22/03/2007 "Mozo, este caf est aguado", los problemas estratgicos de Starbucks

El presidente de Starbucks envi un memo al CEO, expresndole su preocupacin por el futuro de la marca. Qu est pasando en el gigante del "espresso macchiato"?

La cadena Starbucks cuenta hoy en da con ms de 13.000 locales alrededor del mundo, y su preciado caf se puede disfrutar en lugares tan obvios como los miles de shopping malls distribuidos a lo largo y a lo ancho del territorio norteamericano, as como en otras impredecibles y atrevidas localizaciones, como la mismsima Pars. Prcticamente no hay profesor de marketing que no mencione el caso Starbucks para ilustrar el ejemplo de cmo una buena idea, combinada con un inteligente planteo empresarial, puede llegar a convertirse en un xito comercial sin precedentes. Por eso, cuando el pasado mes de febrero su presidente, Howard Schultz, escribi un memo "confidencial" dirigido al CEO de su compaa, expresando su preocupacin por lo que l entenda como un peligroso proceso de "comoditizacin" de la marca, el pnico se apoder de los fanticos del espresso macchiato. El memo se filtr al mercado y todo el mundo empez a preguntarse qu era lo que estaba pasando con la "otra emblemtica firma de Seattle". No tenemos lugar aqu para reproducir el memo en su totalidad, pero hay un par de prrafos que vale la pena destacar porque nos llevan de lleno a la consideracin de las causas y al diagnstico del problema que enfrenta Starbucks. He aqu los prrafos ms salientes e interesantes del memorndum: En los ltimos diez aos, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarias para ir de menos de 1000 locales a ms de 13.000, hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han llevado a la dilucin de la experiencia Starbucks, y lo que algunos llamaran la comoditizacin de la marca Muchas de esas decisiones eran probablemente acertadas en su momento, y en s mismas no podran haber creado la dilucin de la experiencia; pero en este caso, la suma ha sido mucho ms grande, y desafortunadamente ms daina, que cada una de sus partes. El memo contina dando algunos ejemplos de decisiones que si bien mejoraron los resultados de la firma en el corto plazo, terminaron por comprometer su futuro, como por ejemplo el reemplazo de las tradicionales mquinas para preparar caf expreso por otras automticas, o la prdida de aroma en los locales cuando comenzaron a utilizar caf empaquetado al vaco ante la necesidad de llegar con producto fresco a todos los rincones del planeta donde la marca estuviera presente. Quienes hayan ledo algunas de mis notas anteriores, seguramente recordarn mis comentarios acerca del plan de expansin de Zara y el riesgo de dilucin de importantes recursos intangibles que esto poda significar. El caso de Starbucks nos muestra otro ejemplo del mismo fenmeno, aunque aqu ya no se trata de una especulacin acadmica sino de una realidad. Cada vez que tomamos decisiones estratgicas ignorando cules son los recursos involucrados y la forma en que estos interactan, asumimos enormes riesgos, y si bien es cierto que a ningn CEO le pagan para que tenga una vida placentera, tampoco es cuestin de asumir cualquier tipo de riesgo, y menos an aquellos que son evitables. A 50 aos desde que Jay Forrester introdujera por primera vez lo que hoy conocemos como Dinmica de Sistemas, y con ello la posibilidad de disear modelos y simuladores para testear todo tipo de decisiones estratgicas, es sorprendente encontrar a grandes empresas que an basen sus decisiones en la intuicin de sus visionarios lderes o, lo que es peor, en la miopa de un grupo de recortadores de gastos. Jorge Fantin, MSc Coordinador del Laboratorio de Simuladores de la Universidad Argentina de la Empresa

20/11/2007

Un visionario y un viaje a Italia: as naci Starbucks

Por Patricio Guitart

Un buen da, un hombre de negocios estadounidense viaj a Italia, se enamor de sus cafeteras y quiso reproducir el modelo en Norteamrica. Hoy, tiene casi 150.000 empleados y ms de 13.000 locales en todo el mundo...

Todo empez en 1971 en Seattle (Estados Unidos) cuando tres amigos abrieron un local llamado "Starbucks" para vender granos de caf tostados. Convencidos de la calidad del producto, transmitieron su pasin por el secreto de un buen caf, su modo de preparacin y su exquisito aroma, a cada persona que se topaba con ellos dentro y fuera del local.

Todo sigui su marcha hasta que un da apareci un seor llamado Howard Schultz, gerente de ventas de Hammarplast, una empresa de electrodomsticos. Howard se contact con estos tres amigos para averiguar por qu vendan tantas mquinas de moler caf (Starbucks, con apenas cuatro tiendas, era el primer vendedor de la regin). Schultz viaj a Seattle y se enamor de la pasin que ellos tenan por el caf. Tan fuerte fue la emocin que, al poco tiempo, renunci a Hammarplast y se incorpor a Starbucks como gerente de marketing. Todo sigui su curso con la apertura de varios locales ms en Seattle. Pero, hasta aquel momento, Starbucks slo venda granos de caf (y las mquinas para molerlos, desde luego). Un buen da, Schultz viaj a Italia. Y all tambin se enamor, esta vez, de las cafeteras italianas. Se impresion con aquellos lugares donde la gente pasaba largas horas conversando, discutiendo, compartiendo, bebiendo caf en tazas pequeas, con mozos muy amables. All, las mquinas de caf expresso creaban una atmsfera ruidosa y familiar. Una experiencia nica. En fin, Howard regres de Italia enloquecido por una idea muy clara: replicar los cafs italianos en los Estados Unidos. Pero, qu creen que pas? Los tres fundadores de Starbucks rechazaron la idea. Ante la propuesta de Schultz, ellos contestaron que la misin de Starbucks era vender granos de caf y no ser una cafetera. Resultado: Howard Schultz renunci a Starbucks y abri su propia cafetera de estilo italiano a la que bautiz como "Il Giornale". Y le fue muy bien. Pero lo ms importante vino despus, cuando los fundadores de Starbucks se cansaron y decidieron vender la compaa. Y quin la compr? Por supuesto, Howard Schultz. As, Schultz imprimi su sello en la visin y misin de Starbucks, una empresa global que hoy cuenta con 13.000 locales en todo el mundo, 145.000 empleados y unos 7.700 millones de dlares de facturacin en 2006. La visin de Schultz consisti en posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafs finos del mundo, sin comprometer jams sus principios, y proporcionar a sus clientes y "socios" una experiencia inspiradora que enriquezca su da a da. La visin est respaldada por una clara definicin de valores y principios que se basan, segn palabras de ellos, en "pasin por todo lo que hacemos", integridad, espritu emprendedor, orgullo por la bsqueda del xito y respeto por los "socios" (como ellos llaman a los empleados). La propuesta de valor de Starbucks hacia el mercado se define por la excelencia en el servicio, el ambiente confortable, la calidad del caf, la variedad de bebidas y la "marca Starbucks". As, en los ltimos diez aos, el precio de la accin ha venido subiendo hasta alcanzar un mximo de 40 dlares. Pero no todo es color de rosas. Desde principios del 2006, las acciones adquirieron una persistente tendencia a la baja. Esto es apenas la punta del iceberg. El declinante valor de las acciones parece manifestar que la empresa est perdiendo sus ventajas competitivas. As, se abre un horizonte de interrogantes estratgicos sobre el futuro del rey del "frappuccino". Este ser el tema de nuestro prximo artculo... Patricio Guitart Director de Symnetics Argentina Balanced Scorecard Collaborative Inc.

23/11/2007
A Starbucks se le agu el caf, podr revertir la situacin?
En un artculo anterior, Patricio Guitart nos narraba el surgimiento del modelo de negocio de Starbucks. Si bien sigue siendo la mayor cadena de cafeteras del mundo, la empresa hoy enfrenta una serie de dilemas estratgicos que ensombrecen el horizonte...

Por Patricio Guitart Desde la dcada del '90, Starbucks experiment un crecimiento imparable hasta convertirse en lder mundial de las cadenas de cafeteras con ms de 13.000 locales, 145.000 empleados y una facturacin de unos 7.700 millones de dlares en 2006.

Sin embargo, en los ltimos tiempos, la locomotora parece hacer aminorado su marcha. Desde principios de 2006, las acciones de Starbucks mantienen una persistente tendencia a la baja como manifestacin de una serie de factores que estaran minando las ventajas competitivas de la organizacin. En efecto, la gran preocupacin por el crecimiento (apertura de nuevos locales) est reduciendo la calidad del servicio en los ya existentes. As, la estrategia parece estar deteriorando la experiencia tanto para los clientes como para los "socios" (como llama Starbucks a sus empleados). La cantidad de clientes por local se est reduciendo. Los tiempos de espera aumentan y decae la satisfaccin con el servicio. As, los gerentes de tienda pasan ms tiempo resolviendo problemas que gestionando y capacitando a los empleados. Los "socios" ya no se sienten parte de la cultura Starbucks y la rotacin de personal se acelera. Ahora bien, cmo revertir esta situacin? Para enfrentar el problema, el top management decidi modificar el modelo de crecimiento: 1) En el mbito local (Estados Unidos), la empresa se propone aumentar el volumen de negocios en los locales existentes (apartndose del crecimiento de negocio a travs de la apertura de nuevos locales) y apalancar a partir de all la expansin internacional. 2) Atraer y retener "socios" competentes y comprometidos con la cultura de la organizacin. 3) Entregar consistentemente la propuesta de valor y lograr una experiencia nica en los clientes. 4) Innovar continuamente en productos y servicios. 5) Una vez consolidado el nivel de servicio en locales actuales, desarrollar mercados internacionales. Para hacer realidad este nuevo modelo de crecimiento, Starbucks est implementando una serie de iniciativas estratgicas. Las ms importantes son: entrenamiento y motivacin a los baristas, programas de fidelizacin de clientes, la incorporacin de nuevos productos y servicios y una reingeniera de procesos para dar una mejor calidad de servicio. Ahora bien, tendr xito el nuevo enfoque estratgico de Starbucks? Podr la empresa mantener la estrategia de expansin que exigen los accionistas sin deteriorar la calidad del servicio? Todava es demasiado pronto para evaluarlo. Pero Howard Schultz, el creador del concepto "Starbucks", en dos momentos distintos lanz dos reflexiones: "Estara desolado si, dentro de 20 aos, Starbucks logra la penetracin, la presencia, y el reconocimiento que aspiramos a expensas de nuestros valores. Si perdemos nuestra sensibilidad y nuestra responsabilidad, si empezamos a pensar que es aceptable dejar a la gente de lado para subir a la cima, sentir que de alguna manera hemos fracasado" Howard Schultz (CEO de Starbucks) en su libro "Pour Your Heart Into It" (1997). "A lo largo de los ltimos diez aos, para lograr el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de mil locales a ms de 13.000, tuvimos que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, nos llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo que podramos llamar la commoditizacin de nuestra marca". Howard Schultz (CEO de Starbucks) en un memorndum interno del 14 de febrero de 2007. La evolucin del precio de la accin es un indicador muy duro que permite evaluar, al menos aproximadamente, el xito de la nueva estrategia. Qu ocurre si el precio de la accin sigue bajando? Qu decisiones debera tomar Schultz? Usted qu piensa? Patricio Guitart Director de Symnetics Argentina Balanced Scorecard Collaborative Inc. p.guitart@symnetics.com.ar