MARCELO MANUCCI

CONTINGENCIAS
5 desafos de cambio para una nueva dcada

DESAFO I

Prepararse para lo desconocido

LAS DIMENSIONES DEL CAMBIO Vivimos un momento histrico que nos enfrenta a dos graneles dimensiones de cambio. Por un lado, un cambio en la dinmica del contexto relacionado con la inestabilidad de muchos sistemas que se manifiesta en una serie de acontecimientos inditos y por otro, un cambio personal relacionado con los modos de abordaje de esta dinmica para operar sobre nuevos territorios desconocidos.

La complejidad global de los procesos econmicos se podra reflejar en un collage de imgenes contrapuestas, aparentemente paradoja-es, de un mundo que exhibi sus indicadores de crecimiento ms importantes de las ltimas cuatro dcadas en medio de imgenes de desesperacin y enfrentamientos. Cinco meses antes de que comenzara la debacle financiera en los Estados Unidos, en una misma semana pescadores franceses, italianos, portugueses y espaoles bloquearon los puertos de sus pases en una medida que se extendi a toda la costa del Mediterrneo. Al mismo tiempo, agricultores franceses interrumpieron carreteras y camioneros britnicos marcharon sobre Londres, todos protestando por el aumento del precio del petrleo y el impacto en su actividad productiva. En Argentina, llegaron a ms de cien los das de enfrentamiento entre sectores de la agroindustria y el gobierno por la retencin de un porcentaje mayor en las utilidades de la exportacin de granos; mientras que en las provincias ms ricas de Bolivia comenzaron a gestarse los enfrentamientos por la autonoma en el control de la administracin de recursos econmicos, entre otras situaciones en diferentes latitudes. La rentabilidad y la desesperacin convivieron en un mismo proceso histrico que aglutin las imgenes ms contradictorias del desarrollo econmico de esta primera dcada del siglo. Pocos meses antes de la crisis financiera global, el precio del petrleo haba duplicado su precio en una escalada que atentaba contra el futuro productivo de muchas actividades en diferentes escalas. Al mismo tiempo, la escasez de alimentos y el aumento de los precios de trigo y arroz (entre otros) intensificaban "las revueltas del hambre" en pases de frica, Asia y en algunos pases importadores de Amrica. Seis meses despus de esta escalada, a pocas semanas de la crisis financiera, el precio del petrleo se haba desplomado ms de la mitad, al igual que los precios de los commodities agroindustriales El presente pendular desplegaba un futuro resquebrajado en nuevos frentes de conflicto social e inestabilidad econmica. Por su parte, los gobiernos haban volcado todos sus recursos a la salvacin de las finanzas mundiales. Las empresas multinacionales y los bancos regionales se dedicaron a mover sus capitales, en un intento que al mismo tiempo buscaba frenar las cifras histricas de despidos y aumentar la proyeccin de casi trescientos millones de personas bajo la lnea de alimentacin. Sobre el final de la primera dcada, los indicadores del hambre en el mundo haban alcanzado los ndices ms altos de la historia. Un triste rcord que se exhiba junto a los nmeros histricos de crecimiento, muchos de los cuales involucraban escndalos corporativos. Mientras tanto, los actores polticos corran

de un extremo a otro en su propio desconcierto, de la mana a la depresin, debatindose en esta encrucijada de crecimiento y conflicto. Acostumbrados a pensar en paisajes medievales, el mundo previsible haba estallado en sus propios rostros. Haba terminado la ilusin de la secuencia histrica armnica, los territorios de sucesos previsibles y acontecimientos controlados. Las sociedades se mueven a travs de procesos econmicos, polticos, culturales, etc., que muchas veces tienen diferencias contrapuestas y contradictorias conviviendo en un mismo momento histrico. En la resolucin de estas contradicciones, los sistemas humanos van alcanzando niveles de creacin y organizacin cada vez ms complejos. En las dos ltimas dcadas, los cambios en el contexto, cada vez ms profundos y en perodos de tiempo cada vez ms cortos, ampliaron la brecha de inestabilidad e imprevisibilidad que naturalmente se genera en la dinmica de cualquier sistema. Dentro de los sistemas sociales se dan muchos ciclos paralelos que conviven con el "ciclo hegemnico" que protagoniza un momento histrico. Esto es lo que hace que la sociedad sea una trama compleja de intereses y motivaciones que buscan su espacio de desarrollo. Por lo tanto, los ciclos paralelos de conformaciones contrapuestas o contradictorias son procesos normales que forman parte de la dinmica compleja de un sistema social. Esta convivencia se transforma en una estructura disfuncional por la imposicin forzada de determinados procesos (econmicos, polticos, sociales, culturales, etc.) y la simplificacin extrema de su complejidad inherente. Las contradicciones naturales se convierten en estructuras disfuncionales y sintomticas cuando se fuerza a los sistemas sociales a actuar como una mquina programada, estructurada y rgida. La convivencia se torna disfuncional cuando las contradicciones se resuelven a travs de sntomas que en determinado momento estallan y generan profundas rupturas en la estructura social. Por qu son sintomticas? Porque abortan la posibilidad de una transformacin de la estructura hacia un nivel de organizacin diferente. Bajo estructuras disfuncionales, la nica forma de integracin en el sistema es a travs de sntomas. Los ciclos paralelos son movimientos que tienen una conformacin distinta al ciclo hegemnico imperante y conviven en un mismo espacio de tiempo. Los ciclos paralelos nos sitan en diferentes dimensiones sociales y econmicas que tienen que ver con procesos productivos, culturales, ideolgicos, intelectuales, tecnolgicos, etc. que estn presentes en la historia, muchas veces sin cruzarse o sin encontrarse con el ciclo hegemnico. El problema no es la convivencia de contradicciones. En la dinmica de un sistema complejo, lo importante es cmo se resuelven sus contradicciones internas. Lo que sucede es que generalmente se

fuerza la dinmica natural de un sistema para mantener estructuras excluyentes. procesos unvocos, cosmovisiones imperantes y modelos dominantes. De esta manera, las contradicciones no se resuelven, se niegan, se aplastan, se esconden hasta que esta dinmica oculta aparece a travs de sntomas en otros procesos. El mundo contemporneo ha generado una convivencia disfuncional en distintas escalas de sistemas sociales (desde las estructuras familiares, hasta la estructuras de grupos, ciudades, pases y regiones geopolticas), cuya caracterstica es la homogeneidad forzada y excluyente que se ha estabilizado artificialmente a travs de procesos polticos, econmicos, ideolgicos, financieros y hasta militares. Todo sntoma necesita procesos y personas que lo sostengan. Estos protagonistas van desde polticos, gobernantes, empresarios, consultores, acadmicos, lderes sociales, periodistas y pblico adepto a los procesos que generan todos los actores. Pensar los momentos histricos como un ciclo homogneo que se extiende en una lnea recta sin interferencias es una ilusin post medieval. Distintos movimientos sociales con diferentes unidades de tiempo, ideologas, estructuras econmicas y culturales conviven con las conformaciones imperantes (ideolgicas, econmicas y polticas) en un mismo perodo de tiempo. En la dinmica de los contextos sociales, una estructura hegemnica comparte la historia con ciclos paralelos que se generan, crecen y reproducen sobre los mrgenes de las condiciones imperantes. La capacidad para entender la dinmica de los ciclos paralelos define las posibilidades de intervencin en determinado contexto, porque podemos comprender el entramado de intereses que se juegan en determinado momento histrico. Se trata de un juego de posiciones, donde el objetivo no consiste en sacar a otros de la competencia sino en mantenerse operativo bajo estas condiciones de inestabilidad. La transicin inconclusa de ciclos paralelos: el cambio del contexto Los procesos humanos tienen una dinmica de cambio intrnseca que les permite mantener una sintona y adaptacin al contexto de relaciones en el cual viven. Todos los procesos humanos se autoorganizan en diferentes instancias de cambio con distintos niveles de profundidad. La homogeneidad de los ciclos imperantes se redefine o se termina en algn momento porque no se puede sostener una dinmica de procesos .sociales sin cambios estructurales a lo largo del tiempo. Estas perturbaciones estructurales surgen del movimiento de los ciclos paralelos. La historia oficial, en algn momento, se corre hacia los mrgenes y se cruza con ciclos paralelos. Lo que estaba conviviendo en 'los mrgenes" de la historia, de pronto, por diferentes causas, aparece protagonizando la historia oficial de un

sistema social. Justamente en este entrecruzamiento est la riqueza de una sociedad que introduce rupturas y cambios en su dinmica y en la diversidad de factores estructurales que lo componen. El encuentro entre ciclos paralelos es un punto de bifurcacin; es un momento histrico en el cual se encuentran sistemas de vida diferentes, actores diversos y estructuras de produccin, de pensamiento y culturales distintas. Es un momento histrico porque es un punto de apertura, donde el futuro se abre a estados posibles que surgen de ese encuentro. Este es el detalle fundamental de las bifurcaciones, la apertura hacia nuevos rdenes posibles, muchos de los cuales son imprevisibles en el momento histrico de la bifurcacin. De hecho. cotidianamente se entrecruzan ciclos paralelos en los sistemas sociales que llevan a puntos de tensin porque se produce un encuentro de diversidades, de intereses y motivaciones. Sin embargo, estos encuentros generalmente quedan sojuzgados bajo un orden imperante (poltico, econmico, cultural, etc.) y no llegan a ser puntos de bifurcacin porque no hay posibilidades de apertura. As, lo que podra haber sido una posibilidad de reorganizacin en la estructura del sistema social queda abortado por los movimientos de una resistencia imperante. En estas ltimas dos dcadas hemos generado, como sociedad, una diversidad enorme de encuentros de diferentes procesos econmicos, culturales, polticos y sociales, pero con mucha resistencia hacia nuevos rdenes posibles. Los sntomas de la historia que hoy estamos viviendo han sido generados al forzar la implantacin de modelos unvocos y excluyentes para mantener la permanencia de determinados ciclos hegemnicos. Estas estructuras disfuncionales se sostienen explcitamente (por los protagonistas y beneficiarios directos de los sntomas) e ingenuamente (por los beneficiarios secundarios de los sntomas). De todas formas, este no es un proceso exclusivo de esta dcada. En diferentes ciclos histricos se han generado convivencias disfuncionales que estallan en una situacin de ruptura que abre el sistema a nuevos rdenes. Hoy estamos en el final de un ciclo con numerosos sntomas financieros, productivos, sociales y polticos. La historia, en estas ltimas dcadas, fue marcando seales del movimiento de los ciclos paralelos conviviendo que podran generar encuentros histricos para la sociedad. Uno de los acontecimientos convencionalmente definido como un punto de bifurcacin histrica ha sido la cada del muro de Berln en 1989. Este acontecimiento, hace veinte aos, signific un momento de cambio tanto como factor geopoltico (en la integracin de las dos Alemania y el comienzo de la desintegracin de la URSS); como un factor simblico (el final de la polarizacin y de los lmites claros entre los polos opuestos del mundo). A partir de este hecho histrico, la geografa artificialmente repartida entre los dos estados protagonistas de "la Guerra Fra" se desintegr. Desde ese momento, muchos

analistas comenzaron a plantear una transicin en la historia relacionada con los nuevos procesos econmicos y sociales que se vislumbraban como posibles tendencias del momento. La BBC de Londres hablaba del "da que cambi la historia" haciendo referencia a la cada del muro como smbolo del fin de la Guerra Fra, de los enfrentamientos ideolgicos, del final del estado comunista; pero tambin como el paso a un nuevo mundo, regido por nuevas reglas, nuevos retos y nuevas esperanzas. As mismo planteaba, "el comienzo de un difcil perodo de transicin para la economa mundial y la consolidacin de viejos problemas como la pobreza, las guerras tnicas y las desigualdades". Hacia finales de los aos noventa ya aparecan ms claras las tendencias de transformacin. Ya se haban consolidado determinados procesos como la mundializacin del mercado, el desarrollo e intercambio de la informacin, el avance de la tecnologa, la aceleracin de los fenmenos migratorios, el debilitamiento de numerosos referentes de pensamiento, entre otros factores, que fueron conformando el nivel de incertidumbre que viven nuestras sociedades de hoy. En esta primera dcada del siglo XXI, estos fenmenos de transicin no han tomado una forma definitiva y, lejos de encontrar una dimensin de equilibrio, su desarrollo ha generado mayor inestabilidad e incertidumbre. Estamos viviendo una transicin inconclusa que representa el pasaje desde un orden econmico social conocido (el ciclo histrico de la Era Industrial), con mrgenes de estabilidad y previsin, hacia un modelo global de negocios an indefinido, con tendencias y rupturas desafiantes. Es un momento de la historia mundial en el que estn cambiando profundamente algunos procesos y, paralelamente, est cambiando el modo en que se producen los cambios. Esta trama de nuevos condicionamientos es un desafo para las concepciones clsicas de proyeccin estratgica basada en contextos econmicos estables, con actores conocidos, niveles de interaccin controlada y previsibilidad de resultados. Entonces, a qu contexto nos enfrentamos? Esta pregunta habra tenido una respuesta relativamente accesible unas dcadas atrs. Probablemente los lderes, en momentos de decisiones importantes, se enfrentaban con un panorama de variables ms claras sobre su entorno y con mayor previsibilidad sobre el devenir de los procesos econmicos y sociales. En este momento, la certeza sobre el desarrollo de los acontecimientos es una ilusin. Frente a las condiciones de inestabilidad estructural, la perdurabilidad de los ciclos hegemnicos imperantes es cada vez ms efmera por la multiplicacin de ciclos paralelos que amplan la diversidad de condiciones de vida.

El incipiente siglo XXI aparece como un perodo de transicin histrica debido a la convergencia de profundos cambios simultneos en diferentes dimensiones. En esta transicin est claro el contexto de produccin industrial como punto de partida de la transformacin econmica, el pasaje reciente por la era del conocimiento y la generacin de los llamados trabajadores "de cuello blanco". Pero an es incierto el destino final y las repercusiones de este desarrollo. Hace ms de dos dcadas que se est planteando un momento de transicin y an hoy no sabemos muy bien qu figura tomar este proceso histrico. Por el contrario, cada da se amplan los diferentes escenarios y se hace ms compleja an la imagen deseada de un nuevo orden mundial homogneo, o de nuevos rdenes de ese tipo. De all la obsesin de muchos analistas y la ilusin de directivos por tratar de entender dnde estamos parados y a qu procesos nos vamos a enfrentar, como un intento por encontrar formas definidas a la historia que posibiliten un marco de referencia ms claro para disear intervenciones operativas en medio de la inestabilidad. Ms all de los estudios, ensayos y tendencias sobre la definicin del desarrollo mundial, el futuro se despliega en muchos estados posibles, ampliando los ciclos paralelos, que conviven sin certezas de resolucin homognea. Bajo este marco de mltiples estados posibles como paisaje de las decisiones actuales, la inestabilidad deja de ser un factor de transicin (de crisis momentnea) para establecerse como un estado permanente. Desde este punto de vista, los momentos de estabilidad se estn transformando en perodos transitorios en un contexto de inestabilidad estructural. Lo ms estable es lo inestable. La tranquilidad de lo conocido y lo previsible se est reduciendo, y en los lmites de la estabilidad conviven contradicciones, disrupciones, entre otros procesos, que marcan los cambios en nuestro entorno. Forzar la ilusin de estabilidad es lo que ha llevado, por una parte, al desarrollo de todas estas situaciones sintomticas (econmicas, sociales, polticas, ambientales, culturales, tecnolgicas, etc.) que estn ampliando las contradicciones del sistema; y por otra parte a la proliferacin de actores (polticos, econmicos, sociales, acadmicos, periodsticos, etc.) que resultan funcionales y necesarios para sostener la perdurabilidad de las estructuras disfuncionales. La complejidad de un sistema, desde un punto de vista metodolgico, depende de la cantidad de actores que participan y, fundamentalmente, de la dinmica de interaccin entre esos actores. Todo sistema se fundamenta en la interaccin de sus partes. Por lo tanto, la complejidad no est determinada solo por el tamao del sistema sino por la dinmica de interaccin entre sus partes, es decir por la cantidad de conexiones e influencia mutua que tengan los actores. Puede haber muchos actores, pero con poca interaccin mutua. Esta dinmica define un

sistema de complejidad simple, o baja complejidad, que funciona casi como un sistema cerrado con alta predictibilidad en sus movimientos. El caso contrario sera una estructura con muchos actores con multiplicidad de conexiones e interdependencia mutua. Esta conformacin tpica de los sistemas humanos define un nivel de complejidad mayor, con tendencia hacia la inestabilidad y menor nivel de certezas en la prediccin de sus movimientos. Gran parte de los problemas que transforman la complejidad natural de los sistemas en una dinmica disfuncional se debe a que se intentan forzar los sistemas abiertos e inestables, como los humanos, a que se comporten como mquinas cerradas y predecibles. Estas intervenciones fuerzan la dinmica compleja de las estructuras a una estabilidad impuesta, con una dinmica irreal de las relaciones de un sistema, lo cual genera procesos disfuncionales. Cuando los sntomas estallan, el sistema entra en crisis. Las contradicciones son inherentes a los procesos sociales y econmicos. La diferencia radica en que, desde una perspectiva dinmica de la realidad, se puede ver complementariedad de situaciones donde otros, desde una posicin reduccionista y determinista, ven procesos excluyentes. La visin imperante en el abordaje de los sistemas humanos ha sido la segunda, forzando determinadas estructuras que han trasformado la convivencia de ciclos contrapuestos en estructuras disfuncionales. En el momento en que procesos contrapuestos se encuentran y generan puntos histricos de bifurcacin, hay tres factores clave que es importantes analizar, porque de ellos depende la resolucin de la tensin hacia nuevos rdenes posibles:

SUPERPOSICIN DE LOS CICLOS (QUINES CONVIVEN?): Aqu es importante analizar qu estructuras estaban conviviendo de manera paralela, quines son los protagonistas de estos ciclos y las caractersticas diferenciales entre ellos. COLAPSO DE LOS CICLOS (CMO SE ENCUENTRAN?): Esto lleva a analizar cmo se produce el punto de encuentro: por procesos formales de integracin o bien por situaciones fortuitas; en qu contexto histrico se produce este encuentro; qu procesos imperan, cules se pierden en el encuentro y hacia qu nuevos rdenes se abren los estados posibles.

AUTOORGANIZACIN DE LOS CICLOS (QU SURGE DEL PUNTO DE ENCUENTRO?): En este aspecto es importante analizar el modo como las estructuras asimilan el punto de bifurcacin y qu conformacin global surge de este encuentro, quines predominan, quines quedan sometidos, qu tipo de estructura surge de esta resolucin y cul es la dinmica (o las reglas de interaccin) en esta nueva conformacin.

La resolucin de un punto de bifurcacin puede ser un proceso de creacin para el sistema que le permita un desarrollo hacia un nivel de mayor complejidad, o bien un choque traumtico. Cundo se torna traumtico el encuentro? Cuando un ciclo imperante intenta sostener por la fuerza sus condiciones hegemnicas. Se sostiene de manera ficticia y reactiva. El resultado es una estructura disfuncional que solo puede mantener su integracin a travs de sntomas. El juego de fuerzas deforma lo que podra ser un factor de encuentro y desarrollo en un choque feroz con resultados y consecuencias negativas. La secuencia de sntomas histricos sealan los lmites de los modelos clsicos de intervencin sobre los sistemas econmicos y sociales. El crecimiento natural de la diversidad en estos sistemas sociales (por el aumento de actores y niveles de interaccin) se ha potenciado por una diversidad artificial (por la amplitud de la interaccin global). De esta manera, hoy aparece un paisaje muy diferente a dcadas anteriores (en trminos econmicos, sociales, polticos y culturales) que lleva a desarrollar una capacidad de lectura y comprensin que derive en otras formas de posicionamiento y accin, de lo contrario seguirn aumentando los sntomas. Lo que estos sntomas de principio de siglo muestran es que se est forzando el comportamiento de los sistemas sociales como si fueran sistemas mecnicos. En realidad las mquinas no cambian, se desgastan o se rompen; mientras que los sistemas sociales tienen patrones muy variables de cambio. Pueden permanecer sin transformaciones por muchos aos y de pronto generar profundos cambios en pocos aos, para permanecer nuevamente sin movimientos significativos. Entender el juego del contexto tiene que ver con la identificacin de los patrones repetitivos que se dan en determinados sistemas econmicos. Convencionalmente, "entender" se relaciona con "predecir" los acontecimientos de un sistema o las decisiones de determinados actores. Pero esta posicin clsica de lectura tiene muchas limitaciones frente a las caractersticas actuales de los sistemas econmicos, polticos y sociales. An en condiciones de inestabilidad todo sistema tiene patrones repetitivos que definen su comportamiento. Entender el juego del contexto implica, para una empresa u organizacin, aprender a leer

esos patrones de movimiento que le permitirn definir posiciones en un tablero de condicionantes (econmicos, polticos, financieros, sociales, ambientales, etc.). Ahora bien cmo trabajar una aproximacin a las transformaciones sectoriales para no quedar atrapados en un equilibrio ficticio? Para ello es necesario comprender que en la complejidad de un sector econmico se ponen en juego diferentes niveles de previsibilidad producto de esta trama de ciclos contrapuestos en intereses, motivaciones y orientaciones. La diversidad de actores interactuando bajo determinadas reglas, en diferentes escalas, genera situaciones nuevas e impredecibles en muchos casos. De acuerdo al nivel de previsibilidad, se puede analizar en la dinmica sectorial tres dimensiones de complejidad: DIMENSIN DE ESTABILIDAD: Es el territorio donde se pueden definir ms claramente algunos procesos, identificar protagonistas, conocer las variables que comparten y las modalidades de interaccin que condicionan sus relaciones. Este espacio es de baja complejidad, por lo tanto son mbitos de mayor previsibilidad que se pueden identificar en lo geogrfico (localidades o regiones de bajo intercambio) o sectorial (mercados especficos o nichos bien definidos). Para una organizacin este es un espacio conocido, donde puede establecer mayores certezas en la lectura de los procesos y prediccin de determinados resultados en los movimientos del sector. DIMENSIN DE TENDENCIAS: Es un intermedio entre lo cercano conocido y las zonas de imprevisibilidad. En este espacio conviven variables conocidas (actores y modalidades de interaccin) y otras ms inestables que, segn como se den las situaciones, pueden generar rupturas y llevar el contexto a cambios profundos o bien quedar bajo una dimensin de estabilidad previsible. Lo que sucede en esta dimensin es que, al momento del anlisis, no se puede saber con certeza el resultado de determinados movimientos (por ejemplo: hbitos culturales, movimientos sociales, nuevas generaciones de consumidores, innovacin tecnolgica, etc.). Por lo tanto el nivel de prediccin es relativo, depende de la interaccin de actores y variables en el tiempo. Algunos movimientos se pueden predecir pero otros tendrn un nivel ms probabilstico de resolucin. DIMENSIN DE RUPTURAS: Es un espacio abierto, una zona muy inestable, con lmites ms difusos en cuanto a la dinmica de variables y su impacto en el tiempo, donde los sectores geogrficos y productivos aparecen muy mezclados en su interaccin y por lo tanto mucho ms impredecibles en sus niveles de impacto. Esta es una estructura con profundas contradicciones conviviendo en espacio y tiempo, donde pequeos movimientos (sociales, tecnolgicos o polticos) pueden generar cambios sustanciales en los parmetros cotidianos

de vida, en los modelos de negocios o en las conformaciones geopolticas de una regin. En esta dimensin el nivel de previsibilidad es bajo porque los cambios se dan por irrupciones, generalmente impredecibles.

Fig. 1 La dinmica sectorial en tres dimensiones de complejidad A medida que nos alejamos de la dimensin de estabilidad, aumenta la imprevisibilidad de movimientos y la incertidumbre de los resultados de las intervenciones. Cotidianamente participamos en procesos estables e inestables, en diferentes escalas de sistemas. Algunos procesos productivos son estables por la conformacin del mercado, las variables de produccin y comercializacin, la incidencia de las polticas gubernamentales, etc. Estos procesos productivos, a su vez, conviven con otros ms inestables generados por escalas de produccin, la diversidad de actores participantes, la inestabilidad de las situaciones polticas, la volatilidad de precios y costos, etc. Todas las decisiones estratgicas tienen impacto en estas tres dimensiones. Cuanto ms estable es el espacio de intervencin, resulta ms conocido y por lo tanto ms predecible. Cuanto ms inestable, resulta ms desconocido y por lo tanto ms impredecible. En definitiva, no estamos parados sobre una base estable. Nuestra ilusin de control y certezas est limitada al pequeo espacio de la dimensin de estabilidad, pero convivimos con dimensiones que tienen distintos niveles de inestabilidad y complejidad dentro de un mismo sector. La dinmica de estas tres dimensiones permite analizar los condicionamientos y comprender movimientos en ciclos histricos que pueden afectar la vida de un proyecto u organizacin. Una persona, proyecto u organizacin, en cada una de sus intervenciones enfrenta espacios ms conocidos y previsibles y espacios abiertos de impacto desconocido. Esta es la dinmica natural de los ciclos paralelos. En este punto, uno de los errores ms comunes es abordar contextos inestables (sean en escalas econmicas, polticas o sociales) como si fuesen estables. Esta ha sido la tradicin de la mayora de los sistemas de gestin. En este punto es donde la mayora de los problemas y conflictos se agravan porque

se intenta controlar una interaccin desconocida forzando la estructura del sistema a una dinmica ficticia. En este marco, comprender la dinmica sectorial es clave para dimensionar el impacto de las decisiones y el alcance probable de las intervenciones. Esto se materializa en la capacidad para identificar protagonistas de diferentes situaciones; comprender condicionantes de interaccin; y definir niveles de previsibilidad de los movimientos. Para ello, es necesario analizar algunos aspectos claves: DEFINIR LOS LMITES DE LOS MBITOS CONOCIDOS: Este punto se refiere al anlisis de la dimensin ms estable: de qu manera participa en el sector de mercado o mbito social en el que desarrolla la actividad (con un modelo innovador, con procesos convencionales, aportando investigacin y desarrollo, como intermediario o comercializador, etc.); cul es su nivel de protagonismo (de alta presencia pblica, con presencia global, con desarrollo local, con redes de accin conjunta, etc.); cules son los actores que condicionan la dinmica del sector (gobierno, empresas, organizaciones, tanto facilitadores como competidores de su actividad); y cules son las modalidades de interaccin que condicionan su actividad (procesos econmicos, polticos, tcnicos, culturales, etc.). IDENTIFICAR LOS PROCESOS ACTUALES QUE MARCAN TENDENCIAS: Este punto se refiere a la identificacin y anlisis de los movimientos sectoriales que pueden transformar los lmites de la estabilidad. La dimensin de tendencias est conformada por una serie de procesos (econmicos, sociales, tecnolgicos, polticos, etc.) que pueden generar una nueva dinmica en el sector econmico o mbito de intervencin. En cierta medida, las tendencias significan un cambio progresivo en el tiempo donde es posible analizar: cul es la dinmica en gestacin, cules podran ser los posibles niveles de impacto, y de qu manera se podran redefinir posiciones y reorganizar las actividades frente a estas transformaciones probables. PROYECTAR SITUACIONES DE INFLEXIN QUE CAMBIAN EL CONTEXTO: Implica un ejercicio de anticipacin de las posibles rupturas que irrumpen en el entorno y cambian profundamente las condiciones de vida de un sector econmico y social. Este es el punto de mayor dificultad de anlisis para las personas y las organizaciones por el nivel de ansiedad y temor que implica enfrentar un espacio absolutamente abierto. Este es el punto donde es necesario analizar: cul podra ser la capacidad de respuesta frente a los cambios sin generar sntomas, la solidez de la visin estratgica para atravesar

en las oscilaciones del presente y qu capacidad tiene una organizacin para gestionar (leer, anticipar, prever) estos factores desconocidos. Hay contextos que tienen mayor estabilidad porque tienen mayor regularidad en su dinmica como sistema y contextos mucho ms inestables, que producto de la interaccin, pueden tomar distintas formas en su estructura. Cuanto ms se avanza sobre la "dimensin de ruptura", ms sobresalto tiene un proyecto. Cunto ms innovador es un proyecto o modelo estratgico (producto, servicio, tecnologa o intervencin social) ms se aleja de la "dimensin de estabilidad" y tendr un mayor costo de gestin de lo imprevisible porque se enfrenta con variables o modalidades inditas de interaccin. Cualquier intervencin en un sector interacta con estos niveles de complejidad e imprevisibilidad. Si los lderes se encierran dentro del espacio conocido, en la dimensin de estabilidad, aferrado a las evidencias de los hechos, no podrn trascender la coyuntura de los sntomas y quedarn al margen de las situaciones emergentes y, mucho ms riesgoso an, puede encontrarse con profundas rupturas y cambios sustanciales en el contexto, cuando ya sea demasiado tarde. Mantener una estabilidad forzada de un sistema genera sntomas porque los movimientos del contexto presionan sobre la dinmica ficticia de las relaciones. La presin agrava los sntomas hasta que estalla la crisis. Este momento histrico est generando un avance de las rupturas sobre espacios conocidos de estabilidad, por lo tanto la progresin de las tendencias tienen ms probabilidades y menos certezas. Esta situacin de cambios tan profundos en creencias, hbitos de trabajo y estilos de vida marca esta etapa en la que factores histricos tradicionales se transforman, se redefinen y hasta desaparecen. La ruptura es un momento de inflexin tan profundo que desarma la estabilidad y nos deja sin puntos de referencia para afrontar las situaciones que van apareciendo en lo cotidiano. Una situacin de ruptura marca un punto de cambio significativo en la vida del sistema. Hacia atrs, no hay retorno a las condiciones del pasado y hacia delante aparece un espacio multiforme con una diversidad de escenarios y estados difusos de situacin. Los sectores econmicos tradicionales estn atravesando momentos de rupturas, con lo cual uno de los errores ms riesgosos es vivirlo como turbulencias transitorias que terminarn pronto en una nueva dimensin de estabilidad con condiciones similares al pasado. Esta es una ilusin en la que incurren muchos lderes cuando trazan intervenciones sobre la base de territorios estables o futurologa predictiva. El orden surgido luego de la Segunda Guerra Mundial mantuvo un espacio de estabilidad controlada por casi medio siglo, luego de sus

primeras fisuras en los aos 60, pasando por la cada del muro de Berln, hasta el atentado del 11 de septiembre de 2001, se convirti en un vasto territorio fragmentado de estados, ideologas, proyectos polticos y modelos de vida. Las consecuencias de este estallido son profundos cambios en los actores sociales, en las estructuras geopolticas y en la conformacin de las relaciones globales (cuestionamiento a la supremaca occidental que luego de cinco siglos de predominio se enfrenta con otras naciones no occidentales) y las modalidades de interrelacin (donde los mayores desafos, adems de la economa como el terrorismo, el medio ambiente, las enfermedades y las inmigraciones, no tienen fronteras fsicas). La transicin inconclusa es una metfora que refiere a la imposibilidad de encontrar una imagen homognea del futuro en trminos de orden estable y unvoco. La imagen de la transicin inconclusa lleva a afrontar la inestabilidad de convivir con varios rdenes posibles, ya no con un orden establecido de movimientos previsibles como si fuese un reloj. Esta fue la ilusin de muchas dcadas atrs. En todo caso, el reloj colapso y hoy las organizaciones navegan en procesos complejos de destinos inciertos. Prepararse para lo desconocido significa integrar la dinmica de los ciclos paralelos, ampliar la capacidad de lectura, manejar distintas escalas de tiempo y gestionar las bifurcaciones para que no se transformen en choques traumticos. En este sentido, la posicin estratgica frente a la dinmica de los ciclos paralelos tiene dos aspectos claves: AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LECTURA: Permite trabajar sobre realidades estratgicas alternativas (basadas en los ciclos paraidos), para generar posibilidades ms all de las tendencias homogneas. PREPARARSE PARA PUNTOS DE BIFURCACIN: Permite trabajar en el encuentro de ciclos paralelos, para generar, participar y protagonizar encuentros y transformaciones en el sistema en el cual acta.

El concepto de transicin inconclusa, como multiplicacin exponencial de situaciones nuevas, permite estar atentos a los mrgenes de la historia como una oportunidad para marcar tendencias y protagonizar cambios en un sistema que est ms cerca de los futuros posibles, que de los destinos unvocos. El desconcierto del presente: el cambio personal

En el contexto de esta primera dcada del siglo es imposible encontrar una persona, grupo u organizacin que pueda proyectar su actividad en un contexto relativamente estable. La frase de Herclito de feso, "Todo cambia, nada permanece", es mucho ms pertinente que muchos anlisis actuales. La velocidad de los cambios y su nivel de ruptura, en muchos casos, supera la capacidad de las personas y las organizaciones para entender la dinmica de estos procesos y para absorber su impacto. El cambio en la dinmica del contexto, donde los perodos de estabilidad surgen como fenmenos transitorios de un entorno estruc-turalmente inestable, invierte el sentido convencional de los acontecimientos para los que fuimos educados y que an hoy constituyen nuestro marco de referencia para todas las intervenciones. La inestabilidad estructural no significa una situacin de anarqua permanente. La inestabilidad estructural se refiere a una dinmica generada por el aumento de la diversidad de actores interdependientes que multiplican exponencialmente la emergencia de situaciones nuevas, impredecibles en su gran mayora. Justamente, las crisis no son el resultado de la inestabilidad estructural que caracteriza al contexto, sino del modo de abordaje de esa dinmica estructural. Cuando se intenta forzar determinados procesos y controlar de manera ficticia la dinmica de un sistema inestable aparecen los sntomas que derivan en crisis. En este marco, el cambio personal de este momento histrico est relacionado con el abordaje de la inestabilidad; con el pasaje de la lgica de la "administracin de lo conocido" a "la gestin de lo desconocido." Hemos sido educados para vivir en contextos estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos. Bajo esta lgica es factible identificar, clasificar, conocer y prever con certeza los movimientos de los elementos de un sistema. Pero el paisaje actual es sumamente diferente. La clsica figura de la persona que se enfrentaba a su incertidumbre era la de un guerrero en un laberinto, al final de cuyo camino, tras vencer sus propias dificultades, llegaba a una transformacin personal llevando a un ciclo de estabilidad a su gente. Hoy en da, el laberinto ha quedado como una imagen lejana y romntica. En la actualidad, un lder (sea un emprendedor, un gerente, un presidente corporativo, un dirigente social o poltico) est parado sobre un territorio absolutamente inestable que cambia las reglas de juego permanentemente y redefine su propio paisaje de intervencin. Ya no enfrentamos laberintos, sino que estamos atravesando arenas movedizas. Esta diferencia no es simplemente una metfora literaria; marca una distincin relacionada con la dimensin de los obstculos y los desafos por enfrentar. Un laberinto tiene una estructura esttica que preexiste, ms all de los movimientos personales y donde el tiempo no

produce modificaciones en sus condiciones fsicas. En un laberinto, las acciones y los movimientos personales no cambian la estructura de los obstculos (porque el ordenamiento est predeterminado). En esta estructura existe la certeza de que la salida siempre estar al final del camino; alcanzarla es una cuestin de memoria, paciencia y tiempo. Sin embargo, en las condiciones estructurales del contexto actual, la dinmica es muy diferente. Cada una de nuestras acciones redefine los obstculos y condiciona las salidas. Frente a la inestabilidad, no hay salidas predeterminadas; el resultado final depende de la capacidad estratgica de nuestros movimientos en ese sistema. La incertidumbre que enfrenta un lder de hoy est relacionada con la dificultad para observar, para disear y gestionar sus acciones en territorios inditos. Adicionalmente, las decisiones y los movimientos personales tambin influyen en la complejidad del contexto, donde cada una de las intervenciones locales en un sistema inestable impacta en la dinmica general. En este sentido, el cambio personal se refiere al desafo de transitar contextos inestables, donde las herramientas convencionales resultan ineficaces frente a nuevos paisajes estructuralmente distintos a aquellos que han sido el marco de referencia de nuestra formacin. Las percepciones subjetivas de la realidad permiten ordenar circunstancialmente la inestabilidad del contexto a partir de significados que marcan el territorio. Los fenmenos de la realidad son filtrados a travs de una trama subjetiva conformada por ideas, experiencias, valores, expectativas, emociones y actitudes. Desde esta estructura cognitiva emocional se interpretan los acontecimientos y se construyen modelos de realidad. En definitiva, lo que nosotros vivimos como realidad es un constructo (personal o colectivo) acerca de los acontecimientos del entorno. Por fuera de la realidad se extiende lo desconocido como aquello que no existe en el constructo, percepcin o modelo de realidad. Cualquier intervencin sobre el contexto parte de una lectura de la realidad a travs de una mirada que carga de significacin las situaciones que aparecen en el entorno. La mirada es la base de las acciones. El acto de mirar es el que permite recoger, ordenar, interpretar y priorizar los datos, los conceptos y los sucesos que luego se transformarn en actitudes y acciones. Mirar en la complejidad implica un desafo a los conceptos deobjetividad y universalidad de los acontecimientos. Esto lleva a reconocer los lmites de nuestros modelos subjetivos para abordar la dinmica de un contexto que se mueve y genera desafos permanentes.

La mirada de la realidad es finita por dos factores. En primer lugar es imposible contar con toda la informacin disponible para decidir. En segundo lugar, desde la concepcin de los sucesos emergentes, hay informacin que al momento de decidir todava no existe y que surgir segn como se desarrollen e interacten las variables de un acontecimiento. Por lo tanto, la mirada de la realidad es finita porque de lo que existe no conocemos todo y de lo que no existe tampoco se pueden prever con certeza al momento de planificar o disear una estrategia. Generalmente las intervenciones surgen desde la administracin de lo conocido, proyectndolas sobre lo desconocido y sustentndolas desde el pasado. Esta modalidad de pensamiento proyectar y predecir desde el pasado hacia el futuro es operativa dentro de contextos estables, en la dimensin de estabilidad, pero cuando las personas avanzan sobre lo desconocido, las certezas se diluyen en dos estados posibles: LA INCERTIDUMBRE: Es el estado del observador que marca los lmites de prediccin cuando resulta difcil establecer con certezas los movimientos del contexto en el tiempo y las posibles configuraciones que tomar su estructura. EL DESCONCIERTO: Es el estado del observador que marca los lmites de operatividad cuando la dinmica del contexto es ms intensa y sobrepasa la capacidad de los modelos para integrar y procesar los movimientos del entorno.

Muchas veces se asocia y se confunde desconcierto con incertidumbre, cargando de impotencia y amenazas este ltimo estado. La incertidumbre es el lmite de los modelos para predecir con certezas determinados resultados. El desconcierto es el lmite de la operatividad y conlleva la imposibilidad de actuar cuando los acontecimientos superan los modelos y paradigmas. De todas maneras, ambos estados la incertidumbre y el desconcierto son versiones subjetivas de la complejidad global del contexto. Un estado de incertidumbre o desconcierto depende de la capacidad del modelo propio de realidad para procesar los factores desconocidos del contexto en el presente. En la actualidad, muchos lderes, grupos y organizaciones estn viviendo un momento de desconcierto porque su modelo de realidad no alcanza para interpretar e integrar las tendencias y rupturas del contexto actual. En este caso las percepciones apenas dejan ver algunos puntos de una trama compleja que conforman los hechos del entorno. Este desfase entre la actualizacin de las percepciones y la operatividad de las acciones reduce las posibilidades competitivas de las personas y las organizaciones, quienes frente al desconcierto reaccionan compulsivamente intentando controlar los acontecimientos y

acomodarlos a su modelo propio de realidad, generando as equilibrios artificiales. La consecuencia es un crculo vicioso que lleva a mayor sensacin de impotencia, lo cual lleva a ms fuerza y esto, a su vez, a menor capacidad operativa. Los procesos econmicos siempre han sido complejos; no es un fenmeno exclusivo de este momento histrico. La complejidad no es resultado del proceso de globalizacin o del desarrollo tecnolgico. Los sistemas complejos se pueden definir gracias a tres factores: elementos (diversidad de actores y variables), interaccin (bajo determinados patrones o reglas de relacin) y situaciones emergentes (procesos inditos que surgen de esa interaccin entre los actores). Lo que sucede, desde hace algunas dcadas, es que la dinmica y la velocidad de los procesos econmicos, sociales y tecnolgicos han acrecentado el nivel de inestabilidad del contexto global, generando mayor heterogeneidad de actores involucrados, mayor velocidad en la interaccin y, como consecuencia de ello, multiplicacin exponencial de situaciones inditas. La incertidumbre se transforma en desconcierto cuando operamos el mundo actual de alta inestabilidad con herramientas diseadas para contextos absolutamente estables. El desconcierto surge cuando miramos la inestabilidad del contexto actual como si fuese una fotografa. En este sentido, la mayora de los errores estratgicos surgen de la confusin o la indiscriminacin de escalas de intervencin. Aplicamos herramientas ejecutivas (lineales, deterministas, basadas en el control y la eficacia) para resolver problemas estratgicos que tienen dimensiones imposibles de predecir con certeza y controlar en su desarrollo. Estamos mirando un mundo complejo e inestable como si fuese una fotografa. No solo como una imagen esttica en cuanto a la dinmica de una reducida cantidad de actores en el pasado, sino que adems lo vemos desde una sola perspectiva. Miramos una situacin pasada como una realidad inmvil desde un solo punto de vista. Por eso, cuando se definen acciones desde esta perspectiva, el entorno ya tiene otros condicionantes, los personajes cambiaron y nuestro punto de vista de la realidad queda desactualizado, en el mejor de los casos, si no obsoleto.

Fig. 2 El desconcierto es el resultado de una lectura esttica de la dinmica inestable. La realidad no es lo que vemos, sino en lo que creemos (tanto en lo personal, grupal o corporativo). El abordaje del contexto se realiza a travs de estos modelos que guan las decisiones. Si estos son operativos, podemos interactuar

fluidamente en su entorno, pero si nuestra perspectiva del entorno es reducida, entonces aparece el desconcierto, la impotencia en el presente y la percepcin de amenaza en el futuro. Para transformar el desconcierto en una visin operativa es necesario trabajar en un mapa de percepciones con base en tres principios: DINMICO: Que pueda contemplar la multiplicidad de actores y movimientos de los ciclos paralelos para no quedar atrapado dentro de una visin esttica de la realidad. De esta manera se puede registrar el surgimiento de nuevos acontecimientos. MULTIFORME: Que pueda integrar diferentes puntos de vista en el anlisis de la estabilidad, las tendencias y las rupturas. De esta manera se analiza la complejidad desde distintas reas profesionales y competencias personales. PROACTIVO: Con indicadores de gestin acorde con la complejidad de procesos y con umbrales ms sensibles para tener seales anticipatorias de las tendencias y estados posibles que puedan alcanzar determinados acontecimientos.

El sentido de considerar la incertidumbre como espacio de intervencin tiene un carcter metodolgico. Nos permite diferenciar la complejidad de los fenmenos, como algo inherente a los sistemas vivos, de los espacios en los cuales concretamente estamos actuando. La gestin de los contextos inestables tiene que ver con la gestin del observador ante los lmites de su mirada, los lmites de su mapa subjetivo de la realidad. Esto implica un anlisis de los elementos cognitivos, emotivos e histricos que conforman su estrategia y del entramado que se pone en juego en las percepciones, las vivencias y las expectativas que reinterpretan permanentemente el contexto. La realidad no es paradojal, es compleja. Las paradojas que estamos viviendo en la actualidad no son ms que resultados de las visiones personales de mapas excluyentes. Somos parte del paisaje que describimos porque al mismo tiempo que lo describimos lo construimos. Los lderes seguirn viendo y viviendo paradojas en la medida que no puedan integrar estructuras y ciclos contrapuestos que conviven en el mismo contexto. Los lderes suelen vivir dentro de un modelo abstracto de la realidad armado con datos filtrados por percepciones, experiencias y emociones particulares. As se transforman en los guionistas de su desconcierto cuando quedan atrapados en su propio mapa excluyente de la realidad. Este ciclo histrico impone un gran desafo para todos los directivos, es un momento donde el proceso de cambio es modificado, donde la estabilidad aparece como un fenmeno transitorio en una trama de fluctuaciones y cambios continuos e imprevisibles.

Las dimensiones paralelas de lo desconocido En los puntos anteriores sealbamos dos dimensiones de cambio: una relacionada con la dinmica del contexto y otra relacionada con aspectos personales para abordar la dinmica de este contexto. En ese marco, la gestin de nuestras intervenciones en la inestabilidad no tiene que ver con el control de los movimientos del sistema, sino con la gestin del observador ante los lmites de su mirada, la gestin de los lmites de su mapa subjetivo de la realidad. La capacidad de comprensin de los acontecimientos est sujeta a muchos condicionantes y hay formas cognitivas y situaciones emocionales que pueden sesgar la percepcin del mundo. Las personas abordamos la realidad a travs de modelos que constituyen mapas subjetivos, que actan como filtros mentales que no solo definen la forma como vemos las cosas, sino esencialmente qu cosas vemos y qu cosas no. Aquello que no vemos es lo que est por fuera de nuestro modelo de realidad. Puede que no existan an porque no se han materializado; pero tambin pueden no existir para nosotros porque no estn identificados, no estn marcados por nuestras percepciones, no estn conceptualizados e integrados a nuestro mapa. Por lo tanto, simplemente no forman parte de nuestra realidad. Nuestra percepcin define lo que podemos ver y lo que no. Nos posicionamos frente a los acontecimientos a travs de percepciones, cogniciones, emociones y experiencias pasadas, pero tambin a travs de intuiciones, expectativas, proyecciones sobre el futuro. Entonces, lo primero que resulta interesante revisar, para trasformar una mirada sesgada, es cmo estamos mirando la realidad que nos rodea para reflexionar acerca de la posicin desde donde ordenamos los frag mentos que luego se traducen en hiptesis y acciones. Mirar est relacionado directamente con la percepcin del mundo, es decir, con la construccin (personal o grupal) que tenemos de la realidad (lo que hemos dado en llamar "el constructo"). Para ver otras cosas es necesario entrar y salir de nuestro propio mapa para explorar los lmites de nuestras percepciones. Es necesario cambiar de posiciones para trascender las barreras de nuestros modelos y paradigmas. En cada accin las personas ponemos en juego su versin subjetiva de la realidad. Por otro lado, el contexto, en su inestabilidad y volatilidad, actualiza permanentemente sus condicionantes ms all de lo que una persona o grupo pueda predecir o controlar. La brecha entre la percepcin de la realidad y la

dinmica de los acontecimientos es lo que genera la incertidumbre como un espacio sobre el que no tenemos muchas certezas de prediccin. Todos nosotros vivimos dentro de un territorio construido que convive con un universo desconocido. Por lo tanto, no solo enfrentamos aspectos desconocidos de la realidad que no existen porque todava no han ocurrido, sino que adems enfrentamos otras dimensiones paralelas de lo desconocido que involucran: LO IMPERCEPTIBLE: Es la dimensin que contiene LO QUE NO SE PUEDE VER porque no est integrado en el modelo de realidad subjetiva. Hay situaciones que estn sucediendo en el entorno, pero se desconocen. El mapa subjetivo an no lo est registrando porque hay caractersticas del espacio o escalas de tiempo que no se estn considerando en la lectura de los acontecimientos. LO INACCESIBLE: Es la dimensin de LO QUE ES IMPOSIBLE INTEGRAR porque no hay una estructura que pueda leer los acontecimientos. Por ejemplo: las creencias, las metodologas, las competencias profesionales o los procesos pueden ser antiguos o insuficientes. Por lo tanto, lo que est sucediendo o lo que podra suceder no tienen posibilidades tcnicas de lectura y registro. LO NEGADO: Es la dimensin que contiene LO QUE ES IMPOSIBLE QUE EXISTA porque se considera inadmisible para el modelo subjetivo de realidad. Esto aparece con un mapa rgido que define sus lmites con certezas absolutas. LO INEXISTENTE: Son los acontecimientos que todava NO SE HAN DESARROLLADO y que surgirn segn como se combinen las variables que permitan su emergencia en el contexto e interacten entre ellas. Si bien esta dinmica es muy difcil de controlar, aun as podemos tener seales de los movimientos sobre las cuales construir tendencias o escenarios de posibles situaciones en el tiempo, pero no certezas de su desarrollo o conformacin final.

Detrs de lo construido, lo imperceptible, lo inaccesible y lo negado, hay modelos y mapas mentales que marcan los lmites de estas dimensiones. Por eso, hay diferencias entre lo que no existe, porque todava no sucedi (lo inexistente), y lo que no existe porque no se alcanza a observar (imperceptible), porque no hay estructura para observarlo (inaccesible) o no se quiere observar (negado). Para entrar en la dinmica de las dimensiones desconocidas y ampliar el mapa subjetivo de la realidad existen algunas seales importantes:

Fig. 3 Las dimensiones paralelas de lo desconocido que conviven con lo conocido. LAS DEMORAS son las seales de lo imperceptible cuando no se alcanzan a ver los movimientos que estn por fuera de nuestro marco de percepcin. En muchas ocasiones, cuando los pronsticos de resultados no se cumplen de la manera prevista, las percibimos como demoras o errores, pero esto no quiere decir que no estn desarrollndose y produciendo efectos en otros actores o escalas de tiempo. En este punto es necesario ampliar la capacidad de lectura mediante la integracin de nuevos actores y variables, con diferentes escalas de tiempo. Cuantos ms elementos interrelacionados, ms demoras se presentan en el contexto y mayor dispersin de los efectos en el sistema.

EL DESCONCIERTO es la seal de lo inaccesible cuando la dinmica del entorno supera nuestra capacidad de comprensin, lo cual lleva a percibir situaciones contradictorias en lo que sucede, pero en realidad es el modelo subjetivo el que no resulta operativo. En este punto es necesario ampliar las perspectivas de abordaje desde distintos mbitos: tcnicos, metodolgicos e ideolgicos. A mayor heterogeneidad en el abordaje, mayor capacidad para comprender el entramado del contexto e identificar actores y modalidades de interaccin. LAS PRESIONES son las seales de lo negado cuando los lmites de nuestras certezas se enfrentan con la dinmica con el entorno. Las presiones aparecen con la exclusin de aspectos de la realidad que llevan a reacciones deterministas, compulsivas y estereotipadas que buscan ajustar por la fuerza la dinmica del contexto al modelo propio de realidad. En este punto es necesario

aceptar nuevos elementos de la dinmica del contexto, para reconocer los parmetros de exclusin y salir de una situacin de rigidez; de lo contrario, las acciones por la fuerza terminan por deteriorar los patrones de interaccin en el sistema. LAS INTUICIONES son las seales que aparecen como percepciones de acontecimientos frente a lo inexistente y muestran un conocimiento que no est sustentado o probado bajo parmetros conocidos. Son imgenes y perspectivas que aparecen sin causalidad convencional. Este es uno de los recursos a travs de los cuales los lderes visionarios y emprendedores han formado sus empresas: encontrando situaciones, tendencias y rupturas donde otros no las vean. Este no es un factor mgico. Es el resultado del entrenamiento de una observacin sistmica, ms sensible a las pequeas perturbaciones y menos determinista de la realidad.

Fig. 4 Las seales de lo desconocido. El test de los lmites subjetivos La mayora de los eventos que nos rodean ocurren fuera del espacio construido. Si estamos atentos a esta dinmica podemos acceder a determinadas seales (demoras, desconcierto, contradicciones e intuiciones), con el fin de explorar las dimensiones paralelas e integrar estos aspectos al espacio construido. Las dimensiones paralelas muestran que entre lo que existe y lo que no existe aparecen otros puntos ciegos en la lectura de la realidad. Generalmente deambulamos entre extremos, entre lo que conocemos y lo que hipotticamente podra pasar. Como primer paso trabajaremos para identificar estos puntos ciegos en el anlisis de situaciones cotidianas:

1. Describa una SITUACIN DE ANLISIS, puede ser de una problemtica por resolver como un problema especfico o una instancia por crear como un nuevo proceso, producto o servicio. 2. Concntrese en la dimensin de LO INEXISTENTE y analice posibles derivaciones (positivas y negativas) de esta situacin. Al estilo de anlisis de escenarios, piense qu podra suceder con el paso del tiempo con esta situacin. 3. Analice LO IMPERCEPTIBLE. Revise resultados esperados que no se han materializado. Esto implica determinadas situaciones inesperadas en sus acciones que no encuentra en el desarrollo de los acontecimientos. 4. Analice la dimensin de LO INACCESIBLE, mediante la revisin de los resultados que estn apareciendo y que no haba considerado en las hiptesis planteadas inicialmente. La diferencia con la dimensin anterior es que estas consecuencias aparecen como resultado de la dinmica de los acontecimientos, ms all de lo previsto. 5. Analice sus factores relacionados con LO NEGADO mediante la revisin de sus reacciones frente a las situaciones encontradas. Sean factores positivos o negativos, siempre puede tener puntos negados que definen el clima de las decisiones. En el caso de reacciones negativas pueden ser angustia, impotencia, presiones, acciones reactivas, agresividad, etc. Tambin puede tener aspectos negados que se ven en los comportamientos eufricos, pensamiento mgico o en sobreestimaciones de los procesos. Al completar este tablero probablemente encuentre que, entre la descripcin inicial de la situacin (que es un constructo sobre las condiciones actuales) y las posibles derivaciones (que son constructos sobre las derivaciones de lo inexistente), hay una serie de elementos que tienen relacin con diferentes aspectos. Algunos elementos no estn integrados en su visin del problema (aspectos imperceptibles) y generalmente se manifiestan en resultados esperados que no se dan o bien en determinadas intervenciones que no tienen la magnitud de consecuencias que se esperaban. Tambin puede encontrar otros aspectos relacionados con elementos que surgen de la interaccin cotidiana, para los cuales no tiene estructura para leerlos o entenderlos (aspectos inaccesibles) y que generalmente tienen que ver con situaciones emergentes que no estaban previstas y que pueden sorprender o desconcertar segn la magnitud del impacto. Finalmente puede encontrar otros elementos que en el anlisis de la situacin fueron considerados inadmisibles (aspectos negados) y se estn manifestando en sus reacciones. Cuando esto sucede es posible que se encuentre ejerciendo presin sobre determinado sistema o procesos, actuando compulsivamente por temor o por euforia, encerrndose en determinadas ideas,

sosteniendo por la fuerza modelos anticuados o gastando recursos sin ningn objetivo especfico.

Fig. 5 Anlisis de los puntos ciegos en la lectura de la realidad. De esta manera, al integrar las demoras, el desconcierto y las presiones como seales de los puntos ciegos, su mirada de la problemtica se enriquece. Una actitud contraria sera proyectar lo conocido sobre lo desconocido sin considerar estos factores intermedios. El problema de esta situacin es que cuando estas acciones se basan en escenarios inestables, las personas y las organizaciones se manejan en el presente en funcin de lo que hipotticamente podra suceder en el futuro. Este clsico pndulo oscila entre "lo que conocemos" y "lo que podra suceder", y se pierde "lo que est sucediendo". Cuando se integran otras dimensiones a la lectura y comprensin de la realidad, el anlisis de la situacin tiene ms sintona con lo que est sucediendo, porque adems de revisar los posibles escenarios, tambin se conecta con los puntos ciegos que, en el presente, no le permiten ver algunos aspectos de la dinmica de la realidad. No pierde de vista "lo que podra suceder" pero est mucho ms cercano a "lo que est sucediendo".

DESAFO 1 RESUMEN PREPARARSE PARA LO DESCONOCIDO El cambio del contexto est representado por una transicin que marca el pasaje desde un orden conocido con mrgenes previsin, hacia un modelo an indefinido. La inestabilidad deja de ser una crisis momentnea para establecerse como un estado permanente relacionado con dos aspectos claves. A. Los ciclos paralelos: movimientos distintos que conviven con el ciclo. Para analizar estos puntos de transformacin es necesario tener en cuenta: qu ciclos estn conviviendo?, cmo se encuentran en determinado momento?, y qu surge de ese punto de bifurcacin? B. Dinmica del contexto: complejidad sectorial. Para analizar las posibilidades en un sector es necesario: definir los lmites de los mbitos conocidos; identificar los procesos que marcan tendencias, y proyectar situaciones de inflexin que podran cambiar el contexto. El cambio personal est relacionado con el abordaje de la inestabilidad. Hemos sido educados para vivir en contextos estables y espacios conocidos. La incertidumbre se transforma en desconcierto cuando operamos en contextos inestables con herramientas diseadas para estructuras estables. El territorio construido que convive con dimensiones paralelas que involucran: Lo imperceptible: lo que no alcanzamos a ver Lo inaccesible: lo que no podemos ver Lo negado: lo que no queremos ver Lo inexistente: lo que an no se ha materializado

Las seales de apertura de los mapas subjetivos implican atender a: Las demoras: ampliar a nuevos actores y estirar el tiempo El desconcierto: ampliar a nuevas recursos tcnicos Las presiones: aceptar las caractersticas de los hechos Las intuiciones: proyectar situaciones en el tiempo

DESAFO 2

Crear oportunidades en la inestabilidad

DNDE ENCONTRAR LO QUE NOVEMOS El modelo subjetivo de percepcin marca los lmites de lo visible. Lo que no vemos no se refiere a lo inexistente; tambin involucra lo que desconocemos, lo que no entenderemos y lo que negamos. Encontrar lo que no vemos implica la gestin del

modelo subjetivo de realidad a travs del cual se interpretan los movimientos del contexto, se proyectan hiptesis y disean intervenciones. Todos los sistemas vivos crean sus condiciones de vida en la interaccin con el entorno. En este sentido, la naturaleza brinda numerosos ejemplos de adaptacin activa a las circunstancias del medioambiente. Uno de los ejemplos interesantes se dan en lagunas y pantanos donde se observa un comportamiento particular en las ranas, que deben actuar tan rpidamente para adaptarse al entorno cambiante en el que viven, que no tienen tiempo para reflexionar sobre lo que ven. En estos animales, la percepcin y la accin funcionan sin intermediacin de la reflexin porque las clulas de su aparato receptor visual estn conectadas directamente a su sistema motriz. Esta conexin fisiolgica permite que la lengua de la rana se extienda automticamente para comerse una mosca, que se mueve delante de sus ojos, sin necesidad de reflexionar sobre lo que est mirando. Mientras la rana est en su medioambiente natural, este comportamiento es perfectamente funcional, pero cuando cambia su contexto (en un laboratorio por ejemplo), ante cualquier cosa que se mueve delante de sus ojos, una rana saca la lengua y se lo come. Por fuera de su mbito natural, esta capacidad neuromotora se transforma en disfuncional, porque la rana "se come" cualquier cosa sin discriminacin. El animal no puede reflexionar sobre lo que ve; simplemente acta sin mirar porque su sistema neurolgico est diseado de esta manera para ser operativo en su hbitat natural. Los sistemas humanos tambin son sistemas complejos en interaccin permanente con el medio, pero a diferencia de los animales inferiores, todas nuestras relaciones estn condicionadas por modelos de realidad que se construyen en la experiencia cotidiana de interaccin y se materializa a travs de una estructura del lenguaje. Por lo tanto, nuestras intervenciones no estn determinadas por estructuras fsicas heredadas genticamente por la especie, sino que estn condicionadas por estructuras virtuales (modelos) heredados culturalmente y desarrollados subjetivamente. Un modelo clsico de realidad (predecible, objetivo, lineal), funciona muy bien en un contexto ordenado y limitado. Pero este paisaje de los textos clsicos de administracin se ha transformado en una vorgine de acontecimientos y en una trama indita de sucesos emergentes. Frente a esta secuencia de contingencias que abren las posibilidades de un sistema a muchos estados posibles es difcil predecir con relativa certeza cules sern las caractersticas de los diferentes contextos a medida que avanza el tiempo. Hemos pasado de un universo claramente ordenado, con actores reconocidos, reglas de juego convencionales y movimientos previsibles a un mundo sin puntos claros de referencia. En trminos generales las competencias cognitivas, metodolgicas y tcnicas de las

organizaciones son de la poca del mundo previsible y por eso, en muchos casos, resultan disfuncionales frente a la dinmica del mundo actual. La lgica convencional lleva a forzar las explicaciones e interpretaciones de los acontecimientos para acomodarlos a los modelos mentales. Pero esto tambin tiene lmites. El riesgo es terminar actuando compulsivamente, como las ranas que, en un contexto distinto a su hbitat natural, se comen cualquier cosa que pasa frente a sus ojos porque actan sin analizar. Uno de los errores ms comunes frente a contextos inestables es actuar proyectando el pasado, sin considerar demasiado las diferencias estructurales del contexto, la heterogeneidad de los actores y la diversidad de los procesos condicionantes. Ms all de lo construido por nuestros mapas perceptuales, existe un territorio de posibilidades. Ms all de las creencias y los hbitos que definen los lmites del mapa subjetivo de realidad, surgen alternativas de movimientos. En la situacin actual de los contextos sociales, polticos y econmicos; el mayor competidor de cualquier instancia de planificacin es la propia incertidumbre que genera su implementacin y desarrollo. La incertidumbre es inherente a cualquier proyeccin en el tiempo porque parte de una percepcin que tiene los lmites de un modelo fragmentado de la realidad. Pero al mismo tiempo, la incertidumbre es una oportunidad para ampliar la capacidad de percepcin. Para ver otras cosas hay que actuar. Para tener una mirada diferente de las situaciones hay que moverse dentro de las cogniciones y modelos establecidos para encontrar distintas posiciones de lectura y vivencia de los acontecimientos. De lo contrario todas las situaciones se naturalizan en frases estereotipadas y posiciones excluyentes. La capacidad operativa del modelo subjetivo no depende ni de la claridad de los procesos del contexto ni de la cantidad de informacin que posea, sino que depende de la capacidad para interactuar con la dinmica del contexto. Para ver otras cosas hay que cambiar de posiciones de lectura, hay que moverse. Cmo trasformar la mirada en accin? La mirada se transforma en accin cuando podemos entrar en la multiplicidad de relaciones entre elementos, identificar actores y comprender los condicionantes que sustentan los acontecimientos. Entre la mirada y la accin circulan creencias, percepciones, sensaciones, experiencias que ubican a las personas como protagonistas del diseo estratgico de sus pasos. La significacin de la realidad condiciona el alcance de las perspectivas y la proyeccin de posibilidades. En los sistemas complejos las oportunidades surgen de las relaciones, los acontecimientos surgen de la

interaccin. A diferencia de los sistemas mecnicos cerrados (como las mquinas) donde los resultados estn predeterminados por su estructura (las mquinas solo pueden hacer las tareas para las cuales fueron diseadas), en los sistemas sociales siempre habr muchos resultados posibles, de los cuales algunos se pueden prever y otros sern inditos. Por ello, cuando se transforma la mirada de la realidad, tambin se transforma la participacin en la dinmica del contexto. Participacin implica interaccin; y la adaptacin y transformacin de las condiciones de vida del sistema es un juego de final abierto. En este marco presentamos dos herramientas que permiten un abordaje dinmico de la realidad, para transformar la mirada en accin: EL MODELO DE LOS CUATRO CRCULOS: Es una herramienta de utilizacin personal y grupal para decisiones estratgicas, que aborda diferentes situaciones desde cuatro posiciones de anlisis para disear alternativas de accin. EL TABLERO DE DECISIONES: Es una herramienta de anlisis del contexto a travs de un mapa de conexiones que permite analizar factores de impacto, establecer ejes de intervencin y gestionar la dinmica de estados posibles del sistema frente a determinadas situaciones.

Crear alternativas antes de actuar Navegamos permanentemente en un ocano de probabilidades, sobre el cual trazamos caminos subjetivos. Las perturbaciones del contexto son los puntos de contacto con factores desconocidos. Frente a lo que se extiende como paisaje de novedades y contingencias, las personas marcamos ese territorio con ideas, sentimientos y referencias histricas. Estas distinciones sobre el entorno (percepciones, interpretaciones, relaciones), marcan las experiencias subjetivas sobre la realidad. Por este motivo, las perturbaciones cotidianas se pueden experimentar de diferentes maneras dependiendo de las ideas, emociones y marcaciones que circunscriben la singularidad de la experiencia. El modelo de los cuatro crculos es una herramienta que permite abordar distintas situaciones desde cuatro posiciones de anlisis que permiten ampliar la capacidad de lectura, disear perspectivas de intervencin, generar una red de recursos y disear alternativas de accin.

Fig. 6 Los cuatro crculos definen cuatro posiciones para abordar una situacin. En el trabajo de anlisis, cada uno de los crculos son momentos por los que va pasando una persona para trabajar un objetivo especfico relacionado con el anlisis de la situacin: PERCEPCIONES, mediante las cuales se analiza el territorio de accin, sus potencialidades y limitaciones, con el objetivo de ampliar el espacio de desarrollo de la situacin planteada. POSICIONES, el espacio donde se definen perspectivas e hiptesis alternativas de desarrollo que permitan transformar las condiciones de esta situacin planteada. RELACIONES, a travs de las cuales se definen la integracin de recursos y se analiza la formacin y gestin de redes operativas que permitan sostener las perspectivas de intervencin para abordar esta situacin planteada. ACCIONES, mediante las cuales se define una modalidad de accin para resolver la problemtica y se analizan resultados de gestin.

AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LECTURA. En el crculo de las PERCEPCIONES se trabaja sobre las posibilidades operativas del territorio de intervencin. En esta posicin se analizan las caractersticas percibidas del contexto (el modelo de realidad) con sus limitaciones y posibilidades. Para ello, se debe analizar: 1. CUL ES LA PERCEPCIN SOBRE LA SITUACIN DE ANLISIS? Aqu se pueden desplegar datos (informes y estudios), cogniciones (interpretaciones y definiciones) y emociones (vivencias y sentimientos) negativos y positivos

respecto de la situacin analizada. En el caso de los factores negativos, pueden surgir tanto del anlisis sobre limitaciones econmicas, tcnicas, sociales, metodolgicas y culturales, como tambin de vivencias y sentimientos que genera una situacin particular. Al mismo tiempo, tambin pueden surgir factores positivos a partir de percepciones sobre las caractersticas del contexto, la potencialidad de recursos propios, el surgimiento de nuevos actores o procesos que redefinen una situacin y amplan las posibilidades del territorio de intervencin. 2. CUL ES EL MARCO DE REFERENCIA DESDE DONDE HACE EL ANLISIS? Esta es una pregunta para reconocer el punto de vista "desde dnde se est mirando esta situacin". Puede ser desde una funcin especfica (jefe, direccin, gerencia), puede que el marco de referencia lo constituyan estudios o anlisis de contexto previos que enmarcan las percepciones, pero tambin puede suceder que el marco de referencia est determinado por expectativas, temores, clima de decisiones (euforia o paranoia), presiones y metas que influyen en la definicin de los lmites del territorio de intervencin. 3. CMO GENERAR UNA NUEVA MIRADA A LA SITUACIN? Esta es una pregunta que lleva a cambiar la posicin de anlisis. Aqu se deben buscar otros puntos de vista respecto de los factores limitantes y contrastar los elementos positivos con otros datos y percepciones. De la misma manera, se deben buscar marcos de referencias distintos a los del punto anterior para ver la situacin desde otro lugar, desde otra funcin, desde otro punto de vista, desde otro clima, desde otras expectativas, desde otros estudios de anlisis. El objetivo es analizar factores inhibidores y facilitadores del desarrollo de la situacin a fin de encontrar ms elementos para definir el territorio de intervencin. PROYECTAR IMPACTOS DE INTERVENCIN. En el crculo de las posiciones se proyectan niveles de transformacin con las intervenciones a travs del diseo de perspectivas innovadoras respecto de soluciones convencionales y estereotipadas. Para ello, se debe analizar: 1. QU PERSPECTIVAS DE INTERVENCIN ENCUENTRA EN ESTE TERRITORIO? Este punto no se refiere a un conjunto de acciones puntuales; es la visin sobre cmo transformar las condiciones de esta situacin para alcanzar mayores posibilidades de desarrollo. Para ello es necesario mirar lo ms lejos posible, desde el futuro hacia el presente y de la manera ms innovadora posible para no proyectar el pasado conocido en las posibilidades de intervencin. 2. CMO INTEGRAR NUEVAS PERSPECTIVAS? Esta pregunta lleva a analizar el registro de los movimientos del entorno para cambiar las posiciones

de lectura con el objetivo de identificar tendencias y puntos de ruptura que tendrn impacto en la situacin. Aqu pueden aparecer investigaciones, alianzas, observatorios, nuevos vnculos con diferentes sectores del mercado o la comunidad, estudios econmicos, sociales, etc. 3. CMO GENERAR NUEVAS PERSPECTIVAS? Es la misma pregunta anterior pero desde otro lugar. Esta pregunta lleva a definir posiciones para protagonizar tendencias y participar en determinado sistema. Esto lleva a analizar cmo mantener la innovacin, como mantener un core business competitivo y desarrollar atributos significativamente diferenciales. GENERAR UNA RED DE RECURSOS. En el crculo de las relaciones se trabaja para sostener las diferentes perspectivas analizadas. En este punto se analiza la dinmica operativa frente a la situacin planteada. De la capacidad de la red de recursos depende la estructura para sostener las intervenciones y transformar perspectivas en acciones. Para ello, se debe analizar: 1. CON QU RECURSOS CUENTA EN LA ACTUALIDAD PARA SOSTENER ESTAS PERSPECTIVAS? Esto se refiere tanto a lo material, lo humano y lo tcnico de los recursos actuales que permitan sostener las perspectivas, ampliar las percepciones y desarrollar las acciones. 2. QU RECURSOS NECESITA PARA AMPLIAR SU CAPACIDAD OPERATIVA? Es la misma pregunta anterior pero desde otro lugar. Esta pregunta implica mirar los recursos en una perspectiva de tiempo para analizar necesidades humanas, financieras, tcnicas y metodolgicas. 3. CMO GENERAR NUEVOS RECURSOS? Esta pregunta se refiere tanto a la fuente de los nuevos recursos como a su modalidad de integracin, lo cual implica posibilidades de inversin, de alianzas, de capacitacin, de cadenas de valor, de polticas gubernamentales, de acuerdos sectoriales, etc. DISEAR ALTERNATIVAS DE ACCIN dinmica a travs del crculo de las acciones para generar alternativas de decisin antes de intervenir. En este nivel de anlisis se juega el valor estratgico de las acciones. A mayores alternativas, ms posibilidades de decisin y mejores condiciones de accin. Para ello, se debe analizar: 1. QU ALTERNATIVAS DE INTERVENCIN ENCUENTRA (para desarrollar las perspectivas, en determinado territorio, con los recursos definidos)? Si no encuentra alternativas es necesario volver a analizar los lmites del territorio (quizs es necesario ampliar el territorio de accin con nuevas fuentes de informacin o diferentes puntos de vista); desarrollar nuevas perspectivas (llevando ms lejos las posibilidades de intervencin, con mayor innovacin o

con una visin ms trascendental de la situacin); o integrar recursos o formas de gestin diferentes para ampliar la capacidad operativa. 2. QU VALOR TIENEN ESTAS ALTERNATIVAS PARA LOS SECTORES INVOLUCRADOS? Esta pregunta le permite pensar en las mismas alternativas, pero desde otro punto de vista: desde la visin de los otros protagonistas del sistema. Esto es necesario para analizar si desde estas alternativas son vlidas tambin para los otros actores o bien estn diseadas desde una valoracin muy introspectiva del equipo de trabajo. 3. DE QU MANERA VA A ACTUAR? Esta pregunta se formula al final del camino, luego de dar todo un recorrido y haber cambiado de posiciones y de puntos de vista para analizar la situacin desde estas cuatro posiciones. Aqu se definen las acciones concretas luego de abrir el problema a un despliegue desde cuatro posiciones de anlisis y definicin.

Fig. 7 La dinmica de anlisis de una situacin. En el modelo de los cuatro crculos, las PERSPECTIVAS permiten visualizar el impacto de las intervenciones a largo plazo; es el marco para las ACCIONES en el mediano y corto plazo. Sin PERSPECTIVAS de transformacin, las ACCIONES quedan como intervenciones compulsivas frente a los acontecimientos. As mismo, las PERCEPCIONES definen los lmites de posibilidades de accin; lo cual determina la dimensin de los RECURSOS necesarios para sostener perspectivas de intervencin. Y al mismo tiempo, al integrar nuevos RECURSOS, cambian las PERSPECTIVAS y, a su vez, cambian las PERCEPCIONES del entorno. De la

misma manera al integrar nuevas PERSPECTIVAS cambian las PERCEPCIONES del entorno y aparecen posibilidades de accin. Hasta aqu se ha presentado una secuencia de anlisis que puede cambiar de posiciones para interactuar, integrar informacin y encontrar elementos emergentes. De la misma manera, el anlisis puede comenzar por cualquiera de los cuatro crculos. Lo importante es la dinmica de circulacin de los datos, la informacin y los significados entre las cuatro unidades, de esta manera siguiendo reglas simples, pueden desarrollar mltiples relaciones que terminan conformando un anlisis sistmico de las decisiones antes de actuar. Lo desconcido en un mapa de conexiones Las personas interactuamos con los hechos, desde una dimensin subjetiva. Es decir que nos relacionamos con nuestra propia interpretacin de los hechos. Suele ser difcil reconocer esta subjetividad, porque operamos con un sistema de anlisis basado en la identificacin de datos externos que responden a la siguiente frmula: VER + IDENTIFICAR + CLASIFICAR = CONOCER Pero con esta modalidad, solo es posible conocer lo que alcanzamos a "ver" y esto siempre est filtrado por la subjetividad. Por lo tanto, es difcil conocer ms all de "lo visible". Entonces, cmo trascender percepciones predeterminadas?, colocando a la persona como protagonista de las conexiones sobre los elementos de la realidad. El resultado de la frmula es diferente: VER + IDENTIFICAR + CLASIFICAR + CONECTAR = DISEAR As, la subjetividad est presente en las conexiones que realiza de todos los elementos que identifica en su entorno. El resultado de sus observaciones ya no es una representacin objetiva de una realidad externa y previsible. Al colocar a las personas como codiseadores del entorno, la subjetividad se transforma en una herramienta de accin porque, en el acto de percibir define, recorta y le da significacin a los hechos. En todo sistema social conviven ciclos paralelos con diferentes niveles de complementariedad y contradiccin. Este juego de opuestos y complementarios es lo que lleva al sistema a redefinir permanentemente su estructura. A medida que aumenta la escala del sistema (sociedades, sistemas econmicos, sectores de mercado global, etc.) aumenta la brecha entre opuestos y complementarios y por

lo tanto aumentan las situaciones impredecibles. Este es el factor que genera dificultad para establecer tendencias, con determinadas certezas a gran escala. La emergencia de acontecimientos implica situaciones que no estn predeterminadas y en muchos casos no se pueden predecir porque dependen del movimiento de los actores y de las caractersticas de su interaccin. Los sistemas inestables se caracterizan por la dinmica exponencial de las novedades que generan. Esto lleva a la dificultad para predecir acontecimientos en el tiempo. Entonces: cmo abordar las situaciones en contextos inestables para comprender la complejidad de determinados acontecimientos? y cmo mantener una perspectiva sobre las situaciones nuevas que genera su dinmica para anticipar movimientos? Para abordar situaciones en contextos inestables es clave contemplar en tres dimensiones de anlisis: ACTORES: Son los PROTAGONISTAS ACTUALES, unidades internas o externas, que participan en determinado acontecimiento, con diferentes niveles de estado positivo o negativo. CONDICIONANTES: Son los PROCESOS ACTUALES, internos o externos, que influyen en el modo de interaccin de los actores con diferente dinmica positiva o negativa. EMERGENCIA: Son los ACTORES Y PROCESOS POTENCIALES, internos o externos que aparecen como tendencias posibles positivas o negativas, como resultado de la dinmica del contexto.

Este modelo permite abordar una situacin especfica en tres instancias: 1. Identificar categoras de actores, procesos condicionantes de las relaciones y tendencias emergentes en base a la situacin analizada 2. Establecer el nivel de diversidad y complejidad en cada una de las categoras identificadas en las tres dimensiones

Fig. 8 Modelo para abordar la complejidad de las situaciones en contextos inestables. 3. Trazar conexiones causales entre los elementos del tablero para definir un posiconamiento frente a la dinmica de actores condicionantes y contingencias. La diversidad y cantidad de factores identificados en cada una de las tres dimensiones depende del nivel de observacin y registro de la(s) persona(s) que realizan el ejercicio de anlisis. A partir de las conexiones entre actores, condicionantes y situaciones emergentes surge una trama de relaciones que permite acercarse a la complejidad de las situaciones y la dinmica interna de una estructura de acontecimientos. Disear un tablero de decisiones La mirada personal sobre los acontecimientos del entorno es una de las herramientas estratgicas ms importantes porque define el alcance de las posibilidades de intervencin en determinado contexto. En otras palabras, actuamos de acuerdo con lo que vemos. Y lo que vemos tiene que ver con un mapa personal que define la percepcin de la realidad en la cual participamos. Por lo tanto, las limitaciones de la comprensin estn determinadas por los lmites de la mirada del observador, hasta dnde alcanza su capacidad de lectura y el nivel de anlisis de la composicin de ese espacio (actores que intervienen, procesos condicionantes y posibles derivaciones de la interaccin). Si la mirada es muy restringida (en la definicin de los lmites del espacio, en la identificacin de los

actores y en la comprensin del nivel de interaccin), muchos acontecimientos quedan fuera de la capacidad de percepcin y, por lo tanto, en un marco desconocido para nuestro mapa estratgico. El tablero de decisiones permite establecer conexiones causales entre diversos factores, a modo de un mapa de relaciones, para abordar una situacin problemtica. Esta proyeccin sobre un tablero de trabajo permite intervenir sobre las conexiones causales para analizarlas, evaluarlas y modificarlas si es necesario. Al modificar la trama de relaciones, cambia la percepcin del entorno y aparecen alternativas de intervencin. De lo contrario, siempre se viven los acontecimientos de la misma manera porque siempre se viven las mismas condiciones percibidas. En este sentido, el tablero de decisiones es una herramienta que permite proyectar la trama de relaciones causales, de diversos factores del contexto, en tres aspectos importantes: 1. UN MARCO DE LECTURA PARA LA COMPLEJIDAD: Brinda criterios de observacin que permiten integrar datos e informacin (cualitativa y cuantitativa) sobre la dinmica del entorno y sus perspectivas de impacto en la actividad. 2. UN MAPA DE POSIBLES SITUACIONES EMERGENTES: Brinda criterios de conexin que permiten anticipar intervenciones o preparar recursos estratgicos segn la dinmica de los acontecimientos. 3. UNA ESTRUCTURA DE ABORDAJE INTEGRAL: Brinda criterios de accin que permiten transformar la secuencia de diagnstico, diseo e intervencin en un sistema integrado de decisiones. Esta herramienta utiliza las tres dimensiones analizadas en el modelo anterior (actores, condicionantes y emergencia) aplicadas a una situacin especfica para establecer mbitos de intervencin. La situacin de anlisis puede ser un problema por resolver (por ejemplo: competitividad, produccin, situaciones logsticas, indiferencia en la participacin, demanda, imagen negativa, crisis interna o externa, etc.). O bien se puede aplicar la herramienta a situaciones nuevas por proyectar (por ejemplo: fusiones, nuevos escenarios competitivos, nuevos productos, segmentos emergentes, tendencias en hbitos y comportamientos, etc.). A partir de la definicin de la escala (situacin) de aplicacin, se trabaja en los siguientes pasos:

1. IDENTIFICAR FACTORES DE IMPACTO: Disear un mapa del contexto con actores involucrados, condicionantes de la interaccin y situaciones emergentes (positivas y negativas) que tengan relacin con la problemtica analizada. 2. PROYECTAR EJES DE DESARROLLO: Conectar actores, condicionantes y acontecimientos para definir contextos de intervencin con base en la situacin analizada. 3. DISEAR PROGRAMAS DE INTERVENCIONES: Disear polticas de intervencin con diferentes acciones e indicadores pertinentes para trabajar objetivos especficos en los diferentes ejes de desarrollo. Primer paso: identificar factores de impacto En este paso se identifican y definen los elementos del tablero de decisiones: A. ACTORES: Son los PARTICIPANTES ACTUALES, internos y externos, con determinado protagonismo en la situacin analizada. Pueden ser personas, empresas u organizaciones, productos, marcas, organismos de gobiernos, sectores sociales, etc. Son unidades con determinado estado (positivo o negativo). La pregunta para identificar los actores es: QUINES ESTN INVOLUCRADOS ACTUALMENTE EN ESTE PROBLEMA o SITUACIN? B. CONDICIONANTES: Son los PROCESOS ACTUALES, internos y externos, que influyen en la situacin de manera positiva o negativa. En los internos, se pueden identificar procesos tecnolgicos, logsticos, financieros, tcnicos, gremiales, culturales, etc. Dentro de los externos, se pueden definir procesos econmicos (nuevos mercados, competencia, desarrollo tecnolgicos, infraestructura, etc.), ideolgicos (religiosos, movimientos sociales, etc.), polticos (normativas econmicas, laborales, productivas, impositivas, etc.), sociales (hbitos de vida, tendencias de consumo, etc.) y culturales (acceso a la informacin, conocimiento, comunicacin, etc.). La dinmica (positiva o negativa) de estos procesos condiciona el estado (positivo o negativo) de los actores. En este caso la pregunta es: QU PROCESOS INFLUYEN ACTUALMENTE EN EL PROBLEMA o SITUACIN? C. EMERGENCIA: Son los ACTORES Y CONDICIONANTES POTENCIALES que surgen como resultado de la interaccin de los actores que interactan bajo determinados condicionantes que generan estas nuevas unidades y procesos. Estas situaciones emergentes pueden ser amenazas u oportunidades. Las primeras son de impacto negativo, por ejemplo: nuevos productos o empresas competidoras, renovacin tecnolgica, importaciones, cambio en las inversiones, conflictos sociales, escasez de talentos, crisis medioambiental, situacin econmica, actores polticos, etc. En el caso de las oportunidades

convergen caractersticas positivas en el entorno, por ejemplo: capacidad competitiva de productos, nuevos mercados, nuevos insumos, aliados productivos, capacidad de inversin, escala de produccin, cuadros tcnicos competentes. En esta dimensin se identifican actores o procesos potenciales con determinado estado y dinmica bajo la pregunta: QU OPORTUNIDADES o AMENAZAS APARECEN EN ESTE PROBLEMA o SITUACIN? Los factores del contexto (actores, condicionantes y situaciones nuevas) que estn presentes en la situacin de anlisis se categorizan en tres niveles de impacto: PRIORITARIOS: Son los factores (actores, condicionantes, tendencias) que influyen directamente (positiva o negativamente) en las condiciones actuales del problema. SECUNDARIOS: Son los factores que influyen de manera indirecta (positiva o negativamente) en la situacin analizada. CONDICIONALES: Son los factores que influyen de manera relativa (positiva o negativamente) bajo determinadas condiciones en la situacin de anlisis.

El resultado de este primer paso se representa en el siguiente grfico:

Fig. 9 Tablero donde se disponen los elementos de anlisis.

Segundo paso: proyectar ejes de desarrollo En este paso se conectan situaciones potenciales especficas con determinados actores y procesos condicionantes actuales para disear ejes estratgicos de abordaje. En la definicin de estas conexiones se pueden dar relaciones causales conocidas entre los actores y procesos (con justificaciones objetivas como estudios, antecedentes, informes, investigaciones, historia) o bien probabilsticas (proyecciones posibles relacionadas con determinados acontecimientos). Las conexiones parten del anlisis de las situaciones emergentes de inters estratgico y, a partir de all, se relacionan actores y procesos con base en las siguientes preguntas: A. CULES SON LAS SITUACIONES EMERGENTES (AMENAZAS u OPORTUNIDADES) SOBRE LAS QUE NOS VAMOS A CONCENTRAR (para priorizar el abordaje de las situaciones sobre las que se trabajar)? Se pueden elegir situaciones emergentes prioritarias o una combinacin de situaciones de diferentes tipos (prioritarios, secundarias o condicionales). Por ejemplo, frente a la crisis de su sector industrial, una empresa analiza la demanda actual de sus clientes para redefinir su estrategia de produccin y comercializacin. En el anlisis de esta pregunta aparecen mercados especiales y clientes alternativos como factores prioritarios positivos. Estos puntos tambin conllevan nuevos competidores interesados en el desarrollo estos espacios sumado a los prximos cambios tecnolgicos como elementos que condicionan negativamente la situacin de produccin de la empresa. B. CULES SON LOS ACTORES MS IMPORTANTES QUE PARTICIPAN EN ESTAS SITUACIONES EMERGENTES (para conectar protagonistas que influyen, de manera positiva o negativa, en el desarrollo de las situaciones emergentes definidas)? Siguiendo con el ejemplo presentado, en esta situacin aparecen como factores negativos la situacin financiera actual de los clientes convencionales y el impacto en la rentabilidad de la empresa y el nivel del cuadro tcnico como factor limitante de innovacin y crecimiento. Por otro lado como factores positivos aparecen inversores con inters en el sector para colocar capital y los proveedores que desarrollan nuevos procesos e insumos para generar alternativas de productos o servicios. C. CULES SON LOS PROCESOS MS IMPORTANTES QUE CONDICIONAN ESTAS SITUACIONES EMERGENTES (para conectar procesos con efectos positivos o negativos del contexto que influyen sobre las amenazas u oportunidades)? En nuestro ejemplo surgen los condicionantes internos como los factores negativos ms importantes ligados a la capacidad de produccin y

al financiamiento. Las perspectivas se abren al desarrollo de cadenas de valor en alianza con otras empresas u organizaciones basadas en la investigacin e innovacin para mantener el valor de los productos frente a las redefiniciones de las necesidades tcnicas y econmicas del mercado. A travs del anlisis de las situaciones emergentes (positivas y negativas) junto con los actores y procesos, en este ejemplo, la empresa define un contexto de intervencin basado en mercados especiales y clientes alternativos tomando como base nuevos usos para los mismos productos y las oportunidades de mercados emergentes con nuevos clientes. Teniendo en cuenta los nuevos competidores, se plantea trabajar en un posicionamiento diferencial frente a los dems actores actuales generando atributos diferenciales en su ofrecimiento y trabajando en alianzas para integrar otros actores como los proveedores, los clientes especficos y los nuevos inversores para definir caractersticas especiales en los productos y sobr los tcnicos internos para optimizar la cadena de produccin. Tomando en cuentas las condiciones de cambio tecnolgico y anticipar dificultades de competitividad, la empresa decide abordar algunos procesos para alcanzar mejor rendimiento productivo como: incorporar financiamiento externo, analizar aliados potenciales para diferentes procesos de investigacin e innovacin y aliados productivos para generar una cadena de valor con el objetivo de incrementar valor, calidad y volumen de produccin. De esta manera, en este segundo paso, luego de identificar distintos factores en la problemtica (actores, condicionantes y situaciones emergentes), la empresa define un contexto de intervencin para darle una resolucin a la situacin planteada. Todos estos puntos conforman el eje estratgico que la empresa defini como MERCADOS DE CRECIMIENTO.

Fig. 10 Ejes estratgicos resultado de las conexiones entre elementos del mapa. Tercer paso: disear programas de intervenciones El primer trabajo fue la conformacin del tablero, identificando los factores claves, su nivel de influencia, las "reglas de juego" del contexto actual y posibilidades derivaciones de la situacin en el tiempo. En el segundo paso, conectando tendencias, actores y procesos actuales, se define una jugada estratgica dentro de ese contexto proyectado para resolver la situacin planteada. En este tercer paso se disean programas especficos y acciones para llevar adelante esa "jugada estratgica" en el contexto. La definicin de las acciones depende de dos elementos de anlisis que aparecen como tendencias: LA COMPLEJIDAD DE LAS TENDENCIAS: Aqu se analiza si se trata de macrotendencias (econmicas, sociales, tecnolgicas, polticas), si se trata de tendencias especficas de los actores (nuevos clientes o consumidores especficos, proveedores) o si se trata de caminos en el sector de la actividad especfica que modifican los procesos (tecnologa, polticas, finanzas). LA DIMENSIN DE IMPACTO DE LAS TENDENCIAS: Segn afecten al corazn de la organizacin (su visin, o su core business), segn tenga influencia sobre el concepto de producto, negocio o actividad, o segn afecte sus relaciones con diferentes sectores o sus procesos de produccin.

En algunas ocasiones, en el momento de definir acciones aparecen otros puntos en el mapa que en su momento no fueron contemplados o bien no estaban previstos. Es factible colocar y volver a establecer conexiones porque el tablero conduce a un anlisis de pensamiento divergente y convergente. El objetivo no es definir ninguna realidad absoluta sino mapas operativos acordes con la dinmica actual que posibiliten contextos de intervencin para actuar sobre determinada problemtica. Por este motivo, es posible cambiar la dinmica del mapa. Los factores para disear intervenciones surgen de los puntos que conectan los ejes estratgicos; Por ejemplo, en el caso que .seguimos de MERCADOS DE CRECIMIENTO, podemos plantear tres niveles de intervencin de acuerdo con los objetivos de este mbito de desarrollo.

Fig. 11 Diseo de intervenciones a partir de la definicin del mbito de desarrollo Para mantener un registro de los movimientos de las situaciones emergentes o tendencias, todas las acciones son evaluadas a travs de indicadores de gestin que, en su conjunto, darn una escala multidimensional de medicin de la evolucin de las intervenciones sobre los mbitos definidos. En cada mbito estratgico de intervencin se definen indicadores de gestin para mantener una evaluacin del desempeo de las acciones, seguir el movimiento de los actores y el nivel de condicionamiento de los procesos. Para ello se debe tener en cuenta:' A. Que cada eje es un factor de desempeo: por ejemplo MERCADOS DE CRECIMIENTO (como mbito estratgico de innovacin y desarrollo de alternativas competitivas) B. La definicin de las variables para medir el estado de situacin de cada eje y para mantener la evaluacin del desempeo, con base en la informacin que necesita para decidir (por ejemplo, en nuestro caso, pueden ser variables: rentabilidad, produccin, posicionamiento, participacin mercado, alianzas, inversin, nivel de capacitacin, etc.). C. La definicin de la metodologa de registro y meta para cada uno de los indicadores (por ejemplo: venta, productos, encuestas, estudios de mercado, estudio de imagen, niveles de inversin, etc.).

Resumen de criterios metodolgicos para el diseo del tablero de decisiomes A. IDENTIFICAR FACTORES DE IMPACTO - CRITERIOS DE OBSERVACIN 1. Es unidad o proceso? 2. Es interno o externo? 3. Es actual o potencial? 4. Su estado o su dinmica es positiva o negativa? 5. Son prioritarios porque influyen directamente la situacin de anlisis? 6. Son secundarios porque tienen una influencia indirecta en la situacin de anlisis? 7. Son condicionales o tienen una influencia relativa bajo determinadas condiciones? B. PROYECTAR EJES DE DESARROLLO - CRITERIOS DE CONEXIN 1. Sobre qu situaciones emergentes nos vamos a concentrar? 2. Cules son los actores ms importantes que participan en estas situaciones? 3. Cules son los procesos ms importantes que condicionan estas situaciones? C. PARA DISEAR PROGRAMAS DE INTERVENCIN - CRITERIOS DE ACCIN 1. Cules son los objetivos de intervencin? 2. Qu acciones se realizarn para alcanzar los objetivos? 3. 3- En qu escala de tiempo se implementarn? 4. Cmo se medirn y con qu metas evaluar si su desempeo? APLICACIN DE LA METODOLOGA: CASO Primer paso: identificar factores de impacto Tomemos un caso. Se trata de una empresa fabricante de productos industriales para obras de construccin que plantea como problema de anlisis su bajo nivel de rentabilidad y su falta de competitividad en un mercado con dinmica inestable. La primera pregunta es: QU ACTORES ACTUALMENTE EN ESTA SITUACIN? ESTN INVOLUCRADOS

CLIENTES ACTUALES (-): Con fluctuaciones operativas y financieras, mayor exigencia de negociacin en precios y mayor nivel de rendimiento y logstica en los productos.

EMPRESAS DE LA COMPETENCIA (-): Nuevas empresas con ofertas similares a menor costo y empresas tradicionales en expansin de produccin y cobertura de clientes. PRODUCTOS IMPORTADOS (-): Multinacionales con ofertas regulares a menor costo y partidas discontinuadas ofrecidas por proveedores de menor envergadura. APERTURA A NUEVOS CLIENTES (+): Posibilidad de desarrollo de obras de infraestructura en pases limtrofes que abre nuevos mercados para clientes y productos actuales. NUEVOS PRODUCTOS (+): Innovacin en distintas empresas con prestaciones diferenciales en calidad, procesos tcnicos y rendimiento. PROVEEDORES (+): Ampliacin de la diversidad de contratistas que coordinan procesos de compras y direccin general de obras con diversidad tcnica y capacidad de negociacin. CUADRO GERENCIAL (-): Estructura de mandos medios con dificultades de manejo de condiciones actuales de negociacin, planificacin y manejo grupos de trabajo.

En el segundo paso se analiza: QU PROCESOS INFLUYEN ACTUALMENTE EN ESTA SITUACIN? SITUACIN FINANCIERA (-): La empresa se encuentra en un momento de baja capacidad financiera para sostener la variabilidad del mercado y enfrentar nuevas exigencias. SITUACIN DE PRODUCCIN (-): Productos con niveles de calidad ms bajos que los necesarios, planta antigua y frmulas de composicin con altos costos de insumos. PROBLEMAS DE LOGSTICA (-): Dificultades de entregas por nudos de produccin y fluctuaciones de tiempo difciles de resolver con la flota de entrega. FINANCIACIN EXTERNA (-): Restriccin de acceso a nuevos capitales para renovacin de planta que condicionan los niveles de rentabilidad. REGULACIONES GUBERNAMENTALES QUE DEBEN CUMPLIR LAS OBRAS (-): Conlleva nuevas exigencias tcnicas para los productos y por lo tanto capacidad tcnica en la produccin. PROCESOS TCNICOS (+): Renovacin en procedimientos tradicionales de construccin que plantean nuevas posibilidades competitivas para los productos actuales.

NORMAS DE CALIDAD (-): Dificultad para alcanzar las exigencias normas ISO como factor de diferenciacin. En el ltimo paso se analizan las situaciones potenciales (positivas y negativas) bajo la pregunta: QU OPORTUNIDADES Y/O AMENAZAS APARECEN FRENTE A ESTA SITUACIN? NUEVOS MERCADOS (+): Renovacin de sectores geogrficos para los productos actuales y redefinicin de escala de mercados para atender clientes de menor envergadura. NUEVOS CLIENTES (+): Incorporacin de empresas integradas recientemente al mercado, para ofrecer los productos actuales con base en la presencia y reputacin de la empresa. RENOVACIN TECNOLGICA (-): Dificultad para mantener la incorporacin de mquinas y equipos para optimizar la calidad y la dinmica de la produccin. NUEVOS USOS DE PRODUCTOS (+): Otras industrias que tengan necesidades de productos similares para diversificar las industrias atendidas y ampliar la plataforma de venta. INNOVACIN (-): Necesidad de renovacin de frmulas industriales para integrar nuevos procesos estructurales y nuevas necesidades de los clientes. OUTSOURCING (+): Reorganizacin de procesos administrativos y tcnicos basados en contrataciones a empresas prestadoras de determinados servicios. NUEVAS NORMATIVAS (-): Revisar las nuevas exigencias de calidad y polticas de construccin que pueden impactar en el uso actual y/o potencial de los productos. CLUSTERS PRODUCTIVOS (+): Alianzas corporativas para produccin, investigacin y logstica que permita darles valor a los productos actuales.

De esta manera queda conformado un mapa de factores estratgicos que estn presentes en esta situacin de rentabilidad y competitividad para esta empresa. En la definicin de todos estos elementos se pueden integrar factores racionales y tcnicos (estudios, indicadores, informes, datos del sector econmico, etc.) con factores ms subjetivos como: proyecciones, expectativas, metas corporativas, percepciones respecto del mercado, etc.

Fig. 12 Definicin de factores de impacto en el tablero. Segundo paso: proyectar ejes de desarrollo Los distintos factores se conectaron con base en las tres preguntas analizadas anteriormente: Sobre qu oportunidades concentrar objetivos de desarrollo y gestin?, cules son los actores protagonistas de estas tendencias? y qu procesos condicionantes es necesario abordar para potenciar recursos y gestionar debilidades? Del anlisis se definieron tres mbitos estratgicos de intervencin: A. EJE DE RENTABILIDAD Es un eje que tiene como objetivo AUMENTAR LA CAPACIDAD DE VENTA y est centrado en las potencialidades de los productos actuales colocados en nuevos mercados para ampliar la oferta de los mismos productos en nuevos sectores industriales. Para ello se va a concentrar en alianzas con distintos actores: nuevos proveedores de insumos y servicios de logstica para ampliar la asistencia a los clientes y responder a las exigencias de aplicacin y

entrega. Dentro de los actores tambin se exploran nuevos mercados internacionales y otras industrias para diversificar los sectores de venta en funcin de las fluctuaciones productivas de las industrias especficas. B. EJE DE INNOVACIN Es el mbito que tiene como objetivo AUMENTAR EL VALOR de los productos actuales y la capacidad de produccin con nuevos productos basados en investigacin y desarrollo a travs de alianzas estratgicas con otras organizaciones y produccin en red con otras empresas para nuevos mercados e industrias. Para ello es necesario ampliar las capacidades tcnicas de los cuadros medios gerenciales y la capacitacin de operarios sobre la base de nuevos diseos de produccin. Asimismo, es necesaria la reestructuracin de la planta de produccin, la renovacin del personal tcnico y la optimizacin de los procesos administrativos y logsticos. C. EJE DE REESTRUCTURACIN Es el mbito que tiene como objetivo PREPARAR A LA EMPRESA para abordar estos cambios tanto en sus recursos financieros y tcnicos como humanos. El factor esencial es fortalecer la base de produccin y logstica para lo cual es necesario el acceso a nuevos capitales para reestructurar la situacin financiera y transformar los procesos tcnicos y administrativos actuales. En este punto se trabajar para sub-contratar procesos administrativos ms eficientes e integrar nuevas competencias, en alianzas o consultora, para reforzar la capacidad de innovacin sobre normas actuales de calidad acorde a procesos tcnicos de mayor exigencia.

Fig. 13 Resumen de intervenciones con base en los tres ejes de desarrollo estratgico. Tercer paso: disear programas de intervencin El tablero de decisiones es una herramienta que permite abordar una situacin en tres instancias articuladas: diagnstico, diseo e intervencin. Este ejercicio transforma la dinmica del entorno en una serie de contextos estratgicos de intervencin. A partir de la definicin de estos ejes, se trabaja sobre el diseo de las acciones, objetivos, recursos e indicadores. Mediante la aplicacin de esta herramienta se transforma la complejidad de un problema de baja rentabilidad en tres ejes de desarrollo sobre los cuales preparar sus recursos competitivos para ampliar su participacin en el mercado, reestructurar sus recursos y generar valor en sus productos. Sobre la base de este tablero, es posible tomar decisiones sistmicas considerando la relacin entre los distintos factores y por lo tanto los posibles efectos en el impacto de las acciones. De esta manera, la organizacin se prepara para trabajar sobre varios estados posibles, que se irn modificando segn como se consoliden algunas variables. No se puede predecir con certeza determinados movimientos, pero s ser ms fcil establecer patrones en esta dinmica. Es una forma de tener siempre varias ventanas alternativas para mirar la realidad desde diversos puntos de vista, no perder el factor dinmico de anlisis y esencialmente mantener umbrales de vigilancia proactivo frente a los acontecimientos posibles. La gestin de las intervenciones es la cuarta dimensin que tiene un despliegue en el tiempo porque depende de una planificacin, de metas y objetivos en una escala temporal. La disposicin grfica de los elementos permite tomar decisiones frente a un tablero que representa un sistema de relaciones, con lo cual se puede gestionar mucho ms operativamente el impacto o los efectos de las decisiones sobre una estructura interrelacionada de factores. No hay que perder de vista que el resultado de este ejercicio genera un esquema que representa movimientos probables del sistema, por lo tanto no es la realidad. Esta metodologa es una forma de sistematizar la propia percepcin que una persona o equipo, con el objetivo de mirar de una manera ms amplia los acontecimientos, las reglas que definen la dinmica de las situaciones y los posibles resultados de los movimientos de determinados actores.

DESAFO 2- RESUMEN CREAR OPORTUNIDADES EN LA INESTABILIDAD Las competencias cognitivas y metodolgicas del mundo previsible son disfuncionales frente al contexto actual. El modelo de Los cuatro circuios es una herramienta para desarrollar decisiones estratgicas abordando diferentes situaciones desde cuatro posiciones de anlisis: Ampliar la capacidad de lectura del territorio (Percepciones) Proyectar el impacto de las intervenciones (Posiciones) Generar una red de recursos (Relaciones) Disear alternativas de accin (Acciones)

Un modelo de abordaje de contextos inestables incluye tres dimensiones de anlisis: Actores: son los protagonistas actuales de una situacin Condicionantes: actuales, internos o externos, que influyen en la interaccin Emergencia: son tendencias que aparecen como posibilidades y amenazas

El Tablero de decisiones es una herramienta de anlisis del contexto que permite: Un marco de lectura del contexto (criterios de observacin) Un mapa de posibles situaciones (criterios de conexin) Una estructura de abordaje integral (criterios de accin)

El diseo del Tablero de decisiones tiene tres pasos: Identificar factores de impacto: disear un mapa del contexto con actores involucrados, condicionantes de la interaccin y situaciones emergentes (positivas y negativas) que tengan relacin con la problemtica analizada Proyectar ejes de desarrollo: conectar actores, condicionantes y acontecimientos para definir contextos de intervencin Disear programas de intervenciones: definir lineamientos de intervencin con diferentes acciones e indicadores en los diferentes ejes de desarrollo

DESAFO 3

Ser competitivos en la inestabilidad

LA CAPACIDAD DE SER VALORADOS La competitividad es el resultado de un juego de posiciones y movimientos necesarios para mantener el protagonismo (personal, grupal o corporativo) en la

dinmica del entorno actual. No tiene que ver con la fuerza, el tamao o el poder material, sino con la capacidad de interaccin para ser percibidos y valorados en un contexto de actores voltiles y reglas de juego variables. La operatividad de cualquier sistema humano (persona, grupo u organizacin) depende del modo como maneja internamente el impacto de los sucesos externos y del modo como gestiona su mapa de la realidad para mantener sus intervenciones en sintona con la dinmica del contexto. La percepcin que cada uno tiene de sus posibilidades de accin en determinado contexto influye en la bsqueda de alternativas de intervencin y el diseo de oportunidades. Desde este punto de vista, la competitividad se puede definir como la capacidad de interaccin de un sistema con la dinmica del contexto. Una persona, sea individualmente o en grupo, participa permanentemente de la trama compleja de su entorno. Es un sistema abierto que interacta con otros sistemas generando efectos mutuos. Por lo tanto, la actividad de un sistema humano es una fuente de impactos y un generador de efectos constantes. La diferencia entre un grupo humano de conformacin espontnea y una unidad estratgica es que esta ltima interacta con base en un proyecto, un propsito explcitamente definido. En este sentido, el impacto social de una empresa u organizacin es el resultado de su participacin en sectores sociales y econmicos, y surge en la interaccin cotidiana con diferentes actores. La dimensin de este impacto depender de los efectos de tres factores: EL MODELO O PROYECTO ESTRATGICO, que define la razn de ser de una empresa u organizacin en su entorno. EL MODELO DE RELACIONES, que define las caractersticas de los vnculos con diferentes sectores internos y externos. EL MODELO DE GESTIN, que define la dinmica de los procesos productivos, las decisiones y las caractersticas de las intervenciones.

La dinmica de estos tres factores caracteriza y diferencia a una organizacin de otra, porque define el modo de funcionamiento como sistema. El impacto de estos factores genera efectos de mltiples consecuencias y repercusiones en diferentes dimensiones sociales porque el movimiento de una empresa u organizacin siempre ser interpretado por diferentes actores que califican y significan estos movimientos segn sus percepciones y experiencias que determinan sus actitudes y decisiones. Por lo tanto, en este juego de efectos mutuos, todo movimiento corporativo tendr una contrapartida en percepciones subjetivas que generan conductas especficas entre los actores de un entorno especfico.

En este marco, "ser competitivos" no depende exclusivamente de las propiedades de una empresa ("de lo que es" o "de lo que tiene"); es la capacidad de interacci n frente a la dinmica de distintos actores y a las situaciones que estos generan. El hecho de "ser ms" (ser ms grande, ms innovador, ms antiguo, etc.) o "tener ms" (ms tamao, ms talento, ms dinero, ms porcin de mercado, etc.) no define la competitividad. Por el contrario, la capacidad competitiva se define por la forma en que una empresa organiza sus recursos para mantener su participacin en el mbito en el que se desempea su actividad. La transformacin en las condiciones de vida del contexto modifica las posiciones de los actores, cambia las reglas de juego y redefine amenazas y oportunidades. Todos estos movimientos desafan las condiciones de interaccin de una empresa. Por ello, lo que define la permanencia de una empresa u organizacin es su capacidad para manejar sus recursos frente a la dinmica del paisaje y tener respuestas eficaces a los movimientos de los dems actores. La percepcin de alternativas y el diseo de oportunidades Una investigacin internacional de McKinsey entre distintos ejecutivos, a principios del 2008, mostraba que frente a los movimientos de la competencia, las empresas analizan tres opciones de intervencin o menos y no miran ms de dos aos como proyeccin de impacto de resultados. En una buena variedad de sectores econmicos, el estudio describe que la mayora de las compaas valoran muy pocas alternativas y a menudo deciden siguiendo las respuestas convencionales de siempre y las ms obvias. Esta es una descripcin interesante que ilustra las dificultades de reorganizar la capacidad estratgica de una empresa cuando el contexto actual, en sus condiciones de inestabilidad, plantea mltiples desafos. Las organizaciones humanas ordenan su apertura e interaccin con base en un mapa de percepciones y cogniciones que regula sus movimientos y establece el modo de participacin frente a las perturbaciones del entorno. La diversidad de intereses que componen los sistemas sociales multiplica los niveles de impacto de una empresa u organizacin, y como contrapartida de ello multiplica los efectos en el contexto. De esta manera, un sistema econmico se transforma en un gran espacio de perturbaciones. Cuando las empresas no pueden lidiar con este entramado de efectos mutuos, aparecen sntomas de interaccin. Es decir, la dinmica de un sistema se acomoda a las exigencias del contexto a travs de sntomas (fsicos, psicolgicos, metodolgicos o tcnicos). Estos procesos disfuncionales aparecen cuando el mapa de la realidad sucumbe ante las perturbaciones del entorno. O dicho de manera inversa, el sntoma es una manera

como el sistema (personal, grupal o corporativo) puede mantener la interaccin con su entorno.

Los sistemas sociales tienen una estructura simblica muy compleja que gua su dinmica de interaccin con los acontecimientos. Por eso, frente a este contexto de tan alta inestabilidad, los grupos ms rgidos muchas veces solo pueden interactuar a travs de estructuras disfuncionales que marcan los lmites de su capacidad de adaptacin. Las organizaciones mantienen un nivel de interaccin sintomtica cuando pierden su dinmica de interaccin. La disfuncionalidad en la interaccin depende de tres factores: de la magnitud de las perturbaciones (en cuanto al nivel de profundidad de los cambios); de la capacidad de procesamiento del sistema (flexibilidad y resistencia de su estructura para reacomodarse a los cambios); y de la disponibilidad de tiempo para reacomodar la estructura y redefinir las acciones (de las derivaciones de estas perturbaciones en el contexto). Es indefectible que los grupos humanos estn involucrados en contextos de perturbaciones mutuas. Los sistemas vivos estn obligados a interactuar con su entorno, no existe sistema vivo cerrado. No se puede concebir un sistema fuera de su contexto: los sistemas vivos existen en condiciones de interdependencia mutua con otros sistemas de su ambiente. En este sentido, cuando aparecen procesos disfuncionales (mantener la interaccin a travs de sntomas), no se trata de una "enfermedad" como en la concepcin clsica, sino hay que ver a los sntomas como el costo que tiene que pagar el sistema para sostener determinadas estructuras que estn fuera de sintona con la dinmica del entorno. Todo sistema tiene umbrales de tolerancia a las perturbaciones del entorno. En los sistemas" humanos, es una propiedad que les permite absorber cambios cOn el menor costo posible, es decir, sin generar procesos disfuncionales. Los patrones de funcionamiento interno (la estructura simblica) definen la capacidad de adaptacin externa de un sistema y determinan el grado de ansiedad que se vive frente a las situaciones emergentes. A mayor rigidez, mayor ansiedad. A medida que aumenta la ansiedad, el futuro se contrae, se pierde el rumbo, los patrones se desordenan y por lo tanto se vive el presente con mayor carga de impotencia. Esto a su vez genera ms ansiedad, ms paranoia y la percepcin de menores posibilidades de desarrollo. A mediados de los aos 90, el Conpenhagen Institute for Fu ture Studies defina un concepto interesante respecto de la capacidad de las personas en relacin con

la percepcin de futuro y sus posibilidades de cambio frente a estas tendencias. Dicho instituto present este concepto como "percepcin del tiempo" con base en dos parmetros: la actitud frente a los cambios (buenos o malos) y la percepcin de la propia capacidad de intervencin en el desarrollo de los acontecimientos (buena o mala). De acuerdo con este estudio, que se complet diez aos despus con un trabajo del 2004, la "percepcin del tiempo" es de crucial importancia para entender cmo una persona se relaciona con su futuro y qu capacidad de reaccin tiene frente a los cambios. El estudio de estas dos variables ("percepcin del cambio" y "capacidad de intervencin en los acontecimientos") define cuatro tipos de actitudes: LOS MANTENEDORES son quienes estn focalizados en el pasado y ven a los cambios como perjudiciales. Son ms sensibles a todo lo que se pierde que a las posibilidades de nuevas oportunidades. Por lo tanto, son ms reactivos a las situaciones de cambio porque consideran que las condiciones del pasado son mejores que las del futuro. Buscan siempre mantener estable su entorno personal cercano y cualquier situacin que perturbe cierto grado de estabilidad es visto como una amenaza. LOS ADAPTADORES son quienes viven absolutamente en el presente, no tienen mucha capacidad de percibir las dimensiones de los cambios y consideran que no tienen recursos para cambiar las condiciones del contexto. Se adaptan a las circunstancias del entorno mediante la bsqueda de estabilidad, seguridad y comodidad, y, por lo tanto, rara vez cuestionan situaciones del contexto o aspectos de sus creencias. Generalmente sus decisiones siguen a la mayora. LOS NAVEGADORES tambin estn focalizados en el presente y no tienen mayor confianza en su capacidad para protagonizar cambios en el futuro, pero a diferencia de los adaptadores, estos buscan obtener ventajas de las condiciones del contexto. Se relacionan de manera ms activa con el futuro, no en cuanto a su protagonismo, sino a obtener mejores situaciones y ventajas de las condiciones del presente. Por lo tanto son ms inestables que los adaptadores y tienen reacciones ms diversas respecto de los movimientos del entorno. LOS CREADORES son quienes tienen una actitud activa respecto del futuro, un alto grado de confianza en sus recursos para generar cambios e intervenir sobre los acontecimientos creando posibilidades de desarrollo. Son personas, grupos y organizaciones dinmicas, y buscan permanentemente crear sus propias alternativas de eleccin. Aprecian los cambios, al punto que les resulta

difcil vivir sin cambios en su vida. Este suele ser uno de sus puntos dbiles cuando se desarrollan ms all de las posibilidades del contexto. Desde los aos 90, cuando el mundo comenzaba a gestar las primeras rupturas, la actitud frente al cambio ha pasado por diferentes estados y niveles corporativos. El cambio ha sido negado, asociado a recortes y austeridad, abordado como reestructuracin tcnica y tecnolgica, o abordado como una carrera desbocada por la renovacin vaca de contenidos. Al frente de todos estos procesos siempre estuvieron lderes mirando, interpretando y actuando. En el libro Managing at the Speed ofChange, publicado por primera vez en 1992 y actualizado en el 2006, Daryl Conner analiza las percepciones sobre el futuro de los lderes estadounidenses y las agrupa en tres categoras segn su visin del contexto y el desarrollo de los acontecimientos: NO HABR CAMBIOS: Son las personas que creen que enfrentarn un futuro de relativo equilibrio, ya que sus sectores y mercados son estables, y no se vislumbra la aparicin de nuevos competidores significativos. Adems, no estiman que se vayan a producir cambios en los escenarios econmico y poltico, sienten que es improbable que ocurra alguna fusin o adquisicin, y estn satisfechos con el nivel de eficiencia de las operaciones internas. SE PRODUCIRN CAMBIOS ESPORDICOS Y ESCALONADOS: Son las personas que estn ms atentas a las tendencias. Observan la dinmica de algunas variables que los lleva a pensar que enfrentarn un perodo de cambio significativo pero acotado. Preven que durante ese perodo muchas modificaciones van a impactar en la organizacin, pero que las mismas afectarn a ciertos grupos en momentos determinados o afectarn a todos pero solo durante un tiempo limitado. EL CAMBIO SER CONTINUO Y CRECIENTE: Son las personas que perciben los movimientos del sistema mucho ms lejos de la estabilidad. Por este motivo visualizan como poco probable un final cercano para las turbulencias por las que estn atravesando e intuyen una interminable sucesin de procesos de cambio superpuestos. Estas personas piensan que las organizaciones van a pasar ms tiempo asimilando los cambios que tomando ventaja de los perodos de estabilidad. Adems, sostienen que para muchas de estas organizaciones estos cambios no solo representarn un quiebre de las expectativas, sino que tambin, para algunos, sern muy difciles de absorber.

El autor complementa estas categoras con una investigacin realizada en dos perodos diferentes, la cual muestra aspectos cuantitativos muy interesantes sobre la evolucin de las percepciones de los lderes respecto de los cambios en el futuro. A principios de los aos 70, los lderes estaban distribuidos en las siguientes categoras: No habrn cambios: 60% Se producirn cambios espordicos y escalonados: 35% El cambio ser continuo y creciente: 5%

La misma clasificacin realizada a principios de los aos 90 mostr otra distribucin: No habrn cambios: 1% Se producirn cambios espordicos y escalonados: 24% El cambio ser continuo y creciente: 75%

Las respuestas corporativas a los primeros cambios del contexto, sobre finales de los 80, fueron recortes y austeridad que pusieron de moda los trminos Reestructuracin y Reingeniera. Segn el texto clsico de Hamel y Prahalad de 1994, Competingforthefuture, hasta esa poca el futuro estaba ausente en las prcticas corporativas. Estas afirmaciones surgieron de una investigacin donde los autores planteaban tres preguntas en una encuesta a diferentes empresas sobre su competitividad en el futuro: "Qu porcentaje de su tiempo dedica a comprender situaciones externas de su contexto?, cunto de ese tiempo lo utiliza en el anlisis de los cambios en el sector para los prximos cinco o diez aos? y cunto tiempo dedica a elaborar una perspectiva conjunta sobre el futuro en oposicin a un punto de vista individual?" 5 De los resultados definieron lo que llamaron la regla: 40/30/20, es decir que alrededor del 40% de los ejecutivos dedica tiempo para mirar el entorno, alrededor del 30% mira un poco ms de tres o cinco aos en adelante y solo el 20% es partidario de una visin colectiva. El 80% considera que la visin corporativa es un tema de los directores. Los autores encontraron que las organizaciones embarcadas en procesos de reestructuracin y reingeniera dedicaban en ese momento menos del 3% de su tiempo a buscar y construir una perspectiva de futuro, y en muchos casos menos del 1%. La razn principal era "que el futuro no era algo que estaba en sus manos", razn por la cual las empresas dedicaban ms energa y recursos a reorganizar el pasado que a construir su futuro.

Todos los sistemas humanos (en sus diferentes escalas: personales, grupales o corporativas) se abren y se cierran con base en distintos patrones o reglas que se pueden reconocer porque se repiten en el tiempo. Esta propiedad implica cierto orden aun dentro de contextos y sistemas muy inestables y caticos. Este concepto permite considerar principios de organizacin en todo sistema humano dentro de su inestabilidad estructural. En los sistemas de mayor escala, como sociedades o contextos socioeconmicos, el reconocimiento de estos patrones de clausura y apertura permite analizar las posibilidades de desarrollo, ya que la definicin de estas "reglas de juego" acta como una gua que lleva al sistema a determinados comportamientos". Las organizaciones, en esta dinmica de apertura y cierre de sus fronteras, pueden tener diferentes modalidades de interaccin, desde las unidades ms cerradas (basadas en un modelo ms estricto y determinista) hasta aquellas ms abiertas (basadas en un mapa ms dinmico y flexible). Cul es la diferencia entre las empresas ms cerradas y reactivas y aquellas ms abiertas y flexibles? La diferencia est en los patrones de orientacin, en el modelo estratgico que guan las acciones en determinado sector econmico - social. En el ao 2009, Heike Bruch y Jochen Menges profesores de la universidad de St. Gallen (Suiza) y Cambridge respectivamente, realizaron un estudio sobre 92 empresas para analizar un sntoma que ellos llaman "The accelation trap" (la trampa de la aceleracin) y comprobaron que ms del 60% de las empresas estaban entrampadas en un crculo vicioso de desgate continuo y vertiginoso de energa. La descripcin de este comportamiento surge de un trabajo de investigacin de 600 empresas por ms de nueve aos que muestra que las compaas caen en patrones autodestructivos de su actividad que se manifiestan en algunos indicadores: los empleados manifiestan que estn sobrecargados y que no tienen tiempo o recursos para la cantidad de tareas; las empresas presentan estructuras "multicargadas" de tareas, sin foco ni alineacin estratgica; y de los cuadros medios seala que sus empresas estn en cambio continuo, lo cual lleva a la sobrecarga, al desconcierto y a la prdida de confianza respecto del rumbo corporativo. La dinmica de una organizacin est sustentada en una trama de creencias, emociones y conductas que dan forma a la identidad corporativa y constituye el marco de referencia de sus percepciones, interpretaciones y experiencias que definen una modalidad de interaccin. Las diferentes modalidades de organizacin frente a las exigencias del contexto surgen de esta trama que sustenta sus

decisiones y acciones. En este sentido, podemos establecer tres tipologas bsicas de estructura corporativa que definen las modalidades de interaccin: LAS ORGANIZACIONES PASIVAS, que son sistemas con una dinmica de movimientos rgidos que no aceptan cambios. Su participacin en el contexto est limitada a reacciones puntuales frente a las perturbaciones. Estos sistemas dedican gran parte de su energa interna a ^resistirse a los cambios y perpetuar patrones de comportamiento sin modificaciones. Generalmente son las que ms sntomas sufren en las condiciones actuales de interaccin. LAS ORGANIZACIONES DINMICAS, que son sistemas que pueden manejar posibilidades y alternativas de desarrollo y se abren al cambio bajo determinadas condiciones. Son unidades ms activas, estn atentas a los movimientos de las tendencias y alternativas de desarrollo. Si bien mantienen una exploracin de posibilidades en las condiciones del entorno, son cautelosas y generalmente se abren a nuevas experiencias cuando tienen determinadas pautas de seguridad y tranquilidad frente al proceso de cambio. LAS ORGANIZACIONES PROTAGONISTAS, que son sistemas que generan cambios. Son las empresas u organizaciones que generan transformaciones, marcan tendencias y protagonizan rupturas. Tienen puntos de referencia claros respecto de su historia y su presente, pero salen a correr riesgos, disear e implementar nuevos rumbos. Son sistemas que crean y recrean sus condiciones de vida, ms all de las caractersticas coyunturales del medio.

Fig. 14 Modalidades corporativas de interaccin de acuerdo a sus patrones de organizacin

La dinmica compleja de la realidad no se puede controlar. Es una fantasa intentar tener bajo control la cantidad y dimensin de perturbaciones que generan las situaciones emergentes. Frente a la complejidad de contextos inestables, se puede gestionar el modelo con el que una empresa u organizacin opera en esa realidad. Este modelo de interaccin siempre est operando (consciente o inconscientemente): gestionando la participacin, regulando la apertura del sistema y procesando los estmulos cotidianos. Este modelo puede ser explcito (en este caso, la modalidad de funcionamiento es reconocida); o bien puede ser tcito (generalmente se manifiesta en reacciones compulsivas de las decisiones). Para ampliar la capacidad de lectura y disear posibilidades de desarrollo, frente a un entorno social cambiante, una organizacin debe mantenerse en movimiento. Esto le permite interactuar, aprender y evolucionar constantemente. Las unidades que se resisten a cambiar en un entorno de alta inestabilidad son econmicamente destruidas y desaparecen socialmente. Esta situacin lleva a replantear la arquitectura clsica de las organizaciones para flexibilizar y transformar las modalidades de interaccin. Una nueva arquitectura integra dos niveles de estructura que permiten mejor capacidad de adaptacin operatividad frente a la inestabilidad: ESTRUCTURAS ESTABLES que aseguren una base de sus-tentabilidad (rentabilidad) y previsibilidad, lo cual significa hacer ms de lo mismo de manera ms eficiente tratando de agotar las posibilidades del curso de accin que ya adopt la organizacin. ESTRUCTURAS DINMICAS que permitan innovacin y com-petitividad, lo cual significa aventurarse por nuevos espacios de posibilidad, desafiar y cuestionar paradigmas, para lo cual es necesario hacer cosas distintas a las que usualmente se realizan.

En momentos de inestabilidad sectorial, se amplan las necesidades de exploracin hacia nuevas tendencias y reorganizacin estructural para enfrentar las rupturas del contexto. En situaciones de turbulencia, las unidades estratgicas pueden explorar posibilidades a travs de la diversificacin en tres aspectos de su actividad: LA DIVERSIFICARON EN LA PRODUCCIN con nuevas propuestas para los mismos destinatarios, ampliando la capacidad de valor a partir de nuevos insumos fsicos y simblicos.

LA DIVERSIFICARON EN LOS ESPACIOS DE INTERVENCIN para encontrar nuevos destinatarios para los mismos productos, como mercados alternativos en nuevos clientes o en nuevas escalas de consumo. LA DIVERSIFICARON EN LAS UNIDADES OPERATIVAS mediante la generacin de estructuras bsicas que permitan sus-tentabilidad y de estructuras mviles que permitan flexibilidad e innovacin.

Mantener la competitividad en diferentes contextos El concepto de competitividad, generalmente, se suele asociar a rentabilidad econmica. Pero, en contextos inestables, la rentabilidad no es garanta de permanencia, es solo un parmetro coyuntural de acumulacin. La competitividad de una empresa no debera estar sustentada en la fuerza, sino que debera estar basada en la capacidad para mantener la sintona con la dinmica del contexto. En este marco, la competitividad se puede definir como la capacidad de ser percibida y valorada en un contexto especfico. Si una organizacin no es percibida, no existe; y si no es valorada, es fcilmente reemplazable. Desde este punto de vista, la competitividad se refiere a la capacidad de mantener la presencia y valoracin en un contexto de intereses sociales dinmicos que todo el tiempo estn percibiendo, significando e interpretando los movimientos de los dems actores. La actividad de una organizacin siempre genera una promesa, aunque esto no sea formulado de manera explcita. Una promesa es un compromiso que se materializar a travs de productos, servicios o proyectos. Una organizacin puede prometer la resolucin de un problema, rentabilidad, crecimiento, desarrollo personal, entretenimiento, conocimiento, etc. En la dimensin de la promesa radican las posibilidades de percepcin y valoracin de una organizacin para distintos actores. Ahora bien, qu significa una promesa con valor?; dnde est el valor de una promesa? Aqu podramos sealar dos aspectos. Desde la posicin de la empresa, el valor se genera en una secuencia de actividades, procesos y flujos de informacin necesarios para proyectar, desarrollar y sostener su producto o propuesta. Desde el punto de vista del contexto, el valor se genera en la percepcin de los diferentes actores participantes, en la experiencia y la confianza que se desarrolla en la interaccin a lo largo del tiempo.

Fig. 15 El valor como un proceso emergente entre diseo y percepcin. En este sentido, el valor de una promesa surge del encuentro entre lo que una organizacin produce y lo que el contexto percibe de esa promesa. Las personas no eligen en relacin directa con los atributos de una promesa, sino con lo que los atributos resuelven a estos actores. Desde esta dimensin, el valor es un concepto que se define en un juego de percepciones. La competitividad se define en la valoracin de diferentes sectores sobre una promesa corporativa. En este modelo, el eje central de la competitividad es la valoracin. Cada uno de los diferentes sectores sociales con los que interacta una organizacin le dar una significacin particular al ofrecimiento o al proyecto y estos conceptos circularn generando nuevas percepciones, experiencias y conductas. As se conforma la trama de significados que sustenta el valor de una promesa. Por lo tanto, la gestin del valor no significa el control de las decisiones o las conductas de los actores, sino que implica intervenir sobre los procesos que generan percepciones y experiencias sobre los que se basan las valoraciones sociales de la actividad de una empresa u organizacin. En la gestin del valor, el primer factor importante est relacionado con el contexto. Para mantener condiciones de valoracin es clave reconocer las caractersticas del contexto marcado por la diversidad de intereses y valoraciones que se juegan entre los actores participantes. Esta diversidad y heterogeneidad de percepciones y valoraciones multiplican los efectos de los movimientos de una organizacin. El segundo factor importante est relacionado con la capacidad de la organizacin para renovar sus recursos internos para gestionar estas percepciones y ocupar espacios estratgicos en los movimientos del contexto. Desde el punto de vista corporativo, podramos destacar tres principios bsicos que definen la competitividad de una empresa u organizacin:

EL ALCANCE ESTRATGICO DE LOS OBJETIVOS que definen la visin de un proyecto y determinan las condiciones de valoracin de una promesa. Este principio responde a la pregunta: HACIA DNDE VAMOS? LA CAPACIDAD DE INTERACCIN CON EL CONTEXTO que define una modalidad de participacin en el entorno y posibilita anticipar tendencias sin caer en sntomas estructurales. Este principio responde a la pregunta: DNDE ESTAMOS PARADOS? LA DINMICA DE LOS PROCESOS INTERNOS que permite readaptarse a las condiciones del entorno mediante la combinacin de una arquitectura de estabilidad y creatividad. Este principio responde a la pregunta: CUL ES NUESTRA CAPACIDAD DE RESPUESTA? La competitividad de un sistema se define por su capacidad de ser percibido y valorado. Si no somos percibidos, no existimos, y si no somos valorados, somos fcilmente reemplazables. Por lo tanto, la competitividad no es solo una cuestin de empresas y de rentabilidad de productos. La competitividad tiene que ver con la capacidad de interaccin de una unidad estratgica (en diferentes escalas de complejidad) para satisfacer las demandas de un contexto, cada vez ms exigente, interconectado, voltil e imprevisible. Diseo de un sistema integrado de competitividad La competitividad definida como parmetro de participacin implica una arquitectura particular de procesos que posibilite mantener una base de estabilidad (para lograr rentabilidad, produccin, crecimiento de presencia, etc.) con procesos ms dinmicos y flexibles que permitan saltar hacia conformaciones desconocidas (innovacin, nuevos mercados, nuevos hbitos, nuevos procesos sociales, etc.). Esta articulacin complementaria de estructuras de procesos ms estables y flexibles permite mayores posibilidades de adaptacin a las condiciones del entorno. La plataforma de competitividad es un sistema de evaluacin y gestin de procesos basados en los tres principios anteriormente desarrollados (el alcance estratgico de los objetivos, la capacidad de lectura y la dinmica de los procesos), que se materializa en cinco mbitos de anlisis: VISIN ESTRATGICA: Es la capacidad de una organizacin para definir el rumbo estratgico que se materializa en el diseo corporativo o del modelo de negocios que representa la capacidad de generar perspectivas innovadoras de desarrollo.

DINMICA DE RELACIONES: Es la capacidad de participacin y define la modalidad de vinculacin con distintos sectores y la gestin de los impactos sociales que marcan cmo es percibida y valorada una empresa en determinado contexto. DINMICA CULTURAL: Es la capacidad del sistema de creencias como marco de referencia para comprender la dinmica del contexto, gestionar percepciones e intervenciones para mantener una capacidad de respuesta eficiente. CAPACIDAD DE INNOVACIN: Es la potencialidad de una organizacin para crear lo nuevo, generar alternativas de desarrollo, renovar procesos y productos en sintona con las demandas actuales y potenciales del contexto. CAPACIDAD DE PRODUCCIN: Es la eficacia para generar resultados, mantener el valor de los productos, servicios y gestionar efectivamente las intervenciones frente a diferentes condicionantes del entorno.

Fig. 16 Cinco mbitos de desarrollo de la plataforma de competitividad. El primer paso consiste en una evaluacin general del sistema y, a partir de estos resultados, identificar los puntos principales sobre los cuales potenciar la dinmica interna de una unidad. Veamos en detalle cada uno de los mbitos y las variables de evaluacin. Visin estratgica Un proyecto comienza con una imagen de las posibilidades de desarrollo de una idea (de producto, servicio o proceso social). En la capacidad de percibir realidades y disear imgenes de futuro radica uno de los factores ms

importantes del desarrollo estratgico. Todo proyecto implica una apuesta que, adems de competir contra otros actores, compite con los condicionantes de un medio que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo. La dimensin de la visin estratgica marca las posibilidades de desarrollo de una empresa u organizacin. La visin estratgica permite el diseo de alternativas de accin y la gestin de las posibilidades desde un marco de referencia trascendental. Los factores de evaluacin e implementacin en este mbito estn compuestos por: EL ALCANCE ESTRATGICO DE LA VISIN: Est relacionado con la claridad y solidez de la imagen de futuro y el nivel de integracin con las prcticas y procesos cotidianos. A mayor conocimiento e integracin de la visin, mejor alineamiento de los roles que potencian la base competitiva de una organizacin. EL NIVEL DE INTEGRACIN DE LOS VALORES: Est referido al reconocimiento y apropiacin de los valores como gua operativa en las prcticas cotidianas. A mayor claridad, sntesis y solidez de los valores compartidos, mayores posibilidades de integracin en la actividad. LA FLEXIBILIDAD DEL MODELO ESTRUCTURAL: Est relacionado con el diseo de la organizacin y su capacidad para redefinir procesos internos en funcin de los movimientos del entorno. Un modelo clsico de negocios, por ejemplo, puede tener un nivel de respuesta muy bajo en la actualidad; a mayor dinmica estructural, ms capacidad competitiva.

Dinmica de las relaciones En el diseo de diferentes productos, se manipulan elementos fsicos y simblicos que tendrn diferentes impactos entre los actores participantes. La propuesta de una empresa u organizacin tiene un impacto en los vnculos con distintos sectores que se manifiestan en decisiones. La estrategia de las relaciones est basada en la gestin de comportamientos (compra, inversin, apoyo, protesta, desconfianza, indiferencia, etc.) entre los actores participantes. La percepcin de los distintos actores sobre la organizacin condiciona la calidad de los vnculos y por lo tanto su valoracin. Por ejemplo, una organizacin puede tener un excelente nivel de produccin, pero si los pblicos no perciben esto, ese producto no existe en ese sector. Los factores de evaluacin e implementacin en este mbito estn compuestos por:

EL NIVEL DE PRESENCIA PBLICA: Est relacionado con la influencia de las significaciones sociales (imagen, reputacin o reconocimiento) que definen positiva o negativamente la presencia pblica. En la medida en que las percepciones sociales tengan un impacto muy bajo en la actividad (sea por falta de reconocimiento, desconfianza, o reputacin dudosa), se reduce el margen de percepcin y la presencia en un contexto social. EL NIVEL DE VALORACIN DE LA PROPUESTA: Es el nivel de aceptacin y preferencia entre determinados sectores sociales. Al mismo tiempo, la valoracin define las posibilidades de ser reemplazado por factores fsicos (marcas, productos, organizaciones) o simblicos (imagen, credibilidad, conocimiento). Con alto nivel de valoracin, una propuesta tiene ms posibilidades de "ser elegida" entre diferentes alternativas. LA CAPACIDAD DE VINCULACIN DIFERENCIAL: Es el punto que tiene relacin con el conocimiento de los diferentes actores y la gestin de las relaciones con diferenciales con distintos sectores. La capacidad de gestin de la diversidad de intereses permite ampliar la percepcin del entorno, identificar amenazas y analizar oportunidades. A mayor capacidad de gestin de intereses sectoriales, mayores posibilidades de anticipar tendencias sociales y enfrentar nuevas demandas.

Dinmica de la cultura Todo sistema humano interpreta los acontecimientos desde un modelo subjetivo de realidad; as construye su propia versin de la dinmica del contexto en el cual proyecta intervenciones. La magnitud del impacto de las situaciones externas se define desde un mapa subjetivo de percepciones. Si se mira la realidad desde una perspectiva mecanicista, esta visin determinar modelos de intervencin jerrquicos basados en el control, las acciones persuasivas y una gestin lineal de los resultados. Si se plantea una mirada ms estructural, se podrn generar modelos flexibles y creativos, basados en el aprendizaje conjunto que determinan las intervenciones estratgicas. Los factores de evaluacin e implementacin en este mbito son: EL NIVEL DE COMUNICACIN E INTEGRACIN: Es un proceso clave que define el manejo de la informacin y la comunicacin en los procesos de decisin y en la implementacin de las acciones. A mayor capacidad de comunicacin y sinergia en el diseo de decisiones, la unidad ampla su capacidad competitiva actuando de manera orgnica y sistmica.

INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL: Implica el trabajo sobre el contexto emocional en el que se toman las decisiones. Un clima laboral negativo (por estrs, presiones, conflicto, etc.) tiene un aporte muy bajo en el desarrollo y por lo tanto reduce las posibilidades competitivas. A menor aporte del clima laboral, menos margen de competitividad, porque se decide ms compulsiva que estratgicamente. LA CAPACIDAD PARA ADMINISTRAR EL CONOCIMIENTO: Este es el punto esencial de la gestin de las competencias actualizadas a los procesos estratgicos y la participacin desde diversos puntos de vista en el desarrollo de soluciones. El conocimiento compartido permite mantener la dinmica de los procesos ms all de las funciones coyunturales que desempean las personas individualmente.

Capacidad de innovacin La competitividad de una empresa u organizacin depende del valor de su promesa. El valor es dinmico y contingente, no es exclusivo y no se le puede atrapar con estrategias de retencin. Nuestras decisiones no tienen relacin exclusiva con los atributos de una propuesta, sino con lo que esos atributos aportan o resuelven en nuestras necesidades. Esta definicin implica una concepcin diferente del proceso de participacin, ya no basado en la persuasin, sino en la gestin del valor de las propuestas en el sistema. Los factores de evaluacin e implementacin en este mbito estn compuestos por: EL DESARROLLO DE ATRIBUTOS DIFERENCIALES: Esto lleva a analizar la capacidad de diferenciacin y exclusividad de la unidad estratgica. El impacto en un sector econmico-social lo define la originalidad del modelo estratgico o su core business. En los commodities no hay una presencia significativa de atributos diferenciales y los factores de competitividad se reducen a insumos, precios, tecnologa, logstica, entre otros factores fsicos. A mayor diferenciacin, mayor capacidad competitiva. LA CAPACIDAD DE ANTICIPACIN DE TENDENCIAS Y RUPTURAS: Esto implica recursos para disear escenarios y explorar tendencias que pueden tener impacto en la actividad. A mayor capacidad de exploracin de situaciones posibles, ms posibilidades de anticipacin y creacin de tendencias en el contexto en el que participa una empresa. NIVEL DE PARTICIPACIN Y CREATIVIDAD: Est relacionado con las polticas para generar nuevas ideas y sostener procesos de creatividad e

investigacin aplicados al diseo de nuevas soluciones e intervenciones innovadoras. A mayor capacidad para redefinir soluciones y crear nuevas intervenciones, mayor competitividad. Capacidad de produccin Toda unidad define una promesa a diferentes actores sociales a travs de su propuesta. En la promesa radica el valor de una intervencin para determinados sectores del mercado o la comunidad. Por ejemplo, una organizacin puede prometer la resolucin de un problema (a sus clientes), rentabilidad (a sus inversores), crecimiento (al entorno), desarrollo profesional y personal (a su pblico interno), etc. Las personas eligen y se comprometen con las promesas, no solo por las cualidades intrnsecas, sino esencialmente por la percepcin global que tienen del ofrecimiento y las posibilidades de desarrollo que les brindan. Por ello es importante considerar a los sectores sociales, no como un conjunto de personas aisladas, sino como unidades interdependientes que definen la trama de condiciones de participacin. Los factores de evaluacin e implementacin en este mbito estn compuestos por: EL NIVEL DE RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD: Est relacionado con la capacidad de lograr beneficios con la actividad, sea rentabilidad (en el caso de productos en una empresa) o desarrollo social (en el caso de propuestas sociales en una organizacin civil). A mayor capacidad de lograr resultados y cumplir objetivos definidos, mayor competitividad. LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DIVERSIFICADA: Esto incluye el desarrollo de nuevos productos o propuestas, sea por investigacin o por innovacin asociada a determinados proyectos individuales o en asociacin con otras instituciones. A mayor capacidad para materializar nuevas soluciones, mayor potencial competitivo para adaptarse a un contexto de demanda inestable y voltil. LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIN: Relacionada con la capacidad de lectura y eficacia de las mediciones, tanto coyunturales y tendenciales como histricas en el aporte de las decisiones estratgicas, operativas y ejecutivas. A mayor capacidad de registro y articulacin de informacin de los sistemas de gestin de una unidad estratgica, mayores recursos de competitividad.

Estos cinco mbitos tienen diferentes factores internos de evaluacin que, aplicados en una unidad estratgica (persona, grupo organizacin, proyecto, etc.), establece un diagnstico del estado de su dinmica competitiva general. Este no es un estudio comparativo con parmetros externos estadsticos o comparativos con la estructura o dinmica de otra unidad. Por el contrario, el objetivo es establecer parmetros internos de organizacin para responder de manera funcional y dinmica a los desafos del contexto. Es una forma de trabajar para lograr "estado fsico" y capacidad de respuesta funcional frente a las caractersticas y situaciones emergentes del contexto.

Fig. 17 Los factores de evaluacin y desarrollo de la plataforma de com-petitividad. Evaluacin e implementacin del sistema integrado de competitividad Con base en los cinco mbitos de desarrollo detallados anteriormente, se evala la capacidad competitiva de una unidad estratgica. De esta evaluacin surge una calificacin de cada uno de los mbitos. El nivel de puntaje presenta er estado de los procesos definidos en la plataforma. Un mayor puntaje (en una escala de 1 a 4) muestra mejores recursos competitivos para interactuar con el entorno. El test de competitividad se realiza a travs de un formulario con definiciones donde se presentan cada uno de los factores internos de los cinco mbitos de desarrollo que se evalan en una escala de cuatro puntos. Las respuestas se ubican en el siguiente cuestionario:

La evaluacin se desarrolla con base en la siguiente descripcin de las variables: El test de competitividad se desarrolla a travs de un formulario donde se presentan cada uno de los factores internos de los cinco mbitos de desarrollo. El encuestado coloca una marca en el puntaje que considere adecuado para cada afirmacin que se evalan en una escala de cuatro puntos. El test mide el estado de estos procesos internos de acuerdo a las interpretaciones y percepciones subjetivas de las personas que contestan el cuestionario. Las respuestas pueden tener fundamentos cualitativos y cuantitativos basados en datos de informes, investigaciones, estudios de mercados o indicadores de gestin comparados. En este caso, hay un anlisis previo de la informacin antes de definir la respuesta en el formulario de competitividad. Por ejemplo, al analizar el "aporte del clima", puede haber estudios previos o anlisis que determinen un estado de situacin. De la misma manera, para analizar resultados o imagen, tambin se puede seguir el mismo proceso. Con base en los resultados puede evaluar la competitividad del sistema tomando un promedio de respuestas en cada mbito de desarrollo. S considerramos un estado ptimo de respuestas competitivas, eso implicara tener todo contestado como "Alto" lo cual lleva un puntaje de 4 en las 3 respuestas de cada mbito de desarrollo. Por lo tanto el 100% de cada mbito corresponde a 12 (4x3). Veamos este ejemplo a continuacin:

La marcacin de ste mbito ha resultado de esta manera: 2+2+1=5, por lo tanto podramos decir que el mbito de desarrollo de la Visin estratgica est a un 42% de su capacidad ptima (5/12). De esta manera podra tener una primera evaluacin de los mbitos de desarrollo particulares como mostramos hipotticamente en el siguiente ejemplo: Visin estratgica: 5/12 = 42% Dinmica de las relaciones: 6/12 = 50% Dinmica cultural: 4/12 = 33% Capacidad de innovacin: 3/12 = 25% Capacidad de produccin: 7/12 = 58%

En este caso se han suprimido los decimales con el siguiente criterio: mayor a 50 suma a la unidad siguiente (por ejemplo 5/12 = 41,66, pasa a 42%) y menor a 50 queda en la misma unidad (por ejemplo 7/12 = 58,33 queda 58%). Con el mismo nivel de resultados, tambin se puede establecer una evaluacin general de todo el sistema a travs de un promedio general. Si el 100% de la calificacin ptima es de 60 (4 de puntuacin mxima por 15 afirmaciones) y el resultado de la suma de este test da 25, tenemos que el sistema est a un 42% del nivel de competitividad general.

Fig. 18 Resultados de la aplicacin del test en este ejemplo. En cada mbito se coloca la calificacin; en cada punta se coloca el porcentaje de competitividad correspondiente a ese mbito y en el centro de la plataforma el porcentaje general del sistema. Tablero de intervencin A partir de esta evaluacin comienzan las preguntas de implementacin: 1. Cules son los mbitos de desarrollo ms dbiles? a. En estos mbitos cules son los factores con ms dificultad (MALO /POCO)? b. De qu manera se pueden potenciar estos procesos? 2. Cules son los factores con calificacin intermedia (BUENO)? a. manera se pueden consolidar estos procesos? De qu

3. Cules son los mbitos con mayor desarrollo? a. Cmo mantener procesos de mejora continua en estos mbitos? A partir de aqu comienza el desarrollo de programas de trabajo especficos para alcanzar el mayor puntaje de competitividad que posibilite mayores recursos para mantener una interaccin operativa con el entorno. Tomando en cuenta que una calificacin del 100% representa el ideal de capacidad competitiva: Una calificacin por encima del 60% o ms indica procesos en desarrollo competitivo Una calificacin del 50 al 60% representa dimensiones que estn trabajando al lmite de su capacidad competitiva. Las dimensiones con calificaciones menores al 50% son las que pueden entrar en colapso cuando la unidad trabaja bajo exigencias extremas.

Los resultados del test permiten orientar las intervenciones en la unidad siguiendo tres principios: Orientar el desempeo de las dimensiones hacia el ideal del 100% de calificacin para lograr procesos de mejora continua Mantener la simetra de calificaciones en porcentajes similares, en las cinco dimensiones, para lograr una integralidad en la capacidad de respuesta Priorizar las intervenciones en los puntos con menor calificacin, dentro de cada dimensin, porque son los aspectos ms vulnerables del sistema

A partir de la evaluacin del test y teniendo en cuenta los criterios mencionados anteriormente, se puede conformar un tablero de intervencin para disear acciones que permitan llevar al sistema a un nivel competitivo. reas desarrollo Acciones Recursos Impacto

REA DE DESARROLLO: se definen las variables por trabajar. Se debe comenzar por las que se han identificado como "crticas" para atender inmediatamente, luego las "intermedias" para potenciar. Por ejemplo, un rea

de desarrollo puede ser: "Dificultades de integracin de los valores corporativos" en caso que haya puntuado "poco" o "malo". ACCIONES: se definen las intervenciones para trabajar el estado de cada una de las reas. Por ejemplo, siguiendo el caso anterior, acciones para trabajar los valores corporativos y su integracin: talleres en diferentes reas, concursos internos, intranet, etc. RECURSOS: se definen qu necesita para implementar estas acciones. Por ejemplo, siguiendo el caso anterior: recursos econmicos, tcnicos, produccin de contenidos, apoyo de otras reas, etc. IMPACTO: se define qu resultados espera de estas intervenciones. Por ejemplo, siguiendo el caso anterior: reconocimiento de los valores corporativos, identificacin de la importancia, redefinicin de prcticas, apropiacin de los valores etc.

Resumen de criterios metodolgicos para la evaluacin de competitividad RESUMEN DE CRITERIOS METODOLGICOS PARA LA EVALUACIN DE COMPETITIVIDAD A. EVALE LA UNIDAD ESTRATGICA (empresa, organizacin, rea, departamento, equipo): aplicacin del test y definicin de promedio en cada uno de los cinco mbitos de anlisis y promedio general de competitividad. B. DEFINICIN DE LOS MBITOS DE INTERVENCIN: A partir de esta evaluacin comienzan las preguntas de implementacin: A. Los mbitos de desarrollo ms dbiles En estos mbitos cules son los factores con ms dificultad? De qu manera se pueden potenciar estos procesos? B. Los factores con calificacin intermedia De qu manera se pueden consolidar estos procesos? C. Los mbitos con mayor desarrollo Cmo mantener procesos de mejora continua en estos mbitos? C. DEFINICIN DE ACCIONES ESPECFICAS PARA DESARROLLAR EN CADA MBITO: diseo de intervenciones, con metas, responsables e indicadores de gestin. D. APLICACIN PERIDICA DEL TEST PARA EVALUACIN Y CONTROL: definicin de una frecuencia de aplicacin para mantener el proceso de mejora permanente de los diferentes procesos internos.

DESAFO 3 RESUMEN SER COMPETITIVOS EN LA INESTABILIDAD La capacidad competitiva se define por la forma en que una empresa organiza sus recursos para mantener su participacin en el mbito en el que se desempea. Es la capacidad de ser percibido y valorado. Si una empresa no es percibida: no existe; y si no es valorada: es fcilmente reemplazable. Una nueva arquitectura corporativa integra dos niveles de estructura de nivel de adaptacin operatividad frente a la inestabilidad: Estructuras estables: hacer lo mismo de manera ms eficiente Estructuras dinmicas: hacer cosas distintas a las convencionales Diversificar, para explorar nuevas modalidades de interaccin: Produccin: con nuevas propuestas para los mismos destinatarios Espacios de intervencin: nuevos destinatarios para los mismos productos Estructuras: articulando rentabilidad con flexibilidad e innovacin

El valor de un producto surge del encuentro entre lo que una empresa promete con su diseo y lo que los diferentes actores perciben de esa promesa. Tres principios bsicos que definen la competitividad de una empresa/ organizacin: El alcance estratgico de los objetivos: Hacia dnde vamos? La capacidad de interaccin con el contexto: Dnde estamos parados? La dinmica de los procesos internos: Cul es la capacidad de respuesta?

La plataforma de competitividad es un sistema de evaluacin y gestin de procesos corporativos que se materializa en cinco mbitos de anlisis e intervencin: Visin estratgica: la definicin del rumbo trascendental Dinmica de relaciones: el nivel de vinculacin y protagonismo Dinmica cultural: la fortaleza del propio sistema de referencia Capacidad de innovacin: las posibilidades de creacin y participacin

Capacidad de produccin: la eficacia de los resultados

DESAFO 4

Transformar lo cotidiano

EL DISEO DE LA VIDA COTIDIANA Lo cotidiano es un mundo construido con experiencias del pasado, vivencias del presente y proyecciones del futuro que definen la realidad en la que vivimos cada uno de nosotros. Este espacio-tiempo subjetivo marca la vida cotidiana desde

donde surgen las posibilidades, las oportunidades, los lmites y las amenazas para la transformacin de las personas. Las personas somos artfices de los aspectos de la realidad en la que estamos inmersos. Los acontecimientos cotidianos toman sentido al integrarse en un diseo subjetivo donde se interpreta y se construye una versin personal de la realidad. El diseo subjetivo de la vida cotidiana determina una mirada y una actitud respecto del entorno y sus posibilidades. En la definicin de esta realidad cotidiana se pueden definir dos posiciones. Se puede pensar en la conformacin del contexto como una realidad preexistente y objetiva, sobre la cual no hay mayores posibilidades de intervencin ni modificacin. O de lo contrario, se puede considerar al contexto como un espacio de interaccin entre los hechos y los significados otorgados a los acontecimientos a partir de percepciones y definiciones subjetivas. Lo cotidiano es una construccin subjetiva que se conforma en interaccin con los acontecimientos del entorno. Pensar la vida cotidiana como un diseo implica aceptar lo transitorio y efmero de las formas que cada uno de nosotros le otorga al contexto. En este momento histrico transitar la inestabilidad e incertidumbre de lo cotidiano es un desafo para los individuos, grupos u organizaciones. Una parte esencial de este desafo significa mirar la realidad desde nuevos modelos que posibiliten una adaptacin de las percepciones y las acciones en sintona con la complejidad del entorno. Los sistemas humanos son caticos e inestables por su misma conformacin y estructura. Ahora bien, pensar en el caos no significa pensar en anarqua o en desorden. Caos significa imposibilidad de predecir los comportamientos de estos sistemas debido a la inestabilidad estructural frente a las condiciones de interaccin. Los sistemas humanos son caticos porque no responden a una tarea predeterminada sino que operan con base en leyes internas de organizacin. De esta manera, bajo parmetros internos de funcionamiento, disean sus propias condiciones de vida. Estas "reglas de vida", surgen de la trama subjetiva que conforman las realidades personales, grupales y colectivas que interactan en lo cotidiano. En las situaciones de crisis, esta dinmica catica ampla la brecha de inestabilidad porque se desbordan ciertos lmites en los que muchas veces estn contenidos los procesos cotidianos. Las leyes internas de organizacin sucumben ante la dinmica de los acontecimientos. Lo cotidiano no es el mundo claramente definido y preciso como el mecanismo de una mquina. Por el contrario, es un espacio mucho ms indefinido que pone en juego mltiples dimensiones de realidades subjetivas. Cada persona tiene modos diferentes de interpretar la realidad y esta modalidad de interaccin es lo que le

permite mayor o menor apertura a la interaccin con el contexto. Los sistemas humanos se cierran y se abren en su interaccin cotidiana. Se cierran para protegerse, se abren para compartir. En esta dinmica se define su participacin y supervivencia frente a las condiciones del entorno. El modo en que se construye el presente permite la apertura al futuro desplegando posibilidades, iniciativas y deseos; o bien, el modo como se construye el presente puede cerrar el sistema hacia un pasado ideal, hacia los estereotipos, los procesos naturalizados o los esquemas rgidos. En este sentido, la gestin de lo cotidiano es la gestin de la interaccin con el entorno-, la gestin de la apertura y clausura de un sistema que definen los motivos, los espacios y las modalidades de interaccin. Por lo tanto, la gestin de lo cotidiano no se refiere al control de los acontecimientos, ni a la manipulacin de los hechos. Por el contrario, involucra dos aspectos relacionados con: LA CONSTRUCCIN SUBJETIVA DE LOS ACONTECIMIENTOS, lo que involucra la gestin de percepciones, creencias y experiencias. LA TRASFORMACIN DE LAS CONDICIONES EN EL CONTEXTO, lo que involucra la exploracin, diseo y materializacin de oportunidades y posibilidades de desarrollo.

La transformacin de lo cotidiano es un proceso que modifica la interpretacin, la percepcin y las expectativas de las personas respecto del entorno. Es un proceso en el que el contexto transforma sus formas rgidas y objetivas por formas dinmicas y subjetivas. Para entrar en un proceso de transformacin de lo cotidiano, es necesario desarrollar cuatro aspectos en las personas para asumir diferentes roles y posiciones en un proceso de cambio: A. Crear nuevas realidades es la capacidad de posicionarse frente a la multiplicidad de estados posibles del contexto para construir posibilidades de desarrollo y trazar un rumbo de transformacin. B. Gestionar nuevas percepciones es la capacidad para renovar la construccin subjetiva de la realidad articulando aspectos ideolgicos, operativos y ejecutivos que permitan materializar el proceso de transformacin. C. Integrar nuevas experiencias es la capacidad para articular la diversidad de subjetividades de otros actores para mantener un rumbo de transformacin compartida. D. Disear nuevas posibilidades es la capacidad para materializar espacios de desarrollo que permita sostener el rumbo de transformacin con base en procesos y conceptos especficos.

Fig. 19 La dinmica de cambio en cuatro vectores de transformacin. Crear nuevas realidades En una instancia de cambio, el futuro se abre a mltiples estados posibles. Esto significa que la dinmica del contexto y las condiciones de vida pueden tomar diferentes formas a partir de la interaccin en el tiempo. En esta situacin, la gestin de lo cotidiano est ntimamente relacionada con los movimientos que se ejecutan en el presente para materializar algunos de estos estados posibles en el futuro. As, cada persona, individual o grupalmente, interfiere en la dinmica del contexto y participa en la definicin de nuevas realidades para alcanzar determinas posiciones en el futuro. En cada decisin del presente, no solo se aceptan o rechazan determinadas condiciones del contexto, sino que adems esta accin influye sobre el desarrollo de algunos hechos que terminan generando otras condiciones de vida en ese contexto a lo largo del tiempo. La capacidad de crear realidades tiene que ve con el protagonismo individual o colectivo frente a la dinmica del contexto en el futuro. Generalmente, las personas suelen manejar el futuro como una fecha en el calendario, pero el futuro es algo distinto. El futuro es la expre sin de potencialidades sintetizadas en un conjunto de significados y est plegado y contenido en cada una de las decisiones del presente como el marco de referencia

para avanzar en nuevas realidades. Sin este marco de referencia, las decisiones se vuelven reactivas y las personas quedan a la deriva actuando compulsivamente frente a los acontecimientos. El contexto se mueve y cambia las condiciones de vida permanentemente. Uno de los desafos ms importantes es mantener la operatividad y la competitividad ante la dinmica vertiginosa de los contextos actuales. La relacin entre la efectividad de las acciones y la rapidez de las decisiones depende de la amplitud del marco de referencia para explorar nuevas realidades y posibilidades de desarrollo. Cuanto ms amplio sea el campo de exploracin (ms amplio el marco de referencia), ms alternativas para elegir y mayores recursos para responder rpidamente. El futuro se construye y el devenir se gestiona. Esta diferencia entre el futuro (como espacio de creacin de nuevas realidades) y el calendario (como el proceso de gestin de la materializacin de esas nuevas realidades) marca la diferencia en la visin de desarrollo. Cuando el horizonte es pequeo, la rutina y el futuro se confunden. Por lo tanto, un futuro ms amplio (un horizonte estratgico ms amplio), permite articular recursos y gestionar procesos en sintona con la situacin del presente, pero sin perder una perspectiva de trascendencia. La actualidad es una sucesin de acontecimientos emergentes e irreversibles que transforman la lnea recta del tiempo en complejas bifurcaciones. Muchas veces un sistema humano enfrenta momentos de inflexin, en el cual la prolija secuencia del calendario se abre en muchos estados posibles. En este momento, el presente se transforma en un punto de bifurcacin que seala un cambio de estado en las condiciones de vida y marca el lmite entre un orden conocido y nuevo orden desconocido. Hacia el pasado, la historia es conocida, hacia adelante la historia comienza a construirse en las decisiones del presente.

Fig. 20 El punto de bifurcacin es un momento en el que se divide lo conocido y lo desconocido. El paso del tiempo lleva a los sistemas humanos a tomar decisiones. En cada punto de bifurcacin, la historia se divide entre un mundo conocido, que es el pasado, y un mundo desconocido donde surgen los posibles estados que puede alcanzar el sistema. Estos momentos de bifurcacin se pueden generar por situaciones externas (situaciones de mercado, cambios sociales, disposiciones de gobierno, crisis polticas, fenmenos ambientales) o internas desde el propio sistema (en los cambios de modelo operativo, de proyecto de vida y en los cambios culturales). La dinmica de las bifurcaciones por situaciones externas no se puede controlar absolutamente. En este caso, se puede intervenir en el diseo subjetivo de la realidad para gestionar el modo de intervencin, analizar las posibilidades y considerar los riesgos que se abren frente a este momento de decisin. Cada una de las decisiones del presente condicionan el desarrollo de los futuros alternativos. Las personas son protagonistas, por accin u omisin, de las nuevas realidades del contexto. El futuro est plegado en cada decisin del presente. De las elecciones individuales y grupales, depende que ese futuro se despliegue y trasforme las condiciones del contexto. Pero de la misma manera, esas elecciones tambin pueden dejar abandonado al futuro por falta de visin, decisin o liderazgo, con lo cual el sistema comienza a manifestar dificultades de interaccin en el presente. Desde el punto de vista metodolgico, un punto de bifurcacin es un momento en los que los fundamentos de una actividad cambian. Pero lo que sucede en ese instante de decisin, es que no hay mayores certezas sobre el resultado de ese proceso. Entonces: cmo posicionarse frente a un punto de bifurcacin?; qu

dimensiones estn en juego en un punto de inflexin? Una bifurcacin es un punto de encuentro entre lo conocido y lo desconocido, por lo tanto no estn en juego solo factores racionales. La racionalidad tiene amplio dominio sobre lo conocido, pero tiene un dominio mucho ms limitado sobre lo desconocido. Por lo tanto, frente a situaciones de bifurcacin, para crear nuevas realidades, es necesario: DEFINIR UN PUNTO DE TRASCENDENCIA, no abandonar el futuro como perspectiva de desarrollo para orientar el rumbo estratgico en el presente. ANALIZAR LOS ESTADOS POSIBLES en los que pueden derivar las bifurcaciones del momento histrico y no vivir bajo la ilusin o la presin de un presente incondicional. IDENTIFICAR LOS RECURSOS ACTUALES de un sistema para crear alternativas de accin y prepararse frente a la diversidad de estados posibles. DEFINIR NECESIDADES para armar una red operativa que permita sostener alternativas de movimientos en lo desconocido. ANALIZAR DIFICULTADES POSIBLES tanto en el contexto como en la dinmica interna del sistema frente a estas nuevas perspectivas de desarrollo

Crear nuevas realidades tiene que ver con la capacidad de explorar posibilidades y disear alternativas de futuro en el presente. Esto no es un ejercicio de adivinacin donde se pueden establecer con seguridad la sucesin de los eventos. Para explorar el futuro hay que desplazarse en el espacio desplegando aspectos de lo desconocido en el presente. Enfrentarse a lo desconocido implica, adems, una experiencia de emociones mezcladas (ansiedad, miedo, expectativas, esperanzas,) donde toman protagonismo las experiencias y las vivencias personales. Lo racional, lo emocional (vivencias) y la historia (experiencias) definen las decisiones en el presente condicionando rumbos y perspectivas hacia el futuro. Gestionar nuevas percepciones El presente se despliega en un conjunto de explicaciones que ordenan los fragmentos del contexto (noticias, decisiones gubernamentales, movimiento de competidores, nuevas tecnologas, conflictos sociales, entre otros temas) con base en un modelo subjetivo de realidad. As, la percepcin fragmentada del entorno adquiere cierta estabilidad a travs de un conjunto de significados y explicaciones que le otorgan sentido a los acontecimientos. Desde una estructura subjetiva de realidad, las personas explican los acontecimientos cotidianos, definen decisiones y se proyectan intervenciones sobre el contexto.

Desde el punto de vista corporativo, lo que denominamos realidad corporativa tambin es una construccin que define el espacio dentro de la cual viven las personas en una organizacin. En este marco, la gestin de realidades implica la gestin de las construcciones subjetivas que conforman una realidad colectiva. En la construccin de lo cotidiano el modelo de realidad se despliega en tres dimensiones: LOS SIGNIFICADOS es la dimensin ideolgica que incluye principios y valores que se manifiestan en creencias, ideas y actitudes. LOS MODELOS es la dimensin operativa que incluye reglas de funcionamiento y polticas de organizacin que estructura roles y funciones. LAS ACCIONES es la dimensin ejecutiva que incluye conductas y mtodos que se manifiestan en prcticas que definen las acciones de las personas.

Fig. 21 El diseo de lo cotidiano en tres dimensiones interdependientes. La dinmica de estas tres dimensiones define la modalidad de interaccin de las personas con los acontecimientos. El abordaje de los hechos siempre incluye aspectos ideolgicos, operativos y ejecutivos entrelazados que definen la posicin de las personas frente a lo cotidiano. La interaccin de estas tres dimensiones determina la percepcin de la realidad, la modalidad de participacin en determinado contexto y la capacidad de respuesta frente a los acontecimientos cotidianos. La gestin de percepciones est relacionada con la dinmica de esta estructura; con la articulacin de estas tres dimensiones para materializar un proceso de transformacin. Las posibilidades de alcanzar diferentes niveles de cambio en un sistema humano dependen de la articulacin de los aspectos ideolgicos, operativos y ejecutivos. En este sentido, hay dos aspectos importantes para destacar relacionados con este proceso:

LAS TRANSFORMACIONES en la realidad pueden generarse desde cualquiera de las tres dimensiones, pero al ser interdependientes ser necesario acompaar el proceso en las otras dimensiones. EL NIVEL DE PROFUNDIDAD del cambio est relacionada con la dimensin involucrada en el proceso. Las mayores resistencias se dan en aspectos ideolgicos, los ms accesibles en la redefinicin de lo ejecutivo.

Los significados conforman el marco ideolgico sobre el cual se construyen modelos operativos que se materializan en prcticas y procesos. Las tres dimensiones son interdependientes, por lo tanto cualquier modificacin en alguna de ellas genera efectos en las dems. Al intervenir sobre lo operativo (por ejemplo cambios en polticas y modelos), tambin se afecta lo ideolgico porque son los principios y valores los que dan sentido global a las polticas y modelos. De la misma manera las prcticas cotidianas tienen sustento en lo ideolgico, que da sentido a determinas acciones sobre el contexto. La transformacin de lo cotidiano no es un proceso homogneo. Cada una de las dimensiones implica distintos grados de compromiso y por lo tanto niveles de cambio: LAS INTERVENCIONES EN LAS PRCTICAS (en lo ejecutivo) generan RENOVACIONES. Es el nivel de cambio ms rpido, con menos compromiso subjetivo, porque generalmente son procesos y recursos. Este nivel brinda DINMICA a la organizacin mediante la adecuacin de sus herramientas a las exigencias impuestas por la dinmica del entorno. LAS INTERVENCIONES EN LOS MODELOS (en lo operativo) generan REDEFINICIONES. Es un nivel de cambio con mayor compromiso que el anterior porque se ponen en juego las narraciones y las polticas de un sistema. Este nivel brinda COMPETITIVIDAD al adecuar el mapa corporativo y las definiciones de la realidad a la dinmica actual del contexto. LAS INTERVENCIONES EN LA TRAMA DE SIGNIFICADOS (en lo ideolgico) generan MUTACIONES. Es el nivel de cambio ms profundo para un sistema humano, que implica alcanzar nuevas formas y estructuras de organizacin; por eso es el ms difcil de lograr porque se pone en juego la identidad e implica mayor compromiso. Este es el nivel de CRECIMIENTO porque se aprende de sus propias prcticas, adquiere competitividad y alcanza una dinmica de sintona con los movimientos de su entorno.

Fig. 22 Correspondencia entre los niveles de intervencin y la profundidad del cambio. La transformacin cotidiana tiene diferentes niveles de cambios y por lo tanto, distintos niveles de impacto en la estructura del sistema. Los cambios en los principios y valores son difciles porque un sistema humano siempre protege su identidad. Mantener un ritmo de mutacin constante sera esquizofrnico, porque el sistema vivira con una estructura fragmentada e inestable. Lo menos costoso para cambiar, en trminos subjetivos, son las acciones y los procesos porque implica menor compromiso emocional. Pero al mismo tiempo, es la unidad que ms rpidamente queda obsoleta ante la dinmica de la realidad. La distincin de los niveles de cambio es importante para adecuar las intervenciones a los objetivos de transformacin. No siempre un proceso de cambio conlleva transformaciones profundas, pero s es importante que toda intervencin en una dimensin lleve la gestin del impacto en las otras dos. En determinados momentos, quiz sea necesario renovar herramientas o procedimientos para adaptarse a la dinmica del contexto dentro de las mismas polticas y modelos (por ejemplo software, competencias tcnicas, estructuras fsicas, equipos de ventas, etc.). De todas maneras, an cuando se estn desarrollando intervenciones en el nivel de cambio ms superficial, es necesario acompaar esta intervencin en los modelos y los significados. Muchas veces las organizaciones pretenden cambiar factores operativos: polticas o modelos (por ejemplo: polticas de responsabilidad social, polticas de relaciones con diferentes accionistas, modelos de negocios, modelos de gestin de calidad), sin implicar la trama de significados corporativos: los valores y principios. Esta situacin puede tener respuestas visibles en el corto plazo, pero luego fracasan

porque no tienen sustento, no hay un soporte ideolgico que pueda darles sentido a estos cambios y por lo tanto las personas no se comprometen. En otros casos, se deciden cambios en la estructura mediante la adopcin de metodologas estandarizadas (por ejemplo: prcticas de seguridad, software de gestin, adopcin de nueva tecnologa, de certificacin en calidad, etc.) o la importacin de procesos o profesionales exitosos sin revisar las polticas y los principios corporativos sobre los cuales se sustenta el cambio. El resultado es el mismo que en el caso anterior: visibilidad en el corto plazo y fracaso en el mediano plazo. Por lo tanto es importante considerar la interdependencia de las tres dimensiones para gestionar los procesos de cambio. Todos los sistemas humanos disean su propia realidad dentro de la cual conviven con un entorno dinmico, complejo e inestable. Desde el punto de vista corporativo, la realidad es un constructo colectivo que surge de la interaccin de significados, narraciones y estructura, y define el territorio de intervencin de la organizacin. En este sentido, podramos sealar algunos aspectos bsicos que definen esta perspectiva de transformacin de lo cotidiano: LAS PERSONAS VIVEN DENTRO DE UNA TRAMA SIMBLICA que define su espacio y su tiempo, viven en mundos paralelos subjetivos. EL PRESENTE ES UN ESPACIO DEFINIDO POR EXPLICACIONES, una interfaz de contacto entre la realidad percibida y la dinmica del contexto. EL FUTURO EST PLEGADO EN LAS DECISIONES DEL PRESENTE y constituye el marco de exploracin como una semilla estratgica para las alternativas de decisiones. EL CAMBIO ES UNA EXPERIENCIA ENTRE LA LNCERTIDUMBRE Y LA ACCIN que implica abandonar lo conocido para avanzar en lo desconocido.

En este sentido, algunos errores que se suelen cometer estn relacionados con: PROYECTAR LO CONOCIDO EN LO DESCONOCIDO y tratar con herramientas deterministas una dimensin compleja e inestable. COLOCAR EL FACTOR DE CAMBIO EN EL CALENDARIO y no en la trama simblica que define lo estratgico, lo operativo y lo ejecutivo. INTERVENIR SIN GESTIONAR la interaccin de las dimensiones de la realidad personal o colectiva.

Integrar nuevas experiencias

Las personas no se mueven directamente por la incorporacin de datos; sino que lo hacen a partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga significacin. Todo el tiempo circulan mltiples contenidos que, en un pequeo porcentaje las personas perciben y reconocen. Cuando algunos de estos datos se vuelven relevantes, con determinada pertinencia e importancia, se transforman en informacin para una persona. Pero la informacin no tiene una influencia directa sobre la accin. Lo que realmente mueve a la accin es una experiencia subjetiva sobre los acontecimientos. La experiencia surge al procesar datos e informacin a partir de determinadas cogniciones y emociones. La singularidad de una experiencia surge de una estructura de significacin, desde donde se interpreta y se define una versin personal sobre los acontecimientos. En un proceso de transformacin, la multiplicidad de actores involucrados genera una multiplicidad de experiencias sobre el proceso. La gestin de experiencias subjetivas est relacionada con la gestin de los procesos cognitivos, emotivos y conductuales que transforman los fragmentos de informacin en una vivencia personal sobre los acontecimientos. En este sentido, la integracin de nuevas experiencias implica la gestin de la singularidad que transforma el conjunto de datos e informacin en experiencias personales sobre los hechos.

Fig. 23 La matriz de significacin define la singularidad de una experiencia. Desde el punto de vista corporativo, todo proceso de transformacin tambin necesita de una trama de experiencias adecuadas y compartidas que den sustento a la dinmica de cambio. De lo contrario, las personas caen en el desconcierto y abandonan el proceso por impotencia o desconfianza. El error ms comn es intervenir exclusiva y mecnicamente sobre datos e informacin ignorando las singularidades que generan distintas experiencias. De esta manera, el cambio se vaca de sentido y la experiencia se reduce a un conjunto de procesos

burocrticos y mecnicos. Los procesos de cambio incurren en un error cuando procuran transformaciones en los sistemas humanos como si fueran sistemas mecnicos; cambiando acciones, roles y personas de la misma manera que se cambian piezas en las mquinas. Para generar procesos de cambio efectivos en los sistemas humanos se debe trabajar con la trama de condiciones de singularidad (cognitivas, emocionales e histricas) que genera una experiencia particular. Un proceso de transformacin genera un nivel de perturbacin para una persona porque la mueve de sus hbitos cotidianos. Todo acontecimiento nuevo y desafiante genera incertidumbre porque se redefinen parmetros de vida cotidianos y se ampla la brecha de situaciones impredecibles. En esta instancia, la integracin de nuevas experiencias es fundamental, porque de acuerdo a sus vivencias se pueden abrir a participar de las situaciones nuevas; o se pueden cerrar frente a los acontecimientos. La gestin de las experiencias define las posibilidades de participacin en el cambio. Sin experiencias no hay cambios ni transformacin porque no es posible construir nuevas acciones. Cuando las personas se cierran al proceso de cambio, solo se intelectualizan las causalidades (sean de victimizacin, de poder, de sometimiento, etc.) y por lo tanto no hay generacin de nuevos comportamientos. La gestin de las experiencias es esencial porque define la modalidad de participacin de las personas en un proceso y marcan actitudes de resistencia o de aceptacin al cambio. Todos los sistemas humanos son inestables. A mayor cantidad de vnculos entre las personas mayor complejidad y mayor inestabilidad. La contrapartida de la inestabilidad es la resistencia natural al cambio. Los primeros pasos en un proceso de cambio es fundamental porque define las condiciones inciales que permitirn derivaciones a procesos de apertura gradual, o a un nivel de paranoia que termina en resistencia o rechazo. Un proceso de transformacin genera incertidumbre y temor y al mismo tiempo expectativas y curiosidad. La forma en que se abordan estas primeras experiencias puede llevar a la inmovilizacin o a la participacin. La incertidumbre de una persona frente a un proceso de transformacin moviliza sus emociones y genera determinadas experiencias que marcan una direccin hacia la apertura o clausura y determina su actitud frente a lo nuevo y desconocido. A partir de la incertidumbre inicial, un proceso de transformacin tiene cuatro momentos claves:

INFORMACIN: Es el momento de contacto con las situaciones nuevas que, en principio, aparecen como percepciones fragmentadas de acuerdo con los puntos de vista e implicaciones personales que genera la situacin. Aqu aparece la disrupcin respecto de lo cotidiano conocido y se abre la brecha de especulaciones. COMPRENSIN: Es el momento en el cual se profundiza la informacin inicial y se articulan las percepciones fragmentadas con base en una imagen subjetiva de los acontecimientos con ciertas perspectivas sobre las implicancias personales y posibles derivaciones. Es el momento donde la situacin se instala como un punto sin retorno. INTEGRACIN: Es el momento en el cual se define una posicin propia frente a los acontecimientos cuando las personas tienen una dimensin del proceso y de las implicaciones en su contexto de vida. Es el momento en el cual comienzan a negociar con las situaciones y la actitud de apertura o clausura define las decisiones posteriores. ACCIN: Es el momento en el cual las personas transforman las percepciones y actitudes en decisiones que definirn la relacin con los acontecimientos, lo cual tambin lleva a organizar recursos personales y materiales para sostener los niveles de intervencin.

Fig. 24 Los momentos claves de un proceso de cambio. La dinmica de estos momentos depende de las experiencias que tienen las personas. Por este motivo, un proceso de cambio o de transformacin suele ser un camino sinuoso donde hay avances y retrocesos, percepciones mezcladas y sentimientos contradictorios. Estos cuatro puntos de impacto (segn sea un camino de resistencia o aceptacin) son bsicamente puntos de referencia. Lo

importante que muestra el grfico no son los picos, sino el espacio intermedio entre los picos, porque esta es la zona de gestin que procura mantener un umbral de aceptacin e integracin del proceso. Diseo de nuevas posibilidades En la complejidad de la dinmica social el cambio es normal en los sistemas humanos. El problema surge cuando las personas viven en la ilusin de los ciclos eternos y buscan una perdurabilidad extrema y a cualquier costo. En el caso de ser ciclos positivos, el problema surge con la ilusin de la prosperidad continua. En el caso de condiciones negativas, el problema parte de la profeca de un destino histrico de sufrimiento. La forma de trascender esta trampa determinista implica asumir un protagonismo en los movimientos del contexto y redefinir su participacin en los acontecimientos. Los sistemas complejos no se rompen (y se reparan) como las mquinas, sino que se transforman reorganizando su estructura, alcanzando distintos niveles de complejidad, para mantener una interaccin con el entorno en el que vive. En todas las instancias de vida los sistemas humanos se autoorganizan generando nuevas condiciones de vida; lo cual no siempre significa condiciones positivas. Los sntomas surgen cuando se intentan forzar la perdurabilidad de las condiciones pasadas, frente a la imposibilidad de reconocer y adaptarse a nuevas formas de vida. La adaptacin no significa necesariamente pasividad, bsicamente significa reconocimiento de la situacin y de las condiciones del contexto para reorganizar recursos y definir una nueva modalidad de participacin. La dinmica de cambio es normal en los sistemas complejos. Lo que sucede hoy es que vivimos estos cambios a una velocidad desbocada. Los ciclos tienen perodos cada vez ms coitos y en muchos casos no son complementarios. La complejidad tiene que ver con interaccin y emergencia (las nuevas situaciones que surgen de la interaccin). Es imposible controlar la dinmica del contexto, por lo tanto la gestin de las experiencias de las personas es clave para tener una participacin y compromiso. Bajo este concepto, el diseo de posibilidades adquiere una dimensin metodolgica que abarca procesos cognitivos (para el manejo e integracin de datos e informacin), emocionales (para el manejo de los sentimientos que despierta el proceso) e histrico (para articular las vivencias del presente respecto del pasado y del futuro). Desde esta perspectiva, un proceso de cambio requiere la definicin de cuatro puntos:

1. UN CONCEPTO TRASCENDENTE que d sentido y significado al proceso, un punto de referencia ms all de las fechas en el calendario que permita avanzar sobre un espacio desconocido. 2. ATRIBUTOS CLAVES que den anclaje al concepto y permita materializar ese futuro en parmetros concretos sobre los cuales disear acciones de implementacin para sostener el proceso. 3. UNA PROMESA como factor estratgico que defina el beneficio del proceso y del camino por transitar para integrar la dinmica externa a una lgica interna y mantener la singularidad de una experiencia. 4. UNA ESTRUCTURA DE GESTIN para articular las experiencias subjetivas y la dinmica objetiva de los acontecimientos a medida que se avanza en lo desconocido.

Fig. 25 Ejes de desarrollo de un proceso de cambio a partir de la gesti n de experiencias. Desde el punto de vista corporativo, para sostener estos cuatro puntos, es necesario articular procesos colectivos que permitan: COMPARTIR CONOCIMIENTO E INFORMACIN: El conocimiento es una de las condiciones esenciales para mantener una experiencia positiva de cambio frente a las situaciones voltiles del entorno. Las organizaciones deben desarrollar una inteligencia colectiva basada en la construccin de un futuro deseado. En este sentido, conocimiento e informacin es una unidad inseparable. Bsicamente, el concepto de inteligencia colectiva implica compartir informacin. MANTENER LA INNOVACIN Y LA CREATIVIDAD: Adems del conocimiento e informacin, los cambios emergentes requieren generar permanentemente nuevos procesos. Esto implica una cultura organizacional en cuyas reglas sea permitido explorar alternativas y posibilidades. Para ello es necesario generar un contexto de experimentacin en el cual los errores sean fuente de aprendizaje e innovacin.

CONFORMAR GRUPOS DE TRABAJO ORIENTADOS A PROYECTOS: Los dos procesos sealados anteriormente se potencian cuando se desarrollan grupos de trabajo donde las personas pueden interactuar libremente. Personas creativas con buenas ideas, aisladas entre s, no aportan al aprendizaje del grupo, deben interactuar con otras para que surjan alternativas y posibilidades de desarrollo. Las organizaciones deben descentralizar las tareas y organizaras en torno a grupos de trabajo flexibles que se puedan autoorganizar en funcin de ideas y objetivos comunes. MANTENER LA DIVERSIDAD: La esencia de los grupos productivos es la heterogeneidad. Los grupos homogneos tienden a desarrollar ideas homogneas. Para alcanzar un alto grado de creatividad es necesario introducir la diversidad en los grupos de trabajo: personas con diferente nivel de experiencia, con diferentes escalas dentro de la organizacin, personas fuera de la organizacin y, por encima de todo ello, personas que representen un amplio espectro de ideas. SOSTF.NER FUERTES VALORES: Para que las personas y los grupos puedan aprender, crecer e innovar, deben tener autonoma. La autonoma debe llevar a la autoorganizacin. no a la anarqua, para ello es necesario tener valores claros que unifiquen los esfuerzos e integren al grupo. En la visin tradicional, la operatividad del grupo se desarrollaba a travs del control, pero desde una visin de la complejidad, los valores son el corazn de la integridad y el reconocimiento de pertenencia de las personas a un grupo.

La gestin de lo cotidiano es la gestin de la integracin, en el presente, del determinismo histrico del pasado y las rupturas del futuro. Para avanzar sobre lo desconocido es necesario considerarlo cmo un espacie) de posibilidades. El diseo de posibilidades necesita de un rumbo claro como primer paso para llevar adelante el proceso. Las personas no abandonan las condiciones de su presente (an bajo determinadas caractersticas de disfuncionalidad) sino pueden ver la trascendencia de su futuro. La definicin de una imagen completa del nimbo permite que el proyecto no se pierda en las pequeas intervenciones tcnicas y facilita la gestin de la transicin y los imprevistos. La definicin conceptual que marca el nimbo y orienta el diseo de posibilidades es el futuro. El futuro es una definicin que sintetiza las experiencias de la historia, las vivencias del presente y las expectativas de desarrollo. Diseo de un programa de cambio corporativo Un programa de cambio parte de una definicin trascendental de desarrollo, no de una fecha por alcanzar en el calendario. Justamente, el proceso de cambio

consiste en el despliegue operativo de esta definicin estratgica a travs de determinados ejes de implementacin que contienen diferentes programas de ejecucin y acciones especficas de intervencin. Bajo este marco metodolgico, el proceso se puede ordenar a travs de cinco pasos: 1. FORMULACIN DEL EJE ESTRATGICO DE CAMBIO: lis el diseo del concepto que define el sentido del proceso y establece una imagen trascendente del rumlxj. Es la base ideolgica que marca el eje en torno al cual alinear el resto de las etapas. 2. DEFINICIN DE EJES OPERATIVOS DE IMPLEMENTACIN: Es la materializacin del eje estratgico (la definicin trascendental) en objetivos operativos que permiten concretar este concepto en tres lneas de accin: a) FACTORES DE DESARROLLO: Son objetivos de negocio o actividad, que se necesitan desarrollar para sostener operativamente ese rumbo de cambio. b) FACTORES DE INTEGRACIN: Son objetivos de cultura e identidad, que se necesitan para sostener la participacin de las personas en el proceso. c) FACTORES DE PROYECCIN: Son objetivos de proyeccin pblica, que se necesitan para mantener un protagonismo estratgico en el entorno. 3. DEFINICIN DE MBITOS EJECUTIVOS HE INTERVENCIN: Ks el marco que materializa los objetivos trazados anteriormente en diferentes programas que contiene las acciones puntuales de intervencin. La cantidad de programas que se definen en cada uno de los mbitos depende de la magnitud y complejidad de la unidad y de la complejidad del proceso por desarrollar. No hay una cantidad predeterminada de programas. Lo importante es considerar a cada programa como un contenedor de acciones homogneas en cuanto a sus objetivos, alcances y mbitos de intervencin. De la misma manera, los programas se pueden ir sumando en la medida que el proceso lo requiera y se necesite un conjunto ms especfico de acciones. 4. DISEO DE ACCIONES: Son las intervenciones especficas y puntuales con determinadas metas e indicadores de impacto que permitan sustentar y gestionar el proceso de cambio (en los tres frentes: actividad, cultural y poltico), de acuerdo a los objetivos trazados. 4. EVALUACIN Y GESTIN: ES la etapa de articulacin de los resultados de los indicadores de gestin para el mejoramiento continuo, la redefinicin de

procesos y la creacin de nuevas modalidades de trabajo tendientes a mantener la gestin del proceso, los indicadores de gestin surgen de variables especficas o bien se pueden tomar de procesos establecidos, segn el eje del proceso (educativos, comerciales, seguridad, produccin, rentabilidad, etc.). Es importante una lgica multinivel de anlisis que permita cruzar los resultados de diferentes indicadores para tener una evaluacin ms amplia de los procesos con el fin de evaluar y medir instancias intermedias de desarrollo.

Fig. 26 Organizacin de un proceso de cambio. Para ilustrar este proceso en dos tipos de organizaciones analizaremos dos casos en la definicin de los aspectos principales. En principio tomamos un ejemplo en una organizacin civil dedicada a la formacin empresarial: 1. FORMULACIN DEL EJE ESTRATGICO DE CAMBIO: U organizacin defini su concepto estratgico a travs de la siguiente propuesta: ESPACIOS INNOVADORES DE FORMACIN Y CALIDAD PROFESIONAL PARA LA REGIN.

2. DEFINICIN DE EJES OPERATIVOS DE IMPLEMENTACIN a) FACTORES DE DESARROLLO: La organizacin defini tres objetivos por desarrollar relacionados con su actividad para alcanzar los objetivos del proceso: la INNOVACIN METODOLGICA, la TECNOLOGA APLICADA y la CALIDAD ACADMICA. b) FACTORES DE INTEGRACIN: Se definieron tres objetivos relacionados con la cultura corporativa: el FORTALECIMIENTO DE LA INTEGRACIN, la COOPERACIN DE SECTORES Y la CREATIVIDAD EN PROCESOS. c) FACTORES DE PROYECCIN: Respecto de la percepcin pblica, la organizacin consider objetivos para mantener su protagonismo poltico en su regin: la PRESENClA PBLICA, el REFERENTE DE OPININ y el LIDERAZGO INSTITUCIONAL. 3. DEFINICIN DE MBITOS EJECUTIVOS DE INTERVENCIN: Para materializar cada tino de los factores claves, la organizacin dise tres programas: PROGRAMA CRECER: Es el programa que contiene todas las acciones destinadas a implementar los objetivos operativos relacionados con la actividad acadmica, PROGRAMA PERTENECER: Es el programa que contiene todas las acciones relacionadas con el fortalecimiento de la cultura interna y los factores de integracin. PROGRAMA TRASCENDER: Es el programa que contiene todas las acciones destinadas a la presencia pblica y liderazgo en la comunidad acadmica. 4. DISEO DE ACCIONES: En cada uno de los diferentes programas se definieron acciones inciales. Luego, la dinmica del contexto y los acontecimientos llevaban a crear nuevas acciones y a redefinir. complementar y reestructurar otras. 5. EVALUACIN Y GESTIN: Cada uno de los tres mbitos, en este caso materializado en tres programas, tena un cuerpo de indicadores de gestin para mantener la dinmica de evaluacin y gestin de los procesos. El grupo de indicadores est compuesto por variables de diferentes niveles de procesos, algunos creados especialmente y otros tomados de procesos establecidos (acadmicos, administrativos, tecnolgicos).

Fig. 27 El proceso de cambio en una organizacin civil educativa. Tomemos un ejemplo en una Organizacin industrial dedicada a la fabricacin de productos qumicos para industrias de construccin con el fin de ilustrar el proceso en el caso de una empresa: 1. FORMULACIN DEL EJE ESTRATGICO DE CAMBIO: La organizacin defini el proceso de cambio con la siguiente propuesta: INSUMOS QUMICOS ALTERNATIVOS SEGUROS Y RENTARLES. 2. DEFINICIN DE EJES OPERATIVOS DE ^PIGMENTACIN: a) FACTORES DE DESARROLLO: En este caso, la empresa defini dos objetivos relacionados con su negocio; DIVERSIFb CACIN DE PRODUCTOS y ESTNDARES COMPETITIVOS DE PRODUCCIN. b) FACTORES DE INTEGRACIN: Se definieron tres objetivos relacionados con la articulacin de distintos sectores productivos: INVESTIGACIN CONJUNTA, ALIANZAS SECTORIALES y REDES DE INNOVACIN. c) FACTORES DE PROYECCIN: Respecto de la comunicacin con el mercado, la organizacin consider dos objetivos para sostener el proceso: SINTONA CON LA DINMICA del MERCADO y CAPACITACIN SECTORIAL DE CLIENTES. 3. DEFINICIN DE MBITOS EJECUTIVOS DE INTERVENCIN: Para materializar cada uno de los factores claves, la empresa dise tres programas: PROGRAMA DE PROCESOS COMPETITIVOS, que contiene todas las acciones destinadas a mantener una oferta dinmica para atender a distintos sectores.

PROGRAMA DE INTEGRACIN ESTRATGICA, que contiene todas las acciones relacionadas con el desarrollo de investigacin y produccin a travs de alianzas. PROGRAMA MERCADOS PRODUCTIVOS, que contiene todas las acciones destinadas a mantener presencia en el mercado y espacias de capacitacin profesional para el posicionamiento de los productos y procedimientos tcnicos.

4. DISEO DE ACCIONES: De la misma manera que en el caso anterior, en cada uno de los diferentes programas se definieron acciones inciales y luego se fueron creando nuevas, complementando y reestructurando otras. 5. EVALUACIN Y GESTIN: Cada uno de los tres mbitos, en este caso materializado en tres programas, tena un cuerpo de indicadores de gestin para mantener la dinmica de evaluacin y gestin de los procesos donde se articulaban indicadores comerciales (rentabilidad, inventario, ventas, cartera) con indicadores de produccin y markeling.

Fig. 28 El proceso de cambio aplicado en una industria. Toda unidad estratgica (ms all del tamao y complejidad de su estructura) construye su vida cotidiana a travs de una matriz de significacin que define la percepcin del entorno y marca los parmetros de su intervencin en el contexto. Pensar en el cambio como diseo do posibilidades no significa cambiar el contexto o controlar las variables que generan los acontecimientos del presente. No se puede intervenir con certezas absolutas en el rumbo de determinados eventos. El presente cambia al transformar las percepciones y las narraciones que dan forma y definen la realidad dentro de la cual vive cada uno de nosotros.

Lo desconocido convive con lo conocido en el presente. La realidad se extiende ms all de lo que podemos percibir y controlar con las herramientas que se basan en lo conocido. El territorio construido es una pequea fortaleza en un extenso espacio dinmico, lo cual muestra los lmites de un abordaje exclusivo desde el determinismo, porque ms all de lo que alcanzamos a ver se extiende una inmensa trama de sucesos posibles que no forman parte del mapa actual pero existen en el presente y van a tener efectos en la vida de un proyecto, grupo u organizacin. En este sentido, el cambio como diseo de posibilidades aparece como un puente entre el futuro y el presente. Dentro del programa de cambio, el futuro est contenido en la definicin estratgica y en factores operativos (de desarrollo, cultural y polticos), mientras que el presente est enmarcado en los programas de intervencin y en el grupo de acciones con sus respectivos indicadores. Cambiar las perspectivas de la realidad corporativa, redefinir espacios de intervencin y desarrollar nuevas herramientas de cambio es el desafo actual que lleva a las organizaciones a trascender un espacio construido previsible y determinado para integrar la dinmica de una trama de posibilidades, para trazar nuevos rumbos que le posibiliten crecer, participar y ser protagonistas de bifurcaciones histricas en la complejidad del incipiente siglo XXI. Transformar el liderazgo para reinventar el futuro Transformar lo cotidiano es un proceso que permite atender a la coyuntura sin descuidar el futuro, sin perder de vista la gestin de los objetivos trascendentales. En la trasformacin de lo cotidiano, el lder es el marco de referencia para el diseo de posibilidades. Tanto en el orden personal, grupal como corporativo, la actitud de liderazgo define la capacidad de participacin y transformacin del contexto. En este proceso de abrir y cerrar los lmites de un sistema humano, la presencia del lder tiene dos funciones bsicas: GENERAR POSIBILIDADES: lo cual implica visin para disear nuevos caminos y fortaleza para sostener los riesgos en el diseo de nuevas condiciones de vida. GESTIONAR PERCEPCIONES: lo cual implica articular creencias y experiencias para sostener el proceso de transformacin, tanto en lo personal como en lo grupal.

Estos aspectos se pueden desplegar en una plataforma que presenta un modelo de liderazgo basado en cuatro dimensiones fundamentales para este rol relacionadas con: la proyeccin de un horizonte de perspectivas; la creatividad colectiva basada en la confianza; la participacin activa en el contexto y la capacidad de generar un clima de integracin entre distintos sectores. Estas dimensiones le dan un marco estratgico a su trabajo y construyen cuatro puntos cardinales que definen sus movimientos hacia la conquista de nuevas territorios.

Fig. 29 Las cuatro posiciones del lder. A continuacin analizamos cada una de las posiciones: A. MARCAR TERRITORIOS: Significa crear sentido para la vida cotidiana. Es la tarea esencial de definir "donde estamos parados'" y. fundamentalmente, "'hacia dnde vamos". Ambos aspectos constituyen un marco de referencia para los movimientos personales y grupales; tambin permiten encuadrar la dinmica de las situaciones y comprender las razones para moverse hacia nuevos espacios Los territorios no son estticos, equilibrados ni homogneos. Por lo tanto, para sostener un proceso ele transformacin es necesario definir un punto estratgico claro que permita establecer los lmites del nuevo horizonte estratgico y las posibilidades de los espacios por conquistar B. SOSTENER DESAFOS: Es la tarea de prepararse para la inestabilidad y los escenarios imprevisibles. La necesidad de mantener una cultura creativa y un aprendizaje permanente es una condicin esencial para sostener una dinmica operativa acorde con los movimientos del entorno. La tarea de un lder es potenciar recursos personales y grupales para lograr una capacidad colectiva de respuesta frente a los desafos del contexto. En este marco, la confianza es el recurso bsico para la participacin, el compromiso y la motivacin personal. Sin confianza no hay desarrollo, solo hay relaciones estereotipadas y mecnicas que. frente a la inestabilidad del contexto, son de gran riesgo por su volatilidad e imprevisibilidad.

C. FORTALECER VNCULOS: Es la tarea de generar una red de soporte interna y externa para avanzar sobre nuevos procesos y protagonizar movimientos y tendencias en el contexto. Los vnculos definen la capacidad de recursos compartidos, la base de la valoracin y del protagonismo de una persona, grupo U organizacin en un contexto. Para mantener la fortaleza de los vnculos es necesario gestionar valores claros que definan el marco de referencia de las practicas: lo posible, lo permitido y lo deseado. Al mismo tiempo, los valores establecen pilares sobre los cuales un grupo construye su identidad y marca su presencia en el contexto. El lder debe representar y gestionar estos valores que guan la prctica cotidiana de su grupo para lograr compromiso, participacin y valoracin. D. AMPLIAR LA COMUNICACIN: Es el soporte estructural para mantener la dinmica de un grupo. La comunicacin es mucho ms que desarrollo y transmisin de mensajes. Desde el punto de vista del liderazgo. la comunicacin implica facilitar un contexto para comprender y encauzar la inundacin de informacin que aparece frente a la dinmica de lo desconocido. En este sentido es importante trabajar sobre las prioridades, los tiempos y las sensaciones de la informacin que se comparte con el contexto para no quedar atrapados en factores confusos o intrascendentes, la comunicacin es la ba.se del clima emocional del grupo. La dinmica de las situaciones externas e internas genera ansiedad, temores y paranoia cuando se tiene la sensacin de perder el control de determinadas situaciones, lo cual lleva a decisiones reactivas. Mantener un clima grupal operativo implica una gestin de expectativas, percepciones y significaciones de la realidad que permiten explorar alternativas y posibilidades para decidir estratgicamente. Un proceso de transformacin implica el pasaje de la incertidumbre a la accin. Las personas no somas simples espectadores de una puesta en escena predeterminada, somos constructores de sentido. Estas significaciones constituyen el motor de bsqueda que orienta nuestros pasos. Cuando las personas pierden o abandonan el sentido de su bsqueda aparecen los sntomas. Esta modalidad se traslada desde las personas hasta los grupos y organizaciones. Los sntomas cumplen la funcin de darle sentido a una cotidianidad que ha perdido el sentido. En este marco, liderar un proyecto de vida (personal, grupal o institucional) significa disear espacios de posibilidades que le den sentido a la realidad cotidiana. La calificacin de un paisaje futuro como posibilidad o amenaza es una distincin que depende de la interpretacin de: quien se asoma, sobre el lmite de sus certezas, a un territorio incierto. Vivimos un mundo de sntomas (fsicos, psicolgicos, sociales, econmicos, culturales, etc.) porque hemos reemplazado

los diseadores de futuro por administradores de un presente intrascendente. Nuestra crisis de liderazgo actual no es una crisis de mandatarios, es una crisis de posibilidades, Por ello, reinventar el futuro como espacio de transcendencia implica reinventar el liderazgo, reinventar los diseadores que abren el camino a nuevas posibilidades para recuperar el sentido y el protagonismo en los acontecimientos cotidianos.

DESAFO 4 RESUMEN TRANSFORMAR LO COTIDIANO Lo cotidiano es una construccin subjetiva que se conforma en interaccin con los acontecimientos del entorno. La gestin de lo cotidiano involucra dos aspectos relacionados con: La construccin subjetiva de los acontecimientos La trasformacin de las condiciones en el contexto

Cuatro aspectos para asumir diferentes posiciones en un proceso de cambio: Crear nuevas realidades: materializar nuevos rumbos Gestionar nuevas percepciones: articular una realidad subjetiva Integrar nuevas experiencias: compartir visiones de otros actores Disear nuevas posibilidades: actuar sin perder el rumbo

En la transformacin de lo cotidiano, el lder tiene dos funciones bsicas:

Generar posibilidades: abrir nuevos caminos de desarrollo Gestionar percepciones: acompaar el trnsito hacia lo nuevo

Pasos para el diseo de un Programa de cambio corporativo: 1. Formulacin del eje estratgico de cambio: el rumbo del proceso 2. Definicin de ejes operativos de implementacin: objetivos estratgicos Factores de desarrollo: objetivos de negocio/ actividad Factores de integracin: objetivos culturales/ internos Factores de proyeccin: objetivos polticos/ sociales 3. Definicin de mbitos ejecutivos de intervencin: lneas de programas 4. Diseo de acciones: intervenciones en cada programa 5. Evaluacin y gestin: unidades de medicin en el tiempo/ metas Modelo de liderazgo basado en cuatro dimensiones: Marcar territorios: dar significacin a los hechos Sostener desafos: mantener la dinmica del sistema Fortalecer vnculos: armar una red de recursos Ampliar la comunicacin: generar un contexto de dilogo

DESAFO 5

Entrenarse para tiempos de cambio

LA TRANSFORMACIN DE LAS PERSPECTIVAS Para avanzar sobre territorios desconocidos es necesario ampliar los lmites subjetivos de la realidad. La transformacin de los equipos estratgicos incluye dimensiones de entrenamiento para desarrollar la confianza sobre las capacidades propias, para integrar recursos de decisin en la incertidumbre, para mantener una visin sistmica del contexto y para sostener un espacio de trascendencia. El mundo personal es una sntesis que transforma "lo posible' (en trminos de probabilidad) en "lo que es", que se materializa en la realidad subjetiva coyuntural. En definitiva, vivirnos dentro de una burbuja que diseamos y mantenemos como la matriz desde la cual interactuamos con el entorno. Cuando esta matriz se enfrenta con las condiciones de inestabilidad del contexto se desestabilizan las subjetividades. Si algo caracteriza al mundo corporativo de este principio de siglo es el final de las certezas como el final del mundo conocido. Nos enfrentamos a un contexto desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo porque las contingencias cotidianas amplan el territorio de lo desconocido. Por lo tanto, entrenarse para las contingencias significa prepararse para vivir saltando entre rupturas emergentes y estabilidades transitorias. La estrategia en la inestabilidad est basada en la imposibilidad de predecir con certezas determinados acontecimientos. En trminos generales, las organizaciones estn acostumbradas a planificar con base en la prediccin. Predicen el acontecimiento y luego planifican la ruta para sostener esa imagen. A mayor margen de inestabilidad se ampla el rango de probabilidades y se disminuyen las certezas. Por lo tanto el cambio significativo del entrenamiento consiste en aprender a leer "las reglas de juego" de un sistema para anticipar

movimientos probables y definir posiciones frente a esas contingencias. Siguiendo la metfora expresada, la actitud clsica es definir acciones con base en el resultado final del juego (a la prediccin de los acontecimientos); una posicin diferente es: comprender las reglas que definen la dinmica de un sistema (an en estructuras muy inestables siempre hay patrones de funcionamiento); mantener las posibilidades de movimiento (mantener las posibilidades de hacer jugadas); y gestionar los recursos para tener alternativas de accin frente a los movimientos del sistema. En la actualidad, con el nivel de inestabilidad de los acontecimientos, la capacidad de prediccin se altera en la medida que aumenta la inestabilidad de los sistemas en los que participamos. Un entrenamiento clsico, basado en predicciones lineales, tiene menos recursos de anticipacin y esto aumenta el nivel de incertidumbre de las personas para enfrentar la dinmica del contexto. As, caemos en la trampa de las reacciones compulsivas que procuran acomodar el contexto a nuestras predicciones. Cuando es imposible adaptar el contexto a la dinmica del entorno, un sistema social se adapta disfuncionalmente a travs de un sntoma. En este caso, el sntoma es una interfaz de supervivencia que permite mantener el contacto y la interaccin de cada sistema con su entorno pero sin modificaciones sustanciales en su estructura. Las organizaciones sufren las dificultades de adaptacin activa con diferentes modalidades, disfunciones y sntomas. Se suelen aferrar a una herencia histrica de modelos basados en el equilibrio, la prediccin y el control. Reducir la incertidumbre y eliminar las perturbaciones es uno de los mayores principios que se resiste a desaparecer en el diseo de las organizaciones. An las empresas con mayor visin de futuro quedan atrapadas en la ilusin de estabilidad. En cada una de las acciones, una persona o grupo, se enfrenta a la complejidad de los fenmenos en los que participa, para lo cual crea herramientas conceptuales y tcnicas que, en su implementacin, cambian la dinmica interna de los sistemas de los que forma parte. Es decir, con sus movimientos influye en "las reglas de juego* de los sistemas a los que pertenece, liste juego de perturbaciones mutuas es lo que genera momentos de mayor o menor capacidad de prediccin segn la lectura, el diseo y la gestin de las acciones en un determinado contexto. Los procesos econmicos actuales con sus bifurcaciones, crisis y disfunciones refuerzan la imagen de una transicin inconclusa, como el pasaje de un orden econmico previsible hacia una conformacin desconocida. El mundo conocido es una construccin de la cual no reparamos hasta que entra en crisis. Lo

desconocido se encuentra en todo aquello que queda por fuera de esta conformacin de equilibrios ordenados artificialmente y aparecen en dos aspectos que marcan nuestra relacin con la realidad: LO DESCONOCIDO EN EL CONTEXTO: es lo que no existe porque todava no se han dado las convergencias necesarias entre actores y variables para que se produzcan determinadas situaciones, liste aspecto lo analizamos como el cambio de un mundo que genera cada vez ms situaciones inditas por la amplitud exponencial de sus contingencias. LO DESCONOCIDO EN EL MAPA PERSONAL: son los aspectos del contexto que existen pero que no vemos, porque nuestro mapa de la realidad est desactualizado; porque no tenemos una estructura tcnica para comprender el contexto; o bien porque estamos negados a aceptar determinados eventos. Este segundo aspecto lo analizamos como el cambio de abordaje de la inestabilidad respecto de la capacidad de lectura, diseo y gestin de intervenciones.

Lo desconocido surge por un lado de la complejidad e inestabilidad del contexto, y por otro de la incertidumbre y el desconcierto de las personas frente a esta dinmica. Por lo tanto, la incertidumbre no est en el contexto, est en la percepcin que tiene una persona sobre su entorno. Lo que sucede es que el paradigma dominante de las teoras de gestin del siglo pasado han heredado los fundamentos de una realidad objetiva e inmutable, lisia visin del mundo como una mquina perfecta implica que las relaciones entre los actores de un sistema, siguen leyes de causa y efecto de manera clara y simple. Esta concepcin pierde operatividad frente a un contexto que desafa permanentemente las teoras y mapas de abordaje. Programa de entrenamiento para las contingencias Los seres humanos construimos simblicamente nuestra vida cotidiana con nuestras aproximaciones y distinciones tericas sobre la realidad. En cada acto de observacin, la multiplicidad de posibilidades se concreta en una serie de explicaciones que materializan la teora cotidiana dentro de la cual estamos inmersos. Vivimos dentro de pequeos mundos conocidos, inmersos en "burbujas cotidianas" desde las cuales establecemos relaciones con otras personas y con diferentes acontecimientos. Paradjicamente, no es pasible salir de esta burbuja, de la misma manera que un pez no puede salir del agua, pero podemos revisar los lmites y limitaciones de este pequeo mundo conocido para generar nuevos recursos de interaccin. Frente a este nuevo paisaje de acontecimientos, las

certezas absolutas son un riesgo estratgico porque es imposible forzar la dinmica de los acontecimientos a la fragilidad de un modelo subjetivo. Las contingencias tienen que ver con los acontecimientos que tienen varias estados posibles, que no tienen resoluciones predeterminadas en su dinmica. En este sentido, la multiplicacin de las contingencias implica la multiplicacin de las probabilidades y de la imprevisibilidad. Desde un esquema clsico de pensamiento, el hombre ha intentado controlar las teoras o los modelos hegemnicos, o las ha subestimado, menospreciado o negado. El trabajo sobre los lmites de la subjetividad procura ampliar el marco de referencia personal de la realidad para enfrentar contingencias con mayores recursos. Entrenarse para "las contingencias" es un proceso de cambio que no solo perturba factores cognitivos y habilidades tcnicas, sino que adems involucra emociones, ideas e historias personales de vida. Quien se enfrenta a paisajes desconocidos, se enfrenta a los lmites de su propio mapa subjetivo de la realidad, a sus contradicciones, a las paradojas de sus modelos y a los momentos de desconcierto personal. El mayor costo de este proceso no es aprender nuevas herramientas y contenidos tcnicos; el mayor costo est en desaprender estructuras establecidas y consolidadas en el tiempo, para incorporar, integrar y asumir nuevos modelos y nuevos hbitos de vida que posibiliten transformar las condiciones de interaccin y por lo tanto las condiciones de vida de un proyecto personal o corporativo. Arquetipos para avanzar en lo desconocido El entrenamiento para las contingencias est basado en el trabajo sobre arquetipos. El concepto de "arquetipo" tiene races ancestrales y ha estado presente en las culturas de todo el mundo. De hecho, cotidianamente interactuamos y asumimos arquetipos en diferentes contextos. Los arquetipos estn presentes en roles laborales, familiares, grupales (el lder, el guerrero, el maestro, el sabio, el villano, etc.). Desde un punto de vista metodolgico, el arquetipo es una estructura de rol que sintetiza una serie de cogniciones y emociones materializadas en conductas especficas. Son estructuras dinmicas, que se modifican en la interaccin. En la convivencia con diferentes grupos incorporamos estructuras cognitivas, desarrollamos emociones y aprendemos hbitos que enmarcan nuestro rol en diferentes sistemas sociales. Los mbitos culturales, laterales y familiares entrenan, explcita c implcitamente, en determinados arquetipos y demandan conductas definidas desde estos roles.

El programa est basado sobre matrices de arquetipos particularmente diseadas para entrenar a las personas con una sensibilidad especial frente a determinadas circunstancias. Desde el punto de vista subjetivo, esto posibilita la utilizacin de recursos (cognitivos, emotivos y conductuales) para asumir roles especficos frente a instancias particulares de interaccin. Los arquetipos estn diseados como unidades que sintetizan cualidades y habilidades necesarias para buscar, crear, sostener y protagonizar intervenciones en contextos desconocidos. Los arquetipos del programa tienen una cualidad especfica que lo define: templanza, creacin, decisin y proyeccin que representan las cuatro dimensiones distintivas de cada rol y que denominamos "rea de desarrollo". Cada una de estas dimensiones se materializa en tres ejes de entrenamiento, donde se trabajan habilidades especficas. Veamos a continuacin las caractersticas de cada arquetipo con sus respectivas reas de desarrollo y ejes de entrenamiento: Arquetipo 1: exploradores para buscar posibilidades El explorador es quien da el primer paso por fuera del mundo convencional. Ser explorador lleva a aventurarse y arriesgarse en terrenos inciertos, a "conocer lo nuevo". Para ello es necesario abandonar la seguridad de la rutina, desafiar la proteccin de los modelos convencionales y adentrarse en un nuevo espacio. La exploracin es un camino abierto de bifurcaciones y decisiones; de posibilidades y elecciones. El tiempo es irreversible, y aunque las personas vuelvan sobre sus pasos, retomando al "mundo conocido", este ya no ser el mismo. Nunca volvemos al estado inicial del punto de partida. Salir del mundo conocido implica un umbral que abre una brecha de alternativas sobre la complejidad del porvenir. Los exploradores sintetizan la fortaleza de una conviccin. Esta fortaleza no est relacionada con la fuerza o el poder sobre otras personas, o el control de las situaciones. Por el contrario, se refiere a la confianza sobre s mismo, a la serenidad frente a nuevas situaciones y a la disciplina para sostener un camino. Para salir del mundo conocido, el primer paso es entrar en el mundo interior porque ah comienza la exploracin de los nuevos territorios. El rea de desarrollo (la cualidad que distingue al explorador) es la "templanza", que le permite afrontar situaciones nuevas y sostener un rumbo ms all de las contingencias del camino. La templanza es una propiedad que surge de la valoracin de los recursos propios y est relacionada con la conviccin de una persona para sostener una tarea y cumplir con determinados objetivos. Sin templanza es imposible dar un paso por fuera del mundo conocido. Todos los

aspectos nuevos o desconocidos resultan muy perturbadores cuando uno est aferrado a los lmites de su pequeo mundo convencional. Por ello, muchas veces, las personas terminan proyectando en el contexto todos los aspeaos personales negados o temidos. En este programa, "la templanza" se sustenta en tres ejes de entrenamiento centrados en: fortalecer la confianza para avanzar en nuevos territorios; ampliar la capacidad de dilogo para compartir realidades subjetivas; y manejar adecuadamente los lmites de las reacciones para resguardarse frente a determinados contextos de interaccin. El primer eje de entrenamiento es el fortalecimiento de la confianza. La confianza es una sensacin de integridad y seguridad personal que permite perseverar y mantener una interaccin Huida. Trabajar .sobre el fortalecimiento de la confianza tiene un impacto en cuatro dimensiones subjetivas: los procesos cognitivos, las motivaciones personales, la dinmica de las emociones y la capacidad selectiva. Los procesos cognitivos influyen sobre los pensamientos de anticipacin (positivos o negativos), sobre los cuales una persona va marcando su nuevo territorio; el nivel de motivacin personal influye en la capacidad para movilizar a la persona desde sus expectativas, o para inmovilizarla desde sus temores o incertidumbre; la dinmica de las emociones influye sobre el nivel de ansiedad frente a nuevas situaciones y el estrs de control frente a posibles amenazas o situaciones adversas; y la capacidad selectiva define las decisiones relacionas con actividades, contextos y personas que cada uno escoge en su exploracin. La interaccin de estas cuatro dimensiones determina el grado de la valoracin personal que nos permita sentirnos ms o menos confiados. Con bajo nivel de confianza, las personas no abandonan nunca el mundo conocido; prefieren el costo de un sntoma conocido, de adaptacin disfuncional, antes que la exploracin de nuevos paisajes. La confianza es necesaria para transitar los desafos y las exigencias del contexto. No hay posibilidades de .salir del mundo conocido sin confianza personal. Por eso, muchas personas renuncian a sus proyectos, otras avanzan indiferentes cargando sntomas y otras ni siquiera lo intentan. El segundo eje de entrenamiento est centrado en la capacidad de dilogo. El dilogo es la puerta para abrir el mundo interior y compartirlo con otras personas y, al mismo tiempo, escuchar sus vivencias. En este sentido, dilogo no tiene que ver con persuasin. La capacidad de dilogo implica apertura y creacin compartida de significados. La persuasin tiene que ver con la imposicin ele un mundo de significados unvocos que, generalmente, responden al intento de control del contexto y refuerzo del mundo conocido. Por el contrario, el dilogo es

un flujo de significados que surge del intercambio subjetivo. En general, escuchamos aferrados a nuestras ideas y prejuicios. As, el proceso de dilogo se convierte en un intercambio de monlogos sin espacio para el diseo de nuevos contextos. Para dialogar es necesario escuchar y compartir, suspender las creencias personales para comprender otros significados. Escuchar activamente permite abrir un espacio virtual de exploracin de otros mundos posibles. En definitiva, en el dilogo expresamos nuestro sistema de creencias, nuestra ideologa, nuestra forma de ver y concebir el mundo. Al entablar un proceso de dilogo se abre la posibilidad de ampliar la pequea burbuja que define nuestro mundo subjetivo para explorar nuevos paisajes y significados. El tercer eje de entrenamiento est relacionado con el manejo de lmites en las diferentes reacciones, para cuidar la integridad personal y resguardar las relaciones frente a determinadas situaciones de interaccin. As como la confianza es necesaria para dar pasos en lo desconocido y el dilogo posibilita la apertura para compartir con otros, los lmites brindan a cada persona un marco para afirmarse y resguardar su subjetividad cognitiva y emocional frente a determinadas condiciones de interaccin. El desarrollo de lmites adecuados define una forma de actuar, una forma de reaccin y una forma de proteccin sin agresividad. Tener la capacidad de colocar lmites adecuados permite estar tranquilo, sin ansiedad frente a determinadas situaciones, porque brinda la confianza para reaccionar adecuadamente y protegerse si es necesario. ARQUETIPO DEL Dimensiones Habilidades EXPLORADOR rea de desarrollo Templanza Disciplina y voluntad Confianza Integridad y seguridad Escuchar y compartir Ejes de entrenamiento Dilogo Lmites Afirmacin y resguardo

Arquetipo 2: cartgrafos para crear mapas de posibilidades Los cartgrafos definen el paisaje a travs de mapas sobre el territorio. Todo mapa es una representacin limitada del mundo cotidiano que refleja la imagen del contexto, con sus elementos, texturas y relieves. Los cartgrafos hacen visible lo invisible, establecen relaciones entre elementos y definen la perspectiva de desarrollo en determinados espacios. Para ampliar estos mapas de la realidad es necesario disear nuevos caminos y configurar nuevas representaciones del mundo cotidiano. Para crear posibilidades, el primer factor de anlisis es la propia mirada del observador. La mirada es un entramado subjetivo que se pone en juego, cada vez que los fenmenos de la realidad se entrecruzan con

percepciones, cogniciones, emociones y expectativas. Ix>s acontecimientos se interpretan a travs de mapas cognitivos que condicionan el modo de ver y por lo tanto el modo de actuar. Los mapas cognitivos son unidades subjetivas que forman un laberinto de creencias, vivencias y expectativas que conforman nuestros modelos personales de la realidad. As, el territorio fsico de los acontecimientos se despliega en mapas subjetivos. Las posibilidades de exploracin y la magnitud de las interpretaciones surgen de estos mapas (de lo que incluyen, de lo que excluyen y las significaciones que cargan estos procesos). Por ello, una "nueva cartografa de la realidad" parte del diseo de nuevas modelos de realidad, de mapas alternativos que brinden nuevos caminos de exploracin. El rea de desarrollo de los cartgrafos, es decir, su cualidad distintiva, es la "creacin". La creacin permite mirar la realidad desde diferentes perspectivas para "disear lo nuevo". La creacin es necesaria para conectar elementos, modificar el paisaje y proyectar alternativas de intervencin sobre el territorio. La creacin, al mismo tiempo, conlleva riesgos que surgen de afrontar probabilidades sin certezas absolutas Sin creacin, las personas terminan asumiendo un destino predeterminado o un guin establecido por otras personas. En este programa, "la creacin" se materializa en tres ejes de entrenamiento que tienen relacin con: ampliar los lmites de los paradigmas subjetivos como matriz de interaccin; potenciar la creatividad para generar nuevos modelos de representacin de la realidad; y comprender la transformacin de las estructuras complejas para gestionar nuevas formas y relaciones. El primer eje de entrenamiento en este arquetipo est basado en el anlisis de los paradigmas o modelos subjetivos de realidad como estructuras desde la cual cada uno de nosotros le da una orden a la complejidad de las situaciones y a la inestabilidad del entorno. La comprensin de los acontecimientos y la eficacia de los movimientos en el contexto dependen de la funcionalidad de los paradigmas, es decir, de las posibilidades de estos mapas subjetivos para representar la dinmica del territorio. El trabajo fundamental en este punto est relacionado con la capacidad para abordar la inestabilidad y mantener una interaccin eficaz con las condiciones de vida. Esto implica entender que el territorio que abordamos con nuestros modelos no es una geografa esttica, se mueve constantemente. Por este motivo, nuestros mapas pierden vigencia cotidianamente. Si no somos conscientes de esto, forzamos la interpretacin de los acontecimientos para adecuarlos a nuestros modelos. Cuando los modelos se tornan rgidos, no cumplen la funcin de guiar las acciones. De esta manera, los paradigmas se vuelven disfuncionales porque atrapan a las personas en una ilusin. La esencia

de los sistemas vivos es el movimiento y esto tiene que ver con su dinmica interna de organizacin. Por lo tanto, ser cartgrafos de la complejidad implica moverse entre elementos y situaciones del paisaje que aparecen y desaparecen. Las personas tenemos una interfaz de contacto con los acontecimientos que son los paradigmas o modelos subjetivos de la realidad. Para comprender los cambios en el territorio, es necesario mantener la funcionalidad de los mapas (mantener los cambios en los modelos subjetivos de realidad). De lo contrario, las posibilidades quedaran ahogadas en una trama de caminos obsoletos y lmites estrechos. El segundo eje de entrenamiento est relacionado con la creatividad como el proceso fundamental para redefinir formas y renovar modelos y estructuras que permitan generar alternativas de intervencin en los sistemas. La creatividad no es un aspecto exclusivamente artstico; es una actitud frente al contexto que lleva a cambiar las posiciones como observador para encontrar nuevas perspectivas y nuevas miradas de la realidad La creatividad es movimiento, generacin (apertura divergente) y renovacin (sntesis convergente). Muchas posibilidades quedan ahogadas si las personas manejan sus intervenciones desde la certeza, desde la ansiedad o desde la paranoia. Al mismo tiempo, muchas amenazas quedan en la sombra, con una mirada sesgada de la realidad. Para ser cartgrafo de la inestabilidad hay que crear nuevas relaciones entre elementos, mantener diferentes perspectivas del entorno y disear caminos alternativos de intervencin y desarrollo en los sistemas en los cuales participamos. La creatividad como actitud implica desafos para las creencias, para los modelos y para las funciones tradicionales que quedan inertes frente a las contingencias y se diluyen en lo desconocido. El tercer eje de entrenamiento est relacionado con la comprensin de las propiedades de transformacin que tienen todos los sistemas vivos para alcanzar nuevas formas y estados estructrale. La transformacin es la capacidad de autoconstruccin permanente que tienen los sistemas vivos a partir de procesar las perturbaciones externas bajo una lgica interna. Desde la perspectiva de los sistemas humanos, esta propiedad se manifiesta en los patrones cognitivos, emocionales y conductuales (los paradigmas) que definen la forma de interrelacin cotidiana. Las personas (individual, grupa 1 o colectivamente) perciben, significan y operan sobre su entorno en funcin de la estructura de base, a travs de la cual ordenan las relaciones internas y externas. A diferencia de las mquinas, los sistemas humanos no estn predeterminados por una tarea externa, sino que generan sus propios procesos de organizacin en la interaccin cotidiana. Un sistema abierto y complejo en interaccin dinmica con mltiples medios trata de alcanzar metas y realizar tareas en muchos niveles y grados diversos de complejidad, ajustando su configuracin interior a las perturbaciones externas. Los

sistemas sociales no tienen una configuracin predeterminada por un usuario o un cdigo biolgico. Por el contrario, son proyectos culturales que integran en una misma estructura objetivos de desarrollo individual y grupal. En los sistemas sociales existe- una relacin de interdependencia v afectacin mutua entre los actores que est ntimamente unida a lo simblico. En este juego de transformacin permanente, los sistemas sociales alcanzan al mismo tiempo niveles de integracin y diferenciacin, la transformacin brinda la capacidad de tratar con la variedad y los cambios no previstos del ambiente. En el caso de los sistemas humanos esto se logra redefiniendo patrones de pensamiento, emotivos y conductibles dentro del sistema. Los sistemas evolucionan creativamente, de lo contrario o se enferman o desaparecen. Las condiciones actuales requieren transformaciones estructurales en distintos niveles de los sistemas humanos. De lo contrario, las personas quedan presas de respuestas compulsivas o de respuestas estereotipadas con la ilusin de la eficiencia en contextos pasados.

Arquetipo 3: constructores para materializar las posibilidades La tarea como exploradores y cartgrafos extiende los lmites del mundo conocido. El trabajo del constructor es decidir y actuar para materializar estas posibilidades en nuevas estructuras. Para ello, articulan recursos para "'materializar lo nuevo" y sostener la permanencia de estas estructuras en el tiempo. Con el paso del tiempo cambia el contexto, lo cual lleva a los sistemas humanos a renovar sus estructuras Este es un gran desafo para el constructor porque sus decisiones marcan sus diseos y esto se manifiesta en la capacidad para absorber los cambios, para crear nuevas formas para adaptarse activamente a las condiciones del entorno. El rea de desarrollo, de este arquetipo, su cualidad distintiva, es la decisin", entendida como la capacidad de una persona para asumir su protagonismo en la concrecin de un propsito. La decisin es el acto a travs del cual las posibilidades se materializan en una serie de acciones. Sin decisin es imposible participar, crear y aprender. Sin decisin, las personas quedan murmurando dentro de su mundo interior, justificando los acontecimientos a su alrededor.

En este programa, "la decisin" se materializa en tres ejes de entrenamiento relacionados con- ampliar la flexibilidad de las estructuras para absorber los cambios de las condiciones de vida; generar la capacidad de gestionar la incertidumbre para afrontar decisiones sin mayores certezas en la resolucin de los acontecimientos; y fortalecer los recursos para ampliar las modalidades de participacin e intervencin en los sistemas. El primer eje de entrenamiento est relacionado con la flexibilidad de las estructuras para absorber los cambios. La flexibilidad es lo que le permite a un sistema humano (individual o grupal) integracin y resistencia. Esto significa afrontar lo nuevo, lo distinto y lo desconocido sin generar sntomas. En este caso, resistencia est entendida como perdurabilidad de un sistema en el tiempo. La dinmica del contexto perturba de tal manera los sistemas humanos que muchas veces la nica forma de interaccin es bajo determinados procesos disfuncionales (fsicos, psicolgicos, materiales, etc.). En este sentido, lograr estructuras flexibles permite la interaccin con las contingencias del contexto, sin el costo de las disfunciones. Para ello, es necesario transformar las formas de control convencional en la dinmica de funcionamiento, en procesos que permitan la gestin de la incertidumbre, el diseo de posibilidades y la diversificacin de alternativas de accin. .Mantener la lgica de las estructuras mecnicas convencionales es suicida en la inestabilidad de los contextos actuales. La flexibilidad de las estructuras permite explorar pequeos cambios y generar nuevas perspectivas. Estas decisiones tendrn la fortaleza o la debilidad de sus patrones do vida. A mayor rigidez de la estructura, menor capacidad de interaccin y mayor probabilidad de colapso. Por el contrario, a mayor flexibilidad, mayor capacidad de adaptacin y participacin en un contexto. La flexibilidad no tiene que ver con perder la identidad en funcin del contexto; por el contrario, tiene que ver con la fortaleza de la dinmica interna del sistema para integrar las perturbaciones y adaptarse activamente a las condiciones de vida. El segundo eje de entrenamiento est centrado en la gestin de la incertidumbre. La incertidumbre se encuentra en los lmites de la prediccin. Por lo tanto, en un paisaje dinmico que cambia su fisonoma permanentemente, la incertidumbre forma parte de los mapas cotidianos. Miramos la realidad con modelos acotados. Para completar esta brecha de informacin inconclusa se arriesgan percepciones que terminan conformando figuras globales de fragmentos dinmicos. La incertidumbre es un estado del observador que localiza su atencin en determinado fenmeno y proyecta intervenciones con base en las percepciones incompletas de la realidad. En este sentido, todas las hiptesis de resultados y las explicaciones de las personas son formas transitorias de ordenar su incertidumbre.

Las explicaciones dan forma a los acontecimientos y hacen visibles los eventos. La incertidumbre surge como un estado del observador, que deber arriesgar percepciones para completar un mapa transitorio de territorios inestables. Todos los sistemas vivos se alejan del equilibrio y recrean permanentemente sus condiciones de vida. De esta manera, el desorden siempre genera orden. Este juego es lo que diferencia a los sistemas humanos de los sistemas mecnicos. Las mquinas son predecibles porque su interaccin es simple y lineal; los sistemas humanos son impredecibles porque en la interaccin generan nuevas formas y nuevas relaciones. En este marco, la gestin de La incertidumbre es la capacidad para actuar con percepciones incompletas y explicaciones transitorias sobre los acontecimientos. La gestin de la incertidumbre no es el control de los acontecimientos, es la redefinicin de los modelos subjetivos segn las condiciones de interaccin del sistema que permite nuevas acciones, nuevas percepciones y nuevas explicaciones. El tercer eje de entrenamiento est relacionado con las modalidades de intervencin en el contexto. La gestin de las intervenciones es lo que define la participacin y establece el modo de relacin con la dinmica del contexto, define la forma de reaccin de un sistema, si estereotipada, creativa, flexible, rgida, abierta, etc. La base ele la participacin en los sistemas inestables es la adaptacin creativa a las condiciones del contexto. El modo de participar est directamente relacionado con la forma de estructurar las intervenciones, esto puede ser por la fuerza (imponiendo, forzando, 'persuadiendo", etc.) o desde la participacin (gestionando las percepciones y valoraciones). Toda intervencin genera determinadas decisiones entre los actores protagonistas del contexto. Cada uno ele estos actores define sus decisiones con base en la percepcin y valoracin de esas intervenciones. Por lo tanto, los actores deciden con base en el valor de las intervenciones. Por ms fuerza que haga, si los actores no valoran las intervenciones ele una persona, grupo u organizacin, sus decisiones estarn en sintona con esa percepcin. Para alcanzar participacin, protagonismo y valoracin, es necesario invertir el modo de decisin; pasar de la gestin de resultados a la gestin de la valoracin de los diferentes actores que participan en determinado sistema. De lo contrario, sin considerar las perspectivas de los dems actores, se corre el riesgo de terminar encerrado en el punto de vista subjetivo de la realidad.

Arquetipo 4: colonos para conquistar nuevos espacios Los colonos son las personas que conquistan nuevos territorios, .son las personas que inician proyectas compartidos por fuera de los lmites convencionales luego de explorar, conocer, recorrer y experimentar nuevos espacios. Los colonos habitan los mrgenes de la historia, salen a "protagonizar lo nuevo". Para ello participan en nuevas relaciones y desafan la concepcin de un presente predeterminado y un destino cerrado. El desuno es una definicin que asumimos y materializamos definiendo, decidiendo y escogiendo realidades posibles. Por lo tanto, somos partcipes ele la definicin de nuestro destino, en la medida en que podamos asumir el acto de protagonizar las decisiones del presente. En cela una ele las decisiones definimos pasos y escogernos caminas que pueden llevarnos a destinos predeterminados en el pasado o a la proyeccin de estados posibles en el futuro. El colono es el creador de destinos, el habitante de nuevos territorios y el artfice de proyectos compartidos. El rea de desarrollo de este arquetipo, su cualidad distintiva, es la "proyeccin" como capacidad para trascender los limites cotidianos y crear nuevos estados futuros. La proyeccin permite disear espacios de trascendencia y esta propiedad est relacionada con la visin y el liderazgo personal para ir ms all de los modelos establecidos y habitar en realidades emergentes. Sin proyeccin es imposible disear nuevos espacios de vida. Sin proyeccin, las personas quedan ancladas en el presente, pierden las perspectivas de sus acciones y abandonan la capacidad de bsqueda. En este programa, "la proyeccin* se materializa en tres ejes de entrenamiento centrados en: consolidar la visin como plataforma de desarrollo; manejar la dinmica del tiempo para compartir una visin; y generar la capacidad de crear vnculos slidos y fluidos. II primer eje de entrenamiento se refiere a la consolidacin de la visin como base de desarrollo desde la cual proyectar y "protagonizar lo nuevo*'. Los sistemas humanos organizan sus acciones con base en expectativas sobre imgenes de los

estados posibles en el futuro que pueden alcanzar sus acciones en la dinmica de su entorno. Estas posibilidades de intervencin se sintetizan en una imagen. Al mismo tiempo, esta imagen de una percepcin sobre el futuro genera una vivencia particular de las situaciones del presente. Esta imagen sobre posibilidades futuras es la visin. La visin es un constructo simblico sobre algo que est ms all del presente. En este sentido, como plataforma de desarrollo la visin implica mirar el presente desde una perspectiva transcendental, no desde un pasado predeterminado. La visin extiende el espacio y abre los lmites del tiempo. La visin es una imagen que unifica lo que "podra ser" como contexto y lo que aspiramos" como sujeto (personal o grupal). En la primera dimensin, en lo que "podra ser", las personas ubicamos factores racionales (informacin, metodologas, competencias) para el anlisis y diseo de esos estados posibles del contexto. En la segunda dimensin, en las aspiraciones, se juegan factores emocionales (intuiciones, expectativas, creencias) en la definicin de perspectivas de vida. Los factores cognitivos y emotivos son complementarios en la conformacin de la visin como plataforma de desarrollo. En esta unidad, las cogniciones establecen el marco de referencia y el soporte racional de las percepciones e intuiciones, mientras que las emociones marcan las vivencias personales frente a las posibilidades del contexto. De este juego racionalemocional surge la visin como una imagen que sintetiza el futuro de una persona, grupo u organizacin. Todas las hiptesis de intervencin, todos los movimientos personales, surgen de una visin como perspectiva de desarrollo, lista imagen de futuro marca los lmites de los territorios por colonizar. Para concretar esta visin de posibilidades es necesario un compromiso personal en el presente para asumir las acciones y sostener el ritmo de los movimientos. Cuando esta imagen se fragmenta y .separa la razn de las emociones, las intervenciones tambin se fragmentan y corren el riesgo de volverse polarizadas y excluyentes, ya sea priorizando factores racionales, tcnicos y deterministas o basndose exclusivamente en factores emocionales que transforman la visin en una ilusin sin anclajes en la realidad. El segundo eje de entrenamiento est relacionado con la dinmica del tiempo en los sistemas humanos para compartir una visin y alcanzar determinado estado de desarrollo. Nuestra concepcin de tiempo convencional corresponde a la divisin mecanicista desarrollada en la era industrial y obedece a la divisin de un todo prefijado en diferentes unidades. Desde este marco, el tiempo formal que todos compartimos (el calendario) es diferente al tiempo vivido como tiempo personal, grupal o colectivo que define la dinmica de un sistema. El manejo del tiempo est relacionado con la aceptacin y el respeto de los ritmos propios de los sistemas para alcanzar determinado estado. El tiempo est ntimamente unido a las causalidades y conexiones entre elementos del sistema. En este sentido, el

manejo del tiempo como eje de entrenamiento no est relacionado con la eficacia de la organizacin de actividades o distribucin de la agenda. Por el contrario, el manejo del tiempo tiene que ver con la capacidad de gestionar las acciones, articulando los diferentes ritmos en los sistemas en los cuales participamos. En la gestin de nuevos proyectos de vida se manejan distintos niveles de tiempo (diferentes ritmos en los sistemas involucrados): el calendario (los ritmos uniformes y mecnicos), los tiempos orgnicos (los ritmos fisiolgicos y biolgicos) y los tiempos culturales (los ritmos psicolgicos y subjetivos de las personas y grupos). Desde la visin mecanicista del tiempo (horas, minutos, segundos) no se puede explicar muchas de nuestras experiencias temporales internas Cada elemento presente en la naturaleza tiene su propio reloj interno y sus ritmos varan segn la interaccin con el medio, activando y desactivando otros procesos internos. El tiempo subjetivo (individual o grupal) es diferente del tiempo formal de las unidades del calendario; no es uniforme sino que cambia con cada tarea y en cada interaccin. Cuando se presiona a un sistema humano para alcanzar metas formales, con base en tiempos mecnicos y sin tener en cuenta los ritmos internos, el sistema colapsa y aparecen procesos disfuncionales. Lo que mueve a las personas a conquistar nuevos territorios no son las fechas en el calendario, sino la percepcin de las posibilidades de estos nuevos espacios. Procesar y comprender y asimilar los estados posibles y las alternativas de desarrolle) maneja un tiempo subjetivo, de anlisis, integracin y apropiacin, que trasciende al tiempo lineal del calendario. La conquista de territorios desconocidos no se rigen por tiempos formales: una fecha, una hora, una cantidad de das. Los sistemas humanos son operativos y eficaces cuando pueden articular su propio ritmo en sintona con la dinmica del contexto. La concepcin de un tiempo lineal, sistemtico y predeterminado es riesgoso, porque lleva a manejar la dinmica interna de los sistemas humanos con la certeza de las mquinas. El tercer eje de entrenamiento de este arquetipo est relacionado con la capacidad de generar y mantener vnculos como estructura de apoyo para el desarrollo de proyectos compartidos. La visin como plataforma de motivacin es una imagen atractiva de las posibilidades del futuro, pero sin una red de vnculos que pueda contenerla, potenciarla y posibilitarla, esta imagen queda simplemente como un deseo sin perspectivas de concrecin. As como el primer paso era el fortalecimiento de la confianza personal, en este caso los vnculos implican la generacin y el fortalecimiento de la confianza social. No hay posibilidades de proyectos conjuntos sin confianza. Todo sistema humano se mueve por decisiones. La ausencia de confianza reduce las decisiones a un conjunto de acciones defensivas. La trama de vnculos extiende las posibilidades de exploracin mediante la integracin de nuevas perspectivas, la actualizacin de la cartografa de un momento histrico y la ampliacin de los recursos para materializar realidades, las relaciones conforman una trama de conexiones y de

correspondencias entre personas, conceptos, metodologas, fuentes de informacin y conocimiento que constituyen los recursos con los cuales se aborda la realidad. En las relaciones se materializan las percepciones y las posiciones que sustentan las acciones. La riqueza de (os vnculos es sumamente importante, porque las posibilidades surgen de las relaciones, los acontecimientos surgen de la interaccin. No se pueden conquistar nuevos espacios en soledad, no alcanzan los recursos individuales para la complejidad de nuevos territorios. Por lo tanto, el concepto de vnculos nos lleva a algo ms trascendente que las relaciones pasajeras. Los vnculos implican comunicacin y responsabilidad, porque son relaciones slidas, (luidas y basadas en objetivos especficos, con continuidad en el tiempo, que permiten generar espacios de intercambio. Un vnculo no es una relacin pasajera, es una relacin basada en la confianza. Por lo tanto, el concepto de comunicacin no se refiere a transmisin o monlogos, sino a com partir visiones y perspectivas. Esto lleva a asumir las relaciones con responsabilidad, con el compromiso de aceptar y reconocer los puntos de vista y las valoraciones de las dems posiciones en el sistema. En definitiva, los vnculos es lo que posibilita movemos, participar, protagonizar acontecimientos en diferentes contextos. Lo colonos necesitan generar vnculos para adentrarse en lugares sin referencia, sin antecedentes, para afrontar los riesgos con mayores recursos y, al mismo tiempo, compartir las posibilidades y oportunidades junto con otras personas.

ARQUETIPO DEL Dimensiones COLONO rea de desarrollo Proyeccin Visin Ejes de Tiempo entrenamiento Vnculos

Habilidades Visin y liderazgo Imaginacin y compromiso Aceptar y articular Confianza y responsabilidad

Templanza EXPLORADORES

ANIMARSE A LO NUEVO Salir de lo CONFIANZA: Mantener la integridad y seguridad en conocido, compartir experiencias y cuidar la interaccin con las nuevas situaciones. DILOGO: los lmites. Crear narraciones abiertas, escuchar y compartir realidades subjetivas. LIMITES: Manejar las reacciones personales para afirmarse y resguardarse en determinadas circunstancias de interaccin. DISEAR LO NUEVO Ampliar modelos PARADIGMAS: Mantener una representacin de realidad, explorar y arriesgar funcional de los modelos subjetivos para guiar alternativas. eficazmente las intervenciones. CREATIVIDAD: Explorar diferentes puntos de vista y materializar nuevas formas, renovar modelos y estructuras. TRANSFORMACIN: Gestionar la dinmica de los cambios y organizacin de los sistemas. MATERIALIZAR LO NUEVO Asumir FLEXIBILIDAD: Integrar las perturbaciones del cambios, crear cambios y participar en la contexto para transitar las contingencias sin dinmica del contexto. disfuncionalidad. INCERTIDUMBRE: Afrontar decisiones sin certezas y actuar con informacin Incompleta. PARTICIPACIN: Ampliar la capacidad de adaptacin activa para mantener el protagonismo y valoracin en el contexto. PROTAGONIZAR LO NUEVO Coordinar VISIN: Construir realidades trascendentales y vivencias, mirar ms all de lo cotidiano y mantener el compromiso en su materializacin compartir nuevos caminos. TIEMPO: Articular las diferentes vivencias de las personas en las dimensiones de intervencin en sistemas humanos. VNCULOS: Ampliar la comunicacin para mantener relaciones slidas y responsables en proyectos compartidos.

CARTGRAFOS

Creacin

CONSTRUCTORES

Decisin

COLONOS

Proyeccin

Organizacin del programa de entrenamiento El programa de entrenamiento est diseado para brindarles a las personas la capacidad de incorporar e integrar cualidades v habilidades que permitan actuar eficazmente en determinados contextos. El objetivo del programa es que las personas puedan alcanzar los cuatro arquetipos en diferentes ciclos y talas de complejidad. Cada ciclo de entrenamiento est marcado por el trayecto desde* el trabajo sobre la confianza personal hasta el desarrollo de la confianza social. En cada ciclo se alcanza un nivel de complejidad en las estructuras de los arquetipos. Al mismo tiempo, cada final de ciclo es el inicio de una nueva etapa de entrenamiento. As, el proceso se vuelve iterativo, donde cada paso implica un recorrido por los pasos anteriores que van enriqueciendo las estructuras de los arquetipos que se mantienen como estructuras abiertas de aprendizaje. El proceso de entrenamiento se implementa de una manera secuencial de la siguiente manera: CONFIANZA: Es el punto de inicio del proceso donde se establecen las bases personales para la apertura a nuevas experiencias cognitivas \ emocionales. PARADIGMAS, LMITES, DILOGO. Son las competencias a travs de las cuales se materializan recursos para iniciar un proceso de cambio personal. CREATIVIDAD, TRANSFORMACIN. FLEXIBILIDAD, INCERTIDUMBRE; Es el corazn donde se consolidan los nuevos recursos cognitivos. emotivos y conductuales. VISIN. TIEMPO, PARTICIPACIN: Son las competencias que permiten la implementacin y ejecucin de los recursos generados en el corazn estratgico del entrenamiento. VNCULOS: Es el paso donde se integran las dimensiones de exploracin, diseo y construccin. y se materializan en proyectos compartidos.

A continuacin presentamos un grfico que ilustra el mapa de entrenamiento:

Fig. 30 Tablero de competencias cruzadas. El proceso personal tiene tres momentos durante el entrenamiento: la incorporacin (de nuevos contenidos, comportamientos, experiencias), la integracin (la dimensin emocional de asimilacin y apropiacin de nuevas cogniciones, conductas y vivencias) y la actuacin (que es la materializacin de estos procesos anteriores en nuevos procedimientos y acciones). Por lo tanto, el entrenamiento est diseado como un proceso autoreferencial que permite ir aprendiendo de los resultados de los pasos anteriores en cada etapa del trabajo, para alcanzar niveles de complejidad de los arquetipos, cada una de las cuatro reas de desarrollo sintetiza una experiencia que se trabaja con base en los tres ejes de entrenamiento. En este sentido, la templanza no es resultado de un curso o seminario sobre el tema. La capacidad de templanza y el nivel de profundidad que una persona pueda alcanzar surgen como resultado de una experiencia personal en el trabajo de la confianza, los lmites y el dilogo. Y de la misma manera sucede con las otras tres competencias estratgicas.

Fig. 31 Las dimensiones del ciclo de entrenamiento. Los arquetipos son una estructura de accin que sintetiza cogniciones y emociones. Desde este punto de vista, el proceso de entrenamiento aborda cada uno de los ejes con base en estos tres procesos: cognitivos, emocionales y conductuales. Para ello se utiliza el modelo de gestin de experiencias con base en la matriz de significacin que hemos desarrollado en el captulo anterior. Tomando en cuenta que las reas de desarrollo surgen como experiencias emergentes del trabajo con los ejes de entrenamiento especficos, la matriz de significacin se utiliza como una plataforma que permite articular datos e informacin y gestionar experiencias personales y grupales. En cada uno de los ejes de entrenamiento se desarrollan tres pasos: 1. GESTIN DE LOS CONTENIDOS: Brindar leonas y metodologas que puedan ampliar la informacin y el conocimiento relacionado con cada uno de los temas. Este es un nivel racional de presentacin de informacin y acceso a materiales tericos y tcnicos. 2. GESTIN DE LA SINGULARIDAD: Trabajar sobre la dinmica de integracin subjetiva de los contenidos que definen la singularidad de la vivencia con cada tema. Este es un nivel racional y emocional donde se complementan los documentos tericos con ejercicios, simulaciones y juegos personales y grupales para la gestin de la singularidad. En este paso se manejan tres niveles:

INTEGRACIN COGNITIVA: Generar una interpretacin conceptual de cada uno de los temas de entrenamiento, compartir ideas y debatir y comparar. INTEGRACIN AFECTIVA: Abordar los sentimientos y emociones positivas y/o negativas que aparecen con estos nuevos elementos racionales. INTEGRACIN CONDUCTUAL: .Analizar las posibilidades y dificultades de desarrollar nuevas prcticas y mantener determinados hbitos de vida. 3. GESTIN DE 1A EXPERIENCIA: Definir nuevos hbitos, liste es un nivel racional, emotivo y conductual, donde se toman decisiones y se definen acciones aplicando el entrenamiento en las situaciones cotidianas con base en las cuatro reas de desarrollo.

Fig. 32 Las tres instancias de trabajo de entrenamiento. En este marco de trabajo grupal, el proceso se puede aplicar a travs de cinco pasos: 1. Definir los grupos de entrenamientos y el marco de imple-mentacin (entrenadores, especialistas, materiales, plataforma de contenidos, espacios de trabajo, indicadores de evaluacin, etc.).

2. Aplicar el proceso inicial de acuerdo con determinados objetivos y cronogramas. 3. Evaluacin del nivel alcanzado en cada uno de los ejes de entrenamiento.

Instancia de trabajo Contenidos

Dispositivos de implementacin Artculos Libros Seminarios Conferencias Intranet Filmes Podcast Juegos personales Juegos por intranet Juegos grupales Actividades outdoor

Objetivos Brindar materiales y contenidos para desarrollar un trabajo cognitivo de lectura y discusin.

Generar dispositivos de transicin entre lo cognitivo y lovivencial para experimentar los contenidos en interaccin con situaciones cotidianas. Disear espacios para trabajar las emociones que surgen con cada uno de los ejes, sus dificultades y fortalezas.

Singularidad

Ejercicios vivenciales Trabajos corporales Trabajo grupal Visualizado/es Juegos de roles Simulaciones

Experiencia

Anlisis de tareas Espacio tcnico para disear Diseo de procesos procesos y procedimientos de Indicadores de gestin accin.

4. Reestructuracin de equipos con base en determinadas competencias por desarrollar. 5. Definir un proceso de mejora para alcanzar en cada uno de los ejes de entrenamiento.

En la aplicacin al trabajo grupal se aplican diferentes dispositivos para abordar cada uno de los ejes de entrenamiento. Tomando la estructura de los tres niveles de gestin, presentamos este cuadro para aplicar en cada uno de las cuatro reas de desarrollo. El futuro contenido en el presente El diseo de las intervenciones cotidianas aparece cada vez ms complejo frente a este mundo globalmente fragmentado. Esto nos lleva a prepararnos para vivir saltando entre distintos rdenes econmicos, con diferentes escalas de produccin, con distintas estructuras geopolticas y procesos sociales. En este marco, si el abordaje de los acontecimientos es excluyente y determinista, tambin lo sern las acciones, y por lo tanto frente a un mundo tan polarizado, las paradojas se transformarn en una condena para las personas, los lderes y los proyectos. En cada decisin del presente condicionamos el diseo del futuro, y viceversa, las perspectivas respecto del futuro condicionan las acciones del presente. El futuro est presente en lo cotidiano, si no lo vemos es porque estamos buscando en otro lado. Los mtodos tradicionales para disear el futuro lo buscan, generalmente, en el pasado, proyectando lo conocido sobre lo desconocido. Pero esto no alcanza en la dinmica actual de los acontecimientos, porque trasladar estructuras deterministas sobre un extenso territorio de situaciones probables no garantiza espacios de estabilidad. Los lmites de la estabilidad son ficticios y surgen de una construccin conformada por una trama de significados y percepciones que define el modelo de realidad personal o grupal. Cada uno de nosotros procura contener su vida cotidiana en una dimensin de estabilidad, lo cual lleva a definir modelos de realidad que posibiliten intervenciones y proyeccin de resultadas. Por lo tanto, el presente es un espacio definido por el mapa de percepciones que le dan sentido a los sucesos cotidianos. Pero ms all del modelo actual de realidad, existen tantas posibilidades como amenazas que se deben explorar e integrar para alcanzar una dinmica de desarrollo. No se puede avanzar en el territorio desconocido siguiendo la lgica de lo conocido. F.sto conlleva la necesidad de definir un punto de trascendencia ms all del presente, establecer un rumbo que posibilite trascender lo conocido para disear alternativas de desarrollo. Ese espacio de trascendencia es el futuro. El futuro es una decisin que sintetiza la dimensin de una aspiracin personal, grupal o colectiva. El futuro no es una escala de tiempo. Solemos manejar el futuro como una fecha en el calendario. Pero, lo que el calendario trae como secuencia

es la sucesin de acontecimientos. Esta dinmica abierta de sucesos emergentes, no garantiza ningn futuro. El futuro no est en el tiempo est en el espacio: es una construccin a partir de la cual las personas despliegan acciones en el presente y proyectan resultados. El futuro es la expresin de potencialidades sintetizada en un conjunto de significados y est plegado y contenido en cada una de las decisiones del presente. Kl futuro posibilita la apertura de las personas y los grupos, porque los impulsa a buscar, a crear y a compartir. Sin esta definicin de trascendencia, las decisiones se vuelven reactivas y las personas quedan a la deriva, reaccionando compulsivamente frente los acontecimientos. En este marco, la definicin de futuro es la respuesta a una pregunta por el lugar donde queremos estar. Para qu estamos aqu?; cul es nuestra razn de ser? Estas son las dimensiones que lanzan a una persona, grupo u organizacin a pensar en su futuro ms all de los tiempos del calendario. Cuando uno le pone fecha a su declaracin de futuro lo est hipotecando, porque est colocando en una definicin mecnica (una fecha en el calendario) lo que debera ser una definicin simblica trascendental. Esta declaracin debera ser lo suficientemente slida para sobrevivir en la inestabilidad. Desde el punto de vista colectivo, la razn de ser de una organizacin que define su dimensin de futuro no la puede dar una fecha en el calendario. La dimensin de futuro se define en un concepto con significado compartido y valorado. En ese concepto un grupo sintetiza su destino, por lo tanto no es un factor de calendario sino de visin. Ahora bien, lo que sucede generalmente en las organizaciones y en las empresas, es que la declaracin de visin es tan irreal o tan extensa e intrincada que las personas no le creen, no la pueden integrar a su trabajo y por lo tanto la abandonan. Es muy difcil transitar las turbulencias de este un momento histrico indito con un significado intranscendente. Cuando la organizacin no define una imagen de futuro, queda atrapada en los saltos del calendario, encerrada en una ilusin de estabilidad o en la paranoia de la anarqua. Muchas organizaciones tienen un presente exitoso pero un futuro dudoso, en tanto solo viven presionando sobre su entorno para obtener resultadas inmediatos, ms all de una dimensin tica, sin reparo de los costos que ello implica. Solamente acumulan y se agrandan, pero esto no significa crecimiento, ni mucho menos garantiza permanencia. Al abandonar el futuro, por ignorancia, impotencia, desidia o impunidad, se abandonan las posibilidades de desarrollo y crecimiento. Una persona sin futuro asume cualquier presente a cualquier costo. Una definicin trascendental de futuro transforma la incertidumbre en un conjunto de conexiones probables y posibles. La incertidumbre, sin una perspectiva de futuro, genera tanto temor que transforma el calendario en un paisaje hostil y

amenazante. El miedo al futuro es una de las batallas ms significativas que enfrentamos a diario, en cualquier tarca y dimensin de responsabilidad. Por qu tenemos miedo al futuro? El miedo al futuro aparece cuando proyectamos, en el tiempo, el desconcierto del presente. Cuando proyectamos en el tiempo todo aquello a lo que hoy no le encontramos sentido. La sensacin de un futuro amenazante contiene una doble prdida de protagonismo. La primera: es la prdida de protagonismo en la construccin de la realidad. Cada uno de nosotros le da significado a los acontecimientos del entorno, somos los protagonistas de nuestros actos. Pero cuando ese protagonismo se escinde de nuestra participacin, la realidad se: naturaliza y se asume como hechos consumados. De esta manera terminamos viviendo la realidad de otros. La segunda: es la prdida de protagonismo en la definicin de un espacio de trascendencia, lista prdida est basada en la creencia que el futuro es una proyeccin lineal del presente, un tiempo abstracto sin interrupciones. Pero el futuro no est en el calendario, es una construccin. Cuando se escinde ese protagonismo en el diseo de un futuro propio, el desarrollo personal, grupal o colectivo se reduce a una sucesin de saltos compulsivos en el calendario. En este sentido, es esencial recuperar el protagonismo en la construccin de la realidad. Recuperar el protagonismo significa tener capacidad de decidir, poder elegir en el presente (conectado y en sintona con los acontecimientos), tener capacidad de crear alternativas y circunstancias posibles de desarrollo. Un sistema humano se enferma cuando pierde su capacidad de decidir. Cuando la pierde o la abandona. Cuando un sistema humano (persona, grupo u organizacin) pierde el sentido de trascendencia ('para qu est aqu?"), un sntoma comienza a decidir por el sistema y toda la vida se ordena en base a las disfunciones. Los sntomas pueden ser fsicos, psicolgicos o relacinales y conforman la manifestacin emergente de las dificultades de interaccin sin un punto de referencia. La transicin histrica que vivimos plantea la imagen de la ausencia de un nuevo orden mundial hegemnico. El mundo cotidiano ha perdido las certezas, las garantas y los garantes de la estabilidad. Hace ms de dos dcadas que estamos viviendo una transicin con la ilusin de encontrar una salida que seale el final del camino del laberinto y defina un nuevo espacio de estabilidad, la crisis actual, con sus diferentes manifestaciones, no es una crisis del presente, es una crisis de futuro, os una crisis de trascendencia que nos deja atrapados en decisiones compulsivas que agrandan los problemas y profundizan los sntomas. El final de la hegemona del capitalismo financiero mantiene una brecha de incertidumbre sobre cmo se reorganizar el mundo tras el final del antiguo orden. Hemos sido

educados y formados para mundos ordenados artificialmente. Con esta crisis profunda de repercusiones en todo el mundo tambin se redefine gran parte de una estructura ideolgica, metodolgica y tcnica orientada a sostener estos lmites virtuales. Surge una redefinicin de intereses y modelos econmicas y sociales que nos lleva a paisajes inditos y en muchos casos impredecibles. Hara el pasado est claro el desarrollo desde la revolucin industrial con actores y procesos claramente definidos y sus consecuencias. Hacia adelante, un nuevo ciclo est comenzando.

DESAFO 5 RESUMEN ENTRENARSE PARA TIEMPOS DE CAMBIO El mundo conocido es una construccin de la cual no reparamos hasta que entra en crisis; por fuera de esta estructura aparece lo desconocido en dos aspectos: Lo desconocido en el contexto: lo que an no existe Lo desconocido en el mapa personal: limites subjetivos

Las contingencias tienen que ver con los acontecimientos que tienen varios estados posibles, que no tienen resoluciones predeterminadas en su dinmica. El entrenamiento para las contingencias, est basado en cuatro arquetipos sintetizan cogniciones y emociones materializadas en conductas especficas: Exploradores: animarse a lo nuevo Cartgrafos: disear lo nuevo Constructores: materializar lo nuevo Colonos: protagonizar lo nuevo

El programa de entrenamiento est diseado para brindar a las personas la capacidad de incorporar e integrar cualidades y habilidades que permitan actuar efectivamente en determinados contextos. El trabajo se divide en tres instancias: la integracin de nuevos contenidos; la integracin de nuevas vivencias y la materializacin procesos. Los lmites de la estabilidad son ficticios y surgen de una construccin conformada por una trama de significados y percepciones que define el modelo de realidad. En cada decisin del presente condicionamos el diseo del futuro, y las perspectivas respecto del futuro condicionan las acciones del presente. Un sistema humano se enferma cuando pierde su capacidad de decidir. Un sntoma comienza a decidir por el sistema y la vida se ordena en base a las disfunciones.

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