Cultura corporativa de calidad

2. Cultura corporativa de calidad. Introduccin. Hablar de cultura corporativa de calidad implica enfocarnos hacia parmetros que exigen conceptos, percepciones y acciones claras que deben definirse para la empresa. Estos parmetros exigen cambios radicales en el quehacer empresarial, mostrando un enfoque hacia la satisfaccin plena de sus clientes, tanto internos como externos. Dichos cambios deben impactar, en lo posible, tambi n a sus estructuras, tanto f!sicas como administrativas, es decir, un cambio completo. "o importante de este tema, es comprender el significado claro de los siguientes t rminos# cultura, corporativo y calidad. $onceptos sobre cultura. "os grandes cambios se pueden dar en todos los mbitos de la vida de una sociedad, como por e%emplo# "a educacin, la distribucin del ingreso, actos de traba%o, actos de gobierno, entre otros. & todas las organi'aciones les afectan los cambios independientemente de tipo de empresa a que pertene'can. (or otra parte, los grandes cambios son el fruto no de una sino de muchas causas, por ello, las organi'aciones modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad. )eg*n +,uhn -./01, menciona que cultura o civili'acin es todo aquello que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, el lengua%e, la conducta y cualquier hbito o capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser miembro de la sociedad. Desde una perspectiva antropolgica, +)al'mann -.//1 define la cultura como la totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el curso de su historia. En t rminos ms precisos cultura tambi n significa la manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada.Entendiendo el t rmino corporativo. 2na corporacin o sociedad corporativa es una persona %ur!dica o persona moral +distinta de una persona f!sica1 que a menudo posee derechos amparados por la ley similares a los de una persona natural. 2na corporacin puede ser un ayuntamiento, una universidad, una iglesia, una empresa, un gremio, un sindicato u otro tipo de persona colectiva +"ey 3eneral de )ociedades 4ercantiles1. En la prctica moderna, por contaminacin del uso en ingl s de la palabra 5$orporation6 muchas personas utili'an la palabra 5corporacin6 para referirse a una entidad comercial establecida de acuerdo al marco legal. 7

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89u es $alidad: "a calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. "a palabra calidad tiene m*ltiples significados. Es un con%unto de propiedades inherentes a un ob%eto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades impl!citas y expl!citas. "a calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fi%acin mental del consumidor que sume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. (or lo tanto, debe definirse el contexto que se esta considerando, por e%emplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc. $oncluyendo. &hora bien, considerando la informacin anteriormente expuesta, procederemos a proponer algunos conceptos o en su caso definiciones que nos ayuden a comprender qu es la cultura corporativa de calidad. )eg*n &bravanel +-..71, es un sistema de s!mbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestin de la compa;!a, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes +tecnolog!a, tipo de industria, etc.1 Estos importantes s!mbolos se expresan en mitos, ideolog!as y principios que se traducen en numerosos fenmenos culturales< tales como ritos, ceremonias, hbitos, glosarios, l xico, metforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitecturas, emblemas, etc. Edgar )chein +-..71, propone una de las definiciones ms aceptables respecto a la cultura corporativa u organi'acional, este dice, que es un patrn de supuestos bsicos compartidos que la organi'acin ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada vlida, y por lo tanto, ense;ada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas. =uestra propuesta al respecto# Es un sistema de s!mbolos compartidos que la empresa ha aprendido en su devenir histrico, procurando aplicar estos conocimientos y experiencias al momento de su integracin interna y su adaptacin externa, ense;ando a sus traba%adores su aplicacin prctica y as! dirigir los esfuer'os de stos hacia el logro de los ob%etivos de la empresa y a la satisfaccin plena de los requerimientos del cliente. 2.1. Fundamentos de la cultura corporativa. "a introduccin al tema nos proporciona un amplio panorama respecto a la cultura corporativa, por lo que en este apartado, se anotarn algunos conceptos, definiciones y reflexiones de autores

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excelentes a manera de complemento, para su anlisis correspondiente. Qu es la cultura corporativa o cultura organizacional? "a Cultura Corporativa o Cultura Organizacional corresponde al con%unto de valores, costumbres, hbitos y creencias existentes en una organi'acin. =o hablamos de valores, costumbres, hbitos y creencias positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos en la realidad. De ah! que tenemos >culturas reales de facto> y >culturas ideales>. & los consultores, generalmente se les solicita >crear la cultura en una organi'acin> ante una aparente ausencia de esta. Debemos indicar que todas las estructuras conformadas por humanos tienen su cultura< desde este punto de vista, las culturas no se crean, existen. En otro enfoque, podr!amos decir que las culturas se crean porque se van esculpiendo d!a a d!a, con las acciones de todos, dirigentes y dirigidos. ?oda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la cultura de una organi'acin, con la permanente interaccin interna +entre l!deres y colaboradores1 y actores externos +proveedores y clientes1, influenciados por la gestin de la empresa y la cultura del macro@entorno +ciudad, regin, pa!s1. (or mucho tiempo los Directivos han enfocado su nfasis en el >"ado Aormal de la Brgani'acin>, soslayando el >"ado Informal de la Brgani'acin>. En un iceberg, apenas sobre la superficie se divisa el -CD de la masa total. En la empresa existe el llamado >Efecto Iceberg> que anali'a los 7 aspectos# 5lo formal6 y 5lo informal de la organi'acin6, ponderando a cada uno de ellos. El ECD de la empresa, est compuesto por lo >Aormal>, lado en el cual se hallan# 4isin, Fisin, Bb%etivos, y a la (lanificacin Estrat gica en s! misma< mientras que el /CD corresponde a lo >Informal> en el cual se incluyen a los deseos, anhelos, creencias, pensamientos de los colaboradores, as! como la admiracin hacia los l!deres, entre otros factores que comprende la $ultura Brgani'acional o $ultura $orporativa. El tema de la $ultura Brgani'acional en muchas empresas ha pasado desapercibido, sin embargo su relevancia es sustancial. ?odas las sociedades tienen una cultura, as! pues la familia, los pueblos, las ciudades y los pa!ses, tienen su propia cultura que los distingue a unos de otros. )i consideramos a una organi'acin como una micro sociedad al igual que lo es la familia, en la empresa se produce un choque multicultural. "a cultura corporativa, es el con%unto de pensamientos, filosof!as y costumbres, creencias, principios y valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y sistemas propios de la organi'acin, que en gran medida son influenciados por sus dirigentes. El proceso de adaptacin es ms sencillo cuando las culturas involucradas son ms o menos similares con valores similares y esto se puede lograr, desde el proceso de seleccin del talento humano. 0E

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(or e%emplo, en la cultura %aponesa de los negocios, se considera al traba%o como un destino compartido. ?odos los empleados de la empresa comparten el mismo destino# xitos o fracasos. Aor%ar el xito de la empresa, ser entonces for%ar el xito de cada traba%ador. Hemos visto con gran sorpresa en varios pa!ses de &m rica "atina la famosa >hora latinoamericana>, que cada pa!s se la atribuye como propia +la hora mexicana, la hora ecuatoriana, la hora peruana, la hora vene'olana1, y esta expresin proyecta aspectos de nuestra cultura y esta influye en las sociedades ms peque;as# la empresa y la familia. "a cultura organi'acional est formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. "a condicin Geactiva o (roactiva ser uno de los factores de mayor relevancia en la $ultura Brgani'acional. "a $ultura est fundamentada en las actitudes, que representan una evaluacin de las percepciones encontradas con el )istema Interno de Falores y $reencias. "as actitudes incluyen# creencias, afecto, y tendencias de actuacin. $ultiva la $ultura de tu empresa. "a cultura organi'acional es 5el con%unto de supuestos compartidos e impl!citos, que se dan por sentado, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos6. Esta definicin pone de relieve tres caracter!sticas importantes de la cultura organi'acional. En primer lugar, se transmite a los nuevos empleados mediante el proceso de sociali'acin. En segundo t rmino, la cultura organi'acional influye en el comportamiento en el traba%o. (or *ltimo, opera en diferentes niveles. Existen tres categor!as fundamentales de la cultura organi'acional, cada nivel var!a en cuanto a su visibilidad externa y resistencia al cambio, adems de influir en los otros dos. Estas categor!as son# Artefactos observables, valores expresados y supuestos bsicos subyacentes. Artefactos observables. En el nivel ms visible, la cultura representa artefactos observables. Hstos son la manifestacin f!sica de la cultura organi'acional, como e%emplo tenemos# acrnimos, cdigos de vestimenta, premios, mitos e historias que se cuentan acerca de la organi'acin, lista publicadas de valores, rituales y ceremonias observables, estacionamientos especiales, decoracin y as! sucesivamente. Este nivel tambi n abarca comportamientos visibles de personas y grupos. "os artefactos son ms fciles de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura organi'acional. alores e!presados. "os valores son creencias perdurables en un modo de conducta o estado final. "os valores incluyen cinco componentes clave# -. )on conceptos o creencias 7. $orresponden a estados finales o comportamientos deseables 0I

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E. ?rascienden las situaciones I. 3u!an la seleccin o evaluacin del comportamiento y acontecimientos. 0. Estn ordenados por importancia relativa Es importante distinguir entre los valores expresados y los valores manifestados. "os primeros son normas y valores declarados expl!citamente y que se prefieren en una organi'acin. 3eneralmente son establecidos por el fundador en una empresa nueva o peque;a y el equipo de altos directivos en empresas ms grandes. "os segundos son los valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierten en su comportamiento. $onsid rese la diferencia entre estos dos tipos de valores. (or e%emplo, Home Depot ha expresado que valora el servicio al cliente y la seguridad. )i esta organi'acin muestra esos valores en su dise;o de tiendas y el comportamiento de sus empleados, los valores expresados se manifiestan y el comportamiento de sus empleados incluye los valores de servicio al cliente y seguridad. Es importante reducir la distancia entre los valores expresados y manifestados, ya que pueden influir significativamente en la actitud de los empleados y el rendimiento organi'acional. "upuestos b#sicos. "os supuestos bsicos que subyacen a la cultura organi'acional no son observables y constituyen el centro de dicha cultura. )on valores organi'acionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que gu!an en comportamiento organi'acional. &s! pues, son muy resistentes al cambio. $uando los adoptan de forma generali'ada los empleados, resulta inconcebible un comportamiento basado en valores incompatibles con esos supuestos. (or e%emplo, se conoce a &eromexico por operar seg*n supuestos bsicos que valoran el bienestar de los empleados y la prestacin de servicios de alta calidad. "os empleados experimentarn un choque si los directivos actuaran de una forma que no valorase las necesidades de los empleados y clientes. (or otro lado, +)tephen Gobbins -...1 considera que la cultura organi'acional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organi'acin de las otras. &l examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de caracter!sticas primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una organi'acin. -. Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a enfrentar riesgos. 7. Atencin al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.

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E. Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las t cnicas y procesos utili'ados para lograr estos resultados. I. Orientacin hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organi'acin. 0. Orientacin al equipo. El grado en que las actividades de traba%o estn organi'adas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo entorno a individuos. J. Energ a. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. /. Estabilidad. El grado en que las actividades organi'acionales prefieren mantener su statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento. $ada una de estas caracter!sticas existe en un continuo de ba%o a alto. De modo que la evaluacin de la organi'acin a partir de estas siete caracter!sticas, permite bosque%ar un cuadro me'clado de la cultura de la organi'acin. Este panorama se vuelve la base de la percepcin de conocimientos que tienen los miembros acerca de la organi'acin, la forma como se hacen las cosas y la manera en que se supone que los miembros deben comportarse.

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Humberto Cant Delgado. Desarrollo de una cultura de calidad. Tercera edicin 2006. Mc Graw Hill. www.wiki edia.org

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