Resumen de

Dise no de Organizaciones Ecientes

de Henry Mintzberg

Panavox Computer Systems

Nicolas H. Kosciuk comp. 17 de marzo de 2006

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Cap tulo 1

FUNDAMENTOS DEL DE LAS DISENO ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

1.1. Coordinacion en cinco

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos son los elementos b asicos de una estructura: El ajuste mutuo: logro la coordinaci on de trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el simple proceso de comunicaci on informal. Es utilizado en las organizaciones simples como tambi en en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sosticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo. Supervisi on directa: logra la coordinaci on al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizaci on de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo est an especicados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo. Estandarizaci on de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est a especicadas. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros. 2

Estandarizaci on de destreza de trabajadores: la destreza son estandarizados cuando est an especicando el tipo de capacitaci on que se requiere para efectuar el trabajo. Com unmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organizaci on. La estandarizaci on de destreza logra indirectamente lo que la estandarizaci on de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo. Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinaci on parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisi on directa o estandarizaci on, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo nalmente al ajuste mutuo. La mayor a de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.

1.2.

La organizaci on en cinco partes

Las organizaciones est an estructuradas para captar o dirigir sistemas de ujos y para denir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos ujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organizaci on con im agenes. Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organizaci on y la gente que contiene cada una. El n ucleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo b asico relacionado directamente con la producci on de productos y servicios; realizan 4 funciones principales: Aseguran los insumos para la producci on Transforman los insumos en producci on Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo La cumbre estrat egica: esta encargada de asegurar que la organizaci on cumpla su misi on de manera efectiva y tambi en que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizaci on, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organizaci on (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comit e ejecutivo, ocina del director general. Esto vincula 3 tipos de obligaciones: Supervisi on directa, los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc. La administraci on de las condiciones fronterizas de la organizaci on (sus relaciones con su ambiente) Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizaci on, debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organizaci on y su ambiente. El trabajo a este nivel se caracteriza por un m nimo de repetici on y estandarizaci on. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinaci on entre los gerentes de la misma cumbre estrat egica.

La l nea media: la cumbre estrat egica esta unida al n ucleo operativo por la cadena de gerentes de l nea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisi on directa. Las organizaciones peque nas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estrat egica): las mayores requieren m as (en la l nea media). El gerente de l nea media recoge informaci on retroalimentada en el desempe no de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de el. El gerente de la l nea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientaci on a medida que descienden en la cadena de autoridad. La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organizaci on afectando el trabajo de otros. Estos analistas est an fuera de la corriente de trabajo operacional - pueden dise narla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizaci on en la organizaci on. El sta de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organizaci on fuera de su corriente de trabajo operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la universidad, etc. (muchas conforman miniorganizaciones, pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqu a dependiendo de los receptores

1.3.

El funcionamiento de la organizaci on

La gura representa la organizaci on como un sistema de autoridad formal. Tenemos un organigrama superpuesto a nuestro logotipo. El organigrama no debe ser rechazado sino puesto en el contexto. Es en cierta forma como un mapa, aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la divisi on de trabajo, mostrando a simple vista: Que posiciones existen en la organizaci on. Como est an estas agrupadas en unidades. Como uye entre ellas la autoridad formal. v Flujo de Autoridad Formal: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarqu a. Este gr aco representa al organigrama de la organizaci on, el cual puede representar una imagen exacta de la divisi on de trabajo, mostrando a simple vista: 1) Que posiciones existen en la organizaci on. 2) C omo est an agrupadas en unidades. 3) C omo uye entre ellas la autoridad formal. v Red de ujos regulados: de trabajo de producci on a trav es del n ucleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarqu a administrativa para controlar el n ucleo operativo, de informaci on retroalimentada apoyada en 4

los resultados y de informaci on y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. v Sistema de comunicaci on informal: representa un sociograma, este indica que existen centros de poder no ociales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicaci on informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulaci on. v Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelaci on trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqu a, y est a unido solo ojamente con los otros. v Sistemas de procesos de decisi on ad-hoc: represente la corriente de una decisi on estrat egica del principio al n. De todas estas visiones ninguna es correcta pero cada una contiene una pizca de verdad.

Cap tulo 2

DISENOS DE POSICIONES INDIVIDUALES

2.1. ESPECIALIZACION DE TAREA

v Especializaci on horizontal de tarea: es la forma predominante de divisi on de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y as permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos m etodos y maquinas que provienen de la especializaci on. Permite aumentar la repetici on en el trabajo, centra la atenci on del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y as hasta llegar al producto terminado. v Especializaci on vertical de tarea: separa el desempe no del trabajo de la administraci on de este. Ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado) cuando asumen gran parte de la toma de decisi on en su trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores pasivos a participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la dimensi on vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, haci endosele dif cil relacionar su trabajo con el de otros. v Ampliaci on de tarea: la especializaci on de tareas crea una cantidad de problemas propios especialmente de comunicaci on y coordinaci on. Ejemplo: pocos m edicos tratan el cuerpo como un sistema integrado. En la ampliaci on horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producci on de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente

ampliada el trabajador no solo ejecuta m as tareas, sino que tambi en gana m as control sobre ellas. Los resultados de la ampliaci on de tarea dependen claramente de la tarea en cuesti on. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. As que el exito de cualquier redise no de tarea depende claramente de la tarea en cuesti on y de cuan especializada sea esta en primer lugar. La ampliaci on de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las perdidas de la especializaci on t ecnica menos que optima. Con respecto al trabajador algunos preeren tareas estrechamente especializadas y reiterativas. En el dise no de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow, la mayor a preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas, preeren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior, especialmente en el nivel de autorealizaci on responden mas favorablemente a tareas ampliadas. v Especializaci on de tareas por parte de una organizaci on: la productividad es m as importante en el n ucleo operativo, y all es donde el trabajo es m as repetitivo. Es por eso que se espera encontrar las tareas m as especializadas all , especialmente en la dimensi on horizontal. En la dimensi on vertical, esperar amos encontrar m as variaci on. Muchos operadores ejecutan las tareas m as estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calicados. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son m as complejas, retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente). Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son llamadas profesionales. Las tareas del sta de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensi on horizontal. Cu an especializadas son en la dimensi on vertical depende de cu an complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocr aticos tender an a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones. Los gerentes en todos los niveles parecen desempe nar un grupo b asico de papeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero en un sentido m as fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensi on horizontal. Las tareas de gerentes son t picamente las menos especializadas en la organizaci on. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializaci on vertical por nivel en la jerarqu a. Tareas no especicadas Ciertas tareas gerenciales Alta (n ucleo operativo y uni- de nivel inferior Especializ. dades de sta) Vertical Tareas profesionales Todas las dem as tareas Baja (n ucleo operativo y uni- gerenciales 7

dades de sta) Alta Baja Especializaci on Horizontal FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO La formalizaci on de comportamiento representa la manera de la organizaci on de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas b asicas: Por la posici on: siendo atribuidas las especicaciones a la tarea misma. Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especicaciones al trabajo. Por reglas: siendo emitidas las especicaciones en general. v Por qu e formalizar el comportamiento?: para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Esto es usado cuando las tareas requieren coordinaci on precisa y cuidadosamente predeterminada. Tambi en es usada para asegurar la constancia mec anica que conduce a la producci on eciente y para asegurar imparcialidad a los clientes. v Formas de estructura burocr atica y org anicas: las organizaciones que conf an principalmente en la formalizaci on del comportamiento para lograr la coordinaci on son generalmente llamadas burocr aticas. Puede haber algunas burocracias donde el poder de toma de decisi on es centralizado y otras donde no lo es. Con este descubrimiento en mente, podemos denir una estructura como burocr atica hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones, o destrezas y ya sea o no centralizado). Deniremos la estructura org anica por la ausencia de estandarizaci on en la organizaci on. Colocamos la estructura org anica y burocr atica en los dos extremos del continuo de estandarizaci on. v Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: gente como Argyris, Bennis, Lihrert y Mc Gregor analizo las disfunciones psicol ogicas de las estructuras altamente formalizadas. Se nalaron la propensi on inherente al hombre a resistir formalizaci on e impersonalizaci on, y mostraron las patolog as organizacionales que resultan de excesos en esta direcci on. Las consecuencias disfuncionales toman varias formas: la osicaci on del comportamiento, con el rechazo autom atico de todas las ideas innovadoras, el maltrato de clientes, aumentos en ausentismo, mucha rotaci on de personal, huelgas y a veces el trastorno de las operaciones de la organizaci on. v Formalizaci on del comportamiento por parte de la organizaci on: una relaci on clave debe ser evidente ya. Cuanto m as estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y m as burocr atica es la parte de la organizaci on que lo contiene. Puede haber diferencias considerables en la formalizaci on del comportamiento y burocratizaci on en las diversas partes de una misma organizaci on. La formalizaci on del comportamiento es m as com un en el n ucleo operativo de la organizaci on. A medida que dejamos el n ucleo operativo y trepamos por la jerarqu a 8

de autoridad, esperar amos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y as menos formalizado. En la cumbre estrat egica, que t picamente se enfrenta a la frontera m as uida (el ambiente en general), el trabajo es el menos programado y as debemos esperar encontrar condiciones altamente org anicas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la cafeter a de planta, tender an a ser altamente formalizadas. En la tecnoestructura, esperar amos que aquellas unidades m as cercanas al n ucleo operativo, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastantes formalizados. Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalizaci on del trabajo de todos en la organizaci on. CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO Capacitaci on: se reere al proceso por el cual se ense nan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un par ametro de dise no clave en todo trabajo que llamamos profesional. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente esta capacitaci on tiene lugar fuera de la organizaci on. La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en alg un tipo de asociaci on profesional, que puede usar la universidad como su terreno de capacitaci on. Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociaci on profesional, y son posteriormente contratados por la asociaci on profesional y son posteriormente contratado por la organizaci on para desempe narlo. La capacitaci on profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Es el rotulo usado por el par ametro de dise no por el que la organizaci on formalmente socializa sus miembros para su propio benecio. Las organizaciones permiten que tenga lugar alg un adoctrinamiento de la capitalizaci on profesional. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. Capacitaci on y Adoctrinamiento por partes de la organizaci on: la capacitaci on es m as importante donde las tareas son complejas pues involucran dif ciles, aunque especicadas, destrezas y sosticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por naturaleza. Y el adoctrinamiento es m as importante donde los cargos son m as cr ticos o remotos, y donde la cultura e ideolog a de la organizaci on demanda una fuerte lealtad a ella. DE POSICION RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISENO

La especializaci on, la formalizaci on y la capacitaci on y el adoctrinamiento no son par ametros de dise no completamente independientes. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales: No calicadas: el trabajo es altamente racionalizado, involucra especializaci on extensiva tanto en la dimensi on horizontal como en la vertical, y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalizaci on del comportamiento. Profesional: el trabajo es complejo, no puede ser especializada f acilmente en la dimensi on vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organizaci on. Es, sin embargo, horizontalmente especializada y la coordinaci on es a menudo lograda por la estandarizaci on de destrezas en extensivos programas de capacitaci on. La formalizaci on y la capacitaci on son b asicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en cuesti on, la organizaci on puede tanto controlarlo directamente a trav es de sus propios procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados. Lo que no quiere decir que uno no puede suplementar al otro.

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Cap tulo 3

DE LA DISENO SUPERESTRUCTURA
A trav es del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarqu a de la organizaci on. El organigrama es la representaci on gr aca de esta jerarqu a. A partir de las necesidades totales de la organizaci on, se bosquejan las tareas que deben realizarse. Este es un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas espec cas. El pr oximo paso es construir la superestructura, primero determinando qu e tipos y cu antas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qu e tipos y cu antas unidades deben ser agrupadas en unidades m as extensas, hasta que se completa la jerarqu a. Este u ltimo paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas espec cas a la jerarqu a total. Esto sucede solo en teor a, ya que en la pr actica, a medida que cambian las metas y las misiones, el redise no estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema t ecnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba. v AGRUPAMIENTOS DE UNIDADES El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizaci on. Efectos de las agrupaciones: Establece un sistema de supervisi on com un entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes, en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. As , el agrupamiento de unidades es el par ametro de dise no por el que el mecanismo coordinador de la supervisi on directa es construido dentro de la estructura. Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes como ser: presupuesto, instalaciones y equipos Crea medidas comunes de desempe no. Los costos de las actividades de los

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miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes, anim andolos a coordinar sus actividades. Las medidas de desempe no conjunto los animan m as a coordinar sus actividades. Alienta la coordinaci on de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad f sica se crean relaciones informales. El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervisi on directa, y el ajuste mutuo formar la base de un tercero, la estandarizaci on de producciones, al proporcionar medidas comunes. El agrupamiento alienta la fuerte coordinaci on dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinaci on entre unidades. La comunicaci on es centrada dentro de la unidad, aislando as unos de otros a los miembros de diferentes unidades. El agrupamiento de unidades alienta la coordinaci on en el grupo a expensas de la coordinaci on entre grupos. Bases para el agrupamiento Agrupamiento por Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo y por el nivel del mismo. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funci on. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Usualmente el sistema t ecnico es la base para el agrupamiento de procesos. El trabajo tambi en puede ser agrupado por su funci on b asica en la organizaci on. Agrupamiento por Tiempo, de acuerdo a cu ando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo. Agrupamiento por Producci on, las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Agrupamiento por Cliente, pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Agrupamiento por Lugar, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogr acas en que opera su organizaci on. Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al Agrupamiento de Mercado. Criterios b asicos para agrupamiento de posiciones y unidades 1. Interdependencia de la corriente de trabajo. El agrupamiento de operativas debe reejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se reere tanto a negocios como a organismos no comerciales. Cada organizaci on existe para servir a alg un mercado.), los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien denido; la mayor a de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a trav es del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarqu a, pueden a un ser manejados dentro de la unida, por ese u nico gerente a cargo de la corriente de trabajo.

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Existen tres tipos b asicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso com un de recursos: a) Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la pr oxima. b) Rec proca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atr as en tareas. Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinaci on y comunicaci on. 2. Interdependencia de proceso. Las interdependencias relacionadas con la especializaci on, favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso, a un a expensas de la coordinaci on de la corriente de trabajo. 3. Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los sucientemente grandes como para funcionar ecientemente. Esto alienta la especializaci on de proceso. 4. Interdependencias sociales. Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompa nan. El dise no de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Agrupamiento por Funci on Agrupando sobre una base funcional, la organizaci on puede unir recursos humanos y materiales. Alentando tambi en la especializaci on. Estas caracter sticas tambi en indican la debilidad de dicha estructura. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los nes m as amplios de la organizaci on. El desempe no no puede ser medido f acilmente en la estructura funcional porque nadie toma la responsabilidad del resultado nal. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisi on directa a nivel de los gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinaci on adicionales. Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calicadas, pueden conar en la formalizaci on para lograr coordinaci on. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo operativo no es calicado, tienden a ser las m as burocr aticas. Su trabajo tiende a ser m as formalizado. Las estructuras burocr aticas (con operarios no calicados) conf an en las bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la funci on desempe nada m as que el mercado servido. Agrupamiento por Mercados Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas pata tratar con particulares corrientes de trabajo. Los mercados obtienen la atenci on completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y supervisi on directa la organizaci on necesita conar menos en la formalizaci on para coordinaci on, y as tiende a emerger como menos burocr atica. La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer m as tareas y cambiar tareas m as f acilmente, derivando su esencial exibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. 13

La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especializaci on. La estructura de mercado, a causa de menor especializaci on funcional, no puede sacar ventaja de las econom as de escala como puede la estructura funcional. Tambi en, puede haber una competencia de derroche en la estructura de mercado (ej: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes). Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizaci on opta por la coordinaci on de corriente de trabajo a expensas de la especializaci on de proceso y escala. As , si las interdependencias de corriente de trabajo son las signicativas y no pueden f acilmente ser contenidas por la estandarizaci on, la organizaci on debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisi on directa y el ajuste mutuo. El agrupamiento en diferentes partes de la organizaci on Agrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del sta de apoyo. Una de las caracter sticas es que estos individuos tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades. Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqu a formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros del sta de apoyo se unen bajo una supervisi on com un. Las posiciones en el n ucleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado, dependiendo principalmente las interdependencias de proceso y escala en oposici on a aquellas de la corriente de trabajo. El n ucleo operativo y estructuras de sta la base para agrupamiento en una sociedad de especialistas se maniesta en organizaciones formales. Por denici on hay solo un nivel de agrupamiento en el n ucleo operativo: los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De ah el agrupamiento une a los gerentes de l nea y construye la superestructura administrativa de la l nea media. El orden de prioridad lo determina la organizaci on variando las bases para unidades de agrupamiento. Hay solo un agrupamiento en la cumbre estrat egica que abarca toda la organizaci on (todas las funciones y mercados). Desde el punto de vista de: La organizaci on: se puede pensar en el como un grupo de mercado; La sociedad: toda la organizaci on puede ser considerada como desempe nando alguna funci on particular. El personal de sta se mueve en conjuntos homog eneos, de acuerdo a la funci on que desempe nan, tienden a informar a los gerentes; esto alienta la especializaci on en sus conocimientos y destrezas. v DIMENSIN DE LA UNIDAD El control (supervisi on directa) es solo un factor entre muchos para decidir cu antas posiciones agrupar en una unidad, o cu antas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso se preere el t ermino dimensi on de la unidad a extensi on del control. Dimensi on de la unidad en relaci on con los mec anicos coordinadores 14

Los administradores tradicionales establecen que la coordinaci on puede ser lograda solo por la supervisi on directa. Existen 2 proposiciones b asicas, que traten una con la estandarizaci on y otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisi on directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizaci on para coordinaci on, mayor ser a la dimensi on de la unidad de trabajo. Cuanta mayor coordinaci on se logre a trav es de los sistemas de estandarizaci on dise nados por la tecnoestructura, su gerente necesitara emplear menos tiempo en la supervisi on directa y as ser a el n umero de empleados que puedan informarle. La estandarizaci on de destrezas y de producciones debe conducir tambi en a dimensiones mayores de unidad. Segundo, comparado con la estandarizaci on y con la supervisi on directa, cuanto mayor sea la conanza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser a la dimensi on de la unidad de trabajo. Una relaci on entre tareas interdependientes complejas y dimensiones peque nas de unidad puede ser explicada de 2 maneras: Es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores, cuanto m as interdependientes sean las tareas en una unidad, mayor ser a la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Estos tipos de tareas son dif ciles de supervisar. Originan un aumento en el ajuste mutuo. Deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que tal comunicaci on funcione efectivamente, la unidad debe ser peque na, frecuente e informal entre todos sus miembros. Conclusi on: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensi on de unidad debe ser peque na. Muchas de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una peque na dimensi on de la unidad proviene del estudio de grupos profesionales. Pero no siempre es interdependiente. Existen dos tipos de trabajo profesional (independientes e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes: la estandarizaci on de destrezas, poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades; quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizaci on de destrezas, y as debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en unidades peque nas e informales. Estructuras altas versus chatas las altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de informaci on, lo que puede conducir a una mayor distorsi on; y las chatas pueden requerir mas discusiones y consultas para lograr tomar decisiones; y la estructura alta m a0s que alentar la supervisi on cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisi on, permiti endole seguir con otras obligaciones, como ser tomar decisiones e interactuar con extra nos. La dimensi on de la unidad es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarizaci on de los tres tipos. 15

2) La similitud en las tareas desempe nadas en una unidad dada. 3) Las necesidades de los empleados de autonom a y autorrealizaci on. 4) La necesidad de reducir la distorsi on en la corriente de informaci on ascendente en la jerarqu a. La dimensi on de la unidad es impulsada hacia abajo por: 1) La necesidad de estrecha supervisi on directa. 2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. 3) La extensi on en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempe nar. 4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad. La dimensi on de la unidad en parte de la organizaci on En el n ucleo operativo es donde esperar amos encontrar las unidades mayores, especialmente la estandarizaci on de los procesos de trabajo. El trabajo gerencial es generalmente complejo, as que podr amos esperar que la dimensi on de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarqu a. Las organizaciones var an las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqu a administrativa, esperaremos que muestre una forma ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en el mercado, alta donde esta basado en funci on. A medida que ascendemos de jerarqu a, la toma de decisiones es m as compleja. Manteniendo la interdependencia constante tenemos la necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una disminuci on en la dimensi on de la unidad. La jerarqu a gerencial debe verse como un cono. Lo que puede no permanecer constante es la base de agrupamiento. La base de mercado es usada hacia la cima de la l nea media. Y la gente que informa al director supervisa unidades funcionales, esperar amos que su extensi on del control fuese m as amplia. Otro factor que confunde la extensi on del control para los gerentes de la l nea media es su relaci on con las unidades de sta. La coordinaci on de la l nea y actividades del sta requiere el ajuste mutuo, es decir, la comunicaci on exible fuera de la cadena de autoridad. Las organizaciones con gran proliferaci on de unidades tecnocr aticas y de sta de apoyo deben tener unidades m as bien peque nas en la l nea media. Las organizaciones altamente burocr aticas dependen mucho del sta tecnocr atico para formalizar el trabajo operativo: control de los supervisores de contacto deben ser altas por la extensiva estandarizaci on en el n ucleo operativo, los gerentes superiores debe ser peque no por la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del sta. En las unidades de apoyo que efect uan trabajo no calicado la estructura tender a a ser burocr atica y unidades grandes. Pero con las dem as unidades en la tecnoestructura y el sta de apoyo los factores indican una dimensi on peque na para las unidades de sta de tipo profesional. El trabajo dentro de estas unidades es complejo y crea interdependencias entre los profesionales. Los gerentes de las

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unidades tecnocr aticas deben vender las propuestas de sus unidades en la l nea media. En general esperar amos que el n ucleo operativo de la organizaci on tuviera una forma chata, que la l nea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y la tecnoestructura y m as unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.

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Cap tulo 4

RELLENANDO LA SUPERESTRUCUTRA
4.1. Sistemas de planeamiento y control

El prop osito de un plan es especicar una producci on deseada en alg un momento futuro. Y el prop osito del control es apreciar si este est andar se ha apreciado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento. Los planes pueden especicar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y caracter sticas especicas. Los presupuestos son planes que especican los costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de producci on; los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones. Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulaci on del comportamiento en general (control de desempe no), y el otro que busca regular acciones espec cas (planeamiento de la acci on). Control de desempe no El prop osito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que: Los sistemas de control de desempe no se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organizaci on. El sistema de planeamiento establece las normas de producci on para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. El control de desempe no se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones espec cas. El control de desempe no tiene una inuencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones espec cas en el frente. 18

El control de desempe no es utilizado en: todas partes en la organizaci on, toda la unidad organizativa, se le da un plan de desempe no para estandarizar sus gastos. Y donde la producci on de la unidad es medida f acilmente. Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de desempe no sirve para impedir la supervisi on directa y as otorgar la libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y acciones. Los sistemas de control de desempe no pueden servir dos prop ositos: para se nalar cuando el desempe no de una unidad se ha deteriorado para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempe no superior. Esta motivaci on introduce una variedad de problemas: Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte incentivo para establecer normas bajas para asegurarse de ser logradas f acilmente. Y tambi en un incentivo para distorsionar la informaci on para aparentar que su unidad ha logrado una meta. Problema de elegir el periodo de planeamiento. Este se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan el control del gerente (quiebra de un cliente importante). La organizaci on puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempe no para medir los resultados de toda una serie de acciones, y usar esta informaci on para hacer cambios. El planeamiento de acci on se asemeja en cierta forma al par ametro de dise no de formalizaci on de comportamiento. Planeamiento de Acci on El planeamiento de acci on no necesariamente respeta la autonom a de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acci on especican decisiones que requieren acciones especicas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarizaci on de procesos de trabajo. El planeamiento de la acci on impone decisiones y acciones espec cas a ser ejecutadas en momentos espec cos. El planeamiento de acci on surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser dise nado como un sistema integrado. La jerarqu a de los sistemas de planeamiento de acci on y control de desempe no El control de desempe no y el planeamiento de acci on como dos sistemas jer arquicos separados. Con cruces entre ellos. El control de desempe no es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de producci on. La jerarqu a de los sistemas de planeamiento y control El sistema de planeamiento de acci on comienza con el planeamiento estrat egico, donde la organizaci on se nala sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo expl cito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son desarrolladas en programas. Sistemas de planeamiento y control por parte de la organizaci on

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Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acci on como de control de desempe no en todos los niveles de la jerarqu a. En el caso del primero, esta el planeamiento estrat egico y el calculo de presupuestos en la cumbre estrat egica y niveles superiores de la l nea media, la programaci on y t ecnicas de programaci on y la programaci on de producci on en el nivel del n ucleo operativo. En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la l nea media se encuentra los sistemas de informaci on nanciera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad. Cuanto m as globales son las responsabilidades, ser a mayor la propensi on a controlar su desempe no general m as que sus acciones espec cas. Los dispositivos de enlace y los par ametros de dise no Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, est an dise nados para contrarrestar las limitaciones de usar una sola. Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicaci on informal, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensi on de unidades. Si fu esemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensi on de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun m as pronunciado. Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras org anicas. Son mecanismos exibles para alentar relaciones relajadas e informales. Los m as suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocr aticas para reducir la inexibilidad en algunos sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente. Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y as debemos encontrar una relaci on entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace. Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son par ametros de dise no claves en este segundo tipo. Los dispositivos de enlace por parte de la organizaci on Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando gerentes como especialistas de sta. Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un par ametro de dise no muy importante en la l nea media. En grupos de sta que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los dispositivos de enlace son par ametros de dise no my importante. El n ucleo operativo es coordinado por la estandarizaci on, con la supervisi on directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el n ucleo operativo esta compuesto por profesionales. El ajuste mutuo es elemento coordinador clave.

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Las posiciones de enlace son a veces dise nadas para relacionar la cumbre estrat egica con otras partes de organizaci on.

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Cap tulo 5

DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizaci on llamaremos a la estructura centralizada. En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada. Una vez que las unidades han sido dise nadas, es apropiado tratar la cuesti on de que decisiones debe tomar cada una. Los par ametros de dise no forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos los dem as: si se cambia alguno, todos los dem as deben ser cambiados tambi en. Por qu e descentralizar una estructura? Centralizar o descentralizar? La respuesta se centra en la divisi on de trabajo versus coordinaci on. Por qu e centralizar una organizaci on? La centralizaci on es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisi on en la organizaci on. Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a trav es de la supervisi on directa. Otra raz on es la necesidad de coordinaci on. Por qu e descentralizar una organizaci on? Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la informaci on necesaria no puede ser tra da a ese centro. Recargo de informaci on: cuanta m as informaci on trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad total que pasa realmente. Otra raz on para la descentralizaci on es que permite a la organizaci on responder r apidamente a las condiciones locales. La transmisi on de informaci on hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo que puede ser crucial.

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Y la ultima raz on es que es un estimulo para la motivaci on. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Tal motivaci on es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales. La centralizaci on y la descentralizaci on no deben ser tratadas como absolutas, sino m as bien dos extremos de un continuo. Tres usos del termino descentralizaci on 1. La dispersi on del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de l nea ser a llamada descentralizaci on vertical. 2. El poder de decisi on puede permanecer con los gerentes de l nea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de l nea (analistas, operadores). La descentralizaci on horizontal se referir a al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisi on. 3. Descentralizaci on es usada para referirse a la dispersi on f sica de servicios. Descentralizaci on no ser a usada aqu para describir ubicaci on f sica. Esto nos deja dos par ametros de dise no esenciales: Descentralizaci on vertical Descentralizaci on horizontal El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los gerentes de l nea; el caso nal de esta descentralizaci on vertical con centralizaci on horizontal dar a todo el poder a los supervisores de contacto. La centralizaci on de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estrat egica mantiene todo el poder; la descentralizaci on ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores. El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen a otros dos tipos de descentralizaci on: Descentralizaci on selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisi on recae en distintos lugares de la organizaci on. Descentralizaci on paralela: se reere a la dispersi on de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones. El poder sobre el proceso de decisi on constituye un poder sobre todo el proceso. El proceso de decisi on puede representarse con una serie de pasos: Obtener informaci on para pasar al que toma la decisi on, sin comentarios acerca de lo que puede hacerse. Procesar esa informaci on para presentar consejo Hacer la elecci on Autorizar en otra parte lo que se tiene el prop osito de hacer. Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad). El poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos. Su poder es maximizado y el proceso de decisi on m as centralizado. A medida que otros intervienen en estos pasos, el pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado. El control sobre la entrada de informaci on permite a otra persona seleccionar que factores ser an o no considerados en el mismo proceso de decisi on. Cuando es 23

extensamente ltrada, tal control puede equivaler a controlar la elecci on misma. El derecho a autorizar una elecci on es por supuesto, el derecho a bloquearla o aun cambiarla. El derecho a ejecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla. Y as , un proceso de decisi on es mas descentralizado cuando el que toma la decisi on controla solo al efectuar la elecci on. El control sobre efectuar las elecciones (en oposici on al control sobre el proceso de decisi on total) no constituye necesariamente centralizaci on cerrada. Descentralizaci on vertical Se ocupa de la delegaci on del poder de toma de decisi on descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estrat egica a la l nea media. El poder se clasica en formal e informal, el primero se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar. Esto describe a la organizaci on como un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelaci on existe en ese nivel de la jerarqu a donde la informaci on correspondiente al area funcional puede ser acumulada con m as efectividad. Hay cuatro constelaciones: Una constelaci on de nanzas en lo alto Una constelaci on de fabricaci on bajo esta Una constelaci on de marketing Una constelaci on de investigaci on y desarrollo. La descentralizaci on selectiva vertical esta asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional (la descentralizaci on puede ser tanto horizontal como vertical). La organizaci on que es descentralizada selectivamente en la dimensi on vertical coordinara su toma de decisi on por el ajuste mutuo. La descentralizaci on vertical paralela elimina las interdependencias de decisi on: el poder de las decisiones funcionales esta centrado en un solo nivel en la jerarqu a dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como divisionalizada. Es el u nico camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera aut onoma. Es importante asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estrat egica. As , la cumbre estrat egica controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control: La supervisi on directa La estandarizaci on de destrezas La estandarizaci on de producciones. La divisionalizaci on constituye una forma bastante limitada de descentralizaci on vertical. Estos gerentes pueden delegar sus poderes mas abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a los especialistas de sta. Descentralizaci on horizontal Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, sta de apoyo y operadores, se puede imaginar cuatro etapas de la descentralizaci on horizontal: El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupan

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El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la inuencia que tienen sus sistemas de estandarizaci on sobre las decisiones de otros. El poder va a los expertos (especialistas del sta anal ticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. El poder va a todos en virtud de su participaci on como miembros de la organizaci on. En la organizaci on mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder, pero puede haber variaciones seg un como este dispuesta esta persona a los consejos. Adem as, existen distintos grados de descentralizaci on horizontal. Poder de los analistas Cuando una organizaci on conf a en los sistemas de estandarizaci on para coordinaci on, alg un poder debe salir fuera de los gerentes de l nea a los dise nadores de estos sistemas, a los analistas de la tecnoestructura. Cu anto poder depende de la extensi on y el tipo de la estandarizaci on; y cuanto m as estrecho el tipo de estandarizaci on, m as poderosos son los analistas. Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Las organizaciones que conf an en la estandarizaci on tecnocr atica para la coordinaci on son bastante centralizados por naturaleza, especialmente en la dimensi on vertical pero tambi en en la horizontal. Poder de los expertos En esta etapa la organizaci on depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar mas del poder que les da, adem as de aconsejar llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones. Existen tres clases de expertos: Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En la medida que la organizaci on tiene necesidad de conocimiento especializado, ciertas decisiones son altamente t ecnicas, algunos expertos logran un poder informal. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez m as importante para la toma de decisi on, la distinci on (entre la autoridad formal para elegir y el ser experto para aconsejar) se vuelve cada vez m as articial. Eventualmente es eliminada, y los gerentes de l nea y los expertos de sta se unen para compartir el poder de decisi on. Descentralizaci on selectiva, horizontal y vertical. Poder de experto en los trabajadores. Es el mas descentralizado de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. A su vez descentraliza la organizaci on en ambas dimensiones: el poder recae en el n ucleo operativo. Cuando mas profesional es la organizaci on, mas centralizada es la estructura en ambas dimensiones. Esto lleva a distinguir los dos tipos de burocracias, uno relativamente centralizado, el otro descentralizado. En el segundo, el n ucleo operativo esta integrado por profesionales. Es burocr atico en virtud de las normas impuestas desde afuera. Como los profesionales requieren autonom a en su trabajo y la coordinaci on es afectada por la estandarizaci on de destrezas, se sostiene

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que esta ultima es descentralizada en ambas dimensiones. Es decir, que el poder recae en los operadores en los niveles m as bajos de la jerarqu a. Poder para todos Las organizaciones profesionales pueden ser meritocr aticas pero no son democr aticas. La descentralizaci on es completa cuando el poder esta basado no en posici on o conocimiento, sino en participaci on. Todos participan igualmente en la toma de decisiones. Solo cuando sea necesario para tareas que son profesionales por naturaleza. Descentralizaci on en cinco Cinco tipos distintos de descentralizaci on horizontal y vertical. Tipo A: Centralizaci on vertical y horizontal El poder de decisi on esta concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la l nea de jerarqu a (director general). El poder se abulta en la cumbre estrat egica El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones m as importantes y coordinando su ejecuci on por la supervisi on directa Tiene poca necesidad de compartir su poder con el sta, gerentes de l nea media u operadores. Tipo B: Descentralizaci on horizontal limitada (selectiva) Organizaci on burocr atica con tareas no calicadas. Para la coordinaci on conf a en la estandarizaci on de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. La estandarizaci on disminuye la importancia de la supervisi on directa como mecanismo coordinador, reduciendo as el poder de los gerentes de l nea media. La estructura es centralizada en la dimensi on vertical, el poder formal esta centrado en la parte superior de la jerarqu a, especialmente en la cumbre estrat egica. A causa de su participaci on en formalizar el comportamiento, los analistas son capaces de ganar poder informal, lo que signica descentralizaci on horizontal limitada. A ra z que los analistas son pocos en relaci on con los otros no-gerentes, y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no-gerentes. Es selectiva, ya que los analistas est an involucrados solo en las decisiones concernientes a la formaci on del trabajo. El poder se expande en la cumbre estrat egica y levemente en la tecnoestructura. Tipo C: Descentralizaci on vertical paralela (limitada) La organizaci on esta dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta delegada (en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. A causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo, la descentralizaci on vertical es limitada por naturaleza. Y a ra z de que los gerentes de divisi on no necesitan compartir su poder con el personal de sta o los operarios, la organizaci on puede ser centralizada en la dimensi on horizontal. 26

La cumbre estrat egica retiene el poder formal sobre las divisiones. Algunos planicadores de alto nivel retienen alg un poder por la estandarizaci on de producciones, efectuada por los sistemas de control de desempe no dise nados en la tecnoestructura. Abultamiento principal bien alto en la l nea media y menores en la cumbre estrat egica y en lo alto de la tecnoestructura. Tipo D: Descentralizaci on horizontal y vertical selectiva En la dimensi on vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqu a. En la dimensi on horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de sta, seg un que tan t ecnicas sean las decisiones que deban tomar. Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de l nea y a veces incluso controlan las elecciones de ellos mismos La coordinaci on dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada a trav es del ajuste mutuo. El poder se expande en varios lugares. Tipo E: Descentralizaci on vertical y horizontal El poder de decisi on esta centrado en el n ucleo operativo. Sus miembros son profesionales, cuyo trabajo esta coordinado por la estandarizaci on de destrezas. La organizaci on es fuertemente descentralizada en la dimensi on vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqu a. Es fuertemente descentralizada en la dimensi on horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de no-gerentes. Mintzberg agrega: en la descentralizaci on pura el poder es compartido de manera mas o menos equitativa por todos los miembros de la organizaci on. La descentralizaci on y los par ametros de dise no La descentralizaci on esta estrechamente relacionada con el dise no de posiciones. La formalizaci on del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes que los supervisan y lo concentra cerca de la jerarqu a de l nea y en la tecnoestructura. El resultado es la descentralizaci on Tipo A. La capacitaci on y la ense nanza producen el efecto opuesto. Tipo E. Uniendo estas dos conclusiones, decimos que la especializaci on del tipo no calicado centraliza la estructura en ambas dimensiones, mientras que la especializaci on de tipo calicado profesional la descentraliza en ambas dimensiones Las relaciones entre la descentralizaci on y el dise no de la superestructura. El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralizaci on vertical limitada de naturaleza paralela. Tipo C. No se pueden obtener conclusiones para el agrupamiento funcional. Los Tipos B y D son las t picamente funcionales, la primera burocr atica y bastante centralizada en ambas dimensiones, la segunda org anica y descentralizada selectivamente en ambas dimensiones. Los Tipos A y E, ubicados en los dos extremos son descriptos como funcionales.

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La estructura funcional es posible, casi con cualquier grado de descentralizaci on, en cualquier dimensi on. Tambi en es valida para la dimensi on de la unidad, o extensi on del control. En cuanto a los encadenamientos laterales, los sistemas de control de desempe no son usados para controlar unidades de mercado casi aut onomas, y as est an relacionados con la descentralizaci on vertical limitada (Tipo C). El planeamiento de la acci on permite a la cumbre estrat egica controlar las decisiones importantes, aunque debe ceder algo de su poder a los planicadores de sta n descentralizaci on Tipo B. Por lo tanto, los sistemas de planeamiento y control emergen como par ametros de dise no para efectuar centralizaci on modesta o excesiva. Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente, Tipo D. Descentralizaci on en partes de la organizaci on La descentralizaci on vertical involucra solo la cadena de autoridad (cumbre estrat egica y l nea media). En algunas organizaciones, el poder puede permanecer en la cumbre o ser delegado. Los sistemas cl asicos, el poder formal reside en primera instancia en el director general en la cima de la jerarqu a. De all es delegado seg un su voluntad. La descentralizaci on horizontal, por denici on, introduce a la tecnoestructura, el sta de apoyo y el n ucleo operativo. La estandarizaci on de procesos de trabajo es lograda a trav es de la formalizaci on del comportamiento. La estandarizaci on de destrezas a trav es del establecimiento de programas de capacitaci on y ense nanza. La estandarizaci on de producciones a trav es del uso de los sistemas de planeamiento y control. El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace. Otros par ametros de dise no son claramente usados al mismo tiempo (los sistemas de control de desempe no y el agrupamiento basado en el mercado, o los dispositivos de enlace y la estructura org anica).

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Cap tulo 6

AJUSTANDO EL DISENO A LA SITUACIN

Factores situacionales o de contingencia, estados que est an asociados al uso de ciertos par ametros de dise no. Discutiremos estos factores en 4 grupos: la edad y dimensi on de la organizaci on; el sistema t ecnico que usa su n ucleo operativo; varios aspectos de su ambiente, en especial su complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder. Dos aspectos de la efectividad organizativa: Dos conclusiones importantes al respecto. A la primera la podemos llamar hip otesis de congruencia: la estructuraci on efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los par ametros de dise no. La situaci on fruct fera dise na su estructura para igualar su situaci on. Y a la segunda la podemos llamar hip otesis de conguraci on: la estructuraci on efectiva requiere una consistencia interna entre los par ametros de dise no. Estas dos hip otesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una organizaci on no requieran par ametros de dise no que sean mutuamente inconsistentes. Donde lo hacen, la organizaci on tendr a que negociar el ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo hacen, la organizaci on simplemente seleccionara la conguraci on estructural que iguale mejor su situaci on. Es decir, puede elegir no solo sus par ametros de dise no, sino tambi en ciertos aspectos de su situaci on: dise na su propio sistema t ecnico, decide si crecer o no, si gravita hacia un ambiente estable o din amico, etc. As los factores situacionales pueden ser agrupados tambi en. Esta conclusi on nos permite combinar las dos hip otesis en una sola hip otesis ampliada: la estructuraci on efectiva requiere una consistencia entre los par ametros de dise no y los factores de contingencia. EDAD Y DIMENSIN: Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensi on sobre la estructura, las cuales pueden ser contenidas en 5 hip otesis. Hip otesis 1: Cuanto mas antigua la organizaci on, mas formalizado su comportamiento. A medida que envejece la organizaci on, quedando igual todo lo

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dem as, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve mas predecible, y as mas f acil y formalizado. Hip otesis 2: La estructura reeja la antigedad de la fundaci on de la industria. Hip otesis 3: Cuanto mayor la organizaci on, mas elaborada su estructura, o sea mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas desarrollado su componente administrativo. Esta relaci on parecer a originarse en la especializaci on de tarea, de la posibilidad en aumento de una organizaci on de dividir su trabajo a medida que a nade empleados y aumento su volumen de producci on. Una mayor dimensi on da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuanto mas diferenciada la estructura debe darse mayor enfasis en la coordinaci on. As , la mayor organizaci on debe usar mas y mas elaborados dispositivos de coordinaci on. Todo esto signica un componente administrativo mas elaborado, con una divisi on de trabajo administrativo mas clara. Debemos esperar l neas mas claras trazadas entre los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo dise nan y planean, y los gerentes que lo coordinan. Hip otesis 4: cuanto mayor la organizaci on, mayor la dimensi on promedio de sus unidades. A medida que una organizaci on agrega nuevos empleados, debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe tambi en agregar mas gerentes sobre estos nuevos gerentes. Debe elaborar su jerarqu a administrativa. A medida que las organizaciones crecen, piden a sus gerentes que supervisen mas y mas empleados. A medida que las posiciones en la organizaci on se vuelven mas especializadas y las unidades mas diferenciadas, cada una se vuelve mas f acil de manejar. As , en la medida en que mayor dimensi on de organizaci on signica mayor especializaci on, tambi en signica mayor dimensi on de unidad Hip otesis 5: Cuanto mayor la organizaci on, mas formalizado su comportamiento. As como la organizaci on mas antigua formaliza lo que ha visto antes, la organizaci on mayor formaliza lo que ha visto mas frecuentemente. Cuanto mayor la organizaci on, mas se repiten los comportamientos, se vuelven mas predecibles, y as mayor la propensi on a formalizarlos. Con el aumento de la dimensi on llega una mayor confusi on interna, y tal vez una moral mas baja debido al impersonalismo. La administraci on debe buscar los medios para hacer el comportamiento mas predecible, y as recurrir a dispositivos que formalizan el comportamiento. Formalizaci on en aumento con dimensi on en aumento. Etapas del desarrollo estructural: Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras org anicas no elaboradas. Parecen comenzar en la etapa empresarial misma, conducidas por poderosos directores que coordinan generalmente por supervisi on directa. A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y efect uan la transici on hacia una nueva etapa, la de la estructura burocr atica. Las tareas son especializadas, las jerarqu as de autoridad construidas y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarizaci on. El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversicar y entonces a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales, llev andolas as a una nueva etapa, de es30

tructura divisional. Finalmente, alguna evidencia sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa un vuelta parcial a la estructura org anica. No todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas. SISTEMA TCNICO: El estudio de Woodward sobre producci on por unidad, en masa y en proceso: Woodward se centra en estos tres sistemas b asicos de producci on. Descubri o algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de producci on y varios de los par ametros de dise no. Espec camente, al moverse de la producci on unitaria a la producci on en masa, y de esta a la de proceso: la extensi on de control de los directores generales aumento; la extensi on de los gerentes medios disminuyo; la proporci on de gerentes a no gerentes aumento; tambi en sus calicaciones subieron; la proporci on del personal de empleados administrativos a personal de producci on aumento; la cantidad de niveles gerenciales en el departamento de producci on aumento; la extensi on de control de los supervisores de contacto era mas alta en las empresas de producci on en mas; las empresas de producci on en masa ten an la menor proporci on de trabajadores especializados; las empresas de producci on en masa eran burocr aticas en su estructura, mientras que las de producci on por proceso y por unidad tend an a estructuras org anicas. Producci on unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de caracter sticas en com un. La mas importante, el trabajo operativo de los productores unitarios pod a no ser estandarizado o formalizado, y as sus estructuras eran org anicas. Cualquier coordinaci on que no pod a ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por supervisi on directa por lo gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la producci on, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios en peque nos grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extensi on de control estrecha en el primer nivel de la supervisi on. Estas caracter sticas signicaban poca elaboraci on de la estructura administrativa. Siendo la mayor a de la coordinaci on manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisi on directa por los gerentes de contacto, hab a poca necesidad de una jerarqu a gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. As , de los tres sistemas de producci on, este tenia la menor proporci on de gerentes y la extensi on de control mas amplia en los niveles medios. En la cumbre estrat egica la expansi on del control tend a a ser mas estrecha. Producci on en masa: La producci on en masa estandarizada condujo a la formalizaci on del comportamiento, lo que condujo a todas las caracter sticas de la burocracia. El trabajo operativo era rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requer a poca supervisi on directa, resultando en extensiones de control amplia para los supervisores de contacto. La administraci on conten a a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su trabajo. Las estructuras de estas empresas eran las mas segmentadas de las tres y las mas cargadas de conictos, hostilidades y sospechas. Tres puntos de conicto: entre los sistemas t ecnico y social del n ucleo operativo; entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores; y entre los grupos de l nea y sta en la estructura administrativa, 31

uno con autoridad, el otro con expertos. Producci on en proceso: Con la automatizaci on llega una dram atica reducci on en la cantidad de operarios no calicados ligada a la producci on. Con este cambio en la fuerza de trabajo llega un cambio espectacular en la estructura; el n ucleo operativo se vuelve totalmente burocr atico, estandarizado, pero sin la gente, y la administraci on cambia su orientaci on completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de maquinas, no de trabajadores. Y as se aleja la necesidad de la supervisi on directa y la estandarizaci on tecnocr atica y con ella la obsesi on por el control. Y entra un cuerpo de especialistas t ecnicos para dise nar el sistema t ecnico y luego mantenerlo. La automatizaci on trae un reemplazo al n ucleo operativo de trabajadores no calicados directamente ligados al sistema t ecnico por trabajadores calicados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del sta tecnocr atico que controlan el trabajo de otros por un sta de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo. Por ello, las estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza org anica. Sus n ucleos operativos consist an en su mayor parte en trabajadores calicados indirectos. Como en las empresas de producci on unitaria, la extensi on del control de la supervisi on de primer nivel era estrecha, reejando otra vez la necesidad de operarios calicados para trabajar en peque nos grupos primarios de trabajo. Esto condujo a una relaci on mas intima e informal entre operario y supervisor, un factor que contribuye a mejorar las relaciones industriales. De los tres tipos, los productores de proceso conaban mas en la capacitaci on y adoctrinamiento y ten an las proporciones mas altas de gerentes con respecto a operarios, un reejo del uso extensivo del sta de apoyo que dise no los sistemas t ecnicos y llevo a cabo funciones tales como investigaci on y desarrollo. Tend an a trabajar en grupos peque nos, de all el descubrimiento de estrechas extensiones de control en los niveles medios. La distinci on l nea/sta estaba desdibujada, siendo muy dif cil distinguir entre responsabilidad ejecutiva y consejera. Los gerentes de l nea ten an capacitaci on y conocimientos similares a los de los especialistas de sta y ambos intercambiaban tareas regularmente. Estas empresas tambi en exhib an una neta separaci on entre desarrollo del producto y operaciones, traducida en una estructura con dos partes independientes: un anillo interno de operaciones con instalaciones jas, orientaci on de corto alcance y control r gido construido dentro de la maquina; y un anillo exterior de desarrollo con una orientaci on de muy largo alcance, control relajado y enfasis en las relaciones sociales. Esta estructura de dos partes servia para reducir conictos, porque separaba entre ellos a los sistemas t ecnico y social, y porque servia para desconectar la orientaci on de largo y corto alcance. En la cumbre estrat egica de las empresas de producci on por proceso hab a una tendencia a utilizar la administraci on por comisi on. Sin embargo tambi en descubri o amplias extensiones del control en las cumbres estrat egicas, un descubrimiento que podr a ser explicado por la posibilidad de los especialistas de descender para tomar decisiones claves, liberando as a los gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente. Tal vez las comisiones de alto nivel serv an principalmente para asegurar coordinaci on, al autorizar las elecciones hechas mas abajo. El factor dominante en las empresas de produc32

ci on por proceso parece haber sido la automatizaci on de sus sistemas t ecnicos. La automatizaci on parece ubicar a la empresa en un estado post-burocr atico: el sistema t ecnico es totalmente regulador, pero de maquinas, no de personas, y el sistema social no necesita ser controlado por reglas y as puede emerger como una estructura org anica, usando el ajuste mutuo entre los expertos para lograr coordinaci on. Con estos descubrimientos, podemos ahora presentar tres hip otesis b asicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema t ecnico: Hip otesis 6: Cuanto m as regulador el sistema t ecnico, mas formalizado el trabajo operativo y m as burocr atica la estructura del n ucleo operativo. A medida que el sistema t ecnico se vuelve mas regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible: como resultado puede ser especializado y formalizado mas f acilmente. El control se vuelve m as impersonal y mec anico. En la producci on por proceso el sistema t ecnico era casi totalmente regulador, es decir automatizado. Sus n ucleos operativos eran casi perfectamente burocr aticos, es decir en la producci on su trabajo operativo estaba perfectamente estandarizado, solo que no involucraba personas. Hip otesis 7: Cuanto m as dif cil de entender el sistema t ecnico, mas elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y mas profesional el sta de apoyo, mayor la descentralizaci on selectiva para ese sta y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese sta. Hip otesis 8: La automatizaci on del n ucleo operativo transforma una estructura administrativa burocr atica en una org anica. La automatizaci on no trae solo la regulaci on de las actividades del n ucleo operativo, tambi en elimina la fuente de muchos de los conictos sociales. Los sistemas t ecnicos automatizados, al ser los mas sosticados, requieren la mayor proporci on de especialistas de sta. Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a conar en los dispositivos de enlace para coordinaci on. Y estos son los par ametros de dise no m as exibles. As , la automatizaci on del n ucleo operativo crea todo un tipo de cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado org anico. La automatizaci on parece humanizar la estructura burocr atica tradicional, algo que la democratizaci on prueba ser incapaz de hacer. AMBIENTE: Para toda organizaci on existe un ambiente al que debe responder cuando dise na su estructura. Dimensiones de ambiente organizacionales: 1) Estabilidad: El ambiente de una organizaci on varia de estable a din amico. Din amico aqu signica impredecible, no variable; la variabilidad puede ser predecible. 2) Complejidad: El ambiente de una organizaci on puede variar de simple a complejo. La dimensi on de complejidad afecta a la estructura a trav es de la variable intermedia de la comprensi on del trabajo que ha de hacerse. 3) Diversidad de mercado: Los mercados de una organizaci on pueden variar de integrado a diversicado. La diversidad del mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos o servicios, o de a reas geogr acas. 4) Hostilidad: El ambiente de una organizaci on puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es inuida por la competencia, por las relaciones de la organizaci on con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes 33

t picamente hostiles son los din amicos. Lo que importa del ambiente en el dise no de estructura es su efecto especico para la organizaci on. No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organizaci on para tratar con el (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a el r apidamente). Si la organizaci on es capaz de racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple. Hip otesis 9: Cuanto mas din amico el ambiente, mas org anica la estructura. Enfrentada con fuentes inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el trabajo, condiciones pol ticas inestables, o tecnolog a r apidamente cambiante, la organizaci on no puede predecir f acilmente su futuro, y as no puede conar en la estandarizaci on para la coordinaci on. En lugar de eso debe usar un mecanismo m as exible y menos formal, debe tener una estructura org anica. Los ambientes din amicos conducen a estructuras org anicas. Hip otesis 10: Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura. La dimensi on de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. Mientras esta ultima afecta a la burocratizaci on, la primera afecta a la descentralizaci on. El mas burocratizador de los mecanismos coordinadores, la estandarizaci on de los procesos de trabajo, tambi en tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los mas org anicos, el ajuste mutuo, tiende a ser el mas descentralizador. Galbraith arguye que la coordinaci on es lograda m as f acilmente en un cerebro. Enfrentado a un ambiente simple, la organizaci on tendera a conar en un cerebro para tomar sus decisiones claves, o sea centralizara. Si ese ambiente fuese tambi en estable, estandarizar para coordinar, o sea burocratizar se traducir a en un benecio para la organizaci on. Pero si su ambiente simple fuese din amico en vez de estable, la organizaci on no puede ya burocratizar, pero debe permanecer exible-org anica. As , conara en la supervisi on directa para coordinar, el u nico mecanismo de los cinco que le permite tener una estructura que es a la vez centralizada y org anica. Que sucede con la organizaci on que enfrenta un ambiente complejo? Un cerebro ya se vuelve recargado. La organizaci on debe descentralizar. El gerente superior debe ceder gran parte de su poder a otros. El problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que permita la estandarizaci on con descentralizaci on. La organizaci on elige la estandarizaci on de destrezas. Si en vez de esto el ambiente fuese din amico, la organizaci on busca un mecanismo coordinador que sea a la vez descentralizador y org anico. La elecci on obvia es el ajuste mutuo. Lo que emerge de esta discusi on son dos tipos de estructuras burocr aticas y dos de org anicas, en cada caso una centralizada para ambientes simples y una descentralizada para complejos. Hip otesis 11: Cuanto m as diversicados los mercados de la organizaci on, mayor su propensi on para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle a cada una de estas unidades el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto equivale a la descentralizaci on vertical limitada, siendo delegado un gran parte del poder de toma de decisi on a los gerentes de las unidades de mercado. La diversicaci on crea divisionalizaci on. 34

Hay, sin embargo, un impedimento clave para la divisionalizaci on, aun cuando los mercados son diversos, y es la presencia de un sistema t ecnico com un o funci on critica que no puede ser segmentada. En la divisionalizaci on, cada unidad de mercado requiere un n ucleo operativo distinto. En forma similar, la presencia de una funci on cr tica para todos los mercados en com un impide la divisionalizaci on. La organizaci on aun se divide en unidades basadas en mercado, pero concentra la funci on cr tica en la casa central, lo que reduce la autonom a de las unidades de mercado, conduciendo a una forma incompleta de divisionalizaci on. Hip otesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizaci on a centralizar su estructura temporalmente. La supervisi on directa es el medio m as r apido y mas cerrado de coordinaci on pues interviene solo un cerebro. Todos los miembros de la organizaci on saben exactamente adonde mandar informaci on; no se pierde tiempo en debates, la autoridad para la acci on esta claramente denida; un director toma y coordina todas las decisiones. Cuando una organizaci on enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia esta amenazada. Como debe responder r apido y de una manera integrada, recurre a su l der para la direcci on. Hip otesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organizaci on a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Alientan a la organizaci on a diferenciar su estructura, a crear bolsillos para tratar con los distintos aspectos del ambiente. Cada constelaci on esta ubicada seg un el efecto de su subambiente sobre la organizaci on, cerca de la cima si es universal, mas abajo si es local. A cada constelaci on de trabajo se le da poder sobre las decisiones requeridas en su subambiente, y a cada una se le permite desarrollar la estructura que sus procesos de decisi on requieren. As , las disparidades en el ambiente alientan a la organizaci on a diferenciar su estructura y a usar descentralizaci on selectiva en ambas dimensiones, horizontal y vertical. Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocr aticas, el cl asico tipo organizativo que conf a en la estandarizaci on de procesos de trabajo para la coordinaci on. Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son burocr aticas pero descentralizadas, que conf an en la estandarizaci on de destrezas para la coordinaci on. A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organizaci on puede estandarizar, y a causa de que ese trabajo es dif cil de comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del n ucleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario. Cuando su ambiente es din amico pero al mismo tiempo simple, la organizaci on requiere la exibilidad de la estructura org anica, pero su poder debe permanecer centralizado. La supervisi on directa se convierte en su principal mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es din amico y complejo, la organizaci on debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permiti endoles interactuar en una estructura org anica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador. 35

La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensi on. Estos cuatro tipos de estructura tender an a ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si son diversicados. La hostilidad extrema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado inicial de descentralizaci on. Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola caracter stica. PODER: Una cantidad de factores de poder tambi en entran en el dise no de la estructura, especialmente la presencia de control externo de la organizaci on, las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del d a, inmersa en la cultura de la organizaci on. Hip otesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizaci on, mas centralizada y formalizada su estructura. Los dos medios m as efectivos para controlar una organizaci on desde afuera son: mantener al mas poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones; e imponer sobre ellas normas claramente denidas, transformadas en reglas y regulaciones. El primero centraliza la estructura, el segundo la formaliza. M as aun, el control externo obliga a la organizaci on a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones. A causa de que debe justicar su comportamiento ante extra nos, tiende a formalizarlo. Las reglas aseguran un tratamiento justo tanto de clientes como de empleados. Hip otesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. Hip otesis 16: La moda favorece la estructura del d a, a veces aun cuando es inapropiada. Existe una cosa tal como la estructura del d a, la preferida por industrias fundadas en un periodo dado. Pero las estructuras trascienden periodos; algunas estructuras retienen estructuras preferidas en periodos previos. Cuando aparece una nueva estructura, esta es apropiada para algunas organizaciones pero no para otras. Este punto no se ha tenido en cuenta en muchas organizaciones porque la moda parece desempe nar un importante papel en el dise no de la estructura. Parte del problema se encuentra en los peri odicos comerciales y empresas consultoras ansiosas de promover el u ltimo capricho. La moda cobra precio en un dise no estructural inapropiado. Las burocracias no morir an mientras las organizaciones se agranden y envejezcan, produzcan en masa sus productos y encuentren ambientes simples y estables para fomentar sus normas. Una estructura de moda no tiene porque ser una estructura inapropiada. La moda reeja los nuevos avances en dise no organizacional, avances que convienen a algunas organizaciones con estructuras m as antiguas. La moda estructural esta en cierto sentido ligado a la cultura, que es otro factor que incide sobre el dise no estructural.

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Cap tulo 7

CAPITULO 7 y 8 EL COMO DISENO CONFIGURACIN

5 conguraciones de estructura y situaci on. En cada conguraci on domina un mecanismo coordinador distinto, una parte distinta de la organizaci on desempe na el papel m as importante y es usado un tipo distinto de descentralizaci on. La mayor a de las organizaciones experimentan las 5 tendencias; sin embargo en la medida en que las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organizaci on es estructurada como una de las conguraciones. LA ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo coordinador principal: supervisi on directa. Parte Clave: cumbre estrat egica Principales par ametros de dise no: centralizaci on, estructura org anica. Factores situacionales: joven, peque na, sistema t ecnico no sosticado, ambiente simple, din amico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda. Descripci on de la Estructura B asica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es (elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco sta de apoyo, divisi on del trabajo oja, m nima diferenciaci on entre sus unidades y una peque na jerarqu a gerencial). Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso m nimo del planeamiento, la capacitaci on y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo org anica. Es la no estructura; evita usar todos los dispositivos formales de la estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de sta. La coordinaci on es efectuada en su mayor parte por supervisi on directa. El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general. As , la cumbre estrat egica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo consiste en poco m as que una 37

cumbre estrat egica de una persona y un n ucleo operativo org anico. El director general tiende a tener una amplia extensi on de control. El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base oja y la coordinaci on entre unidades recae sobre el director general. La comunicaci on uye informalmente en su estructura. El ujo de trabajo tambi en tiende a ser exible, siendo las tareas del n ucleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables. La formulaci on de la estrategia es la u nica responsabilidad del director general. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no anal tico. No sorprende que la estrategia resultante reeje el punto de vista del director general de la posici on de la organizaci on en su ambiente. Esa estrategia es frecuentemente una extensi on de su propia personalidad. Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos mas importantes del trabajo del director general. Pero tambi en se le da mucha atenci on a la conducci on y a controlar la informaci on para mantenerse bien informado. En contraste, los aspectos m as formales del trabajo gerencial son de menor importancia, as como lo son las necesidades de distribuir informaci on y recursos permanentemente, ya que el poder y la informaci on permanecen en la cumbre estrat egica. Condiciones de la Estructura Simple: El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y din amico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisi on sea controlada por el mismo. Un ambiente din amico signica una estructura org anica. A causa de no poder predecirse su estado futuro, la organizaci on no puede efectuar la coordinaci on por estandarizaci on. Otra condici on com un a las estructuras simples es un sistema t ecnico que es a la vez no sosticado y no regulador. Los sosticados requieren estructuras sta de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder sobre las decisiones t ecnicas, y los reguladores requieren la burocratizaci on del n ucleo operativo. La organizaci on nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cual sea su ambiente o sistema t ecnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada en conar en la direcci on para hacer caminar las cosas. As , podemos concluir en que la mayor a de las organizaciones pasa por la estructura simple en sus anos formativos. Muchas organizaciones peque nas permanecen con esta estructura m as all a de este periodo. Para ellas la comunicaci on informal es conveniente y efectiva. M as aun, su peque na dimensi on puede signicar menor repetici on de trabajo en el n ucleo operativo, lo que signica menor estandarizaci on. Algunas organizaciones pueden conar en el ajuste mutuo para coordinaci on, casi en ausencia de supervisi on directa de jefes. Constituye un h brido que podemos llamar estructura mas simple, una estructura simple con los canales laterales de comunicaci on abiertos de la Adhocracia. Otra variante (la organizaci on en crisis) aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una organizaci on a centralizar sin importar cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta r apida y coordinada pone el poder en

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manos del director general y sirve tambi en para reducir el grado de burocratizaci on. Las necesidades personales de poder producen otra variante, la organizaci on autocr atica. Cuando un director general atesora poder y evita la formalizaci on del comportamiento como una infracci on a su derecho de mandar por voluntad dise nara una estructura simple para su organizaci on. El mismo resultado se produce en la organizaci on carism atica cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan. Otro factor que aliente el uso de la Estructura Simple es la direcci on por el propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta la burocratizaci on. El caso cl asico de la organizaci on dirigida por el propietario es la rma empresarial. La rma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple; que busca ambientes que son simples y din amicos a la vez. Similarmente, la rma empresarial trata de mantener un sistema t ecnico simple no regulador, uno que permita mantener a su estructura org anica y centralizada. La rma es generalmente peque na por lo que puede permanecer org anica y el empresario retener un control estrecho. Frecuentemente es tambi en joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida que envejecen. El empresario tiende a ser autocr atico, y a veces tambi en carism atico, el ha fundado su propia rma porque no pod a tolerar los controles que le impon an las burocracias en que hab a trabajado. Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple: Las decisiones concernientes a estrategia y operaciones est an centralizadas en el director general. La centralizaci on tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estrat egica reeje el total conocimiento del n ucleo operativo; tambi en favorece la exibilidad y adaptabilidad en la respuesta estrat egica; solo una persona necesita actuar. Pero la centralizaci on causa confusi on entre las cuestiones estrat egicas y operativas. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierde de vista las consideraciones estrat egicas, o viceversa. Tambi en es la mas riesgosa de todas pues depende de la salud y antojos de un solo individuo. Como todas las conguraciones, restringida a su situaci on apropiada funciona efectivamente. Su exibilidad se adapta bien a los ambientes simples y din amicos, a los extremadamente hostiles y a las organizaciones peque nas y j ovenes. Pero careciendo de una administraci on desarrollada, se convierte en un pasivo fuera de su estrecho rango de condiciones. Su estado org anico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organizaci on que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la u nica persona con poder para hacerlos se resiste frecuentemente. As , la gran fuerza de esta estructura, su exibilidad, se transforma en su principal pasivo. Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misi on. Mucha gente disfruta de trabajar en una organizaci on peque na donde su director sabe adonde la esta llevando. Por eso, la organizaci on tiende a crecer r apidamente. Pero otra gente la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una persona marca todos los tantos, ellos no se sienten participantes. 39

Fuera de moda por la ampliaci on de las normas democr aticas m as all a de la esfera pol tica. El director general puede abusar de su autoridad f acilmente. Pero sigue siendo predominante e importante mientras se creen nuevas organizaciones, algunas organizaciones preeran permanecer peque nas e informales, otras requieran una conducci on fuerte, y muchas organizaciones enfrenten ambientes temporarios extremadamente hostiles y otros m as permanentes a las vez simples y din amicos.

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Cap tulo 8

LA BUROCRACIA MECNICA
Mecanismo coordinador principal: estandarizaci on de procesos de trabajo. Parte clave de la organizaci on: la tecnoestructura. Principales par ametros de dise no: formalizaci on del comportamiento, especializaci on de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralizaci on vertical y descentralizaci on horizontal limitada. Factores situacionales: antigua y grande. Descripci on de la estructura b asica: Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el n ucleo operativo, hay una comunicaci on formal en toda la organizaci on, la dimensi on del n ucleo operativo es grande. N ucleo operativo: Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una divisi on del trabajo. La especializaci on es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalizaci on del comportamiento es el par ametro de dise no clave. La supervisi on directa es limitada porque la estandarizaci on maneja la mayor parte de la coordinaci on, por lo tanto las dimensiones del n ucleo operativo pueden ser muy grandes. El componente administrativo: la l nea media esta desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales: una es manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos conictos no se pueden manejar f acilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicaci on informal es inhibida por la estandarizaci on. Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las normas hacia el n ucleo operativo. Y la ultima tarea de la l nea media es apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de acci on que bajen. La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mec anica depende de la estandarizaci on de sus procesos para su coordinaci on, la tecnoestructura hace la estandarizaci on que es la parte clave de la estructura. En

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el nivel jer arquico el trabajo es formalizado. Esta conguraci on enfatiza con m as fuerza la divisi on del trabajo y la diferenciaci on de unidades. La obsesi on por el control: una mentalidad de control la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en los tres niveles jer arquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de control permanece igual. Dicha obsesi on reeja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: primero, se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la maquina burocr atica pueda correr suavemente, sin interrupci on; Segundo, en virtud de su dise no, las burocracias mec anicas son estructuras cargadas de conictos: se requieren sistemas de control para contenerlos. El problema de la burocracia mec anica no es desarrollar una atm osfera abierta, donde los individuos puedan discutir los conictos, sin imponer una atm osfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser echo a pesar de ellos. La cumbre estrat egica: los gerentes se ocupan en gran parte de armar sus maquinas burocr aticas. Hunt nota que estas son organizaciones de desempe no, no de resoluci on de problemas. No todo es estrictamente mejoramiento del desempe no. Los gerentes de la cumbre estrat egica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la l nea media para efectuar all la coordinaci on. Los altos gerentes son los u nicos con una perspectiva lo sucientemente amplia para ver todas las funciones. La burocracia mec anica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estrat egica. Los u nicos que comparten cualquier poder informal con los altos gerentes son los analistas de la tecnoestructura. La burocracia mec anica es centralizada en la dimensi on vertical y descentralizada solo en una extensi on limitada en horizontal. Estrategia: la estrategia emana de la cumbre estrat egica. El proceso de elaboraci on de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte enfasis en el planeamiento de la acci on. En la elaboraci on de la estrategia arriba-abajo, toda la informaci on relevante es ostensiblemente enviada a la cumbre estrat egica, donde es formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecuci on, elaborada primero en programas y luego en planes de acci on. La cumbre estrat egica formula y la l nea media y el n ucleo operativo ejecutan. Condiciones de la burocracia mec anica: la burocracia mec anica es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas. El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes din amicos no puede predecirse. La burocracia mec anica se encuentra t picamente en la organizaci on madura., grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su

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repetici on y estandarizaci on; y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. Las empresas de producci on en masa son las burocracias mec anicas m as conocidas. Las empresas gigantes se integran verticalmente. Con la burocracia mec anica pueden controlar el ambiente externo. Otra condici on es el control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte. Otra condici on es la necesidad de seguridad. Minimizar los riesgos que corren. Cuestiones asociadas con la Burocracia Mec anica Problemas humanos en n ucleos operativos A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mec anicas. Mientras la gente puede encontrar el trabajo mas adecuado para cada uno no hay problema. Pero aparentemente no todos pueden. Parece haber m as puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos. La burocracia mec anica genera problemas humanos importantes en el n ucleo operativo, para lo que no hay soluciones aparentes. Problemas de coordinaci on en el centro administrativo El n ucleo operativo no esta dise nado para manejar conictos, estos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reejar especializaci on de su n ucleo operativo en su estructura administrativa. La estructura administrativa de la burocracia mec anica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las barreras de comunicaci on impiden la comunicaci on informal. Pero si el ajuste mutuo no funciona, intenta la estandarizaci on ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. Pero la estandarizaci on no es adecuada para manejar problemas no rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la supervisi on directa. Los problemas de coordinaci on no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba para su reconciliaci on, esto se traduce en centralizaci on de poder de decisi on en los niveles superiores de la jerarqu a. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. En efecto as como los problemas humanos en el n ucleo operativo se vuelven problemas de coordinaci on en el centro administrativo. As tambi en, los problemas de coordinaci on en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptaci on en la cumbre estrat egica. Problemas de adaptaci on en la cumbre estrat egica Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propensi on a pasar hacia arriba estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante las epocas de cambio, que obliga a los altos gerentes a tomar r apidamente sus decisiones. La burocracia mec anica tiene un sistema de informaci on administrativa (MIS) que compila informaci on subiendo por la jerarqu a y presenta a la gente en la cima res umenes concisos de lo que sucede abajo, la soluci on perfecta para el sobrecargado director general. 43

Sus problemas son la informaci on debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima, ocurren distorsiones intencionales de informaci on, el problema mayor es el enfasis del MIS sobre informaci on sumarizada y dura (cuantitativa). Los altos gerentes para tomar sus decisiones estrat egicas requieren informaci on blanda y especica. La soluci on es pasar por alto el MIS y establecer sus propios sistemas de informaci on informal, rica, tangible, r apida y conable. Establecer sus propias redes de contactos e informadores. Pero lograr tal informaci on lleva tiempo.

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Cap tulo 9

10. LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Mecanismo coordinador: estandarizaci on de destrezas Parte clave de la organizaci on: n ucleo operativo. Principales par ametros de dise no: capacitaci on, especializaci on horizontal de tarea, y descentralizaci on vertical y horizontal. Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema t ecnico no regulador, no sosticado, y de moda. Burocracia profesional: com un en universidades, hospitales, sistemas escolares, etc. Todos conf an en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales. Estructura b asica El trabajo del n ucleo operativo La naturaleza burocr atica de la estructura El proceso de encasillamiento Centralizaci on en el n ucleo operativo La descentralizaci on en la burocracia profesional La estructura administrativa Los roles del administrador profesional La formulaci on de estrategias en la burocracia prof. Condiciones de la burocracia profesional Cuestiones asociadas con la burocracia profesional: a) Problemas de coordinaci on b) Problemas de discrecionalidad c) Problemas de innovaci on d) Respuestas disfuncionales El trabajo del n ucleo operativo La burocracia profesional conf a es la estandarizaci on de destrezas y en la capacitaci on y ense nanza. Contrata especialistas capacitados para el n ucleo operativo, y luego les da control sobre su trabajo.

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Trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La coordinaci on necesaria entre los profesionales es estandarizaci on de destrezas y conocimiento. Por mas estandarizados que est en los conocimientos y las destrezas, la complejidad asegura que queda considerable libertad en sus aplicaciones. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma manera. La capacitaci on inicial se adquiere universidad. Aqu las destrezas y el conocimiento de la profesi on son programados. Es el primer paso y el m as importante. Sigue un periodo largo de capacitaci on en el cargo, durante el cu al es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. La asociaci on profesional examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento, la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesi on. Solo pone a prueba los requerimientos b asicos.

9.1.

La naturaleza burocr atica de la estructura

Su estructura es lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse. La burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura, en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones establecen normas universales, asegur andose que sean ense nadas por las universidades. Es dif cil conar en las otras formas de estandarizaci on porque los procesos de trabajo son demasiados complejos para ser estandarizados directamente por analistas. La supervisi on directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con el cliente. Se arma sobre un alto grado de autonom a profesional, es decir, libertad de responder no solo a ordenes administrativas sino tambi en a consultar con sus pares.

9.2.

El proceso de encasillamiento

Para entender c omo funciona la burocracia profesional en su n ucleo operativo, es u til imaginarla como un repertorio de programas est andar que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias, tambi en estandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). En este aspecto el profesional tiene dos tareas: Clasicar la necesidad del cliente en t erminos de una contingencia, lo que indica qu e programa est andar usar, una tarea conocida como diagnostico. Aplicar, o ejecutar ese programa.

46

La gente es clasicada y colocada en casilleros porque llevar a enorme cantidad de recursos, tratar cada caso como u nico. Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mec anica, la profesional y la adhocracia: La burocracia mec anica es una estructura de un solo prop osito: presentandole un estimulo, ejecuta su u nica secuencia est andar. No hay diagnostico involucrado En la burocracia profesional, el diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscripto. La organizaci on busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa est andar. Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una soluci on creativa a un problema u nico) requiere una tercera conguraci on llamada adhocracia. No existen contingencias o programas est andar en esta conguraci on. La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientes u nicos. El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional.

9.3.

Centralizaci on en el n ucleo operativo

nfasis sobre: la capacitaci on de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalizaci on del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control. El n ucleo operativo es la parte de la burocracia profesional. La otra parte elaborada es el sta de apoyo, este esta muy concentrado en servirle al n ucleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos. La tecnoestructura y la l nea media de administraci on no est an muy elaboradas. La necesidad de planeamiento y formalizaci on del trabajo de los profesionales es limitada, hay poca demanda de la tecnoestructura. La l nea media es angosta. Con poca necesidad de supervisi on directa o ajuste mutuo, las unidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos gerentes en el nivel de supervisi on. Burocracia profesional: estructura chata con una delgada l nea media, y una delgada tecnoestructura, y un sta de apoyo totalmente elaborado.

47

9.4.

La descentralizaci on en la burocracia profesional

La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensi on vertical como en la horizontal. Los profesionales del n ucleo operativo poseen el poder, o la mayor parte, sobre el trabajo operativo. El poder de estos deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado, dando as movilidad y le permite tener autonom a en su trabajo. Algunos se preguntan por qu e los profesionales se molestan en entrar en organizaciones, es simple, por un lado pueden compartir recursos, servicios de apoyo, tambi en otras organizaciones los unen para que aprendan uno del otro y para capacitar, para obtener clientes; y por otro lado, es que los clientes necesitan servicios de mas de uno de la misma clase.

9.5.

La estructura administrativa

Los profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. La estructura administrativa conf a en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en la l nea media, abundan las fuerzas de tareas. Este tipo de burocracia es a veces llamada organizaci on colegiada a ra z del poder de sus operadores.

9.6.

Los roles del administrador profesional

El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales, pero desempe na roles que le dan poder indirecto en la estructura.: pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas veces puede imponer una soluci on sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinaci on entre las dos jerarqu as paralelas y los administradores profesionales. Al profesional no le gusta la administraci on, desea la libertad para practicar su profesi on. Esto le deja dos alternativas: Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesi on. Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisi on. El poder en estas estructuras uye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en vez de profesional. Los gerentes pueden ser los m as d ebiles dentro de las cinco conguraciones, individualmente son m as poderosos que los profesionales individuales.

48

9.7.

La formulaci on de estrategias en la burocracia profesional

La estrategia toma una forma diferente. Al ser sus productos dif ciles de medir, se le hace dif cil tambi en ponerse metas. Dada la autonom a de cada profesional resulta l ogico una estrategia personal para cada profesional. En realidad, elige su propia estrategia de producto-mercado. Los profesionales est an restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitaci on fuera de la organizaci on tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Estas estrategias son inculcadas durante su capacitaci on formal y son modicadas a medida que emergen nuevas necesidades. Hay grados de libertad que permiten que cada organizaci on adapte su estrategia b asica a sus propias necesidades e intereses. Todo buen administrador busca controlar la organizaci on a su manera, alterar sus estrategias para hacerla m as efectiva. Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del n ucleo operativo. Debe conar en su poder informal y aplicarlo sutilmente.

9.8.

Condiciones de la burocracia profesional

Esta conguraci on aparece en el n ucleo operativo de una organizaci on es dominado por profesionales que usan procedimientos dif ciles de aprender y son bien denidos. Ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso de procedimientos dif ciles, estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien denidas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional. En la burocracia profesional la tecnolog a de la organizaci on es sosticada, pero su sistema t ecnico no lo es. En esta, tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de la sociedad contempor anea. Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversicados porque estas organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Los mercados diversicados geogr acamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Aqu , el problema de mantener la lealtad ya que los profesionales hacen su trabajo lejos de la estructura administrativa. Las organizaciones deben conar extensamente en la capacitaci on y en adoctrinamiento. La burocracia profesional se encuentra tambi en como una estructura h brida. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destrezas

49

est andar son dirigidos por un l der fuerte, a veces aun autocr atico, como en la estructura simple. La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democr atica. Es para benecio de cada operador hacer su tarea m as profesional, realizar las destrezas, impedir que los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que establezcan normas para toda la industria, . De esta manera el operador puede lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan.

9.9.

Cuestiones asociadas con la burocracia profesional

La burocracia profesional es la u nica de las cinco conguraciones que responde a dos de las necesidades m as importantes. Es democr atica, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonom a, libr andolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y pol ticas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesi on misma, ning un modo de corregir deciencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.

9.9.1.

Problemas de coordinaci on

La estandarizaci on de destrezas es un mismo mecanismo coordinador ojo que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinaci on entre los profesionales y el sta de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible. El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran parte del conicto de la burocracia profesional.

9.9.2.

Problemas de discrecionalidad

La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio. Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes. Y la burocracia profesional no puede tratar f acilmente con profesionales incompetentes o inconscientes. No hay dos profesionales que sean iguales. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes; tambi en alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizaci on. Los profesionales en estas estructuras no se consideran parte 50

de un grupo. Para muchos la organizaci on es casi incidental, un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesi on, no al lugar. La cooperaci on es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, los profesionales la resisten.

9.10.

Problemas de innovaci on

En las estructuras, la innovaci on importante tambi en depende de la cooperaci on. La burocracia profesional es una estructura inexible, bien adaptada para producir sus productos est andar, pero inadecuada para adaptarse a la producci on de las nuevas. Todas las burocracias est an montadas para ambientes estables. Los problemas de innovaci on en la burocracia profesional tienen sus ra ces en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situaci on especica en t erminos del concepto en general, esto signica que los nuevos problemas son esforzados en viejos casilleros. La soluci on de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En este tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes). Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta dise nada para hacer. Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas.

9.11.

Respuestas disfuncionales

La supervisi on directa impone un nivel intermedio de supervisi on con extensi on de control para vigilar a los profesionales. Las actividades profesionales especicas complejas en ejecuci on y vagas en resultados son dif ciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos. Los niveles intermedios de supervisi on surgen de presuponer que el trajo profesional puede ser controlado como cualquier otro en la forma de arribaabajo, una suposici on que ha probado ser falsa una y otra vez. Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y regulaciones, y los productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control. El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por controles externos.

51

Cap tulo 10

11. LA FORMA DIVISIONAL

Mecanismo coordinador principal: Estandarizaci on de productos. Parte clave de la organizaci on: L nea media. Principales par ametros de dise no: Grupo comercial, sistema de control de desempe no, descentralizaci on vertical limitada. Factores situacionales: Mercados diversicados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda. La Forma Divisional no es tanto una organizaci on integrada como un grupo de entidades cuasi aut onomas, unidas por una estructura administrativa central; formada por unidades de la l nea media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administraci on central, el cuartel general. El ujo de poder es de arriba-abajo. No constituye una estructura completa desde la cumbre estrat egica hasta el n ucleo operativo, sino m as bien una estructura sobreimpuesta a otras. O sea que cada divisi on tiene su propia estructura. La conguraci on de la Forma Divisional misma se centra en la relaci on estructural entre le cuartel general y las divisiones; en efecto entre la cumbre estrat egica y la cima de la l nea media.

10.1.

LA ESTRUCTURA BASICA

Los par ametros de dise no La Forma Divisional conf a en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la l nea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones est a minimizada, por lo que cada uno puede operar como una entidad aut onoma, libre de la necesidad de coordinar con 52

las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extensi on del control en la cumbre estrat egica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia. Se produce una descentralizaci on pronunciada desde el cuartel general: a cada divisi on se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. La Forma Divisional necesita una descentralizaci on vertical, paralela y limitada. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonom a casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un par ametro de dise no espec co: el sistema de control de desempe no. El mecanismo coordinador principal en la Forma Divisional es la estandarizaci on de productos, y un par ametro de dise no clave es el sistema de control de desempe no. Este mecanismo coordinador y los tres par ametros de dise no mencionados determinan la estructura b asica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la l nea media; la descentralizaci on vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la conanza en la estandarizaci on de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempe no para efectuar el control de la casa central de las divisiones. La estandarizaci on de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferir a con la autonom a divisional. El ajuste mutuo entre las divisiones, est a excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. Existe, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la estandarizaci on de destrezas y la supervisi on directa). La Forma Divisional depende para su exito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisi on. La l nea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la responsabilidad de ense nar tan bien como pueda a estos gerentes de divisi on (estandarizaci on de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de divisi on persigan las metas m as amplias del cuartel general en lugar de las metas m as estrechas de sus divisiones. La supervisi on directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando una divisi on tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir. Esta necesidad de supervisi on directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general.

10.2.

La estructura de las divisiones

La u nica forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la autonom a divisional es por control del desempe no divisional ex post facto. Eso requiere el establecimiento de normas de desempe no divisional denidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Primero, cada divisi on debe ser tratada como un solo sistema integrado con un u nico y consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar ojamente unidas 53

entre si, se supone que cada una est a estrechamente unida en su interior. Segundo, esas metas deben ser operacionales, o sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempe no. Estructura con descentralizaci on horizontal limitada: los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder con los gerentes de la cumbre estrat egica. Estructura con descentralizaci on vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la l nea media comparten ese poder. La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralizaci on de la Burocracia Mec anica operando en muchos mercados, sino de la centralizaci on de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. Ellas mismas se consolidan en una sola federaci on con una conguraci on de Forma Divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva casa central.

10.3.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda divisi on de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicaci on entre las dos es restringida y en gran parte formal. En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Poderes que son retenidos por los cuarteles generales: 1) Formaci on de la estrategia general producto-mercado de la organizaci on. 2) El cuartel general asigna los recursos nancieros generales. 3) El cuartel general dise na el sistema de control de desempe no (que es la clave para el control de las divisiones en esta conguraci on). 4) Seleccionar la gente correcta (el cuartel general reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones). 5) El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal (la coordinaci on se revierte parcialmente a la supervisi on directa como un suplemento para la estandarizaci on de productos. 6) El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. El cuartel general se muestra en tres partes: una peque na cumbre estrat egica de altos gerentes; una peque na tecnoestructura a la izquierda, ocupada del dise no y operaci on del sistema de control de desempe no as como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas mayor de sta de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con un abultamiento colocado en el nivel del gerente de divisi on para indicar que la l nea media es la parte clave de la organizaci on.

54

10.4.
10.4.1.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

Diversidad del mercado

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizaci on a la Forma Divisional, la diversidad de mercado. No solo los factores situacionales inuyen sobre la elecci on de los par ametros de dise no: los par ametros de dise no tambi en inuyen sobre la elecci on de los factores situacionales. La divisionalizaci on alienta mayor diversicaci on.

10.4.2.

Sistema t ecnico

La divisionalizaci on es posible solo cuando el sistema t ecnico de la organizaci on puede ser separado ecientemente en segmentos, uno para cada divisi on.

10.4.3.

Ambiente

La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mec anica. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy din amicos; de hecho, los mismos ambientes que preeren la Burocracia Mec anica. La Forma Divisional es la respuesta estructural a la burocracia Mec anica, operando en un ambiente simple, estable, que ha diversicado sus l neas de productos o servicios horizontalmente. Cuando una organizaci on trata de forzar la divisionalizaci on en unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o din amicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempe no, normalmente resulta una estructura h brida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia personal (supervisi on directa) sobre las divisiones a trav es de un contacto m as frecuente con sus gerentes, entonces resulta un h brido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma divisional personalizada. Si buscases controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a trav es de la socializaci on, entonces emerge un h brido con algunas caracter sticas de Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional socializada. La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma Divisional.

10.4.4.

Edad y tama no

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversicar y luego a divisionalizar. Una raz on es la protecci on; tratan de evitar riesgos. La diversicaci on diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, m as llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansi on, y as debe buscar m as oportunidades de crecimiento en otra parte. As diversica, y luego debe divisionalizar.

55

Muchas corporaciones han crecido y diversicado tanto que la Forma Divisional simple no es suciente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional m ultiple, con divisiones sobre divisiones. Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos nichos de mercado, forzando a la direcci on a buscar nuevos con mejor potencial. As , como la divisionalizaci on es la m as com un entre las mayores y m as antiguas corporaciones.

10.4.5.

Poder

La Forma Divisional es lejos la forma m as efectiva por medio de la cual aumentar el poder de toda su organizaci on, ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsi on.

10.5.
10.5.1.

ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL

La forma integrada

La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de producci on forman una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto nal es vendido a los clientes.

10.5.2.

La forma de subproducto

A medida que la empresa integrada busca mercados m as amplios puede elegir diversicar sus l neas de productos nales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa ser a comenzar a comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce peque nos cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalizaci on en sus estructura, que puede llamarse la forma de subproducto.

10.5.3.

La forma de producto relacionado

Algunas corporaciones contin uan diversicando sus mercados de subproductos descomponiendo m as su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve m as importante que lo que se suministran entre ellas. La organizaci on entonces se mueve a la forma de producto relacionado.

10.6.

La forma conglomerada

A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas, con menos consideraci on por un tema

56

estrat egico central, la organizaci on se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura b asica).

10.7.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL

Las ventajas econ omicas de la divisionalizaci on La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas b asicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1) La Forma Divisional alienta la eciente asignaci on de capital. El cuartel general puede elegir d onde colocar su dinero, y as puede concentrarse en sus mercados m as fuertes. 2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de l nea media de las estructuras funcionales est an cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonom a individuales. 3) La Forma Divisional difunde su riesgo a trav es de distintos mercados. En contraste, un eslab on roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto. 4) La Forma Divisional responde estrat egicamente. Las divisiones pueden anar sus m aquinas burocr aticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estrat egica. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos. La diversicaci on estrat egica, a causa de que conduce a la divisionalizaci on estructural, alienta la eciente asignaci on de capital dentro de la organizaci on; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estrat egica; resuelve muchos de los problemas econ omicos que se originan en la Burocracia Mec anica. En conclusi on: una estructura al borde del acantilado Llegamos a la conclusi on de que la Forma Divisional tiene el rango m as estrecho de todas las conguraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la Burocracia Mec anica en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atra da otra vez a esa forma estructural integrada. La Forma Divisional pura puede probar ser intr nsecamente inestable, una tendencia leg tima, en un contexto social pero no una estructura leg tima. Las ventajas econ omicas que ofrece sobre las organizaciones independientes reejan ineciencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.

57

Cap tulo 11

12. LA ADHOCRACIA
Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo Parte clave de la organizaci on: Sta de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el n ucleo operativo en la Adhocracia Operativa). Principales par ametros de dise no: Dispositivos de enlace, estructura org anica, descentralizaci on selectiva, especializaci on horizontal de cargos, capacitaci on, agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Factores situacionales: Ambiente complejo, din amico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema t ecnico sosticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.

11.1.
11.1.1.

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

Los par ametros de dise no

Es una estructura altamente org anica, con poca formalizaci on de comportamiento; alta especializaci on horizontal de tarea basada en capacitaci on formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para prop ositos internos pero a distribuirlos en peque nos grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una conanza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralizaci on selectiva hacia y en estos equipos, que est an ubicados en varios lugares en la organizaci on e incluyen varias mezclas de gerentes de l neas y expertos operativos y sta. Innovar signica romper con esquemas establecidos. As la organizaci on innovadora no puede conar en ninguna forma de estandarizaci on para la coordinaci on. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocr atica, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciaci on de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el enfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer exible. 58

La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios cl asicos de administraci on, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de informaci on y decisi on uyen exible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovaci on. Y eso signica sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitaci on). Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede conar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinaci on, porque eso conducir a a estandarizaci on en vez de innovaci on. En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovaci on espec co. Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para prop ositos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo b asico de innovaci on. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado. La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a trav es de la estructura, especialmente en los rangos de sta de apoyo y gerenciales as como en el n ucleo operativo. La centralizaci on de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la dimensi on vertical como en la horizontal. El poder de decisi on est a distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarqu a, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.

11.1.2.

La Adhocracia Operativa

La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto org anicamente estructurados. Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.

11.1.3.

La Adhocracia Administrativa

La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda distinci on entre su componente administrativo y su n ucleo operativo. El n ucleo operativo es truncado (separado del resto de la organizaci on) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia.

59

11.2.

El componente administrativo de las adhocracias

En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de l nea ejerzan estrecha supervisi on directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinaci on entre ellos. El sta de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque all es donde esta conguraci on aloja la mayor a de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa tambi en depende de expertos, pero como retiene su n ucleo operativo, aloja a muchos de ellos tambi en en su sta de apoyo. La Adhocracia no conf a en la estandarizaci on para la coordinaci on, tiene poca necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulaci on. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa org anica de gerentes de l nea y expertos sta (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la l nea media, el sta de apoyo, la tecnoestructura y el n ucleo operativo. La Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el n ucleo operativo, que es mantenido aparte en una estructura truncada, burocr atica, indicada por la secci on punteada debajo de la masa central.

11.3.

Formaci on de estrategias en la adhocracia

En la Adhocracia el control de proceso de formulaci on de estrategias no est a claramente ubicado, en la cumbre estrat egica ni en otra parte. Es mejor considerar el proceso como una formaci on de estrategia, porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada impl citamente por las decisiones que estos toman, una a la vez. Es en las decisiones espec cas dentro y acerca de proyectos, que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque cuando el prop osito central de una organizaci on es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especicar una estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones. La Adhocracia no puede conarse extensivamente en el planeamiento de la acci on. En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada a no en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresi on sobre la estrategia. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio, especialistas, sta y operadores) inuyen es la estrategia que se forma. Por eso es que la Adhocracia 60

Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimensi on horizontal como en la vertical. El poder de decisi on est a ampliamente distribuido, en las formas m as complicadas, entre personal gerencial y no gerencial, en todos lo niveles de la jerarqu a. La Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atenci on sobre menos proyectos, que involucran m as gente en relaciones interdependientes. La Adhocracia Administrativa se estructura a s misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqu a proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada constelaci on utiliza los gerentes de l nea y especialistas de sta que necesita y les distribuye poder seg un la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa est a descentralizada selectivamente tambi en en las dimensiones horizontal y vertical. La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas tambi en sugiere una necesidad de planeamiento de la acci on en la Adhocracia Administrativa. El problema es que aunque el n o la meta de la organizaci on pueden ser conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la acci on, uno que establece gu as amplias y exibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones espec cas. Por lo tanto, es solo a trav es de las decisiones espec cas que evolucionan las estrategias.

11.4.

Los roles de la cumbre estrat egica

Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias expl citas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estrat egicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras uidas. Los altos gerentes deben dedicar tambi en una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El rol individual m as importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo.

11.5.
11.5.1.

CONDICIONES DE ADHOCRACIA
Ambiente b asico

La Adhocracia est a ubicada claramente en un ambiente que es a la vez din amico y complejo. Un ambiente din amico pide una estructura org anica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la u nica conguraci on que es a la vez org anica y relativamente descentralizada.

61

Cap tulo 12

13. MAS ALLA DE CINCO

12.1. LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA

Las conguraciones como un conjunto de arrastres b asicos sobre la organizaci on La conguraci on representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes: 1) El arrastre ejercido por la cumbre estrat egica para centralizar, para coordinar por supervisi on directa, y as estructurar la organizaci on como una Estructura Simple. 2) El arrastre ejercido por la tecnoestructura, para coordinar por estandarizaci on para incrementar su inuencia, y as estructurar la organizaci on como una Burocracia Mec anica. 3) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para coordinar por la estandarizaci on de destrezas a n de maximizar su autonom a, y estructurar as la organizaci on como una Burocracia Profesional. 4) El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que se les d e la autonom a de manejar sus propias unidades, con la coordinaci on restringida a la estandarizaci on de productos, y as estructurar la organizaci on como una Forma Divisional. 5) El arrastre ejercido por el sta de apoyo (y por los operadores tambi en, en la Adhocracia Operativa), por colaboraci on (e innovaci on) en la decisi on, para coordinar por ajuste mutuo, y as estructurar la organizaci on como una Adhocracia.

12.2.

HACIA SEIS... Y MAS ALLA

La conguraci on MISIONERA tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socializaci on o estandarizaci on de normas; y un par ametro de dise no principal

62

correspondiente: el adoctrinamiento; y una sexta parte clave de la organizaci on: la ideolog a. La conguraci on Misionera pura es construida alrededor de una misi on inspiradora y un grupo acompa nante de creencias y normas. La conguraci on Misionera es una forma de Burocracia, ya que coordina bas andose en la estandarizaci on de normas, es adem as inexible y no adaptable: la misi on tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni esta ni el grupo de normas que la rodean pueden ser cambiadas. Una divisi on de trabajo oja existe en toda ella, con rotaci on de tarea en vez de especializaci on de tarea, y m nima o aun ninguna distinci on entre gerente y operador o entre l nea y estado mayor (sta). La organizaci on logra la forma m as pura de descentralizaci on, sin ning un grupo privilegiado (es la conguraci on m as cercana al ideal democr atico, aunque requiere un fuerte y carism atico liderazgo y una Estructura Simple como condici on primordial para crear la ideolog a). El agrupamiento es sobre base de mercado (misi on) en una unidad relativamente peque na. Si la organizaci on crece, tender a a seguir dividi endose en unidades peque nas (o enclaves), cada una aut onoma excepto por su participaci on en la ideolog a com un. El contacto personal es el u nico camino para mantener la fuerte ideolog a. La conguraci on Misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna supervisi on directa ni estandarizaci on de trabajo o productos o destrezas; luego, m nima jerarqu a, ninguna tecnoestructura, casi ninguna l nea media, y una virtual ausencia de formalizaci on, capacitaci on externa, planeamiento de la acci on y control de desempe no. Cualquiera sea el ajuste mutuo necesario para reforzar la estandarizaci on de normas, este puede ser logrado informalmente, con poca necesidad de dispositivos de enlace semiformales.

63

 Indice general
1. FUNDAMENTOS DEL DISENO DE ORGANIZATIVAS 1.1. Coordinacion en cinco . . . . . . . . . 1.2. La organizaci on en cinco partes . . . . 1.3. El funcionamiento de la organizaci on . LAS ESTRUCTURAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 3 4 6 6 11

2. DISENOS DE POSICIONES INDIVIDUALES 2.1. ESPECIALIZACION DE TAREA . . . . . . . . . . . . . . . . . DE LA SUPERESTRUCTURA 3. DISENO

4. RELLENANDO LA SUPERESTRUCUTRA 18 4.1. Sistemas de planeamiento y control . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 5. DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION A LA SITUACIN 6. AJUSTANDO EL DISENO COMO CONFIGURACIN 7. CAPITULO 7 y 8 EL DISENO 8. LA BUROCRACIA MECNICA 9. 10. LA BUROCRACIA PROFESIONAL 9.1. La naturaleza burocr atica de la estructura . . . . . . . . . 9.2. El proceso de encasillamiento . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3. Centralizaci on en el n ucleo operativo . . . . . . . . . . . . 9.4. La descentralizaci on en la burocracia profesional . . . . . 9.5. La estructura administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6. Los roles del administrador profesional . . . . . . . . . . . 9.7. La formulaci on de estrategias en la burocracia profesional 9.8. Condiciones de la burocracia profesional . . . . . . . . . . 9.9. Cuestiones asociadas con la burocracia profesional . . . . 9.9.1. Problemas de coordinaci on . . . . . . . . . . . . . 9.9.2. Problemas de discrecionalidad . . . . . . . . . . . . 9.10. Problemas de innovaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 22 29 37 41 45 46 46 47 48 48 48 49 49 50 50 50 51

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9.11. Respuestas disfuncionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.11. LA FORMA DIVISIONAL 10.1. LA ESTRUCTURA BASICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2. La estructura de las divisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3. Los poderes de las divisiones y del cuartel general . . . . . . . . . 10.4. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL . . . . . . . . . 10.4.1. Diversidad del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.2. Sistema t ecnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.3. Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.4. Edad y tama no . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.5. Poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5. ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL 10.5.1. La forma integrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5.2. La forma de subproducto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5.3. La forma de producto relacionado . . . . . . . . . . . . . 10.6. La forma conglomerada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.7. ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.12. LA ADHOCRACIA 11.1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA 11.1.1. Los par ametros de dise no . . . . . . . . . . 11.1.2. La Adhocracia Operativa . . . . . . . . . . 11.1.3. La Adhocracia Administrativa . . . . . . . 11.2. El componente administrativo de las adhocracias . 11.3. Formaci on de estrategias en la adhocracia . . . . . 11.4. Los roles de la cumbre estrat egica . . . . . . . . . . 11.5. CONDICIONES DE ADHOCRACIA . . . . . . . . 11.5.1. Ambiente b asico . . . . . . . . . . . . . . .

51 52 52 53 54 55 55 55 55 55 56 56 56 56 56 56 57 58 58 58 59 59 60 60 61 61 61

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12.13. MAS ALLA DE CINCO 62 12.1. LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA . . . 62 12.2. HACIA SEIS... Y MAS ALLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

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