FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

Curso: ADMINISTRACIN Y GERENCIA EN SALUD I

Responsables: Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral

Lima - 2009

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : 1 Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Generalidades. Evaluacin diagnstica, anlisis del silabo. Administracin: conceptos, evolucin, escuelas del pensamiento Administrativo.

II.- OBJETIVO DE LA SESION: 2.1 Informar acerca del desarrollo de los contenidos tericos y prcticos. 2.2 Determinar el nivel de conocimientos acerca de los principales conceptos de la asignatura. 2.3 Conceptualizar la Administracin, su evolucin y las principales escuelas del proceso administrativo. III.- CONTENIDOS: - Introduccin a la Administracin y Gerencia en Salud I. Test de Entrada - Definicin Evolucin : Orgenes Edad Antigua, Edad Media, Edad Moderna, Epoca contempornea - Principales escuelas del Pensamiento IV.- METODOLOGIA: El desarrollo de la sesin ser bsicamente participativa, a travs de exposicin dialogada Expositiva - Debate- Investigacin Individual V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Los materiales didcticos a emplear en la sesin son transparencias, diapositivas Transparencias Presentacin Multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Pizarra, mota, tizas. Proyector de Transparencias Proyector de Multimedia VII.- EVALUACION: Se determinar el nivel de conocimientos mediante un test de entrada y la participacin del alumno en el desarrollo de la sesin Se evaluar la intervencin participativa de los alumno en el transcurso de la clase, as como sus anlisis y aportes que realice al tema a travs de la investigacin Individual del mismo. Al final de la sesin se formularn preguntas que permitan evaluar el grado de aprendizaje y comprensin de los alumnos. IX.- FUENTE DE INFORMACION: - STONNER, James A. F. FREEMAN, R. Edwards Administracion Prentice Hall 7 Edicin 1,999 - KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz, elementos de administracin: enfoque internacional, 5. Ed., Mxico: McGraw-Hill, 2002. Pp. 497. - KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administracin: una perspectiva global, 7, ed. Mxico, D.F.:McGraw-Hill, 2004. Pp.804.

ADMINISTRACION
CONCEPTO.Las definiciones de la administracin son diversas, de acuerdo al tratamiento que le d cada autor o investigador. La administracin es un proceso de toma de decisiones regladas y discrecionales que se desarrollan en una organizacin para el logro eficiente de sus fines. Es definida como: Una ciencia social de segundo grado de carcter sincrtico. Ciencia de segundo grado porque no es una ciencia exacta, es decir no siempre se obtienen los mismos resultados. De carcter sincrtico porque para explicar sus principios utiliza trminos y conceptos de otras ciencias. A la administracin tambin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas. Esta definicin de Mary Parker , se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempeen las tareas que se requieren , no desempeando ellos mismos esas tareas. La administracin es eso y mucho mas, y de ah que ninguna definicin haya sido aceptada en forma unnime. Por esto se puede decir que la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos la administracin como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas. INTERRELACION CON OTRAS CIENCIAS: La administracin se interrelaciona con: La Psicologa, Sociologa Antropologa, Ciencias Polticas, Ciencias de Mtodos Cuantitativos, Derecho, Economa y Ciencias Polticas. Cada una de estas ciencias le da a la Administracin: - Forma, Criterio de Anlisis, - Toma de decisiones El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos. La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc. Administradores Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos: Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleado Los administradores dirigen las actividades de otras gentes. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. El papel del administrador dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber ejercer desde su el nivel en el que se site con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Objetivos De La Administracin - Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. - Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas - Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos. - Relaciones humanas satisfactorias. Indispensables en toda empresa. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios. Importancia De La Administracin La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin. La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas. Dentro de la administracin encontramos: - Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. - Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. - Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. - Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Caractersticas de la administracin 1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. 5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc. 8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION: Primeras ideas sobre la administracin Orgenes: Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la Humanidad aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos la Iglesia Catlica Romana, La administracin como la conocemos hoy en da es el resultado histrico de la contribucin acumulativa de numerosos precursores, Ciertas referencias histricas acerca de la s magnficas construcciones erigidas durante la antigedad. EDAD ANTIGUA: Cultura China.- Antiguos escritos de Mencius y Chow hacen saber que los chinos estuvieron enterados de ciertos principios de comportamiento sobre la organizacin, la planificacin la direccin, la direccin y el control.. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para una buena administracin pblica. Confucio hace destacar la gran importancia que tiene el elemento humano en la direccin.

Cultura Egipcia.- La construccin de monumentos tan impresionantes como las pirmides y otras estructuras que han desafiado los embates del tiempo, son un testimonio de las habilidades administrativas y de organizacin del antiguo Egipto. La planificacin administrativa de cuntas piedras de que tamao, de donde seran extradas y cuando, requirieron la prctica de lo que hoy podra denominarse planificacin a largo plazo. Para reducir los altos costos de transporte, ste se hara durante la inundacin anual del Nilo y finalmente todos los bloques seran labrados y cada lado numerado antes de ser colocados en su posicin. Cultura Caldeo-Asiria.- Casi todas las leyes que nos llegaron de la civilizacin babilnica son de naturaleza mercantil, con temas como ventas, prstamos, contratos con sociedades, acuerdos y pagars. Sus transacciones mercantiles estuvieron abundantemente documentadas; para ello se utilizaron tablillas como medio de control; sin embargo, la contribucin ms significativa de los babilonios fue el Cdigo de Hammurabi, escrito entre 2,000 y 1,700 aos a.c., que contiene 285 leyes. Hammurabi no slo provey de guas gerenciales, a travs de su Cdigo, sino tambin dej una clara ilustracin de la importancia que tiene un estilo eficaz de liderazgo. Cultura Hebrea.- Se dice que ningn otro pueblo en la historia, tan pequeo en nmero y dbil polticamente, con la posible excepcin de los griegos, han ejercido tanta influencia en las civilizaciones, como el pueblo hebreo. Moiss, uno de los ms prominentes hebreos, fue lder y administrador, y su habilidad en los manejos del gobierno, en la legislacin y en las relaciones humanas lo hizo digno de especial mencin. La preparacin, organizacin y conduccin del Exodo que libr a los hebreos de servir a los egipcios fue una tremenda empresa administrativa. La Biblia hace referencia a conceptos de administracin, en la necesidad que tiene un administrador de delegar autoridad y revisar slo los casos excepcionales que no puedan ser resueltos por los administradores de niveles bajos. Cultura Griega.- La mayora de las Ciudades-Estado griegos, de los cuales Atenas fue el ms destacado, pasaron por 4 etapas de evolucin gubernamental: 1) Monarqua; 2) Aristocracia; 3) Tirana; y, 4) Democracia. Tanto la aristocracia como la democracia son las etapas que ofrecen mejores fuentes de estudio, desde el punto de vista administrativo. Durante la poca democrtica, que fue de la Edad de Oro del poder y la gloria de Atenas, las instituciones eran de muy distinto carcter. En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin. Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn : 1.- Clasificacin de las formas de gobierno : -Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta. -Oligarqua : Gobierno de una sola clase social. -Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas. -Democracia : Gobierno del pueblo. -Tirana : Gobierno de una sola persona. 2.- Clasificacin de las clases sociales : -Oro : Eran los gobernantes -Plata : Los guerreros y -Bronce : Eran los artesanos y comerciantes. 3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica". Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles : filosofo que clasific a la administracin publica en : a)Monarqua: Gobierno de uno slo. b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta. c)Democracia: Gobierno del pueblo.

En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas. Cultura Romana.- Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios. -Pblicas : Las que realizan actividades del Estado. -Semipblicas : Las que pertenecen a sindicatos. -Privadas : Las que eran manejadas por civiles. Roma tuvo tres periodos : 1.- La repblica : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 2.- La monarqua : En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo. 3.- La cada del imperio romano : Este periodo se caracteriz por la desorganizacin. El estudio de los libros de Catn sobre administracin rstica nos muestra que los romanos afrontaron los mismos problemas que existen en la actualidad. Catn indica que cuando el propietario inspecciona sus tierras, debe tomar nota de cunto ha progresado el trabajo que se ha hecho y qu queda por hacer, por escrito, en un plan de trabajo para el ao. Judea (Ao 20): Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos. EDAD MEDIA: Cultura Carolingia.- El Imperio Carolingio fue un pueblo que busc el progreso y bienestar para sus habitantes como base para la grandeza imperial y afianzamiento del sentido cristiano. El Sistema Feudal: Con la cada del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir l as necesidades elementales de autoconservacin. La necesidad primaria a que se enfrent un individuo fue protegerse contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurar esta proteccin frecuentemente la busc en una persona ms poderosa, que l, pagando como precio con su servidumbre, incluyendo la prdida de libertad individual y nacimiento de una relacin feudal. En la edad media la Iglesia Catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la prctica de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II d.C La autoridad final se centraliz en Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 aos. Catn enuncia la descripcin de funciones. ESCRITORES DEL SIGLO XVI TOMAS MORO. Naci en Londres en 1478. En su viaje a Inglaterra y Europa observ los abusos y las injusticias administrativas. Su obra, Utopa es un intento literario para crear un Estado ideal; en l bosqueja las insuficiencias de su sociedad y describe el Estado ideal. Moro culp de los males econmicos de Inglaterra a la mala administracin de la clase noble existente viendo placeres y diversiones de ricos y pobres como una fuente ms de sus dificultades econmicas.

NICOLAS MAQUIAVELO. El astuto filsofo y observador de los asuntos del Estado, contempl al mundo con realismo prctico. Como diplomtico tuvo la oportunidad de observar en accin a hombres y gobiernos. Escribi El Prncipe y Los Discursos, los 2 trabajos por los cuales es ms conocido. De sus obras, pueden extraerse algunos principios pertinentes para la Administracin del siglo XV: 1) Dependencia de la aprobacin de las masas. 2) Cohesin. 3) Liderazgo. 4) Derecho a la supervivencia. Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas. 1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla. 3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas." EDAD MODERNA: FRANCIS BACON. Bacon se anticip al principio conocido en Administracin como el |principio de prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. TOMAS HOBBES Desarroll la teora del origen contractualista del Estado; segn ella el hombre primitivo pas lentamente a la vida social a travs de un pacto entre todos, quiere decir que era un ser antisocial y el Estado vendra a ser el que impone el orden y la organizacin en la vida social y que sta al crecer se transforma en dinosaurio amenazando la libertad de todos. KARL MARX (1818-1883) Y FRIEDERICH ENGELS (1820-1895) Proponen una teora del origen econmico de la sociedad; segn ella la historia de la humanidad fue una historia de lucha de clases y de relaciones econmicas entre los hombres. INFLUENCIA DE ECONOMISTAS LIBERALES Mencionamos a ADAM SMITH, de quien se habla de forma ms comn en cursos de Economa que por sus contribuciones a la doctrina administrativa. Su argumentacin en La Riqueza de las Naciones, publicada en 1776, incluy una brillante disertacin sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez alfileres al da. Concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin ; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: 1) Cambios de los sistemas de produccin. 2) Disminucin en los costos de produccin. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 5) Desaparece el pequeo artesano. 6) Aparece la competencia. A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por JAMES WATT (1716-1819) y su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin del trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la poca, provocando cambios tan rpidos y profundos que en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La Revolucin Industrial fue la influencia ms importante para la Administracin. La mano de obra era sustituida por mquinas de una manera acelerada. Esto abarat la produccin de bienes en las fbricas. ETAPA CONTEMPORANEA O ACTUAL Segunda revolucin industrial o revolucin del acero y de la electricidad: Se sustituye el hierro por el acero siendo ste un material industrial bsico, se cambia el vapor por la electricidad, surge la mquina automtica y se especializa el trabajador, la ciencia domina la industria, los medios de transportes y comunicaciones son mejorados con el automvil y los neumticos, y se desarrollan las organizaciones capitalistas. A inicios del siglo XX, 2 ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, FREDERICH WINSLOW TAYLOR, quien desarroll la llamada ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA,. El otro era europeo, HENRI FAYOL, y desarroll la llamada TEORIA CLASICA preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partido de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD En las condiciones actuales de la industria y del proceso de globalizacin de los estados, y donde los sistemas de informacin y produccin estn caracterizados por una creciente automatizacin, las condiciones que imponen el mercado y el comercio internacional se traducen en la necesidad de lograr mejoras en los estndares de productividad y en la calidad y el diseo de productos. Esto ha trado como consecuencia que los procesos administrativos hayan rebazado el mbito meramente operativo de la empresa y estn, ahora ms que nunca, vinculados estrechamente con la estrategia de expansin de la misma; donde el aumento de la productividad, eficacia y eficiencia, es determinante en la definicin de metas y en la posicin de la empresa en el mercado. Esta nueva forma de concebir la "estrategia de negocios" comprende todo lo relacionado con la orientacin y filosofa de la empresa, la que va ms all del desarrollo de nuevas tecnologa y de los avances en ingeniera de producto, y est vinculada al perfeccionamiento de los procedimientos administrativos. En los que ahora ya no slo se consideran los aspectos internos de la empresas sino tambin los relacionados con la visin que los clientes tiene de la misma y de los servicios que presta.

En las condiciones actuales el mejoramiento en las prcticas administrativas se realiza con el objetivo de obtener resultados productivos de la ms alta calidad, tanto para ofrecer mejores mercancas como servicios integrales a los consumidores. La administracin se ha ido transformado dentro de contextos econmicos y sociales especficos. Ya que las modificaciones tcnicas y productivas dentro de la industria suponen a su vez nuevas formas de trabajo y de gestin que permitan reorganizar los procesos productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado externo. En la consideracin de que en adelante, la empresa ser evaluada no slo a partir de la venta del producto o del servicio sino fundamentalmente por la atencin y servicio que proporcione al cliente. Dentro de las nuevas prcticas administrativas el rea de la administracin de personal es de las que ms se han transformado. Esta rea funcional ya no slo se ocupa de la descripcin de puestos y la contratacin de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los que surgen los conflictos entre el personal. Adems, trabaja en estrecha colaboracin con las reas de relaciones industriales y de capacitacin y adiestramiento del personal, por que el eficiente funcionamiento de la empresa no slo depende del uso de mejores tcnicas productivas sino tambin de contar con personal de mayores niveles de calificacin. Se tiene una clara consideracin de que los trabajadores asumen con mayor responsabilidad los programas de capacitacin y adiestramiento y el sentido de pertenencia a una organizacin, no tanto por los esquemas de prestaciones e incentivos econmicos, sino en mayor medida por los incentivos de carcter psicolgico que generan el espritu del trabajo colectivo y el sentido de pertenencia a una organizacin. Una de las tareas principales de la administracin de personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango jerrquico y de la funcin tcnica que realicen conozcan , comprendan y sientan que forman parte de una organizacin integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores, en un clima de seguridad, desempear mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los dems trabajadores. Se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administracin de los recursos humanos busca a travs del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta informacin, recursos y planes, mejorar el funcionamiento de la organizacin. Para que los bienes y servicios producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los clientes. El nuevo enfoque administrativo vincula las condiciones internas de la empresa con las necesidades de clientes y proveedores, da especial atencin al cuidado que la empresa debe al entorno ecolgico. Lo anterior nos permite afirmar que la ampliacin de los mercados, la modernizacin econmica, el mejoramiento tecnolgico, la investigacin y el desarrollo de nuevos productos que se da a la tarea de mejorar la calidad de los bienes y servicios, procurando no romper el equilibrio ecolgico natural, se han traducido en una total transformacin de los procesos administrativos. Los que adems de centrar su atencin en la planeacin y control de los procesos operativos dentro de la empresa tienen tambin una importante participacin en el establecimiento de estrategias productivas, donde la necesidad de mantener el equilibrio ecolgico queda en primer plano. En estas condiciones es evidente que el "nuevo enfoque administrativo" en el que el desarrollo tecnolgico, el fomento al desarrollo en innovaciones en ingeniera de productos y la formacin de recursos humanos, con programas especficos de capacitacin de la mano de obra, el control sobre los mecanismos de comercializacin y distribucin, en un contexto en el que se busca adems de la permanencia en el mercado de las empresas el equilibrio ecolgico, slo esta siendo desarrollado por las empresa ya consolidadas en el mercado. Conclusiones La evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la bsqueda de formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos, productivos y del mercado. Aunque en el mundo occidental las prcticas administrativas empezaron a desarrollarse en las instituciones religiosas y gubernamentales, es hasta que las necesidades productivas hicieron necesarios mtodos y procedimientos para el control tanto de la mano de obra como del proceso productivo cuando empieza a conformarse el campo de conocimiento especfico de la

administracin. A partir de ese momento muchos de los nuevos avances relacionados con las mejoras productivas han estado vinculadas a los nuevos desarrollos administrativos. Hasta hace muy poco tiempo la prctica administrativa dentro de las empresas estaba nicamente encaminada a la obtencin de mximos beneficios, independientemente de las condiciones en que ello se lograra. Pero en la actualidad las nuevas prcticas y mtodos administrativos estn marcados por una visin integral de la empresa y su entorno. As se han creado modelos administrativos empresariales que permitan: generar un amplio sentido de cooperacin entre todos los trabajadores, independientemente de su nivel y puesto; incrementar los niveles de productividad a partir del fomento a la capacitacin y el adiestramiento; ofrecer productos y servicios integrales a los clientes e incluir dentro de la "responsabilidades sociales de las empresa" la conservacin del medio ambiente.

PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Esta Escuela emplea en el lugar de trabajo el mtodo cientfico para obtener resultados deseados. Frederick W. Taylor, Padre de la Administracin Cientfica, fue quien fundament que la causa y solucin potencial a los problemas de la industria era la administracin y no la fuerza de trabajo. Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica. Teora de la Administracin Cientfica: Fundada por Frederick Taylor, se constituye en el primer intento de la Teora de la Administracin. La nica forma de obtener la colaboracin de los operarios se obtuvo apelando a los planes de incentivos salariales y de premios por la produccin, y en la conviccin de que el salario constituye la nica fuente de motivacin para el trabajador. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los principios siguientes: Principio de planteamiento de una ciencia para sustituir a los viejos mtodos empricos. Principio de la preparacin, seleccin cientfica y la instruccin y adiestramiento de los trabajadores. Principio de control del trabajo para certificar que est siendo ejecutado de acuerdo a las normas establecidas. Su inters principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Buscaba el desarrollo de los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y mayor prosperidad de la compaa, pues consideraba que al personal se deba seleccionar y capacitar cuidadosamente y dar el trabajo que poda hacer mejor. Frederick Winslow Taylor (1856 1915) Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de

ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como el padre de la administracin cientfica. Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la admistracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor sostena que se requera una revolucin total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta, con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador. As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales. Limitaciones Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios. ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Esta Escuela se desarroll en Francia, considera a Henry Fayol como Padre de la Teora Moderna de la Administracin, quien sostuvo que el xito se deba no solo a cualidades personales, sino a los mtodos que se empleara. Para aclarar las funciones administrativas, Fayol define el acto de administracin como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. An reconociendo el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, Fayol hace una profunda distincin entre estas palabras. Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca

aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, tales como los de planeacin, direccin y control. La organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto estable y limitada. Fayol intent definir los principios de la Administracin resumindolos en 14 principios. Henry Fayol Henry Fayol (18441 1925) Fayol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin , mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales. Los 14 principios de la administracin de Fayol: 1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. 2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). 3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. 5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin. 6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. 7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. 9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. 10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas. 11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. 13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo,

sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO Los partidarios de esta Escuela consideran que el punto importante de la accin administrativa es el comportamiento humano. Esto se origin de la aplicacin de ciencias del comportamiento en especial la psicologa y la psicologa social a la administracin. Su Representante: Elton Mayo. Se considera al individuo como ser socio-psicolgico. La experiencia sealaba que si los jefes y supervisores desarrollaban su habilidad efectiva y aconsejaban a sus empleados estableciendo una autoridad e impulsando a los trabajadores a la cooperacin mutua, no solo aumentaba la experiencia tcnica, tambin aumentaba la productividad del empleado.

Elton Mayo Elton Mayo (1880 1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le haban prestado los propios investigadores. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Abraham Maslow y Douglas McGregor Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.

Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal. McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. James March y Herbert Simon James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma c ESCUELA SOCIAL: Representante Max Weber (Socilogo Alemn: 1864 1920) Esta considera la prctica de la administracin como un sistema de interrelaciones culturales. Est orientada sociolgicamente y trata con la identificacin de los diversos grupos sociales en una organizacin. La Escuela Social hace destacar la interaccin y cooperacin de las personas que forman una entidad social. Utiliza el comportamiento organizacional y el desarrollo del entendimiento basado en investigaciones empricas. El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS APLICADO A LA ADMINISTRACIN Un sistema es un todo organizado, (por ejm. Una compaa compuesta por finanzas, contabilidad, mercadotecnia y produccin) y dirigido a determinado propsito (por ejemplo elaborar productos y lograr utilidades Cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una entidad autnoma. El pensar en trminos de sistema simplifica hasta cierto

grado el entendimiento de las mltiples actividades con las cuales debe trabajar un gerente y lo capacita a visualizar reas extensas y a vencer las restricciones. El gerente se organiza dirigindose a un determinado propsito. La teora de los sistemas destaca la esencia dinmica y las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo. Chester I. Barnard Chester I. Barnard (1886 1961), introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. As, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo. El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la organizacin informal signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin. Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptara el empleado), tanto mayor la cooperacin y la ausencia de problemas en una organizacin. Barnard tambin pensaba que los ejecutivos tenan la obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendran que aprender a pensar en forma que trascendiera su estrecho inters, para establecer un compromiso tico con la sociedad. Aunque Bernard habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin prest bastante atencin al papel del trabajador individual como factor estratgico bsico de la organizacin. Al ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin. ESCUELA DE ADMINISTRACION DE CONTINGENCIA Se origin del enfoque de sistemas para las organizaciones administrativas, consiste en el traslado u operacin de la Teora de Sistemas evaluando y estableciendo patrones y relaciones definidas entre los factores que podran servir como guas en otras situaciones similares; as, el desarrollo del enfoque de contingencia animar al gerente a utilizar las varias escuelas de administracin en su trabajo. La tcnica administrativa que sirve mejor para lograr las metas poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias . Charles Klinderberger, (economista su representante), sola decir a sus alumnos que la respuesta a cualquier interrogante importante en la economa es Depende, y que la tarea del economista consiste en especificar de que depende y como. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION DECISIONAL El foco est en las decisiones administrativas, esto es el verdadero trabajo del gerente, quien toma las decisiones, decide qu lograr y cmo lograrlo aunque est limitado muchas veces por el comportamiento econmico. Muchos creen que una decisin administrativa incluye no slo qu hacer, sino tambin cmo y cundo hacerlo. Se basa en las decisiones administrativas, decidir qu lograr y cmo lograrlo es el reto fundamental del liderazgo. Este mtodo est limitado en ciertos casos por la razn econmica.

ESCUELA DE LA MEDICION CUANTITATIVA Considera que la administracin es una entidad lgica cuyas acciones administrativas pueden ser medidas y por lo tanto, expresarse en trminos de smbolos matemticos, relaciones y datos capaces de ser medidos. Por ello se basa en el empleo y aplicacin de modelos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales, aplicando las tcnicas estadsticas, matemticas e incluso de la ciberntica, almacenando datos e informacin necesarios a la accin administrativa. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Buscar formas para obtener mejores resultados. El concepto que tiene mayor importancia para la organizacin es el de la estrategia. El poder de la estrategia es muy grande es el que mueve el rumbo de toda la empresa. Una estrategia poco clara y no apta llevar a la organizacin a su desaparicin; una estrategia adecuada flexible y entendida por todos los miembros de la organizacin llevar sta a un xito seguro ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Este proceso considera a manera de ncleo esencial la administracin. El proceso administrativo est considerado por la planeacin, organizacin, ejecucin y control. Aqu la administracin se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. El objeto de la Planeacin es que tanto la direccin como el formato de acciones futuras sean determinados. Mediante la Organizacin, se distribuir y se asignar las actividades de trabajo entre todos los miembros del grupo; a continuacin se verifica la Ejecucin mediante la toma de decisiones del gerente con lo que se ejecuta lo planeado de acuerdo a la organizacin prevista; finalizando con el Control para lo cual se supervisa la ejecucin, verificando su cumplimiento y reiniciando el ciclo administrativo. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO MODIFICADO Utiliza el proceso administrativo y los aportes positivos de otras Escuelas, constituyendo un mtodo amplio, moderno y prctico.

Estado actual de la teora administrativa

El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideracin. En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante. Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas

requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo. Perspectivas futuras de la administracin En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc. Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales. La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones. Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en Salud Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Proceso Administrativo. Gerencia .Tipos. 2

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

Nombrar y explicar principales funciones que intervienen en el proceso administrativo e identificar la importancia de las mismas dentro de una organizacin, as como reconocer los diferentes tipo de Gerencia.
III.- CONTENIDOS:

Proceso Administrativo: Planeacin : Plan, jerarqua de planes Control Direccin- Organizacin acciones de integracin de personal- Coordinacin -Comunicacin . Gerencia. Tipos
IV.- METODOLOGIA:

Expositiva - Debate- Investigacin Individual

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

Transparencias
VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:

Proyector de Transparencias, pizarra, tiza, mota

VII.- EVALUACION:

Se evaluar la participacin del alumno en el transcurso de la clase, as como los aportes que realice al tema a travs de la investigacin Individual del mismo. Al final de la sesin se realizarn preguntas para evaluar el grado de comprensin de los alumnos
IX.- FUENTE DE INFORMACION:

KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administracin: una perspectiva global, 7, ed. Mxico, D.F.:McGraw-Hill, 2004. Pp.804. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciacin de la administracin de la produccin, 4ta Edic. Mac Graw-hill Interamericana de Mxico S:A. De C:V. 2000. , CERDO C. Samuel. ADMINSTRACION MODERNA. 8VA. Edicion, Bogota. 2002.

Proceso administrativo
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PLANIFICACION Definicin.- La planificacin es un proceso tcnico, mediante el cual se seleccionan los mejores medios para satisfacer los objetivos sociales a travs del cumplimiento material, de las polticas previamente establecidas. Para que la planificacin administrativa adquiera o cumpla sus cometidos, debe ser operativa y no slo terica o decorativa. Se refiere a las decisiones relacionadas con la manera en que la organizacin alcanzar sus metas. Incluye decidir que va a hacer, como va hacer y quien lo va hacer. Planear es en esencia decidir que objetivos quieren lograrse, que acciones deben llevarse a cabo para alcanzarlos, y quien ser el responsable en cada una de las acciones necesarias. Sin planificacin, cualquier organizacin estar a la deriva y tal vez termine por desaparecer. La Planeacin es importante porque la eficiencia no puede venir de la improvisacin, es necesario hacer planes para poder coordinar lo que se va adirigir, todo control es imposible si no se compara con el plan previo, sin planes se trabaja a ciegas, la planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de xito Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. Importancia de la planificacin En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil.

Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta: 1.- Permite que la empresa este orientada al futuro 2.- Facilita la coordinacin de decisiones 3.- Resalta los objetivos organizacionales 4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo 7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. 8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. Propsito de la planificacin

La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias.

En resumen los propsito son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso 2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el xito en el futuro Principios de la planeacin Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin. Unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Consistencia Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participacin Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento Elementos de la planeacin:

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Toma de decisiones .Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.

ORGANIZACIN Definicin.- Se refiere a los preparativos necesarios para poner en prctica los planes. El administrador tiene que determinar quien depende de quien en la organizacin. Con la divisin de labores, es importante que algunas personas se encarguen de coordinar las actividades de los miembros de la organizacin, y es preciso identificar a dichas personas y definir claramente sus relaciones mutuas. La organizacin tambin exige que el administrador defina las vas por las cuales fluirn las comunicaciones. Segn los autores clsicos y neoclsicos, la organizacin se encuentra conformada por: Organizacin desde el punto de vista formal, se entiende por un sistema de esfuerzo cooperativo, previo y consciente, planificado y coordinado, para que cada uno de los que participan en l conozcan de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le corresponden en su condicin de integrante del grupo. Organizacin desde el punto de vista humano, Centran su postulado en la importancia del ser humano y lo destacan como el principal elemento dentro de toda empresa o institucin, analizan adems todos los factores que componen la personalidad del individuo a fin de conocer sus potenciales y canalizar adecuadamente hacia aspectos positivos sin limitaciones. Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.

Estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. Propsitos de la organizacin

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicacin. Representar la estructura oficial de la empresa

Tipos de organizaciones Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin. Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no estn tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz. Principios de organizacin Unidad de mando Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl

Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos. Pasos bsicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. 3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una organizacin. La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.

DIRECCION Definicin.- Es una tcnica para conducir las actividades de los miembros de la empresa o institucin o base de los principios formalistas y humanas. Actualmente, se ha desarrollado nuevas teoras aplicativas de liderazgo que destacan la importancia de los actuales enfoques de las relaciones humanas, como medio de alcanzar los objetivos de la empresa o institucin a base de convencimiento y participacin de todos. La direccin es una funcin necesaria en todos los ncleos que tengan autoridad formal y por eso se debe concebir como una labor de equipo, distribuida a travs de la cadena escalar. Dirigir, implica guiar y motivar a los miembros de la organizacin de modo que se pueda alcanzar las metas generales. Constituye la 3ra. funcin administrativa que sigue a la Planeacin y Organizacin. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que

trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, y trabajo en equipo. Motivacin: Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes.

Principios de direccin

Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

CONTROL Controlar implica guiar a la organizacin en la direccin que debe toma para conseguir sus metas. Esto significa vigilar las actitudes y compararlas con los planes organizativos. Si discrepan los planes y el desempeo real, corresponde al administrador introducir los cambios necesarios para que el desempeo est de acuerdo con lo planeado. Es la actividad necesaria para cerciorarse si los planes u objetivos se estn o no realizando. Es una actividad continua y presente en todas las otras fases administrativas. Se basa en la concepcin de suministro de informacin, establecimiento de metas, comprobacin de planes formulados y decisiones tomadas a fin de que cada cual conozca sus responsabilidades, puede autoevaluar sus relaciones y tomar la indispensable accin correctiva. Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,

aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propsito y funcin del control El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber: COMUNICACIN: Las comunicaciones pueden ser la clave del xito de las organizaciones. Es un complejo proceso en que hay por lo menos 2 personas que tienen que recurrir a sus procesos mentales y a sus sentidos en su esfuerzo combinado para transmitir pensamientos. La comunicacin es la transferencia de comunicacin del emisor al receptor, en donde ambos comprende la informacin. El proceso de comunicacin comienza cuando el emisor codifica una idea que enva en forma oral, escrita o visual al receptor. Este codifica el mensaje y comprende lo que el emisor desea comunicarle. ACCIONES DE INTEGRACION DEL PERSONAL Se considera como la reunin, unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo con el fin de obtener unidad de accin en la consecucin de un fin comn, y basarse en una comunicacin real de inters con un punto de vista u objetivo para alcanzar, el que debe guiar los actos de todos. Integracin significa llenar puestos en la estructura de organizacin. En la integracin se identifica los requerimientos de fuerza de trabajo, se hace un inventario de personal disponible y se recluta, selecciona, coloca, promueve, evala, compensa y capacita al personal. Se utiliza un enfoque sistemtico de la integracin, en el cual los planes de organizacin y de la empresa se convierten en insumos importantes para la tarea de integrar.

GERENCIA
Qu es gerencia?

El trmino Gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes supervisores; otros lo refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los trabajadores la gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. Por ello, la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. Sin embargo, basndonos en el ya fenecido Dr. Peter Drucker, gur de la gerencia del siglo XX y XXI, la gerencia administracin deben basarse en decisiones empresarias bsicas que necesitan cada vez ms tiempo para dar fruto. Como nadie puede pronosticar el futuro, los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades, destrezas y conocimientos para que en conjunto con sus colaboradores alcancen objetivos determinados para un momento dado. GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: - Posicin en el mercado - Innovacin - Productividad - Recursos fsicos y financieros - Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) - Actuacin y desarrollo gerencial - Actuacin y actitud del trabajador - Responsabilidad social

EL ROL DEL GERENTE Esencialmente es: Conducir la Organizacin Empresarial hacia el logro de sus objetivos; econmico, social y de servicio. El Gerente es un Conductor, puesto que la administracin se da en un grupo social, no basta que sus integrantes unan sus esfuerzos, sino que stos sean debidamente coordinados. El Gerente debe ser LDER. LAS FUNCIONES DEL GERENTE EN EL MBITO LEGAL Gerente es el representante legal de la empresa como tal suscribe Contratos y/o Convenios, lo representa en negociaciones Comerciales y Financieras. De igual forma en asuntos legales y juicios. EN EL CAMPO FINANCIERO Conduce la marcha financiera de la empresa. Consolida el Presupuesto General de Ingresos y Gastos. Da su visto bueno al otorgamiento de Crditos. Asegura el funcionamiento de las actividades de la empresa. Propone al Directorio Planes y Programas de Inversiones. Asegura la liquidez y rentabilidad de la empresa. EN ASPECTOS COMERCIALES Orienta la accin Comercial de la empresa en aplicacin de polticas Directorio. establecida por el

Formula los planes Estratgicos Comerciales y apoya el Plan de polticas que conduce el funcionamiento responsable del rea Comercial. Aprueba en primera instancia los planes de Investigacin de Mercados, Ventas y Publicidad. Supervisa de manera General las actividades Comerciales de la empresa. EN EL REA DE OPERACIONES Implementa las polticas y adelanta los planes sobre la produccin de bienes y servicios que realiza la empresa. Supervisa las actividades de Produccin y evala sus resultados en trminos de Calidad, Cantidad y Niveles de Costos. Ejerce un Control de las Actividades Legislativas (Compras, Almacenes, Stocks y Distribucin) y las compatibiliza con la circunstancia financiera de la empresa, las necesidades de produccin y la imagen comercial de la empresa. EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Pone en prctica las polticas de personal establecidas por el Directorio. Aprueba el Plan General Anual de Administracin de la Empresa. Apoya la implementacin, supervisa y evala las acciones de: - Seleccin y Contratacin - Capacitacin y Desarrollo - Anlisis y evaluacin de puestos - Administracin Salarial - Evaluacin del Desempeo - Higiene y Seguridad - Bienestar Personal - Negociacin Colectiva y - Relaciones con el Sindicato. EN LAS RELACIONES PBLICAS El Gerente es un agente activo en las relaciones con Clientes, Proveedores, Distribuidores, la Prensa, el Gobierno y la Comunidad. Conoce el beneficio que representa para la empresa los buenos contactos. Conoce la mecnica de las Conferencias de Prensa, Reuniones, boletines y otros medios de Comunicacin. Mantiene relaciones y conoce mucho el Protocolo Empresarial. EN ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL Proceso Gerencial: La planeacin, la Organizacin, la Direccin y el Control Toma de Decisiones: Decisiones Financieras, Comerciales, Decisiones sobre Produccin y sobre Recursos Humanos, LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE: RESPONSABILIDAD LEGAL Tanto el Gerente como la empresa debern encuadrar sus actos dentro del ordenamiento legal existente, en armona con el bien pblico y respetando las normas contenidas en los Estatutos y Reglamentos Internos de la Empresa. RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA Para el manejo adecuado de los recursos que le han sido asignados bajo su gestin; debe haber un Eficaz manejo Financiero, Desarrollo y Conservacin de Instalaciones, Maquinarias y Equipos. Inventarios de Materias Primas, Materiales y Productos. Personal Permanente y Contratado de la empresa. Desarrollo de la imagen de la Empresa y sus productos o servicios. Conquista, Desarrollo y Consolidacin del Mercado. RESPONSABILIDAD ECONMICA Para la adecuada gestin econmico-financiera, asegurando la rentabilidad y distribucin de beneficios. Por el Desarrollo econmico de la empresa, cuidando de su Salud Financiera y garantizando su estabilidad presente y futura. RESPONSABILIDAD SOCIAL

Como agente de desarrollo social, fuente de empleo y bienestar de la Comunidad en general y de sus trabajadores en particular.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Elaboracin de objetivos estratgicos. La cultura organizacional. Recursos Humanos 3

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Reconocer la importancia de la elaboracin de los objetivos estratgicos y la intervencin de la cultura organizacional en el desarrollo de la organizacin . Determinar el concepto de recursos humanos . III.- CONTENIDOS: Elaboracin de objetivos estratgicos. La cultura organizacional. Influencia en el desarrollo de la organizacin. Clima organizacional. Recursos humanos. IV.- METODOLOGIA: Expositiva Debato Investigacin individual. V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias Presentacin multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de trasparencias Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes que realice al tema a travs de la investigacin individual del mismo. Al final de la sesin se plantear ejercicios referentes al tema para evaluar el grado de comprensin de los alumnos. IX.- FUENTE DE INFORMACION: - CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc GrawHill. Espaa 1994. - KENNETH, Albert. Manual de Administracin Estratgica. Mc Graw-Hill. Colombia 1997. - MENDOZA, Pedro, ROBLES, Luis. Planeamiento estratgico en gerencia, Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Per 2,000

ELABORACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo estratgico es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Algunas definiciones de la palabra Objetivos: La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones. b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin. d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin. La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin son los siguientes: 1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin. 2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. 3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin. Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa. PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, vara drsticamente. Parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos: Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos. Especifique los objetivos lo mejor posible. Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario. Seale los resultados esperados. Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos. Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos. Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin. Escriba los objetivos clara y simplemente. PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

CLIMA ORGANIZACIONAL: Es la percepcin individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar por su complejidad. IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Es muy importante para: Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral. CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: 1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. (ver recuadro)

CARACTERSTICAS AUTONOMIA INDIVIDUAL ESTRUCTURA

DBIL

FUERTE

Supervisin general. El personal tiene Supervisin estrecha. El personal tiene libertad de resolver los problemas de poca liberta en su trabajo su cargo Puesto de trabajo standarizado. Reglas y Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos dbidamente procedimientos no formalizados formalizados La gerencia centra mas su atencin en la La gerencia muestra gran inters, produccin y muestra escaso inters por ayuda y afabilidad por su personal. su personal Y Se aprecian y premian la fidelidad, el Las compensaciones y ascensos que esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen se otorgan al personal estn basados los niveles productivos del personal en su nivel de productividad.

APOYO RECOMPENSA DESEMPEO

TOLERANCIA CONFLICTO

La gerencia intencionalmente aumenta La gerencia mantiene un nivel mnimo de la intensidad del conflicto funcional o AL conflicto constructivo, debido a la constructivo, lo suficiente para que presencia de conflictos disfuncionales o siga siendo viable, autocrtico y destructivos creativo. Elevada propensin al riesgo. Se AL Baja propensin al riesgo. No se estimula alienta y utiliza el talento creativo e al trabajador a ser innovador innovador del personal

TOLERANCIA RIESGO

Clasificacin tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Per (MINSA) 2.- Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld: Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes.

Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejem: las agencias de publicidad. Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas. Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compaas explotadoras de gas, grandes minoristas. Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es dbil cuando es fcil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es difcil de ser cambiada porque las normas, hbitos y valores estn muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la organizacin. Est clasificacin no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposicin. MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE XITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD: Una cultura organizacional de xito en un establecimiento de salud es: Aquella que tiene orientacin a la accin, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinmicas y con procesos de atencin ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalizacin, etc. Aquella que tiene orientacin al cliente, tanto externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfaccin de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivacin constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitacin, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfaccin de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing. Aquella que tiene productividad a travs de su gente. Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atencin, sencillez, capacidad de dilogo, etc. Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estan muy capacitados en tcnicas recientes de intervencin; una debilidad es que an en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermera capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones. Aquella organizacin simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un nmero determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren nicamente de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al mbito de su poblacin atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el nmero ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan. Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. S de pronto la demanda de atencin en el servicio de urgencias se prevee que se incrementar por las fiestas de fin de ao, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital. COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Se inicia con la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores, el dilogo con ellos, y la reflexin conjunta sobre la misin del establecimiento, aquello que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los pacientes y algunos de sus familiares, estos ltimos el fin supremo de todo establecimiento de salud (atencin de calidad hacia los pacientes y sus familiares)

RECURSOS HUMANOS Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo mas valioso con que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capital financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por s mismos sin la intervencin humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencias, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organizacin, y por ende, el de su misin, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIN DE PERSONAL DEFINICIN La esencia de los que queremos decir administracin de personal se halla encerrada en la definicin siguiente, dada por Thomas Spates: La administracin de personal es un cdigo sobre las formas de organizar y tratar a los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos puede llegar a la mayor realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia mxima para ellos mismos y para su grupo, dando as a la empresa de la que forma parte, una ventaja competitiva y, por ende, sus resultados ptimos. GENERALIDADES a. Cualquier organizacin, sea esta una empresa privada, pblica, institucin sin fines de lucro, deportiva, etc., opera con y a travs de personas. b. El grado de efectividad con el que operan estas organizaciones estar ntimamente relacionado a la eficacia con la cual ser administrado su personal. El problema de manejar personal siempre ha existido. Al igual que en los tiempos antiguos, la persecucin conveniente de la tarea de manejar personal. La ejecucin coordinacin de las actividades de los subordinados y obtener que estos cooperen para ejercer sus esfuerzos mximos, con el objeto de alcanzar metas comunes. En los esfuerzos para administrar personas siempre ha habido problemas. Inclusive dice la historia que el trabajo de construccin de tumbas de los faraones egipcios, hace alrededor de 3,000 aos, fue afectado por una accin organizada de los trabajadores, quienes efectuaron un paro para apoyar su demanda que se les pagaran sus raciones; es muy posible que el ausentismo, las tardanzas, el trabajo a desgano y otros recursos vedados de los trabajadores como acciones de protesta, fueran tambin problemas que tenan que afrontar los dirigentes de aquellos das. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN PERSONAL

Si la gerencia tiene la intencin de obtener resultados efectivos de sus trabajadores, entonces la administracin de personal es una funcin bsica de ella. En suma, cada miembro del grupo gerencial, desde el ms elevado hasta el de menor categora debe ser ante todo un administrador de personal en el sentido de que busca obtener resultados efectivos. El administrador de personal ayuda al ejecutivo a obtener resultados con los dems.

Otra importante contribucin del administrador de personal, es el ayudar a la gerencia mxima a formular polticas claras de personal en asuntos tales como: la contratacin, la transferencia, la promocin, la suspensin, el despido, la administracin salarial, etc. Todo el que tiene mando en una organizacin tiene que tratar asuntos de administracin de personal.

EL LOGRO DE XITO EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Los problemas de administracin de personal no se resuelven inmediatamente. Un slido programa de personal exige en todos los jefes una nueva manera de ver. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS MERITO El mrito individual constituye el aporte de cada empleado al xito de la organizacin y la base para su reconocimiento, compensacin y desarrollo personal. EQUIDAD Y RESPETO La equidad y el respeto por las personas son los principales valores en nuestra administracin de Recursos Humanos.

POLTICAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La seleccin y asignacin de personas a un determinado puesto de trabajo se realizar en funcin de sus potencialidades y preparacin tcnica. Se privilegiara candidatos internos al ocupar cargos vacantes, salvo consideraciones especiales del negocio. Existir un proceso formal que permita el desempeo esperado para cada empleado, estableciendo la forma en que se revisar y evaluar peridicamente. Este proceso permitir mejorar el desempeo de cada empleado, detectar sus potencialidades personales y reconocer el mrito individual. La organizacin compensar el mrito individual relacionando los niveles de remuneracin alas responsabilidades del cargo asegurando que el conjunto de remuneraciones y beneficio sea competitivo en el mercado relevante de los negocios de la organizacin. El entrenamiento de la empresa estar orientado a la productividad y eficiencia en los negocios, proporcionando a los empleados una instancia de desarrollo y crecimiento personal.

LA GERENCIA Y LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL El xito de una empresa est relacionado con la cohesin y efectividad del grupo humano que trabaja en ella. La buena gerencia ha significado siempre la obtencin de cooperacin por parte de otros seres humanos. La buena gerencia quiere decir: obtencin de resultados efectivos con los dems. Considere cualquier empresa a la que generalmente se le reconoce xito, o cualquier gerente que destaca entre sus compaeros, y pregntese as mismo la razn del xito. La respuesta la encontrar, fundamentalmente en el grupo efectivo de trabajo, que se ha desarrollado gracias a la habilidad general de saber anejar a los dems. El administrador con xito consigue que los dems trabajen con l; no principalmente porque tenga sobre ellos poder alguno y pueda darles rdenes, sino que es la clase de director para quien los dems quieren hacer todo lo mejor posible. Indudablemente, una empresa con xito requiere tambin competencia tcnica. La energa humana es tan solo uno de los recursos que el ejecutivo debe dirigir a fin de alcanzar el objetivo para el que se cre la organizacin. Debe contar con materiales adecuados, mtodos eficientes, buena maquinaria y equipo, y debe saber como combinarlos en forma efectiva. Y todo eso tiene que hacerlo con la cooperacin de otros individuos que trabajan en su organizacin. Toda la competencia tcnica del mundo ser suficiente si es que sus subordinados trabajan contra l, o se quejan de l, ms que trabajar entusiasta con l. Este problema de ganarse la sincera y leal cooperacin es lo que constituye el problema central de la gerencia.

La Administracin de Personal efectiva requiere conocer: 1. Cuntas personas se necesitan en una organizacin. 2. Qu calificadores deben tener. Debe preveerse: Incrementos de Personal. Reduccin de Personal. Un planeamiento efectivo permite anticipar las necesidades de Personal LOCALIZACIN DE PERSONAL CALIFICADO a. El suministro de personal para una organizacin requiere que la administracin cuente con un conocimiento de dnde obtener las personas ms calificadas para llenar cada puesto vacante. b. Puede ser precisamente tan importante para una empresa, buscar las mejores fuentes de mano de obra, como buscar las mejores fuentes de materia prima, suministros y equipo. En el caso de un reclutamiento de personal, los individuos que estn calificados para llenar una vacante en particular, son a menudo los que se encuentran empleados y/o cuyos servicios estn siendo buscado por otras empresas. Este hecho es particularmente cierto con respecto a los candidatos para puestos altamente calificados o cientficos para los cuales la oferta de solicitudes puede ser extremadamente limitada. Sin embargo los esfuerzos agresivos de reclutamiento, debern ejercerse an en el caso de aquellos puestos para los cuales existe una oferta adecuada de solicitudes puesto que el objetivo del reclutamiento es obtener el personal mejor calificado para cada posicin. FUENTES INTERNAS

Las fuentes internas de personal son aquellas que pueden ser utilizadas a travs de trasferencias, promociones y reposicin de empleados. La mayora de las empresas tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones vacantes entes de contratar personas de fuera de la organizacin. El uso de fuentes internas, adems de crear oportunidades de ascenso o ayudar a evitar los despidos, puede beneficiar la moral de los empleados.

RECLUTAMIENTO

Es una de las funciones de la Administracin de Personal cuyo objetivo es obtener el personal mejor calificado para cada posicin. El reclutamiento deber consistir en esfuerzos positivos por parte de una empresa para obtener solicitantes calificados en nmero suficiente para permitir cierto grado de Selectividad.

SELECCIN DEL PERSONAL Es el proceso mediante el cual los solicitantes son clasificados en varias categoras de acuerdo a su aceptabilidad para el empleo. De acuerdo a ello un solicitante puede Aceptado, rechazado o colocado en una categora diferido (al que habiendo sido clasificado para el puesto no alcanza vacante) todo esto en base a un anlisis cuidadoso muy completo de las calificaciones de los candidatos. El Objetivo de la Seleccin de Personal es elegir entre una masa de individuos a aquellos que son susceptibles de adaptarse mejor a un trabajo dado. Es decir encontrar al hombre apropiado para el puesto adecuado. En el proceso de Seleccin se debe indagar sobre la capacidad tcnica del postulante y sobre su capacidad de establecer buenas relaciones. El departamento de personal asegura los objetivos de la seleccin y los jefes toman la decisin.

TEST PSICOLGICO: - De aptitudes. - De inteligencia. - De inters - De personalidad.

Exmenes de Conocimientos: - De instruccin o Cultural General. - Psicotcnicos. - De destreza manual y conocimiento manual. - De habilidades.

Clasificacin de las Pruebas: - Pruebas escritas: respuestas breve y objetiva o respuesta libre o subjetiva. - Pruebas orales. - Pruebas prcticas.

ENTREVISTADOR

DEBE SER ENTRENADO PARA EVITAR

Prejuicios Parcialidad Transferencias Efecto de Halo

ENTRENAMIENTO DE ENTREVISTADORES

* PROYECCIONES
DETERMINAR EN EL SOLICITANTE

* CUALIDADES

PROPOSITO DE LA ENTREVISTA

FACTORES DE RECHAZO: SELECCIN DE PERSONAL Incapacitado fsicamente, personalidad obcesionante e impresin general desfavorable. Datos personales desfavorables Puntuacin desfavorable en la prueba

Segunda impresin desfavorable Antecedentes desfavorable Decisin negativa Incapacidad fsica.

DECISIN DEL EMPLEO El paso crtico en la Seleccin del personal, es la decisin de aceptar o rechazar al solicitante del empleo. Para decidir la admisin de un candidato hay que precisar: 1. Si se busca personas con potencialidades y cualidades. 2. Que es lo que la persona har y slo lo que pude hacer la funcin de Seleccin personal, es una de las ms importantes de la Administracin de personal y por consiguiente hay que darle mayor atencin de la que generalmente se le da. Al hacer la seleccin de personal se debe tener en consideracin fundamentalmente las distribuciones que una persona pueda aporta a la empresa. La entrevista personal es un paso importante en el proceso de seleccin, de ah que tanto el Departamento de Personal como cada uno de los supervisores deben estar entrenados en realizar sta actividad.

EVALUACIN La importancia del conocimiento de la forma de llevar a cabo esta funcin en al empresa radica en la responsabilidad que tienen todos los gerentes, jefes de departamento, supervisores, etc., para hacer la evaluacin del desempeo del personal a su cargo; por otro lado, hay que tener presente que para que una empresa utilice en forma afectiva las habilidades y capacidades del personal, debe continuamente evaluar sus progresos, y en forma similar, para que los trabajadores hagan un empleo ms efectivo de sus energas, es necesario que conozcan sus aciertos y debilidades y que obtengan ayuda para mejorar. Todo esto se podr si en la empresa se lleva a la prctica un programa de evaluacin de desempeo del trabajo que se caracterice por una amplia participacin de todos los trabajadores, en forma particular de quienes tienen la responsabilidad de calificar, o sea, de todos los que tienen personal a su cargo. REQUISITOS DE EVALUACIN FORMAL DEL DESEMPEO Objetiva Justa til

OBJETIVA: Fundamentada en informacin y datos reales respecto del desempeo del empleado. Considera toda la informacin y datos disponibles. JUSTA: Basada en metas y/o estndares acordados previamente. Criterios evaluativos definidos y explicitados claramente. Se realiza luego de un perodo extenso de observacin y orientacin. TIL: Debe ser precisa como una herramienta constructiva para el desarrollo.

CARACTERSTICAS: EVALUACIN FORMAL DE DESEMPEO Sistematizada Peridica Instancia Formalizada.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Planeacin estratgica. Misin y Visin. Estrategias-polticas. Proceso de la planeacin estratgica. 4

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Determinar el concepto de la Planeacin estratgica, misin y visin, e identificar las estrategias y polticas de salud. Nombrar y explicar las herramientas de anlisis. Identificar las etapas de la planeacin estratgica. III.- CONTENIDOS: Planeacin estratgica. Misin y visin. Estrategias Polticas. herramientas de anlisis, Proceso de la planeacin estratgica. IV.- METODOLOGIA: Expositiva debate Investigacin Individual V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias Presentacin Multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de acuerdo a la investigacin individual. Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin del tema Principales

IX.- FUENTE DE INFORMACION: CAVALI, Walter Smith. Herramientas de planeacin estratgico: la competitividad en la economa global, 2 ed.. Lima: CINSEYT, 2000, Pp. 188 CERDO C. Samuel. ADMINSTRACION MODERNA. 8VA. Edicion, Bogota. 2002. MENDOZA, Pedro, ROBLES, Luis. Planeamiento estratgico en gerencia, Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Per 2,000.

PLANEACIN ESTRATGICA
PLANIFICACION ESTRATEGICA Concepto.- La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograra el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Se dice que planear es aprender y que el planeamiento es un mecanismo de aprendizaje. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La Planificacin Estratgica se caracteriza porque: 1. Realiza el anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la organizacin. 2. Mantiene atencin permanente respecto a los cambios del ambiente externo y los transforma en objetivos. 3. Prepara la organizacin de salud para su adecuacin al cambio y la proyeccin al futuro. 4. Genera consenso de accin y facilita el proceso de comunicacin. 5. Establece una visin del futuro, objetivos, metas y proyectos. 6. Enfatiza la accin sobre el anlisis. 7. Usa las negociaciones y la medicin para asegurar viabilidad de estrategias. 8. Propugna innovaciones. 9. Manifiesta flexibilidad continua. 10. Promueve la participacin activa de todos los agentes del Establecimiento de Salud. 11. Permite mayor rendimiento y productividad en los procesos de los establecimientos de salud. 12. Reconoce y conceptualiza la estructura disgregada y con conflicto. 13. Reconoce la existencia de oponentes y considera el riesgo como necesario. 14. Considera al planificador como un actor social. Etapas de un Plan Estratgico Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica: Enfocar la planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin. Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda. Disear un proceso de planificacin que sea realista, para lo cual ser preciso evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir asesora. En la elaboracin de un plan estratgico se deber considerar: 1.- FORMULACIN DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN DEFINICIN La Misin traduce el propsito general de la organizacin en algo que puede realizarse. La misin revela el concepto de una organizacin, su principal servicio y las necesidades principales del cliente que el establecimiento de salud se propone satisfacer. La misin para un establecimiento de salud viene a ser una expresin conceptual de lo que es y de lo que debe ser y hacer la organizacin, destacando su identidad institucional, como un todo que provee servicios a un definido grupo de clientes, resaltando la relacin establecida entre ambos, de servicio-cliente. Dicha expresin o enunciado de misin, se plantea como una declaracin que trata de distinguir a una organizacin de las dems; por eso mismo tambin llega a contener la descripcin de los servicios, el cliente al que se dirige, la filosofa del establecimiento y la tecnologa bsica utilizada o que predomina.

2.- FORMULACIN DE LA VISIN DE LA ORGANIZACIN En la administracin moderna, uno de los aspectos de importancia que se desarrolla en el proceso de la planificacin estratgica es la visin, porque sta permite al establecimiento tener mayores posibilidades de construir su propio futuro, es decir, lo convierte en una organizacin activa antes que reactiva. DEFINICIN Definir la visin es difcil, porque al explicarla se corre el riesgo de destruir su magia que es una parte esencial de su fuerza. La visin es una idea motriz, no es una idea abstracta, es una conceptualizacin integral tangible, concreta, cargada de emocin y fuerza de atraccin para todo el establecimiento de salud 3.- REALIZAR EL ANLISIS INSTITUCIONAL: EL CUAL COMPRENDE: 3.1.- Anlisis Externo Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes: Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda. La emergencia de recursos tecnolgicos y avances cientficos que el servicio debera conocer y eventualmente adoptar. Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones, informacin y participacin. El riesgo de factores naturales estacinales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al servicio. El anlisis de este contexto se orienta y principalmente hacia la identificacin de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin. Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la accin. ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS - PASOS: Seleccionar los factores claves en cada campo externo . Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su dinmica. Estudiar la dinmica de los factores externos seleccionados. Construir escenarios futuros. Identificar oportunidades y amenazas. Priorizarlas

3.2.- Anlisis Interno El anlisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeo pasado, la evolucin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin. Este anlisis comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicacin formales e informales, su capacidad financiera, etc.

Un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfaccin en el trabajo. Posibilita fijar con exactitud, en un momento dado las fortalezas y debilidades de la organizacin . Comprende la identificacin y evaluacin de los recursos de que dispone la organizacin.

COMO ANALIZAR LOS FACTORES INTERNOS Seleccin de la reas claves. Identificacin de variables e indicadores de cada rea clave. Realizar el anlisis de la dinmica interna . Identificar cules dinmicas constituyen fortalezas y cules debilidades. Priorizar fortalezas y debilidades: Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulacin de la Misin , dan las bases para la formulacin de la Visin y los Objetivos Estratgicos y la generacin de Estrategias para lograrlas

Seleccin y prioizacin de problemas Anlisis de los problemas seleccionados Determinacin de los objetivos generales y especficos OBJETIVOS: Estn determinados por el estudio de las necesidades , los problemas identificados y priorizados y la visin organizacional. Determinan las actividades a realizar al proveer el marco , normas y criterios para las actividades. Pueden ser generales ,intermedios y especficos. Los primeros enlazan con el plan operativo. Fijacin de polticas Fijacin de estrategias Programacin de actividades Ejecucin de actividades Evaluacin

MOMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Momento Explicativo: Es aquel en que el actor que planifica est permanentemente indagando sobre las oportunidades o problemas que enfrenta e intentando explicarse las causas que las causas que las generan. Momento Normativo: Este nivel de preocupacin se traduce en una poltica que traza grandes orientaciones hacia donde dirigirse. Este tipo de planificacin puede conducir incluso al cambio de valores o de ideologa en el sentido de conseguir algunos grandes objetivos del sistema como por ejemplo la equidad o la igualdad. Concierne ms a la planificacin a largo que a corto plazo. Momento Estratgico: Consiste en la construccin de la viabilidad de nuestras propuestas, el problema de viabilidad del plan est presente en todos los momentos del proceso de planificacin, pero es predominante en el momento estratgico. En el momento estratgico el actor analiza las formas de sortear los obstculos y restricciones que se oponen a la ejecucin de los proyectos y operaciones seleccionados por su eficacia direccional.

Momento Tctico-Operacional: Es el momento en que todo el anlisis acumulado en los momentos explicativo, normativo y estratgico, se convierte en accin concreta, en una operacin de cambio. Es el momento central en la mediacin entre el conocimiento y la accin.

POLITICAS DE SALUD Se entienden por polticas para los fines de planificacin de salud a un conjunto orientado y coherente de proposiciones de carcter general que orientan el desarrollo de acciones o la creacin de situaciones favorables para la solucin de problemas de salud, que es necesario superar en funcin de una situacin deseada y claramente definida por un perodo de tiempo que puede ser a corto, mediano o largo plazo. Son requisitos de la poltica de salud:

Orientacin de la poltica de salud: Debe tener una orientacin dada por los objetivos polticos cuyos contenidos ideolgicos estn dirigidos a cambiar una situacin de salud. Realismo: La formulacin de una poltica, se basa en el conocimiento del pasado y fundamentalmente en las causas que estn produciendo una situacin de salud para poder interpretar las causas que estn generando la situacin presente y tratar a modificarlos en un futuro inmediato o mediato. Coherencia Externa: Toda poltica de salud debe estar orientada por la poltica global de desarrollo y por lo tanto no debe tener contenidos ideolgicos diferentes, las polticas de salud sern convergentes una la poltica global que le sirve de referencia. Coherencia Interna Las polticas deben estar conectados de tal manera que en su ejecucin no creen conflictos entre los elementos del sistema de servicios de salud. Viabilidad Las polticas de salud deben conducir a la situacin deseada para lo cual las proposiciones que se formulen deben implementarse permanentemente se supone que las polticas deben tener aceptabilidad por parte de la comunidad. Factibilidad Las polticas de salud solo podrn llevarse a cabo si disponen de los recursos fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales necesario.

Tipos de Polticas de Salud: Por su forma de Expresin: Las polticas pueden ser verbales, escritos y pueden ser expresin clara de los objetivos polticos o simplemente estar incluidas en expresiones que no estn expresadas con claridad. Por el tiempo de cumplimiento: Polticas a largo plazo (10-20 aos), de mediano plazo (4-5 aos) y a corto plazo. Por su finalidad (polticas sustantivas y polticas instrumentales) Por su mbito de accin de la poltica (nacionales, regionales, sectoriales, etc.) ESTRATEGIA DE SALUD

Definicin: Formas de llevar a cabo sistemticamente las acciones por realizar a las situaciones por crear tendientes al cumplimiento de las polticas de salud y a travs del uso ms adecuado de los factores favorables y el aislamiento, neutralizacin y/o eliminacin de los factores desfavorables. Las estrategias constituyen formas de razonamiento para seleccionar las medidas ms adecuada con el fin de dar cumplimiento a las polticas de salud aprobadas y de alcanzar los objetivos sealados en el plan de salud. Requisitos de las Estrategias:

Imgenes, objetivos claros, precisos y que expresen la situacin de salud que se desea alcanzar en el largo plazo. Polticas de salud bien formuladas que tengan sustentamiento y que sean factibles y viables dirigidas a eliminar a neutralizar los factores que estn produciendo la situacin de salud desfavorable. Que exista eficiencia y eficacia en los cursos de accin para alcanzar los objetivos de salud al menor costo y en un menor tiempo. Que el diseo de la estrategia este en relacin con el grado de factibilidad para ciertos cursos de accin para alcanzar sobretodo aquellos objetivos de salud que son esenciales.

Factores Favorables de las Estrategias: Los factores que facilitan el desarrollo de las estrategias se sustenta lo siguiente: 1. Poder real del grupo social que formula las polticas de salud. 2. Vulnerabilidad de los grupos de presin que son antagnicos a las polticas formuladas. 3. Acciones que permitan debilitar a los opositores a las polticas de salud formuladas.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Priorizacin. Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Herramientas de Anlisis: rbol de problemas. FODA. Ishikawa. 5 correctamente en diferentes

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Reconocer los instrumentos de anlisis e aplicarlos problemas que se presentan en situaciones de salud.

III.- CONTENIDOS: Herramientas de anlisis: rbol de problemas. FODA. Ishikawa. Priorizacin. IV.- METODOLOGIA: Expositiva Demostrativa V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias Presentacin Multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes que realice al tema a travs de la investigacin Individual del mismo. Al final de la sesin se plantearn ejercicios referentes al tema para evaluar el grado de comprensin de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION: - CENTRO DE DESARROLLO INDRUSTRIAL, Reconocimiento a la Gestin de Proyectos de Mejora. Lima 2006. - DALESSIO, F. Administracin y Direccin de la Produccin. Prentice may. Colombia 2002. - DIAZ, B,NORIEGA, Ma. Tcnicas para el Estudio del Trabajo. Fondo Desarrollo Editorial Lima 1998.

HERRAMIENTAS DE ANLISIS
Es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades. De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que surge la necesidad de aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y de fcil comprensin. Las herramientas y tcnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes: 1. Recoleccin de datos. 2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming). 3. Diagrama de Paretto. 4. Diagrama de Ishikawa. 5. Diagrama de flujo. 6. Matriz de relacin. 7. Diagrama de comportamiento 8. Diagrama de Gantt. 9. Entrevistas. 10. Listas checables. 11. Presentacin de resultados. La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas seala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solucin de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas 1. RECOLECCIN DE DATOS CONCEPTO Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de causas. USO Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser usadas fcilmente y ser analizadas automticamente. Una vez establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales caractersticas observables. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La informacin es cuantitativa o cualitativa. Cmo se recogern los datos y en que tipo de documentos se har. Cmo se utilizar la informacin recopilada. Cmo se analizar. Quin se encargar de recoger los datos. Con qu frecuencia se va a analizar. Dnde se va a efectuar. OTROS NOMBRES Hoja de recogida de datos Hoja de registro

 Verificacin Chequeo o Cotejo PROCEDIMIENTO 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar. 4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de informacin a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la informacin, la fuente etc. 2. LLUVIA DE IDEAS CONCEPTO Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de los participantes. USO Se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema: 1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y 2. Que no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas. OTROS NOMBRES Brain Storming Tormenta de ideas PROCEDIMIENTO 1. Nombrar a un moderador del ejercicio. 2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisin de ideas. 3. No se deben repetir las ideas. 4. No se critican las ideas. 5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. 6. Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo. 3.DIAGRAMA DE PARETTO

CONCEPTO Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta esta del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha. USO Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.

PROCEDIMIENTO 1. 2. 3. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos. Disear una tabla de conteo de datos (totales). Elaborar una tabla de datos. Nmer o 8 7 6 4 3 Nmero Acumulado 8 15 21 25 28 % 28,57 25.00 21.43 14.29 10.71 % Acumulado 28,57 53.57 75.00 89.29 100.00

Tipo de Reclamo B C D A E

4. 5.

Lista de tems Totales individuales Totales acumulados Composicin porcentual Porcentajes acumulados Organizar los tems de mayor a menor. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

Desde o% hasta 100% Desde o hasta el total general Efectos Causas

6. 7. 8.

Construir un diagrama de barras. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). Escribir cualquier informacin necesaria.

4.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA CONCEPTO Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. USO Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa

el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin. OTROS NOMBRES Diagrama de espina de pescado Diagrama Causa Efecto PROCEDIMIENTO 1. 2. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho

DEFECTO

3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal 4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias

DEFECTO
CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR Causa menor Causa menor Causa menor Subcausa Subcausa

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

DEFECTO CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR 5. Asignar la importancia de cada factor 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s) 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema 8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad 5. MATRIZ DE RELACIN CONCEPTO Grfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solucin, en funcin de la ponderacin de criterios que afectan a dichas alternativas. USO Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas. Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples. OTROS NOMBRES Matriz de priorizacin Matriz de seleccin PROCEDIMIENTO 1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas 2. Definir los criterios de evaluacin 3. Definir el peso de cada uno de los criterios 4. Construir la matriz

5. Definir la escala de cada criterio 6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente) 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla 8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total 9. Ordenar las alternativas de mayor a menor APLICACIN PRCTICA Existen dos formas tpicas de aplicacin, que dependen de la complejidad del tema y del tiempo disponible para realizar la priorizacin: Mtodo del criterio analtico completo, es un mtodo completo y complejo que conviene utilizar, cuando: Entre los componentes del grupo de trabajo NO existe consenso respecto a la importancia relativa de los criterios de seleccin. La decisin a tomar es crtica para la organizacin. Existe ms de un criterio que puede ser aplicado en la toma de decisin a realizar. Todos los criterios considerados juegan algn papel significativo en la decisin a tomar. Mtodo del consenso de criterios, que conviene utilizar en situaciones sencillas y no crticas que requieren priorizacin; aunque tiene puntos comunes con el mtodo anterior, su operativa es ms sencilla y ms rpida.

Uso Seleccionar y ubicar las alternativas de intervencin en forma priorizada. Cmo se construye? Definir los criterios de evaluacin Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas, una para cada criterio y finalmente una para el total. Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorizacin (valor alto, medio y bajo) Se suman los puntajes por criterio y se totalizan La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada

Criterios

Frecuencia: Que tan a menudo ocurren Magnitud: Elegir cuales opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del usuario o equipo. Factibilidad: Indica si lo que se quiere hacer est al alcance de las posibilidades del equipo. Vulnerabilidad: Indica la sensibilidad del problema frente a una intervencin.

Los valores a otorgar para la puntuacin en cada criterio son: Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1

De forma individual, para cada problema se asigna un puntaje de acuerdo a cada criterio. La informacin individual se totaliza para cada problema. El problema seleccionado ser el que obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados. Cuando la evaluacin es realizada por un equipo cada persona asignar una puntuacin para cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos los puntajes asignados por criterio se totalizan antes de sumar el total de puntajes para cada problema. Ejemplo de matriz de seleccin respecto al entorno laboral del usuario interno. Para un grupo de 4 personas, los puntajes de criterio se totalizaron, como se aprecia en el siguiente cuadro. Cuadro N 1 Problemas de Inters
1.Bajo Nivel de Motivacin

Frecuencia Magnitud Factibilidad Vulnerabilidad 4 1+1+1+1(*) 6 1+1+2+2 9 2+2+2+3 10 3+2+3+2 6 2+2+1+1 6 2+2+1+1 7 2+2+2+1 8 2+1+3+2 10 2+3+2+3 5 1+1+1+2 10 3+3+3+1 6 2+1+1+2 7 2+3+1+1 9 2+3+2+2 7 2+3+1+1 7 2+2+2+1 9 3+2+2+2 10 1+3+3+3 7 3+2+1+1 7 3+1+2+1 9 2+2+3+2 9 2+2+2+3 6 1+1+1+3 9 2+2+3+2 7 2+2+2+1 8 2+2+2+2 4 1+1+1+1 9 2+1+3+3

Total 28 29 32

2.Falta de Capacitacin

3.No hay Definicin de las Responsabilidades en las Diferentes reas 4.Desconocimiento del Satisfaccin del Usuario Nivel de

37

5.Bajo Nivel de Comunicacin

27 24

6.No hay Infraestructura que propicie la Participacin en la Mejora 7.Falta de Direccin. Comprensin de la

34

(*) Esto es el puntaje otorgado por cada uno de las 4 personas En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfaccin del usuario, que obtuvo el mayor puntaje.

6.- DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO CONCEPTO Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo. USO Para representar visualmente el comportamiento de una variable Evaluar el cambio de una proceso en un perodo NOMBRES Diagrama de Tendencias PROCEDIMIENTO 1. Decidir qu problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los datos 2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados 3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida) 4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medicin o cantidad observada en un tiempo determinado 5. Unir las lneas de puntos 6. Escribir en el diagrama cualquier informacin necesaria

10 20 30 40 50 60 70 1 0 2 4 6 8 10 12 14
7. DIAGRAMA DE GANTT CONCEPTO Grfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto. USO Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. Permite determinar el avance en un momento dado. OTROS NOMBRES Cronograma de actividades PROCEDIMIENTO

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto 2. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones 3. Definir los responsables de ejecutar cada accin 4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama 5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin 6. Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

DIAS LABORABLES

ACTIVIDAD
RESP

8. ENTREVISTAS CONCEPTO Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en el proceso. USO Obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso. PROCEDIMIENTO 1. Planear la entrevista. Determinar que informacin se necesita recopilar. 2. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto. 3. Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema. 4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista. 5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones. 6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizar la entrevista. 7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.) 9. LISTAS CHECABLES

CONCEPTO Mtodo, lista u hoja de informacin para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la informacin consignada es de fcil anlisis y verificacin. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos: Guas para la realizacin secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones. Tablas o formatos para facilitar la recoleccin de los datos. Dibujos o esquemas para sealar la localizacin de puntos de inters. USO Muestra una secuencia sistemtica de hacer las cosas. Facilita la recoleccin de datos. Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparacin. Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto. N 1 2 3 4 5 6 Oficina Saln de conferencias Direccin Nal. Ejecutiva Desarrollo Consultores de la AID Despacho del Contralor Departamento de Planillas Pagos de List o Por remodelar

EL RBOL DE CAUSAS-EFECTOS. Muchas veces nos encontramos frente a la dificultad de poder reconocer un problema central, confundindolo con las causas y los efectos del mismo. Una herramienta til para identificar y analizar un problema de salud, sus causas y sus efectos es el rbol de Problemas. Este es un esquema sencillo de anlisis. Figurativamente, el tronco del rbol est representado por el problema central, las races son las causas del problema y las ramas son los efectos que se producen. Se aconseja que para realizar este anlisis se utilicen tarjetas en las cuales se escriban los problemas percibidos por el equipo de trabajo, como as tambin sus posibles causas y efectos. Esta tcnica de tarjetas mviles permitir jugar con el rbol, de manera que se pueda trasladar a medida que se realiza el anlisis - las causas y efectos, o viceversa, y de igual manera, el problema. Por ejemplo, un hecho o situacin relativa a un tema de salud, nos puede parecer en un primer momento un efecto del problema central; pero a medida que vamos avanzando en el anlisis nos damos cuenta que en realidad es la causa del mismo. La complejidad en el diseo del rbol depender de la complejidad que presente el tema de salud que vamos a abordar. A veces nos encontramos causas de causas o efectos de efectos, por lo tanto, el rbol se ir construyendo con races ms profundas y con un ramaje ms frondoso. El esquema del rbol podra presentarse as:

Falta de credibilidad acerca de medidas preventivas enfermedad CAUSAS sobre malaria Creencias y percepciones de la poblacin sobre el tema

EFECTOS PROBLEMA CENTRAL Mayor exposicin a contraer la

Problema central: Se observa que la falta de credibilidad sobre medidas de prevencin de la Malaria que tienen los pobladores de las reas rurales de Piura y especficamente aquellos que se dedican al cultivo del arroz, los expone de manera especial a contraer la enfermedad en momentos en que el fenmeno del Nio puede aumentar la prevalencia de la misma. Causas: La falta de credibilidad sobre medidas de prevencin est directamente ligada a creencias y percepciones que tiene la poblacin sobre el tema. Asumen tambin una actitud fatalista en el sentido de que interpretan que el mosquito transmisor forma parte de su entorno y que deben vivir con l. Han desarrollado la creencia que la enfermedad se presenta slo si existe predisposicin para ello. Efectos: Estas creencias y actitudes de la poblacin exponen a sus miembros a contraer la enfermedad y los convierte en un grupo humano de alto riesgo. Para poder establecer adecuadamente los objetivos se deben priorizar los problemas de salud, analizar sus principales causas y efectos y conocer los comportamientos y actitudes actuales de la poblacin afectada por el mismo.

INSTRUMENTO DE ANLISIS FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). Para analizar los factores que intervienen en el ambiente interno, microambiente y macroambiente, la aplicacin de un instrumento como el anlisis FODA , (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), nos puede facilitar la tarea. En el caso del ambiente interno de una institucin se toman en cuenta lo que son sus fortalezas y debilidades (carencias que tiene el servicio y/o la institucin) permitiendo conocer los elementos que pueden servir de apoyo para lograr los objetivos e identificar aquellos que deben ser reforzados. El anlisis de las oportunidades (acontecimientos que favorece el logro de objetivos) y amenazas (aspectos que atentan contra la obtencin de resultados deseados) que se desarrollan al exterior de la institucin por ciertos acontecimientos originados por factores del microambiente y macroambiente. Esquema para el anlisis FODA Internas Ambientes Ambiente interno Microambiente Macroambiente Fortalezas Debilidades Externas Oportunidades Amenazas

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Para reconocer los factores internos y externos que deberemos tomar en cuenta para la planificacin de nuestra intervencin, es necesario recolectar, sistematizar y analizar la informacin del contexto. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Anlisis El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). La persona que puede hacer un anlisis FODA tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo Siempre es bueno detenernos un instante y echar una mirada hacia atrs. En qu momento del diagnstico estamos? Para realizar el diagnstico, hemos comenzado identificando y priorizando el problema de salud, para lo cual utilizamos la herramienta de anlisis rbol de Problemas, reconociendo sus causas y efectos como as tambin las actitudes y comportamientos actuales de la poblacin afectada. Posteriormente y mediante la aplicacin del instrumento del anlisis FODA, reflexionamos sobre los factores que intervienen en los diferentes ambientes involucrados en la intervencin.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Plan Operativo Institucional. Esquema para la elaboracin del POI. 6 elaboracin del Plan

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Identificar las diferentes partes que componen el esquema para la Operativo Institucional

III.- CONTENIDOS: Plan Operativo Institucional. Esquema para la elaboracin del Plan Operativo Institucional (POI) IV.- METODOLOGIA: Demostracin Exposicin V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Trasparencias Ejercicios de aplicacin. VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes que realice al tema a travs de la investigacin Individual del mismo. Al final de la sesin se plantearn ejercicios referentes al tema para evaluar el grado de comprensin de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION: MINSA. Guia Para la Formulacin del Plan Operativo 2007 de las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud. Lima, Per. 2007 ALVARADO MAIRENA, Jos. Manual tcnico operativo de presupuesto: programacin y formulacin del presupuesto, Lima: Centro Interamericano de Asesora Tcnica, 2001. Pp. 373. MENDOZA, Pedro, ROBLES, Luis. Planeamiento estratgico en gerencia, Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Per 2,000.

APERTURA DE PROGRAMAS
Es considerado en el esquema general del plan y tendr que tener ntima relacin con los objetivos generales y como bien sabemos, estos objetivos deben ser de expresin de la poltica de salud formulada, la que a su vez ser la expresin de las imgenes, objetivo, intermedias y final. La apertura de programas tendr que ver con: Estado de Salud, Sistema de Servicios de Salud y la Produccin de Actividades, lo que significar que en la Apertura de Programas se considera: Recursos reales y financieros en funcin de: Necesidades, volumen, organizacin, produccin, Formulacin y capacitacin de recursos humanos, versiones fsicas, Investigacin, Adecuacin administrativa, Sistemas de informacin Es decir, el sistema va a funcionar de acuerdo a la apertura programtica para cumplir con la finalidad de proporcionar servicios de salud a la comunidad. En esta apertura se considera la poblacin beneficiada, recursos necesarios programados y la produccin de los mismos. PLAN OPERATIVO Instrumento para la gestin de los organismos del sector salud que establece las prioridades, las acciones a desarrollar dentro de una secuencia lgica, explicando los requerimientos para el cumplimiento operativo de las metas (precisando la accin estatal en el campo de la salud pblica) QU ES EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL? El Plan Operativo Institucional (POI), es el producto de la planificacin a corto plazo (1 ao), orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de la planificacin estratgica de largo plazo, por medio de la formulacin y cumplimiento de metas y objetivos de produccin y prestacin de servicios de su establecimiento de salud. Esta definicin permite establecer la interrelacin con la planificacin estratgica, pues sta es el instrumento, que prepara a la institucin y sienta las bases para lograr el cambio; mientras que el Plan Operativo, operativiza el cambio por medio de la ejecucin de actividades y acciones concretas. D. POR QU EL PLAN OPERATIVO SE FORMULA CON ENFOQUE ESTRATGICO? La planificacin estratgica aplicada al sector salud es una forma de planificacin que permite relacionar los problemas y necesidades de la poblacin y del establecimiento de salud con los recursos humanos, logsticos, financieros e informacin disponible; de tal forma que sea posible determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de accin y conducir el proceso a la resolucin de los problemas encontrados. Todos estos pasos se ubican en un escenario con las caractersticas que tiene la vida real: dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos; as como tambin, a los factores internos del establecimiento de salud, en las cuales interactan los diferentes componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a los cuales denominamos actores sociales; quienes participan e interactan planificando, ejecutando y evaluando las acciones de acuerdo al plan estratgico, el cual busca solucionar los problemas detectados, anticipndose a los hechos y tendencias (Pro-Accin), a fin de mejorar las condiciones de salud y los estilos de vida de la poblacin. FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO La formulacin del Plan Operativo permite que los grandes objetivos sectoriales y la situacin actual de salud se traduzcan en objetivos y metas anuales que la entidad se compromete a ejecutar durante un ao fiscal. El plan operativo debe contener los objetivos, actividades, metas y recursos de la entidad o dependencia, precisando los resultados que se desea alcanzar y los correspondientes indicadores para medir su desempeo. Atributos o caractersticas del plan operativo: Concordante con la naturaleza, fines , procesos organizacionales u objetivos funcionales asignados a la entidad o dependencia de salud, expresados en los dispositivos normativos correspondientes , los mismos que debern articularse con los objetivos nacionales.

Participativa, si bien los responsables de la planificacin son los equipos tcnicos de las unidades orgnicas de la entidad, es importante que todos los involucrados en la ejecucin de las acciones tomen parte en la planificacin. La planificacin participativa, recogiendo las ideas y aportes de todos los actores involucrados en acciones de salud, compromete a stos con el plan. Integradora, porque comprende actividades sanitarias de gestin y de inversin de todas las unidades orgnicas de la entidad o dependencia de salud, evitando la multiplicidad de planes operativos al interior de una misma entidad. Informacin completa, clara y veraz que pueda ser sujeta de verificacin durante el perodo de ejecucin y evaluacin. Lenguaje sencillo y de fcil comprensin para todos los miembros de la institucin. Flexible y adaptable, para garantizar la continuidad de las actividades, a partir de modificaciones o reprogramaciones que se realicen. Realista y que responda a los problemas prioritarios y a los recursos con el que la entidad o dependencia cuenta. PARTES: Introduccin I Anlisis de la situacin de salud Marco Contextual 2. Caractersticas de la Demanda Perfil Demogrfico Perfil Epidemiolgico Indicadores de Salud

Organizacin y funcionamiento de los servicios de salud

3. Caractersticas de la Oferta financieros.

Recursos del sector: humano, infraestructura. Equipo, Productividad

II. III. IV. V.

Sntesis crtica de la situacin actual Lineamientos de poltica Objetivos Estrategias Programacin de actividades Programacin de proyectos y/o programas de inversin Programacin de acciones de cooperacin tcnica externa

VI. Metas

VII. Presupuesto VIII. Supervisin, Seguimiento y Evaluacin: Mecanismos necesarios para hacer seguimiento a las acciones planteadas as como definir los distintos indicadores para evaluar el cumplimiento de lo planeado.

FACULTAD DE OBSTETRICIA PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Programacin en salud. Matriz. Criterios normativos para la programacin operativa de la salud integral de la mujer. 7

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Reconocer los criterios de programacin y aplicarlos correctamente a la programacin de produccin de servicios de los programas de salud de la mujer. III.- CONTENIDOS: Programacin en salud. Matriz. Criterios normativos para la programacin operativa de la salud integral de la mujer. IV.- METODOLOGIA: Expositiva Debate Investigacin Individual. V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias Presentacin Multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin del alumno en los ejercicios de aplicacin de una programacin de actividades de salud de la mujer. IX.- FUENTE DE INFORMACION: - MINSA. Guia Para la Formulacin del Plan Operativo 2007 de las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud. Lima, Per. 2007 - MINSA, Modelo de atencin como marco referencial que resume progresos desarrollados en la salud pblica del pas. Lima Per. Agosto de 2001. - MINSA, Manual Simplificado de Atencin Integral a la Mujer. Lima Per. - MINSA, Norma Tcnica de Supervisin Integral Lima Per Septiembre de 2005

PROGRAMACIN EN SALUD CRITERIOS NORMATIVOS PARA LA PROGRAMACIN OPERATIVA DE LA SALUD INTEGRAL DE LA MUJER A NIVEL LOCAL.
METODOLOGIA BASICA DE PROGRAMACION El procedimiento bsico para formular el modelo temtico de programacin, se basa en dos factores bsicos: UNIVERSO El concepto de Universo, se refiere fundamentalmente a la poblacin en sus diferentes grupos etreos y grupos especficos. Para los programas del medio ambiente, este Universo est representado por cosas materiales como, viviendas, locales, centros de trabajo, etc. La estimacin de la poblacin total correspondiente al mbito geogrfico que debe atender el establecimiento asistencial, como asimismo, la estimacin de la poblacin asignada al mismo establecimiento, van a ser determinantes en cuanto a establecer el volumen de actividades a realizar y los recursos requeridos. De ah la importancia de su clculo, por cuanto las distorsiones que se produzcan en las cifras de poblacin van a tener una incidencia directa en la programacin de las actividades y en la asignacin de los recursos. Para cada actividad programtica, se debe estimar el universo, o poblacin especfica. Para ello se debe disponer de la informacin bsica pertinente, o de factores o ndices, que permitan su clculo. Por ejemplo, para la actividad Control Prenatal, el universo es la poblacin de embarazadas, cuya estimacin se hace aplicando ndices y procedimientos especficos. NORMA TECNICA Y OPERACIONALES Para estos efectos se deben considerar las normas como ndice o pautas a seguir, cuyo cumplimiento real y efectivo se espera en un lapso determinado de un ao. La aplicacin de los ndices operacionales, permite determinar las metas de actividades anuales a realizar, y los recursos bsicos (instrumentos) necesarios para ejecutarlas. La posibilidad de utilizar algn tipo de valorizacin del recurso bsico, permitir tener un antecedente presupuestario para cada actividad del programa. Los ndices operacionales son los siguientes: COBERTURA El ndice de cobertura est representado a la proporcin de la poblacin total que se debe otorgar una determinada actividad. COBERTURA = Poblacin a atender Poblacin total CONCENTRACION Representa el nmero de actividades que se tienen que otorgar a cada persona del grupo de poblacin a atender en un ao. CONCENTRACION = Actividades a realizar Poblacin a atender RENDIMIENTO Es el nmero de actividades que debe ejecutar el recurso bsico en cierto perodo. RENDIMIENTO = Actividades a realizar Instrumento a utilizar PROMEDIO DE ESTADIA Sirve slo para hospitalizacin y corresponde a los das que en promedio permaneci hospitalizado cada enfermo. PROMEDIO ESTADA = Das estada

Egresos GRADO DE USO Representa la relacin entre la utilizacin del recurso bsico y la disponibilidad que se tiene de sta. GRADO DE USO = Camas a ocupar Camas a disponer CRITERIOS PARA LA PROGRAMACION SALUD MATERNO PERINATAL Y PLANIFICACION FAMILIAR Determinar la poblacin objetivo teniendo en cuenta los siguientes criterios: Poblacin Gestante: La poblacin de gestantes de cada localidad o mbito geogrfico est dada por el Instituto Nacional de Estadstica. Se obtiene el total de la poblacin. Los porcentajes varan de acuerdo a cada zona. Para nivel nacional es de 3.24% Poblacin de partos esperados. Se tomar el 85% de la poblacin gestante ya que el 15% de embarazos se pierden por causa natural. Determinar la poblacin sujeto de programacin. Esta poblacin se obtendr a nivel local e institucional, de acuerdo a la realidad de la zonal. A nivel nacional se estima para el MINSA el 60% de la poblacin total. Si no hubiera otra institucin que brinda atencin de salud (IPSS, Polica Nacional, Fuerzas Armadas, privado, etc.), se tomar como poblacin sujeto de programacin el 100% de la poblacin gestante. Para determinar la cobertura, se debe tomar en cuenta los siguientes criterios: Lo observado en el ao diagnstico, quiere decir que tenemos que evaluar cual ha sido nuestra produccin el ao anterior, para poder igualarla o mejorarla el presente ao (si se ha mantenido igual, ha descendido o ha sido en aumento). Recursos Disponibles: Si se tiene ms o menos profesionales para atender a la poblacin gestante, si se cuenta o no con camas de atencin de parto; o si se dispone de material para la preparacin psicoprofilctica para el parto, por ejemplo. Para determinar la concentracin y rendimiento, se tendr en cuenta los atributos de instrumentos y actividades. Se recomienda a los Establecimientos de Salud; tener en cuenta que: si por el nivel de atencin que brinda, no realiza alguna(s) actividad(es) del programa sta(s) no se considere(n) en el momento de la programacin; por ejemplo si en un hospital no realizan visitas domiciliarias, entonces stas no se programan. Si en el mbito a programar se hubiera producido uno ms casos de ttanos Neonatal el ao anterior, entonces se programar al 100% de gestantes en vacuna antitetnica. En la programacin de actividades de planificacin familiar se tomarn las mujeres en edad frtil, teniendo en cuenta que existe alrededor de un 50% de mujeres que no necesitan planificacin familiar. Que del 50% que requieren mtodos anticonceptivos, como Ministerio de salud brindaremos atencin a un porcentaje de estas mujeres, para lo cual se tendr en cuenta si existe o no otra institucin que brinde servicios de planificacin familiar en nuestro mbito de trabajo. Para la programacin de los diferentes mtodos anticonceptivos se tomar en cuenta la prevalencia de uso mtodos de los aos anteriores.

PROGRAMA NACIONAL DE SALUD MATERNO PERINATAL PROGRAMACION AO 2008

CUADRO DE PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES. ACTIVIDADES

Poblacin Total : .............. Poblacin Gestantes 3% de PT................... Poblacin Sujeto de Programacin 75% PG.................... Parto 80% del TPG.................. Poblacin Sujeto a Programacin para el Parto 70% Parto............... Mujeres en Edad Frtil 26% de la PT 50%..................... Poblacin Sujeto a Programacin 30% de MEF......................
UNIDAD DE MEDIDA ATENDIDOS PSP N %

de

ATENCIONES INSTRUMENTO N Conc. N Rend.

GESTANTE
Captacin de Gestantes CPN BRO CPN ARO Vacuna Antitetnica Deteccin de Cacu Psicoprofilaxis Visita Domiciliaria Educacin Sanitaria

Captada Atendida Atendida Protegida Muestra Preparada Visita Educada Egreso Atendido Atendida Visita Educado

20% 80% 20% 50% 20% 20% 20% 100% 80% 20% 100% 20% 100%

1 4 6 2 1 6 2 4 1 1 2 1 2

1 4 3 8 6 10 1 4 1 1 4 1 4

PARTO
Parto Institucional Parto Domiciliario

PUERPERIO
Control del Puerperio Visita Domiciliaria Educacin Sanitaria

PLANIF. FAMILIAR
-DIU -Pldoras -Inyectables -Condones

Atendidos Atendidos Atendidos Atendidos

15% 25% 35% 10%

2 4 4 4

4 4 4 4

-Abstinencia Peridica -AQV

Atendidos Atendidos

10% 5%

4 1

4 1

Interpretacin del Cuadro : Es necesario lo siguiente: 150 horas al mes por ley trabaja un profesional. El ao tiene 12 meses menos uno de vacaciones son 11 meses por 150 horas es igual a ......... horas que se harn necesarias en el periodo de 1 ao para la programacin de actividades. Debe sumar el total de N de Instrumento, y dividirlo entre la cantidad de horas obtenidas, de esta manera sabr cuantos profesionales necesita para realizar su programacin de actividades durante el ao.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral presentacin y sustentacin del Esquema del Plan Operativo Institucional. 8

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Sustentar y demostrar el adecuado uso del esquema del Plan operativo Institucional de acuerdo a las estrategias planteadas, realizando un presupuesto analtico. III.- CONTENIDOS: Esquema del Plan Operativo IV.- METODOLOGIA: Expositiva - Debate V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias - Papelgrafos VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias , Pizarra, mota, tiza. VII.- EVALUACION: Se evaluar la intervencin participativa de los alumno en el transcurso de la clase, as como sus anlisis y aportes que realice al tema a travs de la investigacin Individual del mismo. Al final de la sesin se formularn preguntas que permitan evaluar el grado de aprendizaje y comprensin de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral. Calidad en Salud. Indicadores. Calidad de atencin en salud. Sistema de gestin de calidad. Evaluacin de calidad. 10

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Manejar conceptos bsicos de calidad en salud y evaluacin de la calidad de atencin en salud. Manejar las herramientas de gestin de calidad. III.- CONTENIDOS: Calidad de salud. Indicadores. Calidad de atencin en salud. Sistemas de gestin de calidad. Evaluacin de calidad. IV.- METODOLOGIA: Expositiva debate Investigacin Individual V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Trasparencias Presentacin Multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias Equipo Multimedia, pizarra, tiza, mota. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y acuerdo a la investigacin individual. los aportes al tema de

IX.- FUENTE DE INFORMACION: - CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL., Gestin de la calidad de exportacin: libro de respuestas para pequeos y medianos exportadores, Ginebra: CCI, 2001. Pp. 251 - CUATRECASAS RABOS, Luis. Gestin integral de la calidad: implantacin, control y certificacin, Barcelona: Gestin 2000, 1999 Pp. 348 - MINSA Lineamientos para la Organizacin y Funcionamiento de la Estructura de Calidad en los Hospitales del Ministerio de Salud, Lima , Per. Enero de 2005. - MINSA, Directiva para el Funcionamiento del Equipo de Gestin de Calidad en las Direcciones de Salud, Lima Per Enero 2005.

CALIDAD DE ATENCION DE SALUD

Qu es la calidad? Quizs la ms sencilla definicin de Calidad est inspirada por el trabajo de W. Edwards Deming, un pionero del movimiento hacia la Calidad en la industria. En su enunciado ms bsico, proveer de buena calidad significa: "Realizar las cosas correctas de manera correcta". En la atencin de la Salud tambin significa ofrecer un rango de servicios que sean seguros y efectivos y satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. La Organizacin Mundial de la Salud tratando de abarcar la perspectiva de los distintos grupos involucrados (Clientes, Proveedores, Planificadores, Sanitaristas), define la calidad como: "La Calidad en la Atencin en Salud consiste en la apropiada ejecucin (de acuerdo a estndares) de intervenciones de probada seguridad, que son econmicamente accesibles a la poblacin en cuestin, y que poseen la capacidad de producir un impacto positivo en la mortalidad, morbilidad, discapacidad y malnutricin." Atencin en Salud La caracterstica de la Atencin en Salud difiere de la Industria (Productor - Consumidor) en dos importantes rasgos: Primero, la mayora de los clientes carecen del conocimiento para juzgar tcnicamente la calidad del Servicio de Salud que se le brinda; segundo, no solo la satisfaccin y la excelencia podran depender de la calidad del servicio, sino tambin la salud fsica, mental y algunas veces la vida misma. Un moderno abordaje del tema de Calidad en Salud a menudo es representado por un tringulo, que refleja los conceptos de gerenciamiento desarrollados por Joseph Juran (ver Figura 1). Los tres vrtices del tringulo Diseo de la Calidad, Control de Calidad y Mejoramiento de la Calidad- son componentes relacionados, esenciales y mutuamente refuerzan la Garanta de Calidad. Diseo de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseo del proceso define la misin de la organizacin, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y recursos y determina los estndares a aplicar en la prestacin del servicio. Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisin y evaluacin que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estndares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad. Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estndares mediante la resolucin continua de problemas y el mejoramiento de procesos.

Primero el Cliente

La Atencin en Salud centrada en el cliente proporciona lo que los clientes en cualquier parte quisieran: respeto, comprensin, honradez, informacin exacta, competencia, conveniencia y resultados. La adopcin de un ensayo centrado en el cliente a menudo requiere de un giro o un cambio en las actitudes. An mientras se intenta brindar servicios de buena calidad, la mayor parte de los proveedores de servicio y su personal han asumido que ellos, por estar calificados para la atencin en salud, saben o suponen que es lo mejor para sus clientes. Una orientacin dirigida al cliente reconoce como premisa que las preocupaciones y preferencias de los clientes tambin son vlidas e importantes. La orientacin hacia el cliente tambin proporciona una nueva perspectiva en los programas de gerenciamiento. Las necesidades y deseos del personal, tambin deben ser considerados a fin de motivarlos y consecuentemente brindar buena atencin. De esta manera surge el "cliente interno". Muchas organizaciones e instituciones de Salud, tanto pblicas como privadas, han visto histricamente a sus clientes como receptores pasivos de servicios y productos. Siendo los expertos, los gerentes y directores de salud se han ubicado a s mismos en el vrtice superior de una pirmide jerrquica, mientras que los pacientes seran la base amplia y numerosa. En contrario, las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente invierten esta pirmide y ubican al cliente en la parte superior (ver Figura 2).

Bsicamente se advierte aqu la diferencia entre el gerenciamiento tradicional y el gerenciamiento en calidad total.

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN SALUD El Sistema de Gestin de la Calidad en Salud que el Ministerio de Salud desarrolla se enmarca dentro de los Lineamientos de Poltica del Sector Salud, que se traduce en polticas y objetivos de calidad orientados a la bsqueda permanente de la mejora de la calidad de atencin. Definicin: El Sistema de Gestin de la Calidad en Salud est definido como el conjunto de elementos interrelacionados que contribuyen a conducir, regular, brindar asistencia tcnica y evaluar a las

entidades de salud del sector y a sus dependencias pblicas de los tres niveles (Nacional, Regional y Local), en lo relativo a la calidad de la atencin y de la gestin. La gestin de la calidad es un componente de la gestin institucional y por ello es un deber de todo funcionario en el Sector, el determinar y aplicar la poltica de calidad expresada formalmente por la Alta Direccin del MINSA. En consecuencia, las orientaciones normativas del Sistema de Gestin de la Calidad en Salud deben desarrollarse creativamente y con las especificidades que correspondan en todas las instituciones y entidades del Sector, en los diferentes niveles de su jerarqua organizativa. El sistema incluye los componentes de planificacin, organizacin, garanta y mejora de la calidad e informacin para la calidad dentro de la direccin estratgica de la institucin, en la perspectiva de disear, gestionar y mejorar los procesos institucionales hacia una cultura de calidad. VISIN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD La calidad se reconoce explcita y fehacientemente como un valor en la cultura organizacional de los Establecimientos del Sistema de Salud, se aplican metodologas y herramientas de la calidad, desarrolladas en forma conjunta con la contribucin de los usuarios internos y externos, las instituciones de salud y la sociedad en general, existiendo evidencias confiables de mejoras sustanciales en la atencin, percibidas con satisfaccin por todos los actores. MISIN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Impulsar el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad en salud y los procesos de garanta y mejora de la calidad, a travs de la aplicacin de polticas, normas y estndares de calidad internacionalmente reconocidos y aplicables a la realidad de las organizaciones de salud del pas para mejorar la calidad de la atencin que se brinda y contribuir a mejorar la calidad de vida de la poblacin. POLTICAS DE CALIDAD El Ministerio de Salud es el rgano de gobierno del sector salud en el Per, con rectora nacional y atribucin para concertar polticas con los dems actores del sector, siendo parte importante de su misin gestionar un Sistema Nacional de Salud de Calidad. La Directiva de Salud de las Personas es el rgano tcnico normativo en el nivel nacional, encargado de normar, supervisar, controlar, coordinar y concertar con los Gobiernos Regionales, Sanidad de Fuerzas Armadas, Sanidad de la Polica Nacional, EsSalud, Entidades Prestadoras de Salud y Sub-Sector Privado, todos ellos componentes de Sistema Nacional de Salud; las polticas relacionadas a la atencin integral de la salud de las personas y la comunidad, en concordancia con los lineamientos y prioridades de poltica del sector, bajo los principios de solidaridad, universalidad, equidad y calidad. Las polticas del Ministerio de Salud que orientan la gestin de la calidad se fundamentan en el reconocimiento del derecho a la salud y en el principio de Salud para Todos que demanda calidad-y no slo cantidad en la oferta de servicios de salud. Las polticas que orientan la gestin de la calidad son los siguientes: 1. Con relacin a las personas Provisin de servicios de salud seguros, oportunos, accesibles y equitativos. Calidad con enfoque de interculturalidad y de genero. Bsqueda de la satisfaccin de los usuarios. Acceso a los mecanismos de Atencin al Usuario.

2. Con relacin a los trabajadores Cultura tica de la calidad Trabajo de equipo Crculos de Calidad

3. Con la relacin a las unidades prestadoras de salud

Ejercer la rectorial del Ministerio de Salud Gestin de recursos para la calidad en salud Regularizacin complementaria en los niveles regionales Evaluacin del proceso de atencin en salud

4. Con relacin a la sociedad Participacin social para la calidad en salud Involucramiento comunitario para la calidad en salud Veedura ciudadana de calidad en salud

5. Con relacin al estado ALCANCE Estn comprendidos en el Sistema de Gestin de la Calidad en Salud las organizaciones pblicas y privadas del Sector Salud. El Ministerio de Salud en una primera etapa desarrollo acciones con nfasis en sus propias organizaciones de salud para la implementacin del Sistema. En esta segunda etapa, se desarrollarn adems acciones a nivel de las otras entidades del Sector, en la perspectiva de ir avanzando hacia un Sistema Nacional Integral de Gestin de la Calidad en Salud. PRINCIPIOS Los principios en los que se fundamenta el sistema de Gestin de Calidad en salud son: Enfoque al usuario: las organizaciones dependen de sus usuarios; por lo tanto, deben entender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer sus demandas especificas y esforzarse en exceder sus expectativas. Liderazgo: el cumplimiento de los objetivos de la calidad, requiere de lderes que conduzcan a sus establecimientos a la mejora continua. Participacin del personal: el personadle todos los niveles es la esencia de la organizacin, pues mediante su compromiso posibilita el uso de sus habilidades y conocimientos en beneficio de la calidad. Enfoque basado en proceso: un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque sistmico para la gestin: identificar, comprender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin. Mejora continua de la calidad: la mejora continua del desempeo global de la organizacin debe generar una necesidad permanente de elevar los estndares de calidad tcnicos, humanos y administrativos. Toma de Decisiones basada en Evidencias: las decisiones eficaces se basan en el anlisis de datos y la informacin. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus proveedores son interdependientes en la generacin del valor. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Mejorar continuamente la calidad de los servicios, recursos y tecnologa del sector salud mediante el desarrollo de una cultura de calidad, sensible a las necesidades y expectativas de los usuarios externos e internos. OBJETIVOS ESPECIFICOS Calidad como poltica de Estado

1.Lograr la satisfaccin de los usuarios del servicio. Mejora la confianza de la poblacin e incorporarlos en la identificacin de las necesidades y la evaluacin de la calidad de los servicios de salud. 2.Lograr la satisfaccin de las personas que brindan el servicio Mejorar la responsabilidad de las personas por la calidad del servicio de salud que proporcionan. Promover la educacin sobre la calidad, para la calidad y de calidad para el personal de los servicios de salud. 3.Fomentar una cultura de calidad en el sector, en todos los niveles de la institucin y los establecimientos de salud del MINSA, sensible a las necesidades de los usuarios. Difundir los valores y principios de la cultura de la calidad a todo nivel entre los diferentes actores del sistema de salud. 4.Generar conocimientos de base y experiencia en la conduccin del Sistema de Gestin de la calidad. Desarrollar la capacidad directiva para le gestin de la calidad y la implementacin de metodologas de garanta de la calidad en todos los niveles. Establecer un sistema de informacin bsico, integrado y confiable. Introducir procesos de mejora continua en todos los niveles de establecimientos de salud del MINSA. Establecer un sistema regulatorio promotor de la calidad y del aseguramiento de la misma. ESTRATEGIAS De Organizacin Difusin de las bases conceptuales de la gestin de calidad a los directivos de las diferentes organizaciones componentes del Sector en los distintos niveles. Definicin de la organizacin necesaria en los mbitos regional, local e institucional que impulse el compromiso y la accin a favor de la calidad. Aplicacin del Sistema de Gestin de la Calidad en Salud en los espacios regionales y locales, en el marco de la descentralizacin del Estado y los servicios de salud.

De Educacin Sensibilizacin y capacitacin del personal de las instituciones del Sector en la nueva filosofa, procesos, herramientas y tcnicas necesarios para el cambio. Coordinacin con entidades acadmicas para la reorientacin del modelo de formacin de personal de salud y para lograr el apoyo a actividades de educacin continua en el Sector.

De Sostenibilidad Instalacin de mecanismos de comunicacin, asistencia tcnica y apoyo en la implementacin del sistema y mantener el inters y compromiso por el avance de sus componentes. Construccin de alianzas (con el sector educacin, con gobiernos regionales y locales, sociedad civil entre otros) para compartir recursos y aumentar la eficiencia del trabajo por la calidad.

De Reconocimiento Establecimiento de mecanismos de reconocimiento al buen desempeo del personal y de los equipos de trabajo.

De Evaluacin y Monitoreo Implementacin de procesos para el procesamiento, anlisis y evaluacin de la informacin para la calidad con nfasis en la perspectiva del usuario.

De Investigacin Impulso y apoyo a la investigacin operativa que permita el mejoramiento de la calidad en los servicios de salud.

EVALUACIN DE LA CALIDAD Garanta y Mejora de la Calidad Se entiende por Garanta y Mejora de la Calidad, al conjunto de acciones que se llevan a cabo para regular y consolidar el desempeo, en forma continua y cclica, de tal manera que la atencin prestada sea los ms efectiva, eficaz y segura posible, orientada siempre a la satisfaccin del usuario y en el marco de las normas del Sistema. En otros trminos, la Garanta y Mejora de la Calidad implica asegurar que se genere, mantenga y mejore la calidad en los servicios de salud a travs de procesos tales como: Evaluacin , monitoreo y toma de decisiones. Auditoria de la calidad de Atencin en Salud Acreditacin de los establecimientos y servicios Evaluacin de la Tecnologa Sanitaria Mejoramiento Continuo de la Calidad El reconocimiento de los avances en la prctica de calidad de las instituciones componentes del Sector permite constatar la existencia de experiencia significativa en el desarrollo de estos procesos. Por ello, el desarrollo a partir de este punto del avance implica ingresar en una fase de reflexin y regulacin, para compartir conocimientos, comparar logros, uniformizar conceptos y herramientas, incorporar innovaciones y enriquecer los avances con los aportes colectivos. Los principales procesos de garanta y mejoramiento de la calidad son los siguientes: EVALUACIN, MONITOREO Y TOMA DE DECISIONES La evaluacin es un procedimiento de anlisis sistemtico que juzga la pertinencia, la eficiencia, los progresos y los resultados de un sistema, una poltica, un programa o una serie de servicios especficos. Comprende, adems una serie de conclusiones y propuestas de accin para el futuro. Est guiada por un marco conceptual y metodolgico que determina la seleccin y generacin de la informacin ms relevante. Su objetivo fundamental es determinar en qu medida se estn alcanzando o se alcanzaron los objetivos propuestos y qu podra explicar las diferencias entre los logros obtenidos y lo que se pudo haber alcanzado. La evaluacin constituye un instrumento poderoso para fortalecer la toma de decisiones informadas en todo el ciclo gerencial: define necesidades, contribuye a la supervisin de actividades, identifica desviaciones de los procesos y mejora las actividades de planeacin, entre otras cosas. Asimismo, permite identificar y consolidar las mejores prcticas institucionales, y es tambin un instrumento de aprendizaje e la medida que los resultados de la evaluacin se comparten y se utilizan para mejorar el desempeo de los servicios, los programas y los sistemas. Finalmente, la evaluacin es uno de los instrumentos esenciales de la rendicin de cuentas. AUDITORA DE LA CALIDAD DE ATENCIN EN SALUD

La Auditoria de la Calidad de Atencin en Salud permite evaluar el desempeo de los diversos actores en los procesos asistenciales, controlando el cumplimiento de normas y procedimientos establecidos para la atencin de salud. La Auditoria tiene como finalidad fortalecer la funcin gerencial de control, a fin de promover la calidad y la mejora continua en las prestaciones de servicios de salud. ACREDITACIN DE ESTABLECIMIENTOS DE SALUD La acreditacin es un proceso de evaluacin peridica con la finalidad de promover acciones de mejoramiento continuo de la calidad de atencin y el desarrollo armnico de los servicios de un establecimiento de salud; est basada en la comparacin del desempeo del prestador de salud con una serie de estndares ptimos y factibles de alcanzar, formulados y conocidos por los actores clave de la atencin de la salud; y se enfoca en la evaluacin de algunos elementos de estructura, de una amplia gama de procesos y de algunos resultados. Su finalidad es garantizar a los usuarios, que los establecimientos acreditados cuentan con recursos y la capacidad para optimizar la calidad de atencin, mitigando las fallas atribuibles a los servicios de salud. SEGURIDAD DEL PACIENTE En la 55 Asamblea Mundial de la de la Salud del 2002 se gener una resolucin que invitaba a los Pases Miembros a tomar medidas encaminadas a mejorar la seguridad de los pacientes, as como al fortalecimiento de los sistemas de registro y monitoreo de los eventos adversos en las instituciones de salud. Esta resolucin se concret el 27 de octubre del 2004 con el establecimiento de la Alianza Mundial por la Seguridad de los Pacientes, En el abordaje del sistema, la premisa bsica es que los humanos son susceptibles de cometer errores, an cuando tengan mucha experiencia. Los daos sobre los pacientes sern mas susceptibles de darse si persisten en las organizaciones, condiciones latentes que los favorezcan. De tal forma que el sistema debe crear barreras de defensa para evitar que se produzcan eventos adversos. Cuando un evento adverso tiene lugar lo importante no es solo determinar por qu las barreras fallaron sino deben establecerse mecanismos para socializar el conocimiento generado a partir de esta experiencia y evitar que se den similares daos en otros establecimientos de salud. En este sentido, el Per en su calidad de pas miembro de la Asamblea Mundial de la Salud, a travs del Ministerio de Salud es responsable de poner en marcha la Alianza Interinstitucional Nacional por la Seguridad del Paciente y de elaborar e implementar el correspondiente Plan Nacional. La calidad de atencin en los servicios de salud tiene que ver con: * Un alto nivel de excelencia profesional * Uso eficiente de los recursos * Un mnimo de riesgos para el paciente * Un alto grado de satisfaccin por parte del paciente DIMENSIONES DEL DESEMPEO HACER LO CORRECTO: * Eficacia (se logr el resultado) * Adecuacin (es el procedimiento que el paciente necesita) HACER LO CORRECTO CORRECTAMENTE: * Disponibilidad (que este disponible para el paciente) * Puntualidad (se da en el momento ms beneficioso o necesario). * Efectividad (coordinacin entre profesionales, instituciones y tiempo). * Seguridad (grado de riesgo de un procedimiento o en el entorno para el paciente y profesionales) * Eficiencia (resultado y los recursos utilizados)

* Respecto y cuidado (grado en el que el paciente o apoderado participa en las decisiones y la sensibilidad y respecto hacia sus necesidades, expectativas e individualidad). PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD CONCEPTO: El PMC es una herramienta para mejorar los procesos dentro de la organizacin, cuyo objetivo es alcanzar una mejor satisfaccin del usuario. OBJETIVOS: 1. Optimizar procesos de trabajo en forma inmediata (eliminacin de desperdicios) 2. Lograr en corto tiempo aumentar la productividad y rentabilidad global de la institucin. 3. Despertar la iniciativa y creatividad permanente en el personal mediante organizaciones multisectoriales y multidisciplinarias. 4. Sistema permanente de trabajo que no tiene fin. 5. Acostumbrar al persona a trabajar con ndices de productividad y desempeo. 6. Herramienta efectiva de motivacin y superacin. 7. Soporte de desarrollo para la ejecucin del plan estratgico de la empresa.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia PLAN DE SESION I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en Salud I Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral. El MAIS la categorizacin de los establecimientos de salud Sistemas de Referencia y contrarreferencia . Organizacin. 11

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Interpretar y analizar la normatividad en relacin a la mejora de la gestin de los servicios de salud. III.- CONTENIDOS: El MAIS la categorizacin de los establecimientos de salud Sistemas de Referencia y contrarreferencia. Organizacin. Organigramas. IV.- METODOLOGIA: Expositiva debate Investigacin Individual V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Trasparencias Presentacin Multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias Equipo Multimedia, pizarra, tiza, mota. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y acuerdo a la investigacin individual. los aportes al tema de

IX.- FUENTE DE INFORMACION: - MINSA, Norma Tcnica del Sistema de Referencia y Contrarreferencia de los Establecimientos del Ministerio de Salud Lima Per, Agosto 2004. - MINSA, Norma Tcnica: Categoras de Establecimientos del Sector Salud Lima Per, Julio 2004. - MINSA. Manual Para la Categorizacin de Establecimientos de Salud del Ministerio de Salud. Lima- Per 2004. - MINSA, Modelo de Atencin Integral de la Salud. Lima-Per. 2003.

MODELO DE ATENCIN INTEGRAL DE SALUD (MAIS)

El Ministerio de Salud ha sealado, como uno de sus lineamientos fundamentales para el periodo 2002-2012, la implementacin de un Modelo de Atencin Integral. Esto supone, en trminos generales, priorizar y consolidar las acciones de atencin integral con nfasis en la promocin y prevencin, cuidando la salud, disminuyendo los riesgos y daos de las personas en especial de los nios, mujeres, adultos mayores y discapacitados. Por otro lado, la implementacin del Modelo de Atencin Integral se constituye en uno de los lineamientos de salud ms importantes, en la medida en que instrumentaliza otros lineamientos, y traduce directamente algunos principios como la bsqueda de la integridad de la persona y la visin de la familia como unidad bsica de salud. Si bien ha existido una serie de avances en implementar la Atencin Integral y definir Modelos de alcance regional, es necesario ampliar sus alcances a nivel nacional, de manera tal que haya unidad de principios y de enfoques para su aplicacin. Al mismo tiempo, es necesario aprovechar las experiencias locales y concordar diversas estrategias para hacer efectivo el Modelo, teniendo en cuenta la diversidad de nuestra realidad nacional. La aplicacin del Modelo de Atencin Integral permitir no slo mejorar la calidad de los servicios, sino generar mayor protagonismo y participacin de la ciudadana sobre las decisiones y acciones que afectan su salud, en el marco del enfoque de Promocin de la Salud y avanzar hacia mejores niveles de bienestar integral de la persona, la familia y la comunidad. El Modelo de Atencin es uno de los elementos clave de la Reforma del sector. Por ello, es necesario comprender sus implicancias y tener criterios comunes que permitan entenderlo. Salud Para guiar el proceso de definicin del Modelo de Atencin en Salud adscribimos la siguiente definicin de salud formulada bajo una perspectiva de desarrollo humano: Salud es la capacidad y el derecho individual y colectivo de realizacin del potencial humano (biolgico, psicolgico y social) que permite a todos participar ampliamente de los beneficios del desarrollo.1 Modelo Es un instrumento metodolgico de representacin de la realidad, es decir, una interpretacin de la misma, y de la forma como las personas actan en ella. Por ello, un modelo supone una mirada sobre la realidad a la vez que una forma de abordar las prcticas sociales.

Qu es un modelo de atencin de salud? Es el conjunto de polticas, componentes, sistemas, procesos e instrumentos que, operando coherentemente garantizan la atencin a la persona, la familia y la comunidad, para satisfacer sus necesidades de salud. En tal sentido describe el tipo de respuesta de salud que la sociedad desea y decide sostener y recibir
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1ra conferencia Panamericana de Educacin en Salud Pblica. Ro de Janeiro, 1994.

Atencin Integral de Salud Se entiende a la atencin integral de Salud como: La provisin continua y con calidad de una atencin orientada hacia la promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin en salud para las personas, en el contexto de su familia y comunidad Categorizacin Es el proceso que conduce a homogenizar los diferentes establecimientos de salud, en base a niveles de complejidad y a caractersticas funcionales, que deben responder a las necesidades de salud de la poblacin que atiende. En este proceso no se deben considerar los elementos que indiquen tamao, ya que stos dependen del volumen de las necesidades de salud de la poblacin, lo que es variable segn la realidad sanitaria local. Es importante distinguir este proceso de otros, como el de acreditacin, ya que en la Categorizacin se hace una valoracin de la capacidad resolutiva cualitativa de los establecimientos frente a las necesidades de salud y no una evaluacin de la estructura, procesos ni de los resultados obtenidos y menos an de la calidad de los mismos (acreditacin). Los criterios tcnicos que se deben considerar para la determinacin de las categoras estn ntimamente relacionados y se requiere realizar la asociacin de todas ellas para definir la mejor opcin para satisfacer las necesidades de salud de la poblacin. POBLACIN La cantidad de poblacin y sus caractersticas particulares determinan una serie de necesidades de salud y la demanda correspondiente tanto cuantitativa como cualitativa. En tal sentido, existe una correspondencia entre el volumen poblacional y las variantes epidemiolgicas intrnsecas, con la capacidad resolutiva requerida para atender sus necesidades. En forma referencial se estima que la poblacin que puede ser atendida con un rango aceptable de eficiencia y efectividad se determina en razn de los niveles de atencin y tiene un correlato con el mbito de atencin. El tipo de establecimiento que requiere un determinado volumen poblacin tiene su sustento en la carga de necesidades que se generan y los niveles de atencin a los cuales corresponde cada uno de ellos. Sin embargo, la correspondencia volumen poblacional categora de establecimiento no necesariamente responde a una ecuacin matemtica ni estadstica por lo que deben ser tomadas como referenciales dentro de un contexto dado. Categoras I-1 y I-2. En nuestro pas el rango de cobertura poblacional para un Puesto de Salud es amplio y puede variar entre los 350 y 6,000 habitantes dependiendo de los condicionantes geogrficos, socio-ambientales y de los otros criterios tcnicos definidos. Si consideramos que entre el 70-80% de las atenciones pertenecen al primer nivel de atencin es deducible que el volumen de la demanda puede ser atendida por un nmero pequeo de personal de salud capacitado para realizar actividades preventivo promocionales y acciones recuperativas de enfermedades prevalentes locales. Respecto a la necesidad de estas poblaciones de recibir atencin en otros niveles, el pequeo volumen que representa y la poca frecuencia de su ocurrencia hacen que no se requiera la instalacin de una mayor capacidad resolutiva, dndole atencin a travs del sistema de referencia.

En poblaciones pequeas y dispersas es necesario evaluar la implementacin de un Servicios de Atencin Integral mediante oferta mvil.

Categoras I-3 y I-4 A partir de cierto volumen poblacional y en contexto de las microrredes de salud, se van generando una serie de necesidades, que tanto en frecuencia como en severidad, requieren la oferta de servicios a travs de un equipo multidisciplinario de salud. La necesidad de contar con un Centro de Salud en lugares de poca poblacin (menos de 6,000 habitantes) depender, al igual que las otras categoras, de los condicionantes geogrficos, socio-ambientales y de los otros criterios tcnicos definidos. Dentro de la Poltica del Sector, uno de los objetivos primordiales es la disminucin de la mortalidad materna, en tal sentido, el Centro de Salud con internamiento es el establecimiento que garantiza el parto seguro y la atencin primaria del recin nacido. Se encarga principalmente de satisfacer la demanda del primer nivel de atencin y brinda atenciones preventivo promocionales y acciones recuperativas de enfermedades prevalentes en el mbito de la Microrred.

Categora II-1 La realidad, sobre todo de las provincias del Per, hace que los hospitales I tengan que atender una poblacin asignada y por lo tanto se encarguen de la atencin del primer nivel de atencin como de parte del segundo nivel. En las reas predominantemente rurales (ciudades medianas, pequeas, reas rurales) las Direcciones de Red abarcan poblaciones entre los 60,000 a 250,000 habitantes, las cuales debern contar con un establecimiento con capacidad hospitalaria. En tal sentido, los hospitales de baja complejidad constituyen los establecimientos de referencia de las microrredes de una o ms Direcciones de Red.

Categora II-2 Se ubican en las Direcciones de Red principalmente Metropolitanas o urbanas (ciudades grandes) con poblaciones que oscilan entre los 250,000 a 500,000 habitantes. Al tener slo poblacin referencial, constituyen el establecimiento de referencia de una o ms Direcciones de Red y en muchos casos representa el establecimiento de mayor capacidad resolutiva de toda la Direccin de Salud, aunque administrativamente son los rganos desconcentrados de una Direccin de Red.

Categora III-1 y III-2 Los hospitales de alta complejidad e Institutos responden a las necesidades del tercer nivel de atencin y su mbito de referencia es nacional y en algunos casos de ms de una Direccin de Salud. ACCESIBILIDAD Referido a la facilidad con la que los usuarios pueden obtener asistencia sanitaria de acuerdo a la severidad de los daos y sobre todo a las actividades preventivo promocionales contemplados en el Modelo de Atencin Integral.

Dentro de la organizacin de Redes de Salud, se deben tomar en cuenta los corredores sociales que son los espacios en los que la poblacin habita, realiza sus actividades sociales, productivas, comerciales y busca servicios. As tambin, se tomar en cuenta las vas de comunicacin que los usuarios utilizan cotidianamente para su desplazamiento. Segn el volumen poblacional y las caractersticas anteriormente mencionadas, en lo posible se deber contar con acceso por la va comn utilizada por el sistema de referencia y contrarreferencia, a un establecimiento de salud acorde a las necesidades presentadas. Categoras I-1 y I-2. Dado que es el establecimiento encargado de la atencin ambulatoria con nfasis en las acciones preventivo promocionales y primer escaln para la atencin de las emergencias y partos inminentes, se debe contar con un Puesto de Salud a no ms de: Zonas Urbanas: hasta 30 minutos. Zonas rurales: hasta 60 minutos. Categoras I-3 y I-4 La atencin del parto seguro y la disponibilidad de un equipo multidisciplinario en el mbito de la Microrredes que pueda fortalecer las acciones preventivo promocionales y solucionar los problemas de salud prevalentes de su jurisdiccin hace que se deba un Centro de Salud a no ms de: Zonas Urbanas: hasta 2 horas. Zonas rurales: hasta 6 horas. Categora II-1 La carga de dao que requiere la atencin mdico quirrgica en un establecimiento con capacidad hospitalaria dentro de la organizacin de Microrredes y Direcciones de Red determinan la necesidad de contar con un Hospital I a no ms de: Zonas Urbanas: hasta 4 horas. Zonas rurales: hasta 12 horas. Categora II-2 Toda persona debe tener acceso a un Hospital de mediana complejidad en el mbito de la Direccin de Salud a la que pertenece o de otra jurisdiccin en un tiempo no mayor de 48 horas (tiempo de seguridad para la atencin de emergencias mdico quirrgicas previamente estabilizadas en los otros establecimientos de menor complejidad). Categora III-1 y III-2 Dado que su mbito es el nacional, los Hospitales de alta complejidad e Institutos debern estar ubicados estratgicamente y distribuirse la poblacin de tal forma que se responsabilicen de determinadas reas macro regionales.

FUNCIONALIDAD EN EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN DE MICRORREDES Y DIRECCIONES DE RED La funcionalidad de las Direcciones de Red implica la organizacin, combinacin y racionalizacin de recursos. Estas se orientan a asegurar una capacidad resolutiva suficiente

para el conjunto de establecimientos que la integran. Los establecimientos de esta manera proveen los servicios prioritarios a la poblacin de su mbito. En tal sentido se debe tomar en cuenta: Ubicacin de los establecimientos de salud. La capacidad resolutiva de los establecimientos circundantes. Tipos de servicios y recursos disponibles. Rutas y distancias entre los establecimientos. Unidades de transporte y comunicacin disponibles en los establecimientos. Las unidades productoras necesarias para cada realidad sanitaria (perfil epidemiolgico, carga de dao, etc.)

De acuerdo al Reglamento de la Ley del Ministerio de Salud: Los Puestos y Centros de Salud son parte de las Microrredes de Salud. Los Hospitales de Baja y Mediana Complejidad son rganos de lnea de las Direcciones de Red. Los Hospitales de Alta Complejidad son rganos desconcentrados de las Direcciones de Salud.

Tomando en cuenta lo establecido y segn los criterios enunciados previamente podremos decir que: Cada Microrred debe tener por lo menos un Centro de Salud con o sin internamiento. Cada Direccin de Red debe tener por lo menos un Hospital I. Cada Direccin de Salud debe tener por lo menos un Hospital II en su jurisdiccin.

REALIDAD SANITARIA LOCAL (PERFIL EPIDEMIOLGICO Y CARGA DE NECESIDADES)

El perfil epidemiolgico y la identificacin de necesidades de la poblacin son fundamentales para determinar el tipo de establecimiento que se necesita y ser de suma utilidad en los procesos de planificacin y redimensionamiento de la oferta de servicios. La definicin de escenarios sanitarios para establecer las prioridades, basadas en la medicin de los indicadores epidemiolgicos involucran tambin juicios de vulnerabilidad del problema, viabilidad operativa e inters en funcin a la definicin de la poltica de desarrollo social local, regional y nacional. En este punto, una vez definidos los problemas, se entra en una lgica multidisciplinaria para establecer las estrategias de intervencin ms adecuadas en funcin de caractersticas de costo-efectividad, factibilidad y viabilidad. Los establecimientos de salud son los encargados principalmente de operativizar las estrategias prestacionales con la finalidad de satisfacer las necesidades de salud de la poblacin. El Modelo de Atencin Integral considera las necesidades de salud como el conjunto de requerimientos de carcter biolgico, psicolgico, social y ambiental de las personas, familias y comunidades para mantener, recuperar y mejorar la salud, y as alcanzar una condicin saludable deseable

As se debe considerar:

Perfil epidemiolgico local, regional y nacional. Condicionantes sociales, culturales y ambientales y los determinantes del proceso salud enfermedad. Proporcin de usuarios potenciales de servicios de salud pblicos. Proporcin de poblacin asegurada EsSalud, seguros privados y con capacidad de pagos directos por los servicios. Conducta sobre uso de servicios ofrecidos. Opiniones de las personas sobre los servicios ofrecidos. Proporcin de poblacin beneficiaria de seguros pblicos (SIS).

Si bien en muchas localidades no se cuenta con informacin confiable de muchos de los aspectos mencionados, se deben desarrollar los procesos necesarios para recabar dicha informacin para la posterior readecuacin de los servicios. SISTEMAS DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA La implementacin del Sistema de Referencia y Contrarreferencia en los establecimientos del Ministerio de Salud se encuentra en fase de ejecucin, luego de haber culminado el proceso de categorizacin, el SRC articula los establecimientos de Salud en funcin de su capacidad resolutiva lo que permite garantizar la resolucin del dao. Para operativizar el SRC es necesario considerar tal como lo establece la Norma Tcnica, el nivel administrativo y el nivel asistencial, de tal manera que en el mbito regional el nivel administrativo se organice considerando los niveles de la estructura organizativa del MINSA, para el nivel administrativo: Direccin Regional de Salud, Direccin de Red y Microrredes y en el nivel prestacional: Hospital de referencia regional y establecimientos de salud del primer nivel de atencin. ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA

CONTRARREFERENCIA
Para organizar el SRC en el mbito Regional, es necesario considerar que la Norma considera dos niveles: Nivel Administrativo Nivel Asistencial (prestacional)

MINSA RESPONSABLES
1.1 Nivel Nacional. Direccin General de Salud de las Personas Coordinador Nacional de Referencias y Contrarreferencias. Comit Nacional del SRC Integrado por: - Coordinador Regional de Referencias y Contrarreferencias. - Oficina General de Comunicaciones - Oficina General Defensa Nacional. - Oficina General de Epidemiologa. 1.2 Nivel Regional Director General de la Regin de Salud Director de Servicios de salud de la regin (que ser el Coordinador Regional de Referencias y Contrarreferencias). Comit Regional del SRC integrado por: - Coordinador Regional de Referencias. - Coordinadores de Referencias de DISAS y Redes.

- Coordinadores de Unidades u Oficina de Referencias o quien haga sus veces de

Hospitales e Institutos. 1.3 Nivel de Direccin de Red de Salud

 Director de Red de Salud. Coordinador de SIS y/o Referencias de la DISA o Red. Comit o Equipo Tcnico de gestin de la DISA o Red (**). 1.4 Nivel Microrredes de Salud Jefe de la Microrred de Salud. Coordinador del SIS y/o Referencias. Comit o Equipo tcnico de gestin de la Microrred (**). NIVEL PRESTACONAL 2.1 Hospitales III (Regionales*) e Inst. Especializados. Director del Hospital o Instituto Especializado. Oficina o Unidad Regional de Seguros y/o Referencias. Comit o Equipo tcnico de gestin (**). 2.2 Hospitales de I y II Director del Hospital. Oficina o Unidad de Seguros, Referencias o Admisin del Hospital. (***) Comit o Equipo tcnico de gestin del Hospital (**). 2.3 Centros de Salud: Jefe del Centro de Salud. Responsable del SIS, Referencias y/o Admisin del Centro de Salud. (***) Comit o quipo tcnico de gestin del Centro de Salud (**). 2.4 Puestos de Salud : Jefe del Puesto de Salud. Responsable del SIS, Referencias y/o Admisin del Puesto de Salud. (***) (*) Los Hospitales Regionales son los de mayor complejidad en cada regin. (**) Los Comits o Equipos de gestin no son exclusivos del SRC, en la prctica el comit de gestin de la DIRESA, Red o Microrred debe incorporar como punto de agenda el Sistema de Referencia y Contrarreferencia y su respectiva evaluacin. (***) La responsabilidad de la conduccin del SRC en el nivel prestacional se debe incorporar al SIS RM. 039-2005/MINSA. La organizacin en el nivel administrativo considera los niveles establecidos en la estructura organizativa del Ministerio de Salud, en cada nivel se designa un Coordinador que preferentemente debe ser el responsable del SIS y forma parte del equipo de gestin. La conformacin del Comit Regional del SRC y de los equipos de gestin en la Red y Microrredes, en la practica no es exclusivo, para el SRC, los coordinadores de los diferentes niveles DIRESAS, Red, Microrred deben incluir como punto de agenda en las reuniones tcnicas de gestin, la implementacin del SRC. Frente a la falta de recursos para conformar la red de transporte y comunicaciones se debe considerar que en el contexto actual de Descentralizacin, los Gobiernos Regionales, tienen un rol importante, en la asignacin de presupuesto, es por ello que los equipos de gestin deben plantear y priorizar la implementacin del SRC, debiendo elaborar Proyectos de inversin para conformar, tanto la Red de Comunicacin y Transporte, as mismo y considerando que han concluido el proceso de Categorizacin, en base a las deficiencias de infraestructura identificadas deben priorizar el fortalecimiento de los establecimientos que requieren mejorar la capacidad resolutiva cuantitativa o cualitativa.

ORGANIZACIN EN SALUD ESTRUCTURA FUNCIONES

MINISTERIO DE SALUD El Ministerio de Salud es un rgano del poder Ejecutivo; es el ente rector del Sistema Nacional de Salud. Es el conductor de todo el sector no slo de sus servicios de salud. EL SECTOR SALUD Y LA APERTURA DE UNA NUEVA EPOCA En los ltimos aos estn ocurriendo en el mundo sustanciales y rpidas transformaciones propias de los momentos de inflexin de la historia en que se impulsan grandes cambios en la cultura, en los valores, en los sistemas econmicos y en la organizacin poltica y social. MISION: MISIN SECTORIAL E INSTITUCIONAL. Las misiones asignadas al Sector Salud y al Ministerio son las siguientes: 2.1 Misin del Sector Salud: El Sector tiene por finalidad, conducir los esfuerzos del Estado, promoviendo y regulando los de la sociedad, para cautelar y mejorar la salud de las personas, la familia y la poblacin, en un ambiente saludable, como requisito indispensable para el desarrollo sostenible del pas. 2.2 Misin del Ministerio de Salud: El Ministerio de Salud tiene como misin, promover, cautelar y mejorar la salud de las personas, la familia y la poblacin en general, para lo cual debe dirigir los esfuerzos del Estado, proponiendo y conduciendo los lineamientos de poltica de corto, mediano y largo plazo, en forma concertada con todos los sectores pblicos y agentes sociales VISION SECTORIAL E INSTITUCIONAL. La visin del Sector Salud y del Ministerio de Salud, orienta la identificacin de polticas, objetivos estratgicos y modelo de organizacin, es la siguiente: 3.1 Visin del Sector Salud: Tener una poblacin sana, con acceso universal, eficiente, equitativo y de calidad a la atencin de salud. Un sector moderno, equitativo en pleno ejercicio de su funcin de rectora que promueva la salud integral de toda la poblacin peruana y la mejora permanente del medio ambiente, como requisito indispensable para el desarrollo sostenible del pas. 3.2 Visin del Ministerio de Salud: Tener una poblacin sana que sea la expresin de un crecimiento y desarrollo socio-econmico sostenible del pas. Un sector que garantice el acceso universal eficiente, equitativo y de calidad a la atencin de salud, ejerciendo plenamente su funcin de rectora promoviendo la salud integral de la poblacin y la mejora permanente del medio ambiente mediante un sistema nacional coordinado y descentralizado de salud OBJETIVOS ESTRATGICOS SECTORIALES E INSTITUCIONALES El Ministerio de Salud disea y estructura procesos y subprocesos organizacionales, para implementar las estrategias de mediano plazo, con los que se deben lograr los siguientes objetivos estratgicos sectoriales e institucionales. Objetivos Estratgicos Sectoriales Fortalecer el rol de rectora y conduccin sectorial del Ministerio de Salud. Garantizar el acceso y la atencin integral con servicios de salud adecuados y de calidad. a) Mejorar integralmente el entorno ambiental, previniendo y controlando los riesgos y daos asociados a enfermedades transmisibles de importancia regional y nacional. b) Fomentar la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad en la promocin de la salud y la prevencin de riesgos y daos en el individuo, la familia y la comunidad. c) Descentralizar y modernizar el sector a travs de nuevas modalidades de gestin y

financiamiento. Objetivos Estratgicos Institucionales a) Fortalecer la funcin de rectora en salud con la conduccin sectorial del Ministerio de Salud. b) Garantizar el acceso y la atencin de salud de calidad, adecuados a la necesidad de la poblacin. c) Promocin de la salud y vigilancia de funciones esenciales de salud pblica. d) Mejorar integralmente el entorno ambiental previniendo y controlando riesgos y daos asociados a enfermedades transmisibles de importancia regional y nacional e) Descentralizar y modernizar el sector a travs de nuevas modalidades de gestin y financiamiento. DETERMINACION DE PRIORIDADES DE SALUD DEL PAIS Con esta identificacin se orientan tcnica y polticamente las acciones de salud, para as contribuir a reposicionar el rol de la salud pblica en las decisiones de gestin de salud, de los recursos humanos y financieros, en el marco del proceso de descentralizacin, participacin social, equidad, mejoramiento de la calidad y satisfaccin del usuario. Los objetivos de la definicin de prioridades de salud son:

Determinar las principales reas problemas en salud a fin de definir las acciones programticas y las estrategias de atencin de salud ms adecuadas a las necesidades de la poblacin. Orientar la asignacin de los recursos humanos y financieros hacia los principales problemas de salud en el pas. Orientar la identificacin de las propiedades de salud en el mbito regional y comunal. Orientar la funcin de regulacin y control del Ministerio de Salud. ORGANICA DEL MINISTERIO DE SALUD ORGANOS

ESTRUCTURA

DESCONCENTRADOS Y ORGANISMOS PUBLICOS DESCEDNTRALIZADOS: Las unidades orgnicas, rganos desconcentrados y organismos pblicos descentralizados, creados para lograr los objetivos funcionales de los procesos, subprocesos y actividades, establecidos en el captulo anterior del presente Reglamento, y las unidades orgnicas, rganos y organismos, establecidos en la Ley 27657 - Ley del Ministerio de Salud, se estructuran, agrupan y jerarquizan, en la relacin que se indica a continuacin y en la que se establecen las unidades orgnicas hasta el ltimo nivel organizacional del Ministerio de Salud. Las unidades orgnicas, de los organismos pblicos descentralizados y rganos desconcentrados del Ministerio de Salud, que se indican en la siguiente relacin, se establecen en sus respectivos Reglamentos de Organizacin y Funciones. ALTA DIRECCIN 1. Despacho Ministerial de Salud 2. Despacho Viceministerial de Salud 3. Secretara General RGANO CONSULTIVO 4. Consejo Nacional de Salud RGANO DE CONTROL 5. Inspectora General 5.1. Oficina Ejecutiva de Control de Normatividad Tcnica en Salud 5.2. Oficina Ejecutiva de Control Administrativo y Financiero RGANO DE DEFENSA JUDICIAL

6.

Procuradura Pblica del Ministerio de Salud

RGANOS DE ASESORA 7. Gabinete de Asesores de la Alta Direccin 8. Oficina General de Planeamiento Estratgico 8.1. Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Gestin Institucional 8.2. Oficina Ejecutiva de Presupuesto 8.3. Oficina Ejecutiva de Organizacin 8.4. Oficina Ejecutiva de Proyectos de Inversin Oficina General de Cooperacin Internacional 9.1. Oficina Ejecutiva de Convenios de Cooperacin Internacional 9.2. Oficina Ejecutiva de Evaluacin de la Cooperacin Internacional Oficina General de Epidemiologa 10.1. Oficina Ejecutiva de Vigilancia Epidemiolgica 10.2. Oficina Ejecutiva de Anlisis de Situacin de Salud Oficina General de Asesora Jurdica. 11.1. Oficina Ejecutiva de Asesora Jurdico-Sanitaria. 11.2. Oficina Ejecutiva de Asesora Jurdico-Administrativa.

9.

10.

11.

RGANOS DE APOYO 12. Oficina General de Estadstica e Informtica. 12.1. Oficina Ejecutiva de Estadstica. 12.2. Oficina Ejecutiva de Informtica. 12.3. Oficina Ejecutiva de Proyectos y Estndares de Informacin. 13. Oficina General de Defensa Nacional 13.1. Oficina Ejecutiva de Planeamiento de Defensa Nacional. 13.2. Oficina Ejecutiva de Estudios Estratgicos y Doctrina. 13.3. Oficina Ejecutiva de Movilizacin y Defensa Civil. Oficina General de Gestin de Recursos Humanos. 14.1. Oficina Ejecutiva de Administracin del Personal. 14.2. Oficina Ejecutiva de Gestin del Personal Oficina General de Administracin 15.1. Oficina Ejecutiva de Logstica 15.2. Oficina Ejecutiva de Economa 15.3. Oficina Ejecutiva de Apoyo Administrativo a Proyectos Oficina General de Comunicaciones 16.1. Oficina Ejecutiva de Prensa y Comunicacin Social 16.2. Oficina Ejecutiva de Imagen Institucional

14.

15.

16.

17. Oficina Ejecutiva de Defensora de la Salud RGANOS DE LINEA 18. Direccin General de Salud de las Personas 18.1. Direccin Ejecutiva de Atencin Integral de la Salud. 18.2. Direccin Ejecutiva de Servicios de Salud 18.3. Direccin Ejecutiva de la Calidad en Salud 18.4. Direccin Ejecutiva de Asistencia Tcnica y Evaluacin en Salud 19. Direccin General de Salud Ambiental 19.1. Direccin Ejecutiva de Higiene Alimentaria y Control Vectorial 19.2. Direccin Ejecutiva de Ecologa y Proteccin del Ambiente 19.3. Direccin Ejecutiva de Saneamiento Bsico 19.4. Direccin Ejecutiva de Salud Ocupacional

20.

Direccin General de Medicamentos, Insumos y Drogas 20.1. Direccin Ejecutiva de Registros y Drogas 20.2. Direccin Ejecutiva de Control y Vigilancia 20.3. Direccin Ejecutiva de Acceso y Uso de Medicamentos Direccin General de Promocin de la Salud 21.1. Direccin Ejecutiva de Desarrollo Humano y Salud Mental 21.2. Direccin Ejecutiva de Educacin para la Salud 21.3. Direccin Ejecutiva de Participacin Social

21.

RGANOS DESCONCENTRADOS 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. Direcciones de Salud Direccin de Salud I Callao Direccin de Salud II Lima - Sur Direccin de Salud III Lima - Norte Direccin de Salud IV Lima - Este Direccin de Salud V Lima - Ciudad Institutos Especializados Instituto de Enfermedades Neoplsicas Instituto de Salud del Nio Instituto de Salud Mental Instituto de Rehabilitacin Instituto de Ciencias Neurolgicas Instituto de Oftalmologa Instituto Materno Perinatal

ORGANISMOS PUBLICOS DESCENTRALIZADOS 34. 35. 36. 37. Instituto Nacional de Salud (INS) Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SEPS) Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH) Seguro Integral de Salud (SIS)

Esta estructura con algunas modificaciones se da a nivel de las 33 Direcciones de Salud del pas. DEFINICIONES DE REDES Definimos operacionalmente las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud como conjuntos de unidades, pblicas y privadas, productoras de servicios de salud, de diferentes niveles de complejidad, capacidad de resolucin y costos de operacin, interrelacionados por una red vial y corredores sociales, cuya articulacin funcional y administrativa garantiza la provisin del paquete prioritario de servicios de salud al individuo, la familia y la comunidad, en una determinada jurisdiccin, con eficiencia y calidad. La Red de Establecimientos y Servicios de Salud es una estrategia para la organizacin y asignacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros- con la finalidad de resolver los problemas de salud pblica relevantes en el mbito socio-geogrfico definido, con el mximo de eficacia y eficiencia CRITERIOS DE ORGANIZACIN DE LA RED La identificacin y conformacin de las redes de servicios de salud es responsabilidad de las Direcciones de Salud del pas. No sigue necesariamente criterios poltico-administrativos, sino que ordena la oferta de servicios de salud en funcin del flujo espontneo de la demanda:

mbito geogrfico y/o poblacional de influencia.

Caractersticas de la demanda de servicios de salud en base a su perfil epidemiolgico, .

Caractersticas de la Oferta: Proveer, en conjunto, capacidad resolutiva debidamente acreditada para brindar el Paquete Prioritario a la poblacin de su mbito referencial.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia

I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema : Sesin N Administracin y Gerencia en Salud 01 Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Reglamento de organizacin y funciones (ROF) . cuadro de asignacin de recursos humanos (CAP) : 12 : :

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Identificar e interpretar los contenidos del MOF como instrumento normativo para la institucin y el trabajador de salud. III.- CONTENIDOS: Reglamento de organizacin y funciones (ROF). Cuadro de asignacin de Recursos Humanos CAP. IV.- METODOLOGIA: Expositiva Debate Investigacin Individual V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias - presentacin Multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de transparencias, multimedia, pizarra, tiza, mota. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de acuerdo a la investigacin individual. Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin del tema. IX.- FUENTE DE INFORMACION: MINISTERIO DE SALUD, organizacin y Funciones del Ministerio de Salud, Lima, Per 2003. ALEXANDER SERVAT, Alberto G. Implantacin estratgica del ISO 9000: versin 2000, Lima: PUCP, Centrum, 2003 Pp. 201

FORMULACIN DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF)

QU ES EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF)? El ROF es un documento que expresa como los rganos de Gobierno, han decidido que debe Formularse la Organizacin de una Entidad. As al ROF establecer; a. Cul es la estructura de la Entidad y que unidades orgnicas deben existir. b. Qu funciones debe corresponderle a cada unidad orgnica c. Las relaciones jerrquicas, de coordinacin y en general de trabajo que se establecen d. Las atribuciones o facultades especficos de los titulares de las unidades orgnicas. El reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) es un documento normativo que contiene disposiciones tcnico administrativas que completan, regulan y fijan la estructura orgnica de la entidad, con sujecin o su naturaleza, fines y funciones establecidas en las normas legales que le dan origen y otras disposiciones complementarios, y precisa las funciones, atribuciones y relaciones de las unidades orgnicas consignadas en precitadas normas y disposiciones. PARA QUE SIRVE EL ROF? El ROF deber ser empleado como un instrumento de gestin administrativa, para establecer campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de direccin y control. El ROF describe la estructura hasta el nivel del rgano, en tal sentido supedito a los Manuales de Organizacin y Funciones (MOF), los cuales llegan hasta el nivel de cargo. CUL ES EL ESQUEMA DEL ROF? El esquema que debe contener el ROF, es el siguiente: - Introduccin - Indice - Generalidades Ttulo I .- De la naturaleza, finalidad, objetivos y funciones generales. Ttulo II .- De las funciones, facultades e atribuciones -Capitulo I.- De la Alta Direccin -Captulo II.- De los rganos consultivos de coordinacin y participacin -Captulo III.- De los rganos de control asesoramiento y apoyo -Captulo IV.- De los rganos de lnea Ttulo III.- De las Relaciones Institucionales Ttulo IV.- De las disposiciones complementarias, transitorias y finales. Organigrama General Glosario de Trminos. CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL Es un documento que ordena las necesidades de Cargos (Puestos de Trabajo), que una entidad necesita para funcionar adecuadamente durante un determinado perodo. El cuadro para Asignacin de Personal como Documento de Gestin sirve para efectuar el Planeamiento de puestos de trabajo o Cargos necesarios.

LOS CARGOS Se denomina Cargo a la Clula Bsica de una organizacin caracterizada por un conjunto de Tareas dirigidas al logro de un objetivo. El desempeo del cargo exige el

empleo de una persona la cual debe tener un mnimo de calificaciones de acuerdo con el tipo de funciones y atribuciones del Cargo. El cuadro para Asignacin de Personal hace referencia a los Cargos y no a las Plaza ni las personas. La plaza es la dotacin Presupuestal que se considera en casa caso para el pago de las Remuneraciones por los servicios especficos de Personal Permanente y Eventual.

RELACION ENTRE CARGO Y PLAZA El cargo es previsto en el cuadro para Asignacin de Personal y provisto a travs de la respectiva Plaza Asignado Montos Remunerativos por niveles, en Presupuesto Analtico de Personal. As una entidad para su adecuado funcionamiento prevee 239 cargos el resto se consideran en el cuadro para Asignacin de Personal. Pero por razones de disponibilidad presupuestal slo tiene recursos para Activar es decir, provee presupuestamente 200 plazas stas consideran en el Presupuesto Analtico de Personal. RELACION ENTRE EL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL Y EL PRESUPUESTO ANALTICO DE PERSONAL El cuadro para asignacin de personal se constituye en un regulador del Presupuesto Analtico de Personal, segn las Normas vigentes no se puede crear, modificar o suprimir Plazas en el Presupuesto Analtico de Personal (siempre y cuando se cuente con la respectiva autorizacin), si stas no estn en relacin con cargos previstos en el cuadro para asignacin de Personal. FORMULACIN DEL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL. Para elaborar el cuadro para asignacin de Personal se procede de la siguiente forma: a. Los cargos son parte de una unidad mayor que es una Unidad Orgnica (Ejemplo: Unidad de Personal, Direccin de Servicios Comunales, Oficina de Rentas, etc) b. Los cargos son puestos de trabajo que incluyen tareas que son necesarias desarrollar para que la Unidad Orgnica de la cual forman parte opere y cumpla sus objetivos (Ejemplo: Oficina de Rentas) c. El cuadro para asignacin de Personal ordenar los cargos previstos ordenador por Unidades Orgnicas, por tal razn es necesario tener una estructura orgnica aprobada previamente de hacerse progresivamente. d. El cambio no debe ser brusco, debe tenderse en cuenta que no se perjudique la continuidad en la prestacin de los servicios. e. La estrategia del cambio debe reflejarse en las disposiciones transitorias del ROF. Los modelos de Reglamento de Organizacin y Funciones son justamente eso, modelos; es decir, pautas generales que deben adoptarse y no adoptarse. Debe tenerse en cuenta que cada entidad es un caso diferente y por lo tanto su organizacin es singular de acuerdo a su realidad. f. El proyecto debe revisarlo las autoridades y es recomendable tambin los niveles directivos para luego pasar a su aprobacin.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia

I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema : Administracin y Gerencia en Salud 01 Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Gestin empresarial de la logstica en salud-Fines generales de la logstica. Definiciones. Principios. Operatividad. Clasificacin. La logstica y la administracin pblica. El almacn. Condiciones de almacenamiento. : 13 : :

Sesin N

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Explicar y aplicar la importancia de la logstica en salud. Elaborar una programacin de medicamentos e insumos. III.- CONTENIDOS: Gestin empresarial de la logstica en salud. Fines generales de la logstica. Definiciones. Principios. Operatividad. Clasificacin. La logstica y la administracin pblica formularios de registros y de control. El almacn. Condiciones de almacenamiento. IV.- METODOLOGIA: Demostracin Expositiva V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias, presentacin multimedia. VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de transparencias, equipo multimedia, pizarra, tiza, mota. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de acuerdo a la investigacin individual. Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin del tema. IX.- FUENTE DE INFORMACION: ALVARADO MAIRENA, Jos. Manual tcnico operativo de presupuesto: programacin y formulacin del presupuesto, Lima: Centro Interamericano de Asesora Tcnica, 2001. Pp. 373. GAITHER, N, FRAZIER, G. Administracin de Produccin y Operaciones. Editorial Soluciones Empresariales. Mxico. 2000. ORTIZ DE CEVALLOS, Gabriel; POLLAROLO, Pierina. Salud, Lima: Apoyo, 2000. Pp.552

GESTION EMPRESARIAL DE LA LOGISTICA EN SALUD

La especialidad de la gestin empresarial denominada Logstica es parte integrante del proceso de planificacin estratgica de toda empresa u organizacin. En el rea de los servicios de salud, adquiere un papel predominante por que si bien en el sector de la produccin de bienes es de vital importancia, en el segmento de la prestacin de servicios lo es an ms. Fines Generales de la Logstica La Logstica se encarga bsicamente de lograr productos o servicios prcticamente perfectos o que al menos satisfagan ampliamente las expectativas de los usuarios o consumidores. Tambin se contempla dentro de los preceptos de la Logstica el cumplimiento de las promesas de servicio (venta y post-venta) y se deriva la elaboracin de productos prcticamente ilimitados. La Logstica se ubica en el rea del cumplimiento permanente de la promesa del servicio al cliente, ya que se acepta que los clientes siempre desean: que cuando pidan, haya (Procesamiento de Pedidos, Gerencia de Inventarios, Gestin de Aprovisionamiento). que lo que pidieron, llegue a tiempo (Transporte, Distribucin y Almacenamiento).

Como se puede deducir, la logstica se aplica a las empresas que producen bienes y tambin servicios, ya sea que el consumidor sea un cliente directo o indirecto y que nuestra empresa deba aprovisionar a un intermediario para que lo haga consumir por un cliente final o que lo entregue directamente al beneficiario del mismo. Definiciones de Logstica Las definiciones que de la Logstica encontramos, son ubicadas en diversos campos:(2) * desde un enfoque militar, la Logstica es parte de la ciencia militar que atiende al movimiento de las tropas en campaa, su alojamiento y abastecimiento a fin de conseguir la mxima eficacia de una operacin . De esta definicin se derivan los conceptos incluidos en la planificacin estratgica. " La Logstica es el uso de estrategias de diversa ndole para lograr determinados objetivos precisos ". En el caso del mundo de los militares, se refiere al movimiento. abastecimiento y eficacia de las operaciones. Son premisas perfectamente aplicables al mundo de los negocios y a las empresas de salud ya que todas deben tener objetivos claros y precisos. * desde el enfoque de la Lgica, la misma fuente bibliogrfica (2) nos expresa que se define a la Logstica como la utilizacin de anotaciones simblicas en las que es posible la deduccin de todas las consecuencias que cabe obtener de determinadas premisas, si se parte de ms de dos proposiciones vinculadoras de numerosos conceptos . Fue cultiva por Leidniz quien tuvo como precursor a R. Llull.

Como podemos conceptuar de estas expresiones, la Logstica es nuevamente encuadrada dentro del mundo de la planificacin estratgica ya que se refiere a la obtencin de Resultados ( deduccin de todas las consecuencias que cabe obtener ), luego de hacer anlisis de las Estructuras de las cuales disponemos (determinadas premisas) y de los Procesos que apliquemos (si se parte de ms de dos proposiciones vinculadoras de numerosos conceptos), tal y conforme fue expresado en los aos iniciales del siglo XX por el Dr. Avedis Donabedian. (6) Para terminar estos prrafos iniciales recordemos que la construccin de una estrategia de logstica busca el diseo de procesos que garantizan el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente, como soporte de la gestin de ventas y a la optimizacin de los costos totales de la operacin .(5) Factores como el abastecimiento, costos adecuados, almacenamiento, transporte,

mantenimiento de niveles adecuados de inventarios, la obtencin de ventajas competitivas, como medios para lograr resultados convenientes para los consumidores o clientes, son prcticas propias de la Logstica que confluyen para la obtencin de buenos resultados en el proceso de gestin empresarial.(6) La Logstica tambin ha sido definida como el Mtodo de organizacin y gestin aplicados a la solucin global de la administracin de los bienes y servicios en una entidad, de modo que plantea el diseo, el control del aprovisionamiento, la produccin y distribucin fsica de los productos y servicios de una organizacin. Desde un concepto regido por la globalizacin, la Logstica se ha definido como la disciplina de la administracin cuyo objeto es la adquisicin, movilizacin, intercambio y entrega de bienes y los servicios que la organizacin consume o produce para permitirle sobrevivir y obtener ventajas competitivas en un medio altamente dinmico, mediante la reduccin de costos operativos y la generacin de valor agregado en lo que le compete. Principios de la Logstica.Se basa en tres grandes reas conceptuales: a) Filosfica: Con cierta implicancia Etica ya que consiste en aprender a pedir, a usar y a cuidar los bienes o servicios que cada quien necesita para su labor productiva. b) Econmica: Por medio del uso racional y disciplinado de los bienes. Ahorro es riqueza. c) Moral: a travs de un actuar que se identifica con la realizacin de

gastos austeros, la eliminacin del gasto innecesario, la optimizacin de los recursos humanos y materiales, a travs de la realizacin de transacciones justas y beneficiosas para todos los miembros de la organizacin. Operatividad de la Logstica La Logstica consiste fundamentalmente en la adopcin de diversas actividades para la consecucin d e los objetivos de la organizacin. Para poder planificar primero se debe tener un conocimiento real de la entidad para lo cual debemos hacer un diagnstico de la misma. Haremos un Anlisis Tcnico: (Prognosis) y se identificarn los hechos tal como se encuentran sin alterar la realidad para proyectarlos al futuro. As sern evidenciados los errores y las virtudes de la empresa. Este diagnstico tendr que ser Formal: Conocer Visin, Misin, Objetivos, y Prioridades Estratgicas y Operativas, los Servicios dependientes de la organizacin, la capacidad financiera y presupuestaria de la misma,, la adecuacin de los Comits Tcnicos de Adquisiciones y la revisin de las normas aprobadas y vigentes. Tambin haremos un Diagnstico llamado Informal para reconocer las costumbres y relaciones de afinidad y poder existentes en el medio en el cual se desarrolla la empresa y tendremos que determinar cules son los perfiles de la demanda de nuestros productos o servicios. El anlisis externo que hagamos determinar el nivel de desarrollo de la tecnologa que mueve nuestras actividades, el comportamiento de los precios de nuestros servicios o productos (conocimiento del mercado) y los lineamientos de la dinmica empresarial productiva. Determinaremos tambin las Prioridades Estratgicas y Operativas; si contamos con el nmero adecuado de recursos para satisfacer de manera inmediata todas las demandas existentes. Tendremos que establecer un Plan Anual de acuerdo al Presupuesto institucional que haya sido aprobado ya sea si nos ubicamos en el sector gubernamental o pblico o en el privado. Podr elaborarse un Plan Trimestral con asignacin trimestral de Partidas y de acuerdo a un Presupuesto Trimestral de Ingresos y Egresos, lo que es determinado por las fuentes de financiamiento de nuestra entidad, ya que el dinero nos ser provisto de manera gradual y no de una sola vez al ao. Si disponemos de un Presupuesto Mensual deberemos contar con un Cuadro de Adquisiciones (Ordenes de Compra) y de Suministros (Ordenes de Servicios), con un Presupuesto mensualizado, elaborado de acuerdo a un Calendario de Compromisos. El Abastecimiento de productos o servicios a las diferentes reas de nuestra entidad se realizar previa elaboracin, presentacin y aprobacin de un documento denominado Cuadro de Necesidades el que ser atendido de acuerdo a la existencia de un Presupuesto Institucional Aprobado (P.I.A.), a travs de canales denominados Partidas. Si nos proveen de menos recursos que los solicitados, deberemos efectuar una racionalizacin del gasto o proceder a disminuirlos para lograr una conciliacin adecuada de acuerdo a nuestros recursos a favor de nuestras necesidades. En el desarrollo de la actividad logstica debemos disponer de un adecuado sistema de abastecimiento. Para ello se contar con una Oficina de Compras o

Adquisiciones a travs de la cual se adquirirn los Bienes Corrientes, tanto los llamados Fungibles (Consumibles) como los No Fungibles. Los recursos que dispongamos sern del orden: RDR = Recursos Directamente Recaudados (Recursos R.O. = Recursos Ordinarios provenientes del Tesoro Donaciones = se manejan como Recursos Ordinarios. propios) Pblico

El Sistema de Abastecimiento que dispongamos, de acuerdo a lo estipulado en el D.L. 22056 es un conjunto interrelacionado de polticas, objetivos, normas, atribuciones, procedimientos, procesos tcnicos orientados al flujo racional, dotacin o suministro, empleo y conservacin de medios materiales, as como aquellas acciones especializadas, trabajo o resultados para asegurar la continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades integrantes de la administracin pblica. Clasificacin de la Logstica Se clasifica por: a) ALCANCE DE SU CONTENIDO: 1) PURA 2) APLICADA a) Alto Nivel b) Operativa

Teora e Investigacin Cientfica Operacionaliza, aplica soluciones a problemas Lineamiento y Poltica Institucional Trato directo de Operaciones

b) POR SECTOR DE APLICACIN 1. Logstica Privada 2. Logstica Pblica

Organizacin para procesos de transformacin en el rea privada La referida al Estado. Es rgida, normativa.

c) POR PROPSITO 1. Produccin 2. Consumo 3. Comercial

Adquisicin para procesos de transformacin Adquisicin para el proceso de desarrollo de acciones para lograr metas y propsitos organizacionales. Relativa a productos terminados

d) POR LA ACTIVIDAD EN LA CADENA DE VALOR 1. Compras o abastecimiento Tiene como funcin administrar el suministro de bienes y servicios 2. Entrada Referida a la Recepcin, Control y Distribucin de materia prima 3. Salida Flujo de productos terminados

La Logstica y la Administracin Pblica. En esta rea de actividades la Logstica se encamina a los denominados sistemas de abastecimiento, necesarios para que los diversos niveles de las instituciones, puedan desarrollar sus funciones. El sistema administrativo pblico incluye sistemas de: PLANEAMIENTO ESTRATGICO PRESUPUESTO CONTABILIDAD TESORERA ARCHIVO PERSONAL INFORMTICA RACIONALIZACIN ESTADSTICA ABASTECIMIENTO CONTROL Por lo expresado, un Gerente de Logstica (ya sea de una entidad del sector pblico o privado), al ser el responsable del abastecimiento que permita el logro de los objetivos institucionales, ser el responsable del buen uso de los fondos de cada una de las Partidas a travs de las cuales se van a realizar las compras, as como de la distribucin de los bienes o servicios adquiridos para cada una de las reas de la entidad que l gerencia. Ser el coordinador frente a los mbitos de mayor jerarqua de su institucin, del buen uso de los bienes y de los servicios con los que se disponga. Podr delegar actividades y funciones, pero de ninguna manera la responsabilidad que su cargo lo obliga. Su trabajo deber estar muy bien definido a travs de la existencia de Normas que determinen los lmites a travs de los cuales pueda transitar, pero ser su creatividad y su capacidad lo que le permita coordinar y ejecutar con eficiencia, eficacia y justicia todos los mbitos que son de su responsabilidad. LA LOGSTICA EN EL MBITO EMPRESARIAL. 1. Organizacin de las empresas.Toda empresa est constituida por Unidades de diversa ndole, cada una de ellas creadas de acuerdo a los Objetivos de la entidad. Cada una de ellas tiene muy claramente establecida una Meta a ser alcanzada. Para lograr estas Metas se deben ejecutar diversas acciones llamadas Actividades. Para cumplir estas Actividades se tienen Necesidades. Cada una de estas Necesidades solamente se podrn desarrollar si se cuenta con el dinero suficiente para ellas, dinero que se encuentra destinado en Partidas especficas, las cuales sern invertidas de acuerdo a un Calendario. El conjunto de Metas de las diferentes Unidades constituyen parte del Plan Estratgico a ser desarrollado.

UNIDADES OBJETIVOS METAS ACTIVIDADES NECESIDADES PARTIDAS CALENDARIO Las Oficinas de Logstica y de Abastecimiento se encargan de solucionar las Necesidades de las distintas Unidades. Las Oficinas de Presupuesto y Planificacin de toda entidad ejecutan sus actividades a travs del uso de Partidas, de acuerdo a un Calendario. Las Partidas se manejan de acuerdo a Ordenes de Compra (O/C) cuando se trata de adquisicin de bienes y de Ordenes de Servicios (O/S) cuando se trata de adquisicin de Servicios. Lo importante es que todo gasto que se realice debe provenir de su propia Partida especfica. No se puede destinar dinero de una de ellas para realizar una adquisicin que se encuentre incluida en otra partida pues esta figura se denomina malversacin econmica y es un delito de orden administrativo. Procesos Tcnicos en Logstica Los denominados Procesos Tcnicos en Logstica comprenden un conjunto de procedimientos y documentos que deben ser elaborados y desarrollados en toda entidad con el fin de lograr los objetivos que hayan sido propuestos. Son herramientas tecnolgicas de la Logstica que permite vitalizar el desarrollo de la gestin. Entre los principales Procesos Tcnicos de Logstica tenemos los siguientes: 1. SUBSISTEMA INFORMACIN DE 1a. Catalogacin 1b. Registro de Proveedores 1c. Programacin 1d. Registro y Control DE 2a. Adquisicin 2b. Recuperacin de Bienes 3a. Almacenaje 3b. Mantenimiento 3c. Distribucin 3d. Disposicin Final

2. SUBSISTEMA OBTENCIN

3. SUBSISTEMA UTILIZACIN

El Registro y Control Es un proceso transversal que cruza a todos los procesos tcnicos y consiste en el diseo, revisin, adecuacin, y combinacin de formularios o reportes para el registro y la presentacin de la informacin en la ejecucin de los procesos tcnicos. Por Registro debemos conceptuar el conjunto de operaciones que se ejecutan con los documentos y que forman parte de los procesos tcnicos. Por Control entendamos lo relacionado a la verificacin, supervisin, evaluacin y aprobacin de que los registros hallados sean correctos y equitativos. El Proceso de Registro y Control es el tratamiento y conversin de la informacin a otros lenguajes administrativos con fines de interaccin, mediante los sistemas de catalogacin. Por medio del uso de este procedimiento se verifica la conformidad de las operaciones administrativas realizadas en la ejecucin de los procesos logsticos que permitan la adopcin de medidas correctivas en el proceso de gestin. Se ocupa del registro, sistematizacin, correlacin, integracin y tratamiento de la informacin. Debe llamarse como Informacin Logstica Es una herramienta indispensable para el anlisis de datos, al igual que la Estadstica. Formularios de Registro y Control. Cuadros de Necesidades Registro de Compras y Servicios Estadstica de consumo Registro de Contratos Ordenes de Compras y Servicios Registro de procesos de Seleccin Tarjetas de Control Valorado de existencias Tarjetas de Control Visible de almacn Pedido comprobante de salida Inventario

EL ALMACN

ALMACN

El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. El almacn es una de las funciones que acta en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de al empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerrsele como la bodega o depsito donde se guardaban los materiales que produccin o ventas requera. Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los materiales y pro eso se destinaba a trabajar en l personal de confianza de los dirigentes. La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios factores tales como el tamao y el plano de organizacin de la empresa, el grado de descentralizacin deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de al programacin de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes: - Recepcin de Materiales - Registro de entradas y salidas del Almacn. - Almacenamiento de materiales. - Mantenimiento de materiales y de almacn. - Despacho de materiales. - Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y contabilidad. Los siguientes principios son bsicos para todo tipo de almacn: La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacn. El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas de recepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el control de inventarios. Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control). Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas. Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos del almacn (entradas y salidas) y a programacin de y control de produccin sobre las existencias. Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre comn y conocido de compras, control de inventario y produccin. La identificacin debe estar codificada. Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicacin. Esta misma localizacin debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control. Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente pro personal ajeno al almacn. Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere documentacin autorizada segn sistemas existentes. La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est asignada a l, y estar restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios. La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder realizar modificaciones pertinentes con mnima inversin. Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar. La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.

El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de operacin.

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PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema : Sesin N Administracin y Gerencia en Salud 01 Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral proyectos de inversin con enfoque de riesgo. Ciclo de vida. Identificacin de proyecto. : 14 : :

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Determinar los conceptos bsicos de un proyecto. III.- CONTENIDOS: Proyectos de inversin con enfoque de riesgo. Ciclo de vida. Identificacin de proyecto. IV.- METODOLOGIA: Expositiva Investigacin individual. V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Trasparencias, presentacin multimedia VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de transparencias, equipo multimedia, pizarra, tiza, mota. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de acuerdo a la investigacin individual. Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin del tema. IX.- FUENTE DE INFORMACION: MINISTERIO DE SALUD. Proyecto Mejora de Servicios de Salud. Anlisis de Referencias. Ministerio de Salud. Lima Per 2001. MINISTERIO DE SALUD. Lineamientos de Poltica Sectorial para el perodo 2002 2012 y Fundamentos para el Plan Estratgico Sectorial del Quinquenio Agosto 2001 julio 2006. Ministerio de Salud del Per, Lima 2002. ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD. Cien aos de cooperacin al Per: 1902-2002, Lima; OPS, 2002. Pp. 363.

FORMULACIN DE UN PROYECTO EN SALUD CON ENFOQUE DE RIESGO

CONCEPTO DE PROYECTO DE INVERSION Existen muchas formas e intentos por definir lo que se entiende por proyecto; sin embargo, todos contienen a menudo el objetivo base o principal discrepando tal vez en pequeos juicios de enfoque tcnico. Una de las definiciones ms comunes se encuentra en el Manual de Proyectos de Desarrollo Econmico de la Organizacin de las Naciones Unidas, que lo define como el conjunto de antecedentes que permita estimar las ventajas y desventajas comparativas vistas econmicamente que se derivan de asignar ciertos recursos de un pas (tanto a nivel e instituciones privadas como pblicas) para la produccin de determinados bienes o servicios. ETAPAS DE UN PROYECTO La realizacin de un proyecto, desde la concepcin de la idea inicial hasta su ejecucin y puesta en funcionamiento, se lleva a cabo en una sucesin de tres fases que siguen una secuencia definida, que estn reconocidas en las distintas entidades con las normas tcnicas y legales correspondientes, y que anteriormente el Instituto Nacional de Planificacin como ente regulador estatal las denominaba: Preinversin, Ejecucin o Inversin y Operacin o Funcionamiento. Cada una de estas fases comprende etapas resultantes de un proceso de racionalidad en el anlisis de los proyectos y relacionados a un proceso continuo de toma de decisiones de orden tcnico y econmico, con un horizonte de produccin. El grfico siguiente muestra las fases y etapas que comprende el ciclo vital de un proyecto de inversin. ESQUEMA PARA LA FORMULACION DE UN PROYECTO: 1.- Nombre del Proyecto 2.- Unidad Ejecutora 3.- Unidad Supervisora 4.- Localizacin del Proyecto 5.- Descripcin del proyecto: - Tipo de proyecto - Beneficiario - Duracin del proyecto 6.- Antecedentes y Justificacin 7.- Objetivos y Metas 8.- Actividades: consta de tres partes: 1. La estrategia del proyecto. 2.- El plan de trabajo. 3.-La vigilancia y la evaluacin del proyecto.

A. Preinversin Se le puede denominar como la etapa de la formulacin del proyecto porque comprende desde la concepcin de la idea hasta el anlisis final de los elementos de juicio necesarios para decidir la ejecucin del proyecto. B. Ejecucin o Inversin Comprende la preparacin de los documentos tcnicos correspondientes a los componentes de la alternativa adoptada, las decisiones y negociaciones sobre financiamiento, organizacin, licitacin, construccin de obras, adquisicin y montaje de equipos, pruebas de capacitacin de personal, puesta en marcha e implementacin de los instrumentos legales y organismos administrativos necesarios para la operacin del proyecto en forma permanente . C. Operacin o Funcionamiento Es la etapa productiva del proyecto que deber durar el tiempo en el que pueda producir una relacin satisfactoria entre beneficios y costos donde se espera lograr realmente los objetivos que han dado origen al proyecto y permita de esta forma evaluar por tiempos o metas los rendimientos obtenidos; un buen proyecto deber de responder a todas las valuaciones econmicas y empresariales de manera que su horizonte se mantenga con un rendimiento permanente, sostenido y productivo. Objetivos fundamentales de los proyectos de salud con enfoque de riesgo: 1. Atender a sectores de extrema pobreza en el campo y la ciudad hasta lograr que sea la propia poblacin la que asuma la gestin de su salud con el apoyo profesional. 2. Atender programas de salud de suma prioridad tales como atencin materno infantil (familia-comunidad, madres embarazadas, nios R.N., etc.) o planificacin familiar. 3. Apoyar programas que buscan atender necesidades de salud tales como medicinas, equipos bsicos o profesionales en lugares que son necesarios. 4. Desarrollar programas especficos de salud (de carcter prioritario) que tengan alguna emergencia en alguna localidad, regin o a nivel nacional. 5. Promocionar programas integrales de salud que articulen la promocin con prevencin, recuperacin y rehabilitacin, de modo que permitan integrar los recursos de salud al desarrollo econmico y bienestar de la poblacin. Criterios para elaborar proyectos de salud: 1. Determinar una comunidad, distrito o provincia que se encuentra en situacin de extrema pobreza a nivel rural o urbano y que tiene requerimientos de salud. 2. Determinar el tipo de carencias en salud tales como medicamento, equipos, materiales y la imposibilidad de ser entendidos por alguna organizacin de salud cercana o vecina. 3. Determinar el grado de organizacin de la poblacin, la responsabilidad, y gestin de los dirigentes y sus organizaciones en los servicios de salud y la presencia del personal de la comunidad capacitado en servicios bsicos de salud. 4. Determinar la posibilidad de utilizar los recursos de salud como capital de trabajo para actividades econmicas en salud que no sean lucrativos de modo y que puedan utilizarse como fondos rotatorios. 5. Integrar los recursos propios de la comunidad para resolver los problemas bsicos de salud.

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PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema : Sesin N Administracin y Gerencia en Salud 01 Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral Pasos para la elaboracin del proyecto de inversin. Elaboracin del perfil de un proyecto de inversin en salud con enfoque de riesgo. : 15 : :

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Formular un proyecto de salud de acuerdo al esquema desarrollado, con enfoque estratgico. III.- CONTENIDOS: Pasos para la elaboracin del proyecto de inversin. Elaboracin del perfil de un proyecto de inversin en salud con enfoque de riesgo. IV.- METODOLOGIA: Expositiva Debate V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias, presentacin multimedia. VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de transparencias, multimedia, pizarra, tiza , mota. VII.-EVALUACION: Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de acuerdo a la investigacin individual. Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin del tema.

IX.- FUENTE DE INFORMACION: MINISTERIO DE SALUD. Proyecto Mejora de Servicios de Salud. Anlisis de Referencias. Ministerio de Salud. Lima Per 2001. MINISTERIO DE SALUD. Lineamientos de Poltica Sectorial para el perodo 2002 2012 y Fundamentos para el Plan Estratgico Sectorial del Quinquenio Agosto 2001 julio 2006. Ministerio de Salud del Per, Lima 2002. ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD. Cien aos de cooperacin al Per: 1902-2002, Lima; OPS, 2002. Pp. 363.

PASOS PARA LA ELABORACION DE PROYECTO EN SALUD

I.- IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EL PROBLEMA PRINCIPAL O NECESIDAD La primera tarea dentro de la identificacin de proyectos es determinar el problema principal que se desea solucionar y su contexto general. Esta tarea es muy importante porque de ella depende la correcta identificacin posterior de las alternativas de solucin que permitirn mejorar las condiciones de vida de la poblacin afectada. Paso 1: Plantear el problema.

Un problema es definido como una situacin negativa que afecta a un sector de la poblacin; por lo mismo se trata de un problema final, que recae sobre dicha poblacin en su condicin de usuarios2. La identificacin de dicha situacin puede ser llevada a cabo utilizando cualquiera de los dos siguientes procedimientos:

Identificacin a partir de los efectos visibles del problema. El proyectista debe recoger las opiniones de la comunidad para determinar los efectos visibles de un problema y, a partir de ellos, definirlo con la ayuda de la misma comunidad. Por ejemplo, los pobladores de una localidad han presentado quejas a la autoridad de salud por que para acceder a los servicios mas cercanos, que se encuentran ubicados en otra localidad deben recorrer largas distancias, afectando la salud de las madres gestantes y nios. Identificacin a travs de la comparacin entre la realidad y las metas establecidas por las instituciones pblicas pertinentes. El proyectista debe analizar la situacin de la salud de la poblacin del rea y compararla con las metas que establezca el MINSA, como ente rector del sector; si los indicadores de la zona estn por debajo de las metas, se habr encontrado un problema. As por ejemplo, una de las metas que el Ministerio ha planteado, es que la tasa global de mortalidad materna se site en XXX por 100,000 nacidos vivos y que la mortalidad infantil sea de YYY por mil nacidos vivos. Si en el rea las tasas estn por encima de las metas, existe un problema.

Es muy importante considerar que, en cualquiera de los casos anteriores, el problema no debe ser expresado como la negacin de una solucin, sino que debe dejar abierta la posibilidad de encontrar mltiples alternativas para resolverlo. Por ejemplo, es incorrecto definir un problema como la baja cobertura de servicios de salud materno - infantil". Aunque es indudable que esta situacin tiene consecuencias negativas sobre la comunidad, deja abierta una nica solucin: "incrementar la cobertura de servicios de salud materno - infantil". Sin embargo, es posible utilizar dicha negacin como punto de partida para identificar adecuadamente el problema. De esta manera, el proyectista podra preguntar a los pobladores de la zona: por qu no se cuenta con una adecuada cobertura de los servicios de salud?. Naturalmente, la respuesta a este tipo de interrogante no sera nica y, en este caso, podra incluir la necesidad de incrementar el acceso de servicios de salud materno - infantil. No obstante, la solucin al problema identificado no slo se alcanzara con esta ltima respuesta, pues adems podra involucrar la conciliacin entre los patrones culturales de la poblacin beneficiaria y la atencin en salud que se les brinda. En este caso, el problema s se encuentra correctamente planteado, ya que constituye una situacin negativa con ms de una solucin posible. Es importante resaltar que, en cualquiera de los mtodos propuestos para identificar el problema, la participacin de la poblacin involucrada -a travs de sus percepciones, opiniones y experiencias- es vital para aclarar y precisar aquello que realmente los afecta y permitir un adecuado planteamiento del problema en cuestin. Asimismo, hay que tener en cuenta que al identificar el problema puede aparecer ms de uno como realmente relevante, lo que llevara a la necesidad de establecer algn tipo de priorizacin de los mismos. Aunque sta tarea no es fcil, y depender mucho de quienes
2

Dada esta definicin, no cabe la identificacin de problemas intermedios y/o que en realidad sean causas del verdadero problema central.

participan en el proceso de identificacin, podran considerarse algunos criterios para elegir entre los problemas identificados, como su gravedad y el impacto que tiene en la poblacin y en la provisin de los servicios. Despus de identificar correctamente el problema, es necesaria una mayor descripcin del contexto general del mismo para facilitar el planteamiento de posibles soluciones. A dicha labor dedicaremos el resto de esta primera tarea. Paso 2: Determinar si el problema encontrado guarda relacin con los lineamientos de la institucin con la que se piensa trabajar. Las posibles formas de solucionar el problema deben relacionarse con los lineamientos de la institucin que pretende llevar a cabo el proyecto, de lo contrario, pasara al mbito de otra y sera esta ltima la responsable de aplicar la solucin. Cabe resaltar que no es necesario que el problema se encuentre directamente vinculado con los lineamientos, sino que las soluciones planteadas estn dentro del campo de accin de la institucin ejecutora. Por ello, es de suma importancia conocer los lmites de la misma. La delimitacin de los lineamientos de la institucin y su relacin con la solucin del problema podra ser difcil si, por ejemplo, dos o ms instituciones del gobierno, que comparten ciertos mbitos de accin, decidieran beneficiar a la misma poblacin objetivo. Por ejemplo, tanto el Ministerio de Salud como el Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano podran haber detectado el problema de una alta tasa de maternidad precoz en una comunidad e iniciar algn proyecto dedicado a capacitar a los adolescentes y a los padres de familia en temas de salud reproductiva y planificacin familiar. En estas situaciones, y con el objetivo de evitar un doble esfuerzo, se debe realizar un estudio previo (este punto ser retomado en el paso 3 de esta tarea) y hacer los esfuerzos necesarios para coordinar en vez de duplicar actividades. Por ejemplo, supongamos que el proyectista identifica el problema del difcil acceso a los servicios de salud materno-infantil en la zona de anlisis; evidentemente este problema tiene relacin con los lineamientos de la institucin pues de no ser atendido, podra impactar negativamente en la tasa de mortalidad materno-infantil de la regin. Ahora bien, como entre los lineamientos del MINSA se encuentra uno especficamente referido a la disminucin de la tasa de mortalidad materno-infantil (y a metas especficas para este indicador), entonces el proyectista podr considerar que la ejecucin de un proyecto que resuelva los problemas anteriores se encuentra dentro de los lmites de la institucin. Paso 3: Llevar a cabo un diagnstico El diagnstico es el estudio mediante el cual se recoge la informacin necesaria para realizar una correcta identificacin del problema en cuestin. Es importante mencionar, adems, que, dado que el proyecto que se est evaluando es iniciativa de un organismo del gobierno, el proyectista podr hacer uso de este diagnstico para sustentar la viabilidad poltica de la implementacin del mismo, dado que sta se encuentra directamente relacionada con la gravedad del problema identificado y con los beneficios potenciales de su solucin. Sobre la base de lo anteriormente mencionado, es posible establecer dos de las razones por las cuales se plantea la necesidad de llevar a cabo un diagnstico previo a la definicin final del problema3. No se cuenta con la informacin necesaria para el cumplimiento de las tareas incluidas en el mdulo de identificacin. Esta informacin puede ser cualitativa o estadstica. Existe inseguridad respecto del problema planteado. Es decir, no se cuenta con el sustento suficiente para afirmar que ste es un problema cuya solucin es imprescindible buscar, ya sea porque no es prioritario o por la imposibilidad de ser solucionado momentneamente.

Hay que tener en cuenta, al momento de realizar los mdulos de formulacin y evaluacin, que el costo del diagnstico no debe ser tomado en cuenta, pues constituye un costo hundido, es decir, aqul en el que se ha incurrido independientemente de la elaboracin o no de alguno de los proyectos posibles y que, cualquiera sea la conclusin final sobre la conveniencia de llevarlos a cabo, no podr ser recuperado.

Respecto de la primera de las razones que justifica la realizacin de un diagnstico, el proyectista debe revisar primero, de modo general, todo el presente manual, y especficamente el mdulo de identificacin, a fin de estar seguro de sus requerimientos de informacin. Sin embargo, a manera de gua referencial, a continuacin se presenta la informacin bsica que debe ser solicitada si se decide realizar un diagnstico: Caractersticas del problema y estimacin de su gravedad (se sugiere revisar el paso 5 de la presente tarea). Posibilidades y limitaciones para la solucin del problema (se sugiere revisar el paso 6 de la presente tarea). Existencia de algn tipo de solucin planteada anteriormente (se sugiere revisar el paso 7 de la presente tarea). Informacin sobre las causas y efectos del problema y las relaciones existentes entre ellos (se sugiere revisar la Tarea 2 y 3 del presente mdulo). Poblacin y zona afectada por el problema, tanto general como especfica, de tal modo que la informacin sea til para el siguiente mdulo de formulacin (se sugiere revisar el paso 4 de la presente tarea y la Tarea 1 del Mdulo 2). Perfil epidemiolgico de la zona, con lo que ser posible determinar las necesidades de atencin de la poblacin beneficiaria (se sugiere revisar la Tarea 4 del Mdulo 2).

Es muy importante determinar de la mejor manera posible el contenido del diagnstico del problema a ser desarrollado (es decir, debe definirse bien la informacin a ser recolectada) ya que esto permitir ahorrar dinero y tiempo que seran gastados en caso de determinarse, en un paso o tarea posterior, que se requiere ms informacin de la inicialmente considerada. Hay que tener en cuenta, adems, que parte importante de esta informacin puede ser recolectada a travs de la opinin de los pobladores afectados por el problema, por lo que hay que considerarlos a la hora de preparar el diagnstico como una fuente de informacin indispensable. Paso 4: Identificar la poblacin afectada o beneficiaria correspondiente a la zona o rea geogrfica afectada por el problema. Es importante determinar la poblacin afectada por el problema antes identificado, la zona o rea geogrfica de accin4 y, especficamente, los diferentes grupos poblacionales involucrados (segn caractersticas geogrficas, niveles socioeconmicos, edad, sexo, entre otros), lo que permitira deducir cul es la incidencia del problema sobre ellos. Es necesario tener mucho cuidado al definir los diferentes grupos poblacionales que sufren el problema que se desea solucionar, especialmente cuando se est ante alguna de las siguientes situaciones:

(i)

El problema existe slo en algunos grupos de una misma zona geogrfica. Esto ocurrir, por ejemplo, si el rea geogrfica determinada solo algunos grupos sufren el problema (los nios menores de 1 ao por ejemplo). Las posibilidades para atacar el problema pueden ser diferentes, segn grupos poblacionales. Por ejemplo, las posibilidades para atacar el problema del difcil acceso a servicios de salud son ms amplias en el rea urbana que en el rea rural, pues en sta ltima es ms probable que la poblacin se encuentre altamente dispersa.

(ii)

Segn la Gua Metodolgica para la formulacin de estudios de preinversin de redes de servicios de salud y hospitales locales del Ministerio de Salud, es necesario sealar el departamento, la provincia, el distrito y la direccin de salud (DISA) a la cual se encuentra adscrito el problema identificado. Asimismo, se debe detallar la composicin de la red cuya rea de influencia es el rea geogrfica identificada (especficamente el nmero de establecimientos de salud que la componen, sus niveles de referencia y la distancia de los mismos al poblado afectado).

Recuerde, segn lo sealado en el paso anterior, que la falta de informacin para completar este paso constituye una razn para regresar al Paso 3 y llevar a cabo un diagnstico. Paso 5: Incorporar el enfoque de gnero5. El anlisis de gnero en la evaluacin social de los proyectos permite el diagnstico diferenciado acerca de la influencia de hombres y mujeres en los proyectos sociales, as como la de estos ltimos en los primeros (ver Anexo 2). Para la incorporacin del anlisis de gnero en la evaluacin social de un proyecto, es necesario que: 1. El anlisis de gnero forme parte integral de la evaluacin social como proceso iterativo, desde el inicio de la misma. 2. El equipo de evaluacin social cuente con conocimientos especializados para efectuar el anlisis de gnero. 3. El anlisis de gnero sea una tarea asumida por todos los miembros del equipo. 4. El equipo cuente con alguien que tome la responsabilidad de "vigilar" que el anlisis de gnero se incluya y articule dentro de la evaluacin social. Los pasos fundamentales para efectuar una evaluacin social con enfoque de gnero son: 1. Identificar los grupos sociales (categoras de personas con sexo, grupo etreo y condicin socioeconmica en comn) involucradas en el proyecto y describir sus posibles roles en l, de acuerdo a los objetivos planteados. 2. Identificar las necesidades de informacin sobre cada parte involucrada, tomando en cuenta el papel que le corresponde desempear en el proyecto y su relacin con los aspectos de gnero. De este modo, es necesario que la evaluacin social cuente con informacin diferenciada de hombres y mujeres. A veces ser necesario efectuar reuniones o consultas por separado para los hombres y para las mujeres con el fin de poder obtener los puntos de vista o informacin especfica de cada grupo. Se debe recopilar informacin cuantitativa que brinde respuestas a las preguntas sobre el qu y a quin, e informacin cualitativa que apunte a responder preguntas relacionadas con el cmo y por qu de los hechos. La informacin cuantitativa disponible en las publicaciones de censos y encuestas de hogares, por lo general, es muy limitada en el anlisis desagregado por sexo, razn por la cual es necesario solicitar formas de procesamiento de la informacin que corresponda a esta necesidad o recurrir a encuestas e investigaciones de campo especficos. Asimismo, las limitaciones en cuanto al registro de actividades productivas de las mujeres requiere del empleo de tcnicas e instrumentos complementarios de recoleccin de informacin. La informacin que se requiere vara segn la parte involucrada y su papel en el proyecto planteado. 3. Realizar un anlisis comparativo de la informacin para identificar diferencias en caractersticas, capacidades (fortalezas y debilidades) para el desempeo de sus roles y limitaciones para acceder o potenciar beneficios del proyecto propuesto. Elaborar propuestas diferenciadas que potencien los efectos positivos y minimicen los efectos negativos de los proyectos en los hombres y en las mujeres y viceversa. Ello implica que: Definamos la poblacin beneficiaria masculina y femenina. Establezcamos un sistema de informacin gerencial sobre la prestacin del servicio a la poblacin segn gnero.
Adaptado de El enfoque de gnero en la evaluacin social de proyectos del Banco Mundial, de Ana L. Moreno.

4.

Evaluemos los efectos del servicio en los clientes masculinos y femeninos de manera diferenciada y con la participacin de la misma. Cabe mencionar, finalmente, que los hombres y las mujeres deben tener una relacin de doble va con la evaluacin social: por un lado, deben participar del proceso como informantes para el diagnstico y, por el otro, deben convertirse en decisores en la elaboracin de propuestas que alimenten el diseo de las intervenciones de desarrollo. Paso 6: Definir la gravedad del problema en el rea geogrfica identificada. La gravedad del problema expresa el grado de avance del mismo. Es necesario intentar expresar ste como un porcentaje referido a la poblacin que potencialmente podra estar afectada. Asimismo, en la medida de lo posible, se debera intentar estimar el grado de avance del problema segn diferentes grupos poblacionales y reas geogrficas para cada una de las zonas antes determinadas. La gravedad del problema debe estar sustentada por informacin cualitativa (proveniente de la misma poblacin afectada a travs de encuestas u otros estudios ya realizados) y cuantitativa. En este sentido, es importante recordar que el diagnstico, de realizarse, debera ser una de las principales fuentes de informacin para este paso. Al igual que en los casos anteriores, se debe tener presente que la falta de informacin para completar este paso constituye una razn para llevar a cabo un diagnstico (regresar al Paso 3). Paso 7: Definir las posibilidades y limitaciones (sociales y polticas) directamente relacionadas con la solucin del problema. Es necesario indagar si existe el apoyo social y poltico necesario para resolver este problema con el fin de determinar si es realmente posible llevar a cabo un proyecto que pueda solucionarlo. Si existe apoyo, es necesario indicar cules son los grupos o sectores de la poblacin que lo estn brindando. Cabe resaltar que es importante contar con el apoyo de diversos sectores de la sociedad para que el proyecto sea mejor considerado y para poder ejecutarlo ms fcilmente. De no existir apoyo, podra incrementarse el riesgo del proyecto o los costos del mismo hasta el punto de convertirlo en uno no rentable desde el punto de vista social. Cabe mencionar que el apoyo que se toma en cuenta en una evaluacin social no es slo del tipo econmico sino tambin de tipo social e institucional; la ausencia de cualquiera de los dos ltimos tipos de apoyo constituye un riesgo para el proyecto a tener en cuenta en el momento de la evaluacin. Paso 8: Sealar si ha existido algn intento de solucin del problema anteriormente En caso que hubiera habido algn intento de solucin, es necesario indicar qu tipo de solucin se defini, el grado de xito o fracaso alcanzado, as como las causas a las que se atribuyen este ltimo. Por otro lado, si no ha habido algn intento de solucin es necesario indicar el por qu. Cabe recordar, una vez ms, que si se lleva a cabo un diagnstico, ste debera proporcionar informacin til para el desarrollo de este paso. Paso 9: Revisin del problema planteado y su definicin final. Con toda la informacin anterior se procede a revisar el problema planteado en el paso 1. Es recomendable que el problema sea lo suficientemente concreto para facilitar la bsqueda de soluciones, pero que a la vez sea amplio para que permita plantear una gama de soluciones alternativas. Una medida que puede ser utilizada para determinar si el problema cumple con esta condicin consiste en observar su posicin en el rbol de causas que ser elaborado posteriormente (en la siguiente tarea): un problema lo suficientemente amplio y concreto debe tener slo una o dos filas de causas y stas deben ser factibles de ser atacadas directamente, a travs de acciones concretas. Al finalizar esta tarea se debera contar con la siguiente informacin organizada en un grfico como el que sigue:

A. Grfico 1: Identificacin del problema

Relacin con los lineamientos de la Institucin Gravedad del problema

Poblacin y rea afectada

Definicin del Problema

Posibilida des y limitacion es relaciona das Incorpora r enfoque de gnero Solucione s planteada s anteriorm ente

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ELABORAR EL RBOL DE CAUSAS-EFECTOS.

Despus de identificar el problema principal, es necesario analizar las causas y las consecuencias del mismo con el fin de ir ms all de sus manifestaciones visibles y profundizar los aspectos ms difciles de percibir que podran encontrarse detrs de l. As pues, en esta tarea se intenta ampliar la visin de la situacin negativa y elaborar una especie de mapa del problema que, posteriormente, permita hallar posibles soluciones.

Paso 1: Colocar el problema principal en el centro del rbol. El problema principal es el tronco del rbol, del que se requiere adems identificar sus races, es decir, las causas que lo generan, as como los efectos que se desprenden del mismo, que conforman las ramas del rbol. En este punto es importante recordar que el problema central no debe ser planteado como la falta de una solucin. Por ejemplo, si en una localidad no se brindan servicios de salud y la poblacin se queja que no puede llegar con facilidad a un establecimiento cercano para que se atiendan la madres y nios, el problema es difcil acceso a servicios materno infantiles ; es probable que se tienda a definir el problema como no existe un establecimiento de salud en la localidad, que sera la negacin de una posible solucin.

Problema Central: Difcil acceso a servicios de salud maternoinfantiles.

Paso 2: Identificar las causas del problema principal. Antes de elaborar el rbol propiamente dicho es necesario realizar una lluvia de ideas que permita identificar las posibles causas del problema. Esto consiste en hacer una lista de estas ltimas sin que sea necesario, por el momento, buscar algn orden entre las ideas que surjan. Paso 3: Relacionar las causas entre s. Es posible que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior se haya obtenido una lista de causas demasiado extensa que sea necesario limpiar, pues pueden incluir algunas que no sean muy importantes y otras que no se encuentren relacionadas con el problema planteado sino con otro (en cuyo caso son no modificables por el proyecto que se quiere realizar). Tanto para eliminar causas de la lista como para mantenerlas, es importante basarse en ciertos estudios y/o conocimientos previos respecto del problema, los que se obtendran de: (i) la literatura y fuentes estadsticas revisadas, (ii) el diagnstico realizado del problema (ver Paso 3 de la Tarea 1), y/o (iii) la experiencia de los proyectistas. Se puede decidir eliminar una causa de la lista por diversos motivos; entre los principales podemos mencionar los siguientes:

No afecta al grupo poblacional que se pretende beneficiar con la solucin del problema sino a otros grupos sobre las cuales el proyecto no busca tener mayor impacto. No se puede modificar a travs de la solucin del problema planteado. Este es el caso de las causas cuya solucin est fuera de las posibilidades de accin de la institucin ejecutora (porque es demasiado costosa o porque se encuentra fuera de sus lineamientos o de los lineamientos de la institucin que financia ntese que si este es el caso, debera informarse a las instituciones pertinentes para que tomen cartas en el asunto). Se encuentra repetida o se encuentra incluida dentro de otra, de tal modo que sera incorrecto incluir ambas. Se concluye que, en realidad, es un efecto del problema antes que una causa del mismo. No afecta verdaderamente al problema planteado o lo hace de manera muy indirecta.

La institucin ejecutora del proyecto es incapaz de modificarla en el corto o mediano plazo; este podra ser el caso de alguna caracterstica geogrfica de la zona afectada o la distribucin demogrfica de la poblacin. Por otro lado, en este paso es necesario agrupar las causas de acuerdo a su relacin con el problema central. Esto implica dividirlas por niveles pues es posible que algunas de stas afecten directamente al problema causas directas- mientras que otras lo afecten a travs de las anteriores causas indirectas. Un procedimiento que puede ayudar en el reconocimiento de la causalidad entre las causas consiste en preguntar, para cada una de ellas, por qu ocurre esto?. Si la respuesta se encuentra en el listado ya elaborado, se habrn encontrado diferentes niveles de causalidad.

Paso 4: Agrupar las causas dentro del rbol de causas En este paso se relacionan las causas, ordenadas de acuerdo con su conexin con el problema principal, construyendo de esta manera el rbol de causas. Para ello, se sigue una causalidad de abajo hacia arriba. Es decir, el problema principal existe por las causas directas (de primer nivel), que se colocan una por recuadro y por debajo del problema, unidas a este ltimo por lneas que indican la causalidad. En caso que existieran causas de segundo nivel, stas deben ser colocadas debajo de las de primer nivel y relacionadas con ellas utilizando, as como en el caso anterior, lneas que sealen la relacin. En el grfico 2 que integra el rbol de causas y efectos se presenta un esquema del rbol de causas (parte inferior): Despus de elaborar el rbol de causas es necesario elaborar el rbol de efectos. Para ello se siguen 3 pasos similares a los anteriores.

Paso 5: Identificar los efectos del problema principal. Los efectos de un problema permiten imaginar la situacin que existira si el proyecto no se implementara, es decir, si el primero subsistiera. Un primer paso para identificar los efectos consiste en preguntarse: si el problema subsistiera, qu consecuencias tendra?. La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una lluvia de ideas similar a la llevada a cabo para definir las causas del problema. Al llevar a cabo este paso, es importante considerar dos tipos de efectos:

Los actuales, aqullos que existen actualmente y pueden ser observados, y Los potenciales, aqullos que an no se producen, pero que es muy posible que aparezcan.

Paso 6: Sustentar los efectos y relacionarlos entre s. Al igual que con las causas del problema, es necesario que los efectos a tenerse en cuenta estn sustentados mediante (i) la literatura y fuentes estadsticas revisadas, (ii) el diagnstico realizado del problema (ver Paso 3 de la Tarea 1), y/o (iii) la experiencia de los proyectistas. Por otro lado, tal como se realiz con las causas, es necesario agrupar los efectos seleccionados de acuerdo a su relacin con el problema principal. De esta manera, se reconocen efectos directos de primer nivel (consecuencias inmediata del problema principal) y efectos indirectos de niveles mayores (consecuencias de otros efectos del problema). Finalmente, es importante comentar que debe existir un efecto final, relacionado con la problemtica sectorial dentro de la cual se lleva a cabo el proyecto. Cabe tener en cuenta que las principales razones para eliminar un efecto son similares a las consideradas para las causas, como se detalla a continuacin:

Se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo que sera repetitivo incluir ambos. Se concluye que, en realidad, es una causa del problema antes que un efecto del mismo. No es una efecto verdadero del problema planteado o lo es de manera muy indirecta. No puede ser diferenciado del problema principal, pues no es realmente un efecto del mismo, sino parte de l.

Paso 7: Elaborar el rbol de efectos. El rbol de efectos se elabora siguiendo las mismas pautas utilizadas en el caso del rbol de causas, es decir, se coloca un efecto por casillero, se organizan por niveles y se muestra la

relacin conectando los casilleros mediante lneas. As, los efectos directos deben estar en una fila sobre el problema principal y las siguientes filas deben estar compuestas por los efectos indirectos. Finalmente, es importante cerrar el rbol consignando el efecto final, aqul que refleja la influencia del problema planteado en la situacin sectorial general. Al igual que en el rbol de causas es posible que un efecto directo contribuya a generar dos efectos indirectos o, que un efecto indirecto sea el resultado de ms de un efecto de los niveles ms cercanos al tronco. Igualmente, en el grfico 2 que integra el rbol de causas y efectos, se presenta un esquema del rbol de efectos (parte superior). Paso 8: Terminar el rbol de causas-efectos En este paso se deben juntar los rboles de causas y efectos elaborados en los pasos 4 y 7 de esta tarea, colocando el problema en el ncleo del rbol.

Grfico No. 2: rbol de Causas Efectos

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Paso 9: Relacionar causas y efectos del problema principal En este paso se busca determinar sobre qu efecto directo del problema central, cada causa directa tendr un mayor impacto. Para ello, cabe tener en cuenta que si bien cada causa directa afecta al problema principal, no lo hace siempre de la misma manera, por lo que derivar en distintas consecuencias o efectos. Es necesario reconocer que, en muchas oportunidades, encontrar la relacin entre una causa determinada y un efecto particular puede tener cierta dificultad, ms an si lo que se desea es cuantificar exactamente esta relacin, llegando a la conclusin de que, por ejemplo, la causa A tendr un 50% ms de impacto sobre el efecto X que la causa B. Si es imposible cuantificar el impacto de la manera planteada, al menos se debe otorgar una visin cualitativa ordinal del mismo (se debe sealar qu efecto estara ms afectado por una causa determinada). Aunque estas relaciones sean dbiles y criticables, el esfuerzo debe ser realizado con la finalidad de determinar, posteriormente, con mayor claridad, la situacin que se derivara de la realizacin del proyecto, y cules son las causas relativamente ms importantes para alcanzar el objetivo planteado; esto ltimo sera una gua de especial utilidad si es que se diera la necesidad de restringir el mbito del proyecto por razones presupuestarias, por ejemplo. Despus de elaborar el rbol de causas-efectos, se debe hallar su lado opuesto, es decir, la situacin positiva que sera observada si el problema antes identificado no existiese o se hubiese solucionado. Por esta razn, esta tarea consiste, principalmente, en convertir todos los elementos negativos del rbol de causas-efectos en elementos positivos. Paso 1: Definir el objetivo central y colocarlo en el centro del rbol. El objetivo central es el problema central que aparece como solucionado y, de manera similar al rbol de causas-efectos, ste debe ser colocado al centro del rbol de objetivos. Por ejemplo, en el caso del problema identificado: difcil acceso a servicios de salud materno-infantil, el objetivo central sera mejora del acceso a servicios de salud materno-infantil.

Problema Central: Difcil acceso a servicios de salud materno-infantil.

Objetivo Central: Mejora del acceso a servicios de salud materno-

Paso 2: Conversin de las causas del problema en medios o herramientas y elaboracin del rbol de medios. Los medios para solucionar el problema se encuentran relacionados con las causas del mismo. Por esta razn, es posible expresarlos como el lado positivo de dichas causas, reemplazando cada uno de los hechos que ocasionan el problema por un hecho opuesto, que contribuya a solucionarlo. Por ejemplo, si antes se tena como una causa del problema ya identificado la baja cobertura de servicios de salud materno-infantil, uno de los medios para solucionar dicho problema ser lograr un incremento en la cobertura de los servicios de salud materno-infantil. De esta manera, se construye el rbol de medios donde, de manera similar al rbol de causas, existirn diferentes niveles, los cuales se relacionarn directamente con el problema (medios elaborados a partir de las causas directas) o indirectamente a travs de otros medios (elaborados a partir de las causas indirectas). Por ejemplo, un medio para solucionar el difcil acceso a servicios de salud materno infantil, sera lograr una alta cobertura de los servicios de

salud materno infantiles. Sin embargo, cmo logramos esta alta cobertura?. Para ello, es necesario indagar cules son las causas relacionadas con este problema y convertirlas en medios que permitan resolverlos. Como se destac anteriormente, la ltima lnea del rbol de causas est constituida por aquellas causas que pueden ser atacadas directamente para solucionar el problema. Estas causas, al traducirse en medios, reciben el nombre de medios fundamentales, pues a partir de ellos ser posible definir las acciones y alternativas para solucionar el problema. Finalmente, es importante resaltar que los medios se encuentran relacionados slo con las causas que pueden ser modificadas. Aquellas que no cumplen con esta caracterstica deben ser tomadas como un parmetro y no como una causa propiamente dicha. Por este motivo, no constituirn tampoco un medio. En el grfico 3 se puede observar el esquema del rbol de medios, parte inferior de medios y fines resultantes.

Paso 3: Conversin de los efectos del problema en fines o consecuencias positivas del objetivo. Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se esperan lograr con la resolucin del problema. Por esta razn, se encuentran vinculados con los efectos de dicho problema, los cuales expresan las consecuencias negativas que ste gener. As pues, de manera similar al caso anterior, los fines pueden ser expresados como el lado positivo de los efectos. El procedimiento es similar al realizado en el caso del rbol de medios. Paso 4: Terminar el rbol de objetivos y medios-fines En este paso slo es necesario juntar los rboles de medios y fines elaborados en los pasos 2 y 3 de esta tarea. En el siguiente grfico se muestra el esquema del rbol integrado, presentndose para la sntesis en el formato 4 del anexo 1. B. Grfico 3: rbol de Fines y Medios

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FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL: Asignatura Profesor Tema Sesin N : : : : Administracin y Gerencia en salud 1 Obst. Rosa Villar Villegas Mg. E. Isabel Delgado Coral. Presentacin y sustentacin del proyecto de inversin. 16

II.- OBJETIVO DE LA SESION: Sustentar y evaluar los contenidos de los Proyectos de inversin elaborados por cada grupo participante. III.- CONTENIDOS: Proyectos de inversin. IV.- METODOLOGIA: Expositiva Debate V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias presentacin multimedia papelgrafos VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de transparencias, multimedia, pizarra. Tiza , mota. VII.- EVALUACION: Se evaluar la participacin grupal del alumno en la sustentacin de los proyectos elaborados. Se evaluar la presentacin y originalidad de la intervencin del proyecto y las respuestas acertadamente respondidas. IX.- FUENTE DE INFORMACION: