CULTURA ORGANIZACIONAL

Conceptos bsicos. Relacin entre historia y cultura organizacional. Valores y principios en la organizacin, como elementos integradores de la cultura. Relacin entre valores, objetivos y estrategias organizacionales, con el desempeo y la satisfaccin laboral, y su impacto en el comportamiento organizacional. Un modelo sistmico-estratgico para la gerencia basada en valores. Mecanismos para la gestin y transmisin de la cultura organizacional. Su impacto en el comportamiento en todos los niveles.

SEGN EDGARD SCHEIN

CULTURA: modelo de presunciones bsicas que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

NIVELES DE LA CULTURA SEGN SCHEIN

Nivel 1: Producciones. El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno fsico y social ( espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artsticas y la conducta expresa de sus miembros).

NIVELES DE LA CULTURA SEGN SCHEIN

Nivel 2: Valores.

Todo aprendizaje cultural refleja en ltima instancia los valores propios del individuo, su
idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una

nueva tarea, situacin o problema, la primera solucin que se proponga tendr la jerarqua
de un valor slo porque an no existe un principio aceptado para determinar lo que es fctico y real. Ese individuo puede estimar la solucin propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma solucin hasta que no la admita colectivamente como una solucin vlida al problema.

Si la solucin prospera, y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor pasa

gradualmente por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y,

ulteriormente, presuncin. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van

convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones, para quedar desgajados de la conciencia, as como las costumbres se vuelven inconscientes y automticas.

NIVELES DE LA CULTURA SEGN SCHEIN

Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas.
Lo que al comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un presentimiento

o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Las

presunciones bsicas, han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. De hecho, si una presuncin bsica se encuentra firmemente arraigada en un grupo sus miembros considerarn inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.

Las que aqu se llaman presunciones bsicas coinciden con lo que Argyris ha
identificado como teoras en uso, esto es, las presunciones implcitas que realmente orientan la conducta, y ensean a los miembros del grupo la manera

de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones bsicas, al igual que las
teoras en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles.

SEGN ROBBINS:
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que

distingue a una organizacin de las otras. Al examinar ms de cerca a este sistema de significado compartido, vemos un conjunto de caractersticas clave que la organizacin tiene en alta estima. La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas
principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin:

AMPLIANDO
Robbins. "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un
grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo".

CARACTERISTICAS PRINCIPALES
1. 2. 3. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

4.

5.
6. 7.

DE ACUERDO A ESTAS CARACTERISTICAS Y SU MANIFESTACION, SE HAN IDENTIFICADO 4 TIPOS BASICOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES (Sonnenfeld).

Tipos de cultura
Academia: A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados, proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. Club: Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a generalistas. Equipo de beisbol: Innovadores y tomadores de riesgo Diversidad de edad y de experiencias Grandes incentivos por la creatividad y resultados Fortaleza: Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin.

PRECISIONES
Sonnenfeld observ que a muchas organizaciones no se les puede adscribir claramente a alguna de las cuatro categoras, ya sea porque

tienen una combinacin de culturas o porque estn en transicin. Por

ejemplo, General Electric tena culturas plenamente distintas dentro de

sus diferentes unidades, y Apple Computer comenz como equipo de

bisbol, pero al madurar se est transformando en academia. Sonnenfeld encontr que cada uno de los cuatro tipos culturales tiende a atraer a determinadas personalidades, y la vinculacin de personalidadcultura organizacional afecta el grado y la facilidad con que una persona

puede ascender en las jerarquas administrativas. Por ejemplo, un

tomador de riesgos progresar en un equipo de bisbol, pero fracasar en

una academia.

PRECISIONES CONCEPTUALES
La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la organizacin. Esto se vuelve explcito cuando definimos a la cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, debemos esperar que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la organizacin tiendan a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.

Niveles de la cultura organizacional

Cultura dominante:
Expresa los valores centrales que se comparten por una mayora de miembros de la organizacin. Esta macrovisin de la cultura es la que le da a la organizacin su personalidad distintiva. Subculturas: Miniculturas dentro de una organizacin que generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separacin geogrfica. Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Valores centrales (tambin llamados compartidos): Valores primarios o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.

Funciones de la cultura organizacional (Robbins)

Definicin de lmites; es decir, crea diferencias entre una organizacin y las dems. Conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin. Facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. Mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organizacin, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados. Sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Funciones de la cultura organizacional (Schein)

La cultura sirve para resolver los problemas bsicos del grupo respecto a: 1) su supervivencia y adaptacin en el medio que lo rodea y, 2) la integracin de sus procesos internos con el objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptacin.

VALORES SON
Los valores (Shimon-Dolan, 1996) son bsicamente aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo, que desarrollan las personas acerca de que un modo de actuacin o finalidad existencial es superior a su opuesto. As, por ejemplo, calidad es mejor que chapucera, sinceridad que falsa, respeto que irrespeto, puntualidad que impuntualidad, responsabilidad que irresponsabilidad, trabajo en equipo que individualismo en el trabajo, etc.

LOA VALORES SIRVEN PARA

atribuir sentido a la accin y representan el cauce estratgico sobre el cual transitar el sistema (la organizacin) hacia el futuro que proyecte. constituyen la base de las actitudes (nuestras proyecciones personales ante la vida y sus diferentes situaciones) y de los comportamientos (la manera real en que actuamos ante cada situacin).

EN LA VIDA ORGANIZACIONAL, LOS VALORES DEBEN ESTAR PRESENTES EN

La identificacin de una situacin insatisfactoria (sta lo es, entre otras cosas, porque choca contra lo que debera ser o existir, o sea, contra nuestros valores). El reconocimiento de la necesidad del cambio (necesitamos algo que sea ms congruente con nosotros mismos y con nuestras aspiraciones, es decir, nuestros valores.). La concepcin y construccin ideal de un estado deseado (esto es lo que queremos, debemos y podemos ser en el futuro, de acuerdo con nuestros valores). Presidiendo el proceso de planeacin del camino hacia el estado deseado (una estrategia de cambio se construye esencialmente sobre la base de valores, los de los directivos que la proponen y promueven, y aquellos que habrn de ejecutar las acciones necesarias para su puesta en prctica). Presidiendo el proceso de ejecucin de la estrategia de cambio (la gente acta tal como es, o sea, de acuerdo con sus valores). Si se logr implicar a todos en el diseo del cambio estratgico desde la perspectiva de unos valores supuestamente compartidos, y despus la implementacin no es coherente con este, la brecha de coherencia ser reconocida e interpretada, y en consecuencia tratada por todos los involucrados (especialmente los afectados) como una cuestin de valores, y a partir de aqu las actitudes y las conductas tendern a cambiar de manera sustancial en un sentido opuesto, o al menos no coincidente, con el originalmente proyectado.

ALGUNAS PRECISIONES:
Ninguna organizacin podr ser competitiva y sostenible
marchando en contra de los valores que comparten las personas que en ella trabajan, y ninguna estrategia de cambio tendr xito si

su sentido contradice los valores de aquellos que debern llevarla a

cabo. Toda estrategia se compone de decisiones y acciones; y ambas son

tomadas y ejecutadas por personas, que no suelen ser por

naturaleza proclives a decidir o hacer bien cosas de las que no estn convencidas, o cuya esencia, objetivos y contenidos no comparten.

Ello implica, pues, que si no hay plena coherencia entre estrategia y

valores, o deber cambiar la estrategia o debern cambiar los valores.

LUGAR DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES ENTRE LOS DEMAS ELEMENTOS DEL CONTEXTO A NIVEL INDIVIDUAL,GRUPAL Y ORGANIZACIONAL

Cul es la brecha?
CONOCIMIENTOS CAPACIDADES
HABILIDADES

SABEN? QUIEREN? PUEDEN?

Autor: Vladimir Deleyade Estrada Portales, MSc. Santiago, 2012.

VALORES ACTITUDES
MOTIVACIONES

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COMO GERENCIAR CON BASE EN LOS VALORES ORGANIZACIONALES