Leonardo

Salazar

Msica Ltda.

El negocio de la msica para emprendedores Incluye un Plan de Negocio para una banda
Actualizado de acuerdo a la Ley Complementaria de Cultura 133/09
[Seleccionar fecha]

Sebrae Recife, 2010


Copyright @ 2010, Leonardo Salazar

Sebrae Consejo Deliberativo - Pernambuco Banco do Brasil - BB Banco do Nordeste do Brasil - BNB Caja Econmica Federal - CEF Federacin de Agricultura del Estado de Pernambuco - Faepe Federacin de Asociaciones Comerciales y Empresariales de Pernambuco - Facep Federacin de Comercio de Bienes, Servicio y Turismo del Estado de Pernambuco - Fecomrcio Federacin de las Industrias del Estado de Pernambuco - Fiepe Instituto Euvaldo Lodi - IEL Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequenas Empresas - Sebrae Secretara de Desarrollo Econmico del Estado de Pernambuco - SDE Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial- Senac/PE Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial-Senai/PE Servicio Nacional de Aprendizaje Rural - Senar/PE Sociedad Auxiliadora de Agricultura del Estado de Pernambuco Universidad de Pernambuco UPE Presidente del Conselho Deliberativo Estadual Ricardo Essinger Director-superintendente Nilo Simes Directora tcnica Roberta Correia Director administrativo-financiero Gilson Monteiro Unidad de Negocio Turismo, Cultura y Gastronoma Alexandre Ferreira Gomes (gerente) Supervisin editorial Unidad de Comunicaciones y Prensa - Sebrae Janete Lopes (gerente) Comisin de Edicin Sebrae 2010 Roberta Correia Jussara Leite Janete Lopes / Carla Almeida Eduardo Maciel Ana Cludia Dias / Silvana Salomo Angela Miki Roberta Amaral Tereza Nelma Alves Revisin Betnia Jernimo Proyecto grfico y diagramacin Z.diZain Comunicao | www.zdizain.com.br Impresin F&A Grfica y Editora SALAZAR, Leonardo Santos. Ttulo original en portugus: Msica Ltda: o negcio da msica para empreendedores (Incluye un Plan de Negocio para una banda) / Leonardo Santos Salazar. Recife: Sebrae, 2010.

Sebrae Rua Tabaiares, 360 - Ilha do Retiro - CEP 50750-230 - Recife/PE Telfones: 0800 570.0800 / 81 2101.8400 | www.sebrae.com.br/uf/pernambuco

A los artistas, tcnicos y empresarios que deciden emprender el negocio de la msica. A las bandas y artistas que un da se cruzaron en mi camino, especialmente Fim de Feira, Devotos, Parafusa, Wander Wildner, Del Rey, Seu Chico, Eddie, Bruno Pedrosa y Mula Manca. A los profesores Luiz Mrcio Assuno, Roberto Ferreira, Srgio Buarque, Joo Fernando de Melo, Esdras Souto, Jamesson Coutinho y Wilma Morais.

Este mundo es inconcluso; ms all: la continuacin. Invisible como la msica, evidente como el son. Emily Dickinson Estudiar es tambin y, sobre todo, pensar la prctica. Y pensar la prctica es la mejor manera de pensar como se debe. Paulo Freire

NDICE
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................11 MSICA, MAESTRO! ................................................................................................................12 INTRODUCCIN ........................................................................................................................13 EL NEGOCIO DE LA MSICA ...................................................................................................15 Estadios de la actividad de acuerdo al grado de profesionalizacin ..............................16 Amateur ..............................................................................................................................16 Semiprofesional .................................................................................................................16 Profesional .........................................................................................................................17 Oportunidades de negocios .................................................................................................17 Diferencias entre empresario, agente y productor ejecutivo .........................................18 Contratante, productor y artista: una relacin confusa ..................................................19 Show, escenario y backstage ..............................................................................................20 Negociando el cach, transporte, hospedaje y alimentacin .........................................22 Gira o excursin ....................................................................................................................23 Disco: de la grabacin a la distribucin .............................................................................24 Actores involucrados en el negocio de la msica .............................................................30 Abogado .............................................................................................................................30 Agente (representante) ....................................................................................................30 Artista (intrprete) ............................................................................................................31 Autor (compositor) ...........................................................................................................31 Contador.............................................................................................................................32 Contratante ........................................................................................................................32 Diseador de arte .............................................................................................................33 Distribuidora ......................................................................................................................33 DJ (Disc Jockey) ................................................................................................................33 Editorial ..............................................................................................................................33 Empresario artstico (manager) ......................................................................................34 Proveedores .......................................................................................................................34 Compaas discogrficas o sellos independientes ........................................................34 Prensa .................................................................................................................................35

Msico autnomo ..............................................................................................................35 Productor ejecutivo ...........................................................................................................35 Productor discogrfico ......................................................................................................35 Productor musical .............................................................................................................36 Promotor ............................................................................................................................36 Pblico consumidor ...........................................................................................................36

Tour manager ....................................................................................................................36

Minorista .............................................................................................................................36 Derechos de autor, flexibilizacin, registro y edicin de obras musicales ....................37 Exportacin de la msica .....................................................................................................37 Artista y emprendedor .........................................................................................................39 Divisin de tareas entre los msicos de la banda ............................................................39 EL EMPRENDEDURISMO ..........................................................................................................40 Comportamientos emprendedores .....................................................................................41 Autnomo...............................................................................................................................42 Empresario .............................................................................................................................42 Plan de Negocios ...................................................................................................................43 Abriendo uma empresa ........................................................................................................46 Principios de administracin ................................................................................................47 Planeamiento estratgico ....................................................................................................48 FINANZAS ..................................................................................................................................51 Economa de la cultura .........................................................................................................51 Consumo de productos musicales ......................................................................................52 Tributos ..................................................................................................................................53 Presupuesto ...........................................................................................................................53 Formacin del precio ............................................................................................................53 Pago ........................................................................................................................................55 Faturacin - gastos = lucro .................................................................................................55 Estados contables .................................................................................................................58 Indicadores de desempeo .................................................................................................59 Evaluacin de opciones de inversin .................................................................................64 Servicios bancarios ...............................................................................................................65 MARKETING ...............................................................................................................................66 8

Mix de marketing ..................................................................................................................67 Mercado ..................................................................................................................................68 Clientes ...................................................................................................................................70 Determinacin del precio .....................................................................................................71 Distribucin ............................................................................................................................71 Comunicacin ........................................................................................................................72 Marketing cultural .................................................................................................................73 Marketing de servicios ..........................................................................................................75 La larga cola: una nueva dinmica de marketing y ventas ............................................75 MODELO DE PLAN DE NEGOCIO PARA UNA BANDA ...........................................................77 Sumario Ejecutivo .................................................................................................................77 Socios y atribuciones ........................................................................................................78 Datos de la empresa.........................................................................................................78 Misin .................................................................................................................................79 Actividad econmica .........................................................................................................79 Forma jurdica....................................................................................................................79 Rgimen tributario ............................................................................................................79 Capital social y cuotas ......................................................................................................79 Fuente de recursos e integracin ...................................................................................79 Anlisis de mercado ..............................................................................................................80 Segmentacin y medicin ................................................................................................81 Pblico ................................................................................................................................82 Competidores ....................................................................................................................83 Proveedores .......................................................................................................................84 Plan de marketing .................................................................................................................84 Descripcin de los productos ..........................................................................................84 Precio ..................................................................................................................................85 Promocin ..........................................................................................................................85 Comercializacin................................................................................................................85 Distribucin ........................................................................................................................86 Plan operativo........................................................................................................................86 Capacidad productiva .......................................................................................................87 Procesos operativos ..........................................................................................................87 9

Necesidad de personal .....................................................................................................87 Costos fijos ........................................................................................................................89 Capital disponible ..............................................................................................................90 Costos variables ................................................................................................................90 Facturacin estimada .......................................................................................................91 Proyeccin de flujo de caja .............................................................................................91 Construccin del escenario negativo ..................................................................................97 Evualacin estratgica..........................................................................................................98 Evaluacin del Plan de Negocio ..........................................................................................99 CONCLUSIN ..........................................................................................................................100 FUENTES CONSULTADAS ......................................................................................................102

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios, a la familia Cox Santos, a la familia Salazar, a Marcelo y Amlia, Vivi, Marcelinho y Marcela, Arthurzinho y toda su familia, Ricardinho Baltar y familia, Ana Paula y los nios, Filipe Gomes, Manoel Barbosa, Juliano Ribeiro, Heitor Pontes, Bruno Lins, Ricardo Mendes, Theo, Bruno Pontes, Alexandre Moraes, Paulo Andr, Sonally Pires, Melina Hickson, Roger y Paula de Renor, Bruno Lisboa, Mrcia Xavier, Nvea, Fernando Burburinho, Marc Regnier, Frabrice Gervais, Rob van den Bosch, Roberto Brasileiro, Carlota, Tam, Linde, Rodrigo Arajo, Jeff, Gutie, Csar Insano, Henrique Figueira, Tito Lvio, Simone Malta, Lula Sampaio, Roseane Cabral, Gustavo da Lua, Keops Ferraz, Cris Pontual, Fbio Cabral, Wilson Farias, Hibys, Gal Cunha Lima, Gisela Ferrari, Villas, Fernanda Couto, Daniel K, Rosana Pavanelli, Jorge Ayres, Fabrcio Nobre, Rodrigo Barata, Marta y Ossos do Ofcio, Rei Magro, Laura Leiner, Rogrio Ceneviva, Robrio Pitanga, Rose Mary Souza, Patrcia Raposo, Mariana Ribeiro, Rosa Santana, Jair Pereira, Sebastio, Lo Lira, Kleber Magro, Rogrio Robalinho, Maguila, Felipe Cabral, Joo Falco, Guilherme Calheiros, Eduardo Carneiro, Maria Arraes, Lucas Pitbull, Rodrigo Maia, Leo Milfont, Gustavo H. Almeida, Fernando Duarte, Renato L, Dbora Nascimento, Luciana Veras, Jos Teles, Marcelo Pereira, Marcos Toledo, Paula Schver, Thiago Soares, Bruno Nogueira, Jlio Cavani, Michelle de Assumpo, Lo Antunes, Marcelo Soares, Gabriel Furtado, Berna Vieira, Lo D, Willian P, Pablo Lopes, Joo e Joaquim Souza Leo, Adriano Arajo, Clayton Soares, Thalles Siqueira, Gilberto Freyre Neto, Alexandre Ferreira y todo la gente del Sebrae de Pernambuco.

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MSICA, MAESTRO!

En 1993, el consagrado maestro brasileo Jlio Medaglia estuvo en Recife para producir la banda sonora de la miniserie Rabo de saia, ambientada en Pernambuco y basada en la novela Penso Riso da Noite, de Jos Cond, pernambucano nacido en Caruaru. En una entrevista publicada en la edicin del 16 de abril de ese mismo ao en el peridico Jornal do Commercio, el respetado maestro revel: "Pernambuco tiene ms musicalidad que toda Europa junta y es tambin musicalmente el Estado ms rico del Brasil. Le el presente trabajo de Leonardo Salazar recordando aquella entrevista y pens en lo til que sera para transformar tal riqueza en oportunidades, sirviendo de gua no slo para autores e intrpretes sino para todos aquellos que viven de y para la msica. Msica Ltda: el negocio de la msica para emprendedores significa, pues, oportunidades y desafos que, ciertamente, conducirn a diversificados y gloriosos caminos; desafos que tambin sern transformados en victorias, aliando las mltiples oportunidades por las que la msica aguarda, sobre todo, para las pequeas empresas, en la produccin de instrumentos musicales, en la formacin de jvenes y en el encanto que los ms diversos intrpretes de dicha arte proporcionan. Como colaborador de esta obra, el Sebrae se siente realizado. La misma nos coloca en el punto de unin entre la capacidad humana y la inspiracin divina que la msica traduce.

Nilo Simes Superintendente del Sebrae en Pernambuco

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INTRODUCCIN

Este documento fue redactado originariamente como trabajo de conclusin del curso de especializacin en Gestin de Negocios. En esta oportunidad fue adaptado, revisado y actualizado para su publicacin como obra de consulta para emprendedores, ya sean msicos, tcnicos, empresarios, gestores pblicos o estudiantes. Su objeto de estudio es la industria de la msica a travs de la ptica socioeconmica. El presente trabajo tiene como objetivo la elaboracin de un modelo de microempresa para una banda de msica. El producto principal de la microempresa ser el show en vivo. Con la crisis de la industria discogrfica, el show se reafirma como la principal fuente de ingresos del artista, revela la cantante carioca Marisa Monte en su documental Infinito ao meu redor. El disco ser tratado como producto secundario pero no como producto sin valor econmico. Ronaldo Lemos y Oana Castro, en su obra Tecnobrega, concluyeron, luego de una minuciosa investigacin, que en el mercado del gnero musical tecnobrega, en Beln, las bandas venden un promedio de 77 discos y 53 DVDs por show, a un precio aproximado de R$ 7,46 el disco y R$ 10 el DVD, facturando un promedio de R$ 1.104,42 por show. Son cifras considerables. Qu emprendedor renunciara a este pedazo torta? La importancia de este estudio reside en el hecho de que gran parte de los actores de la msica no posee conocimientos especficos y habilidades tcnicas necesarias para emprender su propio negocio. Abrir la empresa propia es ms que realizar un sueo. En la mayora de los casos, se trata de una respuesta al desempleo; en otros, es una fuente de ingresos complementaria. La metodologa utilizada consisti en la investigacin por medio de bsquedas bibliogrficas, de investigacin documental y bsquedas en Internet. Se consultaron obras audiovisuales, libros tcnicos, informes oficiales, investigaciones acadmicas, revistas especializadas, peridicos, sitios web, archivos y documentos privados, adems de los conocimientos del autor por su experiencia en el rubro. Con la publicacin de esta obra, esperamos contribuir con la difusin de la cultura emprendedora, principalmente entre los msicos. Deseamos que este trabajo sirva para reafirmar la importancia de la formalizacin de toda la cadena productiva de la msica.

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EL NEGOCIO DE LA MSICA

El autor concibe el negocio de la msica como un gnero compuesto de tres especies: el show business, la industria discogrfica y la propiedad intelectual. El show business da cuenta de la cadena productiva que gira en torno a la presentacin musical y al artista. La industria discogrfica hace referencia a la comercializacin del lbum y productos afines: vinilos, DVDs y formatos digitales. Por ltimo, la propiedad intelectual tiene en consideracin las licencias de uso y los derechos autorales, conexos y fonomecnicos. En otras palabras, existen, en forma resumida, tres formas de ganar dinero con la msica: mediante la venta de servicios (shows), venta de productos (discos) y mediante la explotacin de derechos (royalties). Actualmente, la disminucin de la venta de discos y los cambios en las prcticas relacionadas a los derechos de autor hicieron que el show se transformara en la principal fuente de ingresos de los artistas. En la cadena productiva de la msica, el show es el motor que hace funcionar todo el engranaje. El artista es la gasolina, el combustible, el principio de todo el proceso. Sin combustible el motor no funciona. La msica es la manifestacin artstica ms enraizada en la sociedad, presente en todos los grupos sociales y en diferentes franjas etarias. En su best seller The long tail, Chris Anderson demostr que el negocio de la msica se compone de millones de nichos. Msica para jugar, msica para bailar, msica para hacer dormir, msica para enamorarse, msica para protestar, msica para relajarse. Del brega al jazz, del ax a la MPB, del pagode al blues, del forr a la msica clsica, del sertanejo al rock. Se termin el gran mercado, el gran hit, la gran estrella de la msica. Ahora, hay miles de micromercados, de mini-hits y de artistas satlites. Parafraseando un famoso comercial, el brasileo es loco por la msica. La msica est presente todo el ao en cualquier lugar: en casa, en el trabajo, en las calles y, principalmente, en los momentos de ocio. Adems de en los shows, se escucha msica en equipos de msica, radios, televisin, cines, computadoras, iPods, bares, restaurantes, consultorios, ascensores, supermercados, estadios, colegios, fiestas privadas, eventos oficiales y conmemoraciones de todo tipo.
DIAGRAMA 1 EL NEGOCIO DE LA MSICA Y SUS ESPECIES

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El negocio de la msica est repleto de actores: artistas, tcnicos, productores, empresarios, profesionales liberales, adems de los medios de publicidad e informativos. Existen empresas que suministran productos y servicios y rganos y entidades que regulan y fiscalizan el sector. Dicha cadena de personas, procesos, productos y servicios ms all del pblico consumidor forma lo que se denomina industria de la msica, una industria limpia, no contaminante, tal vez un poco bulliciosa, pero que emplea a miles de personas en el mundo entero.

Estadios de la actividad de acuerdo al grado de profesionalizacin

Si observamos la relacin del msico con la carrera musical, percibimos diferentes vnculos establecidos entre uno y otra. Proponemos una clasificacin enfocada en el retorno financiero que esta actividad le proporciona al msico. Dejaremos de lado la formacin acadmica, la duracin de la carrera, cualidades artsticas o valores de naturaleza esttica, tcnica o moral. De esta forma, con relacin a la remuneracin percibida por el desempeo de la actividad, existen tres estadios en la carrera del msico: amateur, semiprofesional y profesional, de acuerdo al Cuadro 1.
CUADRO 1: ESTADIOS EN LA CARRERA DEL MSICO
ESTADIOS Amateur Semiprofesional Profesional Participacin de la actividad musical en el ingreso mensual hasta 25% de 25% a 75% de 75% a 100%

Amateur

El msico amateur ejerce otra actividad econmica para su sustento; la msica es una actividad extra, ejercida sin remuneracin o con remuneracin inconstante.
Semiprofesional

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Adems de la msica, el msico semiprofesional necesita otra actividad remunerada para complementar sus ingresos. Divide su tiempo entre la msica y otra actividad.
Profesional

En este estadio, el msico profesional vive de la msica, la cual constituye su principal fuente de ingresos. Es capaz de cubrir todo los gastos personales y de contribuir al sustento de la familia. En su agenda la msica es prioritaria.

Oportunidades de negocios

As como el sueo de cualquier jugador de ftbol es integrar la seleccin brasilea, el sueo de casi todos los jvenes es tener xito con su banda y que sus ingresos provengan exclusivamente de dicha actividad. Sin embargo, este sueo es alcanzado por la minora de los msicos. El msico necesita ampliar su visin sobre las posibilidades que su actividad ofrece. No slo se vive de componer canciones o de formar una banda. El msico debe comprender que su profesin le ofrece un abanico de posibilidades de proyectos, muchas veces muy diferentes estticamente unos de otros. Esto es altamente ventajoso para el artista ya que su fuente de ingresos ser la suma de todos sus trabajos, por lo cual se reduce el grado de incertidumbre respecto a su remuneracin mensual. Puede y debe existir un proyecto principal pero de ningn modo debe constituir su nica fuente de ingresos; ante la posibilidad de que su trabajo sea interrumpido abruptamente esto sera una imprudencia. Una feliz analoga con la profesin del msico es la profesin del mdico: este ltimo cuenta con varios trabajos: guardias los domingos, policlnica durante las tardes de la semana, guardias dos noches por semana en otro hospital, atencin tres veces por semana en clnicas privadas y as sucesivamente. De la misma forma, el msico debera vislumbrar varias posibilidades de trabajo en el rea musical. A continuacin, presentamos las oportunidades de negocios ms comunes, directa o indirectamente, en la industria de la msica en la actualidad: Banda con canciones de su autora. Banda tributo o cover. Banda u orquesta de baile. Cantante independiente (voz y guitarra). Instrumentista o intrprete (tocar/cantar/grabar para terceros). Maestro. DJ (radio, show, fiestas, discotecas). Orquesta sinfnica (empleo pblico). Realizacin de banda sonora (publicidad, juegos, teatro, cine, moda). Sonorizacin para eventos. Montaje de estructura. Gerencia artstica (management). Representacin (booking). Produccin ejecutiva (show o disco). Produccin de giras (tour manager).
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 Asistencia tcnica (sonido, luces, escenario). Direccin artstica (lbum o show). Produccin discogrfica (compaas y sellos). Edicin musical (editorial). Distribucin de discos (distribuidora). Comercio de discos, DVDs y afines. Comercio de instrumentos, equipos y accesorios. Fabricacin y arreglos de instrumentos, equipos y accesorios. Composicin (autor). Arreglos. Educacin (licenciatura). Salas de espectculos, teatros, discotecas, bares (msica en vivo). Salas de ensayo. Estudios de grabacin. Estudios mviles. Mezclas. Masterizacin. Rplicas (vinil, CD, DVD). Organizacin de eventos (festivales, concursos, premios, shows). Marketing cultural (elaboracin y captacin de proyectos musicales). Diseo (portadas de discos y material grfico). Web (programacin o diseo para dicho sector). Asesoramiento de prensa (especializada en msica). Productora de video (videoclips, documentales, DVDs). Tecnologa de la informacin (productos para el sector). Considerando que una opcin no excluye a la otra y teniendo en cuenta las caractersticas y aspiraciones personales, el propsito buscado es que el msico cuente con una agenda completa de trabajos relacionados a la actividad musical, de manera general, sin depender nicamente del trabajo como compositor. Es decir, tal como lo aconsejara un prudente gerente bancario, el msico debe diversificar sus inversiones.

Diferencias entre empresario, agente y productor ejecutivo

La produccin de artistas puede ser realizada por una nica persona o productor o por tres profesionales distintos, con funciones y remuneraciones diferentes: empresario, agente y productor ejecutivo (Cuadro 2). Cuadro 2 Diferencias entre empresario, agente y productor ejecutivo
EMPRESARIO (manager) Foco en la carrera artstica. Planeamiento a largo plazo. AGENTE (representante) PRODUCTOR Foco en la venta de shows. Planeamiento a mediano plazo. PRODUCTOR EJECUTIVO Foco en las necesidades diarias. Planeamiento a corto plazo

20% del cach y otros ingreso. 10% a 20% del cach. Cach fijo o porcentaje.

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En el mercado brasileo, lo normal es que se concentren las tres figuras en un nico productor, quien recibe el 20% de la ganancia. En algunas referencias bibliogrficas se utiliza el trmino empresario para definir a esta figura polifactica mientras que en otros se lo denomina productor ejecutivo. Sin embargo, lo que interesa es la funcin que ejerce. En la obra Manual de produo de CDs e 24 fitas demo, los autores Marcelo Oliveira y Rodrigo Lopes afirman que al empresario le compete realizar todo lo necesario para dar a conocer el nombre del artista, principalmente produciendo shows en teatros y pubs de prestigio e incluyndolo en espectculos de gran repercusin. Existen agencias que se encargan de los artistas. Le ventaja de stas es que sus dueos gozan de buenos contactos y conocen muy bien el mercado y la situacin financiera del contratante. En general, para cada artista existe un productor que lo representa tanto dentro como fuera de la agencia. La desventaja es el trato diferencial que se les da a los artistas, lo que provoca una sobrecarga de trabajo para algunos y una ociosidad para otros. Por otro lado, los agentes especializados en vender un determinado gnero de msica para una regin conocen muy bien a los contratantes y saben cmo funciona la negociacin y cunto se puede cobrar. Este modelo de representacin le da preferencia al artista que obtenga un mayor retorno financiero en detrimento del resto. No es lo mismo, por ejemplo, un agente que vende shows de forr a los municipios del interior del Nordeste que un agente que vende shows de World Music para festivales de verano en Europa. Los empresarios artsticos son escasos; o, en realidad, existen muchas bandas en el mercado y, por lo tanto, el pequeo msico emprendedor debe ser su propio empresario, agente o productor ejecutivo, por lo menos mientras su trabajo no llame demasiado la atencin. De todos modos, la experiencia le servir para evaluar el trabajo de estos profesionales.

Contratante, productor y artista: una relacin confusa

El trabajo del productor es representar los intereses del artista. l es el ojo del artista fuera del escenario y, normalmente, se lleva el 20% de la remuneracin de su cliente. Esto es lo habitual en casi todo el mercado mundial. De hecho, el productor es una especie de gerente: administra el negocio en el que el verdadero dueo es el artista. Aunque haya cambios en la administracin la carrera del artista contina. Sin embargo, esta verdad no est del todo clara en la cabeza de muchos profesionales. Si observamos el proceso de trabajo de ventas de un show a travs de la ptica de un productor encontraremos didcticamente ocho etapas: 1) Envo o recepcin de la propuesta del show (comienzo del proceso). 2) Acuerdo con el contratante. 3) Reunin con el artista para transmitirle las informaciones del evento. 4) Envo de informaciones del show al equipo tcnico del contratante (backline, input list, plano del escenario, plano de las luces, room list, catering).

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5) Envo de los datos del artista a la produccin del contratante (CD, fotos, gacetilla, contrato de trabajo firmado, repertorio). 6) Contacto con proveedores del artista. 7) Recepcin del cach, con retencin del 20% de comisin, y pago a todos los proveedores: El resto pasa a manos del artista. 8) Titular de la cuenta bancaria. El dinero es depositado por el contratante en la cuenta de la empresa del productor, quien retiene el 20% del valor. El dinero realiza el siguiente recorrido: contratante > productor > artista. De esta forma, es evidente que el productor es un socio tenedor del 20% de la cuota del negocio del artista y no un mero funcionario (gerente) del mismo. Dicho proceso crea confusiones y, muchas veces, es motivo de roces entre el artista y el productor. La sugerencia es simplificar y dar mayor transparencia al proceso por medio de otro procedimiento, en el que el dinero seguira otro camino: contratante > artista > productor. As, la empresa del artista recibira el cach del contratante y el productor (gerente de la empresa) efectuara una seria de pagos a terceros por los servicios prestados: tcnicos, choferes, e incluso l mismo. De esta manera, se establece de forma clara y precisa quin es el funcionario y quin el dueo del negocio. Es imprescindible, tambin, que el artista formalice su negocio por medio de la constitucin de una persona jurdica. Es el precio que tiene que pagar el artista por ser dueo de su negocio.

Show, escenario y backstage

Vender discos baratos en los shows es una forma de recaudar fondos de dos productos en una sola oportunidad. Por tal motivo, el artista necesita invertir en shows. Es ms ventajoso -econmica y estratgicamente- invertir en presentaciones en vivo y en giras que perder tiempo elaborando proyectos para conseguir patrocinadores para grabar un disco. Cuando hablamos de shows, es de suma importancia destacar dos aspectos distintos vinculados a la presentacin musical en vivo: Direccin artstica. Produccin ejecutiva. La direccin artstica del show se ocupa del escenario, la msica, los msicos, el repertorio, el vestuario y la iluminacin. La produccin ejecutiva se encaja del trabajo detrs del escenario o backstage: los equipos, los tcnicos, la venta del show y su logstica. En la obra Vocabulario de msica pop, Roy Shuker ensea que los conciertos de msica popular son fenmenos culturales complejos, constituidos por una mezcla de msica y negocio, de ritual y placer, para los artistas y para el pblico. Si es importante que el artista sea cuidadoso en la calidad de un disco, todo ese esmero debe ser duplicado cuando est en el escenario. Un show con sonido malo y sin emocin acaba destruyendo la imagen de cualquier artista. Difcilmente el pblico le dar una segunda oportunidad. En cambio, un buen show emociona, transmite energa e incentiva al pblico a comprar el disco luego de finalizada la funcin.
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La msica es un elemento importante del show. Buenas composiciones y lindas melodas cautivan la platea, pero el show comprende otros elementos no auditivos: el vestuario, la iluminacin, el escenario, el desempeo de los msicos, elementos que ayudan al pblico a crear un concepto sobre la obra del artista y a ver el show como un todo. Se trata de una mezcla de elementos sonoros, visuales, sensitivos y performticos. La realizacin de un show puede ser dividida en tres fases: preproduccin, produccin y posproduccin (Cuadro 3). Normalmente, el equipo tcnico de una banda est integrado por cuatro profesionales: productor, tcnico de sonido, iluminador y asistente de escenario, como vemos en el Cuadro 4.

CUADRO 3 ETAPAS DE LA REALIZACIN DE UN SHOW

ETAPA Preproduccin

ACTIVIDADES
El proceso comienza con la negociacin del show y la celebracin del contrato. Seguidamente, el equipo tcnico de la banda enva al contratante sus necesidades operativas, adems de gacetillas, fotos y discos. En esta fase, se realizan los trmites pertinentes ante el Ecad (Escritorio Central de Recaudacin y distribucin de derechos autorales) y la Orden de Msicos de Brasil (AMB). La banda se traslada al lugar del show previamente a la realizacin del mismo para la prueba de sonido, montaje del escenario y prueba de equipos. Luego del show, se desmonta el escenario. La banda recibe el cach y emite factura y recibo.

Produccin Posproduccin
Etapa Actividades

CUADRO 4 FUNCIONES DEL EQUIPO TCNICO DE UNA BANDA

PROFESIONAL Productor Tcnico de sonido Iluminador Asistente de escenario

ATRIBUCIONES

Logstica y operativa Sonorizacin Efectos visuales Montaje y desmontaje del escenario

Profesional Atribuciones Las necesidades tcnicas varan de una banda a otra y tienen que ver, por lo general, con los equipos requeridos para la realizacin del show. Hay tres documentos fundamentales que el artista necesita enviarle con antelacin al contratante: Plano de escenario. Backline. Input list. El plano del escenario indica el lugar en el escenario donde se posicionar cada msico; el backline advierte sobre las necesidades relacionadas con los equipos: amplificadores, batera, atriles, asientos etc.; y el input list muestra la relacin de canales y micrfonos con instrumentos y equipos perifricos. Existen, asimismo, otros documentos ms especficos: room list (necesidades de hospedaje y cantidad de personas, adems de los datos personales de cada uno) y catering (exigencias del artista sobre el servicio de alimentos y bebidas en el camarn)

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Negociando el cach, transporte, hospedaje y alimentacin

Hay quienes se consideran psimos negociadores pero los malos negociadores no existen. La negociacin es un proceso y no una guerra. Tampoco es algo personal: las tcnicas de negociacin pueden ser estudiadas y llevadas a la prctica por cualquier persona. No siempre es un trabajo agradable pero, como nos ensea el profesor Esdras Souto, se pueden desarrollar habilidades para que el proceso de negociacin sea exitoso: Mostrar nuestras fortalezas y eliminar nuestras debilidades. Conocer a la otra parte, principalmente sus necesidades. Permitir que la otra parte hable, saber escuchar y hablar poco. Solucionar conflictos de manera rpida. Colocarse en el lugar del otro. Ser flexible, buscar modelos de los que todos puedan salir ganando. La negociacin no se realiza de un da para el otro sino que lleva tiempo, lo cual es positivo ya que evita posibles arrepentimientos. Hay seis etapas comprendidas en la negociacin: 1) Valor estimado. 2) Valor posible. 3) Primera oferta. 4) Proceso de negociacin. 5) Oferta aceptada o renegociada. 6) Negocio pactado o no. En trminos econmicos, el artista debe conocer el precio promedio del mercado y el poder adquisitivo del contratante, como forma de maximizar el valor de su cach a la hora de la negociacin. Cuando el artista y el contratante no se conocen, este ltimo no va a tener intenciones de invertir hasta comprobar que dicho artista es capaz de atraer un pblico considerable. Una buena solucin es negociar un porcentaje de lo recaudado con las ventas del show. Dicho monto servir de base para los prximos cachs. El artista de renombre puede exigir un cach por encima del precio de mercado, siempre teniendo cuidado en no sofocar al contratante y perder, as, un socio importante. En algunos casos, es comn acordar un porcentaje de lo obtenido de la venta en la boletera con un valor mnimo de garanta. Ejemplo: el artista se lleva R$ 1.000 o 50% de lo recaudado, lo que fuere ms provechoso para l. En cuanto a la forma de pago, lo ms comn es que se realice el da del evento, antes o despus del show. Sin embargo, la forma ms segura para el artista es el pago de una parte en el momento de la firma del contrato y de la otra el da del espectculo. Si el show se lleva a cabo por intermedio del gobierno o por otra persona jurdica de naturaleza pblica, el pago se efecta, por ley, despus del evento, por medio de un proceso administrativo de promesa y de pago y posterior depsito bancario. Una vez acordado el cach, se contina con la negociacin para las dems condiciones: transporte, hospedaje, alimentacin. El contratante est obligado a cubrir tales gastos en caso de que el artista tenga que trasladarse de su cuidad para realizar el show1.

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Resolucin 3347/86 del Ministerio de Trabajo y Empleo, Anexo I (clusula VI)

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En la prctica esto no suele suceder, por lo que se necesita juego de cintura para evaluar la relacin costo-beneficio en cada caso. Algunas salas de espectculo pagan el cach pero no los viticos, algunos festivales independientes pagan los viticos pero no el cach. En esos casos, el criterio que debe pesar es la repercusin que pueda tener el show.

Gira o excursin

Desde el punto de vista conceptual, la gira se define como una serie de presentaciones en varias ciudades. Sin embargo, a veces se parece ms a una excursin, a un paquete de viaje de una agencia turstica. Se pasa ms tiempo viajando y cada noche se sube a un escenario. Bruce Thomas, bajista de la banda Attractions, quien acompaaba a Elvis Costello, registra en su libro The big wheel una de sus excursiones:
Viajbamos miles de quilmetros, durmiendo en Holiday Inns y contemplando las principales atracciones de las ciudades desde la ventana de un automvil. Otras veces, estuve en lugares que hubiese deseado nunca haber visto. Tambin me pas de estar durmiendo mientras atravesbamos los escenarios ms espectaculares del mundo, no por no estar interesado sino por estar exhausto.

Las giras son sumamente necesarias para promover el lanzamiento de algn disco en los medios regionales, aumentar el pblico del artista y facturar mejor. Las redes sociales como MySpace, Orkut, Facebook y Twitter tambin son tiles para dar a conocer al artista y difundir su repertorio, pero no generan ingresos ni ningn tipo de remuneracin. El pasaje del artista por cada ciudad resulta muy provechoso para los medios locales -peridicos, radios, televisin y genera un ingreso con la venta de entradas y de discos. Asimismo, le brinda al artista la oportunidad de tener contacto personal con su pblico por medio de la visita a una disquera, de un pocket show o de una sesin de autgrafos luego de la presentacin en vivo. Un aliado estratgico durante las giras es el asesor de prensa. Este profesional entra en contacto con los medios de comunicacin de cada ciudad, enva discos y gacetillas por correo y solicita a los periodistas locales la publicacin de notas el da del show. El asesor de prensa tambin debe agendar entrevistas en programas de radio y televisin. Si el artista no cuenta con el dinero suficiente para contratar un asesor, debe acordar con el contratante del show la divulgacin de su material en la prensa local, que generalmente no concede espacios a los artistas independientes de otra regin. Siempre se necesita tener un contacto o realizar un show en determinada ciudad para que se publique una simple nota en la prensa local. Asimismo, el contacto permanente con los periodistas es fundamental para un espacio en los medios. Antiguamente, las compaas discogrficas acostumbraban a correr con los gastos de las giras o incluso a dar un soporte logstico pero hoy en da, con la crisis de la industria discogrfica, esto suena a cuento de hadas. La gira es una inversin con riesgo exclusivamente para el artista. La alternativa es buscar patrocinadores, pblicos o privados, para poder cubar por lo menos los gastos de transporte, hospedaje y alimentacin del grupo. El contratante de la ciudad asume los riesgos cuando cubre los
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gastos del show: lugar, estructura, divulgacin. Lo recaudado, en este caso, puede dividirse entre el artista y el contratante. Este modelo es viable para giras de artistas independientes. Tambin deben tomarse algunas precauciones operativas con relacin, principalmente, a los equipos e instrumentos. Debe transportarse lo imprescindible para evitar costos de exceso de equipaje o roturas ocasionadas por movimientos o golpes del material. El grupo tambin debe ser cuidadoso. La gira debe programarse con tiempo por dos motivos: el primero de orden ejecutivo para logar entrar en la programacin de los principales festivales y salas de espectculos. Los eventos importantes definen su programacin con seis meses de anticipacin. Si se trata de un evento internacional, el plazo para presentarse vence un ao antes del evento; el segundo de orden econmico para obtener paquetes promocionales para transporte y hospedaje. La organizacin de una gira debe comenzar por la presencia en un evento importante que justifique la inversin. Puede ser un show en un gran festival o una presentacin en un programa de televisin en cadena nacional. El evento ser el marco inicial que indicar el perodo y la regin de la gira. A partir de ese momento, teniendo en cuenta el itinerario y la poca del ao, se fijarn las fechas de los dems shows en otras ciudades. Nunca est de ms recordar que para firmar el contrato se necesita acordar el cach y fijar las condiciones, obligaciones y deberes de cada parte con respecto al show y al viaje. Si se trata de una gira internacional, se debe tramitar con tiempo el pasaporte y la visa de trabajo para todo el grupo. La legislacin sobre el trabajo del msico extranjero difiere de un pas a otro y, por tanto, el contratante debe ser el responsable de la gestin. Lo que se sugiere es que sean los principales contratantes de los grandes shows quienes gestionen los trmites de visas de trabajo. Los shows ms pequeos, en pubs por ejemplo, pueden justificarse como de promocin de la banda. En el planeamiento financiero deben constar los impuestos y deducciones sobre el cach, si hubiere. Roy Shuker, en el libro ya mencionado, presenta un modelo de gira alternativo en el cual varios artistas viajan y tocan juntos. Shuker cuenta que este modelo fue muy popular en la dcada de los sesenta, principalmente entre bandas britnicas. Es un modelo sostenible: ana fuerzas, divide costos y rene pblicos de dos o ms artistas. De tales encuentros pueden resultar otros productos como CDs o DVDs. Es interesante tambin invitar a algn artista local para participar del show en su ciudad. En una segunda instancia, puede darse un cambio de roles, donde el anfitrin sea el prximo visitante.

Disco: de la grabacin a la distribucin

El disco o lbum es una reunin de fonogramas en una misma unidad. Antiguamente, en la poca del vinilo (LP), se evaluaba al artista de acuerdo a la cantidad y calidad de discos que haba lanzado a lo largo de su carrera. Por ejemplo, Luiz Gonzaga, msico brasileo del gnero forr, lanz cuarenta discos entre 1961 y 1989, sin contar las antologas y los discos de 78 revoluciones. Lanzar un disco independiente, sin apoyo de una compaa discogrfica, era muy caro y, por lo tanto, se converta en una tarea casi imposible en aquella poca. Los artistas independientes difcilmente lanzaban discos al mercado salvo contadas expresiones, como el disco Satwa, de Lula Crtes y Lalson, uno de los primeros discos brasileos
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independientes, grabado en 1973, en los ociosos estudios de la compaa Rozenblit, en Recife. No obstante, a partir de la dcada de los setenta, con el movimiento punk, el lema DIY (Do It Yourself: hacelo vos mismo) contagi a una multitud de personas que junt coraje para lucir sus talentos. Si ellos pueden nosotros tambin, pensaban los artistas en potencia. Ese viejo lema gan ms fuerza en los aos noventa, dcada que se consolid como la primera del siglo XXI, gracias al surgimiento de cuatro factores que contribuiran con la cada de barreras en la industria discogrfica: Masificacin de la informtica, con la llegada de la computadora personal. Acceso a tecnologas de produccin, con los softwares de grabacin. Desarrollo de la comunicacin, con la banda ancha y la telefona mvil. Herramientas de divulgacin y distribucin: Google, MySpace, Youtube, Orkut. Cada vez ms, surgen nuevas tecnologas de produccin y distribucin, lo que exige una constante actualizacin del msico y del empresario artstico. Para tener una idea de los cambios ocurridos recientemente, en 1997 los archivos MP3 eran prcticamente desconocidos por la poblacin mundial. En 2002 no exista Orkut, Youtube o MySpace espacios de comunicacin donde los nuevos artistas y los de renombre cuentan con los mismos recursos. Con una computadora porttil (laptop) moderna, un software de grabacin gratuito, equipos de sonido decentes y un tcnico de audio talentoso, se puede grabar un disco con menos costo y ms recursos que los disponibles en la poca de Luiz Gonzaga. Existen varios softwares de grabacin digital, unos ms profesionales y otros ms simples. El Audacity, por ejemplo, es un software de edicin de audio disponible para Mac, Windows y Linux. Entre los principales recursos, se destacan los de grabacin, edicin y mezcla en mltiples pistas, plug-ins de efectos, denoiser y facilidades de uso. Incluso softwares comunes como el Nero cuentan con algunos recursos de edicin de audio. La tecnologa actual demuestra que se pueden obtener buenos resultados con pocos recursos. Sin embargo, la tecnologa es tan slo una herramienta que no crea nada. La creatividad del artista contina siendo el rasgo distintivo de cada composicin, de cada disco, de cada carrera artstica. La calidad de la grabacin debe ser una preocupacin del artista. A fin de cuentas, el disco es su carta de presentacin, es una muestra de su talento, una exteriorizacin de su arte. Pero l no est solo en esa batalla; para ayudarlo existe la figura del productor musical. ste, junto con el tcnico de grabacin, es responsable por el resultado sonoro del disco. Marcelo Oliveira y Rodrigo Lopes destacan algunas cualidades fundamentales de un buen productor musical:
Tiene que tener claro qu quiere desde el punto de vista musical y saber cmo lograrlo en el estudio. Debe tener experiencia y contar con la sensibilidad suficiente para transformar la creacin musical del artista en producto fonogrfico. Adems, se debe preocupar por crear un buen ambiente para la grabacin.

Durante la mezcla, los sonidos grabados sern equilibrados en cada fonograma. Para la mezcla, algunos artistas prefieren escoger a una persona que no haya participado del proceso de grabacin. Esto es necesario en caso de que se pretenda un resultado imparcial, realizado por un odo externo, no contaminado con los errores y los aciertos de la grabacin.
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La masterizacin es la fase del pulido de la grabacin, de la correccin de las frecuencias del sonido del disco. Es tambin en esta fase que se agregan las informaciones digitales en el disco, tambin llamada master: ttulo del lbum y de las pistas, artista o intrprete, productor fonogrfico y cdice ISRC. Para hacer las copias, fase tambin llamada de rplica, el artista tiene una opcin alternativa al CD tradicional. En 2003, surgi en el mercado brasileo una nueva tecnologa, patentada por el artista Ralf, del do sertanejo Chrystian & Ralf, con el asesoramiento del Ministerio de Ciencia y Tecnologa: el SMD2 o Semi Metalic Disc, con un costo de produccin 30% inferior al del compact disc. La diferencia es que el disco sale de fbrica con el precio fijado e impreso en la portada por un valor de R$ 5. Perfecto para ser vendido directamente al pblico en los shows. Muchos artistas ya han experimentado lanzar sus discos en el formato SMD: Comadre Fulozinha, Zeca Baleiro, Arnaldo Antunes, Chrystian & Ralf, Orquestra Imperial, entre otros. Tambin existe el SMDV o Semi Metalic Disc Video, equivalente al DVD, que sale de fbrica con el precio impreso de R$ 8. En 2007, Microservice, empresa lder en la fabricacin de CDs y DVDs en Brasil, firm un contrato de exclusividad con Ralf Produes para la explotacin de la nueva tecnologa por un perodo de veinte aos. La distribucin digital gratuita del disco se efecta principalmente a travs de sitios web como MySpace, Orkut, Youtube, y por la pgina oficial del artista en Internet, quien actualmente cumple el papel desempeado por las radios en el pasado: llevarle msica e informacin al pblico. No obstante, el disco no puede ser visto como un producto sin valor econmico. Ronaldo Lemos y Oana Castro3 concluyeron que en mercado tecnobrega, en Beln, las bandas venden aproximadamente 77 discos y 53 DVD por show, a un precio promedio de R$ 7,46 el disco y R$ 10 el DVD, facturando en total unos R$ 1.104,42 por show aproximadamente. El modelo ms lucrativo de distribucin de discos es la venta directa al pblico en los shows. Es dinero en efectivo para el bolsillo del artista; sin embargo, las disqueras permanecen en la ciudad luego del viaje del artista, por lo que no pueden ser desvalorizadas. El artista debe vincularse a una o ms disqueras en cada ciudad porque, adems de vender discos, actan como termmetro del mercado. Las disqueras tambin son puntos de venta de entradas y de divulgacin de shows. Trabajar con una distribuidora nacional tambin tiene sus ventajas debido a la presencia de los divulgadores en los 27 Estados brasileos. El comercio digital es una tendencia en Brasil y en el mundo, y el artista debe subirse al tren. Por el momento, es como una locomotora de vapor pero pronto ser elctrico y de alta velocidad. De acuerdo a E-bit, empresa especializada en informaciones del mercado minorista virtual, en 2009 el comercio electrnico aument un 25% en Brasil. El aumento de la participacin de minoristas de pequeo y mediano porte fue el dato ms destacado del estudio realizado. Existe adems el modelo de distribucin de discos en los quioscos, popularizado por el roquero Lobo con el lanzamiento, en 2004, de la revista Outra Coisa, que en cada edicin sala con un disco de un artista por un precio de R$ 12,90 (revista + CD). Otra estrategia interesante es usar el disco como obsequio, esto es, ofrecindoselo a quien compre la entrada para el show. Esta estrategia es recomendada principalmente para la insercin en nuevos mercados o en nuevas ciudades. As, el artista estar aumentando el inters del pblico por su show y este ltimo se llevar dos productos en una sola oportunidad.

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Ms informacin en: www.portalsmd.com.br Tecnobrega: o Par reinventando o negcio da msica

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Todos estos modelos de distribucin son vlidos y deben ser pensados conjuntamente, no de forma aislada.

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Organigrama del show business

A continuacin, presentamos un organigrama resumido del show business.

EDITORIAL

COMPAA DISCOGRFICA Explota comercialmente el fonograma a travs de la Venta o licencia. Es detentora de los derechos de los fonogramas Brinda apoyo financiero para las giras. Cede material publicitario: afiches, camisetas, CDs, gacetillas, fotos; asesora a la prensa y paga por la publicidad.

Es detentora exclusiva de los derechos de reproduccin, licencia y cesin de las obras. Tiene el deber de divulgarlas. Explota comercialmente la obra.
ECAD

SOCIEDADES DE AUTOR (UBC, por ejemplo) Administra los derechos de autor de ejecucin pblica de las obras musicales. Sus asociados son: compositores, autores, editoriales, msicos, Compaas (sellos) e intrpretes Tambin administra los derechos conexos de intrpretes, msicos y Compaas o sellos.

Centraliza la recaudacin y distribucin de los derechos autorales de ejecucin pblica musical, incluso por medio de la radiodifusin y transmisin por cualquier modalidad y de la exhibicin de obras audiovisuales. 28

ARTISTA / INTRPRETE

Acta en sus


RADIO, TV, PERIDICOS, REVISTAS, SITIOS WEB

shows. Goza de derechos conexos. Tiene contrato con la compaa discogrfica y contrato de exclusividad con el agente. Brinda informacin al agente sobre el rider tcnico, room list y datos personales.

AUTOR

Es creador. Goza de de derechos morales y patrimoniales. Cede los derechos patrimoniales a la editorial.

Ejecuta los fonogramas. Promociona a los artistas. Informa al pblico.

PROMOTORES

PRODUCCIN

Confecciona el rider general y se ocupa de: Fechas

PBLICO

Actan en festivales, salas de espectculos, discotecas, pubs, municipios, fundaciones culturales y otros rganos. Ceden al agente informaciones del show o festival.

Principal consumidor. Relacin directa con el artista y su obra.

Logstica Equipos Hotel Alimentacin Horarios Libro de la gira

EMPRESARIO / AGENTE

TOUR MANAGER

Enva material a los promotores. Celebra contrato 29

Ejecuta la gira. Soluciona eventuales

con promotores. Viabiliza estratgicamente la gira y elabora el itinerario de la misma. Enva a los promotores rider tcnico, room list y otros datos generales.

problemas, imprevistos.

Actores involucrados en el negocio de la msica

Elaboramos una secuencia con los principales actores involucrados directa e indirectamente en el negocio de la msica, observando las facultades y especificidades de cada uno.
Abogado

Profesional del Derecho y registrado en la Orden de Abogados del Brasil (OAB) Sus atribuciones son: brindar servicios de consultora y asesoramiento jurdico, elaborar y analizar contratos comerciales (representacin exclusiva, gestin, grabacin, edicin, cesin de derechos de autor, presentacin artstica, prestacin de servicios, arrendamiento, auspicio, etc.) presentar contratos y distractos sociales en la Junta Comercial local, presentar y poner en marcha los procesos en la Justicia, representar y defender los intereses del cliente, solicitar autorizaciones para ingreso de menores en shows. Existen abogados especializados en derechos de autor y leyes de incentivo cultural. El valor de los costos procesales y de los honorarios es definido por la OAB y por los Tribunales de Justicia de cada Estado. En algunos casos, el abogado recibe el 20% del valor de la causa defendida y ganada. Con relacin a los Juzgados Especiales de Pequeas Causas, las personas fsicas, las micro y pequeas empresas no estn obligadas a contratar un abogado para llevar acciones a juicio y correr con los gastos del mismo. Para la accin de habeas-corpus tambin se prescinde de abogado.
Agente (representante)

Profesional que asume, por un perodo y en una regin determinada, la obligacin de promocionar, a cambio de una retribucin, el show del artista.
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Generalmente recibe una comisin (del 10% al 20%) sobre el valor del cach convenido con el contratante. Segn el acuerdo que se haya efectuado, la comisin puede ser calculada sobre el ingreso nominal o sobre el lquido (luego de la deduccin de impuestos). En el exterior, este profesional es denominado agent-booking o simplemente booking. Sus atribuciones son las siguientes: enviar al contratante el material publicitario del artista para vender el show, celebrar el contrato con el contratante del show, enviar rider tcnico, plano del escenario y room list del artista para la produccin del evento y hacerle llegar al artista todos los detalles de la negociacin. El agente debe actuar con responsabilidad y compromiso, siguiendo las instrucciones del artista. Un mismo agente puede representar a ms de un artista en una misma regin y el artista puede tener un agente para cada regin o pas. Salvo que las partes acuerden lo contrario, el artista no puede contar con ms de un agente en una misma regin al mismo tiempo y con la misma incumbencia. De la misma manera, todos los gastos de las gestiones del agente (telfono, envos por correo, locomocin, etc.) corren por cuenta del agente, de no estipularse previamente lo contrario. El agente ser remunerado incluso en el caso de que el show no se realice por algn impedimento del artista. Si el contrato fuere por tiempo indeterminado, cualquiera de las partes podr rescindirlo mediante aviso previo a los noventa das, siempre y cuando haya transcurrido un plazo compatible con la naturaleza y el volumen de la inversin del agente. Si la rescisin se diere sin culpa del agente, el mismo tendr derecho a la comisin debida, incluso sobre los shows pendientes. Aun cuando fuere retirado de sus funciones por justa causa, el agente tendr derecho a ser remunerado por los servicios tiles prestados al artista4.
Artista (intrprete)

El artista es el intrprete, cantante o msico que ejecuta una obra artstica. No necesariamente el artista es el autor de la obra. l mismo proporciona a su agente el material publicitario. Sus atribuciones son: ensayar el repertorio, realizar shows, hacer fotos y videoclips, conceder entrevistas, firmar autgrafos a su pblico. Se le garantiza al intrprete el derecho de goce econmico de las obras que cree o en las que participe. Las fuentes de ingreso del intrprete son el cach recibido en cada show, el derecho conexo, el derecho a la imagen, el derecho fonomecnico obtenido como resultado de la venta de discos el cach para campaas publicitarias y para grabacin en estudio.
Autor (compositor)

El autor es la persona fsica creadora de obra artstica. No necesariamente el autor es el artista que sube al escenario. Puede tambin ser una persona jurdica, como en algunos casos contemplados en la Ley 9.610/98. La Constitucin Federal de 1988 declara que la expresin de la actividad artstica es libre, independientemente de censuras o permisos. Son sus atribuciones: crear obras musicales y mostrarlas a los intrpretes para que las graben o ejecuten. La proteccin de los derechos de autor es independiente del registro de la obra. No obstante, el autor puede optar por su registro en la Fundacin Biblioteca Nacional o incluso en cualquier registro pblico de su ciudad.

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Captulo XII, Nuevo Cdigo Civil Brasileo.

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Pertenece al autor el derecho exclusivo de utilizacin, publicacin o reproduccin de sus obras, transmisible a sus herederos hasta setenta aos despus de su muerte. Se le garantiza al autor el derecho de goce econmico de las obras que cree o en las que participe. Las fuentes de ingreso del autor son los derechos autorales y fonomecnicos obtenido como resultado de la venta de discos. El autor precisa afiliarse a una sociedad de autores a fin de percibir ganancias con los derechos de autor de ejecucin pblica musical. El mismo puede o no editar su msica, esto es, puede ceder temporalmente a terceros los derechos patrimoniales para su explotacin econmica. El autor tiene derecho a prescindir del cobro de sus derechos de autor en un determinado show. Para esto, debe solicitar con antecedencia la renuncia a sus derechos sobre el show, mencionando la fecha, el lugar y el repertorio del mismo. El autor debe enviar la solicitud a su editorial (en caso de que sus obras sean editadas), a la sociedad de autores (si es miembro de alguna) o directamente al Ecad de la regin donde se llevar a cabo el show (en caso de que no integre ninguna sociedad de autores).

Contador

Profesional en Ciencias Contables o tcnico en Contabilidad, inscripto en el Consejo Regional de Contabilidad. Puede ser funcionario de la empresa o autnomo tercerizado. Son sus atribuciones: organizar libros contables (caja, diario y razn), hacer conciliaciones bancarias, elaborar estados contables, principalmente balances patrimoniales y estado de resultados, instruir en lo que respecta a emisin de facturas, recibos o pagos, calcular y emitir mayores de impuestos, hacer la declaracin del Impuesto a la Renta de la empresa y de los socios. Las principales funciones de la contabilidad son dos: la administrativa y la econmica. La primera tiene que ver con el respeto al control del patrimonio de la organizacin control del activo (bienes y derechos), del pasivo (obligaciones) y del patrimonio lquido (capital social y reservas); y la segunda da cuenta de los resultados de la organizacin ganancia o prdida en determinado perodo. Las obligaciones contables de las microempresas son ms simples. El emprendedor individual est exento de obligaciones contables y nicamente debe tener un control bsico de compras, ingresos y egresos.
Contratante

El contratante es la persona fsica o jurdica que contrata los servicios artsticos y los ofrece al pblico: salas de espectculo, bares, restaurantes, festivales, gobierno, fundaciones, empresas, ceremonias. Sus atribuciones son: recibir propuestas de shows de los agentes y empresarios, no perder de vista a los medios especializados en la bsqueda de nuevos talentos, realizar estudios de mercado para conocer los intereses y gustos del pblico. El contratante celebra el contrato de show con el agente, con el empresario o incluso directamente con el artista. l es quien contrata los servicios tercerizados para la realizacin del evento (publicidad, sonido, luces, estructura, personal) y busca patrocinadores para hacerlo efectivo. Puede tambin incrementar la facturacin de la venta de entradas con la ayuda de
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patrocinadores que corran con una parte de los gastos del evento y, an ms, aumentar su lucro con la venta de bebidas y alimentos en el show. El contratante se lleva la ganancia obtenida con el evento pero asume los riesgos del mismo. Es responsable civil y penalmente por los accidentes que puedan ocurrir en el rea interna del evento. Es comn que al contratante se le destine un porcentaje de lo obtenido en lugar de negociar un cach fijo.
Diseador de arte

Profesional encargado de la identidad visual del artista o del evento. El diseador de arte tiene la responsabilidad de traducir un mensaje artstico en imgenes y colores. Sus atribuciones son: crear portadas de discos, suplementos, marcas, carteles, volantes, banners y dems materiales publicitarios. Generalmente, para las portadas de discos independientes, el diseador es un amigo o conocido al que le gusta la banda y se identifica con su propuesta y su msica. Actualmente, las portadas de los discos constituyen un importante elemento de marketing. Un artista es juzgado, a priori, por la portada de su disco.
Distribuidora

Actividad de comercio mayorista de discos, CDs y DVDs, que tiene por objeto la colocacin de un producto en el mercado (comercios, supermercados, tiendas). A la distribuidora le corresponde un porcentaje que oscila entre el 40% y el 60% del precio determinado para el comerciante. Tambin paga impuestos estaduales y mantiene una amplia red de divulgadores esparcidos por las diferentes ciudades de su actuacin. De acuerdo al contrato de distribucin establecido, la Distribuidora puede tambin fabricar el disco o solamente enviarlo al mercado minorista.
DJ (Disc Jockey)

Profesional responsable de la ejecucin de la msica mecnica para divertir al pblico en fiestas, pubs, salas de espectculos, festivales. Algunos DJs son creadores de obras y productores de remix. Un remix de una obra ya existente es considerado como una nueva obra ya que se trata de una adaptacin, con nuevos arreglos, totalmente diferente de la msica original. Los DJs tambin pueden trabajar en radios y pueden ser profesionales autnomos o empleados. Sus fuentes de ingreso son su salario, el cach por show y por remix producido, los derechos de autor y fonomecnicos. Una tendencia reciente entre estos profesionales es la de formar una banda que lo acompae en sus presentaciones en vivo.
Editorial

Es la persona fsica o jurdica tenedora del derecho exclusivo de reproduccin de la obra y del deber de divulgarla. Representa los intereses del autor y puede celebrar
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convenios con sociedades de autores para la retencin del derecho de autor de ejecucin pblica. En el contrato de edicin el autor cede los derechos patrimoniales a la editorial. Los derechos morales del autor son personales e intransferibles. El contrato tiene, por lo general, una duracin de cinco aos. La editorial retiene el 25% de la ganancia generada por los derechos autorales de la obra y transfiere el 75% al autor. Es habitual que el propio artista, al momento de la apertura de su microempresa, establezca en el contrato social la actividad de edicin musical. De esta forma, podr asociarse a la sociedad de autores que ms le convenga, y tendr entonces derecho al software para generar su propio cdigo ISRC y retener los derechos patrimoniales sobre sus obras. Por regla, quien emite el ISRC es dueo de su fonograma.
Empresario artstico (manager)

El cometido principal del empresario artstico es el desarrollo de la carrera del artista a largo plazo, estableciendo metas, cumpliendo plazos, coordinando el trabajo de todo el equipo (artista + produccin). Generalmente, su remuneracin proviene de una comisin calculada sobre el 20% de la ganancia del artista (show, propaganda, etc.) con excepcin de los derechos de autor. En caso de que un agente estuviere involucrado en la negociacin del cach de un show, por lo general, el empresario divide con ste su cach a la mitad. El empresario puede tener agente, productor y tour manager o puede l mismo acumular todas estas funciones. La figura del empresario artstico es similar a la del gerente que lleva adelante el negocio. Sin embargo, el dueo es el artista, de modo que el empresario debe velar por la correcta administracin de la carrera del artista. Bajo su responsabilidad estn implicados todos los aspectos de la gestin de un negocio: produccin, marketing, ventas, contabilidad, finanzas, comunicacin, etc.
Proveedores

Son personas o empresas que prestan servicios o que suministran productos al productor o artista. Cada prestador de servicios tiene su propia modalidad de trabajo y cuenta con aranceles especficos Se consideran proveedores de un artista y productor: empresas de arrendamiento de equipos de audio/iluminacin/montaje de escenario, tcnicos de sonido/luces, asistentes de escenario, camioneros, salas de ensayo y de grabacin, tcnicos de mezcla y masterizacin, fbricas de discos, periodistas, diseadores de arte, impresoras grficas.
Compaas discogrficas o sellos independientes

El trmino sello se emplea generalmente para hacer referencia a compaas independientes o pequeas compaas. La compaa explota comercialmente el fonograma por medio de la venta o de la licencia. Tiene la responsabilidad de financiar la grabacin y de promocionar el producto. Es tenedora del derecho patrimonial sobre el fonograma y del derecho de autorizar su circulacin y uso. El fonograma es la msica grabada en algn soporte fsico o digital. En algunos casos, la compaa suministra el soporte financiero o logstico para las giras de los contratados.
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Actualmente, las compaas (o sellos) se reducen a una oficina en un edificio. Tercerizan todo el proceso de produccin del disco: grabacin, mezcla, masterizacin y fabricacin. En algunos casos, la compaa ni siquiera corre con esos gastos, y slo funciona como escritorio de marketing y se encarga de la distribucin del producto. Universal, Warner, Sony/BMG y EMI son consideradas grandes compaas discogrficas (majors). Al abrir su propia microempresa, el artista est respaldado para convertirse en su propia compaa, editorial y productora.
Prensa

En el mercado brasileo, la prensa es fundamental para divulgar la msica independiente en los grandes medios. Sin dinero para invertir en campaas publicitarias, la solucin para el artista es recurrir a las columnas de cultura y carteleras de espectculos de los peridicos, a las revistas especializadas, blogs, programas de radio y televisin. El papel de la prensa es informar al pblico, analizar la obra, promocionar al artista, ejecutar el fonograma (en radio o televisin). El salario de los periodistas es pago por las empresas empleadoras. Algunos son independientes y trabajan para ms de un medio de comunicacin; stos son ms receptivos en relacin a los nuevos artistas. Hay que destacar la figura del asesor de prensa, profesional tambin periodista que sirve de puente entre el medio de comunicacin y el artista.
Msico autnomo

El msico autnomo es el profesional (cantante o msico) que presta servicios a ms de un artista o productora. Graba, ensaya y toca con otros artistas. Sus fuentes de ingreso son el cach por show, el cach por banda sonora o jingle, por grabacin en estudio, y el derecho conexo (grabaciones).
Productor ejecutivo

Es el profesional que mete las manos en la masa: coordina todas las fases de un proyecto, acompaa su desarrollo y cobra por los resultados. Puede ganar un cach fijo por todo el proyecto, por fase, por das de trabajo o por comisin sobre el total de la ganancia. Se encarga de la parte logstica y de las necesidades cotidianas del artista. Su planeamiento es a corto plazo.
Productor discogrfico

Persona fsica o jurdica que toma la iniciativa y es responsable econmicamente por el primer registro del fonograma, independientemente del soporte utilizado, explotndolo comercialmente por medio de la venta o licencia del mismo. A l le compete la tarea de autorizar el uso y la circulacin del fonograma. El productor discogrfico es la compaa discogrfica (y viceversa).

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Productor musical

Este productor dirige la grabacin en el estudio, controlando el trabajo de los tcnicos de sonido y de los msicos. Es el responsable por el sonido del disco. Su remuneracin es variable y depende de su experiencia y de su fama, as como del tiempo de grabacin y de la cantidad de fonogramas que se vayan a grabar. Un buen productor musical debe contar con una gran sensibilidad artstica adems de tener slidos conocimientos tcnicos.
Promotor

En Brasil, el promotor (promoter) es el encargado de divulgar el evento y de distribuir invitaciones; es una especie de agente de relaciones pblicas. En la mayora de los casos, es un funcionario de la sala de espectculos o del pub y recibe un porcentaje entre el 10% y el 20% de la venta de entradas o de la ganancia del evento. Puede tambin recibir un salario fijo remunerado por la sala de espectculos o del pub. En Estados Unidos o Inglaterra, el promoter es el responsable de la realizacin del show. Hay que aclarar que el promotor es el organizador del evento y no cualquier persona que trabaja en la divulgacin del mismo.
Pblico consumidor

El pblico es quien aprecia la obra artstica, consume los productos musicales del artista y organiza su club de fans. Si el autor es el puntapi inicial del proceso, el pblico representa el ltimo eslabn en la cadena productiva de la msica. En Brasil se han efectuado diferentes estudios con el objetivo de analizar el consumo de los productos musicales.
Tour manager

El tour manager es responsable de la ejecucin de la gira: cumple con la agenda de compromisos: horarios, de traslados, viajes, check in y check out en hoteles, etc. y soluciona los imprevistos que puedan surgir. El tour manager puede ser remunerado por da de trabajo, por cach fijo por show o puede recibir un porcentaje del cach. Es una figura muy comn en Europa. En Brasil, esta figura est, generalmente, absorbida por el productor.
Minorista

El minorista es la persona (o comercio) que recibe el disco del distribuidor y lo revende al consumidor. El minorista vende el producto (CD o DVD) por un valor de un 50% ms alto que el precio de costo. Los principales minoristas son disqueras, tiendas, libreras y quioscos. En Brasil, el comercio digital ha aumentado considerablemente. Los estudios indican que, mientras que en 2008 se registr un aumento del 4,9% en el mercado
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minorista tradicional con relacin al ao 2007, el mercado digital de msica se increment en un 79,1%.

Derechos de autor, flexibilizacin, registro y edicin de obras musicales

El derecho de autor, en nuestra opinin, es la garanta de jubilacin del compositor y de pensin para sus familiares. Tomemos como ejemplo el caso de la cantante Cssia Eller, fallecida en 2001. Si no existieran los derechos de autor y los derechos conexos, cul sera la fuente de ingresos de su hijo menor en aquel momento? Quin le garantizara la sobrevivencia sin depender de la ayuda de terceros? Hay tres formas de registrar una obra musical: nicamente la letra. Letra y msica. Solamente la msica. En un estudio realizado en la ciudad de Beln sobre el modelo de negocio del gnero tecnobrega, Ronaldo Lemos y Oana Castro presentan el concepto de open business o negocio abierto. Se trata de modelos de negocio que implican la creacin y difusin de obras artsticas bajo regmenes flexibles de propiedad intelectual, libres de los rendimientos de los derechos de autor.
Como principales caractersticas de este modelo podemos destacar la sostenibilidad econmica, la flexibilizacin de los derechos de propiedad intelectual, la horizontalizacin de la produccin en general hecha en red, la masificacin de la cultura y la contribucin de la tecnologa en dicha masificacin y la reduccin de intermediarios entre el artista y el pblico.

Como la principal fuente de ingresos de los artistas del tecnobrega proviene de las presentaciones en vivo, los autores concluyen que perder el control sobre la ejecucin de una obra es condicin sine qua non para una mayor difusin de la misma y para que se convierta en un xito; como consecuencia, se celebrarn ms contratos de shows.

Exportacin de la msica

El mundo est conectado a travs de los medios de comunicacin y de los medios de transporte. Para una banda de Recife es ms barato viajar a Miami que a Manaus, adems de ser ms ventajoso ganar en dlares que en reales. Los artistas necesitan ver el mercado global como una opcin real y lucrativa y trasladarse a donde haya pblico y mercado. La msica brasilea es reconocida en el mundo entero por su calidad, diversidad, sofisticacin y, sobre todo, por el nivel excepcional de sus artistas. Tres asociaciones que trabajan en la promocin de la msica de Brasil en el exterior ABGI (Asociacin Brasilea de Grabadoras Independientes), ABMI (Asociacin Brasilea de Msica Independiente) y BM&A (Brasil Msica y Artes) se unieron, por iniciativa de la Apex-Brasil (Agencia Brasilea de Promocin a las Exportaciones e Inversiones), del
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Ministerio de Cultura y del Sebrae (Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas), para desarrollar un proyecto sectorial integrado de exportacin de la msica brasilea, de acuerdo a lo expuesto por Marinilda Boulay en el libro Guia do mercado brasileiro de msica 2006-2007:
La intencin del plan el cual debe aunar los esfuerzos actualmente aislados para la difusin de la msica brasilea es ampliar su mercado de trabajo y atraer diversas divisas relacionadas al sector, promoviendo la produccin musical nacional. Adems, este proyecto significar una poderosa herramienta que podr aplicarse a la exportacin de otros productos y servicios brasileos.

Edson Natale y Cristiane Olivieri, en su libro Guia brasileiro de produo cultural 2007, enumeran algunas precauciones que deben tomar los artistas brasileos cuando son contratados para presentaciones en el exterior: Firmar un contrato que establezca las condiciones de las presentaciones, el precio y la legislacin aplicable. Comprobar el currculum del contratante como forma de asegurarse la recepcin del cach y del cumplimiento de las exigencias del rider tcnico. No dar por sentado que habr equipos e instalaciones disponibles y comunicar todas las necesidades por medio del rider tcnico. Lo que no se pueda conseguir deber ser transportado desde Brasil. Cuidado con los gastos extra por sobrepeso! Tramitar con el contratante una visa de trabajo ante el rgano de inmigracin del pas y retirarlo en el consulado correspondiente antes de abandonar Brasil. Verificar los documentos personales el pasaporte debe tener una validez de por lo menos seis meses para que el artista tenga derecho a la visa, cualquiera sea su naturaleza. La radio contina siendo una buena estrategia para romper las barreras de entrada al mercado internacional. En Europa existe una asociacin, titulada World music charts Europe5, que congrega a 54 radios de varios pases que transmiten msica del mundo entero y divulgan mensualmente una lista de los artistas destacados. La nica exigencia es que el disco est disponible en el mercado europeo bajo cualquier forma de comercializacin. El productor brasileo Iran Gomes acta como tour manager en Europa. Durante una conferencia en Recife brind informaciones y sugerencias sobre un viaje internacional6. Dos pocas del ao son propicias para giras en Europa: el verano (junio, julio y agosto) y el otoo (setiembre y octubre). El tour manager es responsable por la confeccin del road book, una especie de gua de viaje con informaciones de los shows, contactos de los productores locales, tickets de embarque, horarios, hoteles, posadas, todo ordenado cronolgicamente. El tour manager cobra despus de que la banda recibe los cachs.

5 En el sitio web de la organizacin www.wmce.de

de los encargados, telfonos, e-mails etc.

se encuentran las direcciones de todas las radios asociadas, incluso con nombre

La conferencia se llev a cabo en 2006, en la segunda edicin de la Porto Musical.

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Artista y emprendedor

La necesidad de que el artista oficialice su actividad es imperiosa, ya sea a travs de una unipersonal o de una sociedad de responsabilidad limitada. Para el modelo de negocio elaborado en este libro tomamos un ejemplo de microempresa gestionada por cinco socios. De acuerdo a un estudio realizado, la banda Calypso se posicion como la ms escuchada en Brasil en 20077. Ronaldo Lemos y Oana Castro revelaron el camino recorrido por el guitarrista Chimbinha y por la cantante Joelma para llegar a este estadio, con ms de 12 millones de discos y tres millones de DVDs vendidos oficialmente en 10 aos de carrera. Una leccin de emprendedurismo.
El do comenz a grabar y a vender sin apoyo de la discogrfica. Crearon su propio sello y distribuyeron sus CDs en grandes supermercados populares, frecuentados por sus admiradores. La frmula innovadora funcion. Vendidos a precios bajos entre R$ 5 y R$ 10, los CDs duraron poco en las gndolas. Cuando estallaron entre las clases populares de Par y otros Estados del Nordeste, fueron invitados por la produccin del programa Domingo do Fausto, de TV Globo, para salir en el programa. De la Globo para todo el Brasil alcanzaron un pblico diverso, de todas las edades, sexos y gustos.

Divisin de tareas entre los msicos de la banda

El msico tiene bsicamente dos tareas: ensayar y hacer shows. Sin embargo, tener una banda es una tarea ms compleja y exige del msico otras responsabilidades. Toda banda debe contar con alguien que trabaje para ella fuera del escenario. Cuando la banda no tiene un productor ejecutivo o empresario, uno de los msicos debe asumir esa funcin. Debe ser alguien de confianza y con iniciativa, con capacidad de relacionamiento, comunicacin y organizacin; alguien que entre en contacto con contratantes y con otros msicos, que marque ensayos, escriba el repertorio del show, realice los trmites ante la Orden de los Msicos y el Ecad, enve material a la prensa, alimente la pgina de la banda en Internet (sitio oficial, MySpace, Orkut, Twitter etc.), enve rider tcnico y plano del escenario a la produccin del show, reciba el cach y realice los pagos debidos, administre las finanzas de la banda y planifique el prximo paso de la carrera. No obstante, para no sobrecargar a una sola persona, es recomendable que esas tareas sean compartidas por todos msicos, eligiendo a uno como coordinador del proceso. Es importante, tambin, que el msico que acumula tareas sea remunerado por su trabajo extra. Ms tareas exigen ms responsabilidades. Por lo tanto, es justo que la remuneracin sea proporcional al trabajo de cada socio. Quien da ms gana ms, quien da menos recibe menos. Si esto no se hace, con el tiempo surgirn problemas: falta de motivacin, disputas, malentendidos.
DIAGRAMA DE FLUJO 1 DIVISIN DE TAREAS ENTRE MSICOS

Investigacin a cargo de Datafolha/Fnazca.

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EL EMPRENDEDURISMO

El concepto de emprendedurismo est ntimamente relacionado al concepto de realizacin. Los diccionarios definen el trmino emprender como decidirse a llevar a la prctica, intentar, delinear o incluso poner en marcha, realizar, hacer. La palabra emprendedor proviene del francs entrepreneur y significa aquel que asume riesgos, aquel que comienza algo nuevo. El Sebrae define emprendedor como el individuo que posee o pretende desarrollar una actitud de curiosidad, osada y proactividad en relacin al mundo, condicionado por caractersticas personales, cultura y ambiente, que favorecen la interferencia creativa e innovadora. La definicin de emprendedurismo de Joseph Schumpeter es una definicin clsica. Economista austraco que vivi entre 1883 y 1950, Schumpeter cre el concepto de destruccin creativa, proceso por el cual cada nueva tecnologa destruye las tcnicas viejas. Los viejos puestos de trabajo son sustituidos por nuevas profesiones. Robert K. Menezes, en el artculo A contribuio de Schumpeter para o empreendedorismo, seala que el progreso es la consecuencia de este proceso destruidor y creativo. La visin schumpeteriana incorpora a la economa el papel de los emprendedores como sujetos capaces de aprovechar las oportunidades y los cambios e introducir nuevos productos y servicios en el mercado.
Para Schumpeter, emprendedor es el actor del proceso de destruccin creativa. Es el impulso fundamental que acciona y mantiene en marcha el motor capitalista, creando constantemente nuevos productos, nuevos mercados y, de manera implacable, imponindose a los antiguos mtodos caros y poco eficientes.

Frente a un mercado de trabajo estancado y, muchas veces, tmido, el emprendedurismo surge como respuesta al desempleo. El negocio propio es un tipo de emprendedurismo forzado: es la nica salida de un joven recin recibido de veintids aos o de un recin desempleado de cuarenta.
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Jos Carlos Dornelas, en el libro Empreendedorismo: transformando ideias em negcios, destaca la presencia del Brasil como pas bien posicionado en el ranking mundial del emprendedurismo:
Un hecho que llam la atencin de los involucrados en el movimiento del emprendedurismo en el mundo y, principalmente, en el Brasil, fue el resultado del informe ejecutivo del Global Entrepreneurship Monitor del ao 2000, en el que el Brasil aparece como el pas que posee la mejor relacin entre el nmero de habitantes adultos creadores de un nuevo negocio y el total de su poblacin: uno de cada ocho adultos. Como es sabido, este estudio se realiza en forma anual. En el grfico presentado anteriormente Brasil aparece, en 2003, en la sexta posicin, con un ndice de creacin de empresas que alcanza al 13,2% de la poblacin adulta (112 millones de personas aproximadamente) y comprende a ms de 14 millones de personas en nuevos negocios. Aun as, Brasil contina muy bien posicionado y las cifras son significativas.

En su edicin del 1 de abril de 2009, el semanario Carta Capital public un suplemento especial sobre emprendedurismo en el que divulg un informe del Banco Mundial, titulado Doing Business, sobre los pases que cuentan con ambientes ms favorables para nuevos negocios. Uno de los temas de estudio fue el promedio de das que se necesitan para abrir una nueva empresa en forma legal. En Amrica Latina y el Caribe se requieren ms de sesenta das; en la China menos de cuarenta; en Asia Central, Medio Oriente y norte de frica se abre un negocio en menos de treinta das. No es necesario citar datos de Europa o Estados Unidos. Sobre esto, la revista seala: La mayora de los pases ricos trabaja constantemente para facilitar la apertura de un nuevo negocio. En Canad, por ejemplo, se puede montar un negocio solo con hacer un nico trmite. El mismo suplemento contiene una seccin que presenta casos en los que el emprendedurismo tambin puede ser aplicado a la filantropa. En la India, el templo Iskcon Sri Radha Krishna-Chandra cuenta con una sala de conferencias con recursos audiovisuales. Algunos emprendedores billonarios forman parte de su Consejo Directivo. El templo brinda 200.000 platos de comida por da a nios de escuelas de la ciudad de Bangalore. Algunos de esos emprendedores crean fondos especiales de capital de riesgo para financiar exclusivamente la creacin de nuevas empresas. Los emprendedores sociales no diferencian entre hacer dinero y hacer caridad. Algunos utilizan los lucros del negocio para subsidiar el trabajo voluntario, revela el texto.

Comportamientos emprendedores

En su artculo Comportamientos emprendedores, Joacir Martinelli haciendo referencia a un estudio realizado por el psiclogo David McClelland, de la Universidad de Harvard, con empresarios estadounidenses, identifica y define nueve comportamientos decisivos para el xito de cualquier tipo de emprendimiento: Buscar oportunidades e iniciativas (capacidad de pensar diferente y de repensar modelos antiguos). Calcular los riesgos (medir las consecuencias y tomar precauciones). Exigir calidad y eficiencia (superarse cada da con menos recursos). Procurar persistencia y compromiso (intentar nuevos mtodos para obtener el resultado).

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 Fijar metas (conocer el resultado -la meta debe ser mensurable, especfica, temporal y alcanzable). Planificar y controlar las metas de manera sistemtica (dividir la meta en submetas y hacer un seguimiento diario de la materializacin de las mismas). Buscar informacin (recoleccin de datos, charlas, entrevistas, bsquedas en Internet, lectura de obras, peridicos etc.). Persuadir y establecer redes de contactos (invertir en relaciones interpersonales: capacidad de liderar, generar influencia sobre las personas). Ser dueo de una gran independencia y autoconfianza (voluntad para realizar acciones y concentrarse en los objetivos).

Autnomo

Conocido tambin como profesional liberal o independiente, el profesional autnomo ejerce por cuenta propia una actividad econmica de naturaleza urbana. Presta servicios eventuales a su contratante pero sin vnculo laboral de subordinacin o jerarqua. En Brasil, el autnomo se registra en el municipio, cuenta con libreta de facturas y es contribuyente individual del INSS (Previsin Social) pero no constituye persona jurdica ni est inscripto en el CNPJ (Registro Nacional de Personas Jurdicas). Cualquier profesional puede solicitar a la Secretara de Finanzas de su municipio su inscripcin como autnomo: msico, productor de eventos, tcnico, empresario artstico. El autnomo debe registrarse en el municipio de su residencia. Feralmente el impuesto municipal (ISS) tiene un valor fijo y se paga semestral o anualmente. El ISS debe pagarse en el municipio donde se preste el servicio. As, si el msico realiza un show en otra ciudad, el impuesto municipal se deber pagar en esa ciudad y no en el municipio de su residencia. El valor del tributo puede variar de un municipio a otro, con una oscilacin de entre un 2% y un 5%. La base de clculo es el valor total del servicio prestado (valor bruto). El autnomo puede emitir facturas de servicio aisladas o solicitar autorizacin para imprimir una libreta de facturas. El autnomo debe obedecer a cuatro principios bsicos para poder reducir los riesgos inherentes al desempeo de la actividad independiente: Tener costos fijos bajos. No contraer deudas a largo plazo. Contar con ahorros y aportes complementarios. Evitar el uso de tarjetas de crdito. Usar tarjetas de dbito y tarjetas prepagas en sus celulares.

Empresario

Qu significa la constitucin de aparato empresarial? Significa que el msico organiza los factores de produccin dndole a su actividad una forma de empresa con la contratacin de terceros o asumiendo la gestin del negocio. De esta manera, ser considerado empresario de acuerdo a la teora de la empresa. En el momento del registro no se solicitan pruebas de ejercicio profesional de la actividad. Solo se observarn los impedimentos legales para el registro de la empresa.
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No pueden ser empresarios los menores de 18 aos, los empresarios en quiebra no rehabilitados, algunas personas procesadas, los extranjeros, funcionarios pblicos, militares, magistrados, jefes del Poder Ejecutivo, miembros del Poder Legislativo, entre otros.

Plan de Negocios

De acuerdo a los datos del Sebrae, 500.000 micro y pequeas empresas son creadas por ao en Brasil. Fernando Dolabela, en el libro O segredo de Lusa, haciendo referencia a investigaciones del Sebrae (Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas) y del IBGE (Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica), informa que el 36% de este tipo de empresas cierra sus puertas antes del primer ao de vida y el 49% antes del segundo. El mismo estudio revela que los motivos de la extincin de las empresas sealados por los entrevistados son la ausencia de planificacin financiera y la falta de visin global del negocio. En este marco, el Plan de Negocios surge como solucin para disminuir los riesgos del emprendimiento y es una herramienta que obliga al emprendedor a meterse de lleno en el anlisis de su negocio, aclara Dolabela. El Plan de Negocios es un instrumento de orientacin para el emprendedor. En l estn contenidos los objetivos de la organizacin, los productos y servicios, clientes, potencial del mercado local, coyuntura econmica regional, etapas del planeamiento, resultados alcanzados, etc. En el libro Como elaborar un Plano de Negcio, Cludio Afrnio Rosa informa que el plan permite identificar y restringir los errores en el papel en vez de cometerlos en el mercado. Con respecto a la presentacin de un Plan de Negocios, Jos Carlos Dornelas menciona diez tpicos para su estructuracin: 1) Portada. 2) ndice. 3) ndice ejecutivo. 4) Descripcin de la empresa. 5) Productos y servicios. 6) Mercado y competidores. 7) Marketing y ventas. 8) Anlisis estratgico. 9) Planeamiento financiero. 10) Anexos. Fernando Dolabela traza una ruta de elaboracin del Plan de Negocios teniendo en cuenta la naturaleza de la tarea, de acuerdo a la Tabla 1. Silvina Ramal, en su publicacin Como transformar seu talento em un negcio de sucesso, explica de manera didctica la elaboracin de cada tpico de un Plan de Negocios, de acuerdo a las informaciones transcritas en el Cuadro 5.
TABLA 1 ETAPAS DEL PLAN DE NEGOCIOS (tabla 1) DE TRABALHO POR NATU REZA DA TA REFA
PLAN DE TRABAJO SEGN LA NATURALEZA DE CADA TAREA
Orden de realizacin Descripcin Tipo de accin en cuestin Fecha de trmino Estatus

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Preliminar Preliminar Preliminar 1 2 3 4 5 6

Decidir apertura de un negocio. Analizar las fortalezas y debilidades individuales. Escoger productos y servicios adecuados; Anlisis del mercado. Estrategia de marketing Empresa Planeamiento financiero Elaborar ndice ejecutivo Elaborar anlisis de riesgo y tomar decisiones

Anlisis preliminar Anlisis preliminar Anlisis preliminar Recoleccin de datos Recoleccin de datos Recoleccin de datos Anlisis Revisin Decisin

OK OK OK

CUADRO 5 MANUAL DE AYUDA DEL PLAN DE NEGOCIOS

1 Descripcin de las lneas generales del negocio (nombre o razn social del negocio) Oportunidad de mercado detectada Describa la oportunidad detectada para montar el negocio. Describa de qu manera la empresa aprovechar la oportunidad percibida por medio del negocio y cmo dicha oportunidad ser transformada en productos, servicios y beneficios para el cliente. Describa, en un prrafo, la misin o razn de ser del negocio. Describa, brevemente, en qu estadio deber encontrarse su negocio en un futuro cercano (cinco aos). Detalle sus objetivos estratgicos a partir de la misin o de la visin. Describa los valores de su organizacin.

Descripcin del negocio

Misin

Visin

Objetivos estratgicos

Valores 2 Resumen de la empresa Forma jurdica

Describa el tipo de sociedad utilizado.

Socios

Quines son los socios y cmo sus habilidades le agregan valor al negocio?

Localizacin Resumen del comienzo de las actividades

Dnde estar localizada la empresa? Cmo sern los primeros seis meses de actividad de la organizacin? Describa su mercado potencial: universo de personas

3 Anlisis de mercado Mercado potencial

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que podran comprar su producto o servicio. Anlisis de la competencia Subraye sus principales competidores y los puntos fuertes y dbiles en relacin a su negocio. Si es necesario, describa cmo los proveedores, suplentes e intermediarios afectan su negocio. Describa brevemente, si es pertinente, de qu manera las fuerzas del macroambiente (sociedad, ambiente financiero/demogrfico/ tecnolgico/cultural, gobierno, etc.) influyen en su negocio. Existen barreras de entrada? Descrbalas. Existen barreras de salida? Descrbalas. 4 Estrategia y medicin de mercado Segmentacin del mercado Su pblico est segmentado de alguna manera? Describa ese fenmeno. Describa las principales caractersticas de sus consumidores. Defina las dimensiones de su mercado potencial, la participacin del mercado que desea alcanzar y cunto representa en volumen de ventas. Cul ser su estrategia de mercado? (estrategia de diferenciacin, de liderazgo en cuanto a costos, de nicho de mercado).

Anlisis del microambiente

Anlisis del macroambiente

Barreras de entrada y de salida

Perfil del consumidor

Medicin de mercado

Definicin de estrategia de negocio

5 Plan de marketing Producto

Describa su producto o lnea de productos. Cules son sus particularidades relevantes, sus beneficios, su ciclo de vida? Describa su poltica de precios, explicando la estrategia de mercado utilizada para definir precios. Describa las estrategias que la empresa utilizar para promocionar sus productos y servicios en trminos de propaganda, promocin de ventas y relaciones pblicas. Describa la estrategia de distribucin y ventas de la empresa, e indique si habr intermediarios y cmo ser la relacin con ellos.

Precio

Promocin

Distribucin y ventas

6 Organizacin y gerencia del negocio Organigrama Planeamiento estratgico Defina el organigrama de la organizacin. Defina los cargos, la distribucin de tareas y responsabilidades entre los socios y la remuneracin de los mismos.

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Cadena de valor

Describa los principales procesos de trabajo de la empresa.

7 Poltica de responsabilidad social (escriba de qu manera su empresa ayudar a la comunidad). 8 Planeamiento financiero Necesidades de inversin inicial Proyeccin de ingresos Proyeccin anual de ingresos Tributos Costos Punto de equilibrio Proyeccin del flujo de caja Anlisis del atractivo del negocio Cronograma de desembolso mensual. Precio y volumen de ventas. Ingresos estimados para los prximos cinco aos. Enumere los tributos pagados por la empresa. Describa y cuantifique los costos fijos y variables. Calcule su punto de equilibrio. Proyeccin mensual y para los prximos cinco aos. Analice la rentabilidad y el atractivo del negocio por medio del costo de oportunidad de la inversin, la tasa interna de retorno y del valor presente neto. Defina el punto de exposicin de caja (valor mximo negativo encontrado en el flujo de caja lquido)

En esta obra, utilizaremos la versin del Sebrae de Minas Gerais para la elaboracin del Plan de Negocios. El libro titulado Como elaborar un Plano de Negcio fue escrito por Cludio Afrnio Rosa, de la unidad del Sebrae de Minas, y est disponible para descarga gratuita en la direccin: www.sebraemg.com.br. Son ocho tpicos principales, distribuidos de la siguiente forma: ndice ejecutivo. Anlisis de mercado. Plan de marketing. Plan operativo. Planeamiento financiero. Construccin de escenarios. Evaluacin estratgica. Evaluacin del Plan de Negocios.

Abriendo una empresa

Una banda de msica y una productora cultural no precisan tener un local en un buen punto para poder funcionar, al contrario de las disqueras. El alquiler de un local en una zona no comercial es ms barato. Una buena opcin son los edificios de locales comerciales, por la seguridad con la que cuentan. Se debe tener en cuenta los comercios de la zona: bancos, casas de quinielas, agencias de correo, fotocopiadoras, impresoras grficas, papeleras y estacionamiento. Otra opcin son las oficinas virtuales, empresas que arriendan direcciones (correo postal) para prestadores de servicios por un precio
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aproximado de R$ 50 por mes. De este modo, existe una direccin oficial para la empresa y cada socio trabaja en su propia residencia; adems, se evitan gastos de alquiler del local, gastos comunes, luz, telfono, Internet, autorizacin municipal, impuestos, etc.

Principios de administracin

Nuestro objetivo es brindar una visin panormica de la administracin de empresas. Abordaremos, a continuacin, los principales conceptos y herramientas de esta ciencia social. En su libro Fundamentos de administrao, Antnio Csar Maximiano define una organizacin como un sistema de trabajo que transforma recursos (humanos, materiales, financieros) en productos y servicios. La administracin es un proceso dinmico que consiste en tomar decisiones sobre la utilizacin de recursos para alcanzar determinados objetivos. El proceso de administracin comprende cinco etapas interrelacionadas: Planeamiento (herramienta para administrar relaciones a futuro). Organizacin (clasificacin de los recursos para poder cumplir con los objetivos). Liderazgo (trabajo en equipo, motivando y dirigiendo a los integrantes del mismo). Ejecucin (realizacin de las actividades planificadas). Control (comparacin de las actividades realizadas con las planificadas). El buen desempeo de una organizacin puede ser calculado de acuerdo a la obtencin de los objetivos buscados y de la forma como los recursos son utilizados. Una organizacin es eficiente cuando utiliza correctamente los recursos disponibles y elimina los desperdicios. Eliminar desperdicios significa reducir al mnimo la actividad que no agregue valor al producto o servicio. Para Maximiano, agregar valor significa realizar operaciones estrictamente relacionadas a la elaboracin del producto o a la prestacin del servicio. Una organizacin es eficaz cuando cumple con sus objetivos. La eficacia tiene que ver con el buen desempeo, resultante de la comparacin de los objetivos (desempeo esperado) con los resultados (desempeo realizado). Para Idalberto Chiavenato, en el libro Administrao geral e pblica, las tendencias de organizacin en el mundo moderno se caracterizan por simplificar lo complejo. Se necesita dar ms libertad a las personas y desencasillarlas del viejo modelo autocrtico para que sean capaces de utilizar sus recursos ms valiosos: la inteligencia, el talento y el conocimiento, afirma el terico. A fines de la era neoclsica de la ciencia administrativa surgieron varias tcnicas de intervencin y abordajes innovadores de cambios organizativos. El perfeccionamiento continuo es una tcnica de cambio organizativo moderado, concentrado en las actividades en grupo. La filosofa del perfeccionamiento continuo proviene del trmino kaisen, palabra japonesa que significa buen cambio. El profesor
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Chiavenato nos ensea que el kaisen es una filosofa de continuo perfeccionamiento de todos los empleados de la organizacin, de manera que sus tareas mejoren un poco cada da. Se trata de poner siempre lo mejor. (...) Los avances no precisan ser sustanciales, sino continuos y constantes. La tercerizacin ocurre cuando una operacin interna de la organizacin es transferida para otra organizacin que logre hacerla mejor y por un costo ms bajo; adems, representa la transformacin de los costos fijos en costos variables. En la prctica, es la simplificacin de la estructura de la organizacin y la focalizacin en los aspectos esenciales del negocio. Todos los procesos de administracin implican una toma de decisin. Una decisin es la eleccin entre diferentes posibilidades u opciones alternativas. Cuando una decisin es llevada a la prctica surge una nueva situacin, la cual puede conducir a otras decisiones o procesos para la resolucin de problemas. El proceso de toma de decisiones comprende cinco fases: Problema (percepcin e identificacin del problema). Diagnstico (bsqueda del entendimiento de la situacin). Opciones (creacin de ideas y generacin de soluciones). Decisin (comparacin, juicio y eleccin). Evaluacin (estimacin de resultados).

Planeamiento estratgico

El planeamiento es un plan de accin detallado; es un modelo de administracin enfocado en el futuro; una agenda de trabajo a largo plazo. El artista debe saber a dnde quiere llegar para darle un rumbo a su carrera. La direccin estratgica de una carrera artstica es un estilo de direccin enfocado en el futuro y atento a los cambios, con el objetivo de mantener al artista en el mercado globalizado. Se trata de tener los pies en la tierra pero la cabeza mirando hacia adelante. El planeamiento estratgico surgi en la dcada de los sesenta, en el ambiente organizativo de las grandes corporaciones. Actualmente, la tcnica tambin se aplica a las microempresas. El planeamiento estratgico en la industria de la msica puede entenderse como un proceso que requiere del productor una gran sensibilidad para percibir el ambiente en que se encuentra el artista, adems de capacidad de realizar cambios de direccin y coraje para adaptar procesos de trabajo. A fin de cuentas, el mundo cambia constantemente. Hace seis aos no existan Orkut, Youtube o MySpace: sitios de comunicacin donde estn presentes tanto estrellas como The Strokes como principiantes como Mallu Magalhes, haciendo uso de las mismas herramientas. Hace 12 aos la poblacin mundial prcticamente desconoca los archivos MP3. Tal vez el preadolescente de hoy, nacido en 1997, nunca haya comprado un CD en la disquera del barrio (si queda alguna) pero con seguridad ya descarg decenas de canciones gracias a la conexin de banda ancha y para escuchar msica en su iPod. La metodologa del planeamiento estratgico tiene cuatro focos de atencin: Foco en el lucro Foco en el cliente. Foco en el trabajo.
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 Foco en las personas. El foco en el lucro significa que la rentabilidad del negocio es importante para la propia sobrevivencia del artista. El secreto contina siendo el mismo: gastar menos de lo que se gana. El foco en el cliente indica la bsqueda por la satisfaccin del pblico. El fan no es otra cosa que un cliente satisfecho. El deleite del pblico es el resultado positivo de la expresin artstica. El foco en el trabajo expresa la productividad y la calidad del producto cultural; el entendimiento entre los msicos, la armona entre los integrantes del equipo tcnico y la eficiencia de los productores. El foco en las personas denota la colaboracin entre los miembros del equipo: msicos, tcnicos y productores. Motivacin y liderazgo son slo aspectos fundamentales de este proceso. La construccin de escenarios es una tcnica utilizada para prever todos los posibles ambientes que se pueden generar en el futuro, mediante la combinacin de variables y de la elaboracin de hiptesis plausibles. Desde el punto de vista emprendedor, el productor debe trabajar en el presente para alterar las variables que puedan influenciar el ambiente deseado por el artista en el futuro. Peter Drucker, el padre de la administracin, escribi en su obra Sociedad poscapitalista que la mejor manera de prever el futuro era crearlo. Esta es una actitud proactiva con relacin al mercado, que exige iniciativa por parte del productor para modificar las condiciones actuales, de modo que en el futuro sean ms favorables para el artista. Los escenarios describen el ambiente externo de la organizacin e identifican oportunidades y amenazas. Son fuerzas independientes que escapan al control del artista: inflacin, piratera, leyes, tiempo meteorolgico, baja del dlar, promociones de pasajes areos, anuncios de patrocinadores, gustos musicales de la poblacin, poder adquisitivo del consumidor, etc. Los escenarios sern utilizados para el planeamiento estratgico en la etapa del diagnstico del momento actual del artista. A las oportunidades y amenazas se sumarn la descripcin de los aspectos internos del producto cultural, constituidos por los puntos fuertes y los puntos dbiles variables que estn bajo el control del productor (local del show, precio de la entrada, da de la semana, divulgacin del evento, produccin del disco, repertorio, tipo de packaging, poca de la gira, etc.) El diagnstico estratgico sirve para revelar el estado de salud de la carrera del artista y para establecer una conexin con el ambiente externo en que se encuentra en todos los niveles: local, regional, nacional e internacional. La calidad del diagnstico estratgico ser determinada de acuerdo a la profundidad y a la realidad de los datos relevados. El anlisis Foda permite identificar las fuerzas que actan sobre los ambientes internos y externos de la carrera del artista. Los puntos dbiles o negativos son fuerzas de naturaleza interna que empujan el desempeo hacia abajo. Los puntos fuertes o positivos son fuerzas de naturaleza interna que empujan el desempeo hacia arriba. Las amenazas son fuerzas externas, por lo tanto escapan al control de la empresa y pueden perjudicar su desempeo. Las oportunidades son situaciones externas, por lo tanto escapan al control de la empresa y pueden beneficiar su desempeo. Bateman Snell, en la obra Administrao: novo cenrio competitivo, hace referencia a la importancia del anlisis Foda:
El anlisis Foda ayuda a los ejecutivos a resumir los principales hechos y previsiones derivados de los anlisis externo e interno. A partir de aqu, los ejecutivos pueden extraer una

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serie de manifestaciones que identifican las cuestiones estratgicas primarias y secundarias con que la organizacin se depara.

El planeamiento estratgico se subdivide en tres planes: Estratgico. Tctico. Operativo. El plan estratgico indica el resultado global deseado por el artista. Su ejecucin es a largo plazo. Se relaciona con el ambiente externo de la carrera artstica y est compuesto por la manifestacin de visin y por la manifestacin de misin. La visin de futuro sirve para orientar el rumbo de la carrera artstica estableciendo un escenario futuro. La misin sirve para definir el propsito del artista, identificando su pblico y el rea de actuacin. El plan tctico es ms especfico y su ejecucin es a mediano plazo. Revela las operaciones necesarias para alcanzar el resultado global de la carrera artstica. Este plan define objetivos que ayudan al artista a cumplir la misin y a concretizar la visin. Los objetivos deben ser especficos, desafiantes, posibles y determinados. La finalidad del plan operativo es fijar metas que sirvan para establecer puntos de control, calcular resultados parciales a corto plazo y nombrar responsables. El control de planeamiento es una actividad ejercida diariamente a travs de informaciones, las cuales son transmitidas al grupo por los responsables de cada meta mediante reuniones o e-mails. El proceso de control brinda informacin y ofrece la posibilidad de tomar decisiones sobre: La comparacin del desempeo con el objetivo. Los riesgos detectados. Lo que resta por hacer. La necesidad de alterar el objetivo. Cuando el volumen de shows est por debajo de lo esperado puede verse como un sntoma de error de estrategia. Hay que evaluar, entre otras cosas, la satisfaccin del pblico: qu opina acerca de la calidad del show. Tambin es importante, para el futuro de la carrera artstica, escuchar a los tcnicos, msicos y productores. Muchas veces ellos observan la situacin desde otro ngulo y sienten en la piel cuando algo est fallando. Adems, los tcnicos, msicos y productores que no son escuchados por los artistas y empresarios terminan perdiendo motivacin. El desempeo puede acabar afectando la calidad del show y el resultado final de la organizacin musical.

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FINANZAS

Optamos por titular este captulo con el nombre genrico de finanzas, en el que estudiamos temas que abarcan reas correlativas como economa, contabilidad y finanzas, adems de clculos matemticos.

Economa de la cultura

En su obra Introduo economia, Paulo Viceconti y Silvrio das Neves definen economa como la ciencia social que estudia la produccin, la circulacin y el consumo de bienes y servicios utilizados para satisfacer las necesidades humanas. Tambin puede ser definida como la ciencia que estudia el uso de recursos escasos para la produccin de bienes alternativos. En Brasil se practica la economa de mercado. Como explica el profesor Paul Singer, en la obra Aprender economa, la regla general funciona de la siguiente manera: la empresa vende lo que produce, bajo la forma de mercadera, al consumidor. Por lo tanto, una mercadera es un producto o servicio destinado a la venta. Un disco obsequiado por el artista a un vecino no es una mercadera, sin embargo, el mismo disco colocado en las estantes de una disquera s lo es. Singer afirma que, por lo general, en la primera ley del mercado, el vendedor fija el precio. El precio es conocido por el consumidor y a partir de aqu el comprador comienza a negociar. Al final del proceso decide si lleva mucho, poco o nada de aquella mercadera. La segunda ley es la de la competencia, por la que por cada rubro de produccin existen varios productores. La tendencia es que los precios de productos semejantes tengan la misma franja de valor. Esto lleva a los productores a ofrecer un mejor producto a un precio ms bajo. La excepcin a esta regla es el monopolio, en el que existen uno o dos productores que controlan los precios de las mercaderas. Brasil prefiri adoptar una poltica de combate a los monopolios. Las leyes de la oferta y la demanda son muy conocidas por la poblacin en general. Cuando la demanda de un producto es mayor que la oferta su precio tiende a mantenerse alto. Por el contrario, el precio del producto tiende a disminuir cuando la oferta es mayor que la demanda. Este hecho se observa claramente mediante la gestin de los revendedores. Compro entradas sobrantes, gritan. Esto significa que existe una gran demanda mientras que la cantidad de entradas es reducida, por lo que el valor aumenta. El revendedor, entonces, compra la entrada y espera a que se terminen en la boletera. Solo l tendr la entrada para vender y la revender a un precio ms alto negociado con el comprador (monopolio). El revendedor es una competencia desleal del organizador del show.
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La economa de la cultura es una rama de la ciencia econmica que estudia la produccin, circulacin y el consumo de bienes y servicios culturales. Esto se traduce del economs como una red de produccin que comienza con el artista, pasa por los canales de exhibicin de su obra y llega al consumidor, explican los periodistas Ivan Cludio y Natlia Rangel en el reportaje mencionado anteriormente. En dicho reportaje tambin destacan la cantidad de empresas del sector, el nmero de empleos generado y el sueldo promedio:
(...) La industria del entretenimiento es un fenmeno mundial que super a la industria automovilstica, ocupa el segundo lugar en facturacin en el mundo y solo est por debajo de la industria blica. (...) De acuerdo a un estudio realizado conjuntamente por el IBGE (Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica) y el Ministerio de Cultura, tenemos en actividad casi 400.000 empresas que generan 1.600.000 empleos formales, el equivalente al 4% del total de los puestos de trabajo. El estudio revela que el salario mensual pagado a los trabajadores en dicha rea es un 47% superior al promedio nacional y equivale a 5,1 salarios mnimos aproximadamente.

Los productos musicales presentan algunas singularidades econmicas, destacadas en la investigacin: La industria del disco: economa de las Pymes de la industria discogrfica de la ciudad de Buenos Aires, a cargo de Csar Palmeiro, y disponible para descarga gratuita en www.musicadobrasil.org.br 8. Ellas son: Aleatoriedad de la demanda. Simetras de desconocimiento. Relaciones culturales y sociales de la msica. La aleatoriedad de la demanda significa que la base de satisfaccin del consumo de msica presenta un carcter intrnsecamente subjetivo. De dos productos musicales idnticos, no es improbable que uno sea un xito absoluto y el otro un fracaso total. En la simetra del desconocimiento, el productor cultural no sabe si el show o el disco del artista satisfarn del pblico. Del mismo modo, el consumidor no sabe si el producto musical ser de su agrado. El consumidor conocer el disco o el show solamente despus de adquirir o experimentar el producto. El productor, por su parte, solo sabr si el disco o el show sern exitosos luego del lanzamiento o divulgacin del producto. Finalmente, en las relaciones culturales y sociales del producto cultural, el gusto del consumidor y su estndar de compra estn relacionados a las tendencias populares y a la esttica de la moda. Esto significa que el productor cultural debe estar atento a los fenmenos que extrapolan los aspectos artsticos para poder definir sus estrategias de actuacin en el mercado.

Consumo de productos musicales

Las principales causas que llevan a la ciudadana a no participar de actividades culturales son la falta de dinero, tiempo e inters. Existe tambin una directa relacin entre el nivel socioeconmico y el consumo cultural. Cuanto mayor es el nivel socioeconmico y educativo de los individuos mayor ser el consumo cultural.

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Actualmente, el sitio no est disponible.

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Tributos

Los tributos son pagos obligatorios, en dinero, que inciden sobre las prestaciones de servicio, venta de mercaderas, procesos de industrializacin, transacciones financieras, pagos de salarios y honorarios, rendimientos de cualquier naturaleza, incluso donaciones. Hay dos clases principales de tributos: impuestos y contribuciones sociales.

Presupuesto

El presupuesto es el planeamiento financiero y estratgico de una administracin para determinado ejercicio. Se deben estimar y detallar todos los ingresos del proyecto, como el que proviene de patrocinadores, de la venta de entradas y de productos, etc. El presupuesto debe contemplar todos los gastos del proyecto, incluidos los gastos de produccin, de administracin, tasas e impuestos sobre la actividad. El presupuesto debe discriminar la cantidad y el valor unitario (y total) de cada artculo. Para el productor cultural que trabaja con el modelo de gestin de proyectos, el presupuesto es el segundo paso de toda la iniciativa. El primer paso es el impulso creativo. La elaboracin del presupuesto comenzar a darle forma a la idea original. Edson Natale y Cristiane Olivieri, en el libro Guia brasileiro de produo cultural, presentan algunas sugerencias sobre cmo elaborar un presupuesto:
El presupuesto debe ser visto como una herramienta de ayuda y control del proyecto y, por lo tanto, debe ser utilizado a diario para determinar y evaluar los gastos realizados: ingresos obtenidos, gastos excesivos y ahorros con que se cuenta, para poder efectuar ajustes peridicamente. De todos modos, a pesar de los ajustes, guarde el historial del presupuesto y, principalmente, el Estado de Origen y Aplicacin de Fondos (EOAF). De esta manera ser fcil determinar los valores individuales de cada valor total y realizar rpidas adecuaciones en el presupuesto, en caso de ampliacin o restriccin del proyecto.

Cabe recordar que el Principio de Prudencia debe orientar la elaboracin del presupuesto. De acuerdo a este principio contable, en la contabilizacin de gastos se debe estimar el ms alto y en la contabilizacin de ingresos, el ms bajo. Actuando de esta forma el emprendedor se protege de escenarios negativos. Quien se prepara para lo peor tambin est pronto para el mejor escenario.

Formacin del precio

En cuanto al procedimiento matemtico a aplicar para la formacin de precios, se deben considerar las siguientes variables: Costo del producto o servicio. Margen de rentabilidad. Impuesto sobre la venta (factura).

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La primera frmula debe usarse para determinar el precio de venta basndose en el margen de rentabilidad sobre el ingreso bruto. Donde: PV= precio de venta Cto. = costo del producto o servicios m = margen de rentabilidad (forma decimal) i = impuesto sobre la factura (forma decimal)

PV =

Cto (1 m i)

Obs: para un impuesto sobre la factura, para alcuota del 6% la representacin decimal equivalente es 0,06. Para un impuesto sobre la venta del 8,21%, la forma decimal es 0,0821. Para un margen de rentabilidad del 20%, tenemos 0,2 en la forma decimal. Y as sucesivamente. Corremos la coma dos lugares hacia la izquierda.

Ejemplo 1. Calcular el precio de venta de un show considerando el margen de rentabilidad sobre el ingreso bruto, dados los siguientes valores: Cach del artista = R$ 1.600 Margen de rentabilidad del empresario = 20% impuesto sobre la factura = 6% PV =
* Obviamente que el responsable de la negociacin del artista no cobra exactamente R$ 2.162,16 por el show sino un valor mayor (R$ 2.500, por ejemplo) para mantener un margen de negociacin, sabiendo que puede ceder hasta el valor de R$ 2.162,16 para mantener el margen de rentabilidad del 20%, cubrir los costos del show y pagar los impuestos sobre la factura.

Cto (1-m-i)

1.600 (1-0,2-0,06)

1.600 0,74

= 2.162,16*

La segunda frmula debe usarse para determinar el precio de venta con base en el margen de rentabilidad sobre el ingreso lquido. Donde: PV= precio de venta Cto. = costo del producto o servicios m = margen de rentabilidad (forma decimal) i = impuesto sobre la factura (forma decimal)

PV =

Cto (1 m) (1 i)

Ejemplo 2. Calcular el precio de venta de un show considerando el margen de rentabilidad sobre el ingreso lquido, dados los siguientes valores: Cach del artista = R$ 1.600 Margen de rentabilidad del empresario = 20% Impuesto sobre la factura = 6%

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PV =

Cto. (1-m) (1-i)

1.600 (1-0,2) (1-0,06)

1.600 08x0,94

1.600 0,752

= 2.127,66

Existe una tercera frmula, indicada para los casos en que el lucro posee valor prefijado por el empresario. Para este caso, no existe margen de rentabilidad, ya que el lucro presenta un valor definido. Donde: PV= precio de venta Cto. = costo del producto o servicios L = lucro prefijado i = impuesto sobre la factura (forma decimal)

PV =

Cto (1 m) (1 i)

Ejemplo 3. Calcular el precio de venta de un show con base en el lucro prefijado, teniendo en cuenta los siguientes valores Cach del artista = R$ 1.600 Lucro fijo del empresario = R$ 900 Impuestos de factura = 8,21%

Pv =

Cto. + L = 1.600 + 900 = 2.500 = 2.127,66 (1-i) (1-0,0821) 0,9179

Pago

El administrador debe ser cuidadoso a la hora de realizar los pagos. Debe contar con algunos datos de los prestadores de servicios para llevar un registro actualizado: razn social o nombre completo, nmero de RUT, inscripcin municipal o INSS, fecha de nacimiento, pasaporte, direccin, telfono, e-mail. El administrador debe crear reglas para regular el proceso, y agendar la fecha de pago conforme lo acordado entre la banda y los prestadores de servicios. Tiene el derecho y la obligacin de exigir la presentacin de la factura y del recibo, dos documentos semejantes pero con caractersticas diferentes. La factura es un documento que registra la transaccin con fines tributarios mientras que el recibo quita la obligacin para fines comerciales.

Facturacin - gastos = lucro

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La facturacin o ingreso es la entrada monetaria, generalmente en forma de dinero. El ingreso total (IT) es la suma del precio de mercado (P) multiplicada por la cantidad vendida (Q). IT = P x Q Ejemplo 1. Cual es el ingreso total de una banda que realiza once shows por mes cobrando R$ 2.000 por cada uno?

IT = P x Q IT = 2.000 x 11 IT = R$ 22.000 Debemos precisar la diferencia entre: gasto, costo y gasto de administracin. Gasto es un trmino general y significa sacrificio financiero en medidas monetarias; costo es un tipo de gasto relativo al proceso productivo, al servicio prestado o al producto vendido; gasto de administracin es otro tipo de gasto y est relacionado a la administracin de la empresa: mantenimiento del local, salario de los empleados, acciones de marketing, intereses de los prstamos, etc. El ingreso total, tambin llamado bruto, nominal o facturacin, corresponde al valor total de la factura de la venta o del servicio. El ingreso bruto menos los impuestos es igual al ingreso neto. El ingreso lquido menos los costos de productos o servicios es el lucro bruto. El lucro bruto menos los gastos de administracin es el lucro neto (Tabla 2).
TABLA 2 INGRESO GASTOS = LUCRO BANDA BRAZUCA LTDA. Descripcin A Ingreso total 14.985 A B Impuesto sobre los ingresos (DAS)* (1.469,40) B C Ingreso neto (A B) 13.515,60 C D Costos de los productos o servicios* (9.750) D E Lucro bruto (C D) 3.765,60 E F Gastos administrativos* (812) F G Lucro neto (E F) 2.953,60 G *Los valores entre parntesis indican la operacin matemtica de sustraccin.

NDA BRAZUCA LTDA ME (JANEIRO/2010) El costo fijo (CF) es cualquier gasto constante en el mantenimiento del negocio, independientemente de la actividad productiva de la empresa. Los costos fijos son invariables en relacin al volumen de produccin: arrendamiento de oficina virtual, honorarios del contador, tarifa de cuenta corriente, registro de dominio y hosting. Se recomienda tener costos fijos bajos para poder trabajar con el modelo de gestin de
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proyectos. Segn la demanda que se tenga, deben contratarse prestadores de servicios temporarios para la ejecucin de los proyectos vigentes. Los costos variables (CV) aumentan o disminuyen de acuerdo al volumen producido y son resultantes de la prestacin de servicios. En un show de una banda, por ejemplo, los costos variables son los cachs de los msicos, tcnicos de sonido, iluminadores, asistentes de escenario y productor, ms el pago de los aportes, si corresponde. Si el show no se lleva a cabo, dichos costos tampoco existirn. El costo variable total (CVT) es el costo unitario del producto o servicio multiplicado por la cantidad vendida (CVT = Cu x Q). El costo total (CT) es la suma del costo fijo ms el costo variable total (CT = CF +CVT). Ejemplo 2. Una banda tiene un costo fijo mensual de R$ 300 con oficina virtual, contador y tarifa bancaria de cuenta corriente. El costo variable es de R$ 1.500 (cachs de msicos, tcnicos, productor). Cul es el costo total?

CV = PCF + CV CV = 300 + 1.500 CV= R$ 1.800

El costo promedio (CM) es la divisin del costo total por la cantidad producida (q). CM = CT = CF + CVT q Q

El costo fijo promedio (CFM) se obtiene dividiendo el costo fijo por la cantidad producida. As: CFM = CF/q. El costo variable promedio (CVM) resulta de la divisin del costo variable por la cantidad producida. As, CVM = CV/q. El costo promedio tambin puede ser presentado como la suma del costo fijo promedio ms el costo variable promedio. As: CM = CFM + CVM. El lucro es el retorno positivo de una inversin de un individuo en un negocio. Matemticamente, el lucro es la diferencia entre el gasto total (GT) y el costo total (CT).

L = IT CT L = (P x Q) (CF + CVT)

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L= (P x Q) {CF + (Cu x Q}

Ejemplo 3. Considere que una banda realiza once shows por mes cobrando R$ 2.000. El costo fijo es de R$ 300. El costo de un show es de R$ 1.500. Cul es el lucro a fin de mes?

L = (P x Q) {CF + (Cu x Q} L = (2.000 x 11) {300 + (1.500 x 11)} L= 22.000 (300 + 16.500) L = 22.000 16.800 L = 5.200

Estados contables

Para qu sirve la contabilidad? La contabilidad registra todas las transacciones en valor monetario. Los estados financieros brindan informacin acerca del pasado (lucro, flujo de caja y condiciones financieras), en el sentido de ayudar a efectuar previsiones y a tomar decisiones relativas a la futura situacin financiera del negocio. Dicha informacin es importante para la toma de decisiones generales del negocio. El administrador puede tomar decisiones estratgicas con seguridad a partir de algunos documentos contables, como el Estado de Resultado de Ejercicio (ER) y el Estado de Origen y Aplicacin de Fondos (EOAF). El flujo de caja muestra la real disponibilidad financiera de la empresa indicando las actividades que afectaron la caja en un perodo determinado (Tabla 3). Esto es muy importante para el planeamiento de pagos y cobranzas. Nunca una empresa puede ser deficitaria por mucho tiempo.
TABLA 3 FLUJO DE CAJA
BANDA BRAZUCA LTDA. (FEBRERO 2010) FECHA DESCRPCIN 01 Saldo del mes anterior 01 Banco do Nordeste (tarifa) 10 INSS (impuesto correspondiente a enero/2009) 13 Baile de La Ursa 13 Venta de discos en el baile 15 Oficina virtual (cuota) 15 Contador 20 DAS (impuesto correspondiente a enero 2009) 20 Show en Galo da Madrugada 20 Venta de discos en Galo da Madrugada 24 Carnaval de Olinda INGRESO EGRESO SALDO 605 605 12 593 775 182 4.500 4.318 125 4.443 600 600 3.843 200 3.643 500 3.143 5.000 8.143 160 8.303 5.000 13.303

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24 27 27 27 27 27 TOTAL

Venta de discos en el carnaval Msicos Tcnico Asistente de escenario Productor Van

200 15.590

5.250 750 600 900 750 10.337

13.503 8.253 7.503 6.903 6.003 5.253 5.253

El ER (Tabla 4) informa detalladamente el resultado de las operaciones de la empresa en un momento dado. Indica todos los gastos y, al final del informe, revela las prdidas o las ganancias del negocio, luego de descontados todos los gastos del perodo. De acuerdo a lo expuesto por el profesor Hong Yuh Ching, en su obra Contabilidade e finanas para no especialistas, el principio contable que permeabiliza todo el ER es el mismo que se aplica en el rgimen de competencia, el cual reconoce los ingresos y los egresos cuando estos ocurren y no cuando la empresa cobra o paga (en caja).
TABLA 4 Estado de Resultado de Ejercicio (ER)
BANDA BRAZUCA LTDA. (ENERO 2010) DESCRIPCIN Ingreso bruto Ingreso bruto con shows Ingreso bruto con discos Impuesto sobre los ingresos* Ingreso lquido Costos de los productos o servicios* Lucro bruto Gastos administrativos* Lucro lquido BANDA BRAZUCA LTDA ME (JANEIR

R$ 14.985 14.500 485 (1.469,40) 13.515,60 (9.750) 3.765,60 (812) 2.953,60

*Los valores entre parntesis indican la operacin matemtica de sustraccin.

Indicadores de desempeo

Presentaremos, de manera simple, algunos indicadores de desempeo: Lucratividad. Rentabilidad de las ventas. Rentabilidad de la inversin. Plazo de retorno de la inversin. Punto de equilibrio. El ndice de lucratividad (L) mide el lucro lquido de las ventas con relacin a la facturacin y es resultante de la divisin del lucro lquido por el ingreso total o bruto. Utilizando los datos proporcionados anteriormente por el ER, podemos calcular la lucratividad del siguiente caso:

L = Lucro lquido

2.953

= 0,1971 o 19,71%

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Ingreso total = 14.985

El ndice de rentabilidad de las ventas (RV) es el resultado de la divisin del lucro lquido por el ingreso lquido del perodo. Utilizando los datos proporcionados por el ER, podemos calcular la rentabilidad de las ventas en el siguiente ejemplo:

L =

Lucro lquido Ingreso lquido

2.953 13.515,60

= 0,2185 o 21,85 %

El ndice de rentabilidad de la inversin (RI) es el resultado de la divisin del lucro lquido del perodo por el capital invertido en el negocio. Considerando un capital invertido de R$ 22.000, a partir de informaciones del mismo ER, se obtiene rentabilidad para la inversin. RI = El plazo de retorno de la inversin (PRI) es un indicador del atractivo del mercado que indica el tiempo necesario para que el emprendedor recupere lo que invirti. Es el resultado de la divisin del capital invertido por el lucro lquido del perodo. Lucro lquido Capital invertido = 2.953,60 = 0,1342 o 13,42% 22.000

PRI =

Capital invertido Lucro lquido mensual

22.000 2.953,60

= 7,4 meses

El punto de equilibrio operativo (PEO) corresponde a la cantidad mnima a ser producida y vendida para cubrir todos los costos operativos del proyecto. Jos Carlos Dornelas ayuda a complementar tal definicin:
Es el punto en el cual el ingreso proveniente de las ventas equivale a la suma de los costos fijos y variables. Es de gran utilidad ya que le da la posibilidad al empresario de saber en qu momento su emprendimiento comienza a ser lucrativo y, de esta forma, convertirse en una importante herramienta gerencial.

Cludio Afrnio Rosa nos recuerda que el punto de equilibrio representa cunto precisa facturar la empresa para cubrir todos los costos en un determinado perodo. Donde:
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PE =

CFT

(IT CVT) IT

PE = Facturacin en el punto de equilibrio CFT = Costo fijo total CVT = Costo variable total IT = Ingreso total

Ejemplo 1. Imagnese que usted es el dueo de un sello independiente y quiere saber cunto precisa facturar para pagar las cuentas del proyecto de lanzamiento de un disco. El costo total de la inversin, incluyendo grabacin, mezcla, masterizacin y material publicitario del disco, es de R$ 15.000, cifra que representa el CFT. Sern replicadas 2.000 copias a un costo de R$ 2,50 por unidad. Por lo tanto, el CVT es de R$ 5.000 (2.000 x 2,5). El precio de venta del disco es de R$ 10. Por lo tanto, el ingreso total es de R$ 20.000 (2.000 x 10). A partir de estos datos tenemos la siguiente frmula:

CFT PE = (IT CVT) IT 15.000

PE = (20.000 5.000) 20.000 15.000 PE = 15.000 20.000 15.000 0,75

PE =

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 PE = 20.000

En resumen, su sello precisa facturar R$ 20.000 para desquitar la inversin, o sea, precisa vender todo el stock a un precio mnimo de R$ 10 por ejemplar. El sello nicamente lucrara a partir de la segunda edicin del disco. A todo esto, hay que tener en cuenta que se necesitara utilizar algunos discos para el asesoramiento de prensa. Es una inversin de riesgo, lo que hace que los sellos independientes tengan dificultades para sobrevivir en el mercado actual. La solucin para el artista es asumir el negocio de esta forma: abaratar el proceso de produccin del disco, replicarlo a un costo por unidad ms bajo, venderlo ms barato y ganar dinero con un mayor volumen de ventas. Esto es una realidad. Varios motivos llevan a las bandas a trabajar as. Por ejemplo: Popularizacin de la computadora. Acceso gratuito a softwares de grabacin. Rplicas a bajo costo con SMD (dispositivos de montaje superficial). Venta directa del disco en shows. Esta estrategia refuerza la importancia del show como actividad principal del artista y representa tanto una fuente de ingresos por medio del cach como una oportunidad para dar a luz la produccin discogrfica propia. Son dos fuentes de renta en un nico espacio. El economista Roberto Ferreira muestra dos frmulas ms que son aplicadas para encontrar la cantidad producida y vendida en el punto de equilibrio operativo. Donde: Q = Cantidad en el punto de equilibrio CFT = Costo fijo total P = Precio de venta del producto por unidad C = Costo variable del producto por unidad

Q =

CFT (P C)

Ejemplo 2. Con referencia a los datos del ejemplo anterior, cuntos discos se necesitara vender para alcanzar el punto de equilibrio, considerando una inversin de R$ 15.000, el precio de venta de R$ 10 y el costo por unidad de R$ 2,50? Q= Q= Q = 20.000 discos

Q=

CFT

15.000

15.000 7,5

(P C)

(10 2,5)

En resumen, el dueo del sello ni siquiera podra pensar en replicar apenas mil copias del disco, pues se necesitaran dos mil para desquitar la inversin. La otra frmula debe aplicarse para encontrar la cantidad mnima a ser producida, con la obtencin de un lucro prefijado con valor determinado.
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Q=

CF + L (P C)

Donde: Q = Cantidad en el punto de equilibrio CFT = Costo fijo total L = Lucro prefijado P = Precio de venta unitario del producto C = Costo variable unitario del

producto

Ejemplo 3. Cuntos discos precisa vender su sello discogrfico para obtener un lucro de R$ 3.000, teniendo en cuenta la inversin de R$ 15.000, el precio de venta de R$ 10 y el costo por unidad de R$ 2,50?

Q =

CF + L (P C)

Q =

15.000 + 3.000 (10 2,50)

Q = 18.000 7,50

Q = 2.400 discos vendidos

En resumen, para obtener lucro con el proyecto en la primera edicin la cantidad producida tendra que ser de por lo menos 2.400 copias.

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Evaluacin de opciones de inversin

Antes de lanzarse al proyecto, el emprendedor necesita saber en qu terreno est pisando: si arriesga desperdiciar dinero, desgastar relaciones y perder tiempo. Para saber esto, existen algunos mtodos tiles que miden la factibilidad de la inversin en un determinado proyecto. Destacaremos el costo de la oportunidad, el valor presente neto y la tasa interna de retorno. Cuando abrimos un negocio, dejamos de lado diversas opciones profesionales existentes. Esto se denomina costo de oportunidad. A este respecto, Silvina Ramal aclara:
Cuando invertimos nuestro tiempo y dinero en una empresa, estamos abandonando un trabajo fijo y seguro y los beneficios que ste nos puede traer, y de pasar ms tiempo con la familia. ste es el costo de la oportunidad del negocio: lo que dejamos de hacer.

Enfocado en la visin macroeconmica, Roberto Ferreira, en Matemtica financeira aplicada, define inversin como una aplicacin de recursos econmicofinancieros en el presente, con miras a obtener ingresos lquidos o lucros en el futuro. De los cinco criterios presentados por el profesor en su libro, escogemos dos para auxiliarnos en la proyeccin del flujo de caja: el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Un elemento fundamental que sirve como parmetro en la evaluacin de dichas opciones es la tasa del mercado financiero, llamada en ese estudio de tasa mnima de atraccin, la cual servir para determinar si hay o no retorno o beneficio econmico cuando se ejecuta un proyecto de inversin. Estos mtodos exigen la estimacin de un flujo de caja anual del proyecto, para un perodo de por lo menos cinco aos. El flujo de caja anual debe entenderse como el resultado final entre el ingreso total y el gasto total del perodo. Esta etapa debe ser minuciosa y fiel a la realidad, ya que cualquier alteracin en los nmeros del flujo de caja afectar el resultado final de la evaluacin de las inversiones. Hong Ching declara que en el mtodo del VPN la decisin es tomada a favor de la inversin si el nmero fuere positivo. He aqu la frmula:

VPN = - VP +

VF (1 + i)

Frmula para encontrar el valor futuro: VF = VP x (1 + i)n Donde: VP = Valor presente (inversin inicial) VF = Valor futuro i = Tasa mnima de atraccin n = Perodo (en aos)

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En la evaluacin de la tasa interna de retorno basta simplemente igualar el valor presente neto a cero. As, encontraremos una tasa incgnita (ix), que ser el parmetro para comparar la inversin estudiada con la tasa mnima de atraccin (im). Si ix > im, el proyecto ser econmicamente rentable y, por lo tanto, deber ser puesto en marcha. No obstante, si ix < im, deber rechazarse el proyecto ya que no ser rentable desde el punto de vista econmico. En la prctica, tanto el VPN cuanto la TIR se calculan con la ayuda de una calculadora financiera (HP-12C) mediante la funcin financiera de una planilla electrnica (Excel o Calc). En el Plan de Negocio elaborado al final de este libro presentamos un caso concreto de anlisis de un proyecto a travs del VPN y de la TIR. Finalmente, Hong Ching afirma:
Hay que tener presente que entre las diversas opciones existentes siempre estar la de no hacer nada, en caso de que los proyectos en anlisis no ofrezcan retornos por encima del mnimo establecido por la empresa. Las decisiones de inversin deben considerar tambin los eventos cualitativos no cuantificables monetariamente, que pueden perfectamente justificarse desde el punto de vista estratgico y de mejora del clima organizativo interno de la empresa.

Servicios bancarios

El banco es una empresa que toma dinero prestado del mercado y aun del Banco Central (Bacen) y efecta prstamos a las personas fsicas o jurdicas. El lucro del banco, llamado spread, reside en la diferencia entre el costo del dinero captado del mercado, teniendo como referencia la tasa de inters cobrada por el gobierno y la tasa de inters cobrada efectivamente al cliente.

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MARKETING

Antes de pasar al estudio del marketing, se deben entender dos conceptos fundamentales: necesidad y ganas. Todas las personas tienen necesidad de alimentarse pero pueden tener ganas de comer diferentes alimentos: pastas, asado o sushi. La necesidad es algo amplio y general, las ganas son especficas y definidas. Philip Kotler y Kevin Keller, en su libro Administrao de marketing, afirman que el marketing suple las necesidades de forma lucrativa y transforma una necesidad, particular o social, en una oportunidad de negocios beneficiosa. El Marketing es la actividad de satisfacer las necesidades y deseos de personas o grupos de personas a travs de la venta de productos o servicios. Los clientes no compran productos o servicios sino soluciones a sus problemas, necesidades y deseos. J. R. Bonavita y Jorge Duro, en Marketing para no marqueteiros definen el concepto de marketing como: La actividad de hacer, crear, descubrir, ofertar o, en definitiva, trabajar con diferentes mercados procurando satisfacer las necesidades y deseos de personas o grupos de personas, mediante venta o intercambio de bienes y servicios. Kotler y Keller sealan que el profesional del marketing trabaja en pos de estimular la demanda por los productos de la organizacin. Es el responsable de comandar la gestin de la demanda, ejerciendo influencia sobre el nivel, la oportunidad y la composicin de la misma sin descuidar jams los objetivos de la organizacin. Los autores mencionados anteriormente presentan un ilustrativo ejemplo de marketing asociado a la msica, en la vida diaria citadina:
Dos adolescentes entran a un Starbucks. Una de ellas se dirige al mostrador y le entrega los vales por dos expresos con leche y menta gratis y compra algunas medialunas. La otra se sienta a la mesa y abre su PowerBook de Apple. En pocos segundos se conecta a Internet gracias al convenio de Starbucks con T-mobile para proveer de wifi a las ms de mil cafeteras de la red. Una vez on-line, la joven consulta en Google el nombre del grupo que

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compuso la banda sonora de la pelcula que vio la noche anterior. Aparecen varias pginas y dos anuncios: uno para comprar entradas para la gira de la banda y otro para comprar el CD de la banda sonora y el DVD de la pelcula en Amazon.com. Cuando cliquea en el anuncio de Amazon, el gigante de las herramientas de bsqueda - Google - gana dinero (a travs de un programa de remuneracin, Google recibe una determinada suma de dinero cada vez que alguien cliquea en el banner de un anunciante). Su amiga llega con los expresos.

El marketing est en todas partes. Formal o informalmente, las personas y organizaciones se involucran en una gran cantidad de actividades que podran llamarse marketing. El buen marketing se ha vuelto un ingrediente cada vez ms indispensable para el xito de los negocios.

Mix de marketing

Mix de marketing o compuesto de marketing es un concepto creado en la dcada de los sesenta por Philip Kotler. Tambin es conocido como las 4P (producto, precio, plaza y promocin). El xito del marketing se debe en parte a correcta definicin de cada elemento y a la armona entre los mismos. Un producto de buena calidad pero sin una promocin eficaz no sirve de nada. Un producto es, grosso modo, todo aquello ofrecido en el mercado para la satisfaccin de deseos y necesidades. Bonavita y Duro establecen la diferencia entre productos y servicios de la siguiente manera: un producto es algo tangible y puede ser probado, clasificado y almacenado; un servicio se caracteriza por ser intangible, no puede ser estandarizado y difcilmente categorizado. Por lo tanto, el disco es un producto y el show es un servicio. Muchas veces, el precio es la cara final del producto o servicio. Existen muchos factores que influyen en la determinacin del precio: costos fijos y variables, caractersticas del producto, competencias del mercado, estrategias de venta, posicionamiento de la marca. A los productos que son muy parecidos entre s se les da el nombre de commodities lo que hace posible la venta de commodities es su bajo precio (y la facilidad para encontrarlo). La diferenciacin puede hacer de un producto un bien nico altamente deseado. Hay varias formas de determinar el precio de un producto o servicio pero hay que conocer de antemano el objetivo buscado. Plaza, distribucin o logstica son trminos que hacen referencia al espacio donde se distribuye el producto o servicio (barrio, ciudad, regin, pas). Los canales utilizados para tal fin son las tiendas, comercios, teatros, pubs, bares, plazas pblicas, estaciones de servicio y quioscos. Bonavita y Duro esclarecen un punto importante sobre la distribucin: el papel del intermediario:
La organizacin de un sistema de distribucin es una de las tareas ms importantes y delicadas del marketing de una empresa. En un negocio es importante tener intermediarios ya que, en la mayora de los casos, el fabricante no est en condiciones de controlar todas las etapas hasta que el producto llegue al consumidor. Para ello, se debe contar con un importante capital y muchos empleados. Es fundamental organizar un flujo de distribucin mediante el cual se tenga certeza de que el producto fabricado estar disponible en el debido lugar, tiempo y precio para ser consumido.

La actividad de promocin tambin puede denominarse propaganda. Es el acto de anunciar y hacer pblico el hecho de que un determinado producto o servicio existe y est a disposicin de los interesados. El mensaje sobre el producto debe ser transmitido
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de manera correcta, utilizando las vas adecuadas para llegar al pblico deseado. El mensaje de un artista tambin es vehiculizado sutilmente mediante su manera de vestirse, su comportamiento, su participacin en eventos y publicidades de productos comerciales, entrevistas, composiciones, en el ambiente del show, en la portada del disco. El Cuadro 6, extraido del libro de Kotler y Keller, especifica las variables de marketing de cada P. Las decisiones del mix de marketing deben ser tomadas de forma que ejerzan influencia sobre los canales comerciales y los consumidores finales. El compuesto de marketing de una organizacin se inserta en un ambiente de negocios en el que existen otras organizaciones. Esto se denomina sistema de marketing y se traduce como un flujo entre varios sectores de la sociedad: empresas, gobiernos, ciudadanos, entidades, medio ambiente, cultura. Bonavita y Duro afirman que el gerente de marketing capta las informaciones disponibles en el ambiente y las analiza con el fin de trazar la actuacin de su organizacin.

CUADRO 6 VARIABLES DE MIX DE MARKETING PRODUCTO PRECIO PLAZA Variedad de Precios, descuentos, Canales de productos, calidad, concesiones, plazo de distribucin, locales diseo, pago y condiciones de venta, cobertura, caractersticas, de financiamiento. variedades, stock y nombre de la marca, transporte. packaging, tamao, servicios, garantas y devoluciones.

PROMOCIN Promocin de ventas, propaganda, relaciones pblicas, asesoramiento de prensa, eventos y experiencias y marketing directo.

Mercado

Originariamente, el mercado era el lugar donde se compraban mercaderas. Silvina Ramal define al mercado como el conjunto de personas, empresas y dems entidades con la necesidad, intencin y capacidad financiera de comprar algo. Segn los economistas el mercado es un conjunto de compradores y vendedores que efectan transacciones relativas a determinados productos o clases de productos. La nocin de mercado se extendi con el surgimiento de Internet. Con un slo click el consumidor de una determinada regin puede adquirir productos de otras partes del mundo. El mercado digital parece infinito comparado al mercado fsico minorista tradicional. Kotler y Keller presentan cuatro mercados principales de clientes: Mercado consumidor, constituido por empresas que venden para el pblico en general. Mercado organizativo, constituido por empresas que venden a otras empresas. Mercado global, constituido por empresas que venden a otros pases.
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 Mercado sin fines de lucro, formado por empresas que venden a organizaciones del tercer sector y organismos gubernamentales. En la economa moderna coexisten varios mercados. Por lo tanto, ninguna organizacin est aislada del resto del mundo. Existen fuerzas concentradas en el microambiente que actan sobra la organizacin y fuerzas que se encuentran en el macroambiente de la organizacin. El microambiente de mercado se compone de fuerzas que actan directamente sobre la empresa: clientes, competidores, proveedores y empleados. El macroambiente de mercado se compone de fuerzas que actan sobre el negocio: tecnologa, economa, poltica y cultura. Market share significa participacin de mercado. Es la cuota del mercado bajo la rbita de la empresa. Por ejemplo, en el mercado mundial de discos, segn datos de 2004, divulgados por la IFPI (International Federation of the Phonographic Industry), la participacin de los sellos discogrficos independientes era de un 25%. Los restantes 75% estaban en manos de las majors (Universal, Warner, EMI, Sony, BMG). Las dificultades para ingresar al mercado se llaman barreras de entrada, a saber, el acceso a las vas de distribucin y a la tecnologa de produccin. Las dificultades para abandonar el negocio se denominan barreras de salida, tales como las indemnizaciones por despido, la mercadera, la maquinaria. La segmentacin de mercado significa definir un submercado de actuacin. El producto (o servicio) alcanzar a determinadas porciones de la poblacin y difcilmente ser consumido por todos. Existen varios criterios de segmentacin: franja etaria, gnero musical, poder adquisitivo del pbico, regin, religin, personalidad. La segmentacin de mercado influir en la eleccin de varios aspectos del negocio como la determinacin del precio, distribucin y divulgacin del producto o servicio. Despus de definir el segmento se deben conocer sus dimensiones. Cuntas personas podrn tener acceso? Cunto podr facturar la empresa? Para obtener estos datos existe una frmula simple, presentada por Silvina Ramal: Donde: F = Facturacin potencial de la empresa. Q = Cantidad promedio consumida por persona en determinado perodo de tiempo. N = Total de personas en la regin con un mismo perfil P = Precio de venta del producto o servicio.

F = Q x N x P

Ejemplo 1. Usted es dueo de una sala de espectculos de rock, orientada a un pblico joven y universitario. Consultando la pgina web del IBGE (Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica), descubre que la poblacin joven y universitaria de su ciudad es de 50.000 personas. Mediante un estudio de mercado se entera de que el 10% de los jvenes declara que le gusta el rock y que la frecuencia de concurrencia a los shows es de cuatro veces por mes. Usted quiere cobrar una entrada a un precio promedio de R$ 15. Con todos estos datos, puede conocer las dimensiones del mercado potencial de su ciudad. Q=4 N = 50.000 x 10% = 5.000
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P = 15 F=QxNxP F = 4 x 5.000 x 15 F = 300.000

En conclusin, su mercado potencial es de R$ 300.000 de facturacin mensual. Posteriormente, su trabajo deber centrarse en conocer la competencia, proyectar la participacin de mercado que pretende dominar y ofrecerle al pblico algo novedoso en su nueva sala de shows.

El objetivo del estudio de mercado es prevenir al emprendedor para que no cometa errores, tales como ofrecer un producto que ser poco demandado o brindar un servicio interesante en un lugar inadecuado. Los instrumentos ms utilizados en el estudio de mercado son el cuestionario y la entrevista. Las preguntas pueden ser cerradas o abiertas. Un ejemplo de pregunta cerrada puede ser: Siente necesidad de que se instale una sala de espectculos en nuestro barrio? Como ejemplo de pregunta abierta podemos citar el siguiente: Por qu siente la necesidad de que se instale una sala de espectculos en nuestro barrio?

Clientes

El productor debe ser un buen observador del pblico que pretende alcanzar. Se deben obtener datos como sexo, edad, escolaridad, poder adquisitivo, necesidades y deseos dicho pblico y, para lograrlo, hay que recurrir a cuestionarios o entrevistas, aunque sea disimuladamente a travs de una charla informal. Cul es el comportamiento del pblico de su banda? Es asiduo o concurre a los shows de vez en cuando? Va solo o acompaado? Cunto gasta en el bar? Compra discos, camisetas? Cules son los hbitos de consumo de su pblico? Internet, celular, gimnasio, cine, facultad, bar? Trabaja, vive solo, es soltero, anda en mnibus? Todos estos datos son pistas para entender las necesidades y deseos del pblico. Pero entender e identificar las necesidades y deseos de los clientes no siempre es una tarea fcil. Muchos clientes no saben qu buscan en un producto. El profesional del marketing debe investigar a fondo. Kotler y Keller distinguen cinco tipos de necesidades tomando como ejemplo el mercado automovilstico: Declaradas (el cliente quiere un automvil econmico). Reales (el cliente quiere un automvil con bajo costo de mantenimiento). No declaradas (el cliente espera una buena propuesta del vendedor). De algo ms (el cliente querra que el automvil viniese con computadora). Secretas (el cliente quiere ser considerado un consumidor inteligente). La percepcin del valor es la nocin que tiene el pblico sobre un determinado producto. Por ejemplo, todo el mundo cree que los perfumes franceses son caros, por lo tanto, la percepcin de valor de los perfumes franceses es alta. El emprendedor debe manejar esa nocin para tomar decisiones y evitar errores fatales de estrategia de ventas. El advenimiento de la piratera y de Internet alter negativamente la percepcin de valor que el pblico tiene en relacin al disco fsico (CD).

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Determinacin del precio

La determinacin del precio es el acto de determinar el precio del producto o servicio. Kotler y Keller nos recuerdan las particularidades de este elemento del mix de marketing:
El precio es el nico elemento del mix de marketing que genera ingresos, los dems generan costos. Asimismo, es uno de los elementos ms flexibles: puede ser alterado con rapidez, al contrario de las caractersticas de productos, de los compromisos con medios de distribucin y aun de la promocin. El precio tambin informa al mercado el posicionamiento del valor pretendido por la empresa para su producto o marca. Un producto bien diseado y comercializado puede determinar un precio superior y obtener un alto lucro.

Bsicamente, existen dos polticas de precios: liderazgo en costos y diferenciacin. En la poltica de liderazgo en costos, el emprendedor tiene que vender su producto barato y ganar con un gran volumen de ventas. En la poltica de diferenciacin, por el contrario, el emprendedor vende el producto un poco ms caro porque su producto es mejor que el de su competencia, ganando dinero con un mayor margen de pero con un menor volumen de ventas. La relacin margen de rentabilidad versus volumen de venta es fundamental para la definicin del posicionamiento estratgico del negocio en el mercado. Si el producto es semejante al de la competencia, necesariamente el empresario reducir su margen para ganar con el volumen. En caso de que su producto sea mejor que el de la competencia, deber aumentar su margen de rentabilidad para compensar con la disminucin del volumen de ventas y mantener el nivel de facturacin. Bonavita y Duro muestran cuatro estrategias para la determinacin de precios: Sobrevivencia. Maximizacin de la rentabilidad. Estrategia de desnatado. Liderazgo en calidad. En la sobrevivencia, el precio es determinado por el mercado, a causa de la competencia de productos semejantes. Es el productor quien debe adaptar sus costos para permanecer en el negocio. En la maximizacin de la rentabilidad, el productor definir la segmentacin de mercado y trabajar basndose en la curva de demanda de su producto. En la estrategia de desnatado, el producto es lanzado a un precio alto y disminuye cuando deja de ser novedad. En el liderazgo de calidad, la determinacin del precio est asociada a la proyeccin del estatus.

Distribucin

El lugar del artista es la calle. Como dice Milton Nascimento, el artista debe ir adonde est el pueblo. La distribucin de shows debe realizarse de acuerdo a la siguiente lnea de pensamiento: Dnde est nuestro pblico?: centro, periferia, litoral, playas, interior, teatros, pubs, discotecas, plazas pblicas, escuelas, hospitales, guarderas, asilos? Brasil, Argentina, Canad, Europa, Japn?
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El modelo ms rentable de distribucin de discos es vender directamente al pblico en los shows. Es dinero en efectivo para el bolsillo del artista; sin embargo, las disqueras permanecen en la ciudad luego del viaje del artista, por lo que no pueden ser desvalorizadas. El productor debe establecer vnculos con una o dos disqueras en cada ciudad porque, adems de vender discos, actan como termmetro del mercado. Las disqueras tambin son puntos de venta de entradas y de divulgacin de shows. Trabajar con una distribuidora nacional tambin tiene sus ventajas debido a la presencia de los divulgadores en los 27 Estados brasileos. La distribucin digital gratuita se da naturalmente, por lo que resulta innecesario hacer comentarios al respecto. El comercio digital es una tendencia en Brasil y en el mundo, y el artista debe subirse al tren. Por el momento, es como una locomotora de vapor, pero pronto ser elctrico y de alta velocidad. De acuerdo a E-bit, solo en el primer trimestre de 2008 el comercio electrnico aument un 49% en Brasil. Hasta los grandes mercados minoristas tradicionales, como Po de Acar e Walmart, estn realizando importantes inversiones en el sector.

Comunicacin

Hoy en da, quien no se comunica, se autoexcluye. El mundo moderno gira en torno a la comunicacin. Para la sociedad de la informacin y del espectculo, nada es efectivo hasta que no se vehiculiza a travs de algn medio. Un plan de medios es un cronograma que indica las acciones de divulgacin entre medios de comunicacin, para alcanzar los resultados de la campaa. La publicidad trabaja con anuncios pagos, tambin llamados de contenidos comerciales en caso de la televisin: reclames o propagandas. Los canales publicitarios ms utilizados son: reclames (televisin), spots (radio), anuncios (peridicos y revistas), outdoor/outbus, carteles y panfletos (publicidad callejera), y banner on-line (Internet). La propaganda del proyecto cultural debe tener en cuenta algunos criterios importantes para poder cumplir su funcin de comunicacin con eficacia: Objetivo (ampliar el alcance del producto y fortalecer la marca). Pblico buscado (edad, sexo, profesin, poder adquisitivo, nivel educativo). Plaza (barrio, ciudad, regin, pas). Mensaje (mensaje principal). Medios (mejores medios para llegar al pblico con el mensaje). Presupuesto (mejor forma de gastar para alcanzar los objetivos). Medicin (medir su impacto: funcion o no?) El asesoramiento de prensa es la accin desarrollada por un periodista mediante el envo a los medios de comunicacin de gacetillas y otros datos sobre el producto cultural en cuestin, con la finalidad de obtener una nota o entrevista. Es una de las acciones de comunicacin de mejor relacin costo-beneficio. La mayor parte de la produccin cultural independiente brasilea es divulgada por medio de un asesoramiento de prensa. El producto cultural debe ser visto como un contenido editorial para los medios.

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En cuanto a las relaciones pblicas, lo ideal es relacionarse con el mundo externo de la empresa: clientes, proveedores, polticos, empresarios, periodistas, especialistas. Participar en reuniones de categora, ferias y convenciones tambin es parte de la estrategia. Los objetivos pueden ser varios: conocer nuevos productos o servicios, demostrar que usted est en actividad, darse a conocer y crear sociedades.

Marketing cultural

Marketing cultural es el concepto de marketing aplicado a una clase especfica de producto, en este caso un producto cultural, sea del rea que sea: msica, literatura, artes escnicas o audiovisuales, etc. El mayor desafo del marketing cultural es armonizar la relacin artista-obra-mercado. El marketing cultural intenta hacer viable la obra del artista en el mercado. Ana Carla Fonseca Reis, en su trabajo Marketing cultural e financiamento da cultura, seala el papel del marketing cultural:
Es en este contexto que se encuadra el marketing cultural, utilizando la cultura como base e instrumento para transmitir determinado mensaje a un pblico especfico y, a largo plazo, desarrollar una relacin con l, sin que la cultura sea la actividad ltima de la empresa.

Actualmente, muchas empresas publican llamados con el fin de seleccionar y patrocinar proyectos culturales. Algunas son organizaciones pblicas: Banco do Brasil, BNB, CEF, Petrobras, Infraero, Correios; otras son empresas privadas: Votorantim, Natura, Ita. Tambin existe el patrocinador directo, sin seleccin, mediante comunicaciones pblicos. Conforme informan los periodistas Ivan Cludio y Natlia Rangel, las empresas de mayor porte del pas invierten en proyectos culturales:
La existencia de tantos inversores demuestra el lugar que ocupa el mercado de productos culturales. Es el reflejo de un movimiento que ya se estaba manifestando mediante el apoyo a travs de leyes de incentivo, como demuestran las investigaciones desarrolladas por la agencia Significa, que trabaja con la actitud de marca. De acuerdo a estos estudios anuales, con datos de las 500 empresas ms importantes del pas, se evidencia una progresiva transferencia de dinero para proyectos culturales. El ao pasado, el 77% de las empresas invirti en dicha rea, superando las inversiones en deporte o ecologa. "Vivimos en una sociedad adepta del espectculo y el entretenimiento se desarroll y profesionaliz a una velocidad supersnica. Ello gana la adhesin de empresas que buscan agregar valor a su firma, afirma Yacoff Sarkovas, presidente de Significa. En esa misma fiebre de optimismo, el publicista Nizan Guanaes ya lanz su campaa que pretende cambiar el sello comercial "Made in Brazil" (hecho en Brasil) por "Created in Brazil" (creado en Brasil). Es una de las grandes pruebas de que la economa cultural est de viento en popa.

El patrocinador es un instrumento de marketing de la empresa. Por tanto, se deben contemplar las necesidades comerciales y de mercado del mismo. El productor cultural debe tener esto en mente a la hora de presentar un proyecto cultural al responsable del sector patrocinador. De nada sirve utilizar como argumento el valor artstico del producto o servicio. De alguna manera el proyecto cultural precisa dar un retorno comercial al patrocinador, ya sea mediante publicidad, conocimiento de la marca, acciones de propaganda, venta de productos, etc. La diferencia entre el patrocinador y el auspiciante, en general, radica en que el intercambio con el patrocinador es de valor monetario mientras que el auspiciante brinda su apoyo por medio de productos o servicios, por ejemplo: casilleros de bebidas, impresin de material grfico, alimentacin, transporte, divulgacin, etc.
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La relacin entre la clase artstica y la empresa se realiza mediante un documento llamado proyecto cultural. Elaborar un proyecto significa reunir en un nico documento toda la informacin sobre un emprendimiento artstico. Generalmente, cada llamado o cada ley de incentivo cuenta con su propio formulario y un manual de ayuda para completarlo. Podemos definir un proyecto como una iniciativa con objeto y objetivo definidos, que presenta un presupuesto con planillas de costos elaboradas previamente, con un plazo de ejecucin estipulado, conclusin e informe final, y que ser puesto en prctica por actores con obligaciones y deberes mutuos y remuneracin tambin estipulada. Todo proyecto debe presentar los siguientes tpicos: Currculum del mentor (Quin es responsable del proyecto?). Objeto (Qu es?). Motivo (Por qu?). Objetivo (Qu se pretende alcanzar cualitativa y cuantitativamente?). Estrategia de accin (Cmo? Cundo? Dnde?) Presupuesto y capital (Cunto?). Documentos complementarios (Fotos, nota, ficha tcnica, esbozo?). El productor cultural sale a la calle con el proyecto en las manos en el intento de captar recursos y hacer viable su ejecucin. Es una etapa delicada porque exige celeridad, ya que hay un cronograma que debe cumplirse. Al mismo tiempo, el productor necesita tener paciencia para esperar por la apreciacin del proyecto por parte de los patrocinadores. Existen plazos de estilo. El proyecto debe ser presentado al patrocinador con 90 das de anticipacin, tiempo suficiente para su apreciacin, contratacin y desembolso del dinero. Algunas sugerencias para el productor son: Monitorear constantemente a quienes patrocinan proyectos similares al suyo. Asistir a eventos frecuentados por los patrocinadores y presentarse. Saber si el proyecto es de inters del patrocinador antes de pasar dos meses trabajando en su elaboracin, dando por sentado que va a ser de su agrado. Presentarse de la mejor forma posible, haciendo un buen uso del lenguaje y con vestimenta adecuada al ambiente del negocio del patrocinador. Preguntar al potencial patrocinador el plazo de la respuesta (la tardanza en una respuesta puede significar que el patrocinador no est interesado en el proyecto). El productor no debe darse por vencido si no ha conseguido patrocinadores para su proyecto cultural. En todo caso, intente informarse sobre la viabilidad econmica del posible patrocinador. En este sentido el Sebrae (Servicio Brasileo de Apoyo a las micro y pequeas empresas)9 puede brindarle su ayuda. La institucin no le financia el proyecto pero puede darle importantes orientaciones. Para el financiamiento de un proyecto, existen crditos especficos para cada caso. Uno de las ms populares es el Crediamigo del banco BNB10, que financia capital de giro para emprendedores autnomos y micro y pequeos empresarios. Otra opcin es la tarjeta BNDES11. Con ella el artista puede fabricar discos, por ejemplo, y pagar a crdito con una tasa de inters baja.

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www.sebrae.com.br www.bnb.gov.br 11 www.bndes.gov.br

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Marketing de servicios

Todos los productos, ya sean bienes o servicios, presentan un paquete de beneficios al consumidor. Sin embargo, el marketing de servicios presenta algunas particularidades con relacin al marketing tradicional de productos. Son aspectos propios de la prestacin del servicio. En el libro Marketing de servicios, John Bateson y Douglas Hoffman afirman que cuando un consumidor compra un servicio est comprando una experiencia creada con la prestacin del servicio. Esto es, los servicios proporcionan un paquete de beneficios al consumidor por la experiencia por l creada. Un show de msica en vivo, por ejemplo, constituye un paquete de beneficios brindados al pblico: diversin, relajacin, catarsis, deleite artstico. Cada uno percibe el show de una manera particular. Un servicio no puede agotarse. El pblico no puede consumir un jueves el mismo espectculo que se perdi el sbado porque estaba enfermo. Para un artista, adems, los das sin show son oportunidades que no vuelven ms. El servicio depende del lugar donde se lleva a cabo el evento, el ambiente influye en la percepcin del pblico sobre la calidad del show. El espectador es parte del sistema que constituye ese servicio y slo se deleita si est vivenciando el espectculo, en el momento en que dicho servicio es prestado. Por tanto, el artista debe concebir el show como una experiencia compartida. El show es una conjuncin de elementos que sern absorbidos por el pblico a travs de innmeras sensaciones y de todos sus sentidos, no slo de la audicin: el vestuario, el escenario, la iluminacin, la higiene y el confort del lugar son elementos que ayudan al pblico a crearse una imagen del espectculo. Para ste, la experiencia del show comienza cuando atraviesa la puerta de entrada.

La larga cola: una nueva dinmica de marketing y ventas

Chris Anderson, editor en jefe de la revista norteamericana Wired, escribi el best seller internacional titulado The long tail: La nueva dinmica de marketing y ventas. Usando ejemplos de libros, pelculas y canciones, Anderson pone en evidencia el potencial de Internet como mercado minorista ilimitado, en el que los costos de mercadera y distribucin son casi nulos; asimismo, en su artculo el autor afirma que los volmenes reducidos de venta de una cantidad enorme de productos equivalen a un ingreso total considerable. En el caso de la msica, mientras que la mercadera fsica de tiendas como Walmart se limita a menos de 60 mil pistas, el minorista on-line Rhapsody mantiene un stock digital de alrededor de 2.000 millones de canciones. De esta manera, explica Anderson: Siempre hay alguien que descarga de Rhapsody, por lo menos una vez por mes, no solo alguna de las 60.000 canciones ms vendidas sino otras de sus 100.000, 200.000 o 400.000 canciones principales, y hasta sus 600.000, 900.000 ms importantes o ms. () As se forma la larga cola. Este modelo de negocio surgi en los Estados Unidos, en 1994, con Netflix y Rhapsody. Anderson asegura que la larga cola est presente en la nueva economa de las industrias del entretenimiento. El autor la llama economa de la abundancia porque
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en Internet no existen trabas entre la oferta y la demanda. Para l hay dos principios bsicos para vender productos culturales a travs de Internet. El primero es poner a disposicin todo lo que se produzca, sin ningn tipo de filtro o seleccin. Para el autor, sera un error disponibilizar nicamente los productos ms vendidos, ya que los costos de stock y distribucin son prcticamente inexistentes. Hay que dejar que el pblico elija. El segundo principio es ayudar al consumidor a encontrar el producto mediante recomendaciones (de los propios consumidores) y filtros de bsqueda como gnero musical, lugar de origen, anuncios por medio de bsquedas en Google, por otros productos comprados por los consumidores, los ms descargados, etc. Para Anderson, existen nueve reglas para actuar en el mercado de la larga cola: Mercadera digital y distribucin on-line: es ms econmico y eficiente que colocar productos en las estanteras de centenas de comercios. Tercerizacin masiva (crowdsourcing): la evaluacin del producto por los propios usuarios es mejor y ms barata. Formas de distribucin variada: para alcanzar ms mercados es necesario conquistar clientes con perfiles diferentes y de diversas maneras. Microdesmembramiento: desglosar el contenido para que el consumidor escoja entre las mejores opciones (lbum, msica, video, remix, ringtones, tablaturas, etc.). Determinacin elstica del precio: para maximizar el valor del producto y la dimensin del mercado, el producto popular debe ser ms caro y el desconocido ms barato. Informaciones compartidas: las clasificaciones, recomendaciones y especificaciones del producto son necesarias para ayudar al consumidor en su decisin, sin frustrar las ventas. Lnea de pensamiento: y +: la regla es que todo est disponible (opciones extra), ya que la eleccin de la oferta o es discriminatoria. Posfiltro (medicin): hay que lanzar todo y ver qu pasa; promocionar todos los productos para identificar, posteriormente, los ms vendidos. Gratuidad estratgica: precio casi cero como estrategia de promocin para atraer pblico con la gratuidad de algunos productos y servicios, aumentando el nivel de algunos clientes a una categora superior, con acceso exclusivo mediante firma o pago. Anderson tambin presenta barreras y restricciones al mercado de larga cola. Segn el autor, el derecho autoral es la principal barrera debido a la inflexibilidad de los actuales mecanismos de licencia. En 2002, surgi el creative commons, que supone un modelo de licencia ms flexible que puede ayudar a superar este obstculo. No obstante, existen otras dificultades, principalmente con relacin al Brasil, como los ingresos del consumidor, el acceso de la poblacin a Internet y la seguridad de las transacciones financieras a travs de la red mundial de computadoras.

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MODELO DE PLAN DE NEGOCIO PARA UNA BANDA Nuestro Plan de Negocio est pensado para una banda de msica del gnero MPB compuesta por cinco socios. No importa la composicin de la sociedad: cinco o cuatro msicos y un productor, o bien tres msicos, un productor y un tcnico. Cada integrante del equipo ser un socio y tendr una responsabilidad de gerencia definida. Uno de los socios ser el administrador legal y ser escogido segn determinados requisitos esenciales para el ejercicio de la funcin. Los dems socios asumirn otras funciones de la gerencia: direccin artstica, produccin ejecutiva, comercial y comunicacin. Es aconsejable que los cargos sean rotativos, esto es, que los socios inviertan sus roles todos los aos, siempre respetando las caractersticas personales de cada uno y las atribuciones del cargo. La rotacin en las funciones de gerencia es importante por dos motivos: Para que cada socio tenga la oportunidad de conocer todo el proceso organizativo de una microempresa. Para motivar a los socios mediante nuevos desafos en el trabajo corporativo de la msica.

Sumario Ejecutivo

Brazil Produes Culturais (BPC) es una microempresa del rea de servicios. Con sede en Recife, BPC acta en el rubro de produccin cultural y artstica, exclusivamente en el rea de msica, dedicada al gnero MPB mezclado con ritmos regionales. El producto principal de la organizacin es el show de la banda Brazuca y tambin nombre de fantasa de la empresa. Como estrategia a corto plazo, BPC promocionar mensualmente los propios eventos. El plan de la empresa a mediano plazo es el lanzamiento de subproductos de la banda como CDs y DVDs. Cinco socios con iguales cuota-partes formarn la sociedad, cuyo contrato social de constitucin de la
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empresa tendr una vigencia de cinco aos, pudiendo ser prorrogado automticamente por igual perodo, siempre que no haya manifestacin contraria por parte de la mayora de los socios.

Socios y atribuciones

A continuacin presentamos las atribuciones de cada socio, considerando las caractersticas necesarias al ejercicio de la funcin (Cuadro 7).

Datos de la empresa

Nombre de fantasa: Banda Brazuca Razn social: Brasil Produes Culturais Ltda ME Direccin: Caixa Postal 0123 - CEP 50.000-000 - Recife/Pernambuco Sitio Web: www.brazuca.mus.br

CUADRO 7 SOCIOS Y ATRIBUCIONESRESPONSVE L FU N O CA RACTE RSTICA S RIBUIE

RESPONSABLE FUNCIN Socio 1 Direccin artstica Socio 2 CARACTERSTICAS
Creatividad, experimentacin, osada e iniciativa. Lema: Por qu no as? Practicidad, responsabilidad, disponibilidad e iniciativa. Lema: Lo imposible siempre se realiza.

ATRIBUCIONES

Socio 3

Socio 4

Socio 5

Armar el repertorio, hacer investigaciones artsticas, estudiar las innovaciones tecnolgicas, dirigir el montaje del escenario, /iluminacin/vestuario, contactar artistas y tcnicos. Agendar ensayos, comunicarle a la banda y al equipo Produccin todo lo concerniente a ensayos y shows, enviar los ejecutiva datos personales del equipo /rider tcnico/ plano del escenario/room list/camarn, ocuparse de los equipos /transporte/ hospedaje/ alimentacin/pasajes/horarios, hacer gestiones ante la OMB y el Ecad. Atender periodistas, enviar fotos/videos/gacetillas a la Comunicacin Agilidad, multimedia e iniciativa. prensa, informar a la banda fechas de entrevistas, Lema: Quien no se divulgar la agenda de shows, promocionar la imagen comunica,se de la banda entre el pblico (formador de opinin), autoexcluye. actualizar el sitio web o el blog, enviar newsletter. Objetividad, juego de Enviar propuestas de show, cach y condiciones, Comercial cintura, perseverancia e celebrar contratos, negociar con tcnicos y dems iniciativa. porveedores, proporcionar al administrador datos de Lema: Matar un len por contratos generales, de los contratantes, tcnicos, da y dejar un capturado porveedores, estar en contacto con el abogado para el da siguiente. tercerizado. Administracin Organizacin, raciocinio Controlar pagos, cobranzas, emisin de facturas y matemtico, honestidad e recibos, movimientos bancarios, gastos, evaluacin de iniciativa. resultados, relevamiento de documentos Lema: El costo es como concernientes a los socios, el yuyo: si no se corta archivo de documentos, estar en contacto con el crece. contador tercerizado.

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Misin

Brindar un servicio de recreacin y cultura por medio de la MPB, en el que prime la calidad tcnica y artstica de sus productos, buscando la satisfaccin del pblico y de los colaboradores.
Actividad econmica

Actividad principal: produccin musical. Actividades secundarias: comercio minorista de discos, CDs y afines; edicin musical.
Forma jurdica

Sociedad de Responsabilidad Limitada

Rgimen tributario

(Tablas 5 y 6) Sistema Simplificado de Tributacin: Microempresa (ME) Incluye los impuestos IRPJ, CSLL, PIS, Cofins, CPP, ISS (servicios) o ICMS (comercio)
TABLA 5 PARA VENTA DE SHOWS (ANEXO III DE LA LEY 123/06 SERVICIOS)
INGRESO BRUTO EN 12 MESES Hasta 120.000,00 De 120.000,01 a 240.000,00 De 240.000,01 a 360.000,00 ALCUOTA 6% 8,21% 10,26%

TABLA 6 - PARA VENTA DE DISCOS (ANEXO I DE LA LEY 123/06 - COMERCIO)BRUTA EM 12 ME SES (EM R$) ALQU OTA
INGRESO BRUTO EN 12 MESES Hasta 120.000,00 ALCUOTA 4%

Capital social y cuotas

La sociedad iniciar sus actividades con un capital social de R$ 22.000, subdividido en cinco cuotas iguales de R$ 4.400.
Fuente de recursos e integracin

Cada socio integrar una cuota con recursos propios. La integracin de las cuotas se dividir en dos cuotas por el valor de R$ 2.200 cada una.
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La primera ser integrada por cada socio en el acto de la firma del contrato social; la segunda y ltima cuota ser integrada en un perodo de hasta 12 meses.

Anlisis de mercado
El ambiente del mercado de una banda de msica es como una moneda. En una cara estn los intereses del artista y en la otra los intereses del productor del evento. Como los intereses del artista son obvios, corresponde que discutamos las razones del productor del evento o contratante. El artista podr llegar a una mejor negociacin con el productor del evento si entiende las dos caras de la moneda. A fin de cuentas, sin contratantes emprendedores y sin eventos bien estructurados la carrera del artista se ve comprometida. Tal vez el aspecto ms importante, desde la perspectiva del organizador del evento, sea el anlisis de las variables econmicas que influyen en la produccin de shows. La tcnica de la matriz de impactos cruzados permite la construccin de cuatro escenarios, conforme dos variables inciertas que afectan el ambiente de negocios de la produccin de eventos musicales. La variable costo de produccin genera influencia sobre la cara de la oferta, o sea, afecta a la empresa productora de eventos. La variable situacin econmica altera la cara de la demanda, esto es, modifica las decisiones no slo del pblico consumidor sino tambin del patrocinador en tiempos de crisis econmica se recortan los presupuestos para patrocinar proyectos (Grfico 1).
GRFICO 1 COSTOS DE PRODUCCIN vs SITUACIN ECONMICA

BAJOS COSTOS DE PRODUCCIN

I Transporte y hospedaje econmicos II Transporte y hospedaje econmicos

CRECIMIENTO ECONMICO

Patrocinador presente en el evento Alto poder adquisitivo del pblico Transporte y hospedaje caros

Sin patrocinador en el evento Bajo poder adquisitivo del pblico

Transporte y hospedaje caros

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RECESIN ECONMICA

Cach del artista viable

Cach del artista viable

Cach del artista alto Patrocinador presente en el evento Alto poder adquisitivo del pblico III

Cach del artista alto Sin patrocinador en el evento Bajo poder adquisitivo del pblico IV

ALTOS COSTOS DE PRODUCCIN

Ficha tcnica Escenario I mejor escenario (bajo costo, patrocinado, pblico con dinero) Escenario II situacin de riesgo (bajo costo, no patrocinado, pblico sin dinero) Escenario III situacin regular (alto costo, patrocinado, pblico sin dinero) Escenario IV peor escenario (alto costo, no patrocinado, pblico sin dinero)

Segmentacin y medicin

El mercado de la banda Brazuca es la msica popular brasilea. El pblico al que est orientado es el brasileo y no extranjeroadmirador de la MPB. Los clientes corporativos son organizadores de fiestas populares, festivales, shows privados, eventos empresariales, congresos y ferias. Es consabido que en toda la regin nordeste se desarrollan fiestas populares todo el ao. En el resto del Brasil, los festivales de msica, eventos empresariales y fiestas populares se llevan a cabo por temporadas. Marinilda Bertolete Boulay, en su Guia do mercado brasileiro de msica, catalog 90 festivales de msica, 146 salas de espectculos y 65 bares y clubes con msica en vivo en el pas, de los cuales 13 festivales, 35 salas y tres bares y clubes estn en el Nordeste (Tabla 7). Con todo, la cantidad real es mucho mayor. Leonardo Salazar, autor de la presente obra, promocion shows en 26 espacios en la Regin Metropolitana de Recife, particip de siete festivales y catalog 16 fiestas populares slo en Pernambuco. Adems del mercado brasileo, el mercado internacional es muy receptivo a la msica popular brasilea clasificada internacionalmente dentro del gnero World Music. Entre el pblico internacional, destacamos el mercado europeo en general (y el francs en particular), el mercado japons y el de Amrica del Norte (Estados Unidos y Canad). Boulay tambin catalog festivales y salas de concierto para msica en vivo en dichos lugares, y se top con un resultado que impresiona por la cantidad de oportunidades existentes en el territorio francs (Tabla 8).
TABLA 7 CONTRATANTES EN EL MERCADO NACIONALNordeste Pernambuco Brasil Nordeste Pernambuco
Festivales Salas y bares Fiestas populares 90 211 13 38 7 26 16

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TABLA 8 CONTRATANTES EN EL MERCADO INTERNACIONALEstados Unidos

Festivales Salas Francia 117 65 Europa 78 Japn 3 EstadosUnidos 4 Canad 11

Pblico

Observando el perfil del pblico de la banda, llegamos al siguiente resultado: Sexo: ambos sexos. Edad: 14/18 aos (20%), 18/30 aos (50%), ms de 30 aos (30%). Estado civil: solteros (60%), en pareja/casados (40%). Nivel educativo: liceales (20%), universitarios (30%), recibidos/posgraduados (50%). Hbitos de consumo: Internet, celular, TV cable, CDs, DVDs, cine, literatura, videoclub, discoteca, shows, bar, restaurantes, pizzera, gimnasio, otras actividades fsicas, deporte, playa, viajes, ropa, accesorios, revistas, peridicos, congresos, cursos, seminarios. Analizando las variables generales que ejercen influencia en la decisin del pblico por el show, llegamos al siguiente resultado: D= Decisin del pblico por el show D = f (ALPDMOYF) f = en funcin de M: marketing (divulgacin) Variables repulsivas O: otro evento en la misma poca Y: disponibilidad monetaria del pblico F: frecuencia de concurrencia a shows

Variables atractivas A: atracciones (artsticas) L: lugar del show P: precio de la entrada D: da de la semana

Clasificamos y jerarquizamos las variables que influyen en la demanda (decisin) del pblico por un show, utilizando la tcnica de anlisis estructural de las variables. Los resultados obtenidos se presentan en el cuadro 8 en orden decreciente de influencia.
CUADRO 8 COSTO PROMEDIO DE LOS PRODUCTOS CONSUMIDOS POR EL PBLICO
COSTO PROMEDIO DE LOS PRODUCTOS CONSUMIDOS POR EL PBLICO

Cine/teatro: R$ 20

Gimnasio: R$ 100 Bar/pizzera: R$ 25 Literatura/revistas/peridicos: R$ 50 Discoteca/restaurante: Ropa/accesorios: R$ 200

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R$ 40 CDs/DVDs: R$ 40

Celular/Internet: R$ 150

Costo medio de productos consumidos pelo pblico-alvo Variables ms influyentes: Atracciones (artsticas): variable que ejerce mayor influencia en otras variables de un show. El pblico sale de casa para ver al artista, y confirma la decisin estratgica de que el artista debe invertir ms en shows. No obstante, algunos eventos o espectculos son muy reconocidos y constituyen, ellos mismos, la atraccin principal, independientemente de los artistas participantes. Disponibilidad econmica del pblico: el dinero de los brasileos se termina a fin de mes. Esa dinmica debe ser contemplada para darle al pblico tiempo para percibir su sueldo. Despus de un feriado es probable que los bolsillos del consumidor tambin estn vacos. Otros eventos en la misma poca: un evento en la misma poca puede dividir al pblico. Algunos espectculos, o todos, saldrn perjudicados; aunque sean de diferentes gneros, dividirn el mismo espacio en los medios. Quien lo publicite antes ser favorecido. Precio de la entrada: esta variable est relacionada al costo de la entrada (valor real o simblico). El valor real es la cifra estampada en el billete y el simblico cunto representa para cada uno. La forma de pago y las localidades (platea, tertulia, palco, zona vip, etc.) tambin influyen. Lugar del show: al pblico le importa si el local es abierto o cerrado, si cuenta con buena acstica, si es de fcil acceso y con estacionamiento seguro, si tiene baos limpios, etc. Da de la semana: los das habituales para la realizacin de espectculos son el viernes y el sbado y son los preferidos por los productores, por lo que es muy comn la superposicin de espectculos del mismo gnero para el mismo pblico. Marcar espectculos pequeos para otros das de la semana, como el jueves o el domingo, han trado buenos resultados. Marketing (divulgacin): el pblico tiene que enterarse de la realizacin del espectculo; luego, tiene que elegir concurrir a ese espectculo y no a otro. Una buena campaa de marketing transforma al pblico en publicista del espectculo. Frecuencia de concurrencia a espectculos: los jvenes solteros y los universitarios salen a bailar casi todos los das. Por su parte, la mayora de los trabajadores lo hace slo los fines de semana. Dichos hbitos pueden generar una buena oportunidad para desarrollar proyectos musicales orientados a diversos nichos de mercado.
Competidores

Los competidores directos de la banda Brazuca, en el momento de la seleccin para un evento, son otras bandas o artistas con el mismo proyecto artstico; en caso de un show organizado por la banda Brazuca, el competidor directo es otro evento en la misma poca para el mismo pblico. Los competidores indirectos, por su parte, estn relacionados a otras opciones de diversin en la ciudad como bares, cines, teatros, discotecas, fiestas populares.

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Bsicamente, los competidores son tres: Otros artistas del mismo gnero. Eventos simultneos para el mismo pblico. Entretenimientos alternativos en la ciudad.
Proveedores

Los principales proveedores de la banda Brazuca son los tcnicos que actan en el show en vivo y las empresas involucradas en la produccin de discos. Se necesitan cuatro tcnicos para trabajar en la presentacin musical: tcnico de sonido, iluminador, asistente de escenario y productor. Generalmente, son profesionales autnomos que cobran un cach por espectculo. La sinergia y el desempeo armonioso entre ellos son de suma importancia para el resultado final del producto artstico. En algunos casos, se debe contratar una empresa de arrendamiento de vehculos para el traslado hacia la ciudad del evento. En la produccin del disco hay ms profesionales involucrados, incluso medianas y grandes empresas: estudios de grabacin, msicos, tcnicos de mezcla, estudios de masterizacin, diseadores de portadas, fbricas de manufactura, etc. Se trata de un proceso que exige paciencia, adems de un seguimiento sistemtico para que el disco se finalice en el plazo previsto. Sin embargo, existen muchos colaboradores involucrados en la industria de la msica. Ningn artista es independiente, en el sentido literal de la palabra. Existe una interdependencia muy grande entre los varios actores de la industria de la msica. Los actores puede ser medios de comunicacin, comerciantes, organizadores de eventos, salas de espectculo, gobierno y patrocinadores, entre otros. Por esto, es necesario invertir en la creacin de vnculos. Asimismo, se debe permitir que la otra parte tambin salga ganando en el proceso de negociacin, proceso conocido como modelo ganar-ganar.

Plan de marketing

El plan de marketing tiene como objetivo posicionar a la marca de la banda Brazuca en el mercado como un grupo de calidad tcnica y artstica que valora la msica popular brasilea. En 2014, el Mundial de Ftbol se realizar en Brasil. La meta del plan de marketing es ir consolidando la imagen de la banda de aqu al 2014, y aprovechar ese megaevento deportivo como momento de mxima promocin y realizacin.

Descripcin de los productos

El producto principal es el show de la banda Brazuca. Es una presentacin artstica musical, con repertorio nacional y de 120 minutos de duracin. Son cinco
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msicos en escena que interpretan composiciones representativas de la msica popular brasilea. El producto secundario es el disco de la banda grabado en vivo, que ser vendido principalmente en los propios espectculos de la banda.
Precio

El precio de venta de un show de la banda Brazuca tendr en consideracin tres variables: el costo fijo medio, el costo variable y el margen de rentabilidad. Luego, el precio de la banda ser reajustado anualmente, de acuerdo a la proyeccin de los costos fijos y variables para los prximos cinco aos (Tabla 9). El margen de rentabilidad debe oscilar entre el 20% y el 30% sobre de la facturacin. Los discos se vendern en los shows, de acuerdo a la Tabla 10.
TABLA 9 PRECIO DE VENTA DE UN SHOW
VARIABLE 2010 2011 2012 Costo fijo promedio 273 102 80 Costo variable 1600 1920 2304 Impuestos sobre la factura 150 180 328,40 Lucro lquido 477 798 1287,60 Precio final 2500 3000 4000 2013 2014 78 76 2765 3318 513 615,60 1644 1190,40 5000 6000

TABLA 10 PRECIO DE VENTA DE UN DISCODISCO 2010 2011 2012 2013 20

DISCO 2010 2011 2012 2013 2014 Venta al pblico en shows 5 5 5 5 Venta en comercios 10 10 10 10

Promocin

La promocin de la banda Brazuca ser realizada principalmente por la va de los medios de comunicacin social, mediante asesoramiento de prensa, participacin en programas de msica en vivo y entrevistas. Internet ser usada como canal de promocin con anuncios en Google y newsletter (folleto virtual). La pgina web de la banda ser provista de fotos, videos, canciones y noticias. En el primer ao de actividad, la banda obsequiar el disco a quien concurra a sus espectculos. Quien compre la entrada gana un ejemplar promocional del disco. A partir del segundo ao, la banda iniciar la venta de discos en el mismo show. Se montar un stand con iluminacin, banner y estructura para exposicin del material del grupo.
Comercializacin

Al comienzo, la banda organizar los propios espectculos como estrategia de lanzamiento de la marca al mercado. El objetivo de tales eventos es generar flujos de informacin en los medios, alcanzando al pblico buscado y a los clientes corporativos, as como producir un acervo musical y visual para la posterior confeccin del material de divulgacin. Seguidamente, se efectuar un proceso de prospeccin de clientes corporativos: municipios, productoras de espectculos, festivales y ceremonias de
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eventos empresariales. Para el segundo ao, la meta ser recibir invitaciones para diversos eventos, hasta llegar a los 36 shows. A partir del tercer ao, dicha meta aumentar a por lo menos un espectculo por semana, durante once meses, y se realizarn dos espectculos los das feriados, alcanzando 48 shows por ao, de acuerdo a la Tabla 11. La meta de venta de discos al pblico en conciertos ser de 25 unidades por show en 2011, 50 en 2012, 75 en 2013 y 100 en 2014. La meta de ventas en comercios ser de 300 unidades en 2011, 600 en 2012, 900 en 2013 y 1.200 en 2014 (Tabla 12):
TABLA 11 META DE VENTA DE SHOWS EN CINCO AOS
SHOWS 2010 2011 2012 2013 Organizados por la banda 18 - - - Contactados por terceros 36 48 52 Total 18 36 48 52 2014 - 56 56

TABLA 12 META DE VENTA DE DISCOS EN CINCO AODISCOS 2010 2012 2013 2014
DISCOS 2010 2011 2012 2013 2014 Venta en shows 900 2400 3900 5600 Venta en comercios 300 600 900 1200

Distribucin

En los primeros tres meses de actividad, mientras la banda se dedique a ensayar para el show, el director comercial del grupo tendr como meta realizar 18 shows en los nueve meses siguientes, hasta el final del primer ao. Los eventos sern quincenales y debern llevarse a cabo en lugares estratgicos para llegar al pblico deseado y a los clientes corporativos de las principales ciudades pernambucanas: Recife, Olinda, Jaboato, Caruaru, Garanhuns, Arcoverde, Serra Talhada, Salgueiro y Petrolina. Para el segundo ao de actividad, la meta de realizacin ser de 24 shows. Adems de las ciudades que ya haya visitado, Brazuca deber invertir en ciudades de otros Estados del Nordeste: Campina Grande, Joo Pessoa, Natal, Mossor, Fortaleza, So Lus, Juazeiro, Teresina, Macei, Aracaju, Salvador y Feira de Santana, a fin de reforzar la marca y el producto. A partir del tercer ao, la banda invertir en shows en Europa, Japn y Amrica del Norte, fundamentalmente mediante el circuito de festivales de verano y del circuito de salas de concierto en otoo e invierno. Tambin invertir en las principales plazas del resto del pas: San Pablo (e interior), Belo Horizonte, Brasilia, Goiania, Curitiba, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Beln y Manaus.

Plan operativo

Para las metas de venta propuestas se necesitarn algunas acciones y mucho esfuerzo. El Cuadro 9 muestra las acciones que debern ponerse en marcha y los responsables de las mismas. El objetivo es alcanzar resultados positivos, para lo cual las metas podrn revisarse y ser adaptadas al contexto.
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CUADRO 9 RESPONSABLES Y TAREAS ESPECFICAS

ACCIN
En la medida de lo posible, visitar ciudades y ferias, generar vnculos, prospectar eventos, agendar shows y conseguir patrocinadores. Constituir el equipo, ensayar los shows y gerenciar todos los aspectos vinculados a la actuacin de la banda en el escenario. Organizar la parte logstica de los shows: equipos, ensayos, agenda, horarios, etc. Divulgar y promocionar shows, invitaciones, entrevistas, programas de radio y televisin, newsletter, pgina web, blog. Coordinar todo el proceso de pagos y cobranzas, facturas, documentacin, contratos, servicios bancarios.

RESPONSABLES
Comercial

Direccin artstica Produccin ejecutiva Comunicacin Administracin

Capacidad productiva

Como en el sector de servicios no hay mercaderas, un da sin show es una oportunidad desperdiciada de un servicio no realizado. El tiempo no vuelve atrs. El ao tiene 52 semanas y la mayora de los shows re realizan los fines de semana. Hay bandas que dan hasta dos shows en una misma noche y cuatro en un slo fin de semana, sobrecargando a todo el equipo. La banda Brazuca no se comportar de esta forma. Por el contrario, el promedio de shows ser de uno por semana, menos en las fechas populares y feriados. Nuestra capacidad mxima de produccin est estipulada en 56 shows por ao. Cada ao, todo nuestro equipo debe gozar de vacaciones colectivas de 30 das, consecutivos o no, siempre que los perodos escogidos no sean inferiores a los 15 das.
Procesos operativos

La actividad bsica de la banda Brazuca es la presentacin musical, que puede ser dividida en tres fases: preproduccin, produccin y posproduccin, de acuerdo al Cuadro 10.
CUADRO 10 ETAPAS DE UN SHOWETA PA AT IVIDADE S
ETAPA ACTIVIDADES
El proceso se inicia con el acuerdo del show y la celebracin del contrato. Seguidamente, el

PREPRODUCCIN equipo tcnico de la banda enva al contratante sus necesidades operativas, as como gacetillas, fotos y discos para que el contratante divulgue el show en su ciudad. En esta fase,
tambin se gestionan las autorizaciones ante el Ecad y la Orden de Msicos. La banda se traslada al lugar del show con antecedencia para el montaje del escenario, PRODUCCIN prueba de equipos y de sonido. Luego de la funcin se desmonta el escenario. POSPRODUCCIN La banda recibe el cach y emite la factura.

Necesidad de personal

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La banda Brazuca necesitar un equipo tcnico formado por cuatro profesionales para trabajar en el show: un productor, un tcnico de sonido, un iluminador y un asistente de escenario. (Cuadro 11).

CUADRO 11 EQUIPO TCNICO DE LA BANDA BRAZUCAFISSIONAL AT RIBUIE

PROFESIONAL Productor Tcnico de sonido Iluminador Asistente de escenario ATRIBUCIONES Logstica y operabilidad Sonorizacin Efectos visuales Montaje y desmontaje del escenario

Tendrn que detallarse los gastos de la apertura del negocio: honorarios por contrato social, tarifas de apertura de la empresa ante los organismos pblicos, registro del nombre ante el Instituto Nacional de Propiedad Industrial12, arrendamiento de oficina virtual, registro de dominio13 y hosting de la banda en Internet. La Tabla 13 se refiere a los gastos de la apertura del negocio.

TABLA 13 INVERSIN INICIAL (en reales) ARTCULO Oficina virtual (primera cuota) Gastos de apertura de empresa (organismos pblicos) Honorarios (contador o abogado) INPI (registro de marca) Registro (primera cuota) Registro de dominio y hosting (primera cuota) Total

R$ 600 800 400 225 40 140 2205

GRFICO 2 MAPA DE ESCENARIO Y BACKLINE

12 13

www.inpi.gov.br www.registro.br

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Micrfono

Caja directa

Monitor

Backline: 1 amplificador bajo 1 batera completa

Hospedaje: Tres habitaciones triples

Costos fijos

La banda Brazuca opt por reducir al mximo los costos fijos operativos, ya que se propone trabajar basada en el concepto de autogestin de proyectos. Por tanto, escogi la opcin de las oficinas virtuales, en detrimento del alquiler de un local comercial. La Tabla 14 presenta los costos fijos mensuales para el primer ao de actividad de la banda. En la Tabla 15, se puede detallar la suma de la inversin inicial con la proyeccin de los costos fijos para el perodo de cinco aos, considerando la posibilidad de un reajuste anual del 5% sobre cada gasto. Este porcentaje fue estimado de acuerdo a la inflacin acumulada en los ltimos 12 meses, informada por el IPCA, ndice calculado por el IBGE, que mide la inflacin oficial.
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Capital disponible

El capital disponible de la banda ser el capital de la inversin inicial de los socios, o sea, de R$ 22.000. Este monto ser suficiente para dar comienzo a las actividades de la empresa y financiar el primer ao de eventos organizados por la banda.
TABLA 14 COSTO FIJO MENSUAL (R$)
ARTCULO R$ 12 180 50 33 15 290 BNB (tarifa de mantenimiento de cuenta corriente) Contador Oficina virtual CIM (municipio) Sitio web (registro y hosting) Mensualidad

TABLA 15 PROYECCIN DE COSTOS FIJOS PARA CINCO AOSITEM 2010 2011 2012 21
ARTCULO Inversin inicial BNB (tarifa) Contador Oficina virtual CIM (municipio) Sitio (registro y hosting) Total anual Mensualidad 2010 2205 144 2160 396 4905 408,75 2011 151,20 2012 158,76 2013 166,70 2014 175,04

2268 2381,40 630 415,80 189 661,50 436,59 198,45

2500,47 2625,50 694,58 458,42 208,37 729,30 481,34 218,80

3654 3836,70 304,50 319,73

4028,54 4229,98 335,71 352,50

Costos variables

Los costos variables de la banda Brazuca son resultantes de las presentaciones musicales. La Tabla 16 presenta los costos de un show de la banda Brazuca en su primer ao de actividad. La planilla siguiente (Tabla 17) toma en cuenta dos aspectos: el reajuste anual del 20% sobre los cachs de los profesionales y la meta que estipula la cantidad anual de shows. A partir de esto presentamos la evolucin de los costos variables para los prximos cinco aos.
TABLA 16 COSTO DE UN SHOW (costo variable unitario)
DESCRIPCIN VA VALOR UNITARIO (R$) CANTIDAD VALOR TOTAL (R$)

90

Msicos Tcnico de sonido Iluminador Asistente de escenario Productor Total

200 150 150 100 200

55 1 1 1 1

1000 1500 1500 1100 1200 1600

DE SCRI O VA LOR UNIT RIO (R$) QUA NTIDADE VA LOR TOTA L (R$)

TABLA 17 PROYECCIN DE COSTOS VARIABLES PARA CINCO AOS (en reales) 2013 20
ARTCULO Msicos Equipo tcnico Total anual Mensualidad 2010 18.000 10.800 28.800 2.400 2011 43.200 25.920 69.120 5.760 2012 69.120 41.472 110.592 9.216 2013 89.856 53.913,60 143.769,60 11.980,80 2014 116.121,60 69.672,96 185.794,56 15.482,88

Facturacin estimada

La Tabla 18 considera los valores de los cachs y las metas de ventas para los prximos cinco anos.
TABLA 18 PROYECCIN DE FACTURACIN PARA CINCO AOS (R$) ITA2012012 20132014 INGRESO BRUTO Shows Discos Total 2010 45.000 45.000 2011 2012 2013 2014

108.000 192.000 7.500 18.000

260.000 336.000 28.500 40.000

115.500 210.000

288.500 376.000

Proyeccin de flujo de caja

Se considera como ingreso total a la suma de ventas de shows y discos. Se considera costo total a la suma de los costos fijos y variables y de los impuestos incidentes sobre la facturacin.
TABLA 19 PROYECCIN DE FLUJO DE CAJA (R$) 2010 2011 2012 Ingreso total 45.000 115.500 210.000

2013 288.500

2014 376.000

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Custo total*

(36.405) (79.554) (130.911,90) (175.614,14) (226.098,12)

Lucro 8.595 35.946 79.088,10 112.885,86 149.901,86 *Los valores entre parntesis indican la operacin matemtica de sustraccin.

TABLA 20-ESTADOS DE RESULTADOS DE EJERCICIOS (de 2010 a 2014)

2010 DESCRIPCIN R$ Ingreso bruto total 45.000 Ingreso bruto de shows 45.000 Ingreso bruto de discos Impuesto sobre el ingreso de shows (6%)* (2.700) Ingreso lquido 42.300 Costos de los shows* (28.800) Lucro bruto 13.500 Costos fijos* (4.905) Lucro lquido 8.595 Lucratividad (L) Lucro lquido Ingreso lquido 8.595 45.000

L =

= 19,1%

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 Rentabilidad de las ventas (RV) Lucro lquido Ingreso lquido 8.595 42.300

RV =

= 20,31%

2011 DESCRIPCIN R$ Ingreso bruto total Ingreso bruto de shows 115.500 108.000 Ingreso bruto de discos 7.500 Impuesto sobre el ingreso de shows (6%)* Impuesto sobre el ingreso de discos (4%)* Ingreso lquido (6.480) (300) 108.720 Costos de los shows* Lucro bruto Costos fijos* Lucro lquido Lucratividad (L) Lucro lquido Ingreso lquido 35.946 115.500 (69.120) 39.600 (3.654) 35.946

L =

= 31,12%

93

 Rentabilidad de las ventas (RV) Lucro lquido Ingreso lquido 35.946 108.720

RV =

= 33,06%

2012 DESCRIPCIN R$ Ingreso bruto total Ingreso bruto de shows Ingreso bruto de discos Impuesto sobre el ingreso de shows (8,21%)* Impuesto sobre el ingreso de discos (4%)* Ingreso lquido 210.000 192.000 18.000 (15.763,20) (720) 193.516,80 Costos variables* Lucro bruto Costos fijos* Lucro lquido Lucratividad (L) Lucro lquido Ingreso lquido Rentabilidad de las ventas (RV) 79.088,10 210.000 (110.592) 82.924,80 (3.836,70) 79.088,10

L =

= 37,66%

94

 Lucro lquido Ingreso lquido 79.088,10 193.516,80

RV =

= 40,86%

2010 2011 2012 202012

2013 DESCRIPCIN R$ Ingreso bruto total Ingreso bruto de shows Ingreso bruto de discos Impuesto sobre el ingreso de shows (10,26%)* Impuesto sobre el ingreso de discos (4%)* Ingreso lquido Costos variables* 288.500 260.000 28.500 (26.676) (1.140) 260.684 (143.769,60) Lucro bruto Costos fijos* 116.914,40 (4.028,54) Lucro lquido 112.885,86 Lucratividad (L) Lucro lquido L = Ingreso lquido Rentabilidad de las ventas (RV) RV = Lucro lquido = 112.885,86 = 43,30% = 288.500 112.885,86 = 39,12%

95

Ingreso lquido

260.684

2014 DESCRIPCIN R$ Ingreso bruto total Ingreso bruto de shows Ingreso bruto de discos Impuesto sobre el ingreso de shows (10,26%)* 376.000 336.000 40.000 (34.473,60) Impuesto sobre el ingreso de discos (4%)* (1.600) Ingreso lquido Costos variables* 339.926,40 (185.794,56) Lucro bruto 154.131,84 Costos fijos* (4.229,98) Lucro lquido 149.901,86 Lucratividad (L) Lucro lquido L = Ingreso lquido Rentabilidad de las ventas (RV) = 376.000 149.901,86 = 39,86%

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Lucro lquido RV = Ingreso lquido =

149.901,86 339.926,40 = 44,10%

*Los valores entre parntesis indican la operacin matemtica de sustraccin.

Indicadores de viabilidad

Utilizando los datos de flujo de caja del proyecto, calcularemos el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el plazo de retorno de la inversin, considerando el capital invertido de R$ 22.000 y la tasa mnima de atraccin del 10% anual. Tanto el VPN como la TIR indican que el proyecto es econmicamente viable. VPN = R$ 222.837,24 TIR = 135% Plazo de retorno de la inversin = 17 meses

Construccin del escenario negativo

Presentaremos un escenario pesimista, diferente del escenario deseado, para prever sus efectos y medir las prdidas. A continuacin, veremos una proyeccin del flujo de caja con una facturacin por debajo de lo previsto, simulando un escenario en el que las metas de venta no fueron alcanzadas (tablas 21 a 23). Mantendremos constantes los valores de los costos fijos y del costo variable unitario (costo del show). Los impuestos continan considerados en el clculo del costo total. Seguidamente, aplicaremos los indicadores de viabilidad del negocio.
TABLA 21 METAS DE VENTAS DE SHOWS (PESIMISTA) 2010 2011 2012 2013 2014
SHOWS 2010 2011 2012 2013 2014
6 12 16 17 18 5.000

Organizados por la banda Contactados por terceros Valor del cach unitario

2.000 2.500

3.000 4.000

TABLA 22 METAS DE VENTAS DE DISCOS (PESIMISTA) 2010 2011 2012 2013 2014
SHOWS 2010 2011 2012 2013 2014
2.000 144 12 400 16 629 17 900 18

Ventas en shows Ventas en comercios Valor del cach unitario

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2.500 3.000

4.000 5.000

TABLA 23 PROYECCIN DEL FLUJO DE CAJA (PESIMISTA) 2010 2011 2012 2013 2014
2010
12.000

2011
30.720

2012
50.000

2013
71.145

2014
94.500 (69.533,98) 24.966,02

Ingreso total Costo total* Lucro*

(15.225) (28.522,80) (3.225) 2.197,20

(43.780,70) (55.239,34) 7.219,30 15.905,66

Utilizando los datos del flujo de caja pesimista del proyecto, calcularemos el VPN, la TIR y el plazo de retorno de la inversin, considerando el capital invertido de de R$ 22.000 y la tasa mnima de atraccin del 10% anual. VPN = R$ 7.885 TIR = 18% Plazo de retorno de la inversin = 48 meses El VPN indica que el proyecto contina viable. Sin embargo, la TIR de un valor del 18% indica que el proyecto rinde ms que la tasa mnima de atraccin. El plazo de retorno de la inversin se extendi un poco ms (de 17 a 48 meses). Aun simulando este escenario pesimista, el proyecto contina siendo viable desde el punto de vista econmico.

Evaluacin estratgica

Aplicando el anlisis FODA sobre el ambiente de Brazuca, identificamos algunas fuerzas externas e internas, positivas y negativas que actan en el negocio de la banda. Las oportunidades son las fuerzas positivas y externas. Las amenazas son las fuerzas negativas y externas. Los puntos fuertes son las fuerzas positivas e internas. Los puntos dbiles son las fuerzas negativas e internas. La principal caracterstica de las fuerzas externas (oportunidades y amenazas) es que escapan al control de la banda. Son independientes de la voluntad de la banda. Las fuerzas internas tanto los puntos fuertes como los dbiles pueden ser modificadas por la banda (Grfico 3).

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GRFICO 3 ANLISIS FODA

I Puntos fuertes Msicos de alta calidad Instrumentos modernos Repertorio ensayado Microempresa organizada Carrera planeada Bajo costo de produccin Bajo costo de distribucin Crecimiento econmico Crdito para el sector Buena receptividad de la msica brasilea en el exterior Show sin iluminacin Equipo tcnico indefinido Poca presencia en los medios Falta de capital de inversin Marca no reconocida III Puntos dbiles Pocos locales para show Estructura precria Contratantes no corren con gastos de traslado Piratera fsica y digital Alto precio de pasajes areas IV Amenazas II Oportunidades

Evaluacin del Plan de Negocio

Vale la pena abrir el negocio? Nosotros creemos que s. Construimos un escenario positivo y probamos uno negativo. Este, incluso, no est tan mal, ya que igualmente le dara un retorno al emprendedor (aunque, admitamos, solo despus de 48 meses). Insistimos en no considerar el aporte del patrocinador como ingreso en este planeamiento, ya que esto depende de muchas otras variables. As, con ingresos provenientes del patrocinador, el negocio sera mucho mejor.

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CONCLUSIN

Desde la dcada de los setenta, con el movimiento punk, el lema DIY (Do It Yourself hacelo vos mismo) contagi a una multitud de personas que junt coraje para lucir sus talentos. Si ellos pueden nosotros tambin, pensaban los artistas en potencia. Ese viejo lema gan ms fuerza en los aos noventa, dcada que se consolid como la primera del siglo XXI, gracias al surgimiento de cuatro factores que contribuiran con la cada de barreras en la industria de la msica: Masificacin de la informtica, con la llegada de la computadora personal. Acceso a tecnologas de produccin, con los softwares de grabacin. Desarrollo de la comunicacin, con la banda ancha y la telefona mvil. Herramientas de divulgacin y distribucin: Google, MySpace, Youtube, Orkut. Quien antes era pblico consumidor, hoy puede transformarse en productor de contenido. Trabajar con la msica es fcil, lo difcil es vivir de ella. Hay que ser consciente de que la msica debe ser una actividad de placer ms que una actividad profesional. El primer estadio del profesional de la msica es amar lo que hace, pero de esto a invertir todo en una carrera sin tomar sus precauciones es otra historia. La mayora de las personas que trabajan en este sector se dedican a otras actividades, tienen otras fuentes para complementar sus ingresos. La abrumadora mayora est en la lnea de visin de los medios de comunicacin populares. Los artistas que vemos brillar como estrellas son una nfima porcin de la realidad. El universo de artistas es mucho ms grande que aquel que la prensa logra vehicular o que los estantes de las disqueras consiguen exponer. El autor identific seis problemas crticos en la cadena produtiva de la msica brasilea: Falta de profesionalismo del sector en general. Acceso reducido a los medios de comunicacin, principalmente radio y televisin. Escasez de locales adecuados para montar espectculos de msica. Falta de crdito (financiamiento). Piratera. Leyes de incentivo cultural con fallas o distorsiones. Dichos problemas parecen afectar tambin al mercado de la msica en Buenos Aires. Csar Palmeiro, analizando la situacin de la industria discogrfica en la
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Argentina, llam de emprendimiento quijotesco al lanzamiento de nuevos productos y artistas independientes, debido al enorme riesgo y a las inseguridades del negocio. Con todo, el mismo investigador argentino propone una lista de acciones que pueden tomarse para solucionar dichos problemas. Enumeraremos, en el presente trabajo, algunas de estas acciones aplicables en el mercado brasileo de msica: Capacitacin en el rea de recursos humanos. Precios mnimos para el acceso a los medios de comunicacin. Creacin de espacios oficiales para shows con estructura completa. Financiamiento pblico (crdito o exoneracin fiscal). Combate a la piratera. Asesoramiento de empresas (incubadoras). Divulgacin de prcticas y experiencias (best practice) que hayan obtenido buenos resultados entre empresas del sector. Creacin de instrumentos financieros especficos para el negocio de la msica. Perfeccionamiento de los mecanismos de las leyes de incentivo cultural. Este trabajo present un modelo de negocio para una banda de msica. Gran parte de la informacin en l contenida se basa en hechos de la realidad y en experiencias del autor en este rubro. Esperamos que los profesionales de la industria de la msica, especialmente los msicos, sientan la necesidad de descubrir conceptos y disciplinas que hayan sido abordados aqu: industria de la msica, emprendedurismo, finanzas y marketing.

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FUENTES CONSULTADAS

PGINAS WEB:

www.abmi.com.br - Asociacin Brasilea de Msica Independiente www.abpd.org.br - Asociacin Brasilea de Productores de Discos www.abrafin.com.br - Asociacin Brasilea de Festivales Independientes www.agenciabrasil.gov.br (portal de noticias de los tres poderes del Estado) www.apexbrasil.com.br Agencia Brasilea de Promocin de Exportaciones e Inversiones www.bacen.gov.br - Banco Central del Brasil www.bb.gov.br - Banco do Brasil (servicios y sector patrocinador) www.bma.org.br - Brasil Msica y Artes www.bn.br - Fundacin Biblioteca Nacional (registro de obras) www.bnb.gov.br - Banco do Nordeste do Brasil (servicios y sector patrocinador) www.bndes.gov.br - Banco Nacional de Desarrollo Econmico y Social www.bovespa.com.br - Bolsa de Valores (educacin financiera) www.caixa.gov.br - Caja Econmica Federal www.dnrc.gov.br - Departamento Nacional de Registro del Comercio www.dominiopublico.gov.br (biblioteca digital desarrollada en software Libre) www.correios.com.br - Empresa Brasilea de Correos y Telgrafos (Sector patrocinador) www.creativecommons.org.br (licencias flexibles para obras intelectuales) www.ecad.org.br - Escritorio Central de Recaudacin y Distribucin www.efwmf.org - Foro Europeo de Festivales de World Music www.festivaisdobrasil.com.br (portal con noticias de varios festivales de msica) www.festivales.com (festivales de msica y artes en general de Espaa y Amrica Latina) www.festivalfinder.com (ms de 2.500 festivales de msica en Estados Unidos) www.ibge.gov.br - Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica www.infraero.com.br - Empresa Brasilea de Infraestructura Aeroportuaria (sector patrocinador) www.inpi.gov.br - Instituto Nacional de Propiedad Industrial www.ipea.gov.br - Instituto de Investigacin Econmica Aplicada www.minc.gov.br - Ministerio de Cultura www.musicnews.art.br (clipping editado de las principales noticias del mercado fonogrfico) www.overmundo.com.br (sitio colaborador para la expresin y difusin de ideas y obras) www.petrobras.com.br - Petrobrs Cultural www.portaldoempreendedor.gov.br (sitio del emprendedor individual) www.presidencia.gov.br/legislacao (consulta sobre legislacin brasilea) www.previdencia.gov.br (acceso a los servicios de la Previsin Social) www.receita.fazenda.gov.br/simplesnacional (portal del Modelo Simplificado de Tributacin para micro y pequeas empresas: Simples Nacional) www.registro.br (registro de dominios de Internet en Brasil) www.satedsp.org.br - Sindicato de los Artistas y Tcnicos en Espectculos de Diversiones de San Pablo
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www.sebrae.com.br - Servicio Brasileo de Apoyo a las micro y pequeas empresas www.senac.br - Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial www.sesc.com.br - Servicio Social del Comercio www.sindmusi.com.br - Sindicato de los Msicos de Rio de Janeiro www.ubc.org.br - Unin Brasilea de los Compositores www.wmce.de (lista de radios europeas que transmiten World Music) www.womex.com - Feria Internacional de World Music
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FILMOGRAFA

En busca de la felicidad, de Gabrielle Muccino. Be cool, de F. Gary Gray. Elvis: el comienzo, de James Steven Sadwith. T la letra y yo la msica, de Marc Lawrence. Marisa monte: infinito ao meu redor, de Vicente Kubrusly. Casi famosos, de Cameron Crowe. Ray, de Taylor Hackford. The wonders, de Tom Hanks. Woodstock, de Michael Wadleigh. Woodstock: tres das de paz y amor, nueva edicin, revisada y ampliada.
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Resolucin 446/04, del Ministerio de Trabajo y Empleo (modifica la resolucin 3.347/86). Resolucin 350/09, del Ministerio de Previsin Social (modifica el salario mnimo). Produo cultural e propriedade intelectual, de Isabela Cribari (Ed. Massangana). Resolucin 38/08, del Comit Gestor Simples Nacional (Modelo Tributario para Micro y Pequeas Empresas) (base de clculo). Resolucin 56/09, del Comit Gestor del Simples Nacional (plazo de pago). Resolucin 58/09, del Comit Gestor del Simples Nacional (lista de actividades autorizadas). Resolucin 67/09, del Comit Gestor del Simples Nacional (incluye nuevas actividades). Itinerario para el microemprendedor individual, del Comit Gestor del Simples Nacional (5 de outubro de 2009). Sistema de informaciones e indicadores culturales, del Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica (2006). La sociedad poscapitalista, de Peter Drucker (Ed. Pioneira). Tecnobrega, de Ronaldo Lemos y Oana Castro (Ed. Aeroplano). Vocabulrio de msica pop (Key concepts in popular music), de Roy Shuker (Ed. Hedra).

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