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Organizacion de La Produccion II
Organizacion de La Produccion II
Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin previa.
Esta publicacin tiene la nica finalidad de facilitar el estudio y trabajo de los alumnos de la asignatura. Ni el autor, ni la Universidad de Navarra perciben cantidad Alguna por su edicin o reproduccin.
Primera edicin: Octubre 2003 Segunda edicin: Septiembre 2005 Tercera edicin: Septiembre 2006 Cuarta edicin: Septiembre 2007 Quinta edicin: Septiembre 2008
Impreso en Espaa Ilustraciones: 2003 Pablo Callejo Goena __________________________________________________________________ Imprime: Unicopia, C. B. P Manuel Lardizbal, 13 20018 San Sebastin (Gipuzkoa-Espaa)
Indice
ndice
Introduccin ..................................................................... 5
Estructura del libro ................................... Error! Bookmark not defined.
ii
Problemas ......................................................................97
Introduccin
Introduccin
Este libro es la continuacin del libro Organizacin de la produccin I. Diseo y Mejora de procesos productivos, dedicado al anlisis de herramientas desarrolladas en filosofas como el Just In Time o el Lean Production para la mejora de los procesos productivos. El libro Organizacin de la produccin II. Planificacin de procesos productivos analiza las distintas herramientas que facilitan la labor de la planificacin de la produccin en la empresas. El proceso de planificar la produccin es diferente segn el tipo de actividad que desarrolle la empresa e, incluso, es distinta entre empresas dedicadas a la misma actividad. El objetivo del libro es dar a conocer las distintas tcnicas que pueden emplearse, pero partiendo del hecho de que la planificacin es, posiblemente, el proceso ms complejo que desarrolla el rea de produccin. Por lo tanto, no se pretende ofrecer soluciones ptimas al problema, sino algunas recomendaciones y tcnicas sencillas que facilitan la tarea del programador.
El problema de la planificacin
La planificacin en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso y conseguir as el mayor beneficio posible para la empresa. Existen diferentes niveles de planificacin en funcin del horizonte de tiempo para el que se toman las decisiones. Es este libro se analizarn la mayora de ellos, ofreciendo herramientas y metodologas para obtener una planificacin acorde con las polticas y restricciones de la empresa. Si bien la planificacin es una problemtica comn a todas las empresa, no se ha resuelto de forma sistemtica dado el gran nmero de variables que afectan a las decisiones que se deben tomar, y que hacen muy difcil la automatizacin de estos procesos de decisin. En este captulo se definir el problema de la planificacin de la produccin en las empresas. Adems se presentarn las estrategias de produccin que pueden elegir las empresas, porque stas estn ntimamente relacionadas con las herramientas de planificacin que deben emplearse. Por ltimo, en este captulo se presenta un mtodo de planificacin que puede aplicarse en las empresas para facilitar esta compleja tarea y que se emplear adems para enlazar los distintos captulos.
1.1 Introduccin
Nadie duda de que la planificacin de la produccin es un proceso necesario. En la vida cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,... Lamentablemente, ms veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden que la planificacin realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo, atascos en las carreteras,...) y es preciso replanificar la actividad. Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la prxima excursin, las vacaciones o la siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle. Es decir, a pesar de los contratiempos, que seguro aparecern, es necesario planificar.
Parece razonable pensar que las empresas tambin tendran que planificar su trabajo teniendo en cuentaPor lo tanto, el principal reto del planificador no es realizar la planificacin en s misma, sino ser capaz de reaccionar a los imprevistos sin perder la motivacin para seguir planificando. Por otro lado, no existen frmulas mgicas capaces de resolver de manera eficiente y automtica la planificacin de una empresa, por lo que esta funcin depende en gran parte de la persona encargada de llevarla a cabo, es decir, podra considerarse un arte.
El principal objetivo del proceso de planificacin de la produccin es responder a las necesidades del cliente (cantidad, coste y servicio) al menor coste posible para la empresa y, al mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la mejor manera posible.
Planificacin de la produccin
Disponibilidad de MP
Costes Capacidad
Las variables presentadas en el dibujo no siempre son significativas para cada empresa. Por lo tanto, es fundamental para que el proceso de planificacin sea efectivo, descubrir las variables principales que intervienen en la planificacin de la empresa en la que se realiza. Por otro lado, las polticas y restricciones impuestas por la empresa limitan las opciones del planificador. Sin embargo, la empresa suele exigir una planificacin ptima de sus recursos... Cmo podra racionalizarse este proceso? Es decir, existe alguna forma gradual de resolver el problema de la planificacin?
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satisfacer la demanda. Su uso est ms extendido de lo que en principio puede parecer, principalmente, en lo referente a los niveles de mano de obra. El horizonte puede comprender desde 1 mes hasta 1 ao.
Horizonte de planificacin largo plazo Planificacin Planificacin estratgica estratgica
Planificacin Planificacinmaestra maestra(PMP) (PMP) yyproduccin produccinnivelada nivelada Planificacin Planificacinde de necesidades necesidades(MRP (MRPyyCRP) CRP) corto plazo Secuenciacin Secuenciacin contra contrastock stock Secuenciacin Secuenciacin contra contrapedido pedido
La planificacin maestra de produccin (PMP) corresponde a la planificacin de los productos con demanda independiente1 y es consecuencia de la planificacin agregada. Esta planificacin es tpica de empresas que son proveedores de la industria de montaje, como coches, electrodomsticos La empresa de montaje facilita a sus proveedores la planificacin maestra de sus artculos, para que los proveedores puedan preparar las entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana y 1 mes. La planificacin de necesidades (MRP) deriva de la planificacin maestra y centra su accin en los productos con demanda dependiente2. En este tipo de planificacin se hace imprescindible la utilizacin de medios informticos en su ejecucin. El horizonte es el mismo que el de la planificacin maestra. Por ltimo, la planificacin detallada (secuenciacin) prepara el programa de fabricacin que realizar cada mquina y cada operario. Normalmente se realiza cada semana, aunque en algunas empresas se planifica ms de una vez al da. Es,
Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, slo est condicionada por el mercado. Es el caso, por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas. Aquel cuya demanda depende de la demanda de otro producto. As, por ejemplo, la demanda de ruedas de triciclos depende directamente de la demanda de triciclos.
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sin duda, el nivel de planificacin ms complejo, especialmente en la planificacin contra pedido, como se explicar en el ltimo captulo. En este ltimo nivel los intentos de automatizacin han sido numerosos, pero la aleatoriedad de muchas variables bsicas para la planificacin final, hace que la intervencin de un responsable para tomar decisiones sea imprescindible. No obstante, los ordenadores ayudan a la gestin, ya que es posible manejar gran cantidad de informacin al mismo tiempo. A medida que se desciende en el horizonte de planificacin, existe un mayor nmero de variables que afectan a la toma de decisiones y que pueden sufrir desviaciones importantes obligando a replanificar, desechando la planificacin realizada. Paralelamente, a medida que se desciende en el horizonte de planificacin, es menor el nmero de empresas que lleva a cabo la planificacin correspondiente a ese nivel, es decir, las desviaciones en las variables que gobiernan el proceso de planificacin, desaniman a las empresas a realizarla. Adems, en dichos niveles la planificacin puede ser muy compleja. En resumen, es preciso partir del hecho de que la planificacin, aunque sufrir variaciones importantes, es necesaria y que, por lo tanto, debe ser realizada de forma rigurosa.
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parte del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza el producto. Tambin es posible que, debido a la imposibilidad de cumplir los plazos exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a adelantar produccin y almacenar producto en curso. Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso que se realiza desde que se recibe un pedido hasta que ste se enva al cliente. Ese proceso es la respuesta a la pregunta qu hace que se inicie el proceso productivo? La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposicin en el almacn (contra stock). Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras siguientes:
pedido cliente entrega almacn pedido pedido produccin entrega proveedor
EMPRESA
entrega
pedido cliente
pedido
EMPRESA
entrega
En ocasiones, en la fabricacin contra pedido interviene el rea de ingeniera de producto/proceso. En este caso, el lead time ser mayor, pero sigue considerndose una fabricacin contra pedido.
pedido cliente Ingenera pedido pedido produccin entrega proveedor
EMPRESA
entrega
Conocer cul es el tipo de planificacin que emplea la empresa permite identificar las herramientas que pueden emplearse para llevar a cabo la planificacin.
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Planificacin Agregada Planificacin Agregada PMP Planificacin Maestra PMP Planificacin Maestra (produccin nivelada) (produccin nivelada) Planificacin de Planificacin de necesidades (MRP y CRP) necesidades (MRP y CRP) Planificacin Detallada (programa) Planificacin Detallada (programa)
Planificacin de Planificacin de necesidades (MRP y CRP) necesidades (MRP y CRP) Planificacin Detallada (programa) Planificacin Detallada (programa)
Puede parecer que la planificacin contra pedido es ms sencilla que la planificacin contra stock, ya que requiere menos etapas, pero se comprobar que es justamente al contrario. Por ltimo, las empresas que trabajan por proyectos podran considerarse un caso particular de la fabricacin contra pedido pero no se estudiar en este libro, ya que dispone de tcnicas de planificacin propias (PERT). El control de produccin permitir reasignar prioridades, medir la eficiencia de los equipos, controlar los retrasos, desperdicios, retrabajos, consumos,... De esta forma se cerrar el ciclo, representado en la figura siguiente.
Necesidades Polticas Capacidades
Planificacin
retrasos - Plan Maestro - Necesidades Material - Plan detallado eficiencias equipos
Control de produccin
consumos
retrabajos
desperdicios
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terminan las clases a las 2 y en su horario considera que de 2 a 2 y media est comiendo y de 2 y media a 6 estudiando. Los distintos planes llevan asociados una planificacin de capacidad.
Plan maestro Planificacin de capacidad aproximada (rough-cut capacity Planning) Planificacin de requerimientos de capacidad (CRP) Planificacin detallada con carga infinita o finita
Programa de produccin
La capacidad disponible de la empresa debe conocerse y compararse con estas necesidades de capacidad y, en caso de ser insuficiente, analizar las alternativas existentes para aumentarla. La capacidad mxima disponible es la que se obtiene trabajando los 7 das de la semana durante las 24 horas. Resulta conveniente disponer de este dato referido al recurso que limita la produccin, es decir, el cuello de botella de la fbrica. Para conocer la capacidad real de un recurso es necesario disponer de un indicador que ofrezca un valor real de la produccin correcta que puede conseguirse. La recomendacin es emplear el indicador de la eficiencia global del equipo o ratio OEE analizado en el libro Organizacin de la produccin I.
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La secuencia depender de las polticas de la empresa. Muchas veces las polticas de compra de materias primas, la imputacin de costes de la empresa segn el uso de los recursos productivos de la empresa o las prioridades de atencin a los clientes preferentes limita las opciones que puede elegir el planificador a la hora de definir una secuencia. Adems, al igual que en otras reas (calidad, mantenimiento,) el mtodo propuesto pretende hacer partcipe al operario en la toma de decisiones sobre planificacin y definicin de la secuencia.
La filosofa de produccin JIT (Just-in-Time) implica al operario en la mayor parte de las acciones de mejora que tienen lugar en el rea de produccin como qued demostrado el curso anterior. Segn el mtodo de planificacin propuesto el operario tambin debera participar en las decisiones operativas de la fbrica salvo en un recurso, el conocido como cuello de botella de la empresa. El mtodo propuesto conduce a una secuencia fija en el recurso cuello de botella despus de realizar algunos clculos. Los operarios que trabajen en ese recurso deberan respetar esa secuencia. En el resto de recursos slo se definirn unas prioridades para garantizar que la secuencia fijada en el recurso cuello de botella se cumpla, pero ser el operario quien decida qu producto fabricar segn su criterio y de acuerdo a las incidencias que sucedern a lo largo de la jornada de trabajo. De esta forma se evitarn muchas replanificaciones en los recursos que no son crticos.
En primer lugar debe definirse el entorno de planificacin en el que se tomarn las decisiones (escenario). A continuacin deben definirse reglas que permitan seleccionar los pedidos, recursos y rutas que se incluirn en la planificacin que quiere definirse (protagonistas). Finalmente, esos pedidos se ordenarn segn las reglas de despacho o algoritmos aplicables en cada caso, dando lugar a la secuencia final (escena).
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Cualquier cambio en uno de estos tres elementos modifica el resultado final. La mayor parte de las variables se definen para un perodo de tiempo largo y corresponden a las polticas que emplea la empresa, como se comprobar en los siguientes apartados. En los siguientes captulos se analizan en profundidad los tres elementos y se estudian herramientas que pueden aplicarse en cada uno de ellos
Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. 4 Edicin W. K. Hodson. McGraw-Hill, Mxico, 1996
Enciclopedia que pretende recoger todo el conocimiento que necesita un ingeniero industrial. Poco manejable debido a su grosor, recoge captulos dedicados a la planificacin de la produccin.
Planificacin agregada
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2.1 Introduccin
Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa antes de poder definir una secuencia de produccin. No existen reglas generales y dos empresas que compiten en el mismo mercado pueden tener resultados satisfactorios con diferentes escenarios. Por lo tanto, conocer el escenario de planificacin y sus reglas de funcionamiento permiten al planificador conocer restricciones relacionadas con polticas de la empresa que limitarn las posibilidades de realizar secuencias de produccin. Esta primera etapa del mtodo SCENE pretende establecer estrategias generales para hacer frente a la demanda en el medio-largo plazo, estableciendo la forma en la que la empresa trabajar (turnos, horas extras, adelantar produccin, subcontratar, polticas de compra de materiales, etc). Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son: Cul es la estrategia general de produccin de la empresa? Podra ser fabricar contra stock o contra pedido. Y en este segundo caso se planifican los pedidos tan pronto como se reciben? Cul es el intervalo de programacin (TP)? y el de reprogramacin (TR)? Podra planificarse cada semana y replanificarse cada da. Estos valores sern los que harn que el proceso de planificacin se ejecute. Para cunto tiempo se programa (horizonte de planificacin)? Aunque se realice el proceso semanalmente, el perodo que se planifica puede ser mayor. Tambin puede definirse un perodo congelado que no se modifica y un periodo de planificacin prevista. Por ltimo podra programarse un grupo de pedidos determinado, sin importar el perodo de tiempo que suponen. Cul es la capacidad mxima (HR, HE, ETT), el calendario laboral y los turnos? se puede adelantar trabajo y acumular inventario? Si estos datos no se conocen, las tcnicas de planificacin agregada que se presentan ayudan a definir estas variables. Qu hacen los principales competidores? qu plazo de entrega ofrecen? Es la empresa competitiva en plazo en su sector? Qu nivel de subcontratacin tiene la empresa?
Planificacin agregada
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Con el aprobado en el bolsillo corri a casa y se lo cont a su madre, que trabajaba en una fbrica de herramientas de mano y tena problemas para determinar el nmero de operarios que le hacan falta para cumplir con las previsiones de demanda. Calcando la idea de su hija resolvi el problema, pero empleando las horas-hombre como unidad comn. Denomin a las nuevas unidades Unidades Agregadas de Produccin (uap). Esta leyenda, que puede ser cierta o no, define el sentido de las uaps. As es posible tener un dato agregado de la produccin necesaria para un perodo y, si la capacidad de la empresa se expresa tambin en esas unidades, se pueden comparar y tomar las medidas oportunas para ajustarlas. En la mayora de los casos se emplear la unidad agregada de las horas mquina o las horas hombre, pero tambin es frecuente utilizar unidades como los metros cuadrados o las toneladas. El problema de la agregacin es su posterior desagregacin una vez realizados los ajustes para determinar el plan maestro de produccin. Sin embargo, la informacin que ofrece trabajar con uaps hace que su uso, aunque sin desagregacin sea positivo para fijar la estrategia general de la empresa.
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Planificacin agregada
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La ventaja de esta poltica es que asegura las ventas y evita roturas de stock. Como contrapartida se puede decir que, con esta estrategia, se elevan los costes de posesin de inventario. Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con facilidad, no resulta una buena estrategia.
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Planificacin agregada
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Demanda acumulada (DAt). En las empresas productivas es posible acumular inventario en algunos perodos para satisfacer la demanda de un perodo posterior; por lo tanto, es preferible representar la demanda en forma acumulada:
60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6
DAt = Di
i=0
En empresas de servicios, en las que no es posible acumular inventario, la representacin en forma de barras es suficiente. Stock de Seguridad (SSt). Corresponde a un nmero de unidades que se emplean para compensar la variabilidad de la demanda. Se puede definir como un porcentaje de la demanda del perodo o una cantidad fija e igual para todos los perodos. Necesidades (Nt). En cada perodo, la necesidad de fabricacin se calcula sumando la demanda que hay que satisfacer en ese perodo y el stock de seguridad del que se quiere disponer.
Nt = SSt + Dt
Necesidades acumuladas (NAt). Se emplean para representar grficamente las necesidades. Es importante notar que no corresponde a la suma de las necesidades en cada perodo, ya que de esta forma se estara considerando el stock de seguridad ms de una vez.
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70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 DA(t) NA(t)
NAt = SSt + Di
i=1
Inventario (It). Unidades que quedan en el almacn al final del perodo. Su valor se obtiene sumando al inventario que haba en el perodo anterior las unidades que se ha producido en el perodo actual y restando las que se han retirado, es decir, las demandadas.
It = It-1 + Pt - Dt
Si se sustituye It-1 por su valor y se contina hasta el valor de I0,(inventario inicial que proviene de la ltima etapa de la planificacin anterior) se obtiene la expresin siguiente:
It = I0 + Pi - Di
i=0 i=0
En el grfico, el inventario corresponde a la distancia entre la produccin acumulada y la demanda acumulada, por lo tanto, se incluye el stock de seguridad, ya que no se puede distinguir fsicamente del resto.
Planificacin agregada
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Costet = (CH Ht + CF Ft ) + CO Ot + CU Ut + CS St + CI It
CH = Coste contratacin. Ht = Operarios contratados. CF = Coste despido. Ft = Operarios despedidos. CO = Coste adicional uap con horas extras. Ot = uap con horas extras. CU = Coste subproduccin. Ut = uap subproducidas. CS = Coste subcontratacin. St = uap subcontratadas. CI = Coste posesin uap. It = uap en inventario al final del perodo.
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El plan que resulta puede verse en la siguiente figura. El inventario acumulado durante los perodos anteriores al punto de apoyo se emplea en ese perodo. A ese punto se le denomina horizonte natural de planificacin, ya que en l, el inventario coincide con el stock de seguridad.
Horizonte natural de planificacin.
70 60 50 40 30 20 10 0 1 2
El plan constante mnimo siempre se puede calcular porque es un plan matemticamente posible, pero no siempre ser viable. Habr que comparar la tasa de produccin que exige con la capacidad mxima de la fbrica.
bnec =
t-1 t t+1
El denominador generalmente ser 1, salvo que, en cada perodo, se considere distinto nmero de das productivos, es decir, cuando la distancia entre dos perodos vare. Puede ocurrir en un perodo que no sea posible, debido a la tasa mxima de produccin, alcanzar el punto NAt. En ese caso ser necesario replantearse la
Planificacin agregada
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planificacin del perodo anterior, acumulando el inventario mnimo necesario para satisfacer las necesidades. Esta situacin se refleja en la siguiente figura.
bmx
t-1
t-1
Lgicamente, la forma de llegar al punto de necesidades con el mnimo inventario posible es realizar el esfuerzo ms grande en el perodo t, lo que fija el punto al que se debera llegar en el perodo anterior, y de nuevo hay que plantearse si es posible acceder a ese punto desde el perodo t-2. Este proceso se repetir hasta que la perturbacin causada desaparezca. En el ejemplo PA2 se comprobarn numricamente estas reflexiones. De esta forma se determina el Plan Acumulado Mnimo.
70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 PAM(t) NA(t) DA(t)
La nica forma de que el plan obtenido no sea viable es que la replanificacin, si se tiene que realizar, obligue a comenzar desde un punto ms alto que el que corresponde al inventario inicial (I0).
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Sin embargo, todas las empresas necesitan conocer si disponen de recursos suficientes para hacer frente a demandas futuras, aunque se basen en previsiones. El mtodo grfico tambin puede emplearse para determinar planes agregados en empresas que trabajan contra pedido, si se hacen algunos cambios.
El nivel inicial de la cartera de pedidos (CP0) es equivalente al inventario inicial del caso anterior. Cualquier plan viable deber estar por encima de la curva de necesidades acumuladas pero, en este caso, quedar por debajo de la curva de demanda acumulada. En el grfico, la distancia entre la produccin acumulada y la demanda acumulada es la cartera de pedidos de la empresa.
Planificacin agregada
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Congelado
En firme (completo)
Abierto (previsto)
2 semanas
2 semanas
2 meses
En el perodo congelado no se permiten modificaciones en los pedidos y los clientes (generalmente una empresa de un nivel superior en la cadena de fabricacin) se comprometen a no variar el contenido de los pedidos. El perodo en firme (completo) puede sufrir variaciones Se basa en previsiones y en pedidos en firme y la planta no dispone de ms capacidad en ese perodo.
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En el ltimo perodo, el abierto (previsto) la planta dispone de capacidad para recibir ms pedidos y la incertidumbre en los pedidos es mayor, pudiendo variar de forma importante.
2.5 Previsiones
Se ha comentado que la planificacin agregada parte de datos de la demanda que pueden no conocerse con exactitud, pero es necesario disponer de informacin aproximada de los recursos necesarios. Muchas veces se oye la frase si hubiera sabido que iba a ocurrir pero ya es demasiado tarde. La previsin es la prediccin de lo que ocurrir con una variable en el futuro, y es el punto de partida de la funcin de planificacin de la produccin. Es necesario dejar claro que la previsin nunca es exacta, aunque su objetivo sea acercarse lo ms posible a la realidad. Sin embargo, las previsiones son necesarias, ya que adelantarse a los acontecimientos sita a la empresa en una posicin ms competitiva. Los requisitos bsicos para realizar una previsin son, por un lado, conocer la variable que quiere preverse (en este caso ser la demanda) y, por otro lado, fijar el mtodo de previsin que se emplear.
El primer paso ser, por tanto, conocer las distintas formas de demanda y, a continuacin, analizar diferentes mtodos para realizar previsiones. Son numerosas las tcnicas que pueden emplearse para realizar previsiones. Se pueden agrupar en cuatro categoras principales. Mtodos explicativos o causales: Emplean datos histricos y su objetivo es determinar el comportamiento de la variable en funcin de las causas que producen las variaciones.
Planificacin agregada
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Tcnicas cualitativas: Se basan en la opinin subjetiva de determinados colectivos. Por ejemplo, los estudios de mercado se emplean para probar hiptesis. Modelos de simulacin: El ordenador posibilita la elaboracin de pronsticos mediante modelos en los que se representan todas las variables que afectan a la demanda de un artculo. Mtodos descriptivos o extrapolacin de series temporales: Basados en modelos estadsticos utilizan la demanda del pasado para realizar las previsiones del futuro. Los mtodos ms empleados son el valor medio mvil y el alisamiento exponencial, tanto para la componente bsica como para la tendencia.
2.5.1.2 Tendencia
En ocasiones la demanda ofrece cierta evolucin a largo plazo. Esta evolucin puede ser positiva o negativa, y no tiene por qu ser lineal. Por ejemplo, la demanda de telfonos mviles en los ltimos aos est lejos de aproximarse a una lnea recta.
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80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50
Algunas veces este efecto es transitorio debido, por ejemplo, a las mejoras realizadas en el producto, y entonces se produce un escaln en la demanda.
Para que pueda afirmarse que existe estacionalidad, la demanda debe comportarse de manera similar en cada intervalo de tiempo.
Planificacin agregada
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D
T= F i= 0
T-1
A pesar de ser el ms usado, el mtodo tiene dos limitaciones importantes: No es til si hay tendencia o estacionalidad, ya que se eliminan sus efectos al calcular el valor medio de todos los datos. Todos los perodos tienen el mismo peso.
w
i=0
T-1
=1
FT = FT-1 + (D T-1 - FT 1 )
es la constante de alisamiento, y representa la importancia que se le concede al error cometido en la previsin del perodo anterior. Los valores tpicos de oscilan entre 0,05 y 0,5. Si el valor de es bajo, se tiene ms en cuenta la influencia de los valores antiguos de la demanda y si es alto, se priorizan los valores de las demandas ms recientes.
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90 80 70 60 50 40 0 10 20 30
90 80 70 60
= 0,01
50 40 0 90 80 70 10
= 0,03
20 30
90 80 70 60 50 40 0 10 20 30
= 0,6
60 50 40 0 10
=1
20
30
errores = (D F )
i i
Planificacin agregada
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Demanda Previsin
40
35
35
30
30
25
25
20
= 0,5 = 0,05
1 2 3 4 5 6 7 8 9
20
15
15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
40
Demanda Previsin
40
35
35
30
30
25
25
20
= 0,6 = 0,6
1 2 3 4 5 6 7 8 9
20
15
15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10
PLS1 = a + b(N+1)
y = a + bt
20 30 40 50 60
Por ltimo resulta interesante simular con datos histricos, ya que as se ayuda a ratificar los valores elegidos de y . Este proceso intenta adivinar el pasado, de forma que se pueden comparar los resultados que ofrece el mtodo con los valores reales que han tenido lugar, de forma que se pueden tomar medidas para ajustar las previsiones. Para comparar dos escenarios diferentes se calcula la desviacin absoluta media:
n n Los valores de y que ofrezca un menor valor de la desviacin son los elegidos.
errores = (D PLS )
i i
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Protagonistas 3 MRP.
El primer objetivo de esta segunda etapa del mtodo SCENE es conocer qu elementos forman parte de las rdenes de fabricacin y de compra que emite la empresa. Estas rdenes no tienen por qu coincidir en todos los casos con un pedido de un cliente, pero en la mayora de los casos precisan componentes y materias primas en cantidades establecidas. Por tanto, la primera parada en la eleccin de los protagonistas que sitan el problema en la gestin de los almacenes de materias primas. Los sistemas tradicionales de gestin de almacenes no se pueden aplicar a los artculos con demanda dependiente. A mediados del siglo XX se solucion este problema con el desarrollo de la metodologa MRP (Material Requirement Planning). La evolucin de estos sistemas de gestin de informacin no ha terminado y la problemtica que surgi con el efecto del ao 2000 potenci la aparicin de numerosos programas de gestin integral que no son ms que la evolucin natural de los antiguos MRPs. En este tema se analizar, de forma general, la historia de estos sistemas informticos y la metodologa que emplean. Para el funcionamiento eficiente de cualquier programa MRP es preciso utilizar ordenadores. Tambin se analizar el efecto de la capacidad en la planificacin, con el estudio de la metodologa CRP (Capacity Requirement Planning).
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3.1 Introduccin
En los aos 60 algunas empresas comprobaban cmo el suministro de piezas para el montaje de sus productos no funcionaba como se esperaba. Eran frecuentes las ocasiones en que no podan ensamblar los productos finales por falta de algn componente. Con un sencillo clculo estadstico se puede demostrar por qu los sistemas de gestin tradicionales no son vlidos para productos con demande dependiente. Si se supone un producto formado por 20 componentes cuyos stocks se gestionan por el mtodo tradicional estudiado y estn protegidos contra roturas de stock en un 95% de los casos. Adems, Si falta un componente no puede realizarse el montaje. La probabilidad de que no pueda realizarse el montaje correcto por falta de un componente resulta ser del 64%. La solucin que se encontr a este problema comenz con la definicin de la Lista de Materiales (en ingls BOM - Bill of Materials). Se trata de estructuras jerarquizadas anlogas a las padre-hijo que recogen los rboles genealgicos. La creacin de la Lista de Materiales se conoce como explosin de necesidades.
Sin embargo, las limitaciones de la lista de materiales eran numerosas. Por ejemplo, no calculaba las fechas en las que deban realizarse los pedidos. Para paliar estas deficiencias se desarroll el MRP (Material Requierement Planning) que proyecta en el tiempo las necesidades de materiales. Este proceso se conoce como decalaje en el tiempo.
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Gracias al MRP, gestionando los productos segn la previsin del artculo padre (que se obtiene del plan maestro de produccin) la demanda de los hijos se sabe con certeza, gracias a la lista de materiales. Conociendo los plazos de entrega de los proveedores (o de fabricacin si los componentes se realizan en la misma empresa) resulta trivial determinar cundo hay que realizar el lanzamiento de los pedidos. El proceso de planificacin para la obtencin de los materiales es diferente si la empresa trabaja contra pedido o contra stock. Adems, en caso de que la empresa trabaje contra pedido existen distintas alternativas, representadas en el esquema siguiente y que, a continuacin, se explican brevemente.
Bolsa Contra pedido Pedido
1 OF = M pedidos
T?
1 OF = 1 pedido
MRP
OF, OC
1 OF = 1 pedido interno
Pedido
Almacn
Punto pedido
Si la empresa trabaja contra stock los pedidos son retirados directamente de almacn. Generalmente, cuando ste alcanza el punto de pedido correspondiente a cada producto se emiten las rdenes. Si la empresa trabaja contra pedido pueden definirse distintos procedimientos. o Cada Pedido puede ejecutar el MRP para determinar los componentes necesarios, hacer reservas en el almacn y dar lugar a rdenes independientes. Cada Pedido puede acumularse en una bolsa y, cada TP, se ejecuta el MRP para determinar los componentes necesarios, hacer reservas en el almacn y dar lugar a las rdenes correspondientes. Los pedidos de los clientes se preparan una vez finalizadas las rdenes agrupadas.
Por ltimo, en el caso de las clulas de produccin autogestionadas no se realiza ningn proceso de planificacin, sino que slo se definen el nmero de Kanbans que se incluirn en la clula (este concepto se explicar en el captulo siguiente).
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El primer paso es determinar cul es el objetivo de los clculos de un sistema MRP. Se podra resumir en una frase: Determinar cunto pedir de cada componente para asegurar la disponibilidad de la cantidad deseada, en el lugar adecuado y en el momento en que sean necesarios partiendo de los datos del plan maestro. Este objetivo principal se concreta en logros menores, pero no por ello menos importantes: Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes. Mantener un bajo nivel de inventario. Reaccionar ante posibles imprevistos. Adelantar o retrasar pedidos en funcin de cambios en la fecha de entrega.
La planificacin de requerimientos de materiales (MRP) es una de las funciones del entorno productivo que puede automatizarse de forma eficiente, siempre y cuando los datos de los que se disponga para tomar decisiones estn convenientemente actualizados.
PMP Pedidos Previsiones
Maestro de artculos
Lista de materiales
MRP
Ordenes de compra
Ordenes de fabric.
Reajustes
Ordenes de calidad
El sistema MRP parte del plan maestro de produccin; evala, en funcin a las caractersticas de los componentes, que se describirn ms adelante, el momento ms oportuno para lanzar los pedidos; por ltimo, elabora mltiples informes para controlar el sistema: pedidos, estado de inventario,...
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de componentes que, en algunos casos, pueden ser importantes. As, los pedidos de componentes para recambios se debern incluir como entrada independiente o formar parte del plan maestro. Su valor se calcular en base a previsiones especficas.
Concretamente, todos los datos que se necesitan en la metodologa se recogen en dos documentos: la lista de materiales y el maestro de artculos. En los siguiente apartados se supone como producto la silla representada en la figura.
En el caso de la silla de la figura, la explosin de necesidades, es muy sencilla. EL MRP puede trabajar con mdulos, derivados de una implantacin de la tecnologa de grupos.
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La forma de implementarlo en un sistema informtico es mediante una tabla en la base de datos, en la que cada registro recoge el cdigo (o el nombre) del artculo, el cdigo del componente (o su nombre) y la cantidad de cada componente.
Artculo Componente Cantidad
4 1 1 1 2
En el diagrama puede comprobarse cmo las lneas verticales representan el principio de cada perodo, por lo que entre dos lneas se desarrolla el perodo. No se trata de determinar la secuencia de fabricacin, sino de asegurar que los componentes estarn disponibles.
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En la implementacin del maestro de artculos se pueden incluir otros datos en cada uno de los regristros de la tabla, como el coste, la cantidad mnima de pedido, el proveedor, etc.
Artculo Inventario Pedido Mnimo PF o montaje
0 0 30 160
50 50 50 100
1 1 1 2
Es preciso tener certeza absoluta en los datos de esta tabla, concretamente la cantidad disponible en el almacn y las recepciones previstas. En ocasiones no se incluye el Stock de Seguridad (SS) porque se emplea stock de seguridad slo en el inventario de productos finales y en componentes con demanda parcialmente independiente, es decir, aquellos que se emplean como repuestos. En productos con demanda dependiente, aunque el stock de seguridad no puede eliminarse por completo (existirn prdidas de componentes debidos a mermas o defectuosos) puede reducirse de forma importante.
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2 40 120
3 60 100 160
4 100 60
5 100 60 40 100
8 80 20 80 100 0
160
100
100
140
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Lote a lote: La cantidad pedida coincide con las necesidades netas. Perodo constante: Se suman las cantidades de un perodo y se realiza un pedido. POQ (Periodic Order Quantity): Lo que es fijo es la cantidad que se pide, por lo que el perodo vara. EOQ (Economic Order Quantity): Se pide la cantidad econmica de pedido correspondiente a cada pedido. Lote mnimo: La cantidad mnima de pedido es fija, de forma que, si la cantidad solicitada es superior, se enve un pedido igual a las necesidades netas. Pero si la cantidad es inferior se pide la cantidad mnima.
Todava no se ha lanzado la orden pero sta se deber recibir justo en el momento en que sea necesaria. En caso de que el cubo de tiempo sea diario, para simplificar, se entiende que los pedidos solicitados se reciben a primera hora de la maana, por lo que las unidades que los forman se pueden emplear ese mismo da. En el caso en que la cantidad solicitada sea diferente a la necesitada, el exceso se incluir en el inventario.
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PMP provisional
Plan de necesidades
MRP
Revisar el PMP
NO
SI
SI
Modificar la capacidad
La capacidad de la empresa puede elevarse momentneamente mediante el uso de horas extras o la subcontratacin. En caso de no poder ampliarse por estos medios, las posibilidades consisten en revisar el programa maestro fabricando antes y almacenando (soportando el coste de almacenamiento que aparezca) o fabricar ms tarde (corriendo con posibles penalizaciones por retraso). Para simplificar los clculos se supondr que, las operaciones secuenciales de un mismo producto se realizan cada una en un perodo, es decir, si un producto tiene tres operaciones, cada una de ellas se realizar en un da o una semana diferente. Si la mquina tiene capacidad suficiente podr realizar el mismo perodo otros pedidos. El motivo de esta simplificacin es que el CRP estudia la carga y no la secuencia de produccin. En los sistemas reales, el CRP est unido, en algunos casos, a los mdulos de planificacin (Schedulers), por lo que se considera la duracin real de las tareas. El motivo de no considerarlo es debido a la complejidad que alcanzaran los clculos.
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Patas Patas
1 2
Torno1 Torno2
30 15
Los desplazamientos de un centro de trabajo a otro pueden considerarse operaciones independientes. As, se puede conocer su duracin para posteriormente intentar reducirlos, e incluso, eliminarlos.
1 2
Torno1 Torno2
1 1
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CAPACIDAD
En la actualidad son muy pocos los sistemas de gestin empresarial que no incluyen el mdulo CRP junto con el mdulo de MRP, evitando as el flujo continuo de informacin entre programas diferentes. Adems, debido a que pueden unirse con aplicaciones o mdulos encargados de obtener la secuencia de produccin ptima es posible reducir los cubos de tiempo a das en lugar de semanas, como unidad estndar.
Administracin de Produccin y Operaciones. 4 edicin N. Gaither y G. Frazier; International Thomson; Mxico; 2000
Libro de carcter general que contiene numerosos ejemplos y casos para resolver. Pretende ser una alternativa al Chase-Aquilano, pero no es tan completo. Tambin se excede en las traducciones literales del ingls.
Analysis and Control of Production Systems. E. A: Elsayed y T. O. Boucher, Practice-Hall, New Jersey, 1985
Bastante general. Incluye, adems de MRP, la planificacin detallada de operaciones.
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52
4.1 Introduccin
El siguiente objetivo de la segunda etapa del mtodo SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirn en la planificacin. De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse: Cmo se eligen los pedidos que se planificarn? Qu datos hacen falta de esos pedidos? Qu datos hacen falta de los productos? Qu datos hacen falta de los recursos?
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La fecha de entrega puede fijarse internamente en la empresa, puede venir fijada por el cliente, o puede ser para lo antes posible. El lote de produccin puede ser: El mnimo posible para cumplir el pedido, el lote econmico (segn la frmula estudiada), o un tamao fijo (generalmente un nmero entero de contenedores).
Por ltimo, es importante distinguir el lote de produccin del lote de transferencia entre CDTs (generalmente se relaciona con el del produccin: 1, 1/2, 1/3,).
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Tiempo til
Q = Tasa de calidad = cantidad procesada cantidad defectos 100 cantidad procesada tiempo ciclo teorco cantidad procesada 100 tiempo operacin tiempo de carga tiempo de parada 100 tiempo de carga
D = Disponibilidad =
Sin embargo, en este caso deben tenerse en cuenta las consecuencias que tienen sobre la planificacin los valores de los indicadores: El indicador de calidad modifica la cantidad a fabricar. El indicador de rendimiento modifica los tiempos de produccin. El indicador de Disponibilidad reduce el tiempo de carga cuando se considera slo el tiempo de averas. El tiempo destinado a realizar cambios de productos debe separarse del indicador ya que, normalmente, el tiempo de cambio forma parte de la secuencia de produccin.
Por otro lado, ser necesario saber si, en el momento de realizar la planificacin, el recurso se encuentra averiado o no, para incluirlo en los clculos. En caso de que est averiado sera conveniente saber si estar activo en algn momento del TP. En ese caso se considerara que tiene carga hasta ese momento. Por ltimo, es necesario conocer la carga actual de cada recurso, distinguiendo la planificacin fija ligada al periodo congelado y la planificacin que puede cambiarse. Conocer en detalle esta informacin para todos los recursos de la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos parmetros. Sin embargo, desde el punto de vista de la planificacin de la produccin no todos los recursos resultan igual de importantes y se puede prescindir de la informacin de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella de la empresa, segn la Teora de las Limitaciones de Goldratt. En primer lugar, es conveniente situar histricamente el nacimiento de la Teora de las Limitaciones para entender el xito puntual que supuso (y que hoy en da sigue teniendo en algunos sectores).
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Lamentablemente, el ritmo de difusin de la bibliografa en la que se detalla la forma de implantar el JIT en las empresas era extremadamente lento. Sirva de ejemplo un libro dedicado a la QFD (Quality Funtion Deployment) que comenz a desarrollarse en 1972: Hasta 1978 no se escribi en japons y hubo que esperar hasta 1994 para conseguirlo en ingls.
Produccin
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
mes 1
mes 2
En la poca del Just in Time japons, en Europa, el MRP estaba implantado pero no funcionaba como se esperaba. Se crea que eran las empresas las culpables de los fracasos de implantacin ya que el mtodo se consideraba correcto. En las empresas se produca el sndrome de final de mes (o fenmeno de los palos de Hockey) Segn este fenmeno, el ritmo de produccin de las empresa evoluciona siguiendo la silueta de un palo de hockey, hacindose, en la parte final del mes, autnticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas. Los intentos de implantar el Just in Time tambin fracasan, debido a la falta de tcnicas claras de aplicacin de las metodologas que exige esta filosofa.
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En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasar, al igual que Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artfices de las revoluciones en la forma de trabajo del siglo XX. Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro est escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los puntos fundamentales de la Teora de las Limitaciones (tambin denominada fabricacin sincronizada u OPT). Sin embargo el simulador que ha desarrollado el Insituto Goldratt, y que est basado en el Disaster, resulta una herramienta didctica muy completa.
Las posibles respuestas a esta pregunta parecen infinitas y depender de cada caso o no? Podra ser reducir costes? En el lmite (no alcanzable) el coste de la empresa sera cero y, parece poco razonable, tener un objetivo limitado.
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La supervivencia? Resulta un objetivo demasiado pesimista. Mejorar el servicio a los clientes? Aumentar la tasa de mercado? Muchas son las posibles candidatas a ser la meta de la empresa, pero a todas ellas se les pueden encontrar limitaciones o problemas.
Segn Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro. Los empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el banco para obtener una mayor rentabilidad. Puede parecer una meta fra. Dnde quedan el compromiso con la sociedad y con las personas? Tomada en su contexto se pueden extraer consecuencias de esta meta que s tienen en cuenta a la sociedad y a las personas. Lo que s est claro es que, si la meta es ganar dinero, todo lo que se haga para llegar a esta meta estar bien, y todo lo que aleje a la empresa de esta meta ser negativo.
Otro obstculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe el motivo de por qu se cumplen la mayora de las Leyes de Murphy. Muchas veces se trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En esos momentos nadie recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando llegaba tarde a una cita, por ejemplo. Sin embargo, Goldratt mantiene que una de las Leyes de Murphy, concretamente, Las cosas siempre van mal en el peor momento posible se cumple
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a menudo en las empresas. Tanto es as que se llega a hablar de un operario especial (Murphy), que trabaja sin cobrar, y que su tarea consiste en estropear las mquinas en el momento ms inoportuno, o ayudar a un operario imprescindible a ponerse enfermo la vspera de un da crucial.
E1
E2
E3
E4
E5
Si se estropea una mquina durante una hora la lnea nunca ser capaz de recuperar ese tiempo y la produccin ser menor que la esperada. Estos pequeos desajustes en el tiempo de produccin (que no tienen por qu ser tan acusados como una avera) se producen a menudo durante el mes, por lo que al final de este intervalo, la planificacin prevista no se cumple. El indicador que permite controlar la evolucin de esas pequeas paradas o prdidas de rendimiento ya se estudi.
E1
E2
E3
E4
E5
Para solucionarlo, las empresas recurren a aumentar el inventario en proceso colocando piezas en espera de ser procesadas delante de todas las mquinas, de forma que, si una de ellas se estropea, las dems no se vean obligadas a parar.
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En empresas ms complejas no resulta sencillo comprobar este principio y Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrarlo. Adems, servir como base para la metodologa de trabajo que propondr. En el ejemplo, el material fluye en sentido contrario a la marcha de los soldados.
En la formacin anterior de soldados el tamao de cada uno refleja su capacidad para caminar. Lgicamente, la forma fsica de algunos soldados es superior a la de otros y, aunque el ritmo sea constante, la distancia entre ellos variar. Si, por algn motivo, uno de los soldados se retrasa, los que estn despus de l en la fila tambin lo harn, abrindose un hueco entre el soldado anterior a la parada y el resto del pelotn. Si el soldado retrasado tiene fuerza suficiente ser capaz de cerrar el hueco abierto, pero podrn todos los soldados retrasados unirse al grupo de cabeza?
Lo mismo sucede en las fbricas. Algunos recursos sufren variaciones en su ritmo de trabajo debido, por ejemplo, a la falta de material, a una avera, a desviaciones en el tiempo de produccin, La mayora de estas fluctuaciones no pueden eliminarse por completo y, por tanto, se debe buscar la solucin de otra forma. Con el objetivo de ayudar a las empresas en su camino hacia la meta, Goldratt desgrana en su libro La Meta, una metodologa llamada DBR (formado por las iniciales de Drum, Buffer, Rope) que resulta ser la aplicacin de su Teora de las Limitaciones al rea de produccin. La tcnica del DBR consta de cinco pasos fundamentales que, en los siguientes puntos, se describen en detalle: 1.- Identificar el cuello de botella.
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2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella. 3.- Subordinar todo a la decisin anterior. 4.- Elevar el cuello de botella. 5.- Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.-
Para localizarlo se puede analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos. Se entiende por carga la suma del tiempo de procesamiento y el tiempo de cambio de los trabajos asignados a la mquina. La capacidad es el tiempo del que dispone el recurso para realizar esa tarea. Tambin se puede descubrir visualmente, porque ser una mquina con mucho inventario pendiente de procesar.
4 u/h 1 u/h
C1 (1)
5 u/h
4 u/h
10 u/h
C2 (1)
Hay que tener en cuenta que es posible que delante de una mquina se acumule inventario por culpa del cuello de botella. Es el caso de M5: el inventario de C2 es elevado, pero no es debido a la falta de capacidad de la mquina, sino a la falta de componentes C1. El autntico cuello de botella del sistema es M3.
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Lamentablemente en los procesos industriales, no pueden colocarse las mquinas en el orden que se quiera, y las restricciones del proceso obligan a respetar una secuencia de operaciones fija. Lo que s es posible es que el cuello de botella marque el ritmo al que deben suministrarse la materia prima, es decir, que sea el tambor del sistema (Drum).
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Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo que obligar a aumentar el nmero de cambios, ya que la secuencia ptima de trabajo del cuello de botella no coincidir con la del resto de mquinas. Como consecuencia de lo anterior, bajar el factor de utilizacin de las dems mquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado global de la instalacin, en lugar de ser mejor, empeorar, aunque la realidad sea diferente. Por este motivo Goldratt propone cambios en la forma de gestionar las empresas. El sistema de planificacin propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento del sistema, bajo estas condiciones debera ser el siguiente: Cuando el material llega a la lnea las mquinas debern procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de botella (PULL). Una vez que se procesa en l las mquinas hasta el final del proceso debern trabajar lo antes posible, ya que as antes se entregarn al cliente (PUSH). Si la planificacin de las dems mquinas se realiza de forma que, en el momento en que se necesitan en el cuello de botella, las piezas lleguen justo a esa mquina es probable que, en ms de una ocasin, la limitacin se detenga por falta de material, como consecuencia del fenmeno de los palos de Hockey. Para evitar que se pare el cuello de botella, hay que protegerlo, y para ello se recurre a un Buffer de tiempo, es decir, cunto antes se quiere que el material llegue a la mquina?
El Buffer y el tiempo de procesamiento de las piezas en las mquinas anteriores al cuello de botella fija el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la lnea.
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La determinacin del tamao del buffer es compleja, ya que no existe una frmula matemtica para calcularlo. Su valor depende de numerosas variables, algunas difciles de cuantificar: Tiempo de procesamiento y preparacin. Averas. Flexibilidad.
Generalmente se estima, y suele hacerse coincidir con un turno de trabajo, o medio turno, para simplificar su gestin. As, al terminar un turno se deberan tener procesadas, y en espera delante del cuello de botella, las piezas que se procesarn en el turno siguiente.
Existen numerosas maneras de conseguirlo. La opcin elegida depender, en gran medida, de los costes.: Mejorar la eficiencia global del equipo (OEE). Evitar que se procesen en el cuello de botella artculos defectuosos. Buscar otra mquina similar dentro de la fbrica o comprar una nueva. Reajustar los tamaos de lotes de procesamiento. Subcontratar parte de los pedidos (slo la operacin crtica).
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Puede ser conveniente comprar, en lugar de producir, algn artculo para aliviar el cuello de botella.
Al final del proceso, la limitacin abandonar la planta de produccin, y ser entonces el mercado el punto que deber abordarse. Al conseguir nuevos pedidos es posible que surja un nuevo cuello de botella en el proceso productivo. Este ciclo de mejora no tiene fin.
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Las ideas propuestas por Goldratt parecen tan lgicas que todas las empresas deberan aprovecharlas para mejorar. Si bien es cierto que la cultura de la bsqueda de los cuellos de botella est muy extendida entre los responsables de la produccin, las ideas del libro La Meta no se han aceptado como a Goldratt le gustara. En una conferencia ofrecida en 1999 en La Corua, Goldratt ofreci las conclusiones que haba sacado con el paso del tiempo sobre los problema de difusin de su teora. Segn Goldratt, algunas empresas implementaron con xito TOC en algn departamento (dependiendo del libro que leyeron) pero no se difundi al resto. Incluso, en algunas de ellas, y en slo 3 aos, las mejoras logradas gracias a esta teora desaparecieron. Parece ser que La Meta se convirti en un libro de culto para las empresas. Una historia fantstica que todo el mundo comenta y se identifica con el personaje pero nadie se atreve a implantarlo. Tan slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo lo ha implantado. Parecera, entonces, que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva, pero no es cierto, la filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas y son numerosos los casos de aplicacin de estos principios.
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Si bien las etapas para resolver el nuevo problema surgido son las mismas, no lo sern las tcnicas que deben utilizarse para elevar la limitacin... pero queda fuera del alcance de esta materia.
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5.1 Introduccin
Muchos de los artculos que se compran habitualmente provienen de empresas que trabajan con catlogos de productos que se ensamblan en clulas o lneas de montaje especficas: Coches, televisores, lavadoras, relojes, telfonos,.. Es cierto que la personalizacin de los productos hace que la gama que ofrecen sea cada vez mayor. Ya es posible elegir el color del coche, el modelo de llantas y el tejido de la tapicera, directamente en fbrica. Pero todava muchas partes del vehculo son las mismas, independientemente del modelo.
Las empresas de montaje de automviles solicitan las piezas a sus proveedores segn el ritmo de produccin de la lnea e incluso segn la secuencia de montaje (JIS Just in Secuence). Segn la filosofa japonesa Just in Time no se solicitan piezas hasta que no son necesarias, pero eso no es motivo para que no se sepa a priori las piezas que se van a necesitar. Los proveedores conocen la demanda mensual de piezas que tienen que suministrar al cliente final. La nica condicin que deben cumplir es no dejar de suministrar piezas cuando se soliciten. La manera de fabricar esas piezas en las instalaciones del proveedor es decisin suya. Depender, principalmente, del coste de almacenamiento de las piezas y del coste de preparacin de las mquinas. El equilibrio entre estos dos costes determinar la cantidad econmica de fabricacin. El modelo ms extendido es similar a los modelos de gestin de inventarios de productos con demanda independiente, que se estudia en la mayora de la bibliografa que trata el tema de gestin de operaciones. Otro problema frecuente es el de aquellas empresas que fabrican distintos productos en una misma clula y que, adems, tienen cadencias distintas. Este problema es consecuencia de la nivelacin de la produccin que exige la filosofa Just in Time que se presenta al final a continuacin.
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Si el ciclo ptimo de cada producto fuese el mismo, sera posible combinarlos en la misma clula obteniendo una secuencia ptima para la familia. Lamentablemente, pocas veces coincide el ciclo ptimo de todos los productos y, para obtener la planificacin de la familia, ser necesario recurrir a otras tcnicas. Concretamente, se estudiarn dos mtodos que obtienen soluciones buenas para este problema: El mtodo del ciclo comn y el mtodo del ciclo mximo. Con estos mtodos es posible determinar el intervalo de fabricacin ptimo para la familia de productos y, como consecuencia de l, las cantidades que se fabricarn de cada uno de los artculos.
t
1 rotacin en 1 ao 2 rotaciones en 1 ao
La rotacin de stock determina el nmero de veces que se cambian todas las piezas del almacn en un perodo. As, si un artculo se fabricara slo una vez al ao, la rotacin sera 1; y si se hicieran 12 series anuales, la rotacin sera 12. La cantidad econmica de fabricacin fija el nmero ptimo de unidades que interesa fabricar en cada serie. Conociendo la demanda total anual, se calcula el nmero de series que se lanzarn anualmente y, por tanto, se puede conocer el valor de la rotacin.
P-D t
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La demanda (D) es constante y conocida. La tasa de produccin (P) corresponde al nmero de unidades que puede procesar la mquina por unidad de tiempo. El tiempo productivo (tp) es el tiempo durante el que se fabrica en el perodo (T) y es el suficiente para satisfacer la demanda de todo el periodo.
El resto del tiempo, hasta el final del ciclo (T-tp), la instalacin estar parada sin trabajo, fabricando otros productos diferentes, realizando mantenimiento,... La cantidad demandada (Q) en el periodo T coincide con la cantidad producida en ese perodo:
Q = D T = tp P
Se define el factor de utilizacin , como la proporcin del tiempo total del ciclo que se dedica a la produccin del artculo, es decir,
tp D = T P
La segunda forma de expresar se obtiene de la definicin de Q expuesta anteriormente. La demanda total anual se satisface en n perodos de tiempo, es decir, en n series de fabricacin. A cada una de las series le corresponde un tiempo de cambio.
n=
D Q
Durante el perodo de produccin tp se demandan productos de forma simultanea a la fabricacin de los mismos y, por tanto, el punto al que se llega (QM) en la grfica es algo menor que Q.
QM = tp (P D) = Q (1 )
El objetivo del problema planteado es minimizar el coste total anual de la planificacin (CT). Este coste est compuesto de tres trminos: Por un lado, el coste de produccin del artculo (p); por otro, el coste de preparacin de la mquina (C) (depender del nmero de cambios que se realicen (n); y, por ltimo, el coste de posesin en inventario (H), que ser proporcional al inventario medio y que incluye, entre otros, el coste de manipulacin del inventario.
CT = D p + C n + H
QM 2
El primer trmino es independiente de la forma en que se fabrican los artculos. El segundo y el tercer trmino dependen del nmero de series anuales que se
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planifiquen. El coste total de cambio ser menor cuanto menor sea el nmero de series, pero el coste de posesin ser mayor si el nmero de series es pequeo. En consecuencia, ser necesario conseguir un compromiso entre ambos, denominado cantidad econmica de fabricacin. Para obtenerla es preciso derivar la funcin del coste total respecto a Q. Tanto n, como QM dependen de Q, luego en primer lugar hay que expresar el coste total nicamente en funcin de Q.
CT = D p + C
Q D + H(1 - ) 2 Q
CT =0 CEF = Q
2CD H(1 )
A partir de este resultado pueden obtenerse otros valores, como el intervalo ptimo de fabricacin y el coste total anual.
T* =
CEF = D
2C HD(1 )
CT * = D p + H (1 ) CEF
Por ltimo, si se entiende por plazo de entrega (PE) el tiempo que transcurre desde que se lanza un pedido hasta que se comienzan a fabricar las primeras unidades se puede definir el punto de pedido (PP) como el nivel de inventario en el que hay que lanzar la orden de fabricacin para que no se produzca una rotura de stock.
PP = D PE
Lgicamente, debido a la aleatoriedad de la demanda no contemplada en el clculo de las expresiones los lanzamientos se adelantarn en el tiempo, disponiendo as de un tiempo de reaccin ante posibles imprevistos (equivalente a un stock de seguridad). La CEF puede ajustarse dependiendo de las polticas de abastecimiento (cantidad mnima, mltiplo de contenedores, descuentos por cantidad, cantidad mximas que pueden almacenarse,...)
72
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Cada uno de los artculos se fabrica una sola vez en el ciclo. La primera condicin que deben cumplir los productos que forman parte de la familia, para que se pueda hallar una solucin al problema, es que la suma de las cargas que cada uno de ellos exige a la instalacin (i) sea menor o igual que 1 (la capacidad total de la misma).
< 1
i i =1
Si esto no se cumple, es imposible obtener una solucin. Esta condicin no garantiza que el mtodo encuentre una solucin, pero es una condicin necesaria. Cada uno de los artculos tiene el mismo comportamiento que se estudi en el apartado de la determinacin de la cantidad econmica de fabricacin.
I Q QM -D
tp
P-D t
La nica diferencia es que, ahora, el elemento en comn a todos ellos no es la cantidad de fabricacin Qi, sino el tiempo de ciclo T, por tanto las expresiones del inventario medio QM, y del nmero de ciclos, se escribirn en funcin de T. As,
CT = Di pi +
i=1
CT =0 T * = T
2 Ci
i
H D (1 )
i i i i =1
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A partir de este dato se pueden obtener las cantidades de fabricacin y los tiempos de fabricacin de cada uno de los productos, despejndolos de la expresin de Qi. Tambin puede calcularse el coste total anual, sustituyendo el valor de T obtenido en la expresin del coste total (CT). Si no existen tiempos de cambio el ciclo calculado ser el ptimo. Pero si existen tiempos de preparacin (si), se deber cumplir una condicin ms: La suma de la carga de cada producto y los tiempos de preparacin debe ser menor que el ciclo total, es decir,
T * + s T *
i i i =1 i =1
En caso en que no se cumpla esta segunda condicin se puede obtener el ciclo mnimo (Tmin) que s la cumple, despejando T en la ecuacin anterior, resultando
T min =
s
i=1 n i=1
1 i
Otra posibilidad sera tratar de reducir los tiempos de preparacin. Se podran analizar econmicamente ambas soluciones y elegir aquella que tenga un menor coste, aunque no tiene por qu ser ste el criterio.
Se podra buscar otra planificacin que, por un lado, respetara un ciclo repetitivo para toda la familia a efectos de simplificar la planificacin y el control de la instalacin, pero que, al mismo tiempo, respetara en lo posible los ciclo ptimos de cada artculo. Esa planificacin la obtiene el mtodo del ciclo mximo.
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La primera condicin que deben cumplir los productos que forman parte de la familia, para que se pueda hallar una solucin al problema, es que la suma de las cargas que cada uno de ellos exige a la instalacin (i) sea menor o igual que 1.
< 1
i i=1
Si esto no se cumple, es imposible obtener una solucin. Esta condicin no garantiza que el mtodo encuentre una solucin, pero es una condicin necesaria. El mtodo est compuesto por 6 etapas: PASO 1. Calcular el ciclo ptimo (T*) para cada artculo de la familia por separado. PASO 2. Elegir el mximo valor de todos los ciclos calculados (TMAX).
PASO 3. Redondear este valor al entero ms cercano. Este entero suele considerarse mltiples de 5 o 7 das, dependiendo de los das que se trabaje a la semana. PASO 4. Para cada artculo calcular el nmero de series mi que se lanzarn en el ciclo TMAX, redondeando al entero ms prximo.
mi =
TMAX Ti *
tpi = i TMAX
PASO 6. Formar una secuencia en un grfico de Gantt procurando respetar los tiempos de ciclo. El reparto del tiempo productivo de cada artculo en cada una de las series suele hacerse de manera uniforme, si bien ste no es el reparto ptimo.
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Si no existen tiempos de preparacin el ciclo calculado ser el ptimo. Pero si existen tiempos de preparacin (si) se deber cumplir una condicin ms. La suma de la carga de cada producto y la suma de los tiempos de preparacin de cada una de las series debe ser menor que el ciclo total, es decir,
TMAX + m s TMAX
i i i i =1 i =1
En caso en que no se cumpla esta segunda condicin, se puede obtener el ciclo mnimo que s la cumple, despejando T en la ecuacin anterior, resultando
TMAX min =
m s
i i=1 n i=1
1 i
Tambin se podran tratar de reducir los tiempos de preparacin o el nmero de series de uno de los artculos (claramente el de menor coste de almacenamiento). Se analizaran econmicamente las tres soluciones y se decidira por aquella que tenga un menor coste, aunque no tiene por qu ser ste el criterio. El ltimo paso es calcular el coste total de esta planificacin teniendo en cuenta el ciclo TMAX (o TMAXmin). La expresin de este coste es similar al coste total del mtodo del ciclo comn, pero teniendo en cuenta el nmero de series mi. As, el coste de preparacin debe multiplicarse por cada una de las series que se lanza de cada producto y, por otro lado, el inventario medio se reduce, ya que existe ms de un lanzamiento por ciclo. Teniendo en cuenta estos aspectos, el coste total resulta:
n 1 TMAX n Hi Di(1 i ) + m C i i mi TMAX i=1 2 i=1
CT =
Di pi +
i=1
Es evidente que, en funcin de la secuencia elegida, el inventario medio de cada artculo puede variar de un caso a otro, pero este aspecto no se tendr en cuenta para calcular el coste de la planificacin.
Bibliografa recomendada Manual para la implantacin del Just In Time (Vols. 1 y 2). H. Hirano, Productivity Press, Madrid, 1991
Libros de referencia de los temas relacionados con el Just In Time. La mayora de libros que tratan esta filosofa hacen referencias a estos dos. Faciles de leer, presentan mltiples ejemplos y herramientas.
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6.1 Introduccin
El Plan Maestro de Produccin (PMP) y la planificacin de materiales (MRP) determinan los das en los que se deben fabricar los artculos, pero no la secuencia en que deben procesarse en las instalaciones. La definicin de las prioridades de los artculos que van a procesarse debe seguir algn criterio de optimizacin, como el coste, el tiempo de cambio, o la importancia de los clientes. La planificacin detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de trabajos que realizar cada recurso de la empresa en el horizonte de planificacin ms pequeo posible (no ser el mismo para todas las empresas).
polticas limitaciones
pedidos
programacin de la produccin
secuencia de produccin
recursos
Adems, la programacin tiene otros objetivos: Cumplir las fechas de entrega. Minimizar el tiempo y el coste de fabricacin. Minimizar el WIP. Maximizar la utilizacin de los recursos. Minimizar los plazos de entrega.
Paradjicamente, cuanto mayor es el nmero de limitaciones en los procesos de la empresa ms fcil resulta planificar la produccin. Sin embargo, la programacin propuesta no ser, en ningn caso, eficiente. Por ejemplo, si cada trabajo slo puede programarse en un tipo de mquina, la ruta es fija, el lote de produccin mnimo est fijado, y los tiempos de cambio son elevados, las combinaciones de trabajos para formar distintas secuencias son escasas.
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Por lo tanto, la principal consecuencia de la programacin de la produccin es la posibilidad de descubrir los puntos dbiles de la planta. Por tanto, se puede considerar la programacin como una fuente de proyectos de mejora, tratando de eliminar restricciones que dificultan la definicin de la secuencia. Adems, como consecuencia de la programacin de la produccin se puede saber cundo se terminarn los pedidos que han hecho los clientes. En ocasiones, es preciso dar una fecha de entrega al cliente cuando realiza el pedido. Una fecha demasiado tarda o demasiado optimista puede estropear, en algunos casos, las relaciones con el cliente o conducir a sanciones.
Para hoy?
Para maana?
El clculo de la secuencia ptima de los trabajos en el taller es muy complejo y slo se ha resuelto para casos muy sencillos (una mquina o, a lo sumo, dos). El carcter combinatorio de la planificacin dificulta la bsqueda de una solucin ptima y la mayora de los problemas resultan ser NP-completos (la relacin entre el tamao del problema y el tiempo de solucin no es lineal, lo que supone que, al aumentar la complejidad del problema, el tiempo de resolucin se dispara y el algoritmo no es eficiente). Por otro lado, algunos programadores emplean la capacidad mxima del recurso porque desconocen cul es la eficiencia real y, por tanto, la programacin planteada nunca podr llevarse a la prctica. Adems, existen metas contrapuestas a la hora de elegir la mejor forma de ordenar los trabajos: Si se busca una buena utilizacin de los recursos, el plazo ser peor y, por lo tanto, aumentar el coste de stock y los retrasos. Si se busca minimizar el lead-time de los productos, el stock en curso ser menor, pero la utilizacin de los recursos ser peor.
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El problema se complica en aquellas empresas que trabajan contra pedido, o en las que las rutas de los productos no siguen un flujo uniforme. A lo largo del tema se estudiarn los algoritmos que resuelven los sistemas sencillos y se ver su utilidad para resolver casos ms complejos. Las tendencias actuales recomiendan disponer de exceso de capacidad en recursos de mquinas y disponer de operarios polivalentes que se adaptan a las necesidades de cada perodo. Algunos sistemas informticos de gestin (SAP, Baan,) se apoyan en planificadores (Schedulers) para resolver la secuencia de trabajos (Preactor, Shiva, OPT21,) o en herramientas de simulacin (Ithink, Extend, Witness), para solucionar casos ms complejos.
Los talleres estticos son ms frecuentes que los dinmicos en el mundo real. Lo normal en las empresas es planificar los productos que se procesarn la semana siguiente, a finales de la semana anterior, con los pedidos que se han ido recibiendo. En estas empresas slo se permite cambiar la planificacin con pedidos urgentes de clientes preferentes, o por el reprocesamiento de piezas defectuosas de pedidos anteriores o en curso. Debido a que estos cambios estn casi siempre presentes en las empresas, la carga mxima con la que cuenta planificacin no coincide con la capacidad real de las mquinas, sino que es un poco inferior, para que las urgencias no obliguen a prescindir de la planificacin que se ha hecho para toda la semana.
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ruta
El siguiente dibujo recoge todos los conceptos que se definen en detalle a continuacin.
flujo de tiempo (Fi) holgura (Hi = Li +wi1 + wi2) espera (wi1) wi2 finalizacin (ci)
si2
tpi2
si1
tpi1
procesam. (pi2)
retraso Li tiempo
llegada (ai)
procesam. (pi1)
entrega (di)
El tiempo de procesamiento (pi) es la duracin de la operacin. Incluye el tiempo de cambio (tc) que, en la mayora de los casos, es independiente de la secuencia (salvo en el caso de empresas de envasado y fabricacin, por ejemplo, de pinturas o helados) El tiempo de espera (wi) es el tiempo que el trabajo est en cola esperando a ser procesado en una mquina. La fecha de llegada (ai) es el instante en el que el trabajo llega al taller y a partir del cual puede ya procesarse. Es decir, no es el momento en el que el cliente hace el pedido, sino el momento en que el pedido llega a planificacin. La fecha de finalizacin (ci) corresponde al instante en el que se termina la ltima operacin de un trabajo. La fecha de entrega (di) es el instante en el que hay que entregar el trabajo. Generalmente viene fijada por el cliente.
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Existen unos datos que se obtienen a partir de estos conceptos y que permiten comparar distintas planificaciones. Los tres ms importantes son: El flujo de tiempo (FI = ci ai Fi = pi + wi) es el tiempo transcurrido desde la llegada del trabajo hasta la finalizacin de la ltima tarea. Se puede definir como la diferencia entre el tiempo de finalizacin y el de llegada (ci ai); o bien, desde el punto de vista de su estancia en el taller, se puede calcular como la suma del tiempo de procesamiento y el tiempo de espera (pi + wi). El retraso (Li = ci - di) cuantifica lo pronto (o tarde) que se ha terminado el trabajo y se calcula como la diferencia entre la fecha de finalizacin y la de entrega. Si es mayor que cero significa que el trabajo se ha terminado despus de su fecha de entrega prevista y, entonces, se denomina tardanza (Ti). Si, por el contrario, es menor que cero, el trabajo se ha acabado antes de la fecha prevista, se denomina prontitud (Ei). La holgura (HI = di (ai + pi)) representa el margen de tiempo que existe para planificar un pedido, es decir, sabiendo el tiempo en el que llega y el tiempo de procesamiento, y conociendo la fecha en la que hay que entregar el artculo, es fcil calcular el margen del que se dispone para planificarlo.
flujo de tiempo (Fi) holgura (Hi = Li +wi1 + wi2) finalizacin (ci)
si2
tpi2
si1
tpi1
procesam. (pi2)
Las caractersticas anteriores se calculan para cada trabajo. Existen otras medidas agregadas que tienen en cuenta el conjunto de trabajos que forman, por ejemplo, el pedido completo de un cliente. El Intervalo de fabricacin (M) es el intervalo necesario para planificar los n trabajos que componen la lista de planificacin.
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El flujo medio de tiempo ( F ) es el valor medio del flujo de tiempo para los n trabajos. Este trmino es importante, ya que el inventario en proceso es directamente proporcional al flujo medio de tiempo, es decir, cuanto mayor sea este valor, ms inventario habr en proceso. Tambin puede verse en sentido contrario, es decir, en empresas en las que hay mucho inventario en proceso los plazos de entrega que se pueden prometer son ms altos.
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Si bien en la mayora de las empresas no se da este caso de forma exclusiva, en muchas de ellas la planificacin puede hacerse agrupando mquinas en centros de trabajo que s cumplen esta definicin.
A B
A B
Para comparar distintas programaciones se calcular el valor del flujo medio de tiempo, la tardanza mxima (la que corresponde al trabajo ms retrasado) y el nmero de trabajos retrasados. La mejor programacin ser aquella que suponga un menor coste total y, por tanto, es necesario tener cuantificada la penalizacin por retraso y el coste de posesin en almacn.
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En este caso la duracin de los tiempos de cambio es crucial, ya que la mquina debe prepararse para el nuevo trabajo y volverse a preparar para el producto anterior, preparacin que ya se hizo en su momento y que debe repetirse.
A B
A B
En ocasiones se puede asignar un pedido a mquinas que son distintas entre s, bien porque el tiempo de procesamiento es diferente, o bien porque los costes de produccin son distintos. En este caso, ninguno de los algoritmos que se presentan es aplicable. Sin embargo, existen tcnicas que optimizan la solucin, como el algoritmo de asignacin (o algoritmo de Khun) o el mtodo de transporte. Si la solucin que se quiere encontrar no tiene por qu ser la ptima, existen tcnicas ms sencillas de aplicar, como los grficos de carga.
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C A B B Este problema es muy complicado debido a su carcter combinatorio. Si los n trabajos se procesan en las m mquinas existen (n!)m alternativas para la programacin. Por ejemplo, si hay que planificar 5 trabajos en 3 mquinas se disponen de 1.728.000 alternativas diferentes. Hasta el momento slo est resuelto de forma ptima el caso esttico del flow shop de dos mquinas. El algoritmo que minimiza el intervalo de fabricacin es el Algoritmo de Johnson. A C
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C A B C
Slo se ha desarrollado un algoritmo que minimiza el intervalo de fabricacin para el caso del job shop de dos mquinas: el algoritmo de Jackson.
A B
Tipo 1: Trabajos que se procesan slo en M1. Tipo 2: Trabajos que se procesan slo en M2. Tipo 12: Trabajos que se procesan primero en M1 y luego en M2. Tipo 21: Trabajos que se procesan primero en M2 y luego en M1.
Una vez separados en estas categoras, el algoritmo tiene dos pasos: PASO 1. Programar los trabajos de Tipo 1 y Tipo 2 en cualquier orden. Secuencias S1 y S2. PASO 2. Programar los trabajos de Tipo 12 y Tipo 21 de acuerdo con el algoritmo de Johnson y obtener las secuencias S12 y S21 (hay que tener en cuenta que, en la secuencia S21, M2 es la primera mquina y M1 la segunda mquina). La planificacin ptima se obtiene combinando estas secuencias de la siguiente forma: M1 -> S12, S1, S21 M2 -> S21, S2, S12
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El objetivo que busca el algoritmo es evitar tiempos muertos y garantizar que los trabajos llegarn a la mquina antes de ser solicitados. Por este motivo las mquinas procesan primero aquellos trabajos que luego visitarn la otra mquina; a continuacin se programan los trabajos exclusivos de cada mquina; y por ltimo se procesan los trabajos que ya han visitado la mquina anterior.
Determinacin del CDB. Permite distinguir los pedidos que emplean el cuello de botella y los que no lo hacen. Determinacin de algunos parmetros por pedido de produccin.
A continuacin se deben elegir las reglas generales para calcular la escena. Por ltimo, despus de todo este proceso se puede determinar la escena. Segn lo explicado se buscara una escena ptima para el CDB y basada en prioridades en el resto de recursos (definiendo buffers segn la terminologa TOC). Para los productos que no emplean el CDB se buscar una secuencia idnea pero se prioriza la secuencia del CDB.
pi -> Tiempo de procesamiento del producto en el CDB. si -> Tiempo de preparacin del producto en el CDB.
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ui -> Tiempo mnimo terico hasta CDB. Fija el momento en que podra entrar en escena. ei -> Tiempo mnimo hasta fecha de entrega despus del CDB (di). Fija la holgura mxima para salir de escena si se suma el pi. oi -> Tiempo de llegada de componentes (por etapa). Modifica ai o ei.
El siguiente dibujo muestra un ejemplo de estos parmetros. En este caso, todos los componentes se encuentran disponibles en el instante en que se realiza la planificacin. El trabajo i puede planificarse en cualquier momento de la banda representada como Holgura para planificar.
Holgura para planificar
M6 M5 CDB M3 M2 M1 0
di pi6 pi5
si
ti
ei
240
270
300
330
360
oij
En el siguiente ejemplo se observa cmo la llegada de componentes aumenta el valor de ui y, por tanto, la holgura para planificar se reduce.
Holgura para planificar
di
M6 M5 CDB M3 M2 M1 0 30
si
ti
ei
oi1
oi2
oi3
Podra darse el caso incluso de que el pedido, debido a la fecha de llegada de sus componentes o a la fecha de entrega exigida por el cliente se retrase en su entrega, independientemente del resto de pedidos y del estado del equipo.
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Retraso min
di
M6 M5 CDB M3 M2 M1 0 30
si
ti
ei
oi1
oi2
oi3
CDB M5 M4 M3 M2 M1 0 30
p1 p1 buffer p2 buffer p3 p3 p4
p2 p3 buffer
p3 p4 buffer p4
p4
p2
180
210
240
270
300
huecos
Obviamente habr huecos o solapes en los recursos Existen multitud de posibilidades para resolver estos inconvenientes y todas ellas, en principio, son equivalentes ya que el recurso CDB mantiene su secuencia y sta es la nica que hay que respetar. La decisin la tomar el operario:
Juntar pedidos. Es equivalente a cerrar los huecos o eliminar los solapes). La siguiente figura muestra dos formas de hacerlo.
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CDB M5 M4 M3 M2 M1 0 30
p1 p1 p2 p3 buffer p2 p3 p4 p4
p2 p3 buffer
p3 p4 buffer
p4
180
210
240
270
300
CDB M5 M4 M3 M2 M1 0 30
p1 buffer p2
p2 p3 buffer p4 buffer p4
p3
p4
p1 p2 p2 p3
p1
p3 p4
180
210
240
270
300
Aadir productos que no usan el CDB (movern rdenes que debern respetar el buffer o el porcentaje del buffer que puede emplearse). Aadir otros protagonistas (adelantar trabajo). Este paso es posible si los protagonistas han sido elegidos segn criterios en cascada.
CDB M5 M4 M3 M2 M1 0 30
p1 buffer p6 p4 p8
120 150 180
p2 p3 buffer p13 p4
p3 p6 p4 buffer
p4
p12 p8 p2
p1 p9 p2 p3
p2 p3 p13
210
240
270
300
Aguas arriba del CDB las prioridades las fijan las fechas de entrega. De nuevo habr huecos o solapes que tambin pueden eliminarse de dos formas posibles:
Productos que no usan el CDB (movern rdenes). Juntar pedidos (el equivalente a cerrar los huecos o eliminar los solapes).
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P6 P5 P4 P3 P2 P1 0
u6 u5 u3 ui u1
30 60 90
h6 p5 u4 e5 h4
p6
e6 p4 e4 p3 p1 e3
h5
h3 h2 p2 e2 h1
120 150 180 210
e1
270 300 330 360
240
CDB 0 30
p2
60 90
p5
120
p6
150 180
p4
210
p1
240
p3
270 300 330 360
Se entiende ahora que cuantos ms limitaciones tenga la empresa, ms restricciones quedarn fijadas y la planificacin ser ms sencilla (lo que no quiere decir que sea eficiente). Si, por el contrario, las restricciones son escasas, el nmero de posibilidades aumenta y es entonces cuando hay que emplear reglas de despacho y algoritmos para determinar la secuencia. Las reglas de despacho que pueden emplearse en el cuello de botellas corresponden a las estudiadas para un recurso:
SPT, EDD, LPT, holgura mnima. Minimizar el nmero de trabajos retrasados. Minimizar los cambios.
Para el CDB la secuencia se definira segn la regla de despacho elegida pero respetando ui, ei y oi. El siguiente diagrama de Gantt muestra un ejemplo. Se comprueba cmo el P2 no puede seguir la regla de despacho SPT elegida porque se retrasara. El resto estn ordenados segn esa regla.
P6 P5 P4 P3 P2 P1 0
u6 u5 u4 u3 ui u1
30 60 90
h6 h5 h4 h3 e2 h1
120 150 180 210
p6 p5 p4 p3 p1
240
e6 e5 e4 e3
h2
p2
e1
270 300 330 360
CDB 0 30
p2
60
p1
90
p6
120 150
p3
180
p5
210 240
p4
270 300 330 360
Si un pedido no emplea el CDB su secuencia en las mquinas por las que pasa se determinar partiendo de su fecha de entrega y revisando la secuencia de la
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mquina propuesta por el CDB para aprovechar mejor el recurso, como se presenta en la figura.
M6 M5 CDB M3 M2 M1 0
p8 p13 p3 p6 p4
240 270
p3
bufr p3 p3
150
p3
180
210
300
Adems podran incluirse nuevos pedidos si fuera necesario para adelantar trabajo o ampliar el tamao de los lotes de fabricacin (si es posible acumular inventario). De esta forma se rellenan los huecos que deja el CDB en el resto de las mquinas, pero no dejan de ser prioridades.
Direccin de Operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. J. A. Machuca, Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1995
Segunda parte de una pareja de libros dedicados a la produccin y los servicios. Preparados de forma extensa para ser explicados son un resumen de muchos libros ya comentados con algunos temas tratados de forma original, como el de la planificacin detallada.
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