Gestion de Recursos Humanos Por Competencias

TCNICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Mdulo 2. Gestin de Recursos Humanos por competencias
Tcnicas de gestin de RRHH por competencias
Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias
NDICE
UNIDAD 1. CONCEPTO DE COMPETENCIA E IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS 5 1.1. Un poco de historia 1.2. Definicin de competencias 1.3. Clasificacin general de competencias 1.4. Aplicaciones de la gestin por competencias 1.5. Ventajas de la gestin por competencias 1.6. Enfoques comunes 1.7. Modelos tericos 5 7 9 11 13 14 16
UNIDAD 2. PROCEDIMIENTOS, TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA ADQUISICIN, DESARROLLO Y EVALUACIN POR COMPETENCIAS 17 2.1. Impacto en la gestin de recursos humanos 2.2. Aplicacin del modelo gestin por competencias 2.3. Definicin e implantacin de un modelo de competencias en la empresa RESUMEN ANEXOS REFERENCIAS 17 19 23 73 75 95
Unidad 1. CONCEPTO DE COMPETENCIA E IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
1.1. Un poco de historia
Antes de los 70 Se trabajaba en el departamento de personal con tests tradicionales y se imparta formacin, pero no siempre eran 2 lneas de actuacin conjuntas en el departamento de personal. Dcada de los 70 Los estudios de McClelland indican que: Hay caractersticas asociadas al xito. Ideas y conductas operativas con resultados favorables. Posteriormente McClelland y Dayley, siguen trabajando sobre este tema y crean BEI: Behavioral Event Interview (entrevista de incidentes crticos), como herramienta de trabajo. Por lo tanto, podemos decir que el concepto de competencias fue creado por el profesor de Harvard David Mc.Clelland en la poca de los aos 70, como fruto de sus investigaciones acerca de los factores que determinan el desempeo superior en un puesto de trabajo. Mc.Clelland demostr que la diferencia no radica tanto en aptitudes y conocimientos, como en caractersticas personales relacionadas con los valores, los rasgos de personalidad y las motivaciones de la persona.
Conocimientos y habilidades relacionados con el puesto de trabajo Actitudes Valores
Rasgos Motivaciones
Desde entonces, la metodologa de competencias se ha venido aplicando en centenares de organizaciones en todo el mundo. Tambin en Espaa la gestin por competencias se ha extendido notablemente en la ltima dcada y es, en la actualidad, el enfoque metodolgico ms aceptado y de mayor crecimiento en los nuevos sistemas de gestin y desarrollo de personas en la organizacin. Como ejemplos de algunas de las empresas ms importantes de Espaa en donde se han implantado sistemas y programas de competencias, podemos citar: B. M. Pfizer Unilever Iberdrola Sidenor AT&T Alcampo Compaq Loreal Texaco, Sony, Bayer, BBVA, American Express, Telefnica, Repsol, Gas Natural, Indra, R.E.E., Endesa, BP Amoco, Shell, TXV, Powergen
1.2. Definicin de competencias

El enfoque de competencias, dentro de la gestin de recursos humanos, cada vez est ms extendida en las empresas y organizaciones de todo el mundo occidental; sin embargo, en la bibliografa sobre el tema aparecen diferentes definiciones del concepto competencia en las diferentes organizaciones, lo que hace que el mismo se aplique de manera distinta. En la gestin empresarial se pueden encontrar dos tipos de definiciones (Pereda y Berrocal, 2001): 1. La planteada por Boyartzis (1982) cuando define la competencia como una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta. 2. Conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta. Esta definicin es muy similar a la de Boyartzis, pero se ha sustituido el concepto de caracterstica subyacente por comportamientos observables (comportamientos concretos que permiten llevar a cabo con xito una determinada actividad). Estos comportamientos observables se agrupan en competencias, en funcin de su similitud. Cada empresa y organizacin es nica y cada trabajo es diferente, por lo que los comportamientos que permitirn tener xito en uno, no sern exactamente los mismos que permitirn triunfar en otro. De esta forma los profesionales y directivos de recursos humanos pueden adaptar sistemas de evaluacin y de formacin a las caractersticas de su organizacin y de cada trabajo y dentro de ella, por lo que sus intervenciones y programas sern ms eficaces, eficientes y rentables. Ahora bien, esta mayor riqueza a su vez tambin dificulta y hace ms complejo el trabajo del rea de los recursos humanos, al no poder utilizar perfiles, tcnicas, instrumentos y programas estandarizados, sino crear ad hoc para cada organizacin y para cada puesto de trabajo de la misma. Por todo lo comentado anteriormente es por lo que elegimos la segunda definicin de competencias, como enfoque para el presente mdulo formativo. Pero, cmo podemos definir las competencias a nivel ms coloquial? Las competencias son caractersticas personales relativamente estables que dan lugar a un desempeo excelente. Son en definitiva, lo que hacen los mejores en cada puesto. Las competencias se manifiestan en pensamientos sentimientos y comportamientos y por tanto, pueden ser reconocidas a travs de la observacin de cmo acta una persona o a travs de entrevistas que hagan salir a la luz lo que hace
piensa y siente en las situaciones laborales a las que se enfrenta. Estas entrevistas que se conocen como entrevistas de incidentes crticos, hacen describir a la persona sus pautas de comportamiento en determinadas situaciones.
CARACTERSTICA DE LA PERSONA PERSONA
CONDUCTA QUE SE DESPRENDE
XITO
Saber
Saber hacer Poder hacer
Saber estar
Querer hacer
Las competencias involucran tres componentes fundamentales, ellos son: 1. El saber actuar: hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el ms utilizado tradicionalmente a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto especfico de trabajo, lo cual contextualiza el nfasis que habitualmente realizan las empresas en la capacitacin de su personal. (Le Boterf, 1996). 2. El querer actuar: alude no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona, sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una accin en concreto. Influyen fuertemente la percepcin de sentido que tenga la accin para la persona, la imagen que se ha formado de s misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la accin y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto. (Le Boterf, 1996).
3. El poder actuar: las condiciones del contexto as como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cmo actuar y tiene el deseo de hacerlo, pero no existen las condiciones para que realmente pueda hacerlo (Le Boterf, 1996). En resumen, hemos de tener en cuenta que: SABER, engloba los conceptos, conocimientos, datos, hechos, principios referidos a la competencia. SABER HACER, comprende las habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir a la actuacin. SABER ESTAR, la predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo. SABER SER, es decir, las actitudes, normas, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades.
1.3 Clasificacin general de competencias

Producto de la dificultad que existe para dar una definicin clara y nica acerca del fenmeno que engloba el trmino competencia, surgen diversas clasificaciones, tendentes a formular un ordenamiento que permita identificar los principales tipos de competencias. A).Modelo genrico de competencias enfocado a la actividad gerencial, donde el desempeo exitoso tendr relacin con: La gestin y accin por objetivos. Liderazgo. Gestin de recursos humanos. Direccin de subordinados. Un conocimiento profundo de la tarea en si y del proceso que su desarrollo implica especficamente.
B) Capacidad predicativa del desempeo superior, para lo cual dividiran en: Competencias umbral: predicen el comportamiento promedio en determinada funcin, es decir, son los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeo mediano o mnimamente adecuado.
Competencias diferenciadoras: predicen el comportamiento superior, por lo cual, permiten obtener factores que distinguen a un trabajador con desempeo exitoso de otro con desempeo mediano o inferior a lo requerido. C).Grado de aplicabilidad y especificidad organizacional en: Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos los cargos y las lneas de negocio. Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios. Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares. Competencias especficas del cargo. D).Facilidad o dificultad de desarrollo, en Competencias fcilmente entrenables: pensamiento analtico. Competencias medianamente entrenables: iniciativa. Competencias difcilmente entrenables: autoconfianza o flexibilidad. Esta clasificacin es un aspecto fundamental cuando se requiere decidir qu tipo de competencias resulta ms provechoso invertir en su desarrollo, ya que permite evaluar, de forma clara y precisa, el costo-beneficio que provocar para la consecucin de metas de la organizacin. (Velando, E. 1997). Vamos a profundizar en tres tipos de competencias, cuya base es el modelo genrico de competencias: 1. Estratgicas: comportamientos observables y habituales que facilitan la generacin de valor econmico para la empresa. Ejemplos: Visin de negocio. Orientacin al cliente. 2. Intratgicas: comportamientos observables y habituales que facilitan el desarrollo de las capacidades y el compromiso de los empleados. Ejemplos: Comunicacin. Trabajo en equipo. 3. De eficacia personal: comportamientos observables y habituales que facilitan el liderazgo de manera efectiva. Ejemplos: Autoconocimiento. Autocontrol.
10
1.4. Aplicaciones de la gestin por competencias

Segn las investigaciones realizadas, la diferencia entre los resultados que obtienen los mejores en un puesto y el resto del personal pueden oscilar entre el 48% y el 120% dependiendo de la complejidad del puesto. Utilizar las caractersticas de los mejores en cada puesto como baremo de decisin en los procesos de gestin y desarrollo de personas en la organizacin, supone una mejora contrastada en la productividad individual y en los resultados que la organizacin persigue conseguir. Volviendo al ncleo central de los sistemas de gestin y desarrollo de personas en la organizacin que son las competencias, podemos decir que la principal responsabilidad del director de recursos humanos de una organizacin, es la gestin integrada del talento de esa organizacin, que no consiste ms que en atraerlo, evaluarlo y motivarlo. En definitiva se estara hablando de que el director de RR.HH., tanto el que est dentro del rea funcional recursos humanos como cualquier persona que dirija colaboradores, tiene dos grandes objetivos cumplir: Tener y retener a los mejores a travs de los procesos de reclutamiento, seleccin, gestin del desempeo, motivacin, retribucin, etc. Desarrollar para tener excelentes a travs de los sistemas de gestin de personal, formacin, desarrollo y planes de carreras profesionales.
Seleccionar Evaluar Prometer
GESTIN POR COMPETENCIAS
MAYOR RENDIMIENTO
Cambio de cultura Adecuar
Retribuir
11
DESARROLLAR PARA TENER EXCELENTES.

Las competencias son el mejor baremo de referencia en todos los procesos en los que se necesita tomar decisiones acerca de las personas de la organizacin. Seleccin. Promocin y gestin de carreras profesionales. Gestin del desempeo. Formacin y desarrollo. Retribucin. En estas decisiones se trata de utilizar criterios que tengan la mxima validez predictiva posible, evitando sesgos o visiones personales y unilaterales que discriminen injusta o incorrectamente a las personas de la empresa, de forma que se garantice la mejor adecuacin posible persona-puesto, la mayor motivacin y los mejores resultados. Por eso la utilizacin de los perfiles de competencias en la gestin de los recursos humanos es un factor de integracin crtico, ya que permite alinear a la compaa en torno a ciertos criterios compartidos y directamente relacionados con los resultados que persigue la organizacin.
Formacin y desarrollo
Evaluacin de potencial
Poltica retributiva Evaluacin 360
SELECCIN COMPETENCIAS
Planes de carrera y sucesin
Evaluacin del desempeo
Adecuacin persona-puesto
12
1.5. Ventajas de la gestin por competencias

La gestin por competencias aporta sobre los enfoques tradicionales de gestin y desarrollo de personas en la organizacin, las siguientes ventajas: Criterios vlidos y objetivos para la gestin de personas en la organizacin, entendiendo por validez la capacidad de los parmetros y herramientas de medida para predecir el desempeo superior en el puesto. Por ejemplo, si promovemos a una persona a un puesto superior en funcin del nmero de aos de antigedad, estaramos utilizando un criterio generalmente aceptado pero poco vlido, porque no existe relacin directa entre la antigedad y un desempeo superior. Por el contrario, si hemos comprobado que los que tienen mejor desempeo en un puesto demuestran tener un alto grado de iniciativa y capacidad de motivar a un equipo, esas caractersticas si seran criterios vlidos para promover o asignar personas a ese puesto. Criterios homogneos en los procesos de seleccin, formacin, desarrollo profesional, promocin, gestin del desempeo y retribucin. A medida que las organizaciones van creciendo y se hacen ms complejas, se incrementa en gran medida el riesgo de utilizar diferentes criterios de decisin en distintas reas organizativas o en distintas facetas de la gestin de recursos humanos. La gestin por competencias contribuye a definir y utilizar en toda la organizacin, un lenguaje comn acerca de qu actuaciones son importantes para los puestos y para la organizacin. Asimismo permite unificar los parmetros de medida en todos los procesos en los que es necesario medir el perfil de la persona (seleccin, promocin, gestin del desempeo, etc.). Claridad y expectativas comunes en cuanto a los conocimientos, cualidades y actuaciones que se valoran en los puestos y en la organizacin. La falta de coincidencia en las expectativas de jefe y colaborador en cuanto a las cualidades y actuaciones esperadas del empleado es una de las principales causas de desmotivacin e ineficacia en el puesto. La gestin por competencias clarifica de qu caractersticas y actuaciones personales depende el buen desempeo en el puesto, y ayuda en consecuencia aqu que el jefe y el colaborador tengan una visin clara y compartida de lo que se espera de cada uno de ellos. Parmetros y herramientas de medida contrastadas, clave en la gestin y desarrollo de personas en organizacin. Una de las principales ventajas de la gestin por competencias es su capacidad de medir aspectos que si bien se consideran importantes, son raramente cuantificados como el potencial de las personas para ocupar puestos superiores, el grado de adecuacin de sus cualidades a las exigencias del puesto o los aspectos donde la persona tiene mayor oportunidad de desarrollo.
13
La metodologa de competencias cuenta con parmetros, herramientas y tcnicas que permiten identificar y medir con precisin, tanto el perfil del puesto como el perfil de la persona y facilita por tanto las decisiones acertadas acerca de las personas en la organizacin.
USO DE UN LENGUAJE COMN
ADOPCIN DE UN ENFOQUE INTEGRADOR
ENFOQ UE DE COMPETENCIAS
FOCALIZAR LOS ESFUERZOS HACIA LOS RESULTADOS
FACILITAR LA COMPARACIN ENTRE PERFILES
PREDECIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO
1.6. Enfoques comunes

La mayora de los enfoques de competencia que estn funcionando en el mercado, comparten una serie de puntos comunes. Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa. Denominaciones como autoconfianza, bsqueda de informacin, pensamiento conceptual, orientacin al cliente, flexibilidad, liderazgo, etc., aparecieron en los primeros estudios y posteriormente se han ido extendiendo profusamente en la bibliografa sobre competencias. Cada competencia tiene un determinado nmero de niveles, normalmente acumulativos o crecientes, que reflejan (o deberan reflejar) conductas observables. Todas las competencias se pueden desarrollar, es decir, el incremento de un nivel de competencias implica un mayor nivel de contribucin. Aunque esto nunca es tan inmediato como recibir un curso de formacin. El concepto que permite gestionar las competencias es el de perfil, que no es ms que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Por contraste con el perfil personal de cada empleado, con el perfil evaluado en cada competencia, se obtendran desajustes que habra que analizar y superar.
14
GESTIN DE LOS RR.HH.

Planificacin Reclutamiento y seleccin Contratacin Integracin Evaluacin del desempeo Evaluacin del desarrollo Formacin Carreras profesionales Relaciones laborales Prevencin de riesgos
GESTIN DE LOS RR.HH.

Anlisis de puestos por competencias Perfiles, evaluacin, entrevista por competencias Entrevista centrada en competencias
Evaluacin de competencias Desarrollo de competencias
Perfiles de competencias
CESE
ENTREVISTA CENTRADA EN COMPETENCIAS
15
1.7. Modelos tericos

Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar el concepto de gestin por competencias. Tienen en comn el considerar las capacidades que el trabajador posea, como una herramienta que se debe desarrollan continuamente, lo cual permite a la organizacin obtener ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las personas son consideradas ejes centrales en los avances que se puedan obtener. Se presentan, sin embargo, algunas diferencias de nfasis y enfoques importantes de sealar; sea en su forma de concebir el cambio, en sus objetivos y por tanto en los resultados que se espera obtener mediante su aplicacin, entre otras cosas.
16
Unidad 2. PROCEDIMIENTOS, TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA ADQUISICIN, DESARROLLO Y EVALUACIN POR COMPETENCIAS
2.1. Impacto en la gestin de recursos humanos
Para una organizacin, contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante necesidad de recursos humanos, a travs de este enfoque, se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, tambin son necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relacin directa, se hacen dinmicas y maleables, con la finalidad de una lograr una satisfaccin de las expectativas y necesidades que poseen los clientes tanto internos como externos. Por esta razn, el modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s. Concretamente los beneficios que conlleva la implementacin de este modelo de acuerdo a las diferentes reas son: Reclutamiento y seleccin de personal: La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, en la primera se utilizan, por ejemplo, tcnicas enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya tenido, que resulten predictores de desempeos adecuados en el nuevo puesto. Para esto, contar con un perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo de la organizacin, permite tener una descripcin especfica y concreta de las competencias, concretamente de las conductas, que requiere demostrar la persona que sea seleccionada. Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una prediccin altamente confiable del desempeo laboral que la persona presentar en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de seleccin de personal y consecuente incorporacin a la organizacin. Actualmente, las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especficas, cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, estn siendo complementados con assessment de competencias mediante paneles de expertos y la aplicacin de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la seleccin de personal (Fernndez y Baeza, 2001). Induccin: El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo ms rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la tcnica de comparacin de perfiles, que permite determinar cules son las brechas existentes entre las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la organizacin, lo que permite la ejecucin de un
17
proceso de induccin ms especfico, que slo abarque especficamente los dficit presentados, disminuyendo as el tiempo de preparacin que necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral. Wood & Payne, 1998. (cit. Fernandez y Baeza, 2001) Proceso de evaluacin: Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil de competencias requeridas para el puesto especfico, desde donde se obtienen las conductas que manifiestan la presencia de dichas competencias. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluacin se ven beneficiadas al contar con parmetros de medicin fcilmente contrastables la presencia o ausencia de conductas especficas, disminuyendo de paso las posibles crticas y resistencias al proceso de evaluacin en s mismo, por lo que el rol del evaluador es definir qu nivel de conducta es el ms frecuente en un trabajador y no juzgar cualitativamente su desempeo. (Fernndez y Baeza, 2001) Capacitacin: Consecuente con la evaluacin realizada anteriormente, la capacitacin se efectuar centrada en aquellos aspectos que no fueron presentados por el trabajador o por el equipo de trabajo, de esta manera se efecta una capacitacin especifica, que permita abordar las reas precisas que se encuentran dbiles, logrando un ahorro de energa, tiempo y recursos econmicos, ya que los talleres de capacitacin tendrn directa relacin con las necesidades de la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. La posibilidad de diferenciar competencias entrenables de manera fcil, media y difcil permite contar con referentes claros respecto a las posibilidades de avances concretos que se podrn obtener bajo la capacitacin, logrando con esto mejores resultados. Promocin y desarrollo: Es una de las reas que mayormente se ve beneficiada mediante la utilizacin de este modelo, ya que permite realizar una comparacin directa entre los distintos cargos, a pesar de que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros, ya que las mismas competencias pueden estar presentes en los diferentes cargos de naturaleza diferente, aunque con distintos niveles requeridos, logrando as encontrar ajustes que de otra manera seran difciles de determinar. En este concepto se basan la gestin del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegacin profesional. (Fernndez y Baeza, 2001) Compensaciones: La gestin por competencias promueve esclarecer los criterios para la aplicacin de la poltica de compensaciones de la organizacin, sin embargo, en Chile es casi inexistente el pago por competencias, no obstante es posible que las empresas que decidan implementar una gestin de personas basada en competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los estndares de competencia, lo cual resultara ms equitativo, ya que la retribucin econmica estara directamente relacionada con el aporte que esa persona en particular representa para la organizacin (Fernndez & Baeza, 2001). Despido de personas: La desvinculacin de las personas con su puesto de trabajo, a partir del modelo de competencias, se realiza a partir una determinacin con alto grado de objetividad, ya que sern las personas que presenten la mayor
18
brecha entre sus competencias y las requeridas por el cargo, en relacin al grado de entrenabilidad de las competencias deficitarias, pues si stas son difcilmente entrenables, por razones de costo-beneficio, la organizacin generalmente no estar dispuesta a realizar este esfuerzo, por lo tanto, resulta razonable efectuar una desvinculacin de esas personas. Wood & Payne, 1998 (cit. de Fernandez y Baeza, 2001).
2.2. Aplicacin del modelo gestin por competencias

Para aplicar el modelo de gestin por competencias, se hace necesaria la identificacin de perfiles propios para cada puesto de trabajo en una organizacin, por lo cual, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrn que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razn, la aplicacin del modelo se debe efectuar caso a caso, a travs de la identificacin de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las competencias requeridas, identificando qu caractersticas poseen esas personas que generan que su desempeo sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten ms contribuyentes en pro de los objetivos de la organizacin. A continuacin se sealar el proceso operativo desarrollado por I. Reyes y R. Baeza (2005), para implementar el modelo de gestin por competencias en las organizaciones: 1. Comunicacin interna del trabajo: Para lograr una satisfactoria implementacin de este modelo, resulta conveniente informar a los trabajadores de proceso que se llevar a cabo. Se considerar la participacin por parte del personal de la organizacin como imprescindible, as tambin la comprensin por parte de los mismos, la utilidad que su implementacin conlleva tanto para la organizacin, como para ellos mismos. Por esta razn es importante efectuar reuniones con las personas que resulten partcipes del proceso y con los diferentes sindicatos, promoviendo as la transparencia y claridad de los objetivos y alcances que se pretenden conseguir. 2. Seleccin de la muestra: A partir de las personas entrevistadas, se efecta una divisin en dos grupos; uno con las personas que poseen un buen desempeo y otro con las personas de desempeo bajo lo esperado, de acuerdo los criterios que posean los ejecutivos de la organizacin, basndose en los sistemas existentes de direccin presentes, en caso de que no existan, ser una decisin consensuada respecto de los mismos. Luego se comparar que competencias presentan diferencias significativas entre ambos grupos y en cules no. El nmero de personas a entrevistar vara sustancialmente segn el total de ocupantes por cargo. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o ms, se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas, contando de esta manera con una muestra representativa.
19
3. Entrevistas de incidentes crticos: Esta etapa implica profundizar previamente el conocimiento de cada cargo que incluya un anlisis descriptivo de ste, adems de una visita al lugar concreto de trabajo y as poder realizar las entrevistas de seleccin de personal, con la mayor cantidad de informacin relevante que sea posible. Se elaboran pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas conductuales. Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia identificar como trabaja la persona en la prctica, para lo cual se analizan los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado que en dichos incidentes, sean stos exitosos o no exitosos, se constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia. Del anlisis de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organizacin particular. Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su desempeo. Existen respuestas de alta deseabilidad, como mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el trabajo en equipo, una aproximacin de este tipo no refleja competencia pues slo es una declaracin conceptual. El foco est en analizar conductas reales. Spencer & Spencer, 1993 (cit. Fernandez y Baeza, 2001) 4. Elaboracin de perfiles de competencia: sta es la etapa central de la intervencin y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Se describen a continuacin las diferentes etapas que implica: Transcripcin de entrevistas y clasificacin de competencias: Esa informacin es analizada por el panel de consultores, quienes proceden al anlisis y categorizacin de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes crticos, identificando las conductas descritas por los participantes y asocindolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relacin. Se categorizan las respuestas conductuales segn el grupo muestral, ya sea de desempeo bueno o bajo lo esperado. Clasificacin mediante el inventario de competencias: Este diccionario, resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta, es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace slo una persona se corre riesgo de subjetividad, razn por la que la metodologa considera el anlisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de deteccin de los perfiles de competencia de cada cargo y est descrita como la metodologa estadsticamente ms efectiva para elaborar perfiles de competencias. Su desventaja es el tiempo que requiere el anlisis de cada una de las conductas. Spencer & Spencer, 1993 (cit, Fernadez y Baeza, 2001) Administracin del inventario de conductas exitosas: Se aplica un cuestionario de determinacin de conductas exitosas, diseado con la misma informacin del inventario de competencias, que permite de un modo ms rpido y econmico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del diseo
20
del perfil de competencias del cargo, esta informacin est estadsticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos. Determinacin de perfiles observados: Se comparan las conductas demostradas por ambos grupos de desempeo. Aquellas competencias en que existen diferencias significativas a favor del grupo de buen desempeo, constituyen finalmente las competencias que en la prctica dan cuenta de ese mejor desempeo. El resultado de este anlisis ser el perfil observado de cada cargo, que incluir las competencias de cada cargo (se indican las categoras de conducta observadas, desde las inexitosas a las exitosas) y una descripcin de las conductas concretas que describen la competencia Informe preliminar a la organizacin: Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de competencias de cada cargo, que es enviado para el anlisis de la jefatura del cargo analizado. Validacin de los perfiles observados: Se solicita a la jefatura que valide el perfil observado y el perfil deseado para el determinado cargo e introduzca aquellas modificaciones que estime necesarias. De esta manera se genera una involucracin de la jefatura en el proceso de implementacin de una gestin por competencias. En general, la experiencia indica que si bien los perfiles observados son muy coincidentes con los deseados, en ocasiones existen competencias relevantes que el ocupante no tiene, y que suelen asociarse a competencias corporativas estratgicas. Determinacin de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en funcin del perfil observado a partir de dos requerimientos: definir si todas las competencias observadas son las deseadas y determinar la categora conductual que se exigir, definiendo as el estndar de exigencia conductual con la cual se evaluar a cada ocupante y el grado de brecha de competencias que existe. 5. Elaboracin del instrumento de evaluacin de competencias: Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de evaluacin de competencias adaptado a las conductas exitosas de la organizacin, que permitir la evaluacin individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha de competencias. Se elaborar un instrumento comn y general para permitir la evaluacin de competencias de los cargos, siendo diferente el perfil deseado de cada cargo. 6. Capacitacin a jefaturas en entrevista de brecha de competencias: Todas las jefaturas que evaluarn la brecha de competencias deber ser entrenadas en la familiarizacin con el instrumento de evaluacin, el cual sigue exactamente el mismo formato de los perfiles deseados y con las preguntas que estimulan las respuestas conductuales. Con este instrumento la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos crticos, para determinar su actual nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodologa a quienes seguirn aplicndola en el futuro. Tambin
21
se evitan sesgos por juicios previos de desempeo o errores por inexperiencia en la tcnica de entrevista. 7. Informes finales perfiles de competencias: Como productos finales de este proceso se consideran: nformes individuales de brecha de competencias con las necesidades de capacitacin de cada persona, indicando las competencias entrenables fcilmente, costosamente y difcilmente. Informe final del trabajo, es el informe global con los resultados generales, en que se graficar la distribucin de las brechas de competencias del conjunto de personas evaluadas, junto con los anlisis que se estime necesarios: por nivel jerrquico, por lnea de negocios o por el criterio que sea relevante. 8. Plan de capacitacin: Basados en el anlisis de los resultados estadsticos y las necesidades propias de la organizacin, se propone el plan de capacitacin pertinente, en el que se pretende mayor potenciacin de las competencias de los empleados de la organizacin, en funcin de las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado y de la facilidad de entrenabilidad de las mismas. Los posibles talleres de capacitacin a implementar presentarn como contenidos los puntos anteriormente expuestos, quedando con esto obsoletos los cursos estndares que habitualmente eran implementados para satisfacer las necesidades referidas a esta rea, lo cual plantea un gran desafo para quienes estn a cargo del diseo instruccional y metodolgico de los talleres de desarrollo de competencias. 9. Comunicacin de resultados: Se recomiendan 3 instancias de comunicacin: A partir de la entrega de la brecha de competencias que se present de acuerdo a su propio puesto de trabajo, adems de sealar cules son las reas que requieren una capacitacin. A modo de supervisin, resulta pertinente que esta informacin sea efectuada por el jefe directo de la persona, pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicacin supervisorsupervisado en la ptica de la direccin del desempeo. Dado que, generalmente, la implementacin de este modelo surge como una necesidad visualizada y aceptada por los altos ejecutivos de la organizacin, es fundamental la presentacin de los resultados a este sector. Las reuniones en las que se presenten los resultados generales a los participantes del proceso, en el que se expresen los datos obtenidos de manera clara y transparente, deja la opcin de la ejecucin de prximas actividades de desarrollo de competencias y permitir el logro de un cierre del proceso vivido.
22
2.3. Definicin e implantacin de un modelo de competencias en la empresa
ASPECTOS PREVIOS
INFORMAR A TODOS LOS EMPLEADOS
MISIN DEFINIR COMPETENCIAS GENRICAS DE LA ORGANIZACIN VALORES VALORES ESTRGICOS
ELABORAR LOS PERFILES DE EXIGENCIAS DE LOS PUESTOS
DESCRIPCIN DE PUESTOS ELABORAR BORRADOR CUESTIONARIO REVISIN DE LOS CUESTIONARIOS ELABORAR CUESTIONARIO DEFINITIVO
VALORACIN
RECOGIDA DE DATOS ANLISIS DE LOS DATOS ELABORAR UN CATLOGO DE COMPETENCIAS
Siguiendo el esquema anterior, vamos a presentar ejemplos de diferentes empresas y sectores de Espaa, que han implantado diferentes herramientas de competencias. 1. Ejemplo de evaluacin de las competencias individuales de las personas en la empresa XXXX. 2. Diccionario de competencias. 3. Glosario de anlisis ocupacional y funcional del trabajo. 4. E-learning y desarrollo de competencias del perfil tcnico de RR.HH. 5. Las competencias de las mujeres: retos para la formacin.
23
2.3.1. EJEMPLO DE EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS EN LA EMPRESA XXXX.
INTRODUCCIN El concepto de competencias fue creado por el profesor de Harvard David Mc.Clelland en la poca de los aos 70, como fruto de sus investigaciones acerca de los factores que determinan el desempeo superior en un puesto de trabajo. Mc.Clelland demostr que la diferencia no radica tanto en aptitudes y conocimientos, como en caractersticas personales relacionadas con los valores, los rasgos de personalidad y las motivaciones de la persona. Las competencias son un compendio de comportamientos observables y por lo tanto contrastables y medibles, y como tal se han medido utilizando una serie de metodologas ampliamente contrastadas en el campo de la Psicologa industrial que se pueden describir bsicamente como: Metodologa: Para investigar aquellos comportamientos o competencias que nos interesa desarrollar para ser una empresa de xito en los diferentes negocios que atendemos, hemos utilizado pruebas cuantitativas y pruebas cualitativas. El objetivo es conocer nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades, as como los planes de desarrollo para las competencias individuales. El cuestionario: Hacer una encuesta escrita, se trata de la forma ms eficiente porque permite recoger informacin de mucha gente en poco tiempo. Adems la recogida de informacin a travs de este mtodo no supone un importante desembolso de dinero. El problema fundamental que puede presentar es que no se puede profundizar demasiado. Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas en la eleccin de un determinado modelo, o en el conocimiento de los evaluadores y sus opiniones acerca de los temas prioritarios para la organizacin. Tambin, las personas que rellenan los cuestionarios tienen poca oportunidad de extenderse en los detalles de las circunstancias que condicionan sus puestos. Por consiguiente, los datos de una encuesta corren el riesgo de ser fcilmente mal interpretados, si el nmero de cuestionarios es insuficiente, o si los enfoques sobre los que se construyan no son adecuados para la organizacin. Es por todo ello que en la entrevista personal, se han incorporado preguntas abiertas en relacin al trabajo y al clima dentro de la empresa.
24
Valores fundamentales de los cuestionarios: 1. Recoger informacin de los propios interesados que viven el clima a travs de informes realizados por stos. 2. Rapidez. 3. Practicidad y economa. 4. Estandarizacin, tanto de los elementos a responder, como de la manera de hacerlo. 5. Permiten obtener una gran cantidad de informacin y as utilizar muestras amplias. Siguiendo con el tema de los cuestionarios es importante sealar que uno de los mtodos especficos para establecer diagnsticos de las situaciones dentro de la empresa es el llamado barmetro de clima laboral que encuentra su base en la realizacin de encuestas de opinin. Estos son sus elementos: Cuestionarios autoadministrados y autnomos. Criterios de pregunta. Las preguntas son correlativas y homogneas. Los criterios son de tres tipos: 1. Los que pertenecen a las auditorias de clima interno: higiene y seguridad, resultados, formacin, promocin y participacin. 2. Los que se centran ms concretamente en la comunicacin interna: satisfaccin por los canales informativos internos e inters y satisfaccin por la informacin recibida. 3. Los que tienen un carcter general: conocimiento de la empresa e identificacin con los objetivos de la empresa. Objeto. 1. Objetivos de la encuesta: ser un primer contacto con la empresa que nos permita recoger datos de forma masiva, rpida y objetiva de la situacin de la plantilla previa a nuestra intervencin. Es un mapa de situacin desde el que partir para el estudio de las competencias.
25
2. Funcin que cumple la encuesta: primera toma de contacto entre los valoradores y la plantilla, siendo muy importante el conocimiento por ambas partes. 3. Muestra encuestada: toda la plantilla. 4. Periodicidad: este es un primer contacto, cuyos valores pueden ser utilizados como un pretest. Se recomienda una posterior aplicacin tras la aplicacin de herramientas de mejora, con el fin de analizar los cambios producidos y las reas de mejora pendientes. La observacin: Es la tcnica ms antigua de todas las que se utilizan en evaluacin psicolgica, pero mantiene su actualidad y an se utiliza dndonos garantas suficientes a la hora de la recogida de datos. Ahora est muy sistematizada. Observar es advertir los hechos tal y como se presentan en la realidad y consignarlos por escrito (dar fe de que eso est ocurriendo, dejar constancia de lo que ocurre) valindose de tcnicas como por ejemplo registros estructurados y listas de chequeo (anexo 2). El fundamento cientfico de la observacin reside en la comprobacin del fenmeno que se tiene frente a la vista. La observacin se convierte en mtodo o una tcnica en la medida en que cumple una serie de objetivos o requisitos: 1. Sirve a un objetivo, previamente establecido, de investigacin. 2. Es planificada sistemticamente. 3. Es controlada previamente. 4. Est sujeta a comprobaciones de fiabilidad y validez. Existen diferencias entre observacin y experimentacin. En la observacin slo se da fe de lo que ocurre, mientras que en la experimentacin el experimentador hace modificaciones sobre lo observado, interviene para cumplir unos objetivos. El experimentador manipula la situacin. En una observacin encontramos los siguientes elementos: El observador o los observadores. El sujeto o grupo observado. El contexto, es decir el medio natural y cultural que van a dar significado a la dinmica de lo observado.
26
Las etapas de la observacin: En el caso de que la observacin sea el nico mtodo a emplear: 1. Se plantea un objetivo. Se especifica lo que ha de ser observado. 2. Recogida de datos: Definir las variables a observar. Costo en tiempo y en gasto econmico. Decidir el muestreo de datos. 3. Anlisis e interpretacin de los datos recogidos. 4. Elaborar conclusiones o incluso replanteamientos. 5. Comunicacin de los resultados: Informe sobre si los hallazgos son o no relevantes. Como la observacin se ha complementado con la entrevista, se han adaptado los objetivos de observacin a los objetivos de la entrevista. En el caso de la entrevista, la observacin debe registrar las reacciones ante determinados estmulos que el examinador proporciona para realizar las evaluaciones parciales de los procesos psicolgicos, como por ejemplo: memoria, orientacin, atencin, pensamiento, lenguaje, gestos, mmica, postura y marcha entre otros; estos datos nos darn una impresin general de la persona, que conjuntamente con su apariencia general orientan las hiptesis de trabajo del examinador.
Ventajas y limitaciones: a) Ventajas: Permite obtener informacin de los hechos tal y como ocurren en la realidad. Permite percibir formas de conducta que en ocasiones no son demasiado relevantes para los sujetos observados. Existen situaciones en las que la evaluacin slo puede realizarse mediante observacin. No se necesita la colaboracin activa del sujeto implicado.
27
b) Limitaciones: En ocasiones es difcil que una conducta se presente en el momento que decidimos observar. La observacin es difcil por la presencia de factores que no se han podido controlar. Las conductas a observar algunas veces estn condicionadas a la duracin de las mismas o por que existen acontecimientos que dificultan la observacin. Por ello la observacin se realiza en diferentes momentos y situaciones.
Aportes de otras disciplinas: Sociologa: Conocer las diferencias culturales que presentan las personas al interactuar en la organizacin; de manera que se logre comprender que dichas diferencias la afecten. Trabajo social: Organizar los datos recolectados en el proceso de observacin y reconstruirlos en funcin del desarrollo de los hechos, relacionando rendimiento individual y logro de objetivos mediante el Sistema de Evaluacin y Monitoreo. Administracin: Tomar decisiones en funcin del rendimiento y su relacin con variables econmicas, mediante anlisis de factibilidad. Ingeniera industrial: Comprender la naturaleza de los trabajos operativos industriales para poder realizar el respectivo anlisis de puestos. Clasificacin de la observacin Podemos clasificar a la observacin de acuerdo al grado de participacin del observador, y segn el grado de sistematizacin de lo observado. Segn el grado de participacin del observador Observacin externa o no participante: Este tipo de observacin se caracteriza porque el observador no pertenece al grupo objeto de estudio. Puede ser directa, cuando el observador emplea cuestionarios o entrevista e interacta en plano distante; o indirecta cuando el observador no interacta con el sujeto, recoge notas, archivos, etc. Observacin interna o participante: Es cuando el observador pertenece al grupo objeto de estudio. Puede ser pasiva, cuando el observador interacta lo menos posible, slo observa y est ah presente; o activa, cuando el observador forma parte del grupo e interacta como si fuese uno ms. Segn el grado de sistematizacin de lo observado
28
No sistematizada, ocasional o no controlada. Es cuando se realiza un escrutinio muy cuidadoso de situaciones de la vida real, previamente establecidas pero en las que no se intentan utilizar instrumentos de precisin, ni tampoco se quiere comprobar la exactitud de los fenmenos observados. Se presta gran atencin a lo que se observa y hay que estar muy preparado para captar lo que ocurre. No est estructurada, ni sistematizada, pero es muy abierta. Normalmente se utiliza cuando conocemos poco del hecho a observar; en situaciones poco conocidas, complejas o poco definidas. Es utilizada mientras nos encontramos en las instalaciones sin un trabajo definido. Sistematizada o controlada: La ms utilizada en ciencias humanas y psicologa. Es preferible a la anterior. Su propsito es descubrir y precisar con exactitud determinados elementos de conducta que poseen un valor predictivo (frecuencia) Muy sistematizada: Se produce en las investigaciones experimentales, consiste en registrar, con instrumentos de precisin, conductas establecidas previamente bajo condiciones artificiales. Se caracteriza por cumplir las siguientes condiciones: - Las variables que van a ser observadas estn aisladas y basadas en una teora explcita. - No se va a registrar nada que no caiga dentro de una categora preestablecida. - Las situaciones de partida estn sometidas a riguroso control, para que se puedan comparar con situaciones similares o se puedan replicar.
Manejo de los resultados de la observacin La observacin como mtodo no es infalible y por consiguiente, la toma de decisiones a partir de sus resultados debe ser cuidadosamente revisada. Los resultados de la observacin, sirven para acompaar los resultados obtenidos con otros mtodos, este acompaamiento responde a la necesidad de contrastar diferentes puntos de vista sobre un mismo caso, lo cual da la validez por consenso. En la psicologa organizacional, la observacin servir de referencia para la entrevista, cuando se trabaje individualmente; mientras que servir como indicador cuando se trabaje grupalmente; por ejemplo: En casos de desarrollo de habilidades se apreciarn los cambios de conducta despus de haberse ejecutado un programa de capacitacin, estos datos
29
sern indicadores del progreso de cada persona, no sern datos concluyentes sino criterios de decisin. En resumen, los datos obtenidos mediante la observacin los manejamos con tica por cuanto no son concluyentes; hemos decidido contrastarlos con otras fuentes de informacin como son la entrevista, los cuestionarios y las tcnicas proyectivas.
La dinmica de grupo: La dinmica de grupo como disciplina, estudia las fuerzas que afectan la conducta de los grupos, comenzando por analizar la situacin grupal como un todo con forma propia. Del conocimiento y comprensin de ese todo y de su estructura, surge el conocimiento y la comprensin de cada uno de los aspectos particulares de la vida de un grupo y de sus componentes. Caractersticas del grupo: 1. Una asociacin de dos o ms personas identificables por nombre o tipo. 2. Los miembros se consideran como grupo, tienen una percepcin colectiva de unidad, una identificacin consciente de unos con otros. 3. Existe un sentido de propsitos compartidos. Los miembros tienen el mismo objetivo, inters o ideal. 4. Existe un sentido de dependencia recproca en la satisfaccin de necesidades. Los miembros necesitan ayudarse mutuamente para lograr los propsitos para cuyo cumplimiento se reunieron en grupo. 5. Los miembros se pueden comunican unos con otros. Dinmica de grupo aplicada Las tcnicas de la dinmica de grupo aplicada son procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la actividad de grupo, fundamentados en la teora de la dinmica de grupo. Son medios, mtodos o herramientas, empleados al trabajar con grupos para lograr la accin del grupo. Tienen el poder de activar los impulsos y las motivaciones individuales y de estimular tanto la dinmica interna como la externa, de manera que las fuerzas puedan estar mejor integradas y dirigidas hacia las metas del grupo. Las tcnicas dinmicas tienen la gran ventaja, a diferencia de otras tcnicas, que proporcionan un contexto para que al mismo tiempo se facilite el aprendizaje en tres terrenos especficos: Conocimientos y cmo aplicarlos. Habilidades.
30
Valores y actitudes. La tcnica de dinmica para grupos Una de las tcnicas ms conocidas de la dinmica de grupo aplicada son los ejercicios y casos problema, los cuales han recibido diversos nombres como: juegos experienciales, ejercicios vivenciales, experiencias estructuradas o el ms comn: dinmicas para grupos. A las dinmicas para grupos se les ha denominado como juegos, porque son divertidos y atractivos para las personas y porque son ficticios. Las dinmicas para grupos adquieren un valor especfico de diversin que no slo estimula emotividad y la creatividad, sino que tambin introduce dinamismo y tensin positiva en los grupos. El carcter de juego encierra, adems, un doble aspecto: Por una parte, implica el hecho de desligarse de la situacin seria del momento y, por otra, logra una identificacin profunda con los problemas con los cuales se trabaja; identificacin imposible de obtener de otro modo. Por otro lado, la proposicin de un juego suele ir unida a un cambio en el medio de interaccin. Lo ms importante es que el carcter de juego integra los seis componentes esenciales del ser humano: corporal, afectivo, cognitivo, social, esttico y espiritual. A las dinmicas para grupos tambin se les ha llamado vivenciales, porque hacen vivir o sentir una situacin real. Lo cual es muy importante porque en las entrevistas muchas personas han hecho referencia a lo vivido en la dinmica y las reflexiones provocadas. Las dinmicas para grupos proporcionan vivencias bajo la forma de juegos o ejercicios con una estructura mnima para que las personas puedan sacar el mayor partido de la experiencia. La tarea central de la dinmica para grupos es llevar a la superficie los modelos mentales (imgenes, supuestos e historias que llevan en la mente acerca de s mismos, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo) de las personas para explorarlos y hablar de ellos sin defensas, para que sean conscientes de cmo influyen en su vida y encuentren maneras de modificarlos mediante la creacin de nuevos modelos mentales que les sirvan mejor en su mundo real. En general, la dinmica para grupos la utilizamos para: 1. Diagnosticar y desarrollar habilidades y actitudes especificas. 2. Evaluar el conocimiento. 3. Identificar las expectativas del grupo. 4. Energetizar o preparar a un grupo para el aprendizaje. 5. Diagnosticar y analizar procesos de dinmica de grupos. 6. Analizar a grupos de trabajo.
31
La entrevista de incidentes crticos o de situaciones crticas: Esta es la entrevista conocida por las siglas B.E.I. (Behavioral Experiences Interview), que viene a ser como la entrevista basada en experiencias de comportamiento. Como ya hemos explicado, el concepto de competencia fue creado por el profesor de Harvard David McClelland en la dcada de los 70, como resultado de las investigaciones que realiz para definir los factores que determinan el desempeo superior en un puesto de trabajo. McClelland demostr que la diferencia radicaba tanto en actitudes y conocimientos como en caractersticas de tipo personal relacionadas con los valores, la personalidad y las motivaciones de la persona. Las competencias, por lo tanto, seran caractersticas personales que dan lugar a un desempeo excelente. Son por lo tanto el compendio de lo que hacen los mejores en un puesto determinado. Las investigaciones realizadas demuestran que la diferencia entre los resultados de los mejores en un puesto y el resto de personas que comprar el mismo puesto oscilan, dependiendo de la complejidad del puesto, entre un 48% y un 120% de mejora. De aqu la gran importancia que se est concediendo en este momento a los sistemas de competencias, ya que se pueden incrementar notablemente los resultados de aquellas empresas que trabajan con estos nuevos modelos. Cmo funciona la entrevista de incidentes crticos? La experiencia en el trato con modelos de competencias llev a McClelland a comprobar que normalmente las personas repiten modelos de comportamiento ante la misma situacin o el mismo estimulo. Es decir, que una vez contrastada la competencia y en consecuencia la manera de actuar de una persona determinada, previsiblemente cuando esa persona se encuentre ante una situacin o un conflicto determinado, volver a actuar de una manera similar, repitiendo comportamientos que ya tiene interiorizados y aceptados. Es cierto que con la experiencia, los aos y el aprendizaje, las competencias se siguen desarrollando, pero la lnea de conducta sutil que une la forma de comportarse seguir existiendo. Esto es lo que de una forma intuitiva muchas personas dicen cundo afirman, yo soy como soy, no puedo evitarlo, soy as, etc. En la entrevista de incidentes crticos, se le pide al entrevistado que recree una situacin no ms lejana en el tiempo de un ao. No se le deja que se aleje ms en el tiempo, porque las personas tienden a novelar su propia historia, buscndole explicaciones que no son reales pero que contentan a su ego y le tranquilizan (por ejemplo, aquel trabajo lo perd pero es que el jefe me tena mana), sin embargo si la persona relata situaciones an calientes,
32
cercanas en el tiempo, no le ha dado tiempo a novelar su historia y con gran probabilidad se acercar mucho ms a la realidad de lo sucedido. En este contexto, se le pide que retrate al menos una situacin de xito y una de fracaso que haya dejado huella en su mente en este plazo reciente de tiempo. Los entrevistadores, observarn diferentes tipos de comportamiento ante situaciones laborales crticas y reales, que les permitirn marcar la existencia de ciertas competencias, previendo que esos comportamientos determinados se van a volver a producir en ocasiones futuras, y dando as una idea de los puntos de desarrollo y de modificacin de conductas donde deben incidir en planes de desarrollo futuros. Con este modo de actuar, y con la entrevista cuyo guin incluimos como anexo al final de este documento, apoyada en los datos conseguidos con las otras pruebas cualitativas y cuantitativas anteriormente descritas, hemos obtenido los cuadros contrastados de las competencias de las personas de XXXX que a continuacin se incluyen. Para ver los ejemplos, remitirse al anexo I, al final del manual.
2.3.2. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA EMPRESA XXXX
Competencias generales de XXXX
Orientacin al mercado/cliente No se trata de resolver quejas y demandas sino de sus satisfacer necesidades ya sean explcitas o emergentes. Buscar y gestionar la informacin que permita con antelacin dar cumplida respuesta a las necesidades de los clientes internos y/o externos. Implica un deseo de servir al cliente teniendo en cuenta la propia cadena de valor como va para el crecimiento. Bsico Atiende las demandas y las quejas que le plantean los clientes y da respuestas adecuadas, pero que ya estaban preestablecidas. Hace un seguimiento cuando se le solicita de las preguntas problemas o quejas de los clientes. Mantiene al cliente informado. Resuelve los problemas del cliente siempre que se trate de utilizar procedimientos ya establecidos.
33
Ejemplo: Cuando el cliente me llam le dije que no se preocupara, esa misma tarde me fui a verlo para informarle cmo se estaba desarrollando proyecto y los siguientes pasos que bamos a acometer.
Medio Identifica las necesidades no explcitas del mercado/cliente anticipndose al futuro, y propone servicios y productos sencillos encaminados a satisfacerlas. Hace el seguimiento correspondiente sin necesidad de que se le solicite. Tiene elevada disponibilidad para el cliente cuando ste atraviesa un periodo difcil. Conoce bien el negocio del cliente y sus necesidades reales, adecuando los productos y servicios disponibles a estas necesidades. Ejemplo: El director de sistemas nos pidi una propuesta de solucin informtica estndar. En la reunin le pregunt sobre el nivel informtico que exista en la empresa para as poder adecuar la solucin no slo a las necesidades actuales sino a las que pudieran surgir en corto plazo para de ese modo no quedarnos obsoletos en unos meses. De hecho al final se hizo una solucin a medida.
Elevado Identifica necesidades de fondo del mercado y de los clientes, es un verdadero consejero, genera necesidades de nuevos productos y servicios. Buscar el beneficio a largo plazo para el cliente y ajustar su enfoque consecuentemente, incluso cuando ello implica un coste para la propia organizacin. Acta como un asesor de confianza y llega a involucrarse en el proceso de decisin del cliente. Ejemplo: Este cliente en particular est pasando dificultades econmicas. Llevo trabajando con l varios aos y le he ayudado y aconsejado a adaptar su negocio a las nuevas condiciones de mercado. Le aconseje que eliminara los negocios no rentables y se centrar en el rea de tecnologa que al fin era donde ms beneficios podran obtenerse.
34
Trabajo en equipo Participar activamente en el logro de metas comunes, aunque no estn explcitamente relacionadas con el propio inters. Implica colaborar y cooperar con otros, formar parte de grupos, trabajar juntos, compartir informacin. Supone fomentar que existan objetivos equipo evitando el deseo de notoriedad. Bsico Trabaja en equipo aunque no como prctica habitual, cuando la situacin no impone; dispuesto a escuchar las opiniones de los dems se muestra disponible a cooperar cuando se lo solicitan. Apoya las decisiones del grupo realizando la parte del trabajo que le corresponde. Mantiene informados a sus compaeros de lo que sucede. Comparte la informacin relevante o til. Ejemplo: Le dije a mi compaero que era responsable de la fase que entraba en paralelo con la ma: estoy cambiando algunas cosas, cuando vengan las pruebas si ves algo que no te gusta lo comentamos.
Medio Participa en equipos de trabajo con frecuencia, haciendo aportaciones. Solicita opiniones a sus colaterales, valora sinceramente las ideas y experiencia de los dems, tiene voluntad de aprender de sus compaeros e incluso de sus subordinados. Expresa expectativas positivas de los dems, respecto a sus habilidades, contribuciones, etc. Solicita ideas y opiniones que sirvan de apoyo en la toma de decisiones. Habla en trminos positivos de los integrantes del equipo tanto directamente a las personas interesadas como ante terceros. Ejemplo: Para la siguiente reunin le ped a mi compaero, que es ms veterano y es muy bueno integrando conceptos, que revisara el borrador que yo haba elaborado y me dijera si le pareca realista. Convoqu una reunin con las partes interesadas les enve el borrador y les pregunte: decidme si bajo vuestro punto de vista me he dejado fuera algo importante. Realmente necesitaba su opinin pero adems pidindola quera que se sintieran una parte del grupo.
35
Elevado Estimula a los miembros de los equipos de trabajo para que hagan aportaciones; habitualmente y antes de tomar decisiones analiza cmo incidirn en sus colaterales, les anima, les motiva y les da reconocimiento pblico. Reconoce pblicamente a quienes han trabajado bien. Anima y capacita a los dems hacindoles que se sientan fuertes e importantes. Ejemplo: Fue un proyecto duro y con muchas tensiones. En la reunin les dije que teniendo en cuenta el plazo de que habamos dispuesto era de agradecer el esfuerzo y las ganas de trabajar que haban demostrado.
Proactividad y anticipacin. Iniciar de forma activa planteamientos que se adelanten a las necesidades del mercado y de la empresa, tomando las decisiones oportunas con criterios propios. Predisposicin a actuar de manera activa sin limitarse a lo que habitualmente se hace. Contemplar proyectos pasados o futuros buscando nuevas oportunidades. Bsico Hace aportaciones centradas en su propia actividad que entraan por lo general un bajo impacto organizativo, aborda las oportunidades que se le presentan con un grado de iniciativa razonable. Reconoce y reacciona ante oportunidades presentes. Contempla la superacin de obstculos. Tiene un sentido moderado de la urgencia. Ejemplo: Al ver que ese proyecto dejaba sin tratar algunos asuntos que bajo mi punto de vista eran importantes, me dirig al jefe del proyecto para exponerle mis ideas, tambin decid hablar con mi equipo para buscar una solucin conjunta.
Medio Tomar decisiones con iniciativa dentro de su entorno profesional, aborda los problemas de su entorno con bastante antelacin. Acta con rapidez y decisin ante una crisis mostrando sentido de la urgencia.
36
Se anticipa para crear oportunidades o evitar futuros problemas dando as plazo suficiente para qu se resuelvan. Ejemplo: Decid convocar a todo el que quisiera asistir porque era una oportunidad de aprendizaje para todos, evitando as perder tiempo en los meses siguientes y tener que volver a contarlo todo de nuevo, de este modo ganaba tiempo.
Elevado Tomar decisiones con gran autonoma con un elevado impacto en toda la organizacin y vislumbra oportunidades a muy largo plazo. Se anticipa y acta para crear oportunidades y evitar futuros problemas con anticipacin mayor de un ao. Su elevada visin del negocio genera oportunidades de gran inters. Ejemplo: Decid crear unos comits para involucrar a todo el personal, ya que la implantacin de este sistema afectaba a diferentes organizaciones, en este proyecto colaboraron incluso comits creados con personal externo para darnos soporte.
Flexibilidad Crear diferentes respuestas ante situaciones distintas, actuar de forma eficaz en diferentes situaciones como gente distinta aceptando otros puntos de vista en funcin del entorno y las circunstancias. Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas y grupos diversos, entender y valorar posturas distintas o puntos de vista contrarios al propio, adaptar el propio enfoque a medida que la situacin lo requiera, aceptar los cambios organizativos sin problemas. Bsico Est dispuesto a cambiar sus ideas y la forma de hacer las cosas. Se muestra abierto a cambiar sus ideas o percepciones ante la evidencia o ante una nueva informacin en contra. Intenta comprender el punto de vista de los dems. Ejemplo:
37
Al leer el ltimo informe comprend que tena que cambiar el enfoque del proyecto. Medio Se adapta con bastante facilidad a entornos cambiantes o poco estables, acta basndose en la situacin para alcanzar los objetivos globales. Conoce en profundidad los procedimientos habituales. Altera los procedimientos para ajustarse a una situacin especfica. Cambiar la forma de cumplir el plan dependiendo de la situacin concreta. Ejemplo: Tena elaborado el programa, pero cuando vi cmo estaba realmente la situacin decid que haba que cambiarlo totalmente, lo hice y lo presente de nuevo a mi jefatura. Elevado Se mueve como pez en el agua en entornos poco definidos con cambios constantes y que implica modificaciones permanentes. Realiza frecuentes modificaciones en los planes y en los proyectos. Cambiar el plan, el objetivo e incluso el proyecto global para adaptarlo a la situacin. Hace cambios organizativos pequeos o temporales para satisfacer las necesidades de una situacin especfica (adaptarse a una misin). Ejemplo: Al recibir la llamada dicindome que se cancelaba el proyecto, me vi obligado a cambiar toda la estrategia y a cerrar todos los temas en el breve periodo de que dispona antes de regresar. Cambi de un proyecto de creacin de nuevo negocio a uno de cierre sin apenas tiempo. Inteligencia emocional. Es un compendio de autocontrol, conocimiento de uno mismo, empata, habilidades sociales, automotivacin, etc. habilidad de mantener las emociones propias bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems o cuando se trabaja bajo condiciones de estrs. Confianza en las propias capacidades y habilidad para enfrentarse a situaciones retadoras aprovechando las oportunidades de mejora que nos brindan. Capacidad escuchar activamente y entender los pensamientos sentimientos y las preocupaciones de los dems ya sean explcitos o estn expresados parcialmente. La habilidad de ver la parte positiva de las situaciones y las oportunidades que plantean, teniendo siempre resortes para la automotivacin.
38
Bsico Posee una adecuada capacidad de autocontrol, es consciente de sus propias capacidades y aprovecha de forma positiva sus puntos fuertes. Resiste la tentacin de actuar inmediatamente sin pensar pero no siempre acta positivamente. Siente emociones fuertes (ira, frustracin, estrs...) y consigue en ocasiones controlarlas. A veces puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones. Ejemplo: La verdad es que la situacin estaba tensa pero no poda expresar mis sentimientos, respir lentamente y continu mi exposicin intentando no reflejar los nervios que me estaban entrando.
Medio Es consciente de sus capacidades y limitaciones y aprovecha sus puntos fuertes, comprende los puntos de vista de los dems y desarrolla habilidades sociales. Se define como un experto alguien que facilita que las cosas salgan, valora sus capacidades favorablemente en comparacin con otros. En una conversacin deduce lo que va ms all de lo manifestado explcitamente, entiende los pensamientos sentimientos preocupaciones y emociones de los dems aunque no estn expresados o estn expresados parcialmente. Ejemplo: Cuando le volv a pedir que revisar sus modificaciones, reaccion bastante mal. En parte lo entiendo, ya que llevaba toda la semana saliendo muy tarde trabajar, llevndose trabajo a casa y me di cuenta que hay momentos en los que no se puede exigir tanto. Le dije que no se preocupara, que lo hiciera cuando volviese del fin de semana y que aprovechar para descansar.
Elevado Posee una capacidad de automotivacin muy por encima de lo normal incluso en entornos altamente hostiles. Ante cualquier tiempo de situacin difcil siempre expresa su confianza en que se resolver satisfactoriamente. Ve oportunidades donde otros ven contratiempos o problemas, despus de alguna frustracin o fracaso, aborda los nuevos retos con gran optimismo. Ejemplo:
39
Saba que no era el momento ms apropiado para ocupar ese puesto, sobre todo por la cantidad de problemas internos que se estaban planteando, pero aun as le dije mi jefe que afrontaba el reto y que intentara demostrarle que no se haba equivocado al depositar en mi su confianza.
Gestin del cambio. Significa la capacidad de moverse en aguas turbulentas, impulsar activamente con conviccin y determinacin la incorporacin de nuevos valores, modos y enfoques que faciliten la superacin de las resistencias propias y ajenas. Se trata de adquirir la habilidad para desafiar el statu quo y promover el terreno necesario para transformar el orden establecido de las cosas. Bsico Plantea alguna reticencia ante las situaciones de cambio apoyndose en enfoques histricos para argumentar los riesgos que entraa. En el ltimo extremo acepta el cambio dejndose llevar por l pero sin aportar. Se mantiene en la inercia del pasado, sus planteamientos suelen responder a la manera en que siempre se han hecho las cosas. No asume riesgos ante las novedades, reacciona ante la propuesta de nuevas formas de trabajo de manera meramente continuista. Aunque no se resiste en gran manera a las nuevas ideas, espera a que sean otros los que las propongan. Ejemplo: Reconoca los defectos del trabajo que estbamos haciendo, realmente tenamos limitaciones. Lo que hice fue recordar cmo habamos hecho estos temas en el proyecto anterior. Se acordaron al final nuevos enfoques nuevos sistemas de planificacin que me resultaban muy difciles pero era lo que se haba comunicado. Medio Actuar de una manera abierta y decidida hacia el cambio. Propone personalmente nuevos modos de actuar. Se muestra abierto y sincero en su implicacin en los cambios. Repite el mensaje siempre que le es posible. Ejemplo:
40
En esta situacin haba que actuar de otra forma. Me propuse sintetizar, adecuar las estrategias al mercado tecnolgico, e identificar las oportunidades. El problema surga en cmo implicar a las diferentes unidades. Para ello visit una empresa estaba desarrollando este trabajo con mucho xito y como lo haca. Al regresar me reun con equipo y les expliqu cmo bamos a tener que actuar en este nuevo proceso en el que nos veamos inmersos; era un planteamiento muy novedoso.
Elevado Impulsar los cambios estratgicos de la organizacin implicando incluso a su entorno. Desafa pblicamente el statu quo comparndolo con un ideal o con una visin del cambio necesario. Crea la sensacin de crisis o desequilibrio necesaria para facilitar y preparar el terreno para el cambio. Ejemplo: Tena que involucrar a los otros departamentos, se mostraban reticentes y no facilitaban la entrada de estos nuevos socios. Les mostr las aportaciones que estos nos podan dar y cmo se lograran sinergias importantes para nuestro negocio, intent en todo momento involucrar por convencimiento al personal de primer nivel; era vital que ellos lo vieran y no slo eso si no que lo consideraran algo estratgico. El problema era tan slo conseguir el tiempo para implicar profundamente a toda esa gente.
Innovacin Buscan encontrar nuevas soluciones y formas de abordar las situaciones que sean diferentes a las habituales y que supongan una ruptura, siempre dentro de un marco de operatividad. Normalmente las innovaciones sern de carcter tecnolgico u organizativo. Consiste en practicar una creatividad til y aplicable. Bsico Hace un nmero limitado de aportaciones y de escasa originalidad, sus aportaciones se limitan a los procesos en los que el interviene de forma directa. Comparte sus ideas slo cuando se le solicita. Realiza propuestas frecuentemente. que permiten conseguir los objetivos pero no
41
Ejemplo: No soy de los que suelen hacer cambios en los sistemas, pero en esta ocasin se me haba ocurrido una importante mejora, el problema es que la decisin no dependa de nosotros sino de otros departamentos, as que somet al criterio de mi jefatura esa propuesta.
Medio Es capaz de aportar ideas novedosas que implican cambios y mejoras en la organizacin. Comparte de forma espontnea las ideas que se le ocurren en su trabajo diario. Ejerce el pensamiento lateral para identificar nuevas soluciones. Aprecia aquello que es radical o poco convencional. Ejemplo: El organigrama nos ajustaba a las necesidades este proyecto, en consecuencia lo primero que hice fue realizar cambios en la organizacin y asignar ciertas reas de trabajo a otras personas, quera que la organizacin reflejase realmente las reas que se gestionaban.
Elevado Aportar ideas y soluciones de amplia originalidad, pero que son prcticas y aplicables, que afectan de un modo determinante tanto a los procesos como a la realizacin. Tiene la mente abierta ante nuevas perspectivas; est abierto a nuevas ideas. Genera y mantiene un ambiente creativo entre las personas de la organizacin, fomentando en todo momento la aportacin de nuevas ideas. Ejemplo: La solucin que tom fue unir las dos empresas, porque era la nica forma operativa de trabajar. Cre asimismo una estructura funcional, haba que crear una fbrica para este tipo de software que no exista. Plante que aunque las reas siguieran llevando la parte funcional, el suministrador pasase a ser un grupo mnimo, con lo que bamos a optimizar mucho mejor los recursos, unificando criterios y consiguiendo una mayor productividad
42
2.3.3. Glosario de anlisis ocupacional y funcional del trabajo

Consejo de normalizacin y certificacin de competencia laboral (conocer) Anlisis funcional: Es un mtodo que facilita la definicin de Normas de Competencia Laboral (N.C.L.). Se basa en un proceso en el que se identifican el propsito principal y las actividades y funciones clave de una rama de actividad o una empresa, hasta llegar a especificar las contribuciones individuales que se expresarn finalmente en trminos de competencia laboral en una norma. Aptitud: Caracterstica biolgica o aprendida que permite a una persona hacer algo mental o fsico. rea de competencia laboral: Sector de actividad productiva delimitado por un mismo gnero o naturaleza de trabajo; es decir, por el conjunto de funciones productivas con objetivos y propsitos concatenados o anlogos para la produccin de bienes o servicios de similar especie. Preliminarmente, el marco de clasificacin de Normas de Competencia Laboral comprende doce reas de competencia. rea ocupacional: Agrupacin de funciones laborales relacionadas. El rea ocupacional puede identificarse, en principio, con el primer nivel de desglose de una subrea de competencia. Calificacin para el trabajo: Conjunto de habilidades competentes para desarrollar en su totalidad una funcin productiva. Campo de aplicacin: Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral que describe la variedad de circunstancias y mbitos posibles en los que el trabajador puede demostrar la competencia. Es decir, el campo de aplicacin describe el ambiente productivo en donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del desempeo son suficientes para validarlo. Capacitacin basada en normas de competencia laboral (C.B.N.C.L.): Modelo de capacitacin que tiene como propsito central formar individuos con conocimientos, habilidades y destrezas relevantes y pertinentes al desempeo laboral. Se sustenta en procedimientos de enseanza y evaluacin, orientados a la obtencin de resultados observables del desempeo laboral, y su estructura curricular se construye a partir de la informacin y criterios establecidos en las Normas de Competencia Laboral. Una de las caractersticas esenciales de este modelo es que debe ser altamente flexible en mtodos y tiempos de aprendizaje y ajustarse a las necesidades del individuo. Comits de normalizacin de competencia laboral (C.N.C.L.): Los C.N.C.L. tienen como objetivo el desarrollo, formulacin y propuesta de Normas de Competencia Laboral que sirvan de base a los Sistemas Normalizado y de Certificacin de Competencia Laboral. Un comit ser correspondiente a un rea o subrea de competencia que integra la matriz de clasificacin del Sistema Normalizado de Competencia Laboral. Cada comit estar conformado por una junta directiva y uno o varios grupos tcnicos.
43
Competencia laboral: Aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer. Competencias bsicas: Describen los comportamientos elementales que debern mostrar los trabajadores, y que estn asociados a conocimientos de ndole formativa. Competencias genricas: Describen los comportamientos asociados con desempeos comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones. Cmpetencias especficas: Identifica comportamientos asociados a conocimientos de ndole tcnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y a una funcin productiva determinada. Competente: Persona que posee un repertorio de habilidades, conocimientos y destrezas y la capacidad para aplicarlos en una variedad de contextos y organizaciones laborales. Confiabilidad: Se refiere a la consistencia de los resultados de las evaluaciones cuando stas se aplican a las mismas personas en condiciones similares, utilizando los mismos criterios de valoracin. Conocimiento: Es el componente cognitivo que sustenta a una competencia laboral y que se expresa en saber cmo ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto de teoras, principios y datos asociados al desempeo de la competencia laboral de que se trate. Citerios de desempeo: Parte constitutiva de una Norma de Competencia Laboral que hace referencia a aquellos aspectos que definen el resultado del desempeo competente, es decir, definen las condiciones con las que el elemento de competencia debe ser desempeado. Los criterios de desempeo se asocian a los elementos de competencia. Elemento de competencia: Parte constitutiva de una unidad de competencia que corresponde a la funcin productiva individualizada, es decir, que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo Evaluacin de competencia laboral: Proceso por medio del cual se recogen suficientes evidencias de la competencia laboral de un individuo, de conformidad con el desempeo descrito por las Normas Tcnicas de Competencia Laboral establecidas, y se hacen juicios para apoyar el dictamen de si la persona evaluada es competente, o todava no es competente, en la funcin laboral en cuestin. Evaluador: Persona autorizada para recoger evidencias del desempeo y hacer juicios de la competencia de los candidatos. Evidencia de conocimiento: Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral que hace referencia a la posesin individual de un
44
conjunto de conocimientos, teoras y principios que favorecen en el individuo su desempeo eficiente. Dicha evidencia es asociada al proceso de evaluacin. Evidencia de evaluacin: Hace referencia a las situaciones, los resultados y/o productos requeridos para demostrar un desempeo eficiente en las circunstancias y mbitos que determina la Norma de Competencia Laboral y de los niveles de conocimientos y compromisos esperados. Evidencia por desempeo: Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral, que hace referencia a las situaciones, los resultados y/o productos requeridos para demostrar un desempeo eficiente en las circunstancias y mbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante evaluacin, su competencia. Las evidencias por desempeo se encuentran ligadas a los criterios de desempeo y delimitadas por el campo de aplicacin. Formacin en alternancia: Se concibe como una propuesta de aprendizaje/ enseanza que transforma situaciones de trabajo en situaciones de aprendizaje, generando un proceso de formacin flexible y permanente a partir de la capacidad para aprender en y para el trabajo, y para detectar, por parte de los sujetos participantes, sus necesidades de formacin. Funcin productiva: Conjunto de actividades laborales que son necesarias para lograr uno o varios objetivos especficos de trabajo con relacin al propsito general de un rea de competencia o de una organizacin productiva. Grupos tcnicos de los Comits de Normalizacin de Competencia Laboral: Los formados por personal experto de las empresas (trabajadores, supervisores, profesionistas), y eventualmente empresarios, clientes o proveedores, todos ellos con experiencia e inters en las funciones a normalizar. La actividad principal del grupo es desarrollar propuestas de las Normas de Competencia Laboral, para lo cual efectuarn las consultas necesarias dentro de las organizaciones del rea de competencia para su validacin. Asimismo, los grupos tcnicos se encargarn de establecer criterios para la evaluacin y verificacin de individuos en el lugar de trabajo. Habilidad: Destreza y precisin necesaria para ejecutar las tareas propias de una ocupacin, de acuerdo con el grado de exactitud requerido. Mapa funcional: Expresin grfica en la que se representan las distintas funciones y subfunciones de un rea, empresa u organizacin productiva, partiendo desde su propsito general hasta las contribuciones individuales de los trabajadores, lo que permite establecer los elementos de competencia. Nivel de competencia: Grado de autonoma y de complejidad de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeo de una funcin productiva. Norma: Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que establece, para un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para ciertas actividades o sus resultados con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un contexto dado. Norma de Competencia Laboral (N.C.L.): Ver Norma Tcnica de Competencia Laboral.
45
Norma de Competencia Laboral de Institucin Educativa: Es aquella Norma de Competencia Laboral, de carcter transitorio, que, habiendo sido validada en un proceso de capacitacin basado en Norma de Competencia Laboral, se considera aplicable en un programa de la misma institucin educativa. Normalizacin: Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso comn repetido, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un contexto dado. Norma Tcnica de Competencia Laboral (N.T.C.L.): Es el documento en el que se registran las especificaciones en base de las cuales se espera sea desempeada una funcin productiva. Cada Norma Tcnica de Competencia Laboral estar constituida por unidades y elementos de competencia, criterios de desempeo, campo de aplicacin y evidencias por desempeo y conocimiento. Asimismo, cada Norma Tcnica de Competencia Laboral expresar el rea y el nivel de competencia. Objetividad: Es la relacin lgica entre el contenido de una evaluacin con la administracin, calificacin e interpretacin de sus resultados. Todo lo cual debe ser independiente del juicio subjetivo de quien las elabora, las aplica y las evala; por lo tanto, estas consideraciones conducen a resultados ms objetivos por cuanto hay igualdad en el tratamiento de todas las personas e identidad en los criterios de evaluacin empleados. Ocupacin: rea laboral referida a un grupo comn de competencias. rea definida de competencia que es relevante en el desempeo de diversos puestos de trabajo en diferentes compaas, diferentes sitios e incluso en diferentes industrias. Pedagoga de la disfuncin: Parte de las mismas premisas que la formacin en alternancia. Tiene como referente el hacer, se acompaa a la persona en su formacin, se promueve la reflexin y se escucha. Su importancia estriba en que la persona identifique cules son los conocimientos que aplic y/o que requerira aplicar para enfrentarlo, as como el contexto en el cual lo vivi (la situacin de trabajo). Proceso: Conjunto de actividades relativas a la produccin, obtencin, elaboracin, fabricacin, preparacin, conservacin, mezclado, acondicionamiento, envasado, manipulacin, ensamblado, transporte, distribucin, almacenamiento y expendicin o suministro al pblico de productos y servicios. Puesto de trabajo: Conjunto de funciones desempeadas por un individuo en el lugar de trabajo. Registro: Control administrativo para identificar candidatos y hacer su seguimiento. Sistema Normalizado Dd Competencia Laboral (S.N.C.L.): Conjunto de acciones y procedimientos encaminados a desarrollar y establecer Normas Tcnicas de Competencia Laboral.
46
Sus objetivos: Generar Normas Tcnicas que faciliten la toma de decisiones en el mercado laboral y que vinculen, de manera eficiente, a los trabajadores, empleadores y prestadores de servicios de formacin y de capacitacin para el trabajo. Propiciar la correspondencia de las Normas Tcnicas de Competencia Laboral con las necesidades de los diversos sectores productivos. Facilitar el diagnstico de las necesidades de personal por las empresas y servir como gua para la aplicacin de actividades de formacin y de capacitacin para el trabajo en las empresas e instituciones educativas, pblicas y privadas, que las imparten. Facilitar la movilidad del individuo dentro de los diversos sectores productivos y entre las ocupaciones, as como el avance acumulativo de la formacin tcnica a lo largo de su vida laboral. Transferibilidad: Propiedad de las capacidades y de los conocimientos que le permiten al individuo la posibilidad de aplicarlos a ocupaciones o entornos tcnicos diferentes. Unidad complementaria (en un mapa funcional): Es aquella que por anlisis de las funciones se consider conveniente incluir como derivacin de una unidad identificada directamente en el Anlisis Funcional. Unidad de competencia: Funcin integrada por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeo asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Unidad de competencia bsica: La referida a las habilidades consideradas como mnimo para la realizacin de cualquier trabajo. Unidad de competencia genrica: La que se refiere a funciones o actividades comunes a un nmero significativo de reas de competencia. Unidad de competencia especfica: Se refiere a conocimientos, habilidades y destrezas propios de una funcin que se identifica generalmente con una ocupacin. Verificacin: Es la constatacin o comprobacin del cumplimiento de las normas.
47
2.3.4. EJEMPLO DEL PERFIL DEL PUESTO TCNICO DE SELECCIN EN RELACIN A LA ELABORACIN DE UN PLAN DE FORMACIN EN SOPORTE E-LEARNING
Para el anlisis de las competencias de los trabajadores, se contemplan los siguientes aspectos: 1. Las competencias, con su definicin y distribuida en niveles. 2. Tipo de formacin que se requiere para el desarrollo de dicha competencia. 3. Tiempo necesario para esta adquisicin. 4. Un cuestionario (mediante el cual se mide el nivel de cada competencia). Una vez delimitadas las competencias del trabajador, se trata de confeccionar un itinerario formativo a medida, por lo que se realiza una comparacin entre las competencias que posee el trabajador (anlisis descriptivo, con datos personales y nivel de competencias del perfil seleccionado) y las competencias que requiere cada perfil (anlisis prescriptito y predictivo). De esta comparativa, se obtiene el itinerario de formacin especfico para cada trabajador y puesto de trabajo. A continuacin veremos la definicin de los conceptos que se utilizan tanto en la determinacin de las competencias como en los citados anlisis: Concepto: Se nombra la competencia a la que hace referencia. Definicin: Se indica la definicin de la correspondiente competencia. En este caso, la competencia se contempla como sigue: Competencia. Se considera la enumeracin de un conjunto de atributos de la persona, que no se limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes, comunicacin y personalidad, es decir, refleja las diferentes dimensiones que representa a la persona en el desarrollo de su trabajo y no se limita al conocimiento nicamente. Nivel. Se refiere al grado de cada competencia. Nos encontramos con cuatro: A, B, C y D. Siendo el ms alto el A y el ms bajo el D.
48
Formacin y desarrollo. Hace referencia las acciones necesarias para alcanzar el nivel de competencia requerida. Dependiendo del nivel, se necesitar un tipo de formacin u otro. Tiempo. Hace referencia al tiempo necesario para alcanzar dicha competencia. El periodo indicado no hace referencia al tiempo de formacin necesario, si no al periodo considerado necesario para la adquisicin del nivel de competencia. Cuestionario. Contempla las preguntas necesarias para identificar y discriminar el nivel de competencia que posee el trabajador. Resultan imprescindibles para el anlisis descriptivo. Anlisis descriptivo. Son campos para obtener los datos sobre los trabajadores, tanto personales o identificativos como de su nivel de competencia. Anlisis prescriptivo y anlisis predictivo. Se refiere a las habilidades, conocimientos o actitudes que debe poseer necesariamente para cumplir con los requisitos del puesto de trabajo en el caso del primero, y aquellas que debe poseer para desempear adecuadamente sus funciones. Diccionario, cuestionario y formacin
Propuesta. Competencia: trabajo en equipo (team work) Definicin: Es la capacidad de participar activamente en la prosecucin de una meta comn subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.
NIVEL Capacidad para comprender que la empresa es un solo equipo. Habilidad para cooperar incluso en forma annima para el logro de los objetivos organizacionales, considerando que el objetivo de todos, es ms relevante que las circunstancias del propio equipo de trabajo. Capacidad para promover el trabajo en equipo con otras reas de la organizacin; crear un buen clima de trabajo, comprender la dinmica del funcionamiento grupal e intervenir destrabando situaciones de conflicto interpersonal, centrndose en el logro de los fines compartidos. Habilidad para tratar las necesidades de otras reas con la misma celeridad y dedicacin con que se trata las de su propio sector. Capacidad para comprometerse en la bsqueda de logros compartidos y privilegiar el inters del grupo por encima del inters personal. Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Participa slo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestin.
FORMACIN Y DESARROLLO
TIEMPO
CUESTIONARIO Se considera capaz de liderar un equipo de trabajo, asumiendo las distintas responsabilidades que ello conlleva y mediando en los conflictos que puedan generarse?
Liderazgo II
2 aos
Ante una situacin difcil es capaz de conducir al equipo hacia una solucin ventajosa para todo el equipo? Liderazgo I 2 aos
Trabajo equipo II.
en
1 ao
Ante la llegada de un nuevo miembro a la organizacin, facilita su integracin ensendole los protocolos de actuacin para la seleccin de personal de su organizacin/empresa? Colabora con los dems miembros de su organizacin, compartiendo sus ideas y conocimientos para un trabajo ms eficaz?
Trabajo equipo I
en
1 ao
49
Competencia: orientacin a los resultados Definicin: Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin.
NIVEL Capacidad para situarse un paso en el camino de los objetivos fijados, preocupndose por los resultados globales de la organizacin. Capacidad para contribuir con otras reas en el alineamiento de sus objetivos respecto de los definidos por la organizacin en su conjunto (mbito local y/o internacional). Capacidad para aportar a otras reas en la consecucin de los resultados, ofreciendo, frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, soluciones de alto valor agregado para la organizacin. Capacidad para establecer sus objetivos considerando los posibles beneficios o rentabilidad del negocio o actividad. Habilidad para comprometer a su equipo en el logro de los objetivos, instndolo a asumir riesgos calculados. Habilidad para emprender acciones de mejora, centrndose en la optimizacin de recursos y considerando todas las variables planteadas. Capacidad para fijar objetivos para su rea en concordancia con los objetivos estratgicos de la organizacin, trabajando para mejorar su desempeo e introduciendo los cambios necesarios en la rbita de su accionar. Trabaja para alcanzar los estndares definidos por los niveles superiores, en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Slo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstculos o imprevistos.
TIEMPO
CUESTIONARIO Se considera una persona capaz de alcanzar los objetivos fijados?
Toma de Decisiones I
2 aos
Reacciona favorablemente cuando su superior le marca unas metas que usted no comparte? Liderazgo I 2 aos
Trabajo por objetivos II
1 ao
Su manera de trabajar al iniciar un proceso de seleccin nuevo implica fijarse metas y objetivos a alcanzar? Relaciona usted los resultados alcanzados en su trabajo con las metas globales de su organizacin / empresa?
Trabajo por objetivos I
1 ao
Competencia: tolerancia a la presin Definicin: Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo, oposicin y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia.
50

NIVEL FORMACIN Y DESARROLLO TIEMPO CUESTIONARIO
Capacidad para alcanzar los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposicin y diversidad. Habilidad para mantener un desempeo alto en situaciones de mucha exigencia. Habilidad para alcanzar los objetivos aunque est presionado por el tiempo, y mantener su desempeo alto en situaciones de mucha exigencia. Capacidad para alcanzar los objetivos aunque est presionado, y mantener un desempeo estable en situaciones de mucha exigencia. Su desempeo se deteriora en situaciones de mucha presin, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier ndole: desacuerdos, oposicin, diversidad.
Se considera una persona que trabaja eficazmente cuando el tiempo juega en su contra? Motivacin 2 aos
Gestin eficaz del tiempo
2 aos
Si en su trabajo se encontrase sometido a una gran presin, se considerara capaz de seguir trabajando eficazmente? Piensa que una persona que se crece ante las adversidades?
Trabajo por Objetivos II
1 ao
Trabajo por Objetivos I
1 ao
Cuando reiteradamente las iniciativas por su parte son frenadas con fuertes oposiciones, usted cesa en su empeo?
Competencia: iniciativa (toma de decisiones) Definicin: Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin, van desde concretar decisiones tomadas en el pasado, hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
NIVEL Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin a largo plazo; actuar para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems, por medio de la elaboracin de planes de contingencia. Habilidad para promover ideas innovadoras. Capacidad para ser considerado un referente en esta competencia, y ser limitado por otros. Capacidad para adelantarse y prepararse frente a los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Habilidad para crear oportunidades o minimizar los problemas potenciales, y para evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo. Habilidad para responder de manera gil a los cambios. Capacidad para aplicar distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo. Habilidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir, actuar rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Habilidad para desarrollar diversos enfoques destinados a enfrentar un problema. Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y actuar para materializarlas, o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas FORMACIN Y DESARROLLO TIEMPO CUESTIONARIO Si conoce que su organizacin va a sufrir un contratiempo por no terminar un proyecto en fecha, es capaz de implicar al grupo para lograr llevarlo adelante, aunque esto signifique hacer horas extras?
Motivacin
2 aos
Cuando se presentan problemas que afectan a su organizacin, suele seguir soluciones estandarizadas para resolverlos? Toma de decisiones II 2 aos
Toma de decisiones I
1 ao
Se considera una persona capaz de proponer ideas nuevas acerca de los mtodos de trabajo utilizados en su organizacin para mejorar los resultados en la seleccin de personal?
Comunicacin Interna
1 ao
Cuando un cliente le plantea una situacin en la que no existe un procedimiento a seguir, es capaz de resolver la situacin?
51
Competencia: resolucin de problemas Definicin: Es la capacidad de idear la solucin que dar lugar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos de negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolucin. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemticas futuras de la industria del cliente.
NIVEL Capacidad para desarrollar una solucin innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional, para resolver problemas y una profunda comprensin de los objetivos de negocio del cliente y de su propia empresa. Capacidad para desarrollar soluciones complejas, incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseo de las mismas. Capacidad para desarrollar soluciones sobre la base de su conocimiento acerca de los productos, su experiencia previa y la incorporacin de servicios. Capacidad para desarrollar sus propuestas sobre la base de una adecuada comprensin de los requerimientos del cliente, y proponer un negocio estndar que responde puntualmente a la problemtica planteada.
TIEMPO
CUESTIONARIO Se considera una persona que resuelve eficazmente las cribas curriculares?
Resolucin de conflictos II
2 aos
Resolucin de conflictos I
2 aos
Cuando un cliente solicita personal con un perfil muy singular, y no cuenta con candidatos que respondan al mismo. Es capaz de llevar adelante el proceso de seleccin? Considera que los procedimientos que prev su organizacin para solucionar futuros problemas /situaciones de los clientes son adecuados? Piensa que para la eficaz resolucin de un proceso de seleccin es necesario tener en cuenta las necesidades actuales y futuras de los clientes?
Gestin de quejas y reclamaciones
1 ao
Atencin al Cliente
1 ao
Competencia: comunicacin (competencia comunicativa, comunicativa, capacidad comunicativa, capacidad de expresin)
actitud
Definicin: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad.
52
NIVEL
TIEMPO
CUESTIONARIO
Capacidad para ser reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones acerca de las polticas de la organizacin, y ser convocado por otros para colaborar en estas ocasiones. Habilidad para utilizar herramientas y metodologas destinadas a disear y preparar la mejor estrategia de cada comunicacin. Capacidad para ser reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. Capacidad para comunicarse sin ruidos evidentes con otras personas, tanto en forma oral como escrita. En ocasiones sus respuestas orales o escritas, no son bien interpretadas.
Comunicacin Eficaz II
2 aos
En una entrevista de personal, se considera una persona que comunica eficazmente los requerimientos de una oferta a un candidato para una seleccin?
Reuniones eficaces
2 aos
Se considera una persona capaz de comprender situaciones problemticas y comunicarlas al cliente en consecuencia? Es capaz de trasladar los datos recogidos durante una entrevista a un informe escrito con posterioridad, sin deformar la informacin? Considera usted que existen barreras de comunicacin, como los juicios de valor, que afectan a la imagen global de un candidato a un proceso de seleccin?
Comunicacin Eficaz I
1 ao
Atencin al Cliente
1 ao
Competencia: planificar Definicin: Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea / rea / proyecto estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentacin de mecanismos de seguimiento y verificacin de la informacin.
Capacidad para anticipar los puntos crticos de una situacin o problema con un gran nmero de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinacin, verificando datos y buscando informacin externa para asegurar la calidad de los procesos. Capacidad para administrar simultneamente diversos proyectos complejos. Capacidad para administrar simultneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinacin y control de la informacin respecto de los procesos en curso. Capacidad para establecer objetivos y plazos para la realizacin de las tareas, definir prioridades y, posteriormente, controlar la calidad del trabajo y verificar la informacin para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. Capacidad para organizar el trabajo y administrar adecuadamente los tiempos.
Es capaz de establecer los objetivos y plazos de sus tareas estableciendo prioridades? Resolucin de conflictos I 2 aos
Trabajo por Objetivos II
2 aos
Suele revisar la informacin de los documentos que tramita para llevar un control de calidad sobre los mismos?
1 ao
Al tratar varios procesos de seleccin a la vez, establece mecanismos de control y verificacin?
Gestin Eficaz del Tiempo
1 ao
Prev los puntos crticos de un candidato y establece las medidas oportunas para su resolucin?
53
Competencia: organizar Definicin: Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea / rea / proyecto estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentacin de mecanismos de seguimiento y verificacin de la informacin.
NIVEL
TIEMPO
CUESTIONARIO
Capacidad para anticipar los puntos crticos de una situacin o problema con un gran nmero de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinacin, verificando datos y buscando informacin externa para asegurar la calidad de los procesos. Capacidad para administrar simultneamente diversos proyectos complejos. Capacidad para administrar simultneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinacin y control de la informacin respecto de los procesos en curso. Capacidad para establecer objetivos y plazos para la realizacin de las tareas, definir prioridades y, posteriormente, controlar la calidad del trabajo y verificar la informacin para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. Capacidad para organizar el trabajo y administrar adecuadamente los tiempos.
Es capaz usted de trabajar simultneamente en varias tareas? Resolucin de conflictos I 2 aos
Se apoya en su equipo de trabajo para la realizacin de sus tareas? Trabajo por Objetivos II 2 aos
1 ao
Cuando se le asignan varios procesos de seleccin al mismo tiempo, es capaz de establecer un orden de tareas para la consecucin de los mismos?
Gestin Eficaz del Tiempo
1 ao
Sabe organizar su tiempo para la consecucin de sus objetivos?
Competencia: preocupacin por el orden y la claridad (controlar) Definicin: Es la preocupacin continua por comprobar y controlar el trabajo y la informacin. Implica tambin una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estn claramente asignadas.
54
NIVEL
TIEMPO
CUESTIONARIO
Capacidad para realizar el seguimiento de tareas y proyectos, planificar acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos establecidos, y preocuparse por mejorar el orden de los sistemas establecidos. Capacidad para realizar el seguimiento del trabajo de los dems, vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos; preocuparse por dejar claras las normas y procedimientos, explicndolos a sus colaboradores y apoyando a stos para su mejor cumplimiento. Capacidad para comprobar la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos establecidos. Capacidad para mostrar preocupacin por el orden y la claridad; buscar claridad de funciones, tareas, datos, expectativas. Capacidad para negarse firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos establecidos.
Control de Procesos II
2 aos
A la hora de realizar un proceso de seleccin se preocupa por cumplir con los estndares de calidad de su organizacin / empresa? Est al tanto de las tareas que realizan sus compaeros comprobando que no se salgan de las pautas establecidas por la organizacin / empresa?
2 aos
Control de Procesos I
1 ao
A la hora de desarrollar su trabajo se mantiene fiel a los procedimientos establecidos por la organizacin / empresa? Accede usted a realizar funciones que no estn delimitadas para su puesto?
1 ao
Competencia: desarrollo de las personas (facultar) Definicin: Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la organizacin. No se trata slo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los dems.
Capacidad para brindar retroalimentacin (feedback) a fin de que los colaboradores sepan qu estn haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Habilidad para comunicar de forma especfica a los dems la evolucin de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Capacidad para facilitar el aprendizaje, y explicar cmo y por qu las cosas se hacen de una determinada manera; asegurarse por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Capacidad para dedicar tiempo a explicar a los dems cmo se deben realizar los trabajos; dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias que puedan ayudar. Capacidad para ver que las personas pueden y quieren aprender y mejorar as su rendimiento, haciendo comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los dems.
Suele recibir y dar feedback a / de sus compaeros?
Motivacin II
2 aos
Motivacin I
2 aos
Se considera una persona capaz de trasmitir el funcionamiento de un nuevo proceso a un compaero?
1 ao
Cuando ha de explicar una nueva tarea a un compaero, es capaz de tomarse su tiempo hasta que perciba que lo ha comprendido en su totalidad? Suele motivar a compaeros destacando rasgos positivos? sus sus
1 ao
55
Competencia: gestin de los procesos de seleccin Definicin: Es la capacidad de organizar y desarrollar las labores propias de un proceso de seleccin para poder llevarlo a cabo.
Analizar las necesidades de la empresa cliente, de tal forma que se llegue a la seleccin del candidato ms adecuado. Manejar las bases de datos informticas en las que se gestionarn los expedientes de los candidatos que la ETT tiene para cada puesto. Contacto y citacin con candidatos. Informar de condiciones del puesto notificar los resultados los las y
Atencin al cliente
1 ao
Analiza las necesidades del cliente para la seleccin de candidatos? Maneja las bases de datos de gestin de personal?
Bases de datos / Gestin de personal
1 ao Cita a los candidatos, les informa de las condiciones y les notifica los resultados? Se coordina con otras reas de la empresa?
Entrevistas
1 ao
Trabajo en equipo para coordinarse cuando sea necesario con otras reas de la ETT que cumplimente su trabajo en la formalizacin del proyecto; administracin, RRHH, etc.
Trabajo en equipo
2 aos
Competencia: realizacin de las entrevistas a candidatos. Definicin: Es la capacidad de desarrollar el trabajo prctico de la planificacin anterior. Se plasma en la realizacin de ls entrevistas a los candidatos con eficacia y eficiencia.
Llevar a cabo entrevistas individuales o grupales segn lo demande el puesto a cubrir por la ETT en la empresa cliente.
Realiza entrevistas seleccin de personal? Entrevista II 1 ao
de
Interpretar y conocer en cada ocasin lo que el candidato ofrece en su currculo y saber si se adapta al puesto demandado por la empresa cliente.
Interpreta lo expuesto por el candidato en su CV?
Entrevista I
1 ao
Aplicar diferentes pruebas de seleccin de personal, que resulten ms ajustadas, como complemento de las entrevistas realizadas. Elaboracin de informes que habr de reportar al cliente y/o la gerencia de la ETT.
Pruebas de seleccin
1 ao
Aplica pruebas de seleccin de personal como complemento a la entrevista?
Elabora informes de reporte al cliente? Entrevista e informe 1 ao
56
Competencia: gestion de la contratacin del candidato elegido Definicin: Es la capacidad de desarrollar eficazmente las tareas previas a la incorporacin del trabajador al puesto. Incluye desde la comunicacin de la eleccin al candidato, hasta el cierre en tiempo y forma de los trmites administrativos de todo tipo, que posibiliten la incorporacin del trabajador segn los acuerdos establecidos con el cliente y en garanta con la ley.
Realizar los trmites legales, documentos precisos e informar al trabajador de puesta a disposicin, en relacin con la cumplimentacin de su contrato e informarle de las condiciones de trabajo. Recoger los datos del trabajador para tramitar su alta as como sus datos bancarios para el abono de las nminas. Atencin al trabajador en todo momento y en relacin con cualquier duda que pueda presentar. Derivar en algunos casos el expediente del trabajador al departamento o trabajador que corresponda, para el control y acompaamiento del mismo mediante la prestacin del servicio.
Realiza trmites legales?
Contratacin II
6 meses
Contratacin I
6 meses
Recoge los datos del trabajador para tramitar el alta as como los datos bancarios? Est siempre disponible para resolver cualquier duda del trabajador?
Atencin al cliente
1 ao
Trabajo en equipo
2 aos
Deriva un trabajo a otro departamento, realizando un seguimiento del mismo?
Competencia: gestin de la prevencin de riesgos laborales Definicin: Es la capacidad de informar y formar al trabajador en PRL, obligatoria en la ETT.
Tramitacin con mutuas de los procesos formativos y reconocimientos mdicos de los trabajadores internos y de puesta a disposicin. Redaccin de un informe para el trabajador en el que aparecern los riesgos laborales del puesto a desarrollar, as como las medidas preventivas.
Prevencin de Riesgos Laborales IV
6 meses
Tramita con la mutua procesos formativos y reconocimientos mdicos?
los los
Prevencin de Riesgos Laborales III
Redacta informes de riesgos del puesto de trabajo junto con las medidas preventivas? 1 ao
Control y evaluacin de los procesos formativos llevados a cabo por la ETT en consonancia con la empresa cliente.
Prevencin de Riesgos Laborales II
1 ao
Evala los procesos formativos de PRL en relacin a la aplicabilidad en el puesto?
Poseer el nivel bsico de Prevencin de Riesgos Laborales.
Prevencin de Riesgos Laborales I
Posee el nivel Riesgos Laborales? 6 meses
bsico
de
57
Competencia: gestin de la comunicacin con el cliente Definicin: Desarrollo de la relacin que la ETT fijar con la empresa usuaria para controlar el perfecto funcionamiento del proceso durante el cual el trabajador de puesta a disposicin trabaja en la empresa.
Desarrollo de visitas a las empresas usuarias desde la captacin, durante el proceso de seleccin para informar a la empresa usuaria y durante el periodo en el que el trabajador de puesta a disposicin trabaja en ella.
Realiza diferentes visitas a la empresa segn el momento del proyecto en que se encuentre? Atencin al cliente IV 1 ao
Redactar los informes de reporte a la empresa cliente acerca del candidato seleccionado.
Redacta informes de reporte sobre el candidato seleccionado? Atencin al cliente III 1 ao Asesora a los clientes en la bsqueda de trabajadores? Atencin al cliente II 1 ao Desarrolla presentaciones adaptadas a cada empresa?
Realizar tareas de asesoramiento a los clientes en su bsqueda de trabajadores.
Desarrollar presentaciones adaptadas a cada empresa.
Atencin al cliente I
1 ao
58
Competencia: gestin publicitaria de las ofertas de empleo Definicin: Conocimiento de los distintos canales informativos para optimizar la publicidad de los puestos ofertados, seleccin de los ms adecuados, gestin de las ofertas con los mismos.
Gestin de las ofertas de empleo de la ETT a travs de Internet, seleccionados los medios ms adecuados a cada perfil.
Gestiona ofertas de empleo a travs de internet? Gestin publicitaria III 6 meses
Tramitacin de llamadas a medios de informacin escritos para publicar anuncios y/o evaluar las demandas de empleo detectadas.
Gestin publicitaria II
6 meses
Realiza llamadas a medios escritos de informacin para publicar anuncios y/o evaluar demandas de empleo?
Evaluacin de las respuestas que se obtienen en los distintos medios para comenzar a gestionar el proceso de seleccin. Creacin y gestin de base de datos como recursos para la gestin publicitaria de ofertas de empleo
Gestin publicitaria I
6 meses
Antes de gestionar el proceso de seleccin, evala la respuesta obtenida segn los medios de comunicacin?
Access
3 meses
Crea bases de datos para la gestin publicitaria de ofertas de empleo?
59
Deteccion de las competencias de cada empleado en el puesto que ocupa: Una vez que se han definido el modelo de competencias con los comportamientos para cada una de ellas, se debe proceder a la elaboracin del proceso de evaluacin del desempeo de los empleados. Para ello se proceder a: Elaboracin de los cuestionarios de evaluacin del desempeo. Para cada uno de los puestos de la organizacin se confeccionar formulario de evaluacin para cada una de las competencias asignadas, basado en los comportamientos definidos anteriormente. Procedimiento de evaluacin y pan de accin. Se trata de definir cmo y cundo se proceder a realizar la evaluacin, as como su objeto y cmo se establece un plan de desarrollo para el empleado.
ELABORACION DE LOS CUESTIONARIOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO. Se han elaborado cuestionarios de evaluacin para los distintos puestos de trabajo de las oficinas y de servicios centrales.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACION Y PLAN DE ACCION. LA EVALUACION consiste en una entrevista que se realiza entre el empleado y su responsable directo. Cuando se abre el proceso de evaluacin, tanto el evaluado como el evaluador reciben un e-mail de aviso y tendrn acceso al cuestionario. Fase 1 - Autoevaluacin: el empleado realizar su autoevaluacin con carcter previo a la entrevista y no ser conocida por el entrevistador. El evaluado acceder al portal de empleado para cumplimentar su propio cuestionario de evaluacin. Hasta que el propio evaluado no cumplimente y enve su cuestionario de evaluacin no aparecer el cuestionario de evaluacin a su evaluador definitivo (responsable directo). El resultado de la autoevaluacin no tiene ningn peso sobre el resultado de la evaluacin final. Simplemente sirve para ayudar al evaluador final a analizar su cuestionario de evaluacin teniendo en cuenta lo que piensa el evaluado de s mismo y as preparar la entrevista. En ningn caso podrn modificar el cuestionario de autoevaluacin.
60
Fase 2 - Evaluacin del responsable: Esta segunda fase consta de los siguientes documentos. Cuestionario de evaluacin e intereses manifestados Plan de accin y proyeccin futura del empleado Cuando el evaluador reciba la autoevaluacin del empleado, proceder a preparar una entrevista con el evaluado. El responsable realizar una evaluacin del empleado con carcter previo a la entrevista y preparar las acciones de mejora que considera necesarias para comentarlas con el empleado en el momento de la entrevista. El evaluador podr guardar y modificar el cuestionario cuando quiera, pero no debe enviarlo hasta que se haya producido la entrevista.
Entrevista: El entrevistador y el entrevistado marcarn la fecha de la entrevista de comn acuerdo, con la anticipacin suficiente para preparar la misma. Duracin: No tiene una duracin concreta, pero es aconsejable que sea como mnimo media hora y como mximo hora y media. En este tiempo debern tratarse los temas concretos de la evaluacin. Como resultado de esta entrevista se obtendr una puntuacin global del desempeo del empleado. Para obtener esa puntuacin global nos guiaremos por los siguientes criterios: Todas las competencias tendrn el mismo peso especfico. Las 5 preguntas del cuestionario tendrn el mismo peso especfico (20%). Cada respuesta tendr un valor diferente en funcin del nivel de desempeo del empleado. Respuesta 1. Actualmente necesita mejorar este aspecto. 3 puntos. Respuesta 2. Est en el nivel de comportamiento requerido. 6 puntos. Respuesta 3. Indica un comportamiento mejor del requerido.8 puntos. Respuesta 4. Indica un comportamiento excelente. 10 puntos. nicamente habr una respuesta para cada pregunta. El valor requerido para cada una de las competencias ser siempre: 6 puntos
61
Ejemplo: Si estamos evaluando la competencia de orientacin al cliente de una persona de recepcin: Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Respuesta 1 Respuesta 1 Respuesta 3 Respuesta 3 Respuesta 2 Valor: 3 Valor: 3 Valor: 8 Valor: Valor: 6 Nivel obtenido: 5,6
Nivel obtenido: 3+3+8+8+6= 28 28/5= 5,6 Nivel requerido: 6
En general, el nivel de desempeo del empleado en esta competencia est por debajo del requerido, pero se observa que debe mejorar concretamente en los 2 primeros, ya que en los 3 siguientes presenta un nivel correcto. Es decir, sabemos concretamente en qu debe mejorar y en qu comportamientos se ha mejorado. - Cuestionario de evaluacin e intereses profesionales manifestados: Se trata de un documento que recogern los siguientes aspectos: Resultado de la evaluacin: En este cuestionario se obtiene el nivel obtenido de las distintas competencias establecidas para el puesto de trabajo, las cuales se comparan con el nivel requerido para las mismas. Intereses profesionales manifestados: El empleado podr manifestar los intereses profesionales en la entidad, los cuales se anotarn en la ficha de evaluacin. Inicialmente se darn los siguientes: rea geogrfica: (Varias opciones) en Madrid, en Pars, en qu zonas. rea de servicio: En central, en los servicios marketing internacional, departamentos concretos... rea funcional: distinguir por puestos de responsabilidad El evaluador completar la evaluacin y la guardar pero no la podr enviar hasta que realice la entrevista con el evaluado y establezcan un plan de accin conjuntamente. - Plan de accin y proyeccin futura del empleado: Plan de accin: Analizando la desviacin entre en nivel requerido y el obtenido, se definirn las acciones de mejora para conseguir el objetivo establecido para cada competencia, con concrecin de las acciones a realizar.
62
El evaluador podr establecer diferentes acciones de mejora en funcin de la competencia. Para facilitarle la labor, se le ofrecen unas acciones de mejora relacionadas con la competencia y otras de tipo general para que establezca las que el evaluado y evaluador consideren ms convenientes. Proyeccin futura: En este caso se ofrecen unos cuadros de texto libre en el que el evaluador indica la previsin de futuro para el empleado. Est relacionado con un prximo modelo de plan de carrera profesional. Podr definirse: Con carcter inmediato. A un ao. A medio plazo. Tambin se dispondr de un campo para comentarios en el que se anotarn los comentarios que desee realizar el empleado y el responsable de la entrevista.
Fase 3 Validacin de la Evaluacin y del Plan de Accin. Una vez realizada la autoevaluacin, la entrevista de evaluacin y se haya establecido un plan de accin, el proceso debe ser validado por el Responsable del rea. Validacin del cuestionario de evaluacin: El validador, puede validar la evaluacin o cancelarla, pero en ningn caso podr modificar las respuestas que hayan marcado el evaluador y evaluado, es decir, no puede modificar unilateralmente la evaluacin.
Validacin del plan de accin: El validador, puede validar el plan de accin o cancelarlo, pero a diferencia de la evaluacin s que puede modificar el plan de accin establecido por el evaluador, eliminando acciones propuestas o aadiendo nuevas acciones. Ocurre lo mismo con la proyeccin futura, que tambin el validador puede modificarla. Una vez realizada la validacin tanto del plan de accin y de la proyeccin futura, el validador puede rellenar el campo comentario que quedar guardado en Ksystem, dando as la posibilidad de aceptar el registro y aadir un apunte al mismo para que pueda verse desde el Dept. de RR.HH.
63
TIPOS DE EVALUACION: EVALUACION DE DESARROLLO: En el se basa este modelo. EVALUACION DE SEGUIMIENTO. Afectar a las incorporaciones nuevas en sus primeros aos, para valorar su continuidad. MOTIVO DE LA EVALUACION: Existir un motivo para la realizacin de la evaluacin a un empleado, que podr ser la finalizacin de un contrato para su renovacin, el seguimiento del desarrollo profesional, la seleccin para un puesto distinto del que est ocupando... Partiendo de la base de que los procesos de evaluacin deben ser voluntarios, la aplicacin informtica est preparada para que no se evale a todo el mundo. Permite que se puedan excluir algunos empleados o bien que se pueda ir marcando a quienes interesa evaluar. De forma que antes de la evaluacin podamos tener un listado de personas y decidir previamente a las fechas quienes van a ser evaluados o no.
64
2.3.5. LAS COMPETENCIAS DE LAS MUJERES: RETOS PARA LA FORMACIN

Manuela Barcia Moreno Facultad de Ciencias de la Educacin Universidad de Sevilla
Cambios estructurales: Es posible predecir el futuro en materia laboral? El mundo est cambiando, la economa, el mercado laboral y las caractersticas de los puestos de trabajo tambin, con incertidumbre sobre su futuro. Adems, es frecuente el hecho de que las personas cambien varias veces de ocupacin, y desde luego, de nivel dentro de la profesin a lo largo de la vida. Por eso cobra un mayor sentido las palabras de Ilya Prigogine (1997: 30) cuando hablaba del fin de las certidumbres y deca que el conocimiento obtenido sobre el significado de las leyes de la naturaleza, ofrece posibilidades, pero nunca la seguridad de que ocurrir lo que se puede predecir. Pero tambin se podra afirmar que lo posible es ms rico que lo real, como se pone de manifiesto en la experiencia de la libertad humana. Podemos pensar que el desarrollo profesional es una extensin de la dinmica formativa, el cual est condicionado por los continuos e irreversibles cambios sociales y formativos. El principal factor influyente e irreversible en este devenir es el tiempo, y en el centro de los procesos humanos se sita la creatividad, principio activo de toda novedad. As pues, cambio y tiempo, impulsados por la creatividad, actividad intencional generadora de nuevas soluciones posibles a nuevos problemas reales, son los ingredientes claves del cambio social, del cambio formativo y del cambio personal. Todos estrechamente relacionados, configuran los tres componentes importantes del cambio-desarrollo profesional: de una carrera profesional que se va haciendo paso a paso, apoyndose en el conocimiento y la valoracin de las propias fuerzas (competencias), de la direccin de la carrera (metas), en la orientacin sobre las oportunidades ocupacionales y de progreso/mejora en el propio empleo, con el apoyo de personas y redes, aunque tambin debe ir acompaado de medidas polticas para que vayan teniendo impacto en los cambios sociales, estructurales y culturales necesarios (Estebaranz y Mingorance, 2005). No obstante, el componente ms importante de la carrera y su evolucin, es el factor personal. A todos los ciudadanos del nuevo siglo se nos pide desarrollar un amplio rango de destrezas y cualidades para un mundo en continuo cambio (Mac Beath y Mortimore, 2001) y se nos exige el aprendizaje como tarea permanente. Pero el aprendizaje personal, que es bastante ms que el aprendizaje de unas funciones profesionales. Adems de todo esto, hemos de considerar que nadie hace la carrera solo y nicamente pensando en la misma, y con la motivacin del logro de metas hacia una mayor categora profesional o hacia posiciones de liderazgo, sino que cuando en esta carrera la persona que la hace es mujer, siempre tiene presente las carreras o la atencin de otras personas, sus sentimientos, sus necesidades y percepciones. Esto,
65
en muchos casos, ha sido para ellas una de las principales causas de renuncia a la promocin profesional o en ciertos casos, de abandono del empleo. Los datos La situacin laboral femenina es en muchas ocasiones precaria y desigual en comparacin con el sexo masculino (en algunos casos llegan a cobrar hasta un 30% menos que los hombres) y no por falta de formacin, porque contrariamente a lo que mucha gente cree, las mujeres espaolas en general y las andaluzas en particular, estn bastante cualificadas. En el ao 2001 las mujeres representaban ms de la mitad del alumnado universitario y sus calificaciones superaban las del otro gnero. Sin embargo, el INE nos dice que tanto a nivel nacional como autonmico de Andaluca, la tasa de empleo femenino es muy inferior a la de los hombres y si se compara con el resto de Europa la diferencia es bastante notable, las mujeres espaolas y andaluzas en particular, aparecen en clara desventaja. Pero, tambin es cierto, que las mujeres andaluzas estn siendo protagonistas de un cambio social histrico, aunque ello ms de una vez les llene de contradicciones. Mujeres creativas y IV Congreso de formacin para el trabajo. Zaragoza, 9-11 de Noviembre 2005 2 con energa desbordante, con ilusiones, proyectos y sufrimientos, en pacto permanente entre lo que son y lo que se espera de ellas, mujeres llenas de preguntas, la mayora an sin respuesta Buscan nuevos equilibrios, querindolo todo aunque, en mil y una ocasiones, piensen que no se merecen nada. Que intuyen que la clave reside en cambiar para adaptarse al mundo y no al revs, para con ello, tener poder para contribuir a hacerlo ms viable y humano (Sall, 2005). Ante tal panorama, iniciamos un amplio trabajo que contaba con distintos ejes de investigacin, entre los que se encontraba el observatorio, con un estudio cuantitativo y cualitativo de la situacin laboral de las mujeres andaluzas y entre ellas, aqullas que haban logrado alcanzar altos puestos de responsabilidad y toma de decisiones en distintos sectores profesionales. De estas mujeres, analizamos cules haban sido sus trayectorias, sus carreras hacia el empleo y el desarrollo de los mismos, los distintos factores influyentes en romper el famoso techo de cristal, los activos personales y formativos de partida y las competencias para el desarrollo profesional de todas ellas. En este ltimo aspecto nos vamos a centrar, pues teniendo en cuenta todos los condicionantes con que se enfrentan las mujeres al mundo laboral, hay muchas que ya han llegado y se mantienen con xito, han sabido conciliar y delegar, por eso decidimos estudiar las competencias de estas mujeres para ser consideradas y tratadas en los programas de formacin de las dems. Poblacin y muestra Para la seleccin de la muestra hemos seguido un doble proceso cuantitativo y cualitativo. Nos centramos en tres provincias de Andaluca occidental: Cdiz, Crdoba y Sevilla. Dado que buscbamos mujeres directivas y con alta cualificacin profesional
66
tomamos los datos del IEA (2002) y con los clculos estadsticos pertinentes y considerando el error de muestra aproximado nos sali una muestra de 320 mujeres. Los sectores profesionales estudiados fueron: deporte, comunicacin, educacin y ciencia, poltica, mundo judicial, sanidad, empresa, arte y cultura, servicios y desarrollo social. Resultados del estudio Cuando hablamos de carrera profesional forzosamente hemos de reflexionar sobre la cualificacin profesional definida como el conjunto de competencias con valor y significado en una profesin que se pueden adquirir por la formacin o la experiencia laboral y acreditar mediante su correspondiente reconocimiento y certificacin (Sobrado, 2003: 369). Pero la competencia profesional se entiende como el dominio de un conjunto de saberes, capacidades, actitudes y habilidades para realizar con cierta efectividad ciertas acciones que pertenecen a un determinado campo ocupacional o profesional. Lo que requiere tiempo y experiencia en el campo laboral correspondiente. Las mujeres han tenido que desarrollar nuevas capacidades, como por ejemplo la de asumir nuevos retos y demostrar su propia vala. Han de realizar muchos esfuerzos para llegar a puestos de responsabilidad, slo a travs de la constancia, la autodisciplina, la fuerza de voluntad, dedicar muchas horas al trabajo, etc. Pueden conseguir avances profesionales. Bajo estos parmetros nos encontramos con mujeres muy formadas a nivel profesional y personal, con altas expectativas y con una visin positiva sobre ellas mismas. En este apartado resumimos las capacidades estudiadas y que se reconocen las mujeres del estudio. Estas son las que hemos explorado en nuestro trabajo: 1. Capacidad de iniciativa. 2. Capacidad en el trabajo: constancia y empeo. 3. Capacidad de comunicacin. 4. Capacidad de delegar en los otros. 5. Capacidad de emprender (arriesgarse ante nuevas situaciones). 6. Capacidad para tomar decisiones. 7. Capacidad para decir no (asertividad).
67
Las competencias de las mujeres: retos para la formacin. La primera capacidad que se reconocen las mujeres que en distinta medida han logrado altos niveles de desarrollo profesional, es la capacidad de trabajo, la constancia y el empeo. Si bien parece que esta cualidad viene definida por la edad, cuantos ms aos, mayor es el reconocimiento de la misma. Cuando comparamos los datos entre los grupos establecidos en funcin del sector profesional, es revelador que el grado de responsabilidad percibida sea mayor en el sector Educacin y menor en las mujeres deportistas, puede deberse a la variable edad como apuntbamos antes, o bien, otro motivo puede ser, que las funciones educativas en el mbito profesional requieren un alto grado de responsabilidad para con los dems. Tienen tambin alta capacidad de riesgo, de asumir retos profesionales, esto sobre todo en el mbito empresarial. Crean sus empresas ante todo por motivos de satisfaccin personal y por el deseo de ser autnomas. Tambin aparece como importante, el inters por crear una empresa innovadora en cuanto a organizacin: liderazgo, cultura, horarios, etc. Que est en la base de su creacin. Su espritu emprendedor, innovador, emancipador... junto con las cualidades ms especficas de las mujeres (comunicacin, empata, etc.) estimulan el desarrollo y la puesta en prctica de retos profesionales ideados, creando empresas de mujeres y para mujeres que apuesten por la igualdad y la calidad de vida de las mismas. Los distintos sectores profesionales comparten la valoracin de estas capacidades, pero ante todo sobresalen las mujeres del Derecho que adems aaden la capacidad de mediar en conflictos. En cuanto a la capacidad de delegar, que se apoya en la conviccin de que el conocimiento hoy est distribuido, y que la participacin en la toma de decisiones es un requisito fundamental para la consecucin de objetivos comunes. Apreciamos tambin una relacin con la edad, en los grupos de edades ms mayores es donde encontramos el porcentaje ms alto, de acuerdo con el reconocimiento de esta capacidad, quizs porque en ese momento se tengan ms funciones de liderazgo de equipos. Otra razn, puede ser por estar asociada a la experiencia profesional, porque con la edad las mujeres van conocindose mejor y son capaces de reconocer cules son sus competencias, y porque son ms conscientes de que el trabajo, la constancia y la confianza en el equipo de trabajo son claves para el xito profesional. Las que menos reconocen esa capacidad de delegar son las deportistas, lgicamente porque el triunfo depende del esfuerzo de ellas mismas, incluso cuando tienen funciones directivas en el deporte como juezas o entrenadoras, su responsabilidad es individual. En cambio, las mujeres que ms reconocen esa capacidad de delegar son las Polticas, ya que para gobernar o realizar una funcin pblica normalmente cuentan con el apoyo de un equipo. La actividad poltica femenina suele ser ms de redes. La capacidad de las mujeres para la comunicacin con otras personas es ms acusada en sectores como la comunicacin y la poltica, pensamos que por las tareas propias del puesto de trabajo. La manera de entender la gestin entre los sexos, es diferente, caracterizndose por potenciar el trato humano entre los empleados y darle gran importancia a la comunicacin...
68
Las mujeres de la muestra defienden la idea de que sta resulta ms productiva para la empresa y necesaria para el buen ambiente de trabajo en la institucin, por lo que las mujeres que lo ponen en prctica van haciendo una revolucin silenciosa. Las mujeres de alguna forma transfieren las habilidades que les son cotidianas, al mundo laboral, y su presencia aporta nuevos modos de actuar que favorecen el desarrollo de la empresa y de la sociedad, ms que por el trabajo que puedan producir, por el cmo y la atribucin de nuevos significados. De esta forma, es fcil deducir que las mujeres trabajadoras con puestos de responsabilidad estn seguras de s mismas y tengan una imagen de s realista y positiva. Tanto que han definido en qu lugar quieren estar y lo han conseguido, al menos en el espacio laboral, pues declaran que se sienten igual de valoradas profesionalmente que el resto de sus compaeros hombres. La paradoja Pues bien, en el Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales se establece las competencias especficas que deben poseer los trabajadores que accedan a una profesin. Tal cualificacin se describe a partir de la definicin del perfil profesional. Pero ello implica una especializacin que en muchos casos nunca va a ejercer, lo cual tiene sus consecuencias, entre ellas la desmotivacin para el empleo que puede derivarse de poseer un alto nivel de cualificacin pero tener que ejercer una actividad profesional en un puesto de menor IV Congreso de formacin para el trabajo. Zaragoza, 9-11 de Noviembre 2005 cualificacin, o la necesidad de iniciarse en distintos aprendizajes para ejercer una profesin diferente a aqulla para la que se form. Tiene mucho ms sentido que en los programas de formacin profesional se incluyan habilidades y capacidades generales que sean ms verstiles y estn ms en consonancia con los cambios a los que nos hemos referido. Las competencias estudiadas que sabemos que son eficaces y han servido para que las mujeres estudiadas estn donde se encuentran hoy, habran de contemplarse en la formacin porque como hemos dicho, para el desarrollo de la carrera profesional no interviene nicamente las competencias y habilidades especficas. Por ello, consideramos necesario incluir otras competencias generales que exponemos y justificamos a continuacin. Necesidad de formarse en la adquisicin y desarrollo de competencias generales Pensamos que es preciso acercar la formacin a las estructuras del sistema productivo contando con la participacin de las organizaciones empresariales y sindicales en el proceso formativo, pero tambin conectar la Formacin Profesional con las dems polticas de empleo, dar respuesta a las necesidades de cualificacin profesional
69
que se derivan de la aplicacin de las Nuevas Tecnologas y de la evolucin de los sistemas de produccin, todo ello optimizando los recursos pblicos y privados, tanto como materiales y se organiza y planifica de forma que se pueden acreditar las competencias profesionales. Por eso, es necesario definir una nueva profesionalidad, que se basa sobre todo en la formacin y desarrollo de competencias ms amplias que las habilidades tcnicas especficas de una ocupacin o profesin, que son exigidas para la cualificacin profesional. Los cambios que inevitablemente se producen en la trayectoria profesional exigen competencias generales para impulsar los cambios laborales y la innovacin en la produccin y los servicios. La competencia supone saber hacer y saber por qu se hace algo, que se expresa en diversas habilidades: saber reconocer problemas; estimar el tiempo necesario para cada actividad; anticipar las consecuencias de los propios actos y los problemas que puedan surgir; as como las consecuencias de sus comportamientos, etc. Todo ello genera la idea de hacer hincapi en la competencia frente a las destrezas, o lo que es lo mismo, lo que no se ve del trabajo es la competencia o capacidad y lo que se ve en la actuacin es la destreza con que opera cada persona en el trabajo. De otra parte, la excelencia de los trabajadores se demuestra a travs de competencias personales tales como la iniciativa, la flexibilidad y la empata, que la persona pone al servicio de su conducta profesional (Sobrado, 2003). Maturana (1998) haca hincapi en la revalorizacin del conocimiento terico en la sociedad del conocimiento, precisamente para pensar en la Formacin Profesional. Lo verdaderamente importante es el uso inteligente y creativo del conocimiento que se correlaciona con el tipo de trabajo que se puede realizar y con la utilizacin del conocimiento adquirido durante la formacin en el desempeo profesional. El mercado laboral requiere capacidades de pensamiento de alto nivel, conocimiento avanzado, destrezas de trabajo y capacidad de aprendizaje continuo. En el caso de las mujeres a las cuales se les exige ms competencia y ms demostracin de saber en el campo Tambin hemos de subrayar especialmente la competencia emocional, que da lugar a un desempeo laboral sobresaliente (Goleman, 1999). La inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que dispone cada persona para aprender las habilidades prcticas basadas en uno de sus componentes: la conciencia de uno mismo, la motivacin, el autocontrol, la empata y la capacidad de relacin. La competencia emocional muestra hasta que punto alguien es capaz de trasladar este potencial a su mundo laboral, en comportamientos tales como valoracin adecuada de uno mismo, autocontrol, integridad, adaptabilidad, motivacin de logro, compromiso, comprensin de los dems, aprovechamiento de la diversidad, comunicacin, liderazgo, colaboracin, resolucin de conflictos, habilidades de equipo, etc. La competencia emocional es necesaria para enriquecer y humanizar el mundo del trabajo y esta competencia es una gran aportacin de la mujer que hay que valorar.
70
Las competencias de las mujeres: retos para la formacin Por otra parte, y teniendo en cuenta los cambios en la estructura ocupacional, se ha producido una mayor necesidad y demanda de trabajadores que participan en las tareas de creacin y aumento de conocimiento encaminado a la gestin (consultora, ingeniera de produccin, programacin, mantenimiento de equipos, marketing, etc.) y una disminucin de los trabajadores manuales, como efecto de la tecnificacin de los procesos, pero tambin una mayor interaccin entre los diversos tipos de trabajadores dentro de la empresa, cambiando el sistema de organizacin, relaciones y responsabilidades sobre el control de calidad. Todo ello va exigiendo nuevos tipos de cualificaciones relacionados con la sociedad del conocimiento, estas nuevas necesidades formativas apuntan a programas que desarrollen conocimiento prctico y terico, capacidad de abstraccin, de decisin y comunicacin, y de actitudes de responsabilidad, atencin e inters por el trabajo, junto con las competencias generales y especficas de una familia profesional o de una ocupacin, segn los casos. En sntesis, por todo lo expuesto pensamos que se precisa una formacin ms acorde con las caractersticas actuales del mercado laboral, con una capacitacin profesional ms verstil, amplia y general, teniendo en cuenta las capacidades que los estudios realizados sobre personas en ejercicio que estn teniendo un desarrollo profesional ms que aceptable (el aprender de la experiencia de otros) y en el caso que nos ocupa especialmente, ya que las mujeres suponen un gran colectivo que deben enfrentarse a ms adversidades que otros. Transferencia de lo que hemos encontrado Pero todo lo hallado en este estudio y en todos los que los dems participantes en este encuentro hemos realizado, es un esfuerzo vano si nos quedamos ah y no nos preocupamos de la transferencia de los conocimientos obtenidos. En nuestro caso, la profesora Mingorance contar como fue el proceso.
71
Bibliografia ESTEBARANZ, A. Y MINGORANCE, P. (2005) Ser actoras en los nuevos escenarios: la carrera profesional una carrera de fondo, En SALLE, A Y ESTEBARANZ, A. Potenciar las competencias de las mujeres para la sociedad del conocimiento, 47-69. Sevilla: Digital GOLEMAN, D. (1999) Inteligencia emocional. Barcelona: Kairos. IEA (2002) Mujeres Andaluzas. Datos Bsicos 2002 MAC BEATH Y MORTIMORE (2001) Research on sociocultural influences on motivation and learning. Greenwich: Age Publishing Inc PRIGOGINE, I. (1997) El fin de las certidumbres. Madrid: Santillana. Taurus SALL, A (2005) Nuevos escenarios para la e-igualdad, En SALLE, A Y ESTEBARANZ, A. Potenciar las competencias de las mujeres para la sociedad del conocimiento, 1 - 45. Sevilla: Digital SOBRADO, L. (2003) Evaluacin y acreditacin de las cualidades profesionales, Bordn 55 (3) 365-378.
72
RESUMEN
COMPETENCIAS
CONCEPTO
CLASIFICACIN
APLICACIN Seleccin Promocin Desempeo Formacin Desarrollo Retribucin
73
ANEXO I MDULO 2
75
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
ANEXO II MDULO 2
89
CASO PRCTICO
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA EN CHILE El proyecto Chile Califica que tiene el propsito de crear un sistema de educacin y capacitacin permanente que contribuya al desarrollo del pas y al mejoramiento de las oportunidades de progreso de las personas. Es una iniciativa conjunta del Ministerio de Educacin y del Ministerio del Trabajo y Previsin Social a travs del SENCE; tambin cuenta con el apoyo de los Ministerios de Economa y Agricultura y de la Fundacin Chile. Se inici durante el ao 2002 y est financiado por el Banco Mundial y el Gobierno de Chile. Este proyecto tiene entre uno de sus objetivos el crear un Sistema Nacional de Competencias Laborales que prestar un servicio de certificacin sin importar la forma y lugar en que se adquieren las competencias, cubre el mbito del reconocimiento de las competencias, desarrollando procesos de evaluacin y certificacin en un sistema nacional que facilite acciones de capacitacin, de modo que se puedan generar mecanismos de respuesta a las necesidades detectadas y que, mediante las acciones de evaluacin y certificacin, se refuerce el mejoramiento de la calidad en las ofertas formativas. El proyecto apunta hacia la poblacin activa que requiera mejorar su nivel de competencias y sus niveles de alfabetizacin y escolaridad; pero tambin incluye a los jvenes y trabajadores en el nivel de la educacin tcnica y tcnicos de nivel superior. Las estrategias para la implementacin de este proyecto son: Identificar los sectores productivos y las reas ocupacionales que participarn en el programa. Constituir Consejos Sectoriales de Recursos Humanos incluyendo empresarios, formadores y trabajadores. Concordar con estos actores un marco nacional de competencias que ordene tipos y niveles de habilidades, conocimiento y aptitudes. Definir estndares de competencias laborales y de empleabilidad en los sectores de mayor relevancia para el desarrollo econmico y de recursos humanos del pas. Establecer las bases metodolgicas para mecanismos de evaluacin y certificacin as como la oferta de formacin y capacitacin. Para certificar sus competencias laborales, los trabajadores deben someterse a un riguroso proceso de evaluacin por parte de organismos especializados, al que pueden ingresar individualmente o a travs de sus empresas, este considera una recopilacin exhaustiva de antecedentes sobre la experiencia laboral previa del candidato, junto con pruebas de conocimientos, entrevistas y observaciones directas en el lugar de trabajo. Adems se aplican otros instrumentos especialmente diseados para el
91
proceso, los que han sido validados por los sectores involucrados, se trata de recoger el mximo de evidencias concretas con respecto a las capacidades laborales de la persona, tanto a travs de evaluaciones directas como indirectas. En caso de concluir exitosamente todas las etapas de la evaluacin, los candidatos son certificados como competentes por organismos de reconocido prestigio en su organizacin. A fines del ao 2003 haban participado en el proceso de evaluacin de competencias alrededor de 7.000 trabajadores de los sectores Minera, Gas, Electricidad, Hotelera y Gastronoma, en su mayora correspondientes a niveles operativos, los cuales reconocieron el beneficio que conlleva el reconocimiento formal de las competencias que ellos presentan en el rea laboran en la cual se desempean. (www.ilo.org, 2005) CONCLUSIONES El paradigma de las competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez ms central en la formacin escolar, educacin superior, certificacin, empleabilidad y gestin de personas en las organizaciones. Sin embargo, en nuestro pas su incorporacin es an mnima, en trminos reales. Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene sobre su implementacin, la que exige un acabado manejo profesional de la gestin de recursos humanos. Las organizaciones que presentan un mayor inters por la aplicacin de este modelo, son las que tienen la disponibilidad de recursos econmicos para hacerlo y la conviccin que la inversin que se realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relacin a las dems organizaciones con las que compiten. El paradigma de las competencias implica cambios profundos en nuestra forma de concebir el desempeo, la evaluacin, la retribucin, el desarrollo de carrera. Pone el nfasis en sealar qu conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar slo la aparicin del resultado. Por lo mismo, resulta una gua para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluacin se deja atrs el resaltar slo las conductas que se efectan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, adems de las fortalezas que se han manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a mantener esas conductas. El abordaje de este proceso, puede ser efectuado a partir de las diversas lneas tericas existentes, siendo el pblico objetivo y el tipo de competencias a desarrollar fundamental al momento de inclinarse por una o por otra.
92
El desarrollo de esta implementacin, adems de presentar un costo econmico de la empresa, costo que no todas las empresas estn dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el ordenamiento de los procesos y de la organizacin en general, ya que requiere precisar claramente cual es la direccin a seguir en sus diferentes reas, en concordancia al plan estratgico que la organizacin se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las directrices que permitirn el logro de las metas generales de la organizacin. Adems este tipo de gestin, permite que existan parmetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeos de los trabajadores, llevando as, un mayor control de los resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los procesos que se efectan al interior de la organizacin. Sin lugar a dudas, es necesario poner nfasis en el aprendizaje, en la capacitacin por parte de los trabajadores, de las competencias que no an no se encuentran desarrolladas y resulta necesario hacerlo, cada puesto de trabajo contar con una serie de competencias requeridas, sin embargo, muchas de ellas se presentarn como transversales a otros puestos de trabajo, esto claramente se muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva incorporacin de manera ms fcil, en el caso que la persona sea despedida de su trabajo, ya que no ser necesario que haya realizado con anterioridad ese trabajo especfico, sino tan solo que presente las competencias requeridas. As tambin para las organizaciones se muestra como un beneficio poseer una clara muestra de cuales son las competencias que al ser abordadas en talleres de capacitacin, proveern de mejores resultados de acuerdo a costo beneficio, es por esto, que los planes de capacitacin se efectan a partir de las competencias fcilmente entrenables. Al ser desarrolladas estas competencias, se genera en los personas, un sentimiento de autoeficacia, ya que podrn ver resultados concretos posteriores a su paso por los talleres, pudiendo generar a travs de esto la motivacin necesaria para emprender el aprendizaje de competencias de mayor complejidad. Este modelo, representa un alternativa ante la dificultad que se presenta en la actualidad para certificar conocimientos que no hay sido adquiridos a travs de la educacin formal. Es sabido que la experiencia en muchos casos, contribuye significativamente en el desempeo que una persona pueda tener respecto a la ejecucin de una tarea. La incorporacin de personal a partir de ttulos profesionales, presenta la limitante de excluir los conocimientos antes mencionados, no permitiendo demostrar que es lo que realmente la persona sabe o es capaz de realizar. Idealmente, se debiera contar con un sistema de calificacin, que posea un valor real frente a la sociedad, que sea respetado tanto por el empresario, los dems trabajadores y el Estado. Para el logro de lo anterior, requiere ser una certificacin de calidad, transparente, de modo que el trabajador sepa lo que el certificado dice de l, lo que se espera de su desempeo; as como el empleador pueda ver, el tipo y alcance de las competencias posedas por el trabajador, a travs del reconocimiento de todos los saberes, valorando los conocimientos y las aptitudes adquiridas en todos los mbitos de la vida.
93
En este aspecto las experiencias en Amrica Latina, estn mostrando que lo ms importante no es quin certifica, sino cmo se desarrolla el proceso. El proceso de evaluacin de competencias debiera garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez. Esto es lo que el programa Chile califica pretende entre otras cosas, al presentar un servicio de certificacin, sin importar la forma y lugar en que se adquieren las competencias, desarrollando procesos de evaluacin y certificacin pertinentes a las necesidades del mbito laboral actual. La conveniencia de generar un conjunto de criterios y estndares de evaluacin de evidencias consensuadas que permitan avanzar en forma rpida hacia una normalizacin sobre el tema.
94
REFERENCIAS
95
Referencias Araneda, D. & Caldern, C. (2000). Modelo de evaluacin de competencias para la gestin de recursos humanos. Tesis para optar al ttulo de Psicologa, Escuela de Psicologa, Universidad Diego Portales, Santiago, Chile. Fernndez I. & Baeza R. (2001). Aplicacin de modelo de competencias: experiencias en algunas empresas Chilenas. Artculo de revista. Chile. Etiennette Irigoin, M (2002). Hacia una educacin permanente en Chile. Publicacin de las Naciones Unidas. Chile Fernndez, I. & Reyes, M.I. (2001). Criterios de bsqueda de ejecutivos en el mercado chileno. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicologa, Santiago, Chile Le Boterf, G. (1996). Enfoque de gestin por competencias. Conferencia dictada para ejecutivos de recursos humanos, Sala de Eventos Telefnica, Santiago, Chile. LvyLeboyer, C. (1997). Gestin de las competencias. Ediciones Gestin 2000. Espaa. Rodrguez, D. (2001). Gestin Organizacional. Santiago: Ediciones Universidad Catlica de Chile. Programa de educacin y capacitacin permanente Chile califica www.ilo.org/ public Velando, M. (1997): La funcin de recursos humanos en la empresa, en: Confederacin Provincial de Empresarios de Pontevedra, La Pequea y Mediana Empresa Promocin y Gestin, Vigo.
97

Gestion de Recursos Humanos Por Competencias

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestion de Recursos Humanos Por Competencias

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TCNICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Mdulo 2. Gestin de Recursos Humanos por competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

Conocimientos y habilidades relacionados con el puesto de trabajo Actitudes Valores

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

1.2. Definicin de competencias

CARACTERSTICA DE LA PERSONA PERSONA

CONDUCTA QUE SE DESPRENDE

Saber hacer Poder hacer

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

1.3 Clasificacin general de competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

1.4. Aplicaciones de la gestin por competencias

Seleccionar Evaluar Prometer

GESTIN POR COMPETENCIAS

Cambio de cultura Adecuar

DESARROLLAR PARA TENER EXCELENTES.

Poltica retributiva Evaluacin 360

Planes de carrera y sucesin

Evaluacin del desempeo

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

1.5. Ventajas de la gestin por competencias

USO DE UN LENGUAJE COMN

ADOPCIN DE UN ENFOQUE INTEGRADOR

FOCALIZAR LOS ESFUERZOS HACIA LOS RESULTADOS

FACILITAR LA COMPARACIN ENTRE PERFILES

PREDECIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO

1.6. Enfoques comunes

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

GESTIN DE LOS RR.HH.

GESTIN DE LOS RR.HH.

Evaluacin de competencias Desarrollo de competencias

ENTREVISTA CENTRADA EN COMPETENCIAS

1.7. Modelos tericos

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

2.2. Aplicacin del modelo gestin por competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

2.3. Definicin e implantacin de un modelo de competencias en la empresa

INFORMAR A TODOS LOS EMPLEADOS

MISIN DEFINIR COMPETENCIAS GENRICAS DE LA ORGANIZACIN VALORES VALORES ESTRGICOS

ELABORAR LOS PERFILES DE EXIGENCIAS DE LOS PUESTOS

RECOGIDA DE DATOS ANLISIS DE LOS DATOS ELABORAR UN CATLOGO DE COMPETENCIAS

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias

Mdulo 2: Gestin de Recursos Humanos por competencias

Tcnicas de gestin de RRHH por competencias