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Model os de Per t /CPM:

det er mi nst i c o
M. En C. Eduardo Bustos
Faras
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE CMPUTO
2
Los grandes proyectos, a menudo, resultan
retos difciles para los administradores.
Los riesgos son altos, un retraso puede
significar perdidas por miles de dlares o
hasta millones.
Los proyectos especiales usualmente se
desarrollan fuera del sistema normal de
produccin , y para ello se establecen
grupos especiales de trabajo.
La administracin de grandes proyectos
involucra tres fases: planeacin,
programacin y control.
3
Existen dos tcnicas para administracin de
proyectos: La tcnica de evaluacin y revisin del
programa (PERT, por sus siglas en ingls) y el
mtodo de la ruta crtica (CPM, por sus siglas en
ingls).
Ambas fueron desarrolladas a finales de los aos
50 para apoyar el trabajo de programacin,
seguimiento y control de proyectos grandes y
complejos.
CPM lleg primero, en 1957, como una
herramienta desarrollada en la compaa Dupont
para ayudar en la construccin y mantenimiento de
las plantas qumicas de la empresa.
PERT fue desarrollado un ao despus por U. S.
Navy.
4
Ant ec edent e: Gr f i c a
de Gant t
5
I NTRODUCCI N
El PERT/CPM fue diseado para
proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del
proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta
crtica" de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la
duracin del proyecto.
En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades
de la ruta crtica deben realizarse pronto.
6
I NTRODUCCI ON
Por otra parte, si una actividad de la ruta
crtica se retarda, el proyecto como un todo
se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta
crtica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividades y
la cantidad de tiempo disponible para
retardos
7
I NTRODUCCI ON
El PERT/CPM tambin considera los recursos
necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de
obra y equipos hacen que la programacin sea
difcil.
El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto
en que estas restricciones causarn problemas y
de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.
8
I NTRODUCCI ON
PERT/CPM proporciona una herramienta para
controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su propio papel en ste y su
importancia en la terminacin del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del
mismo.
Las actividades de la ruta crtica, permiten por
consiguiente, recibir
la mayor parte de la atencin, debido a que la
terminacin del proyecto, depende fuertemente de
ellas.
Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
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Antecedentes
El problema de la administracin de proyectos
surgi con el proyecto de armamentos del Polaris,
empezando 1958.
Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar
el proyecto.
El PERT (evaluacin de programa y tcnica de
revisin) fue desarrollado por cientficos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen
y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft.
10
Antecedentes
La tcnica demostr tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont,
junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand, desarroll el mtodo de la
ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas
qumicas de DuPont.
El CPM es idntico al PERT en concepto y
metodologa.
11
Antecedentes
La diferencia principal entre ellos es
simplemente el mtodo por medio del
cual se realizan estimados de tiempo
para las actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinsticos.
Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilsticos o
estocsticos.
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Definicin
El mtodo del camino crtico es un
proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de
todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un
tiempo crtico y al costo ptimo.
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DI FERENCI AS ENTRE
PERT Y CPM
La principal diferencia entre PERT y CPM
es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo.
El PERT supone que el tiempo para realizar
cada una de las actividades es una variable
aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad.
El CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en
forma determinsticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
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Metodologa
El Mtodo del Camino Critico consta de
dos ciclos:
1. Planeacin y Programacin.
2. Ejecucin y Control.
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Metodologa
1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
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Metodologa
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
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EJ EMPLO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PRECEDENTE
TIEMPO (Das)
A / 4
B / 6
C / 5
D A, B 7
E B, C 5
F B, C 4
G C 5
H D, E, F, G 6
I F, G 8
J H, I 3
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EL MTODO PERT
Representacin mediante un grafo
Del conjunto de actividades de un
proyecto
Respetando las relaciones de
precedencia entre estas actividades
Las actividades se representan por
flechas
Los crculos representan nodos o
finales de etapas
Actividades o tareas
Etapas o nodos
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Regl as de
c onst r uc c i n de un
gr af o PERT
20
Los nodos se
numeran de
izquierda a derecha y
de arriba abajo
teniendo en cuenta :
No puede numerarse
un nodo si le llegan
actividades de nodos
an no numerados
Regl as de c onst r uc c i n
de un gr af o PERT
Hay un solo nodo de
inicio del proyecto y
uno de final
2 actividades no
pueden compartir los
mismos nodos de
origen y destino
El caso anterior se
soluciona con una
flecha ficticia
Hay slo otra razn
para una ficticia:
distinguir precedencias
f
i
c
t
i
c
i
a
21
El abor ac i n de l a r ed
No existen procedimientos secretos
para elaborar con xito una red
adecuada; sin embargo, existen
diversas reglas que deben observarse,
al igual que diversas "sugerencias"
que pueden facilitar la tarea de
elaborar la red:
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El abor ac i n de l a r ed
1. Antes de que pueda comenzar una
actividad, todas las actividades
precedentes deben haber terminado.
2. Las flechas indican slo precedencia
lgica; ni su longitud ni su direccin tienen
significado alguno.
3. Cada flecha (actividad) debe comenzar y
terminar en un nodo de evento.
23
El abor ac i n de l a r ed
5. Ningn par de nodos de la red puede estar
directamente conectado por ms de una flecha.
6. Cuando se enumeran los nodos es aconsejable,
y en particular en una red grande, utilizar
mltiplos de 10 para que sea fcil incorporar
cualesquiera cambios o adiciones futuros.
7. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas,
ms o menos, de izquierda a derecha.
8. La clasificacin de las actividades (es decir, el
listado de las actividades del proyecto) no debe
ser ms detallado que lo que se requiera para
representar un plan de accin lgico y claramente
definido.
24
Ac t i vi dades
f i c t i c i as
25
Ac t i vi dades f i c t i c i as
En los casos en que haya necesidad de
indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se
dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga, que tiene una duracin de
cero.
La liga puede representar en algunas
ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente.
26
Ac t i vi dades f i c t i c i as
Rigurosamente, una actividad no puede
tener tiempo de duracin cero, ya que no
existira; sin embargo, algunas actividades
tienen tan escasa duracin que sta es
despreciable y no es conveniente que se
considere una unidad de tiempo.
Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un da y la duracin de la
actividad es de cinco o diez minutos, no hay
razn para que esta actividad tenga
asignado un da de trabajo.
27
Ac t i vi dades f i c t i c i as
Las actividades ficticias y consumen
cero tiempo y cero recursos.
Se utilizan las actividades ficticias para
mostrar relaciones correctas entre
actividades y/o para evitar tener que
conectar en forma directa dos nodo s
a travs de ms de una flecha.
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Ac t i vi dades f i c t i c i as
Para ilustrar mejor la necesidad de las actividades
artificiales, considere un proyecto bsico de
"instalacin de una mquina".
El proyecto consiste en instalar una mquina y dar
capacitacin al operador.
La capacitacin puede comenzar en cuanto se
contrate al operador y se instale la mquina.
La capacitacin no depende de la inspeccin de la
mquina; sin embargo, se requiere la inspeccin
una vez que se ha instalado la mquina.
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ERRNEO
CORRECTO
Ac t i vi dades f i c t i c i as
30
Cl c ul os bsi c os
de l a pr ogr amac i n
31
Cl c ul os bsi c os de l a
pr ogr amac i n
Para cualquier red, podramos
(1) identificar todas las rutas de la red,
(2) calcular la duracin de cada una de ellas
y, despus
(3) elegir la ruta ms larga (crtica).
Sin embargo, esta no es una forma muy
eficiente de analizar la red; tambin,
identificar todas las rutas de una red grande
es algo muy poco prctico.
32
Cl c ul os bsi c os de l a
pr ogr amac i n
Un procedimiento ms eficiente consiste en
calcular lmites de tiempo para cada actividad
(tiempos prximos de iniciacin, lejanos de
iniciacin, prximos de terminacin y lejanos de
terminacin) y, a partir de estos datos, calcular la
ruta crtica.
Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y
prximos de terminacin pueden calcularse
haciendo una revisin hacia adelante de la red; los
tiempos lejanos de iniciacin y prximos de
terminacin se determinan utilizando una revisin
hacia atrs en la red.
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Al c onst r ui r l a r ed, debe
evi t ar se l o si gui ent e:
1. Dos actividades que parten de un
mismo evento y llegan a un
mismo evento. Esto produce
confusin de tiempo y de
continuidad.
Debe abrirse el evento inicial o el
evento final en dos eventos y
unirlos con una liga.
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Al c onst r ui r l a r ed, debe
evi t ar se l o si gui ent e:
2. Partir una actividad de una parte intermedia
de otra actividad. Toda actividad debe
empezar invariablemente en un evento y
terminar en otro. Cuando se presenta este
caso, a la actividad base o inicial se le
divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red.
Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.
35
Resumen de l os
c l c ul os PERT/CPM
1. Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el
proyecto.
2. Identificar las relaciones de precedencia inmediata para todas las
actividades.
3. Dibujar la red bsica para el proyecto, mostrando todas las
relaciones de precedencia.
4. Estimar el tiempo esperado de duracin para cada actividad.
5. Empleando una revisin hacia adelante de la red, calcular el
tiempo prximo de iniciacin y el tiempo prximo de terminacin
para cada actividad.
6. Utilizando el tiempo esperado de terminacin del proyecto,
calculado en la revisin hacia adelante de la red, usar el
procedimiento de revisin hacia atrs para calcular el tiempo ms
lejano de iniciacin y el tiempo ms lejano de terminacin para
cada actividad.
7. Calcular el tiempo flotante (de holgura) asociado con cada
actividad.
8. Identificar la ruta critica para la red. Las actividades criticas son
las que tienen un tiempo flotante (de holgura) cero.
36
EJ EMPLO 1
The Shar p
Company
PERT/CPM
37
The Shar p Company
The Sharp Company fabrica una lnea completa de
productos para afeitar.
Recientemente, un competidor present una nueva
rasuradora con hoja doble que en los ltimos seis
meses ha absorbido una parte significativa de un
mercado que la Sharp haba tenido durante aos.
Los administradores de la Sharp han decidido que
deben introducir un producto competidor.
Bill Bowen, vicepresidente de planeacin y desarrollo,
ha Identificado las tareas que se necesitan para
disear, desarrollar y comercializar el nuevo
producto y el tiempo esperado que se requiere para
llevar a cabo cada una de ellas (vase la tabla).
38
39
The Shar p Company
Bowen le pidi a Phil Wright, su gerente asesor,
revisar las tareas y entregarle un informe resumido
que seale:
(1) el tiempo total que se requiere desde el principio
del proyecto hasta que el producto nuevo se
encuentre en las manos del distribuidor,
(2) las fechas especficas de inicio y terminacin para
cada tarea y
(3) las tareas crticas, es decir, las que deban
terminarse a tiempo para que el proyecto se
concluya en una fecha especfica.
40
The Shar p Company
Bowen le seal a Wright que, aunque los tiempos de
terminacin son valores esperados (promedio) y
son bastante realistas, para darse una idea de la
variabilidad del proyecto completo sera deseable
tener alguna idea de los tiempos que se tendran
en los casos ms desfavorables y ms favorables.
Bowen tambin seal que las tareas no
necesariamente estaban listadas en orden
secuencial, sino que se haban listado conforme se
haban identificado.
1. Encontrar la grfica de Gantt asociada.
2. Elaborar la red de actividades PERT/CPM.
3. Encontrar la duracin del proyecto y su ruta crtica
41
SOLUCI N
42
The Shar p Company
43
44
Anl i si s hac i a
del ant e
Duracin del proyecto
45
Anl i si s hac i a
at r s de l a r ed
Actividades de la ruta critica
46
SOLUCI N CON
WI NQSB
47
48
49
50
EJ EMPLO 2
FLOW ASOCI ATES
PERT/CPM
51
FLOW ASOCI ATES
Ti ene un pr oyec t o c on l a si gui ent e
i nf or mac i n.
Elaborar la grfica de Gantt
Elaborar la red de actividades PERT/CPM.
Encontrar la duracin del proyecto y su ruta crtica
52
SOLUCI N
53
54
55
56
57
EJ EMPLO
58
Const r ui r l a r ed par a ac t i vi dades par a el si gui ent e
pr ogr ama de ensambl e de una aer onave pequea.
Det er mi nar l a r ut a c r t i c a y el menor t i empo posi bl e
en el c ual puede t er mi nar se el pr ogr ama.
ACTIVIDAD DESCRIPCIN TIEMPO (hrs)
1 2 Ensamblar las alas. 29
1 3 Ensamblar la estructura 15
2 3 Montar las alas. 13
3 4 Terminar el fuselaje 46
2 5 Colocar el tren de aterrizaje 11
4 5 Instalar motor 37
4 7 Conectar controles del piloto 8
5 6 Conectar radio e instr. De nav. 13
6 7 Instalar asientos e interiores 5
6 8 Colocar hlice 7
7 8 Pintar exteriores 12
59
SOLUCI N
60
61
Ruta Crtica = 1 2 3 4 5 6 7 8.
TIEMPO= 155 Horas
62
EJ ERCI CI O PARA
RESOLVER
63
Una empresa fabricante de autos
deportivos sobre diseo tiene
registradas las siguientes 21
actividades para ensamblar el auto
que les han solicitado:
64
ACTIVIDAD DESCRIPCIN ACT. PRED. INM. TIEMPO (DAS)
A Recibir pedido e
iniciar
/ 0
B Realizar diseo A 8
C Ordenar acc.
especiales
B 0.5
D Construir chasis B 1
E Construir puertas B 1
F Colocar ejes, ruedas y
tanque de gasolina
D 1
G Construir
revestimiento de la
carretera.
B 1
H Construir transmisin
y sistema de energa.
B 3
I Ajustar puertas a
carrocera.
G, E 1
J Construir motor B 4
K Probar el motor en
taller
J 2
SIGUE
65
L Montar chasis F, H, K 1
M Probar el chasis en
carretera
L 0.5
N Pintar carrocera I 2
O Realizar la
instalacin
elctrica
N 1
P Instalar interiores N 2
Q Recibir la entrega
de acc. esp.
C 5
R Montar carrocera
y
acc. s./chasis
M, O, P, Q 1
S Probar el auto en
carretera
R 0.5
T Poner
Revestimientos
S 1
U Acabado/FIN T 0
66
EJ ERCI CI O PARA
RESOLVER
67
1.Construir la red de actividades (nodos,
actividades y tiempos) que cumple con
las restricciones de precedencia.
2. Cul es la ruta crtica para esta red?
y
3. Cul el tiempo requerido para dicha
ruta?
68
69
SOLUCI N
70
RUTA CRTICA:A-B-G-F1-I-N-P-R-S-T-U.
TIEMPO: 18.5 Das.
71
EJ ERCI CI O PARA
RESOLVER
72
Determine la red y su ruta critica de
las siguientes actividades :
73
A EVALUAR LAS PROPUESTAS FINANCIERAS ------ 5
B ESTIMAR LAS GANACIAS A CORTO PLAZO A 2
C PRESUPUESTAR LAS FINAZAS B 2
D RECIBIR FONDOS B 7
E PAGAR FONDOS D 5
F REPORTAR LAS FINANZAS C, D 4
G ADMINISTRAR IMPUESTOS E, F 4
H ADMINISTRAR LAS INVERSIONES FINANCIERAS G 10
I PLANIFICAR LOS RECURSOS HUMANOS F, H 5
J ADQUIRIR PERSONAL J 9
K DESARROLLAR CAPACIDADES/ MOTIVACIONES G, J 4
L MANEJ AR PROGRAMAS DE BENEFICIO K 3
M CUMPLIR CON LAS REGULACIONES HR DEL
GOBIERNO
L, D, A 3
N DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS M 4
O PROGRAMAR LA PRODUCCIN N 2
P INICIAR LA PRODUCCIN K, O 3
74
SOLUCI N
75
76