ones m#s comunes por las que las personas no adoptan una buena "isi*n. %llos no participaron en Crearla. 2 los lideres tampoco les gusta el cambio, Nal menos por supuesto, que sea su propia ideaN. Las personas apoyan lo que es de ellos. %llos no la comprenden. 6no tiene que actuar como un maestro de primaria. +e debe repetir la "isi*n una y otra "e hasta que las personas lo entiendan. %l lder debe ser sabio, la debe comunicar de muchas formas, en muchos ambientes, usando muchos mFtodos. 5o est#n de acuerdo con ella. 2lgunas personas reaccionan negati"amente a una "isi*n porque piensan que no se puede alcan ar. +i las personas est#n en desacuerdo con la "isi*n, casi siempre es debido a que tienen un problema con la persona que ha dado esa "isi*n. La gente apoya primero al lder y despuFs a la "isi*n. +i creen en esos lideres, ellos aceptaran lo que esos lideres creen. +i las personas no creen en le lder, tendr#n problemas apoyando la "isi*n. 5o conocen la =isi*n. 5o conocer la "isi*n de la organi aci*n y que una organi aci*n no tenga "isi*n, el resultado ine"itable es la falta de satisfacci*n y desanimo. La "isi*n tiende a escaparse y necesita ser comunicada de manera clara, creati"a y continua. 5o hay otra alternati"a.

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5o sienten que son necesarios para alcan arla. 5o est#n listos para la =isi*n. 2lgunas personas no est#n listas, de manera emocional, intelectual o profesional para establecer, defender, apoyar y reali ar una "isi*n. +ino est#n dispuestos ni capacitados, no hay muchos que se pueda hacer por ellos. Cuando estos seis elementos se "uel"en un problema, el conductor se congestiona y la "isi*n no puede fluir desde los lderes en la cima hasta las personas que realmente pueden complementar ese trabajo. +i la "isi*n no logra comunicarse con los trabajadores, nunca suceder#. ,gnorarlaH !acer solo lo que es suyo. 2lgunas personas no atacan la "isi*n, tampoco la apoyan, imaginan que no existe y se dedican a lo que es de ellos. Los lderes no pueden hacer esto y mantener al mismo tiempo su integridad y efecti"idad. 2bandonarla, dejar la organi aci*n. 2lgunas "eces es la mejor opci*n, irse con honor. -e esa manera le lder intermedio no esta denigrando la "isi*n ni tampoco esta apoyando algo en lo que no esta de acuerdo. +i ese fura su caso, asegIrese que no lo esta haciendo por egosmo u orgullo. ?. 2daptarse a ella, encontrar alguna forma para alinearse con la "isi*n. 6n buen empleado busca por lo menos la forma de alinearse con la "isi*n de su organi aci*n. -e esa manera se participa con la misi*n, se le aGade "alor y se mejorar, adem#s se obtiene mayor reali aci*n personal. Cuando la "isi*n del lder intermedio y la del lder superior se alinean, la satisfacci*n y el Fxito son completos. -efenderla, /omar la "isi*n del Lder y con"ertirla en realidad. La "isi*n comien a con una persona, pero se reali a con muchos. Lle"ar la "isi*n del lder y con"ertirla en realidad debe ser la respuesta de los lderes de &'( grados. %llos deben esfor arse para hacer que deje de ser una "isi*n indi"idual y se con"ierta en colecti"a. Las personas que no aceptaron la "isi*n nunca la defendieron ni la trasfirieron a sus seguidores. Como resultado, las personas que ellos dirigieron no contribuyeron al Fxito total de la organi aci*n. Le aGadieron =alor. Cuando se apoya la "isi*n como que realmente existiera, entonces se le da "alor. Cuando esto sucede, desaparece el desafi* de la "isi*n, porque no estaremos defendiendo la "isi*n de alguien mas, sino una "isi*n en la cual usted ha contribuido.

( El desa.*+ de la I,.l0e,)*a: -irigir a los dem#s m#s all# de su posici*n no es f#cil. La cla"e para manejar con Fxito el desafi* de la influenciaH 3iense en ,nfluir no en 3osici*n. %l lder de &'( grados se esfuer an en cambiar su manera de pensar deH $deseo una posici*n que haga que las personas me sigan) a $deseo con"ertirme en una persona que los dem#s deseen seguir).

1:

Las personas siguen a los Lderes. JLe siguen las personas ahoraKsi, lo siguen ahora, le seguir#n tambiFn maGana cuando tenga una mejor posici*n. La soluci*n a este desafi* es con"ertirse en la clase de lder que otros deseen seguir. 9 JLuF clase de lder seria eseK. Las personas siguen a los lderes que conocen, lderes que se preocupan por ellos. Las personas siguen a los lderes en quien ellos confan, Lderes de car#cter. %n tu "ida, en cualquier de tus roles, alguien "a a depender de tu car#cter mas que de tu coeficiente intelectual. +i uno no "i"e de acuerdo a par#metros altos, nunca se con"ertir# en lder. %scojamos limitar nuestras libertades para comprender los sacrificios de la posici*n que un da deseamos poseer. %xhibamos el car#cter que consideramos admirable en un lder superior. %sto nos prepara el camino par las relaciones con los dem#s desde hoy y nos preparara para un lidera go en el futuro. Las personas siguen a los lderes que ellos respetan, Lderes que son competentes. %l respeto se obtiene siempre en un terreno difcil. Mientras los malos lderes demandan respeto, los lderes competentes incitan al respeto. Las personas siguen a los lderes accesibles, Lideres que son Coherentes. 3laneemos ser constantes para ser un lder accesible, sea honesto con las personas y haga bien su trabajo, as ellos depender#n y confiaran en usted. Las personas siguen a los lderes que admiran. Lideres con compromiso. 3iense en algIn Lder que admire, una de sus cualidades es su compromiso. %sa clase de lderes, dieron todo lo que podan para dirigir de acuerdo a sus principios. +eamos personas de ,nfluenciaH 6na persona con influencia tieneO ,ntegridad con las personas 5o deja de enseGar a los dem#s <e en las personas Logra escuchar a los dem#s 6n buen comprendedor de las personas %lige desarrollar a las personas 5aturalmente gua a otros Consigue relacionarse con las personas ,mpulsa y faculta a los dem#s 2poya y reproduce otros lderes. %l secreto para "encer el desafi* de la influencia es pensar en la influencia, no en la posici*n. 2l hacerlo, esta preparado para enfrentar las tareas mas difciles del lder de &'( grados.

5!$# I-e!

+ecci*n ,,, Los principios que los lideres &'( practican para dirigir a los Lderes que los dirigen JC*mo nos mantenemos a flote mientras "encemos los desafos y e"itamos los mitosK -esarrollamos la habilidad de ser un lder &'( grados aprendiendo a dirigir a los lderes que nos

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super"isan, liderando lateralmente a nuestros compaGeros, y guiado a los subordinados. Cada uno de estas cosas se inspira en diferentes principios y habilidades. -irigir a los lderes que nos super"isan es el mayor desafi* para el lder &'( grados. +i toma la perspecti"a de aGadirle "alor a los que est#n por encima de Fl usted tendr# una mayor probabilidad de influir en ellos. $+i usted desea a"an ar, dirigir a los lderes que lo super"isan es mucho mejor que tratar de quedar bien.) +u estrategia subyacente debera ser apoyar a su lder, aGadirle "alor a la organi aci*n, y distinguirse de los dem#s haciendo un trabajo con excelencia. +i usted hace estas cosas constantemente, entonces con el tiempo, su lder superior puede aprender a confiar en usted, contar con usted, y hasta pedirle consejo. Con cada paso su influencia aumentara, y usted tendr# cada "e mas oportunidad de dirigir. -irjase usted mismo exceptualmente bien. 2ligere la carga de su Lder %ste dispuesto a hacer lo que otros no har#. 5o administre solamente. -irija tambiFn. ,n"ierta en la qumica de las relaciones. %ste preparado cada "e que usted ocupa el tiempo del lder. 7econo ca cuando presionar y cuando retroceder. Con"iFrtase en un jugador de acci*n. +ea maGana de lo que es usted hoy. Pr*,)*4*o No 5- 3ara dirigir a los Lderes que lo super"isan -irjase usted mismo exceptualmente bien. La cla"e para dirigirse bien as mismo es aprender la autoadmistracion. %sto requiere enfoque, disciplina, intencionalidad, y prop*sito. Las personas que triunfan son las que toman decisiones acertadas al principio de un proceso y administran esas decisiones diariamente, lo difcil es lle"arlo a cabo constantemente Maneje sus emociones. Como los lideres "en mas all# y primero que otros, ellos a menudo experimentan las emociones primero. -ecirle a su equipo lo que usted siente, es una magnifica manera de ayudarles a "er lo que usted "e. Los buenos lderes saben cuando mostrar sus emociones y cuando guardarlos. -ebe preguntarse, JLuF necesita mi equipoK 9 no, JLuF me har# sentirme mejorK. 2dministre su tiempo. !asta que usted no se "alore, usted no "alorara su tiempo. !asta que usted no "alore su tiempo, usted no har# nada con el. 0cupar el tiempo es la forma real en que la "ida funciona. Maneje sus prioridades. Los mejores lderes de &'( grados son generalistas. %llos saben mucho de muchas cosas. +i usted persigue a dos conejos, ambos se le escapan. 6sted debe tratar de llegar al punto donde usted pueda manejar sus prioridades y enfocar su tiempo de esta maneraH %l P( por ciento del tiempoH trabaje en su #rea fuerte. . %l 1A por ciento del tiempoH en lo que esta aprendiendo. %l (A por ciento del tiempoH trabaje en otras #reas de necesidad. 3ara conseguir esto es necesario enfocarse. 7ecuerde, el Inico modo de subir cuando estamos en la ona intermedia es cambiar gradualmente de generalista a especialista, de alguien que hace muchas cosas bien a alguien que se concentra en unas cosas que hace excepcionalmente bien. %sto requiere de la disciplina. La mayora de nosotros tenemos "idas muy ocupadas, pero muy indisciplinadas. !agamos una lista de que hacer, y que dejar de hacer. ?.2dministre sus energas..

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-ebemos racionar nuestras energas para que no se nos acabe. %l mayor enemigo de los buenos pensamientos es la ocupaci*n. 7egularmente los lderes de la ona intermedia de una organi aci*n tienen que tratar con el 2BC del drenaje de energa. 2cti"idades sin direcci*nH hacer cosas que no parecen importantes. Bastante carga sin acci*nH no poder hacer las cosas que realmente importan. Conflicto sin resoluci*nH no poder lidiar con lo que sucede. +i ese es su caso, debe esfor arse para manejar su energa correctamente, sino bIsquese otro empleo. A. 2dministre sus 3ensamientos. +u mente le de"ol"er# lo que exactamente usted pone en ella. +i usted no se detiene a pensar, h#gase el habito de escribir tres o cuatro cosas que requieren tiempo par planear, luego saque tiempo para pensar en estas cosas, qui #s el fin de semana. Consgase una silla solo para pensar con agenda en mano, y piense en lo que tiene en ella escrita. 6n minuto de meditaci*n es, a menudo, m#s "alioso que una hora de con"ersaci*n o de trabajo inesperado. '. 2dministre sus palabras. C. 2dministre su "ida personal. ;xito significa que los mas cercanos a mi sean los que me aman y respetan mas. %so es lo m#s importante, el amor de nuestra familia antes que cualquier trabajo. %so afecta las di"ersas #reas de nuestra "ida. 3ara poder dirigir a nuestros superiores, como lideres debemos liberarnos primero. =eamos lo siguienteH +i no puedo liberarme correctamente, los dem#s no me seguir#n. +i no puedo liberarme, los dem#s no me respetaran. +i no puedo liberarme, los dem#s no se asociaran conmigo. %sto aplica en cualquier momento sin importar si usted desea influir en las personas que est#n por encima de usted, a su lado, o debajo de usted. %ntre m#s se asegura de que esta haciendo lo que debe, mejor oportunidad tendr# de causar un impacto en los dem#s. Pr*,)*4*o No !: 2ligere la carga de su Lder La responsabilidad tiene mucho peso sobre los lderes. %ntre mas alto se encuentren en una organi aci*n, mayor responsabilidad tiene. 5o puede pasar la pelota, la responsabilidad es de %l. 3odemos delegar muchas "eces, pero lo Inico que no podemos es no aceptar nuestra responsabilidad. Como le"antar a su lder lo le"anta a usted tambiFn. Cuando usted ayuda a su lder a le"antar la carga, usted har# que su lder triunfe, la organi aci*n tambiFn lo logra. ,mposible que usted gane si su lder fracasa. 6na cosa es ayudarle a lle"ar la carga, y otra es absorberla completamente. 2yudar con la carga muestra que usted es un jugador de %quipo. La mejor forma de decir que somos jugadores del mismo equipo, y estar dispuesto a hacer lo que la organi aci*n necesita para tener Fxito, es decirle a nuestro lderH Jhay algo que puedo hacer por tiK. 2yudar con la carga demuestra una gratitud de estar en el equipo. 6n chino dijoH $2quellos que toman del agua, deben recordar a quienes hicieron el po o). La gratitud es uno de los atributos personales m#s atracti"os. Lo hace parte de algo m#s grande. %s "erdad que cuando usted le ayuda a alguien superior a usted, eso lo hace a usted parte de ago m#s grande. +i usted quiere ser mejor de lo que es, sea parte de algo m#s grande que usted. 2yudar con la carga hace que lo recono can.

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Cuando usted le ayuda con la carga a alguien, se "a a notar. %lla se dar# cuenta. %sta tarea es algo continua, para que ese "alor que usted aGade regrese a usted.. +i usted ayuda continuamente a los dem#s, entonces los dem#s le ayudaran mas adelante. C05 L6% <7%C6%5C,2 6+/%- 296-2 6na o dos "eces Muchas "eces Continuamente C0M0 7%2CC,052 %L L,-%7 8racias /e necesito 3ermite ayudarte

+ino lo hace su lder, alguien que lo ha "isto haciendo, le dar# una mano. 5o ol"ide, no importa que tan pesada es la carga, sino como ayuda usted a cargarla. 2yudar con la carga aumenta su "alor y su influencia. La persona que nos ayuda con nuestra carga tiene un lugar especial nuestro cora *n. 2s pasa cundo ayudamos a nuestro lder. La ayuda que usted le da a su lder, por lo general hace que el lder le ayude a usted. Como ayudar con la carga del lder. 2 medida que anotamos estas sugerencias "endr#n otras ideas al respecto como ayudar a nuestro lder con su carga. 1. 3rimero haga bien su trabajo. Cuando usted e bueno todos los das, usted da el primer paso para le"antar la carga de su lder, esta pre"iniendo par que no tenga que le"antar la suya. :.Cuando encuentre un problema, pro"ea la soluci*n. !enry <ord dijoH $5o busque la falla, busque la soluci*n). /rata de no ser tI el problema. 6na reglaH Cuando quiera que tI lder te soluciones un problema llF"ale tres soluciones potenciales tambiFn. Con el tiempo necesitaras menos ayuda y te con"ertir#s en lder que toma decisiones. &. -gale a los lderes lo que necesitan or, no lo que quieren or. Muy pocos ejecuti"os desean estar rodeados de personas que solo saben decir +i. 3ara que confen en usted, es que siempre diga la "erdad. Qrmese de "alor y diga siempre lo que sus seguidores necesitan or, no lo que les gusta. ?.-e un paso m#s. +i uno "a un Ril*metro mas, all no hay congestionamientos. Cuando hacemos m#s de lo que se nos pide , con seguridad sobresalimos m#s que los dem#s. A. 2poye a su lder cada "e que pueda. 2yudarlo significa apoyarlo y defenderlo cuando sea necesario. '. +ustituya a su lder cuando pueda. Cada empleado de una organi aci*n es un representante de esa organi aci*n. 2precie a tal empleado subalterno que de "e en cuando lo representa a usted. 2s como usted a su lder. C. 3regIntele a su lder como puede ayudarle a lle"ar la carga. %s bueno anticiparse, pero es mejor preguntarle. 3ara poder saber eso se sugiere preguntarle. J3uedo decir algo que usted ya haba dicho antes de tal forma que pueda ser otra "e K J3uedo decir algo que usted le gustara decir pero que no puede de tal forma que yo pueda ser una "o que necesitaK J3uedo decir algo que usted no haya dicho de tal forma que sea la primera "e K Cuando los lideres oyen estas preguntas, contestaran que si, se sentir#n encantados. +olo se necesita que alguien les pregunte.

1>

D'gale a los l'deres lo (ue necesi!an o'r) no lo (ue (uieren o'r

De un paso m%s&

Cuando encuen!re un pro lema) pro#ea la soluci*n

Como ayudar con la carga del l der

. Apoye a su l'der cada #ez (ue pueda

Sus!i!uya a su l'der cuando pueda& Preg,n!ele a su l'der como puede ayudarle a lle#ar la carga&

Primero haga ien su !ra a+o

Pr*,)*4*o No 3 %ste dispuesto a hacer lo que otros no har#. Las personas exitosas hacen cosas que las personas que no tienen Fxito no est#n dispuestas a hacer. +on pocas cosas las que un lder superior aprecia m#s que un empleado con una actitud de apoyo total. %sas cosas son las que con frecuencia diferencian a los lderes de &'( grados de sus compaGeros de trabajo. Lo que significa hacer lo que otros no har#n. +i la tarea es honesta, Ftica, beneficiosa, y esta dispuesto a hacerla, "ea las die cosas para con"ertirse en un Lder &'( grados que dirige a los lideres que los super"isan. 1. 6n lder de &'(grdos se encarga de los trabajos difciles. 6na de las formas mas r#pidas de obtener lidera go es resol"iendo problemas. +i esta dispuesto y puede atacar los problemas de otros, o capacitarlos para resol"erlos. +us habilidades para resol"er problemas ser#n necesarias, pues la gente siempre tiene problemas. 6sted aprende resistencia y tenacidad durante los trabajos difciles, no con f#ciles. Cuando se tiene que tomar decisiones difciles y los resultados no se logran con facilidad, es cuando se forjan los lderes. :. %l lder de &'( grados paga sus cuotas. 6sted tiene que pagar el precio. 6sted se da cuenta que todo en esta "ida tiene su precio y tendr# que decidir si ese precio "ale la pena. /endr# que sacrificar algunas metas personales por amor a los dem#s. 5adie que alguna "e hay dado lo mejor de si, se ha arrepentido de ello. &. %l lder &'( grados trabaja en el anonimato. -ijo la poeta %mily BronteH) +i pudiera trabajara siempre en el silencio y en anonimato para que mis esfuer os sean conocidos por los resultados). 3ero es importante que un lder aprenda a atrabajar en el anonimato ya que es una prueba de integridad personal. ?. %l lder de &'( grados triunfa hasta con personas difciles.

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6sted no tiene derechote poner a la organi aci*n en peligro. +i "a a tomar un riesgo, usted debe ponerse en la lnea de ataque. /rabajar con personas difciles es un beneficio par la organi aci*n, el lder se esfuer a para encontrar un comIn denominador y en comunicarse con ellos. /ratan de ponerse a si mismos en el lugar de ellos. A. %l lder de &'( grados se pone en la lnea de ataque. 6sted no puede tratar de ir a la segura y sobresalir al mismo tiempo. 5o tome a la ligera arriesgar lo que no es suyo. +i "a a tomar un riego usted debe ponerse en la lnea de ataque. '. %l lder &'( grados admite las fallas pero no da excusas. %s m#s f#cil ir del fracaso al Fxito que de las excusas al Fxito. 9 usted tendr# mayor credibilidad con su lder si admite sus defectos y no da excusas. %ntre mas alto sea el ni"el de juego, menos excusas existen. La parte intermedia de una organi aci*n es un buen lugar para descubrir su identidad y para resol"er problemas. 2ll puede descubrir cuales son sus puntos fuertes del lidera go. C. %l lder de &'( grados hace m#s de lo que se espera. +i usted hace mas de lo que se espera, usted sobre saldr# y con frecuencia los resultados ser#n mara"illosos y se dar#n por si mismos. P. %l lder de &'( grados da el primer paso y ayuda. +er el primero en ayudar a los dem#s es una manera grandiosa de hacerle sentirse muy "alioso. Les hace saber que usted se preocupa por ellos. =eamos lo siguiente. La primera persona en ser "oluntaria es un hFroe y se le da el tratamiento de 1(. La segunda persona se le considera un ayudante y se le "e como alguien un poco mayor al promedio. La tercera persona, junto con los dem#s, se le "e como seguidor y es ignorada. 5o importa a quien ayuda, cuando ayuda a alguien en su equipo, le ayuda a todo el equipo. 9 cuando ayuda a su equipo ayuda a sus lderes. 9 eso les da ra ones para que lo aprecien y lo noten. D. %l lder de &'( grados desempeGa las tareas que $no son su trabajo). La meta es m#s importante que la participaci*n indi"idual. 3or eso, los lideres tienen que hacerlo por si mismo. 1(. %L lder de &'( grados se responsabili a por sus acciones. La reacci*n comIn ante la ad"ersidad es culpar a alguien m#s. Los lderes de &'( grados aceptan su s responsabilidades al 1((E. 2 menos que usted este dispuesto a empaparse de su trabajo mas all# de las personas promedio, usted no estar# listo para estar en posiciones altas. Pr*,)*4*o No $ 5o administre solamente. -irija tambiFn. Los administradores trabajan en le proceso, los lideres trabajan con las personas. Los lderes dirigen a las personas que administran los procesos. Los lderes deben ser buenos administradores, pero la mayora de administradores no necesariamente son buenos lderes. %l lidera go es algo m#s que la administraci*n. %l lidera go esH 3ersonas m#s que proyectos. Mo"imiento m#s que mantenimiento. 2rte m#s que ciencia. ,ntuici*n mas que formula. =isi*n m#s que procedimiento. 7iesgo m#s que precauci*n. 2cci*n m#s que reacci*n. 7elaci*n mas que reglas.

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Luien es usted es mas importante que lo que hace. +i usted desea influir en los dem#s, debe aprender a dirigir. ,r m#s all# de la administraci*n. 6sted necesita ampliar su mentalidad y empe ar a pensar como lder. Los lderes piensan a largo pla o. %l lder de &'( grados se enfoca mas all# de la tarea que tiene enfrente y se fija en algo mas que lo que sucede en el momento. %llos miran hacia adelante, sea por unas pocas horas, unos pocos das o unos pocos aGos. La mayora de las personas e"alIan los e"entos en sus "idas segIn la forma en que sean afectadas de manera personal. Los lderes piensan en un contexto m#s amplio. 2lguien dijo que los administradores hacen las cosas bien, mientras los lderes hacen lo correcto. %n otras palabras los lderes tienen la responsabilidad de asegurarse que las cosas correctas se hagan bien para que la organi aci*n se esfuerce maGana tanto como lo hi o hoy. Los lderes "en dentro de un contexto m#s amplio. Comien an pregunt#ndoseH JC*mo impactara esto a mi personalK 3ero tambiFn se fijan en como impacta a los que est#n arriba y al lado de ellos. /ratan de "er todo en tFrminos de la organi aci*n y mas all#. Los lderes efecti"os saben dar respuestas a las siguientes preguntas. JC*mo encajo en mi #rea o departamentoK JC*mo encajan todos los departamentos en mi organi aci*nK JC*mo encaja nuestra organi aci*n en el mercadoK JC*mo se relaciona nuestro mercado con respecto a las otras industrias y la economaK +i usted desea ser mejor lder, entonces ampliF su mentalidad y mire las cosas desde una perspecti"a m#s amplia. Los lderes sobrepasan los lmites. 3ara ir m#s all# de la administraci*n, tiene que aprender a pensar fuera de los lmites. Los lderes sobrepasan los lmites. -esean hacer mejoras. Luieren "er progresos. /odas estas cosas significan hacer cambios, abandonar "iejas reglas, in"entar nue"os procedimientos. Los lderes siempre se est#n preguntandoH J3or quF lo hacen de esta formaK 0 $intentemos esto). Los lderes desean alcan ar nue"os territorios, y eso, significa cru ar los lmites. Los lderes ponen el Fnfasis en las cosas intangibles. 3ara medir tales cosas uno tiene que anali arlas. Los lideres tienen que estar c*modos, mas que esto, confiados, al tratar con tales cosas. !aga lo siguiente, en una tarjeta en blanco escribaM $Los retos mas grandes que puedo enfrentar hoy). -ebajo escriba A problemas m#s grandes que pueda enfrentar. %n la parte de atr#s escriba $Las oportunidades que pueden aparecer hoy) y las coloca en una lista. La tarjeta por si misma no es importante, prepararse cada da si lo es. Los lderes aprenden a confiar en su intuici*n. Confa en tus cora onadas porque usualmente est#n basadas en hechos archi"ados debajo del ni"el subconsciente. Los lderes dan poder a los dem#s. %l lidera go no tiene nada que "er con controlar, sino con liberar. Los buenos lderes ceden su poder, buscan buenas personas, y les dan autoridad hasta el punto donde ellos puedan ser liberados para desempeGarse. 9 en le caso de los buenos lideres, si alguien sobrepasa al lder que les ha dado la autoridad, los lideres se sienten mejor. Los lideres se "en a si mismos como agentes de cambio. 6na de las caractersticas especiales de los trabajadores con un desempeGo alto es su talento infectuoso para mo"erse al futuroM generando nue"os retos, "i"iendo con un sentido de $Mas trabajo que hacer). %l lidera go es un blanco en mo"imiento, y siempre lo ser#. +i desea ser un mejor lder, debe sentirse c*modo con el cambio. +i desea dirigir a los lderes que lo super"isan,

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aprenda a pensar como lder. 3iensen en las personas, piense en el progreso, piense en intangibles. Pr*,)*4*o No & ,n"ierta en la qumica de las relaciones. /odo buen lidera go esta basado en las relaciones. Las personas no ,r#n con usted sino se lle"an bien con usted. +i puede adaptarse a la personalidad de su jefe sin dejar de ser usted mismo y mantiene su integridad, usted podra surgir al lder que lo super"isa. -ebe tomar la responsabilidad de comunicarse con el. 1. %scuche el palpitar de su Lder. +i usted conoce bien a su lder y siente que su relaci*n es s*lida, es posible que pueda se mas directo y que le pregunte acerca de lo que mas le interesa a el a ni"el emocional. +i no esta seguro que buscar, enf*quese en estas tres #reas. JLuF lo hace rerK JLuF lo hace llorarK JLuF lo hace cantarK /odas las personas tienen sueGos, asuntos, o causas con las cuales se relacionan. %sas cosas son como lla"es a sus "idas. :. Cono ca las prioridades de su Lder. %l palpitar de los lderes es lo que ellos disfrutan hacer. !aga que su meta sea aprender cuales son esas prioridades. %ntre mejor las cono ca, mejor podr# comunicarse y comprender a sus lder. &. 2trape el entusiasmo de su Lder. %s m#s f#cil trabajar con alguien cuando usted comparte ese entusiasmo. +i usted puede lograr el entusiasmo de su lder, tendr# un efecto similar en usted. +i usted puede compartir es entusiasmo, usted lo pasara porque no puede contenerlo. 2p*yela =isi*n de su Lder. Cada "e que una persona de la organi aci*n apoya la "isi*n y la comparte, es como si la "isi*n tu"iera "ida. Cuando la "isi*n se pasa, la siguiente persona puede correr con ella. 3romocione los sueGos de su lder y el lo promocionara a usted. +i usted entiende bien la "isi*n, podr# "erla en el rostro de su lder. %ntonces comp#rtala con las personas de su crculo de influencia. !aga una conexi*n con los intereses de su lder. Los lideres a "eces se sienten aislados y a "eces se preguntan Jalguien me comprendeK Cuando los lderes que se sienten aislados experimentan una conexi*n genuina con alguien debajo de ellos, generalmente lo encuentran muy gratificante. +i usted se siente aislado en secci*n intermedia, esa conexi*n puede que sea gratificante para usted tambiFn. Comprenda la personalidad de su lder. %s sabio comprender el estilo de su lder y como su tipo de personalidad interactIa con la suya. +i la personalidad de su jefe es igual a la suya, recuerde entonces que usted debe ser flexible. %sto es un reto si no tiene una personalidad flexible. 8#nese la confian a de su Lder. Cuando usted se toma el tiempo en in"ertir en la qumica de las relaciones con su lder, el resultado e"entualmente ser# la confian a. 6na ganancia relacional. La lealtad en pIblico resultara en una palanca o influencia en pri"ado. 2prenda a trabajar con las debilidades de su lder. 6sted no podr# hacer que lo dem#s se sientan importantes en su presencia si usted se siente que es un don nadie en lo secreto.

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Pr*,)*4*o No 6 %ste preparado cada "e que usted ocupa el tiempo de su lder. /odo lder "alora el tiempo. Lo que hace que el tiempo de 8ates sea "alioso es que el es un lder que puede estar usando su tiempo en hacer cosas que pueden cambiar la "ida de miles de personas. +i usted desea dirigir a los lderes superiores, actuF de manera acorde y siga las siguientes directrices. 1. ,n"ierta die "eces. 6na de las mejores formas de ahorra tiempo es pensar y planear con anticipaci*nM cinco minutos de plantaci*n pueden ahorrar una hora de trabajo. :. 5o haga que su jefe piense por usted. Los lderes intermedios deben hacerles preguntas a sus jefes solo cuando ellos no puedan responder esas preguntas. %sta es la forma en que los lderes de la cima piensan cuando preguntan de los lderes intermediosH +i hacen preguntas porque no pueden pensar, entonces estamos en problemas. +i hacen preguntas es porque son pere osos, entonces ellos est#n en problemas. +i hacen preguntas para que todos puedan mo"erse mas r#pido, entonces "amos camino al Fxito. Las buenas preguntas traen cosas positi"asH clarifican los objeti"os, aceleran el proceso para terminar, y estimulan el pensamiento. /odas estas cosas beneficiaran a la organi aci*n y le ayudaran de una manera positi"a con su lder. &. /raiga algo a la mesa de con"ersaciones. %l lder &'( grados tiene una mentalidad completamente diferente. %sta constantemente buscando la forma e traer algo a la mesa de con"ersaci*n para sus lideres, sus compaGeros de trabajo y sus empleados, ya sean estas cosas recursos, ideas u oportunidades. 6n regalo abre el camino del dadi"oso y le lle"a a la presencia del grande. ?. Cuando se le pida que hable, no impro"ise. 6no puede planear una lucha o la "ida misma, pero cuando empie a la acci*n usted depende de sus reflejos. 2ll se muestra su entrenamiento. +i hi o trampa en la oscuridad de la maGana lo descubrir#n a la lu del da. A. 2prenda a hablar el lenguaje de su jefe. 2prender a hablar el idioma de su jefe le ayudara no solo a comunicarse con su jefe, sino tambiFn a comunicarse con los dem#s de parte de su jefe. %l objeti"o es tener la posibilidad de comunicarse correctamente. '. =aya al grano. La "ida es corta, y la hacemos aun mas corta cuando desperdiciamos el tiempo. -eseamos resultados, como el lemaH MuFstrame el bebe, no la partera. +i su lder necesita mas detalles o desea saber cuala es el proceso, el mismo se lo pedir#. C. -e rendimiento a cambio de la in"ersi*n de su Lder. +i usted esta preparado cada "e que se reIne con su lder, hay una gran oportunidad de que "ea que el tiempo con usted es una in"ersi*n. !ay cosas que al lder le gusta escucharH %sto fue lo que me dijiste la Iltima "e que nos reunimos. %sto fue lo que aprend. %sto fue lo que hice. JLo hice correctamenteK J3uedo hacerte mas preguntasK Pr*,)*4*o No ( 7econo ca cuando presionar y cuando retroceder.

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7econo ca cuando presionar o retroceder hacer heno cuando el sol brilla, eso es inteligenteM ir de pesca durante la cosecha, eso es tonto. JCuando debo presionarK %n lo que respecta a influir en su jefe, el tiempo es igual de importante. %l poeta 7alph Saldo %merson dijoH s*lo hay die minutos en la "ida de una pera cuando esta perfecta para quF se la coman. %s sabio esperar el momento correcto para hablar. 6na buena idea en un mal momento ser# recibida como una mala idea. 3or supuesto, hay momentos en lo que usted debe hablar, aunque el momento no sea el ideal. %l truco es saber cu#l es cu#l. !#gase las siguientes cuatro preguntas para determinar si ese momento de presionarH J+e algo que mi Jefe no sabe pero que necesita saberK 5o solamente es normal, sino que tambiFn es bueno. !ay momentos cuando usted sabe algo de su jefe no sabe, pero necesita comunic#rselo por el bien de la organi aci*n. $+*lo hay die minutos en la "ida de una pera cuando esta perfecta para quF se la coman) Cuando existan dos clases de situacionesH cuando hay un gran problema o cuando hay una gran oportunidad. JComo saber si debo decirle algo al jefeK +*lo cono co dos formas de a"eriguar puede hacer preguntas directas, solicitando a su lder que declare lo que necesita, tal como otro lo han hecho o puede ir probando, usando su mejor t#ctica continuando la comunicaci*n hasta que los asuntos sean identificados. J+e acaba el tiempoK %s mejor la palabra a tiempo que dos despuFs del suceso. %l mercado competiti"o est# lleno de buenas ideas que "inieron y se fueron porque no se le dio la atenci*n adecuada al hecho de mo"erse r#pidamente y apuntarle a una "entana de oportunidad abierta. %l mismo mercado est# tapi ado de "idrios rotos, resultado de las "entanas de oportunidades a las que se le apunt* despuFs de que se cerraron. J%st#n mis responsabilidades en riesgoK Cuando su lder le confa alguna tarea, usted tiene la responsabilidad de reali arla. una de las debilidades comIn es pedir ayuda. 5o se trata de ser perfecto sino tener efecti"idad. J36%-0 296-27L% 2 M, J%% 2 /7,65<27K JC625-0 -%B0 7%/70C%-%7K Los lderes exitosos toman las decisiones correctas en el momento exacto, el moti"o correcto. +i usted presiona a su jefe muchas "eces de manera inapropiada es probable que su jefe Lo presione fuera de su empleo. J%+/09 370M0=,%5-0 M, 28%5-2 3%7+052LK -e la respecti"a de los lderes en las cima, las organi aciones tienen dos clases de lderes intermediosM los que pregunta JquF puede hacer usted por miK , y los que preguntan JquF puedo hacer yo por ustedK. Los primeros est#n tratando de utili ar a su lderes y a cualquier colega que los pueda lle"ar a las cima. Los segundos est#n tratando de lle"ar la organi aci*n, junto con sus lderes y aquellos a quienes puedan ayudar, a la cima. J!% -2-0 2 %5/%5-%7 M, 365/0K 2lgunas "eces no es tan importante que tan fuerte usted reme el bote, si no que tan r#pida es la corriente. Cuando usted esta tratando con su lder, necesita poner atenci*n al flujo de la corriente. %s muy importante aprender a comunicarse punto de "ista claramente a su lder. %s su responsabilidad comunicar lo que usted sabe y darle una perspecti"a a cada asunto. -eca -a"id BranRer, aprender cuando retroceder cuando uno ha presentado su punto puede hacer que la persona m#s ilusa pare ca sabia. /ratar de hacer que su punto de "ista grande a toda costa es como tratar de hacer lo mismo con su c*nyuge. 2unque usted gane realmente usted pierde. &. J-%B%5 /0M27 /0-0+ %L 7,%+80 M%50+ 90K. Las personas no quieren asociarse con alguien cuando s*lo ellos tienen que arriesgarse. Pr*,)*4*o No 6 Con"iFrtase en un jugador de acci*n.

2:

%n situaciones de falta de tiempo, delegue una de esas tareas a un jugador de acci*n. Cuando encuentre a ese tipo de personas, empiece apoyarse en ellos par ser influidos por ellos. Los jugadores de acci*n producen cuandoH 1. La presi*n esta sobre ellos. 6sted puede medirlos por lo que ellos hacen por la organi aci*n. L0 L6% !2C%5 5unca finali an algo. -e "e en cuando reali a algo +iempre reali a su trabajo en su ona de comodidad +iempre reali a algo sin importar la situaci*n /,30 -% J682-07 3erjudicial. 3romedio =alioso ,n"aluable.

Los jugadores de acci*n son personas que encuentran una forma par las cosas que se realicen sin importar las circunstancias. 5o tiene que estar en u ambiente que le sea familiar, no tiene que estar en sus onas de comodidad. :. 3roducen aunque los recursos sean escasos. %l lder hace lo que este a su alcance para ser"ir a su gente. N%se es un LderN &. 3roducen cuando el impulso es bajo. 7especto impulso, la organi aci*n tiene & clases de personasH 1. Los rompedores de impulso, 1(E :. Los interesados por el impulso. +iguen la corriente, representa el P(E. &. Los creadores del impulso. Mo"ili an las cosas y crean mpetu, +on los lderes de la organi aci*n y representan el &E de la organi aci*n. 3rogresan, "encen obst#culos, ayudan a los dem#s, crean una energa en la organi aci*n cuando el resto del grupo se siente cansado o desanimado. ?. 3roducen cuando la carga es pesada. +i usted tiene la disposici*n y la capacidad de le"antar la carga de su lder cuando este la necesite, usted podr# influir sobre el. La cla"e para con"ertirse en esta clase de jugador es la responsabilidad y disponibilidad. %s un asunto de actitud, no de posici*n. +i usted tiene la disposici*n y la capacidad de le"antar la carga de su lder, cuando este la necesite, usted podr# influir sobre el. A. 3roducen cuando el Lder esta ausente. +i usted da un paso al frente cuando exista un "aci* de lidera go, hay una probabilidad que usted se distinga. 2unque siempre se exponen los moti"os reales. +ean buenos, o intento de usurpar el puesto para ganancia personal, tambiFn se notara. '. 3roducen cuado el tiempo es limitado. %llos cumplen sin importar la situaci*n. +e necesita actitud positi"a y tenacidad. Pr*,)*4*o No 7 +ea maGana mejor de lo que es usted hoy. La moraleja del excremento del toro es que puede lle"arte a la cima pero no te mantendr# all. Como le ayuda el crecimiento a dirigir a los lderes que lo super"isan La cla"e para el desarrollo personal es estar mas ayuda el crecimiento a dirigir a los lideres que lo super"isan s orientado en el crecimiento que en la meta. +i usted sigue aprendiendo, ser# mejor maGana que hoy y esto puede significar tantas cosas para usted. %ntre mejor sea usted, la gente le escuchara m#s.

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La capacidad es la cla"e de la credibilidad, y la credibilidad es la cla"e para influir en los dem#s. -ijo LincolnH $5o tengo mucho respeto por el hombre que no es sabio hoy de lo que era ayer). 2l enfocarse en el desarrollo, usted se hace m#s sabio cada da. %ntre mejor sea usted, su "alor tambiFn lo ser#. +i usted no esta a"an ando como aprendi , usted esta retrocediendo como Lder.%ntre mejor sea usted, mayor ser# su potencial para el maGana. JLuiFnes son los mas difciles de enseGarK Las personas que no tratan de aprender. 8andhi dijoH) La diferencia entre lo que hacemos y lo que podemos hacer seria suficiente para resol"er la mayor parte de los problemas del mundo). /odo lo que tenemos que hacer es segur luchando para aprender mas, con"ertirnos en alguien mejor. 6na in"ersi*n en su crecimiento es una in"ersi*n en su habilidad, su adaptaci*n y su promoci*n. 5o importa cuanto le cueste seguir creciendo y aprendiendo, el costo de no hacer nada es mayor. Como ser mejor el da de maGana. JC*mo podemos ser mejor maGanaK +iendo mejor hoy. %l secreto del Fxito esta en la agenda diaria. 1. 2prenda su 3rofesi*n hoy. $5o es la satisfacci*n ni el sufrimiento %l fin de nuestro destino %s saber que cada maGana 5os encuentre mejores de lo que somos hoy) 6sted no puede cambiar donde comen *, pero si puede cambiar la direcci*n hacia donde "a. 5o es lo que "a a hacer, sino como lo esta haciendo ahora lo que cuenta. :. Con"erse de su 3rofesi*n hoy %l secreto de una gran entre"ista es escuchar. %s la conexi*n entre aprender de ellos y aprender de uno mismo. &. 3ractique su profesi*n hoy La Inica forma de mejorar es practicar su profesi*n hasta que la cono ca completamente. La Inica forma de mejorar es salirse de su #rea de comodidad e intentar cosas nue"as. -ebemos de crecer de manera personal y desarrollar a los dem#s.

5!$# I-e!

Se))*+, I3 Los principios que los lideres &'( practican para lideras lateralmente a sus compaGeros. $+game, caminare con ustedes). Los lderes aceptablemente buenos pueden dirigir seguidores. 3ueden encontrarlos, buscarlos, reclutarlos y alistarlos. 5o debe limitarse a guiar seguidores, sino a otros lideres bajo de el y a los que est#n sobre el y al lado de el. -ebe dar ra ones a sus colegas para que lo respeten y lo sigan, y eso se consigue a tra"Fs de que sus compaGeros triunfen. -e esa manera ayuda a la organi aci*n y a usted mismo. 3ara poder influir en su jefe y en sus compaGeros, debe ganarse el permiso de ellos. 3ara poder liderar lateralmente necesita perfeccionar lo siguiente. Comprenda, practique y complete el crculo de lidera go. Complemente a sus compaGeros lderes en lugar de competir con ellos.

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+ea un amigo. %"ite la poltica de la oficina. 2mpliF su crculo de conocidos. 3ermita que la mejor idea triunfe. 5o finja ser perfecto. Pr*,)*4*o -. Comprenda, practique y complete el crculo de lidera go. -irigir es un e"ento para toda la "ida, es un proceso continuo que toma tiempo, especialmente con los compaGeros, la manera de acercarse debe ser m#s ampliamente. %l circulo del Lidera go

1& 2riun3o 4& Direccion 5& $er alizacion

Liderazgo

-& Cuidado .& Aprendiza+e /&Apreciacion 0&Con!ri uicion

%n este crculo se comien a con el cuidado y termina con el Fxito. %stos pasos funcionan de la siguiente formaH 1. Cuidado, interFsese por las personas. Las personas siempre se acercan a aquellas personas que las "aloran y se alejan de aquellas que las denigran. 3*ngase en los apatos de los dem#s, encuentre ra ones para "alorar cada persona. Busque ra ones para que lo aprecien. :. 2prendi aje, cono ca a las personas. -edique tiempo para conocer a las personas, descubra las mejores cualidades y habilidades. 3ida opiniones en asuntos de trabajo &. 2preciaci*n, respete a las personas. Las personas son seres creati"os y dignos, capases de pensar, aprender y tomar decisiones. +on responsables de sus ideas y acciones. +on Inicas, tanto en sus dones como en sus necesidades. +on falibles, todos cometemos errores, algunas "eces a prop*sito. -esean ser parte de un grupo que tienen una causa y que reali an una contribuci*n positi"a al mundo. ?. Contribuci*n, 2Gada "alor a las personas. Cuando usted da un paso adelante para aGadirle "alor a sus compaGeros, ellos comprenden que usted desea ayudarles a triunfar sin ninguna agenda secreta. 5o se aguarde lo mejor para usted mismo. 7ellene las brechas. ,n"ierta en su crecimiento. A. %xpresi*n, afirmF a las personas. +i desea influir en sus compaGeros, con"iFrtase en su mejor porrista. '. -irecci*n, influya en las personas. 5ecesita ayudarles a triunfar. C. ;xito, triunfe con las personas. +e debe equilibrar dos asuntosH Cumplir su "isi*n, y "er que los dem#s tengan Fxito. Los grandes lderes no usan a las personas para triunfar. %llos dirigen a las personas para que todos juntos puedan triunfar. 1'C Pr*,)*4*o: ! Complemente a sus compaGeros lderes en lugar de competir con ellos.

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5o hay nada malo en competir. %l problema radica en que muchos lderes terminan compitiendo con sus mismos colegas en su organi aci*n de tal manera que daGan el equipo y as mismos. -ebe competir de tal forma que en lugar de obstaculi arlos, los complete. /odo depende como se maneje y canalice la competencia. 8anar a toda costa afectar su relaci*n con sus compaGeros. =eamos dos mentalidades totalmente diferentes. Co84e/*r 9rs Co84le8e,/ar Competir Mentalidad escasa 9o primero La confian a se destruye 6nos ganan y otros pierden 3ensamiento indi"idualista TMis buenas ideasU %xclusi*n de los dem#s.

Complementar Mentalidad abundante La organi aci*n primero La confian a se desarrolla 2mbos ganan 3ensamiento colecti"o T5uestras grandiosas ideasU ,nclusi*n de los dem#s.

+ su objeti"o es ganarle a sus compaGeros, entonces nunca podr# liderarlos lateralmente. Como balancear competir con Complementar. Lo importante es que el Fxito de todo el equipo debe ser m#s importante que cualquier triunfo indi"idual. La organi aci*n necesita la competencia y el trabajo en equipo para triunfar. Cuando existen esos dos elementos en el balance adecuado, el resultado es una gran qumica de equipo. %l balance de esos dos elementos da como resultado una gran qumica. 3ara eso "eamosH 1. 7econo ca su deseo natural de competir. 3ara ser competiti"o es canali ar en una manera positi"a. +i lo aplasta, perder# una "entaja que lo moti"a a hacer un mejor trabajo. si lo controla y lo dirige, la competiti"idad puede ayudarlo a tener Fxito. :. 2poye la competencia saludable. La competencia saludable saca lo de de usted. Las personas funcionan en su mejor capacidad cuando tienen ago que los presiona. /ambiFn promue"e una e"aluaci*n saludable. Crea camarera. 5o se "uel"e algo personal, sino es para di"ertirse. 3uede ayudar a moti"ar a un equipo a seguir adelante. &. 3onga la competencia en lugar apropiado. %l objeti"o total de una competencia saludable es que sea una influencia para hacer que toda la corporaci*n triunfe. ?. Cono ca donde poner el limite. Cuando la competiti"idad hace que los dem#s sean mejores, esa es una competencia saludable, pero si baja la moral y daGa el equipo, no es saludable y se ha pasado de los lmites. Pr*,)*4*o 3 +ea un amigo. 7alph Saldo %merson escribi*H $La gloria de la amistad no esta en la mano extendida, la sonrisa amble, ni el go o del compaGerismo, esta en la inspiraci*n espiritual que surge de aquel que descubre que alguien mas cree en el y esta dispuesto a confiar en el.) %s beneficioso tener un amigo en el trabajo, y cuando el trabajo es bueno, un amigo se con"ierte la crema batida del helado. 3ara tener trabajo de equipo, aGada amistad. %s el fundamento de la influencia, dijo LincolnH $+i usted desea ganarse a alguien para que apoye su causa, primero con"Fn alo de que usted es un amigo sincero). La amistad es el marco del Fxito, dijo / 7oosel"eltH $%l ingrediente mas importante en la formula del Fxito es saber como

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lle"arse bien con la personas). La amistad es el refugio en contra de las tormentas repentinas. 2rist*teles decaH que los amigos son como el refugio seguro. 5os preguntamos entoncesH JC*mo ser un amigoK 2ntes que nada, nuestra prioridad debe ser con"ertirnos en un amigo, no en buscar un amigo. 3ara eso, debemos tener un acercamiento y seguir las siguientes pautas. %scuche y comprenda. %sta es una gran necesidad b#sica en la humanidad, comprender y ser comprendido. 3ara comprender alas personas debemos escucharlas y respetar sus temperamentos. %ncuentre un comIn denominador que no se relacione con el trabajo. ,ntente descubrir lo que usted tiene en comIn fuera de su trabajo. %ste disponible aun despuFs de las horas de trabajo. Las "erdaderas amistades siempre est#n disponibles. La "erdadera amistad no esta en el reloj, el lidera go no esta limitado, as tampoco la amistad. /enga sentido de !umor. -ijo =ctor BorgeH $La risa es la distancia mas cercana entre dos personas). -ijo tambiFn !enry <ordH $+u mejor amigo es aquel que saca lo mejor de usted). +i crea una atm*sfera positi"a sus amigos lo "er#n como una persona accesible. 9 eso significa m#s oportunidades para ser amigo. -iga la "erdad aunque otros no lo hagan. 6n pro"erbio oriental diceH $6n amigo es aquel que te pre"iene). /enga amistad con todo el mundo, y sabara que tendr# alguien que lo apoye. =i"a una "ida que har# de usted sea amable y amigable con los que est#n alrededor, y se sorprender# de la "ida tan alegre que lle"ar. Pr*,)*4*o $ %"ite la poltica de la oficina. %s una forma segura de aislar a sus compaGeros. Los que juegan a poltica son oportunistas, hacen solo lo que les ayuda a ganar, sin importar el bienestar de sus compaGeros, etc. +e a"an a de dos maneras, uno haciendo su trabajo y otro manipulando a los otros. %sta es la diferencia entre poltica y producci*n. 3ersonas que se apoyan en la producci*n -ependen de su crecimiento. +e enfocan en lo que hacen. +e con"ierten en mejores de lo que parecen. 3ro"een solide . !acen lo que es necesario. /rabajan para controlar su propio destino. +e desarrollan hasta el siguiente ni"el. +us decisiones se basan en sus 3rincipios. 3ersonas que se apoyan en la 3oltica -ependen de quien conocen. +e enfocan en lo que dicen. 3arecen mejor de lo que son. /oman atajos. !acen lo que es popular. -ejan que otros controlen su destino. %speran que les den el siguiente ni"el. +us decisiones se basan en las opiniones.

Las personas polticas son dirigidas por su deseo de a"an ar en lugar de un deseo por la excelencia, la producti"idad, el trabajo en equipo, o la constancia. 3ara no caer en esta trampa ejecute precauci*n. %"ite el chisme. +olo las personas insignificantes hablan de los dem#s. -ijo Sinston ChurchillH $Cuando las #guilas est#n en silencio, los pericos empie an a parlotear). 2lFjese de los argumentos me quinos. 6n dicho dice que un perro Buldog puede "encer a un orrillo apestoso en una lucha, pero sabe que no "ale la pena. 6na seGal de madure es cuando se distingue entre los insignificante y lo que no lo es.

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-efienda lo que es correcto y no lo que sea 3opular. +e debe utili ar la regla de oro en todo. Cuando alguien no esta siendo tratado de la forma en que uno quisiera ser tratado, es momento de defender esa causa. 2nalice todos los #ngulos del asunto. 2ntes de argumentar con el jefe, analice ambos lados, el de %l y el exterior. 5o proteja su territorio. Lo m#s importante es proteger al equipo, o "er como un equipo. -iga lo que quiere decir y haga lo que dice. 3ara desarrollar la confian a en los dem#s, usted debe ser competente. Creble y constante. %n "e de tratar ser un poltico, mejor sea un estadista. %l cual sugiere una habilidad inminente, pre"isi*n, y una de"oci*n patriota sin egosmo de una persona que trata con los asuntos del estado. Pr*,)*4*o & 2mpliF su crculo de conocidos. 3ara poder ampliar su influencia debe de de expandir su circulo de conocidos o amistades. Le expondr# a mejores ideas. Le impulsara a "er cosas desde un punto de "ista diferente, y le ayudara a generar ideas propias. 2yudara a aprender nue"os mFtodos de trabajo y adquirir otras habilidades adicionales, ha ser mas inno"ador. 2mplia su red, poniFndolo en contacto con mas personas y d#ndole un acceso potencial a sus redes. +ender cree que junto con el conocimiento y la compasi*n, su red es su mayor acti"o. Como ampliar su crculo. %ntre m#s se comunica con las personas, mayor es su potencial para influir en ellos, tambiFn para ser influido por ellos. Las personas son como ligas de hule. +on m#s "aliosas cuando se extienden, no cuando descansa. +u "alor como lder intermedio aumentara entre m#s se extienda y se salga de su ona de comodidad de relaciones, que generalmente esta compuesta porH Las personas a las que ha conocido por mucho tiempoM Las personas con las que usted tiene experiencias en comInM y Las personas que usted sabe que los aprecian. 3ara ampliar su crculo de amistades, lo necesario es una estrategia y la "oluntad de lle"arla a cabo. %xtiFndase m#s all# de su crculo >ntimo. 3iense en las personas interesantes que sus amigos mencionan. /ambiFn considere sus intereses. 3ara salir de su ona de comodidad, J3or quF no comen ar con aquellos en su ona de comodidadK Cada amigo que usted tiene, tiene un amigo que usted no tiene. 9 despuFs de que usted se amplia el rango de alcance de los que usted conoce asegIrese de mantener en contacto con ellos de manera peri*dica, aunque sea superficialmente. %xtiFndase m#s all# de su experiencia. Cuando se relaciona y se extiende lo que hace, todos salen ganando. %xtiFndase m#s all# de sus fortale as. %l problema es que si usted solo dedica tiempo para personas igual que usted, su mundo se har# muy pequeGo y su pensamiento muy limitado. Cada "e que usted tenga la oportunidad de conocer personas que tenga fortale as diferentes a las suyas, aprende a celebrar sus habilidades y a conocerlos mejor. 2mpliara su experiencia y aumentara su apreciaci*n por las personas. %xtiFndase m#s all# de sus 3erjuicios 3ersonales -ijo 2ndre 8ildeH 6n ambiente sin prejuicios es probablemente la cosa m#s rara del mundo. Ju gamos a las personas que no hemos conocido por su ra a, etnia, gFnero, etc. 9 eso nos limita en "erdad. 3ara extendernos, necesitamos romper paredes de prejuicios que existen en nuestras mentes y en nuestros cora ones. -ijo 8wen BristonH $3odemos tener el nue"o mundo que deseamos, si lo deseamos lo suficiente para abandonar nuestros prejuicios, todos los das y

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en todo lugar. 3odemos edificar este mudo si practicamos ahora lo que dijimos que era la ra *n por la que est#bamos luchando.) %xtiFndase m#s all# de su 7utina. 3ara salirse de su ona de comodidad necesita sacudirse e intentar de nue"o. 6sted tiene que iniciar, in"ertir y hacer lo correcto cuando no tiene ganas de hacerlo, especialmente cuando se trata de culti"ar nue"as relaciones. 1DA Pr*,)*4*o 6 3ermita que la mejor idea triunfe. +e ha hecho una gran in"ersi*n en ideasH ,ntelectual. Muchas horas de planeacion y la resoluci*n de problemas para juntar, crear y refinar su idea. <sica. 3reaprese para una reuni*n importante o una presentaci*n generalmente necesita de mucho tiempo esfuer o y recursos. %mocional. Cuando las personas tienen una buena idea, no pueden dejar de estar pensando en lo que la idea ayudara no solo a la organi aci*n, sino tambiFn a ellas mismas y a sus carreras. ,deasH La "ida de una organi aci*n. Las buenas ideas son demasiado importantes para la organi aci*n. !ar"ey <irestone dijoH %l capital no es tan importante para los negocios, la experiencia tampoco lo es. 6no puede tener ambas cosas. Lo importante son las ideas. %s el acti"o m#s grande de cualquier hombre. Como lder, resista la tentaci*n de luchar por su idea si esta no es la mejor. JLuF hace que se obtengan las mejores ideasK 3rimero generar buenas ideas. Luego esfor arse para que sean mejores. %l lder &'( escucha todas las ideas. %n las tormentas de ideas salen las mejores. %l lder &'( nunca se queda con una sola idea. 6na idea no basta, muchas ideas nos hacen fuertes. %l comunismo fracaso porque tena solo una idea. %l lder &'( nunca deja que la personalidad opaque el prop*sito. !aga a un lado su orgullo y escuche. %ste seguro que esta recha ando las ideas de los dem#s y no a la persona. %l lder &'( protege a las personas creati"as y a sus ideas. 6na nue"a idea es algo delicado. 3ara que triunfe debe con"ertirse en defensor de las personas creati"as y de sus contribuciones a la organi aci*n. %l lder &'( no considera el recha o de manera personal. +i deja que la mejor idea triunfe, autom#ticamente ganara amigos e influir# en las personas. Pr*,)*4*o ( 5o finja ser perfecto. $5ada ocurrir# si el hombre espera a hacer algo tan bien que nadie encontrara un defecto en ello) J.!. Cardinal 5ewman. 5orman Causins dijoH $!ablar de la necesidad de la perfecci*n en el hombre es hablar acerca de la necesidad de otra especie). Como ser autentico en un ambiente competiti"o. 2dmita sus defectos. 3regInteles a los que trabajan a su lado, as se har# mas accesible y confiable. 9 cuando cometa errores admtalos y pida perd*n. 3ara lle"ar una buena relaci*n. 3ida consejo. 3ara resol"er m#s pronto las cosas. 3reocIpese menos por lo que piensan los dem#s. 3ara tener m#s desempeGo. 6na de las mejores cosas de ser imperfecto, N%s el go o que les trae a los dem#sN 2prenda de los dem#s. Cuando usted acepta una idea aprende dos cosasH 3rimero, 2prender# mucho, ser# una oportunidad de aprendi aje. +egundo, las personas se le acercaran.

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-eje atr#s el orgullo y las apariencias. -eje que las personas lo impresionen, enf*quese en los dem#s, haga preguntas, escuche. +i usted esta haciendo lo mejor que puede, no tendr# a tiempo de preocuparse acerca del fracaso.

5!$# I-e!

Seccin V Los principios que los lideres &'( practican 3ara guiar a su subordinados. %l lder &'( por definici*n no tiene una posici*n, su lidera go se da por medio de influencia, no es por la posici*n o por el poder. +e toma el tiempo y el esfuer o para influir a sus seguidores de la misma forma en que lo hacen con aquellos sobre los cuales no tiene autoridad. %l lidera go debe estar basado en la buena "oluntad. %sto significa un compromiso y total para ayudar a sus seguidores. Lue tengan cora *n. Lue sean de tanta ayuda quesos ttulos no se "ean. 3or extraGo que suene, los grandes lderes obtienen autoridad deshaciFndose de ella. %ntonces necesita perfeccionar los siguientes principiosH Caminar lentamente por los pasillos =ea un 1( en todas las personas. -esarrolle a cada miembro de su equipo indi"idualmente. Coloque a su personal en su ona de fortale a. -e el ejemplo de la conducta que usted desea. /rasfiera la =isi*n. 7ecompense los resultados. Pr*,)*4*o No -. Caminar lentamente por los pasillos 6no de los grandes errores que cometen algunos lideres es pasar mucho tiempo en su oficina y no entre la gente. 3rimeramente, el lidera go se trata de la gente. +i usted ol"ida a las personas, usted esta minimi ando su lidera go y corre el riesgo de hacer que se erosione. Construir una relaci*n es el fundamento fundamental de un lidera go efica . Los lderes que ignoran el aspecto relacional del lidera go tienden a apoyarse en su posici*n. 3ara e"itar o superar esto, se debe tomar la tarea de manera informal al estar con ellos. Comunquese con las personas y dFles la oportunidad de que ellas hagan contacto con usted. 1. -isminuya la =elocidad. 3ara tener una conexi*n con la personas, "aya a la misma "elocidad que ellas. :. %xprese que usted se interesa por ellos. /odos deseamos el toque personal de alguien que se interesa por nosotros. La mayora se sentir# muy complacida de saber que su jefe tiene una preocupaci*n genuina por ellos y los "alora como seres humanos, no solamente como trabajadores que reali an un trabajo para ellos en su organi aci*n. &. Cree un balance saludable de los intereses personales y 3rofesionales. +i usted tiene una idea de donde se encuentra su gente de manera personal, usted puede saberlo que espera de ellos en el trabajo, y puede ayudarlos. ?. 3onga cuidado cuando las personas empiecen a e"itarlo.

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Con frecuencia no es lo que la gente dice, sino lo que no dice, lo que indica que algo anda mal. 6n buen lder &'( siempre disminuye la "elocidad lo suficiente como para mirar, escuchar y descifrar cla"es. A. 2tienda a las personas, ellas atender#n el negocio. Camine mas lentamente segIn su propia manera, busque practicar con lo que encaje con su personalidad, su situaci*n de trabajo y su estilo de lidera go. Los lideres que atienden solo el negocio, regularmente terminan perdiendo a las personas y al negocio. Pr*,)*4*o No ! =ea un 1( en todas las personas. JLuien ha sido su mejor maestroK JCambio su "idaK %ra el que crea en usted. <ue aquel que pensaba que usted era mara"illoso y se lo deca. 3iense en los lderes con quienes ha trabajado durante aGos, Mientras lo hace pregIntese lo siguienteH JLuien recibe mi mejor esfuer oK J%l que cree que soy un 1( o el que cree que soy un :K JCon quien disfruto trabajarK J%l que cree que soy un 1( o el que cree que soy un :K JCon quiFn me es m#s f#cil acercarmeK J%l que cree que soy un 1( o el que cree que soy un :K JLuiFn desea lo mejor de mK J%l que cree que soy un 1( o el que cree que soy un :K J-e quien aprenderF m#sK J%l que cree que soy un 1( o el que cree que soy un :K 3ara sobresalir en esta #rea, aplique lo siguiente en su personal de trabajo. 1. =ea lo que pueden llegar a ser. <ijFmonos y animFmoslo cuando hagan algo bueno. :. 3ermita que ellos tomen prestada la confian a en ellos. &. <jese cuando hagan algo bien. !aga en su agenda el espacio para buscar cosas que est#n haciendo bien, sea sincero en su elogio. ?. /enga siempre el concepto de los dem#s dFles el beneficio de la duda. =eamos algunas "erdades de las personas que son confiadasH 5o son m#s propensas a ser engaGadas que las personas desconfiadas. 3ueden mejor anali ara las personas. Las que tiene una gran autoestima pueden tomar riesgos emocionales. Las personas estudiadas no son desconfiadas o escFpticas. 2quellas que se sienten a cargo de sus "idas son m#s confiadas. Los griegos decanH $2quel que desconfa mas, debera ser el menos digno de confian a). A. /ome en cuenta que 1( tiene muchas definiciones. /odos pueden ser un 1( en alguna #rea. 6sted puede enfocarse en esa #rea cuando quiera animar algunos de sus empleados os seguidores. '. -Fles el tratamiento 1(. Las personas regularmente se esfuer an para logra la expectati"as del lder, si ellos aprecian al lder. =ea las sugerencias de Mel"in Maxwell al usar el telFfonoH -esarrollar a las personas por medio del estimulo. -ar merito a las personas por medio del reconocimiento. -ar reconocimiento a las personas por medio de la gratitud. Comience desde hoy a "er y dirigir a las personas pensando en lo que pueden ser en el futuro. Pr*,)*4*o No 3 -esarrolle a cada miembro de su equipo indi"idualmente. 6n buen lidera go es m#s que solo reali ar un trabajo, a tra"Fs de los dem#s. Cuando se desarrolla a las personas, usted tambiFn mejora, ellos hacen mejor el trabajo, y ambos se

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benefician. /odos ganan, JCu#l es el resultadoK 6sted se con"ierte en el lder que otros est#n buscando y desean seguir por la forma en que usted aGade "alor a las personas. Como desarrollar su personal. !ay diferencia entre capacitar y desarrollar al personal para que sepa como hacen su trabajo. Capacitar es enseGar a hacer. %ntrenar en un procedimiento departamental, eso es capacitar. -esarrollar es cuando usted esta ayud#ndoles a mejorar como indi"iduos. Les esta ayudando adquirir cualidades personales que lo beneficiaran en muchas #rea de la "ida, no solo en el trabajo. Cuando ayuda a alguien a culti"ar la disciplina o una actitud positi"a es desarrollo. Cuando enseGa lidera go, eso es desarrollo. 1. =ea el desarrollo como un proceso a largo pla o. Capacitar por lo general es un proceso r#pido y directo. 3ero el desarrollo requiere siempre tiempo. 6sted no puede dar lo que no tiene, si desea desarrollar a su personal, usted necesita seguir creciendo. !aga que sea una acti"idad planeada y constante. 3or ejemplo, pida a su personal que lean un libro mensual, y luego comente en una reuni*n de que se trata. :. -escubra los sueGos y los deseos de cada persona. %l desarrollo se basa en las necesidades de su personal. 6sted les da lo que necesitan para que puedan ser mejores. 3ara hacer eso correctamente usted necesita saber cuales son los sueGos y anhelos de su gente. -ijo Salter LippmanH $,gnore lo que un hombre desea y estar# ignorando la fuente misma de su poder). Cuando el lder esta aprendiendo, creciendo y siguiendo sus propios sueGos, mayor ser# la probabilidad de que ayude a otros a seguir los de ellos. &. -irija a las personas de manera diferente. +i desea ser un lder de &'( grados, necesita responsabili arse 2372 conformar su estilo de lidera go a las necesidades de las personas, sin esperar que ellos se adapten a usted. ?. 6se metas organi ati"as para el desarrollo indi"idual. Cuando es bueno para el indi"iduo pero malo para la organi aci*n, todos pierden. Cuando es bueno para la organi aci*n pero malo p#rale indi"iduo, la organi aci*n pierde. Cuando es algo malo para el indi"iduo pero bueno para la organi aci*n, el indi"iduo pierde. Cuando es algo bueno para el indi"iduo y para la organi aci*n todos ganan. Lo Iltimo es una buena receta para largo pla o. La forma para crear esta clase de triunfo es combinando tres cosasH 6na metaH encuentra una necesidad o una funci*n dentro de la organi aci*n que traer# "alor a la organi aci*n. 6na fortale aH encuentro un indi"iduo de su equipo como punto fuerte que necesita desarrollarse y que le ayudara a logara la meta organi ati"a. 6na oportunidadH pro"ea el tiempo, el dinero y los recursos que necesita el indi"iduo para logar su meta. %ntre mayor sea la frecuencia con que usted pueda crear esas alian as, mayor ser# la frecuencia con que usted creara triunfos para todosM para la organi aci*n, el indi"iduo que esta siendo desarrollando, y usted. A. 2yIdeles a conocerse as mismos. 6na persona no puede ser realista acerca de su potencial hasta que sea realista acerca de su posici*n. %s "ital ayudarles a reconocer sus puntos fuertes y dFbiles, si queremos ayudarles a desarrollarse. '. 3rep#rese a tener con"ersaciones difciles. 2ll radica el inicio del desarrollo de los que est#n bajo usted. Cuando no quiere asumir esa responsabilidad, pregIntese, J%s porque me har# daGo a mi o a elK +i es porque le har# daGo a usted, esta siendo un egosta. C. Celebre los triunfos

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La experiencia 3roxy sola no es un buen maestro, pero la experiencia e"aluada si lo es. P. 3rep#rese para el lidera go. 9o lo hago, saber como reali ar algo 3roxy mismo. 9o lo hago y usted obser"a, le explico lo que estoy haciendo y lo moti"o a hace preguntas. -eseo que "ea y comprenda. 6sted loase y yo obser"o, usted tiene que hacerlo. 6sted lo hace, ha comprendido. 6sted lo hace y otro obser"a. 6sted no sabe algo realmente hasta que lo enseGa a alguien m#s.

Pr*,)*4*o No $ Coloque a su personal en su ona de fortale a. La ra *n numero uno por la cual las personas no disfrutan sus trabajos es porque no est#n trabajando en sus #reas de fortale as. Cuando los empleados continuamente tienen que trabajar en #reas dFbiles, se desmorali an, son menos producti"os, y e"entualmente llegan al agotamiento. J-e quien es la culpaK 7egularmente es la culpa de los lderes. Las personas exitosas encuentran sus propias onas de fortale a. Cuando usted coloca a los indi"iduos en sus onas de fortale as suceden un par de cosas. 6sted cambia las "idas de las personas para bien. +u trabajo se "uel"e gratificante y especial. 6sted ayuda a la organi aci*n y a usted mismo. 3asos para colocara las personas en sus onas de fortale a. 2yudar a las personas a encontrar su mejor lugar es una gran responsabilidad y un gran pri"ilegio, intente hacer lo siguiente en cada indi"iduo. 1. -escubra sus "erdaderas <ortale as. Los lderes exitosos encuentran las onas de fortale as de las personas que ellos dirigen. <recuentemente la ayuda m#s "aliosa que usted puede dar reencuentra en sus obser"aciones personales. :. Col*quelos en el trabajo adecuado. Mo"er a alguien de un trabajo que odia al trabajo correcto puede ser un cambio de "ida. !aga preguntas frecuentemente a su personal para descubrir si estatal ubicado, y ayIdeles a ubicarse para ser producti"os. &. ,dentifique las habilidades que necesitaran y pro"ea un entrenamiento de primera clase. -os preguntas importantes que hay que hacerse sonH JLuF estoy haciendo para desarrollarmeK %sto determina su potencial y su capacidad continua de dirigir. JLuF estoy haciendo para desarrollar mi personalK %sto determina el potencial de su equipo. +i ellos no est#n creciendo, no mejoraran maGana m#s de lo que han hecho hoy. La ley de la especiali aci*n diceH $Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de si). %l Fxito del lder esta determinado m#s por colocar a las personas en sus onas de fortale a que por ninguna otra cosa m#s. -ice -on 5effH $/ener los mejores jugadores en la cancha no es suficiente, uno debe tener a los mejores jugadores en las posiciones correctas). +i usted no pone a las personas en sus onas de fortale as, esta haciendo que sea casi imposible que ellos y usted triunfen . Pr*,)*4*o No & -e el ejemplo de la conducta que usted desea. L0 L6% +09 Moti"ado por el car#cter 7elacional L0 L6% !280 !ago lo correcto Cuido 7%+6L/2-0 Credibilidad Comunidad

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%stimulante =isionario %studiante ,nspirador -esinteresado Confian a en mi

Creo en las personas 3ongo Metas 2prendo Moti"o Me enfoco en los dem#s /omo decisiones

Moral alta -irecci*n -esarrollo 2cci*n 2lcance +eguridad

2nali ar este cuadro nos puede abrir los ojos, porque cuando no alcan amos los resultados deseados nos sentimos tentados a culpar alguien y no a nosotros mismos. %l impacto de un Lder Los lderes necesitan ser lo que quieren ser. %llos marcan el paso de todas las personas que trabajan para ellos. +u conducta determina su cultura. La Inica forma de cambiar la cultura es cambiando su conducta. +u actitud determina la atm*sfera. La actitud de un lder es como un termostato de lugar donde trabaja. +i su actitud es buena, la atm*sfera es placentera, y es un ambiente donde es f#cil trabajar, pero si su actitud es mala, la temperatura es insufrible. +us "alores determinan sus decisiones. 7oy -isney dijoH $5o es difcil tomar decisiones cuando sabes cuales son tus "alores). 5o es difcil mantenerse en esas decisiones cuando est#n basados en sus "alores. Las decisiones que no son congruentes con nuestros "alores no duran mucho tiempo. +u in"ersi*n determina el beneficio Las semillas que usted siembra determina la cosecha que usted recoge. JLuF es peor que capacitar a su personal para luego perderloK 5o capacitarlos y quedarse con ellos. +u car#cter determina la confian a. La confian a se debe ganar, y por lo general surge cuando usted es probado. +u "ictoria o su fracaso en esa e"aluaci*n casi siempre es determinado por su car#cter. 9 eso es lo difcil. +i las personas no pueden confiar en usted todo el tiempo, lo consideran indigno de su confian a. +u Ftica de trabajo determina la producti"idad. Los lderes marcan el paso del trabajo en lo que respecta a la producti"idad. /homas Jefferson dijoH $%s mara"illoso lo que se puede hacer si todos trabajamos siempre). +i usted desea que su personal siempre este trabajando, usted tambiFn debe hacerlo. +u crecimiento determina su potencial. La ley del tope diceH $La capacidad de lidera go determina el ni"el de eficacia de una persona). +i su lidera go es un A T%n la escala del 1V1(U entonces su efecti"idad no ser# mayor que cinco. +i no le gusta lo que su personal esta haciendo, obsFr"ese primero usted mismo. Pr*,)*4*o No 6 /rasfiera la =isi*n. 2unque los lderes intermedios no siempre sean los in"entores de la "isi*n, casi siempre son sus intFrpretes. +i incluye los siguientes elementos, seguramente dar# en el blanco. ClaridadH Cuando se este preparando para proyectar una "isi*n, h#gase la siguiente preguntaH JLuF deseo que sepan y que quiero que se haganK La conexi*n al pasado, al presente y al futuroH 5o hacer esto, es perder una gran oportunidad. /oda esta interconectado, pasado, presente y futuro.

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3rop*sitosH 2unque la "isi*n les dicen a las personas donde deben ir, el prop*sito les dice porque deben ir all. MetasH sin metas ni una estrategia para lograrlas, la "isi*n es alcan able ni se puede medir. 6n desafi*H %l desafi* hace que las personas quieran abrir sus alas y "olar. !istoriasH Colocarlas en la "isi*n, hace que sea relacional y calida. 3iense en las personas que han estado in"olucradas en el a"ance de la organi aci*n hasta ahora. 3asi*nH +ino hay pasi*n, su "isi*n no se puede transferir, es solamente una intente placentera. La pasi*n es contagiosa. +i usted esta moti"ado, ellos tambiFn se moti"aran, y necesitaran ese fuego para seguir adelante. +i no hay pasi*n en el cuadro, su "isi*n no se podr# transferir. 3rincipio 5o.C 7ecompense los resultados. Cualquier acci*n que los lderes recompensen ser# repetida. 3or eso es muy importante recompensar los resultados y hacerlo de manera correcta. 7ecompensar resultados loase a usted lder de &'( grados m#s efica y con mayor influencia. =ea los siguientes principios. 1. %logie pIblicamente y en pri"ado. 3ractique el elogio. !ornsby dijoH $%s correcto que aquellos que uno lidera brillen mas que uno, porque si brillan lo suficiente, el reflejo en usted ser# positi"o). +e sugiere que antes de elogiar en pIblico, h#galo en pri"ado, eso hace que lo que usted diga tenga integridad, eso e"itara que no piensen que usted esta tratando de manipularla diciFndole algo amable. :. !aga algo m#s que elogiar -Fles m#s que un elogio. +i usted los elogia pero no les da un aumento, el elogio no pagara sus deudas. +i usted les da un aumento pero no los elogia, no curara sus enfermedades. 5unca les corte las alas a los que m#s se esfuer an por la organi aci*n. &. 5o recompense a todos de la misma forma. %logie los esfuer os, pero recompense solo los resultados. -ijo MicR -elaneyH $Cualquier negocio e industria que recompensa de la misma forma tanto a los que trabajan como a los que no, tarde o temprano tendr# mas de los que no trabajan). ?. -e les beneficios mas all# de sus salarios. 7ecompFnseles con beneficios. 3resente a sus empleados con sus amigos, conocidos y profesionales que se interesan en ellos o los beneficien, se sentir#n recompensados y agradecidos. ,ntente extender esos beneficios o reconocimientos a los familiares del empleado, en los casos en que sea apropiado. A. 3romue"a ciando le sea posible. Las mejores promociones son las que no necesitan ser explicadas porque aquellos que han trabajado con las personas que han sido promo"idas saben que se lo merecen. '. 7ecuerde que usted recibe lo que paga. %l lder debe enfocarse en lo que puede dar, y no en lo que puede obtener. 2l dar m#s, recibe m#s, y lo mismo sucede con su personal. 5o debemos perder algIn buen empleado por causa de una mala paga. Se))*+, 3I %l "alor de los Lderes de &'( %n los das en que usted se pregunte si "ale la pena con"ertirse en un lder de &'( grados y tratar de dirigir desde la ona intermedia de la organi aci*n, recuerde el gran "alor que aGade un lder &'( grados. 6n equipo de lidera go es m#s efica que un lder solo. +e necesita lderes en todos los ni"eles de la organi aci*n.

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-irigir exitosamente en un ni"el es un calificati"o para dirigir en el siguiente ni"el. Los buenos lderes intermedios se con"ierten en mejores lderes en la cima. Los lderes &'( grados poseen cualidades que toda organi aci*n necesita. 3alor - 6n equipo de lidera go es m#s efica que un lder solo. 3ara que los equipos se desarrollen en todas los ni"eles, se necesitan lideres en cada ni"el. Lideres que desarrollan equipos. 2l desarrollar un equipo, usted estar# haciendo que su organi aci*n mejore y logre cumplir su misi*n. 1. Los lideres "isionarios est#n dispuesto a contratar personal que sean mejores que ellos. J3orqueK 3orque su deseo esa cumplir la "isi*n, eso es de primordial importancia. La "isi*n "a primero. :. Los lderes sabios forman con la gente un equipo. !umildad es reconocer que no se puede hacer nada significati"o por si mismo. 9 comen ar a trabajar para el desarrollar un equipo. 6n equipo de personas siempre ser# mas poderoso que un indi"iduo trabajando por si solo. &. Los lideres seguros facultan son poder a sus equipos. -ijo Sayne +chmidtH $5inguna capacidad personal recompensa la inseguridad personal). Los lderes inseguros siempre quieren ser los primeros. %st#n consumidos por ellos mismos y reenfocan en si mismos, con frecuencia, los hace traer personas de segunda clase con ellos. Los lderes seguros se enfocan en los dem#s, y desean que los dem#s progresen. ?. Los lderes experimentados escuchan a sus equipos. %scuchan antes de dirigir. Los lderes inmaduros dirigen primero, y escucha despuFs. A. Los lderes producti"os comprenden que uno es un nImero demasiado pequeGo como para pretender hacer grandes cosas. %n la dFcada de los P(, la palabra cla"e era administraci*n. %n la dFcada de los D(, la palabra cla"e era lidera go indi"idual. %n la dFcada del :(((, la idea es lidera go en equipo. 6n equipo de lidera go siempre m#s efica que cualquier otra clase de equipo de lidera go. 3alor No ! +e necesita lderes en todos los ni"eles de la organi aci*n. La ley de la "entajaM $La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es su lidera go). %l lidera go es lo que marca la diferencia en todos los ni"eles de una organi aci*n. Lue sucede sin su Lder. /odo empie a y termina con el lidera go. Junte a un grupo de personas que no tengan lder y obsFr"elos, no sabr#n que hacer. +in un lder no hay "isi*n. +i un equipo comien a con una "isi*n, peor sin lder, ese equipo estar# en problemas, porque la "isi*n se le escapa. %l equipo se disipara porque no tiene ningIn sentido de direcci*n. +in ningIn lder las decisiones se retrasan. 5o todos los que toman buenas decisiones son lideres, pro todos los buenos lideres toman decisiones. +i usted no toma sus propias decisiones, alguien lo har# por usted. +in un lder se multiplican las agendas. Los indi"iduos comien an a seguir sus propias agendas, y en poco tiempo, todas las personas estar#n haciendo de las suyas. %l lder pro"ee una "o unificadora. +in un lder los conflictos se extienden. Con la ausencia de un lder los conflictos siempre duraran y hacen mas daGo.

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+in un lder baja la moral. 5apole*n decaM $Los lideres son distribuidores de esperan a) Cuando no est#n los lideres, las personas pierden la esperan a y su moral cae al suelo. La moral puede definirse como $fe en el lder de la cima). +in un lder, se reduce la producci*n. 6na de las primeras cualidades de los lderes es la habilidad de reali ar las cosas. +on creati"os para a encontrar la forma de ayudar a que los dem#s sean producti"os. +in un lder, el Fxito es difcil. %l lidera go es importante, aunque uno no lo quiera. +u organi aci*n no funcionara igual sin lderes en cada departamento o di"isi*n. +e necesita un lder &'( grados en cada ni"el para que pueda ser bien dirigida. 3alor No 5 3 -irigir exitosamente en un ni"el es un calificati"o para dirigir en el siguiente ni"el. Las organi aciones en desarrollo siempre est#n buscando personas que tengan el siguiente ni"el y lo dirijan. %"alIan el historial de esa persona en su actual posici*n. 7ecuerde lo siguiente. 1. %l lidera go es una jornada que empie a donde usted esta, no donde usted quiere estar. 6no no puede legar a un lugar hasta no saber donde se encuentra, debe enfocarse en lo que esta haciendo ahora. 5o he conocido a ninguna persona que se enfoque en el ayer para tener un buen maGana. 5ecesita tener sus ojos fijos en sus responsabilidades actuales, no en la que usted desea tener algIn da. :. La habilidad de lidera go es la misma, pero la forma de jugar cambia. Cada ni"el requiere un grado m#s alto de habilidad. &. Las grandes responsabilidades surgen despuFs de administrar bien las pequeGas. Las Inicas conquistas que son permanentes y no dejan dolor son las conquistas sobre nosotros mismos. 2lguien que tiene influencia, debe de tratar de desarrollar un equipo. %mpiece con solo lo necesario. 5o intente conquiste el mundo hasta que usted se haya encargado de las cosas pequeGas de su propio patio. ?. -irigir en su ni"el actual crea su historial para a"an ar al siguiente ni"el. %l historial familiar, m#s que cualquier otra cosa, parece ser lo que determina su salud. -irija bien donde esta ahora. Cada da que usted dirija y triunfe, estar# desarrollando un currculo para su pr*ximo trabajo. A. Cuando usted puede dirigir bien a los "oluntarios, usted puede dirigir a cualquiera. %ntre las potencias del lder est#nM don de gentes, "isi*n, deseo, capacidad para resol"er problemas, autodisciplina, una Ftica de trabajo s*lida. 6na gran prueba es dirigir un grupo de "oluntarios. -onald Mc8annon dijoH $%l lidera go es acci*n, no posici*n). La esencia del lidera go es actuar, ayudar a otros a hacer lo mismo en un esfuer o coordinado. =alor Los buenos lderes intermedios se con"ierten en mejores lderes en la cima. 3alor No $ Los lderes &'( grados poseen cualidades que toda organi aci*n necesita. La mayora de los liderasen los pases subdesarrollados son altamente posesi*nales y tratan de mantener tanta distancia como sea posible entre ellos y sus seguidores. %s una de las ra ones porque hay una gran diferencia entre la clase acomodada y la desposeda. 3or eso es que hay un lidera go bastante raqutico. Cuando no existen lideres intermedios que ayuden, los lideres superiores no pued&en dirigir de manera efica . Los buenos lderes que reencuentran en cualquier lugar de una organi aci*n son mejores lderes en la cima. Cada "e que usted aGade un buen lder, usted hace un mejor equipo.

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<jese en los equipos que tienen resultados constantemente altos. 2ll es donde est#n los buenos lderes. Cada "e que usted aGade un buen lder, todos los lderes del equipo mejorar# -ijo +alom*nH !ierro con hierro se agu aM as el hombre agI ale rostro de su amigo. Los buenos lderes intermedios aGaden "alor a los lderes que est#n por encima de ellos. Cuando no hay lderes intermedios en una organi aci*n, todos y todo en la organi aci*n debe esperar a los lderes superiores. Cuando los lideres intermedios usan su influencia y su compromiso para apoyar a los lderes superiores, ellos extienden la influencia de los lderes superiores m#s all# de su alcance. Como resultado, los lideres superiores pueden hacer mas de lo que podran hacer por si mismos. Los buenos lderes intermedios permiten que los lderes superiores se enfoquen en sus compromisos. 6sted no puede a"an ar y hacer todas las tareas que hace ahora. /endr# que delegar. 3or esa ra *n, los lderes en la cima solo pueden ser tan buenos como lo sean los lderes intermedios que trabajan con ellos. Cuando usted se desempeGa con Fxito en la parte intermedia, permitir# que sus lideres que se desempeGen con excelencia por encima de usted. Los buenos lderes intermedios Moti"an a los lideres por encima de ellos a continuar creciendo. Cuando un lder crece se nota, continuamente mejoran su efecti"idad personal y su lidera go. %xiste una alegra natural que surge de estar inspirado de estar en un equipo que esta funcionando a un ni"el extremadamente alto. Los buenos lderes intermedios le dan un futuro a la organi aci*n. %l Fxito del futuro de una organi aci*n requiere inno"aci*n y crecimiento, requiere de un surgimiento de nue"os lderes. %n una organi aci*n, los trabajadores de hoy ser#n los lderes intermedios del maGana, y los lideres intermedios los lderes superiores del maGana. Los trabajadores actuales ,mplementan ideas actuales ,dentifican y definen problemas +e lle"an bien con las personas con quienes trabajan /rabajan dentro de su #rea de trabajo =aloran la constancia Los lideres del maGana 8eneran nue"a ideas 7esuel"en los problemas 2traen personas de calidad +e arriesgan =aloran y buscan oportunidades.

3alor No & Los lderes &'( grados poseen cualidades que toda organi aci*n necesita. 6n lder tiene ciertas cualidades que le permiten dirigir en cualquier direcci*n, yeso es lo que lo hace "alioso para una organi aci*n. %ntre mas alto se reencuentre en una organi aci*n, poseer cualidades correctas, esto es aGadir mas "alor alas personas para hacer acciones correctas. %stas cualidades sonH adaptabilidad, discernimiento, perspecti"a, comunicaci*n, seguridad, ser"idumbre, in"enti"a, madure , resistencia y confiabilidad. 2daptabilidad se ajusta r#pidamente al cambio. Biena"enturados los flexibles, porque su doble no les causara rupturas. %ntre mas se luego se adapte al cambio, mejor ser# para la organi aci*n. -iscernimiento comprende los "erdaderos asuntos. %xiste un dicho que diceH 6na persona inteligente solo cree la mitad de los que le dicen, pero la persona sabia sabe cual de las mitades es la correcta. 6n lder de &'( grados culti"a esa habilidad. 3erspecti"a =e m#s all# de su posici*n estratFgica. Comunicaci*n relaciona a todos los ni"eles de la organi aci*n.

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-ijo Martin Luther Wing Jr. $el trabajo mas difcil para poder iniciar un mo"imiento es mantener unidas a las personas que lo forman). +eguridad encuentra la identidad en si misma y no en la posici*n La "erdadera medida de los lideres no es el numero de personas que le sir"en, sino mas bien el numero de personas a las que ellos sir"en. +er"idumbre hace lo que se necesita. %l lder de &'( grados primero tiene un cora *n de es sier"o y luego de Lder. +i usted no lo tiene, se irrita cuando sir"e. ,n"enta encuentra formas creati"as de hacer que las cosas sucedan. 2costImbrese a hacer lo m#s que pueda con la menor cantidad de recursos. Madure 3one al equipo primero. %n lidera go, madure es poner al equipo antes que a uno mismo. 7esistencia +e mantiene coherente con el car#cter y la capacidad durante todo el trayecto, %l lder de &'( grados no puede tener un cora *n pequeGo, su carrera es de resistencia, debe responder bien a los desafos y seguir haciFndolo bien. Confiabilidad 3ueden contar uno con otros. Las personas dependen una de otras sin importar las circunstancias. -esafa la cultura indi"idualista. 6no de los ejemplos de esto fue el general 8eorg C. Marshall, fue tan grande y su ser"icio tan desinteresado, siendo el Inico soldado profesional que lo premiaron con el 3remio 5*bel de la 3a . 6sted puede influir en otros sin importar donde reencuentre en la organi aci*n, sin importar ttulos o su posici*n, sin importar con la clase de personas con quienes trabaja.

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