Universidad Politcnica de Cartagena

Departamento de Ingeniera de Materiales y Fabricacin

CN LIT ICA D O P
E

IVERSIDAD N U

CA
RTAGEN A

Fec hos

ar Allend M

Texto-Gua para la asignatura Ingeniera de la Calidad 5 Curso de la Titulacin de Ingeniera Industrial y 5 Curso de la Titulacin de Ingeniera Naval y Ocenica

Curso de Ingeniera de la Calidad.

Manuel Estrems Amestoy

Cartagena, 2008

Captulo 1

ndice general

1. ndice general 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad 2.1. Calidad del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La Calidad en la gestin empresarial . . . . . . . . . 2.2.1. Normalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Filosofas respecto a la Calidad . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Aseguramiento de la Calidad . . . . . . . . . 2.3.2. Mtodos de Deming . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3. Juran Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4. Taguchi Methods . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Despliegue Funcional de la Calidad . . . . . . . . . . 2.5. Prctica a realizar en grupo . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Test de competencias adquiridas y tiempo de trabajo 3. Sistemas de Calidad 3.1. Normalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Conceptos y deniciones en la gestin de la calidad 3.3. Normativa de la ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Elementos de los sistemas de gestin de la calidad 3.5. Manual de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Normativa ISO 14000 . . . . . . . . . . . . . . . . 3

3 9 9 10 13 13 13 13 14 14 14 17 17 19 19 20 20 21 22 22

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

Captulo 1. ndice general

4. Los 14 puntos de Deming 23 4.1. Los 14 puntos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.1.1. Crear un ambiente de constancia en el propsito de mejorar la calidad de los productos y servicios. . . . . . . . . . . . . . 23 4.1.2. Adoptar la nueva losofa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.1.3. Dejar de depender de la inspeccin en masa para conseguir la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4.1.4. Acabar con la prctica de premiar al proveedor sobre la base del ndice de precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4.1.5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4.1.6. Instituir el entrenamiento en el trabajo. . . . . . . . . . . . . 25 4.1.7. Instituir el liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4.1.8. Desterrar el miedo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4.1.9. Derribar las barreras que hay entre departamentos. . . . . . . 25 4.1.10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y los objetivos numricos. 26 4.1.11. Eliminar las cuotas numricas y la direccin por objetivos. . . 26 4.1.12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.1.13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto-entrenamiento. 27 4.1.14. Involucrar a todos los miembros de la compaa en la transformacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2. Las enfermedades mortales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5. Crculos de Calidad 5.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1. Objetivos de los Crculos de Calidad . . . . . . . . . . 5.1.2. Implantacin de un programa de Crculos de Calidad . 5.1.3. Riesgos de fracaso del crculo . . . . . . . . . . . . . . 6. Las 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 5S Organizacin . . . . . . . . Orden . . . . . . . . . . . . Limpieza . . . . . . . . . . . Control visual . . . . . . . . Disciplina y hbito . . . . . Plantillas para los paseos en . . . . . . . . . . las . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . distintas . . . . . . . . . . . . . . . fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 29 29 30 32 33 34 35 35 36 36 36 43 43 43 44

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de programa 5S

7. Mtodo SMED 7.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Componentes del SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Matriz de conversin de amarre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 8. Mantenimiento Productivo ToTal 8.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Caza de prdidas . . . . . . . . . . . . 8.3. Mantenimiento autnomo . . . . . . . 8.4. Mantenimiento Planicado . . . . . . 8.5. Mejora de competencias operacionales 8.6. TPM en el diseo inicial . . . . . . . . 8.7. Mantenimiento de calidad . . . . . . . 8.8. TPM en servicios administrativos . . . 8.9. Seguridad y medioambiente . . . . . . 9. Seis 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 47 47 48 48 49 50 50 50 50 50 51 51 51 52 52 53 55 56 59 59 60 60 61 62 62 62 63 63 64 64 64 65 66 69 69 69 70 70 71 71 71

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

Sigma Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . Pasos para la mejora continua . . . . . . . Entrenamiento y certicacin de operarios Proyectos de fabricacin . . . . . . . . . . Herramientas del Seis Sigma . . . . . . . .

10.Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA) 10.1. Modelo de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.Control estadstico de la calidad 11.1. Hitos histricos en el control estadstico de la calidad 11.2. Rueda de Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.1. Identicacin del problema . . . . . . . . . . 11.3. Distribuciones de frecuencias . . . . . . . . . . . . . 11.3.1. Parmetros estadsticos . . . . . . . . . . . . 11.3.2. Distribuciones de frecuencia multivariable . . 11.4. Clculo de Probabilidades . . . . . . . . . . . . . . . 11.5. Aplicacin en Fiabilidad de Sistemas . . . . . . . . . 11.5.1. Subsistemas en serie . . . . . . . . . . . . . . 11.5.2. Subsistemas en paralelo . . . . . . . . . . . . 11.6. Distribuciones de probabilidad . . . . . . . . . . . . 11.6.1. Distribuciones discretas . . . . . . . . . . . . 11.6.2. Distribuciones continuas . . . . . . . . . . . . 11.7. Intervalos de conanza . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.Control Estadstico de Procesos 12.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . 12.2. Causas asignables y aleatorias . . . . 12.3. Grco de control . . . . . . . . . . 12.3.1. Tipos de Grcos de Control 12.3.2. Metodologa general . . . . . 12.3.3. Criterios de prueba . . . . . . 12.4. Grcos por variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 12.4.1. Individuos (x) . . . . . . . . . 12.4.2. Medias-Rango (x/R) . . . . . . 12.4.3. Medias-Desviacin Tpica (x/s) 12.4.4. Medianas-Rango (M d/R) . . . 12.5. Grcos por atributos . . . . . . . . . 12.6. Grcos especiales . . . . . . . . . . . 12.6.1. Sumas acumuladas (CUSUM) . 12.6.2. Pre-Control . . . . . . . . . . . 13.Muestreo en el control de calidad 13.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . 13.2. Planes de muestreo . . . . . . . . 13.3. Curva caracterstica . . . . . . . 13.4. Inspeccin con recticacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 1. ndice general

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

71 71 72 72 72 72 72 72 73 73 74 74 75 77 77 77 78 79 79 79 81

14.Modelizado de la abilidad basada en el crecimiento de grieta fatiga 14.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2. Crecimiento de grieta en aceros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3. Modelizacin del comportamiento de distintos materiales . . . . . 14.4. Simulacin de vida de material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4.1. Generacin de poblaciones aleatorias . . . . . . . . . . . . 14.4.2. Obtencin de curva de fatiga . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

por . . . . . . . . . . . . . .

Prefacio
La presente gua docente para la asignatura Ingeniera de la Calidad es fruto de la experiencia de 6 aos que llevo impartiendo la asignatura,y de las mltiples conversaciones con personas del mundo de la Industria responsables de programas de calidad en sus respectivas empresas. Tambin se ha de tener en cuenta el desarrollo del exitoso curso de verano alidad, Productividad y Competitividad en la fbrica del siglo XXI"de la UPCT que es un autntico foro de intercambio de experiencias entre personas responsables de programas en las empresas multinacionales ms punteras en este campo y en un pas donde desgraciadamente ao tras ao se est quedando a la productividad de Europa. La metodologa didctica de la asignatura sigue las recomendaciones del EEES en el que se busca principalmente que el alumno adquiera competencias que le den valor en el mercado laboral, y todo ello maximizando el rendimiento de un tiempo de estudio y dedicacin a la adquisicin de dichas competencias. De este modo el temario se ha dividido en 15 temas que se impartiran en las 15 semanas que dura el cuatrimestre donde se imparten las asignaturas, y cada tema tiene una estructura similar que prcticamente contienen los siguientes apartados: Introduccin y explicacin del tema en dos pginas. Plantillas de ayuda para llevar a cabo la tcnica. Caso prctico resuelto. Practica a realizar en equipo. Comprobacin nal. Competencias adquiridas y otros ejemplos de aplicacin

Tiempo de trabajo y posibles mejoras didcticas sobre la materia. Como ayuda complementaria se han plasmados los casos resueltos en videos docentes. Las encuestas y los desarrollos de las clases se realizan contando con la ayuda de una aplicacin web cliente servidor al nal de la misma clase permitiendo una retroalimentacin sobre la ecacia de las medidas didcticas planicadas de clase en clase llevando a cabo un control estadstico del aprendizaje .on line". Con 7

Captulo 1. ndice general

esto pretendemos trasladar los mismos mtodos que se usan en la industria para ser ms competitiva a las aulas y talleres en donde la formacin del factor humano, el orden y el aprovechamiento del tiempo tienen cada vez ms importancia en las actuales circustancias culturales.

Captulo 2

Introduccin a la Ingeniera de Calidad

Antes de entrar un producto en el mercado en el mercado, o transferir los componentes para su montaje, los productos son inspeccionados en algunas de sus caractersticas. Esta inspeccin tiene especial importancia para asegurar que las partes van a ajustar adecuadamente durante el montaje, y para identicar productos cuya mala calidad puede acarrear serios daos en la seguridad del trabajador, en la economa de la empresa u otra fatalidad cualquiera. Ejemplos tpicos son la fractura de cables, de frenos, de labes de turbinas, etc. En este captulo se describen algunos mtodos sencillos muy usados para inspeccionar los productos fabricados.

2.1.

Calidad del producto

Usamos trminos como calidad pobre o alta calidad para describir in producto particular, cierto almacn, . . . . Qu es la calidad? Aunque la podemos reconocer en algunos productos, tcnicamente es muy difcil de establecer con precisin. Calidad se puede denir por: 1. La adecuacin de un producto para su uso. 2. La totalidad de caractersticas que determinan sobre la capacidad de un producto para satisfacer una necesidad determinada. 3. Conjunto de atributos de un producto que evitan la "mala calidad". 9

10

Captulo 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad

La primera denicin es la ms conocida aunque queda muy indeterminada. Ms recientemente , algunas dimensiones de la calidad han sido identicadas, incluidas las prestaciones del producto, dimensiones, durabilidad, abilidad, esttica, y calidad percibida. La segunda denicin es ms usual y hace referencia a magnitudes concretas con el n de que el producto sea apto para su uso. La tercera denicin es la ms fcil de percibir. Al igual que la salud o la justicia, somos ms sensibles a la mala calidad que a la calidad propiamente dicha. Del mismo modo que la salud es ausencia de enfermedad o pedimos justicia precisamente donde la injusticia es agrante, con la calidad pasa lo mismo, la calidad es ausencia de defectos y se suele prestar atencin a la calidad especialmente cuando la insatisfaccin del cliente hace que se pierdan cuotas importantes de mercado. Por lo tanto, aunque la calidad tiene factores que se pueden denir tcnicamente, tambin depende de opiniones subjetivas, y muchas veces se aprecia por su comparacin con la competencia. Al contrario de lo que la gente suele creer, un aumento de calidad puede resultar actualmente en una reduccin de coste del producto considerando que la calidad pobre trae consigo: Coste por insatisfaccin del cliente, que puede hacer que se pierda quota de mercado o todo el mercado. Aumenta el nmero de retrabajos en fabricacin, provocando prdidas considerables de tiempo y disminucin de la motivacin en el trabajo. Aumenta las dicultades en el montaje y en el mantenimiento de los componentes Aumenta el nmero de reparaciones en campo. Un producto defectuoso puede provocar accidentes graves con daos irreparables y prdidas de vidas humanas. Entrando en aspectos psicolgicos, el esfuerzo por mejorar continuamente la calidad se traduce en la satisfaccin del trabajo bien hecho con el efecto multiplicador que trae consigo. Actualmente es raro considerar la calidad como un coste, ms bien se considera una inversin para aumentar la satisfaccin del cliente, aumentar la motivacin de los trabajadores, y como algo imprescindible para aumentar la productividad, reducir costes y crecer en el mercado.

2.2.

La Calidad en la gestin empresarial

La supervivencia de una empresa depende de que los productos que fabrica satisfaga al cliente en tres aspectos que deben regir la poltica empresarial: Plazo, calidad y precio. stos servicios se asemejan a las tres patas de una mesa (ver Figura 2.1), si faltara una, la mesa no se sostendra. Del mismo modo, la empresa

2.2. La Calidad en la gestin empresarial

11

Figura 2.1: Aspectos sobre los que se sostiene la poltica empresarial de una empresa de produccin.

no dara servicio al cliente si fallara en uno de estos tres aspectos. Segn la poca y las circunstancias se suele poner el nfasis en una u otra pata, pero en cualquier caso, stas deben estar equilibradas. Cada uno de estos aspectos dependen de factores como la productividad, versatilidad, capacidad de gestin, optimizacin de recursos, etc. Pero lo que resume todos estos aspectos es el esfuerzo continuo por realizar bien todas las tareas. El trabajo bien hecho tanto en sus aspectos tcnicos como morales, tienen un efecto multiplicador en la rentabilidad del la empresa. El trabajo bien hecho reduce las reparaciones, los errores, disminuye los retrasos, mejora el uso y mantenimiento de las mquinas, aumenta la seguridad del trabajador,. . . , pero adems, y sobretodo, es motivador e involucra ms al trabajador en los resultados de la empresa. Esta cadena de mejora que se describe en la gura 2.2 se encuentra en la pizarra de la primera clase de todos cursos de formacin de altos ejecutivos desde mediados del siglo XX. La calidad no es accidental a la empresa sino que debera ser algo sustancial, y afectar a todos los aspectos tanto organizativos, productivos como de relacin con los proveedores y clientes. Es como un perfume que hace que la empresa est contenta consigo misma, y adems, mejora las relaciones de conanza y amistad con clientes y proveedores.

12

Captulo 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad

Mejora de la calidad

Menos retrabajos Menos errores Menos retrasos Mejor uso de materiales y mquinas

Reduccin de costes

Mejora de la productividad

Captura de nuevos mercados

Supervivencia de la empresa

Proveer de ms y ms trabajos

Figura 2.2: Inuencia de la mejora de la calidad en la expansin de la empresa.

2.3. Filosofas respecto a la Calidad

13

2.2.1.

Normalizacin

Para asegurar que la empresa se ocupe de algo que debera ser esencial en ella como es la calidad, la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) ha elaborado unas normas (ISO 9000)que ayudan a incorporar algunos de los mltiples aspectos que lleva consigo tener una poltica empresarial sobre calidad. La implantacin de estas normas fue una de tantas modas que las han seguido sobre aspectos que tambin deberan ser sustanciales y estar grabados en el mismo ser de las empresas, as ha ocurrido con aspectos como el respeto al medio ambiente (ISO 14000), la seguridad y prevencin de riesgos (OHSAS 18001), y es previsible que aparezcan otras normas que toquen aspectos morales de la empresa como la formacin continua, la innovacin, la deontologa empresarial, etc. Todas estas normas se pueden asumir de dos formas, o bien se toman como un trmite burocrtico ms, o bien asumir el espritu que late detrs de ellas, de forma que se integren como algo sustancial dentro de los nes de la empresa. Con el reconocimiento ocial de tener implantadas estas normas, se genera una red de conanza empresarial que ahorra numerosos costes de inspeccin y ensayo.

2.3.

Filosofas respecto a la Calidad

Algunos expertos en control de calidad han descrito su propio concepto de calidad estableciendo como unos primeros principios de los cuales derivan todas las elaboraciones prcticas que presentan sus sistemas de calidad. Entre estos expertos cabe destacar Deming, Juran y Taguchi por el impacto que han tenido y siguen teniendo en la industria actual. Todas sus observaciones han quedado como diversas formas prcticas de asegurar la calidad, que se traducen en una gestin empresarial segn un sistema de gestin de calidad total (TQM)

2.3.1.

Aseguramiento de la Calidad

El Aseguramiento de Calidad se puede denir como todas las acciones necesarias para garantizar que se cumplirn todos los requisitos de calidad. Es el esfuerzo total que un fabricante hace para garantizar que su producto es conforme a un conjunto detallado de especicaciones y normas. Mientras que Control de Calidad es el conjunto de tcnicas operacionales usadas para cumplir las requisitos de calidad.a suma de todas las actividades se denomina Total Quality Management (TQM).

2.3.2.

Mtodos de Deming

W.E.Deming (1900-1993) es famoso por las conferencias que imparti a empresarios japoneses despus de la 2da guerra mundial, y a l se atribuye el despegue industrial de Japn. Posteriormente es recordado por sus 14 puntos por los cuales identica a la fbrica que produce productos de alta cualidad.

14

Captulo 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad

2.3.3.

Juran Methods

J.M. Juran (1904-2008) estadounidense de origen rumano, falleci el 28 de febrero de 2008 a la edad de 103 aos, resalta las siguientes ideas: Reconocer la calidad en todos los niveles de una organizacin, incluida la alta direccin Fomentar una cultura corporativa de responsabilidad Entrenar a todo el personal en planicar, controlar y mejorar la calidad Su libro Manual de Control de Calidad en dos tomos es ampliamente utilizado en la industria y ha sido la base para el establecimiento de la normas de calidad ISO 9000.

2.3.4.

Taguchi Methods

G.Taguchi (1924- ) resalta la importancia de : Reforzar la interaccin entre equipos multidisciplinares, sobre todo entre los ingenieros de diseo y los ingenieros de fabricacin Implementacin de un diseo experimental en los que los factores involucrados en un proceso o operacin y sus interacciones son estudiadas simultneamente. Esto se realiza mediante un anlisis factorial y con el uso de matrices ortogonales, de forma similar a como lo hace el Diseo de Experimentos. Actualmente estas matrices estn desaconsejadas desde mbitos acadmicos por contener fallos, y se preere usar los mtodos de Fisher por ser ms rigurosos matemticamente. Entre los conceptos aportados por Taguchi se encuentran a robustez y la funcin de prdida de calidad.

2.4.

Despliegue Funcional de la Calidad

Actualmente se considera que hay una conexin entre el cumplimiento de los requisitos de uso, o satisfaccin del cliente y los parmetros de produccin, y todo ello a travs de los requisitos tcnicos, las especicaciones de productos y los elementos del proceso. Para establecer estas relaciones se puede usar el Despliegue Funcional de la Calidad, ms conocido como Casa de la calidad"debido a la forma que tienen sus diagramas. En el ejemplo de las guras 2.3 y 2.4 se representa cmo afecta el valor del apriete en la sujecin de una biela en el ruido o durabilidad del motor, a travs de su inuencia en el sistema de produccin, en las especicaciones tcnicas de la biela y stas en los requisitos tcnicos del mecanismo, y nalmente stos en los requisitos de uso.

2.4. Despliegue Funcional de la Calidad

15

Requisitos tcnicos Requisitos cliente No ruido Durabilidad Bajo coste Bajo consumo de combustible

Tolerancia agujero

Requisitos tcnicos Ajuste

Figura 2.3: Diagramas funcionales de la calidad del producto (motor de coche) y de la pieza (biela).

Redondez

Especificaciones producto

Perpendicul.

Sistema de refrigeracin

Ajuste en mecanismos

Emisin de gases

16

Captulo 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad

Sistema de sujecin Fuerza de apriete

Especif. Producto Redondez

Especif. Tcnica Parmetr. proceso Sistema de sujecin

Figura 2.4: Diagramas funcionales de la calidad del proceso (mandrinado de biela) y de la operacin (amarre).

Posicin localizadores

Velocidad

Precisin mq herr.

Parmetr. Proceso

2.5. Prctica a realizar en grupo

17

2.5.

Prctica a realizar en grupo

Realizar un DFC sobre el espejo retrovisor de un automvil. El trabajo se realizar en equipo y se entregar al profesor el resultado y recomendaciones para el estudio de la mejora de la calidad.

2.6.

Test de competencias adquiridas y tiempo de trabajo

Realizar un listado de competencias adquiridas con la prctica sobre el DFC. Poner ejemplos de aplicacin en la industria regional. Preparar presentacin a un empresario sobre la conveniencia de este tipo de anlisis. Evaluar el tiempo utilizado para realizar la prctica por primera vez. Cuanto tiempo requerira una persona entrenada y con prctica en realizar el mismo trabajo?.

18

Captulo 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad

Captulo 3

Sistemas de Calidad

3.1.

Normalizacin

Las caractersticas del mercado global han creado la necesidad de establecer una homogeneidad internacional mediante consenso de unos mtodos para el establecimiento de la calidad, abilidad y seguridad de los productos. A la hora de demostrar a terceros la capacidad de calidad de una empresa y de sus productos sin tener que realizar costosos controles individuales o estadsticos sobre cada productos, la normalizacin de conceptos y mtodos de gestin de calidad se ha mostrado ecaz y es lo que ha hecho que se haya extendido por casi todas las empresas. El cumplimiento y certicacin de empresas con ISO 9000 facilita que se sea proveedor de otra empresa con la ISO 9000. El cumplimiento y acreditacin o de la ISO 17025 para los laboratorios de calibracin permite realizar calibraciones de equipos de ensayo en empresas con la ISO 9000. El certicado ISO 9000 lo expide AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin), la acreditacin ISO 17025 lo expide la ENAC (Entidad Nacional de Acreditacin). Ambos documentos tienen validez internacional. Un componente fundamental de un sistema de gestin de la calidad es el manual de la calidad, como documento base, parte del cual est disponible a todos los empleados y a los clientes externos. En este manual queda reejado el sistema de calidad y de su seguimiento el se obtiene y se mantiene el certicado de calidad que le imprime un sello de cara a los clientes. Para la obtencin y manutencin del certicado se realizan frecuentes auditoras internas y externas. 19

20

Captulo 3. Sistemas de Calidad

3.2.

Conceptos y deniciones en la gestin de la calidad

La norma ISO 8402 recoge la denicin de trminos relacionados con la calidad. Como extracto se recogen aqu algunos: Calidad: Conjunto de caractersticas de una entidad que le coneren la apttud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas. Poltica de calidad: Directrices y objetivos generales de una organizacin relativos a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Gestin de la calidad: Conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determina la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planicacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de calidad. Sistema de la calidad: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad. Aseguramiento de la calidad: Conjunto de acciones planicadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de la calidad y demostrables, si es preciso, para proporcionar la conanza adecuada de que una entidad cumplir los requisitos para la calidad. De igual modo se dan deniciones de producto, fabricante, proveedor o suministrador, proceso, . . . .

3.3.

Normativa de la ISO 9000

ISO 9000: Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad. En esta norma se establecen las directrices para seleccin y utilizacin de las restantes normas de la serie, as como una gua para el desarrollo, instalacin y mantenimiento de programas informticos. ISO 9001: Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseo, produccin, instalacin y servicio. Representa las mayores exigencias al sistema de gestin de la calidad del proveedor. Se aplica en los casos en los que la relacin clienteproveedor se extiende a todas las etapas de la generacin del producto. ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la produccin y en la instalacin. Se aplica a empresas subcontratistas que fabrican productos segn planos y especicaciones denidos por el cliente.

La serie ISO 9000 incluye las siguientes normas:

3.4. Elementos de los sistemas de gestin de la calidad

21

ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin nal y en los ensayos. Se aplica cuando el cliente simplemente requiere la jsticacin de que los productos cumplen las especicaciones exigidas. ISO 9004: Gestin de la Calidad y elementos de un sistema de calidad: Lneas de actuacin Adems de las normas ISO 9000 hay otras dos normas que complementan las de esta serie: ISO 10011: Reglas generales para las auditoras de los sistemas de calidad. ISO 10013: Gua para el establecimiento de un manual de calidad.

3.4.

Elementos de los sistemas de gestin de la calidad

Las estructura de la ISO 9000 sigue al ciclo del producto. Primero se evalan las responsabilidades de la direccin de la empresa y de los empleados (1) que se plasman en documentos (2), se establecen requisitos de contrato (3), se controla el diseo con sus documentos y datos (4, 5), se realizan las compras a los proveedores (6, 7), Se fabrican los productos (8, 9), se inspeccionan con equipos aptos(10, 11, 12), se da salida a los productos no conformes (13), se establecen acciones de mejora en vista de los resultados obtenidos (14), los productos se manipulan, embalan y envan (15) registrando sus datos (16), todo el sistema descrito en los puntos anteriores se auditan frecuentemente (17), se forma al personal involucrado en la calidad del producto (18), y al nal se establecen los requisitos de calidad en el servicio postventa (y 19). Estos puntos en los que est estructurado la norma se pueden organizar dentro del manual de calidad en los siguientes captulos: 1. Control y organizacin: son los puntos 1, 2, 17, y 14. 2. Recursos productivos: en donde se englobaran los puntos 18, 11, 5, 16, y 20. 3. Producto o estado: puntos 7, 8, 12 y 13 4. Proceso o etapa: puntos 3, 4, 6, 9, 10, 15, y 19, Esta organizacin puede facilitar la legibilidad y la bsqueda rpida de documentos o procedimientos. Lgicamente no se debe perder la referencia a la norma madre lo cual se realiza mediante tablas cruzadas de correspondencia, esto facilita la labor de auditora del sistema.

22

Captulo 3. Sistemas de Calidad

3.5.

Manual de Calidad

El manual de calidad es el documento base en donde queda reejado el sistema de calidad, y de donde parten las referencias, a los documentos y carpetas donde se detallan las partes tcnicas de la gestin. Normalmente tiene forma de carpeta de anillas cuyas hojas son intercambiables, y cada captulo o seccin contiene en su primera pgina adems del ttulo y la fecha de emisin, la rma de la autorizacin, de difusin, y de conrmacin de lectura por parte de las personas involucradas. Los prrafos de las distintas secciones conviene que estn enumeradas, y esa enumeracin reejarse en la tabla de correspondencias con los prrafos de la norma ISO 9001. Habitualmente tiene tres partes: 1. Captulos de introduccin 2. Disposiciones para conseguir la calidad, entre los cuales se encuentran los procedimientos generales y los procedimientos especcos. 3. Anexos entre los que se encuentra el vocabulario, las tablas de correspondencia, etc.

3.6.

Normativa ISO 14000

Al igual que se ha realizado con la calidad, el impacto ambiental de los productos, tambin pueden estar sujetos a normativa, en concreto a la norma ISO 14000. Las actividades que regula pueden ser internas o externas a la compaa. Las actividades que regula esta norma abarcan desde la produccin hasta la retirada de servicio del producto, e incluye los efectos sobre el entorno que producen estas actividades como son la polucin, la generacin de desechos y su disposicin, ruido, impacto sobre los ecosistemas y los recursos naturales, y el uso de la energa.

Captulo 4

Los 14 puntos de Deming

W.E.Deming (1900-1993) es famoso por las conferencias que imparti a empresarios japoneses despus de la 2da guerra mundial, y a l se atribuye el despegue industrial de Japn. Posteriormente es recordado por sus 14 puntos por los cuales identica a la fbrica que produce productos de alta cualidad.

4.1.

Los 14 puntos

Segn el Dr. Deming, los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria. La adopcin y accin sobre los 14 puntos son la seal de que la gestin pretende que la empresa permanezca en el mercado y, de esta manera, proteja a los inversores y los trabajos. Los 14 puntos se aplican sobre cualquier tipo de organizacin, pequea o grande, de fabricacin o de servicios, se puede aplicar a una divisin dentro de una compaa. Los 14 puntos estn enumeradas segn las siguientes subsecciones:

4.1.1.

Crear un ambiente de constancia en el propsito de mejorar la calidad de los productos y servicios.

Con el objetivo de legar a ser competitivos, permanecer en el negocio, y proveer empleos, el Dr. Deming sugiere mejorar la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

4.1.2.

Adoptar la nueva losofa.

Estamos en una nueva era econmica. Las empresas occidentales deben despertarse para el cambio que se avecina. Debe aprender sus responsabilidades y asumir 23

24

Captulo 4. Los 14 puntos de Deming

el liderazgo para el cambio. Para el nuevo gestin, la palabra control signica conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva losofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.

4.1.3.

Dejar de depender de la inspeccin en masa para conseguir la calidad.

Para dejar de dependes de la inspeccin en mase es necesario construir la calidad, en primer lugar, en el producto. La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y retirarlos es demasiado tarda, inecaz y costosa maniesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto nal, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque ste solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas endmicos en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y el mejoramiento de ste es responsabilidad de la Gerencia.

4.1.4.

Acabar con la prctica de premiar al proveedor sobre la base del ndice de precios.

En su lugar, es ms preferible moverse hacia un solo proveedor para cualquier materia prima, para poder establecer una relacin a largo plazo estable, basada en la lealtad y la conanza. Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especicaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

4.1.5.

Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio.

De este modo, mejora la calidad y la productividad, y as disminuir constantemente el coste. Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del mismo al mismo tiempo. La mejora del producto y del proceso van unidos con una mayor comprensin y una mejor toma de decisiones.

4.1. Los 14 puntos

25

4.1.6.

Instituir el entrenamiento en el trabajo.

Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

4.1.7.

Instituir el liderazgo.

El n que persigue el lder debe ser ayudar a sus subordinados a realizar un trabajo mejor. Las tareas de supervisin son en realidad un incmodo sobretodo cuando se supervisa a los subordinados. Un lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Ese conocimiento le permite detectar cundo alguien est fuera de control (por alguna causa accidental, su trabajo produce productos que en el grco de control estara fuera de los lmites) y tomar la accin adecuada.

4.1.8.

Desterrar el miedo.

Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar con ecacia a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la organizacin occidental se destina a utilizar el miedo para conseguir objetivos, a expensas del desempeo ms propio de la Empresa. El miedo es lo que favorece que los nmeros se amaen y los operarios tomen otras acciones en detrimento de la Compaa. Tambin puede ocurrir que los operarios traten de desplazar el problema a otra rea de la Compaa.

4.1.9.

Derribar las barreras que hay entre departamentos.

Los empleados que se dedican a la investigacin, diseo, ventas, y produccin deben trabajar en equipo para preveer problemas en la produccin y en el uso de los productos o servicios. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para jar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas se desvan hacia conictos internos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para el bien comn de todos que es el bien de la compaa.

26

Captulo 4. Los 14 puntos de Deming

4.1.10.

Eliminar los slogans, las exhortaciones y los objetivos numricos.

Las exhortaciones a los empleados exigindoles cero defectos y nuevos niveles de productividad, slo crean enfrentamientos entre s en el afn de echar la culpa a otro. Estas relaciones adversas son la principal causa de la baja calidad y baja productividad. sta causa proviene del sistema y, por lo tanto, est ms all del alcance del trabajador. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Fijar metas sin describir cmo han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes occidentales. Un trabajador no puede lograr mejor calidad de lo que el sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94 % de los problemas de calidad son causados por el sistema (causas comunes), y slo 6 % por causas especiales. El papel de la direccin es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

4.1.11.

Eliminar las cuotas numricas y la direccin por objetivos.

Este punto tiene dos partes diferenciadas. Por una parte, la eliminacin de quitas de produccin en planta de fabricacin, debindola sustituir por el liderazgo. Por otra parte, se pretende eliminar los objetivos numricos tambin a nivel ms general, lgicamente mediante el empuje de un liderazgo bien llevado. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineciencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es no deja de ser un autoengao de la direccin, ya que por cumplir con unos nmeros ha permitido rebajar el nivel de calidad necesario para permanecer en el mercado.

4.1.12.

Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

Al igual que en el anterior punto, ste se presenta a dos niveles, tanto en el empleado de fbrica como en la direccin e ingeniera. Esto signica que los supervisores deben jarse ms en la calidad que en los nmeros bonitos, y que la direccin deje de trabajar con la obsesin de cumplir unos nmeros a nal de ao (direccin por objetivos). Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca de la gente; es una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

4.2. Las enfermedades mortales

27

4.1.13.

Instituir un programa vigoroso de educacin y autoentrenamiento.

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el ujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente de mejora.

4.1.14.

Involucrar a todos los miembros de la compaa en la transformacin.

La transformacin de la empresa para su adaptacin a los catorce puntos anteriormente sealados no se puede llevar a cabo sin la concienciacin de todos y cada uno de los agentes involucrados, empezando por la direccin que debe ser la primera en poner en prctica todos los puntos. 1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos. 2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida. 4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especcos. La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si "verdaderamente"nos insertaremos en el futuro.

4.2.

Las enfermedades mortales

Junto a los 14 puntos , Dr. Deming seala las 7 enfermedades principales de una organizacin: 1. Carencia de constancia en el propsito de planicar el producto y servicio que crea el mercado y mantiene a la compaa en el negocio, y provee de trabajos.

28

Captulo 4. Los 14 puntos de Deming

2. Buscar excesivamente los benecios a corto plazo: el pensar a corto plazo est alimentado por el miedo a fusiones inamistosas, y por proporcionar dividendos a banqueros y accionistas. 3. Evaluacin del trabajo mediante rankings de mritos, o de resmenes anuales. 4. Movilidad de la gestin y la esperanza de trabajo. 5. Trabajo por slo cifras numricas visibles, con poca o nula consideracin de las cifras que son desconocidas y los valores que no tienen cuanticacin. 6. Costes mdicos excesivos. 7. Costes excesivos en abogados que cobran tasas altas por posibles contingencias.

Captulo 5

Crculos de Calidad

5.1.

Introduccin

Los crculos de calidad son un programa a travs del cual grupos de trabajadores se renen para analizar sus problemas y proponer soluciones en el lugar de trabajo. Son parte de un movimiento de gerencia democrtica que busca ampliar la participacin de los trabajadores en el control y en la administracin de las empresas. El origen de los crculos de calidad es consecuencia lgica del deseo de implantar la calidad total en la empresa con los conceptos de mejora continua, trabajo en equipo y mayor intervencin del trabajador. La primera vez que apareci su metodologa fue en la revista japonesa Control de Calidad.en 1962 y fue el profesor Ishikawa de la Universidad de Tokio, el que di forma a los cursos que se realizaran en Japn para su difusin. Actualmente, se estima que ms de 15 millones de japoneses participan en programas de crculos de calidad.

5.1.1.

Objetivos de los Crculos de Calidad

Los objetivos que se persiguen en la elaboracin de un programa de crculo de calidad se pueden distinguen entre los objetivos generales y los especcos. En cualquier caso se basan en tratar de dirigir todas las energas humanas hacia el objetivo de la mejora continua de la calidad, respetando la naturaleza del hombre como ser social e inteligente, buscando que se sienta ms persona. Los objetivos fundamentales sern los siguientes: 1. Mejorar las habilidades de liderazgo y administracin del supervisor y auxiliares en el taller y estimular el mejoramiento de sus actividades por medio del auto desarrollo. 29

30

Captulo 5. Crculos de Calidad

2. Incrementar la motivacin del trabajador para aumentar el nivel de produccin y crear simultneamente un medio en el cual todos sean ms conscientes de la importancia de la calidad y de la necesidad de un mejoramiento. 3. Funcionar como un ncleo del control de calidad total de la empresa en el mbito del taller, por ejemplo, los crculos de calidad proporcionan una base efectiva para conocer e implantar las polticas establecidas por la gerencia y alcanzar el aseguramiento de la calidad. Los objetivos especcos y concretos que se buscan en la ejecucin del programa de crculo de calidad son: 1. Construir un lugar de trabajo slido. En el lugar de trabajo debe haber un ambiente de respeto y cooperacin entre el encargado y los subordinados, creando un clima de conanza. 2. Establecer un estado de control. Un lugar de trabajo bien controlado cumple las normas adecuadas, y tiene concretadas las medidas preventivas y correctivas, procurando eliminar todo lo que puede ser causa de disconformidades. 3. Mejorar la motivacin y las relaciones humanas. La motivacin es uno de los factores ms difciles de controlar, sin embargo, el enriquecimiento de las relaciones humanas contribuye grandemente en su logro. Para ellos se deben tomar las siguientes medidas: a ) Mejoras en el mbito de taller, en donde los propios operarios son los que ms tienen que decir. b ) Voluntariedad en las actuaciones. Las medidas que se tomen en los crculos las tiene que hacer cada uno como propias, aumentando la propia responsabilidad ante s mismo y ante los dems. c ) Mejores ingresos. La mejora de la calidad se traduce, adems de en un mayor valor aadido del producto, en un aumento de la productividad y en una reduccin de costes. Por lo tanto, La consecuencia lgica es que los salarios aumenten. La expectativa de un aumento salarial es parte importante en la motivacin del trabajador.

5.1.2.

Implantacin de un programa de Crculos de Calidad

Para que el crculo de calidad cumpla los objetivos, su organizacin debe ser lo bastante slida como para que se tenga la sensacin de aprovechar el tiempo en el transcurso de la reunin. El esquema diseado por el profesor Ishikawa es el ms extendido y es el que mostramos a continuacin.

5.1. Introduccin

31

Componentes del crculo de calidad Los componentes del crculo de calidad son personas que tienen en comn alguna rea de la empresa y de la que deben responder ante la direccin. La coordinacin, las posibles suplencias en tareas encomendadas, la comprensin y apoyo mutuo son esenciales en el buen ambiente creado entre las personas, y es bueno que todos sientan la responsabilidad de solucionar hasta los ms pequeos problems aunque a alguno no le toque directamente. Adems deben sentirse plenamente apoyados desde la direccin de la empresa. Los componentes esenciales del crculo son pues: Representante de la gerencia. Debe tener el suciente poder para obtener los fondos para que las mejoras que se propongan lleguen a buen trmino. Su actitud es fundamental para que sin perder la autoridad, los miembros del crculo sientan la empresa como cosa propia. Lder del grupo. El encargado o supervisor, debe tratar de ser el lder natural dentro del grupo que tiene encomendado una tarea de la direccin. Es la persona investida con la mayor autoridad, y conviene que esa autoridad tambin sea moral. Ha de ir siempre por delante y predicar con el ejemplo. Conocer a la perfeccin las tareas que realizan los subordinados, y con capacidad para sugerir mejoras en los procesos. En la reunin del crculo su autoridad formal debe cesar siendo necesario que logre sus objetivos mediante la persuasin y con argumentos lgicos. Adems, debe estar preparado para recibir crticas y valorar en mucho las opiniones del resto del crculo. Tendr capacidad para dar soluciones y demostrando al resto de crculo la validez de esas soluciones. Coordinador o facilitador. Es un miembro imparcial del crculo (su misin no es dar opiniones), centrando su misin en reclutar voluntarios, proveer de entrenamiento a los lderes de grupo, explicar la importancia del crculo a los gerentes, recoger informacin de los miembros del grupo para preparar el guin de la reunin, de modo que se realice con la mayor agilidad posible. Recoge las conclusiones de cada crculo y las da a conocer al resto. Deber estar familiarizado con los procesos productivos, con la situacin laboral de cada miembro del crculo, etc. Obreros o subordinados. Son la parte ms importante del programa, y requieren atencin especial, pues son los que mejor pueden plantear los problemas que tienen, no deben sentirse cohibidos para sincerarse, y decir los problemas reales en el puesto de trabajo. Proceso del crculo El proceso del crculo de calidad tiene los siguientes subprocesos:

32

Captulo 5. Crculos de Calidad

1. Identicacin de problemas. El facilitador procurar ir a la reunin con el listado y observaciones que habr recogido de los empleados. 2. Estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la actividad y diseo de soluciones. Durante la reunin se realizan diagramas causa-efecto, se recopilan estudios anteriores relacionados, etc. Entre todos se plantea la solucin ms idnea. Muchas veces se requerir la intervencin de otro departamento, o de investigadores ms especializados. La presencia de un miembro de la gerencia facilita la intercomunicacin entre departamentos y afrontar el posible gasto que la mejora lleve consigo. 3. Explicar a la mxima direccin las conclusiones del crculo, valorando sta la conveniencia o pidiendo informes tcnicos para la toma de decisiones. 4. Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general. 5. Evaluacin del xito de la propuesta por parte del crculo y de la organizacin.

5.1.3.

Riesgos de fracaso del crculo

Cuando algunas empresas occidentales intentaron implantar los programas de crculos de calidad, las primeras de ellas fracasaron,teniendo que pasar varios aos hasta que el modelo japons fuese realmente exportable. Las causas principales del fracaso fueron: Falta de comprensin y respaldo por la direccin de la empresa. Los temas de estudi o los puntos elegidos para abarcar en la reunin son inapropiados. Los crculos se alejan de los problemas reales. Se presentan datos truncados. Reuniones largas sin tratar bien los temas. Las conversaciones se desvan hacia temas ajenos a los objetivos propios del crculo. Faltan nuevas ideas. Un sentido crtico excesivo puede matar muchas posibles soluciones. El facilitador o la gerencia no es imparcial en el trato de los asuntos. Perdiendo la gente la motivacin necesaria para exponer los problemas. El supervisor no es persona apropiada para el puesto, o no tiene la actitud necesaria en las reuniones. ...

Captulo 6

Las 5 S

Hay una verdad evidente muchas veces no percibida: No puede hacerse calidad en una ocina desordenada o en una fbrica sucia, de aqu que mejorar la organizacin, el orden y la limpieza es el primer paso para hacer calidad y para aumentar la productividad y la seguridad. Otras ventajas que se consiguen son las siguientes: Menos productos defectuosos, menos averas, rpidas reparaciones, menos accidentes, menos movimientos y traslados intiles, ms espacio, mejor imagen ante clientes, mejor conocimiento del puesto, etc. En Toyota se desarroll un programa conocido internacionalmente como las 5S, que son las iniciales de cinco vocablos japoneses que se corresponden con las cinco fases de dicho programa. 1. Organizacin (seiri): Consiste en identicar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos ltimos. 2. Orden (seiton): Se establece el modo en que deben ubicarse e identicarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. 3. Limpieza (seiso): Se identican y se eliminan las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios estn en perfecto estado de uso. 4. Control visual (seiketsu): Se establecen normas visuales para distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal. 5. Disciplina y hbito (shiksuke): Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. 33

34

Captulo 6. Las 5 S

Bakaert Consulting S.L. ha desarrollado la metodologa OOL c (Organizacin, orden, limpieza) como gua en la implantacin de los contenidos de las 5S. Para cada fase se siguen los pasos enumerados a continuacin: 1. Formacin 2. Preparacin del paseo 3. Paseo 4. Anlisis de mejoras 5. Ejecucin de acciones de mejora 6. Acciones de consolidacin 7. Indicadores Como resultado de cada una de las fases conviene servirse de planos del rea a cubrir, plantillas para listar, cmaras de fotos para analizar y etiquetas para marcar.

6.1.

Organizacin

Organizacin es identicar, clasicar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando todos los materiales necesarios que se utilizan. Material innecesario es el que no se prev utilizar en el futuro, y el necesario es aquel que no existe duda sobre su prxima utilizacin. En esta fase se prctica los valores de desprendimiento, veracidad y sinceridad, pues cuesta desprenderse de cosas y la imaginacin tiende a encontrar utilidad a todo. Un indicador sobre la necesidad de un artculo es apuntar cuntas veces se ha usado el ltimo mes. La descripcin de los materiales ha de seguir las 3C (clara, concisa, completa), y debe estar jerarquizada segn la frecuencia de uso, tanto si son necesarios como si son dudosos. stos ltimos artculos se incorporan a un almacn o a un lugar donde se puede permitir cierto tiempo para su hallazgo, dada la poca o nula frecuencia de uso. La preparacin del paseo consistir en elaborar una hoja de clculo con lista de materiales necesarios con los siguientes campos: nmero de etiqueta, descripcin, tipo (segn una clasicacin establecida previamente), cantidad disponible, la deseada, el tipo de uso, la frecuencia de uso, el usuario, ubicacin, y observaciones. Tambin se hacen listados de materiales innecesarios con posibles salidas o reutilizaciones. Se analizan las causas de aparicin de materiales innecesarios y se proponen soluciones, y se adecan la disponibilidad de los materiales necesarios, estableciendo acciones de consolidacin para que nunca falten.

6.2. Orden

35

6.2.

Orden

Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identicarse para que cualquiera"pueda encontrarlos, usarlos y recolocarlos en el mismo sitio de forma fcil y rpida. Esta fase es importante para aumentar la productividad ya que debido a la falta de orden se pierde tiempo en bsquedas y se desconoce qu tenemos o qu nos falta en el lugar de trabajo, provocando parlisis innecesarias. Un concepto necesario para establecer el orden es la identicacin: Un nombre para cada cosa, y cada cosa para un slo nombre. Hay una identicacin referida a la ubicacin: MACRO horizontal (layout) y MACRO vertical (estanteras, paredes). La identicacin MICRO es la que se coloca sobre el material necesario (denominacin, referencia, cantidad, ubicacin,...). En la preparacin del paseo se elaboran planos del rea vertical y horizontal. La hoja de clculo de identicacin MACRO contiene los siguientes campos: nmero, denominacin, identicacin horizontal (con dimensin, forma, marca, color), identicacin vertical (con contenido, nmero, tipo, dimensin, soporte, jaciones), y observaciones. La hoja de identicacin MICRO tendr los siguientes campos: nmero, contenido (denominacin, referencia, cantidad, ubicacin, otros), soporte, lugar jacin, observaciones. En el anlisis de mejoras se decide la distribucin de las zonas de trabajo, la ubicacin de los materiales necesarios, y el cmo se almacenan. Los criterios que guan las mejoras son el aseguramiento de un acceso rpido y un control visual de las carencias o desrdenes. Las acciones de consolidacin son importantes para asimilar los criterios y rentabilizar el orden establecido.

6.3.

Limpieza

Limpiar es mantener limpio el puesto y su entorno. En otras palabras, asegurar que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso. La limpieza implica identicar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difciles de limpiar, los apaos y las piezas deterioradas o daadas, y establecer y aplicar procedimientos de limpieza. Debe predominar el enfoque preventivo: siempre se trata de evitar que se ensucie ms que limpiar. Para preparar el paseo se elaboran cuatro hojas de clculo para identicar: las fuentes de suciedad, los lugares difciles de limpiar, los apaos y las piezas deterioradas o daadas en las que adems de la identicacin y descripcin, se detalle una propuesta de solucin. Como resultado del anlisis de mejora se establecern las acciones para prevenir, con un plan de revisiones frecuentes. Tambin se elaborarn etiquetas para los lugares y fuentes para un mantenimiento preventivo adecuado.

36

Captulo 6. Las 5 S

6.4.

Control visual

El control visual consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal mediante normas visibles para todos. Para que sea ecaz, requiere que se dena tambin cmo actuar en caso de desviacin. En la preparacin del paseo se elabora la hoja con los elementos a controlar visualmente con los campos: nmero, mquina o instalacin, elemento a controlar, norma de trabajo, tolerancia, cmo se identica, acciones correctoras. En en anlisis de mejoras se procurar que los indicadores de normalidad se vean fcilmente, que estn situados sobre los elementos a controlar y que sean fciles de interpretar por cualquiera.

6.5.

Disciplina y hbito

Disciplina y hbito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de organizacin, orden y limpieza en la actividad diaria. Disciplina es actuar con respeto a lo que hayamos acordado. El hbito se crea mediante la repeticin de actos conforme a las normas establecidas, de forma que cada vez su cumplimiento cueste menos y sea ms connatural. Esta fase funciona de forma similar a una auditora. Se pueden establecer paseos de control de las fases realizadas por los propios trabajadores, y tambin por gente externa que conozca bien el programa elaborado, el resultado de dichos paseos se traducir en un ndice de cumplimiento de programa y en una serie de acciones correctoras.

6.6.

Plantillas para los paseos en las distintas fases de programa 5S

Se presentan a continuacin plantillas ejemplo que se pueden utilizar para las distintas fases. Conviene imprimir estas plantillas en folios de distintos colores, de esa forma no perdemos de vista en qu fase estamos trabajando en cada momento. Es corriente el uso del azul para la fase de organizacin, verde para el orden, rojo para la limpieza, naranja para el control visual, y amarillo para el hbito y disciplina. Adems de estas plantillas conviene ir cargado de etiquetas adhesivas de estos colores, con el n de marcar en el propio sitio la mejora pendiente y la referencia que aparece en la plantilla.

&

'

&

'

&

&2

6.6. Plantillas para los paseos en las distintas fases de programa 5S

Figura 6.1: Plantilla de materiales en la fase de Organizacin"

5 ' &   6 %   7   C ( ( %  &   1 ) 1 D  &    E   ) Q 6   F &  ! GH  8 0 I  # " 9  #  6 ) 1  P  H  & ( ) '  6 $     @ & &2  ( &2 (  A ) @  B  & ( )

37

STU

SVW

Yb

Vg

ep

38

Figura 6.2: Plantilla para recogida de datos Orden MACRO"

W q e g g y a i a Y g d ep e b ` V e b g ep V R Y T a T Y S Tg e V r V SV d Y Tg r g d a e T g i y W g q i S h a e V a g a d e de b ` Y V e g g a i ep b e g Y ep f f ab T b s f g T g a ep S S b d V e d a t V eu b g ep ab ` w v Y V a c x S V b Tg e a Y

Captulo 6. Las 5 S

ijk

ilm

or

lw

uz

6.6. Plantillas para los paseos en las distintas fases de programa 5S

Figura 6.3: Plantilla para recogida de datos Orden MICRO"

} q p lw ~ t u l y y u ij t o j i x v j l q i t q y w q u o v qr r l u w r uz jw u q o qr p o l q s i l r jw u q o

39

40

Figura 6.4: Plantilla para recogida de datos Limpieza y Apaos"

Captulo 6. Las 5 S

6.6. Plantillas para los paseos en las distintas fases de programa 5S

Figura 6.5: Plantilla de materiales en la fase de Control Visual"

41

42

Figura 6.6: Plantilla para recogida de datos Hbito y Disciplina"

  

&'

&'

)0

'

'

 6

!"

&7

 

"

"

Captulo 6. Las 5 S

Captulo 7

Mtodo SMED

7.1.

Introduccin

SMED son las siglas de Single Minute Exchange of Dies. Es una metodologa para conseguir reducir las puestas a punto de las mquinas para procesar lotes a menos de un minuto, lo que permite que los lotes puedan ser ms reducidos y la fabricacin ms exible. Tambin ayuda a pensar sobre la calidad de los tiles que se usan en la jacin de piezas de forma que a la vez se busca el cero defectos. Esta metodologa se desarroll como herramienta de caza de prdidas del sistema de produccin Toyota, del TPM, y est entre los temas habituales a tratar por los grupos KAIZEN o crculos de calidad.

7.2.

Componentes del SMED

Identicar qu acciones se pueden realizar fuera de la mquina o estacin de trabajo (preparacin externa OED), y cules necesitan parar la mquina para realizar la puesta a punto (preparacin interna IED). Redisear el sistema para llevar el mayor nmero de actividades IED a OED. Minimizar el tiempo necesarios para realizar el IED.

El SMED tiene tres componentes esenciales:

Los recursos que se utilizan para llevar a cabo el rediseo de utillaje son: Combinar la funcionalidad de los equipos. Esto requiere la normalizacin de las piezas, herramientas, utillajes, y procesos para reducir el nmero de pasos y los tiempos de ciclos. Algunas ideas para llevar acabo estas operaciones: 43

44

Captulo 7. Mtodo SMED

El sistema se debe disear de forma que el simple operacin de apriete aseguren la funcionalidades de centrado, ajuste, posicionado, etc. lo que muchas veces requiere el uso de bloques calibrados. El mismo amarre puede contener varios brutos de forma que mientras se est mecanizado uno se pueden prepara otros. ... Eliminar prdidas mediante colocacin visual de los tiles utilizados.

Reducir los tiempos de amarre. Eliminando tornillos y sustituyendo por plancas de levas. De esta forma se puede conseguir mayor repetitividad en la fuerza de apriete. Otros medios en caso de que sean imposible la eliminacin de tornillos son: Uso de arandelas en forma de U. Usar oricios en forma de pera. Usar cuas y topes. ...

Mejorar transporte de tiles y otras piezas y brutos, mediante carros especialmente diseados, tableros de rodillos, etc.

7.3.

Matriz de conversin de amarre

Para facilitar la transformacin de amarre puede servir una la plantilla 7.1 sobre la que recoger datos y que resalte las posibles mejoras.

v

xy

hijk

im y

7.3. Matriz de conversin de amarre

Figura 7.1: Plantilla de trabajo SMED

y e y y y y

o n

x v

qr

UV

st

im

WX

Q`

U`

I P

xy

vw

b c

ef

hi

u x

pq

wxy v

| w}

45

46

Captulo 7. Mtodo SMED

Captulo 8

Mantenimiento Productivo ToTal

8.1.

Introduccin

El TPM son las siglas del original ingls Total Productive Maintenance. Originalmente TPM es un sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo". El TPM se ha ido desarrollando para otras reas de la empresa hasta que el JIPM lo ha convertido en modelo completo de direccin industrial. El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. El TPM es un sistema orientado a lograr: cero accidentes cero defectos de calidad cero defectos en mquinas cero averas cero problemas medioambientales .... 47

48

Captulo 8. Mantenimiento Productivo ToTal

En una empresa con departamento de mantenimiento y de produccin con personal diferente, cuando se produce una avera, trabajan los de mantenimiento y los de produccin estn parados, cuando no hay averas, trabajan los de produccin y los de mantenimiento estn parados. Para eliminar, entre otras cosas, esta paradoja se implanta el TPM como herramienta para obtener productos y servicios de alta calidad, mnimos costes, una alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. El TPM ayuda a implantar sistemas de calidad total TQM, utiliza herramientas de gestin participativa y es una metodologa que se concibe como un edicio sostenido por ocho pilares: 1. Caza de prdidas o Mejoras orientada 2. Mantenimiento Autnomo. 3. Mantenimiento planicado. 4. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin 5. TPM en el diseo inicial. 6. Mantenimiento de calidad. 7. TPM en servicios administrativos y de apoyo. 8. Dominio de las condiciones de trabajo, seguridad y medioambiente.

8.2.

Caza de prdidas

Se elaboran un conjunto de actividades desarrolladas por un grupo autnomo e interdisciplinar de trabajadores que, organizados como un grupo de proyecto, persiguen un objetivo bien denido. El objetivo de cualquier proyecto de Caza de prdidas en maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas persiguiendo el cero despilfarros. Se emplea metodologa especca y estructurada siempre en los mismos pasos y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Los equipos de trabajo son interdisciplinares y de diferentes niveles jerrquicos. La informacin se presenta en forma grca y estraticada. Para facilitar su interpretacin se exponen en paneles que se colocan en las instalaciones.

8.3.

Mantenimiento autnomo

El Mantenimiento Autnomo consiste en involucrar a los operadores de produccin en actividades de mantenimiento. Con esto se satisfacen dos necesidades cada vez ms importantes:

8.4. Mantenimiento Planicado

49

La necesidad de mayor mantenimiento debido a la automatizacin La utilizacin de la mayor formacin de los trabajadores (eciencia y satisfaccin). Hay que tener en cuenta que el mayor capital de un operario es su inteligencia muchas veces desaprovechada. Los objetivos del mantenimiento autnomo son los siguientes: 1. Que los equipos operen ininterrumpidamente. 2. Que los operarios sean exibles para operar y mantener otros equipos. 3. Eliminar las causas de los defectos o paradas mediante la participacin activa del operario. 4. Implementar gradualmente las actividades de mantenimiento autnomo. En todo este proceso se emplean herramientas de comunicacin: Etiquetas, Lecciones puntuales, Fichas de mejora, Paneles, Hojas de Estandarizacin de Tareas Preventivas.

8.4.

Mantenimiento Planicado

Consiste en un proceso de mejora continua sobre las mquinas y equipos industriales orientado a la meta cero averas llevado a cabo por tcnicos cualicados. Con esto se hace frente a dos realidades: Mantenimiento cubre el tiempo que ha ganado porque Produccin hace parte del mantenimiento. Mantenimiento se dedica a temas de ms cualicacin para las que est preparado. Para ello se siguen los siguientes pasos: 1. Identicar el punto de partida del estado de los equipos 2. Eliminar deterioro y mejorar el equipo. 3. Mejorar el sistema de informacin de mantenimiento. 4. Mejorar el sistema de mantenimiento peridico. 5. Desarrollo de un sistema de mantenimiento preventivo. 6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.

50

Captulo 8. Mantenimiento Productivo ToTal

8.5.

Mejora de competencias operacionales

Es un conjunto de actividades orientadas a formar a los operarios y trabajadores de la empresa. El objetivo es conseguir trabajadores cada vez ms competentes en los equipos y procesos que manejan.Se establece el requisito de que el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo y que al operario se le da la oportunidad de ponerlo en prctica inmediatamente.

8.6.

TPM en el diseo inicial

Se disean actividades orientadas a concebir y disear las mquinas e instalaciones segn las prcticas de Mantenimiento autnomo, Planicado, etc. Se pretenden tener instalaciones que desde su concepcin estn preparadas para realizar TPM. En las especicaciones se hace participar a operarios y mandos que aportan su visin del diseo como usuarios y mantenedores de las mquinas, buscando abaratar el coste mantenimiento y explotacin y disminuyendo los tiempos de arranque.

8.7.

Mantenimiento de calidad

Consiste en realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad. El objetivo es 0 defectos en las mquinas para conseguir 0 problemas de calidad.

8.8.

TPM en servicios administrativos

Los objetivos en este pilar son conseguir lugares de trabajo ms gratos y optimizar los procesos administrativos. Una parte importante de esta etapa es aplicar las 5S a las ocinas.

8.9.

Seguridad y medioambiente

Se incorporan al trabajo desarrollado en los pilares anteriores criterios de seguridad y respeto al medioambiente, con el objetivo de cero accidentes y mejorar la imagen social de la empresa que respeta y mejora el entorno.

Captulo 9

Seis Sigma

9.1.

Introduccin

Seis Sigma es un mtodo para resolver problemas. Este mtodo se ejecuta mediante proyectos que pretenden reducir el nmero de productos defectuosos a menos de 3.4 por milln (probabilidad de que en una poblacin normal, un individuo se encuentre fuera de la banda 6 . Estos proyectos ayudan a mejorar sustancialmente tareas rutinarias y repetitivas, y a que los proyectos grandes y complejos salgan bien a la primera. Estos proyectos integran la sabidura de la organizacin y las herramientas estadsticas probadas. Se crea la infraestructura para asegurar que las actividades de mejora de prestaciones tengan los recursos necesarios. Por eso cada proyecto incluye un presupuesto para la justicacin del gasto, de forma que antes de aplicarlo se vea claramente un benecio y un rpido retorno de la inversin. Este mtodo fue desarrollado por unos ingenieros de Motorola para evitar fallos en los componentes electrnicos. Pero el gran impulso se debi a la implantacin del mtodo en General Electric por decisin de sus ejecutivos en 1995. Sus benecios econmicos se multiplicaron, y debido a su xito, su uso se ha extendido a la industria del automvil europea y americana, y est siendo implantada por grandes empresas industriales.

9.2.

Pasos para la mejora continua

El mtodo seis Sigma tiene cinco fases. Cuando se trata de proyectos completos stas son: 1. Denir el problema crtico 51

52 2. Medir valores para el tratamiento estadstico 3. Analizar con herramientas estadsticas probadas, 4. Mejorar el sistema y anar las variables de entrada

Captulo 9. Seis Sigma

5. Controlar esas acciones de mejora una vez implantadas. En el caso de mejora de sistemas se tienen las siguientes fases: 1. Denir las funciones del sistema 2. Acotar valores para los valores de los que depende el buen funcionamiento del sistema y establecer el modo de medir esos valores 3. Analizar estadsticamente los riesgos de fallo. 4. Disear el sistema 5. Vericar despus de construido.

9.3.

Entrenamiento y certicacin de operarios

El objetivo de este proceso es la creacin de expertos en estadstica aplicada a la resolucin de problemas industriales. Esta formacin est basada en casos directamente relacionados con el campo de aplicacin para el que estn siendo entrenados. Las certicaciones tiene tres niveles bsicos: Cinturn Verde. Que es la certicacin que deben tener la mayora de los empleados. Esta certicacin les homloga para realizar operaciones estadsticas bsicas. Cinturn Negro. Les capacita para ser lderes de proyecto y expertos en el mtodo. Maestro Cinturn Negro. Es entrenador y formador en calidad del resto de personal. Es la mxima autoridad en materia de calidad dentro de la empresa. Algunas empresas y asociaciones independientes emiten certicados para los distintos grados de personal.

9.4.

Proyectos de fabricacin

En el caso de Proyectos de Planicacin de Procesos de Fabricacin, Las cinco fases son las siguientes: 1. Estudio de factibilidad del procesos 2. Planicacin de proceso

9.5. Herramientas del Seis Sigma

53

3. Preparacin del proceso 4. Ensayo de produccin 5. Cualicacin del proceso La planicacin de procesos debe satisfacer los requisitos de calidad, por lo que se deben determinar: Plan de desarrollo de proceso para un nuevo producto y sus modicaciones con una documentacin comprensiva de los pasos de produccin y los ujos de material El ambiente del equipo y del trabajo Mantenimiento preventivo de los equipos Procedimientos y mtodos para el aseguramiento de la calidad Seguimiento y documentacin de todos los parmetros del proceso La aprobacin de procesos y equipos por todas las personas responsables

9.5.

Herramientas del Seis Sigma

FMEA. Es el anlisis de modos de fallos y sus efectos. Esta tcnica se desarrolla en una leccin posterior Mapa de proceso. Es un desarrollo grco del proceso en el que se indican las operaciones, controles y en cada paso las KPIV (key process input variables) y las KPOV (key process ouput variables) Matriz de causa-efecto. La construccin de esta matriz es muy parecida al Despliegue Funcional de la Calidad. Esta matriz relaciona las KPOV con las KPIV jerarquizadas segn la importancia de la KOPV en la satisfaccin del cliente.

Las herramientas para determinar las variables a estudiar estadsticamente son:

Respecto a las herramientas estadsticas, stas se estudiarn en la ltima parte del temario, destacando el uso extensivo de los grcos Shewhart y del Diseo de Experimentos (DOE).

54

Captulo 9. Seis Sigma

Figura 9.1: Ejemplo de mapa de proceso

Captulo 10

Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA)

El uso del FMEA (AMFE en castellano) en Ingeniera de Fabricacin aparece como la necesidad de una herramienta de prevencin dentro de la estrategia de cambio desde el control de la calidad al aseguramiento de la calidad de un producto. Aunque su origen proviene de la industria aeroespacial y fue desarrollada por la NASA, su uso se ha extendido ampliamente a la industria del automvil. Es una de las herramientas que utiliza el mtodo Seis Sigma, y por lo tanto, todas las industrias que se adhieran a dicho sistema. Por ejemplo, en Ford aparece como un requerimiento en la norma de calidad Q1 (aos 80) y se ha mantenido a lo largo de las normas Q-101, ISO 9000 y QS9000. Hay dos tipos bsicos de FMEA, el de diseo y el de proceso. El primero se realiza una vez se tienen los conceptos y antes de la emisin de planos. El segundo comienza antes de los informes de factibilidad y naliza antes de la emisin de las rdenes de trabajo. Aqu se estudiar el caso de FMEA de proceso en el cual se pretende identicar las variables en los que centrar los controles, las deciencias del proceso, y los riesgos para los operarios. Realizar un FMEA es tan sencillo como rellenar una plantilla, en la cual para cada fase del proceso se prevn los modos potenciales de fallo, se determinan posibles causas, y por cada una de ellas se evala con una cifra sencilla, el nivel de ocurrencia, el riesgo para los operarios, y la posibilidad de prevenirlos. El producto de estos tres factores es el RPN o Risk Probability Number que permite priorizar los fallos a estudiar. Como resultado del FMEA se obtienen: Una lista de modos de fallo potenciales del proceso. 55

56

Captulo 10. Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA)

Una lista de caractersticas Crticas o Signicativas conrmadas. Una lista de controles especiales recomendados. Lista de acciones recomendadas para reducir la ocurrencia o aumentar la deteccin de los posibles defectos.

10.1.

Modelo de accin

En la Figura 10.1 de la pgina siguiente se representa la plantilla de un FMEA y la metodologa para rellenarla es la siguiente: 1. Se rellena las funciones y requisitos que tiene la fase o operacin del proceso. 2. Se establecen los modos potenciales de fallo: no funciona, funcin degradada por el tiempo o uso, funcionamiento intermitente, etc. 3. Por cada fallo se establecen los efectos que llevan consigo dndole un valor de severidad del 1 al 10. 4. Se determinan las causas de esos fallos dando un valor del 1 al 10 segn una tabla de probabilidades de que ocurra. 5. Se determina la posibilidad de que se pueda prevenir o detectar indicadores antes de que ocurra el fallo Esto se valora con un valor del 1 al 10. 6. Una vez obtenidos los tres nmeros se calcula el RPN y se priorizan los fallos. 7. Se proponen acciones de mejora simples que disminuyan el RPN estableciendo nuevas probabilidades. El FMEA es un trabajo en equipo en donde las valoraciones de Severidad, Ocurrencia y Deteccin se realizan por consenso. De esta forma se evitan visiones sesgadas. Al seleccionar los modos de fallo se obvian los triviales, centrndose en los que realmente supongan un riesgo. Al establecer medidas de control preventivo y de deteccin, lgicamente, cambiar el valor de la ocurrencia.

EXAMP LE

10.1. Modelo de accin

Sis te ma Subs is te ma Co mpo ne nte Dis e ado r Equipo

Po te nc iale s Anlis is de Mo do s de Fallo y s us Efe c to s (FMEA de dis e o )

Fe c ha

Nme ro de FMEA Pre parado po r Fe c ha de FMEA Fe c ha de re vis i n Pg ina

Re s ultado s de la ac c i n

00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
57

Ite m / Func io ne s

Mo do po te nc ial de Efe c to s po te nc iale s de lo s fallo s Fallo

Figura 10.1: Plantilla de FMEA de diseo

Nue vo Pro b

S e v

Caus as po te nc iale s y me c anis mo s de fallo s

P r o b

Dis e o de c o ntro l ac tuale s

D e t

R P N

Ac c io ne s de c o me ndable s

Re s po ns able de lo s o bje tivo s y fe c ha Ac c io ne s de me jo ra de finalizac i n

P age 1

Nue vo RPN

Nue vo Se v

Nue vo De t

58

Captulo 10. Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA)

Captulo 11

Control estadstico de la calidad

11.1.

Hitos histricos en el control estadstico de la calidad

La aplicacin de la estadstica a la mejora de la calidad fue muy posterior al de su aplicacin en otros campos como la biologa y la fsica. De todas formas, aunque su repercusin ha sido grande en las industrias pesadas, todava queda mucho para que la estadstica intervenga en las decisiones de pequeos empresarios, lo cual aumentara la eciencia de la fuerza de trabajo. Los principales hitos a destacar en la historia de la aplicacin del la estadstica al control de calidad son los siguientes: 1924 Primer esbozo de un diagrama de control por Walter Shewhart de la Bell Telephone 1931 Desarrollo de las teora de la inspeccin por muestreo. Elaboracin de las tablas Dodge-Romig 1940 Reunin de cientcos e ingenieros americanos para el desarrollo de las normas MIL-STD-105. 1942 Se imparten cursos intensivos de manejo de las normas a toda la industria blica 1951 Conferencias de E.W. Deming en Japn. 59

60

Captulo 11. Control estadstico de la calidad

Identificacin del problema

Programa de actuacin Anlisis de datos

Recogida de datos

Figura 11.1: Rueda de Deming

11.2.

Rueda de Deming

La rueda de Deming (Figura 11.1 es un esquema que puede servir para pensar en las actuaciones referentes al control de calidad. Esta metodologa sigue tambin la denominacin PDCA que son las iniciales de la lengua inglesa Plan-Do-CheckAct. Las cuatro fases que describe la rueda nos servir para establecer el programa de esta parte de la asignatura. En esta primera leccin se establecern los criterios para seleccionar variables, el modo de recoger los datos, y se dar una introduccin a la conocimientos estadsticos para comprender las metodologas de anlisis de los datos recogidos que se mostrarn en las secciones siguientes. Slo se hace una introduccin o ms bien un recordatorio pues la estadstica como tal ya ha sido estudiada monogrcamente por los alumnos a los que se dirige este texto.

11.2.1.

Identicacin del problema

Con la estadstica se pretende descubrir tendencias del distintas caractersticas tcnicas, su evolucin, las causas que inuyen en esas tendencias, etc. con el n de tener un mayor conocimiento del proceso y poder aplicar las medidas correctoras y preventivas convenientes. Debido a que la primera aplicacin de la estadstica fue en el campo de la biologa, el vocabulario que utiliza es el propio de dicha disciplina. El anlisis estadstico consiste en el estudio de caracteres de una muestra de individuos extrados de una poblacin. De forma paralela se estudia la calidad de un lote (poblacin) compuesto por un nmero determinado de unidades (individuos), en parte de los cuales (muestra) se estudian algunas caractersticas (caracteres) que pueden adquirir distintas modalidades. Los caracteres pueden ser variables (son medibles) o atributos (no son medibles, eg. color). Las variables pueden se discretas (conjunto de valores nito) o continuas (conjunto de valores innito). A la hora de identicar el problema y decidir qu caracteres se deben estudiar se puede usar el diagrama de la casa de la calidad, que fue originado en el despliegue funcional de la calidad. Las matriz indica la inuencia del carcter en la calidad de la pieza. En funcin del peso y del coste que esas medidas representan se puede

11.3. Distribuciones de frecuencias

61

no de defectos 0 1 2 3 4 Total

Frecuencia 8 6 11 4 1 30

Frec. acumulada 8 14 25 29 30

Cuadro 11.1: Frecuencia de ocurrencia de defectos en cada chapa metlica masa 150-160 160-170 170-180 180-190 Total Frecuencia 3 12 21 4 40 Frec. acumulada 3 15 36 40

Cuadro 11.2: Frecuencia de masa de piezas mecanizadas realizar una seleccin de caracteres ms importantes. De igual modo, en el tejado de la casa queda reejado las correlaciones entre las caractersticas con lo que entre los caracteres importantes bastar obtener informacin de algunos para extraer informacin de todos. Por otra parte, muchas veces un carcter puede tomarse como variable o como atributo. Es el caso de los calibres pasa-nopasa.

11.3.

Distribuciones de frecuencias

Para realizar el anlisis de una variable continua, los datos se agrupan en intervalos nitos, que se denominan clases, a la amplitud del intervalo se le denomina tamao de clase, y al punto medio del intervalo marca de clase. De esta forma una variable continua se puede manejar como una discreta. De esta forma las modalidades del carcter son nitas. Cuando se toma una muestra de tamao n, se dene la frecuencia absoluta de una modalidad A1 como el numero de ocurrencias de dicha modalidad ni , de forma que ni = n. La frecuencia relativa se dene como la frecuencia absoluta dividido el tamao de la muestra (fi = ni /n) de forma que fi = 1). Las frecuencias se pueden representar bien mediante tablas ,o bien grcamente mediante histogramas, diagramas de sectores, etc. En las Tabla 11.1 y la Tabla 11.2 se presentan ejemplos de distribuciones de frecuencias. La representacin de las frecuencias relativas da una aproximacin a la funcin de densidad de la distribucin estadstica que sigue el carcter, mientras que la frecuencia acumulativa aproxima a la funcin de distribucin.

62

Captulo 11. Control estadstico de la calidad

11.3.1.

Parmetros estadsticos

Los parmetros estadsticos ms usados para describir una poblacin se distinguen entre parmetros de centralizacin y parmetros de dispersin. Los parmetros de centralizacin ms usuales son la media y la mediana, mientras que los parmetros de dispersin ms usados son los de Rango o recorrido, Varianza y desviacin tpica. Para recordar el signicado de estos parmetros se recurre al ejemplo expuesto en la Tabla 11.2. 1 Media x = 40 (3 12 + 12 165 + 21 175 + 4 185) = 171,5 170 Mediana M d = 170 + 180 3615 (20 15) = 172,38 Rango o Recorrido R = 190 150 = 40 (155 171,5)2 + 12 (165 171,5)2 + = 59,23 Varianza s2 = 401 1 (3 Desviacin tpica s = s2 = 7,7 La mediana M d es el valor que divide la poblacin en dos. en el caso de muestras continuas se suelen tomar tamao de muestra impares de forma que el valor que se toma como mediana el que al ordenar la muestra queda en medio. Ej. si se toma una muestra con valores 9, 3, 4, 5, 7, la mediana ser 5.

11.3.2.

Distribuciones de frecuencia multivariable

Habitualmente, cuando se inspecciona una unidad, se mide varios caracteres, las variaciones de estos caracteres pueden estar correlacionados, lo cual es interesante para determinar causas de variaciones y dispersiones, o para simplicar los clculos, hallando las distintas dependencias. Para calcular las variables de correlacin de unas variables frente a otras se puede usar el mtodo matricial de regresin. Tomando una muestra de n se obtienen datos yi que sera la variable dependiente de las xi . Con estos datos se forman las matrices Y y X. La matriz de trminos independientes se obtiene multiplicando ambos lados por la traspuesta de X y despejando. = (XT X)1 XT Y
i En el caso de que se tengan dos variables independientes xi 1 y x2 se pretender obtener una funcin del tipo y = 0 + 1 x1 + 2 x2 , con lo que en este caso se tienen las siguientes matrices para obtener los coecientes : 1 1 x1 x1 y 1 2 0 . . . . . . (11.1) = 1 y = . . . . . x = . n n n 2 x 1 x y 1 2

11.4.

Clculo de Probabilidades

Despus de identicar el problema y recoger los datos, el siguiente paso en la Rueda de Deming es analizarlos y sacar consecuencias que lleven a planes de actuacin acertados. Los datos de las mediciones o inspecciones suelen ser estocsticos

11.5. Aplicacin en Fiabilidad de Sistemas

63

siguiendo una distribucin de probabilidades, en principio desconocida. Al conjunto de modalidades le le llama ahora espacio muestral E , y a cada modalidad se le denomina suceso aleatorio. Para analizar este tipo de datos conviene antes que nada enunciar los tres axiomas y las cinco propiedades del clculo probabilstico. Axiomas: 2. Si A y B son incompatible (A 3. P (E ) = 1 Propiedades: 1. Si A es el suceso complementario de A 2. P (A M ) = P (A) + P (B ) P (A B ).
A B) 3. P (A/B ) = P (P y si P (A/B ) = P (B ) (A) P (A B ) = P (A) P (B ).

1. Para cualquier suceso A ocurre que 0 P (A) 1 B ) P (A B ) = P (A) + P (B )

P (A) = 1 P (A). A y B son independientes:

4. Teorema de la probabilidad total. 5. Teorema de Bayes.

11.5.

Aplicacin en Fiabilidad de Sistemas

Un cuerpo suele estar compuesto por rganos. El funcionamiento del cuerpo depende del funcionamiento de los distintos rganos. Del mismo modo, un sistema suele estar compuesto por subsistemas, y la abilidad el sistema depende de la probabilidad de fallo de cada uno de los subsistemas. Ej. Un Submarino tiene los subsistemas de estanqueidad, propulsin, Control, Alimentacin elctrica, respiracin, armamento, etc. En el caso de fallo de cualquiera de esos subsistemas supondra el que el submarino dejara de funcionar como tal. Para la nomenclatura de las formulaciones se va a seguir la siguiente nomenclatura: R : Probabilidad de xito Q : Probabilidad de fallo Si : Subsistema i

11.5.1.

Subsistemas en serie

En los sistemas compuestos de subsistemas en serie, si un susbsistema falla, falla todo el sistema, por lo que la abilidad es la interseccin de todas las abilidaddes
n

R=
i=1

Ri

(11.2)

64

Captulo 11. Control estadstico de la calidad

11.5.2.

Subsistemas en paralelo

En un sistema en paralelo tendran que fallar todos los subsistemas para que fallara el sistema. La abilidad el complementario a la interseccin de fallo de todos los subsistemas.
n

R=1

i=1

(1 Ri )

(11.3)

11.6.

Distribuciones de probabilidad

Las distribuciones de probabilidad son modelos matemticos que relacionan las probabilidades de ocurrencia de que una variable x tome un valor xi concreto. Una Funcin de Distribucin F (x) es la probabilidad acumulada de una variable, y se obtiene a partir del histograma de frecuencias relativas acumuladas. La Funcin de densidad f (x) es la derivada de la funcin de distribucin e indica la densidad de ocurrencias en el entorno de x. A continuacin se mostrar las distribuciones estadsticas ms usuales en control de calidad.

11.6.1.

Distribuciones discretas

Distribucin hipergeomtrica Se consideran N artculo es de los que D son defectuosos, se seleccionan sin reemplazamiento n artculos. La probabilidad de que entre estos n hayan d defectuosos es: P (X = d) = en donde n x Distribucin binomial La variable X es el nmero de unidades defectuosas en n extracciones independientes de un lote con un porcentaje de defectuosos igual a p. P (X = x) = n x p (1 p)nx x (11.6) = n! c!(n x)! (11.5)
N D nd N n D d

(11.4)

La media de esta distribucin es np y su varianza np(1 p). La distribucin hipergeomtrica se puede aproximar a una binomial con p = cuando N n 0,1.

D N

11.6. Distribuciones de probabilidad

65

Distribucin de Poison Cuando en un objeto se tiene una densidad de defectos de , la probabilidad de encontrar x defectos en una inspeccin es: e x (11.7) x! Esta distribucin tiene una media y una varianza de valor . La distribucin binomial se puede aproximar a una de Poison con = np cuando n 16 y p 0,1. P (X = x) =

11.6.2.

Distribuciones continuas
x

Distribucin Normal La expresin de la funcin de densidad de la variable tipicada y = la siguiente: y2 1 f (y ) = e 2 2 de x es (11.8)

La Funcin de Distribucin se haya integrando la funcin de densidad. La distribucin gaussiana o normal tiene unas propiedades que la hacen especialmente til a la hora de acotar la calidad de distribuciones desconocidas, y de establecer la incertidumbre en variables indirectas. Esto se debe a dos propiedades: Teorema Central del Lmite, y la Ley de Propagacin de Varianzas. El Teorema Central del Lmite establece que la variable suma aritmtica de variables no normales tiende a ser una distribucin normal. Esta propiedad tendr una valor especial en el control estadstico de procesos para hallar evidencias de cambios de distribucin estadstica. La Ley de Propagacin de Varianzas establece que cuando una variable aleatoria y depende de otras variables aleatorias xi independientes unas de otras, suponiendo que todas siguen una ley de distribucin Normal, se puede estimar la varianza de y determinando la media cuadrtica de los errores debidos a cada una de las variables xi :
2 y =

y x1

2 x1 2 x 1 + +

y xn

2 2 xn xn

(11.9)

Distribucin de Weibull La distribucin de Weibull es, despus de la Normal, la ms usada en ingeniera. Esto es debido a su relacin que tiene con abilidad de sistemas, y lo bien que reeja sistemas resistentes. Esta distribucin fue publicada por primera vez por el sueco Waloddi Weibull en el Journal of Applied Mechanics (ASME) en septiembre de 1951. Desde entonces, esta distribucin es un elemento comn el los anlisis de abilidad en ingeniera.

66

Captulo 11. Control estadstico de la calidad

Para ver su utilidad usemos un ejemplo. Una cadena con n eslabones, Cul ser su probabilidad de fallo si la de cada eslabn sigue una distribucin del tipo siguiente? F (x) = 1 e(x) (11.10)

Aplicando las propiedades de probabilidad condicional, la cadena romper cuando rompa un de los n eslabones. (1 P )n = en(x) (11.11)

con lo que la abilidad de la cadena seguir una distribucin del tipo Fn (x) = 1 en(x) (11.12)

Esta ecuacin proporciona una expresin matemtica apropiada para el principio de que un sistema falla cuando falla el subsistema ms dbil. Lo mismo se aplica para vida de un producto, o para estimar la resistencia de un slido. Para especicar la funcin (x), la nica condicin necesaria es que sea una funcin no decreciente, y que tenga un valor igual a cero cuando x = , que es un valor de resistencia mnimo que no tiene porqu ser igual a 0. La funcin ms simple que cumple este requisito es (x) = x

(11.13)

por lo tanto la funcin general de distribucin queda como sigue: F (x) = 1 e(

x

(11.14)

11.7.

Intervalos de conanza

El concepto de intervalo de conanza se utiliza cuando se utilizan instrumentos de medida de poca repititibilidad que midiendo varias veces una entidad que sigue otra distribucin normal, produce una poblacin de mediciones. Por ejemplo, la medicin del dimetro de un eje con un micrmetro de divisin de escala inferior a su incertidumbre, y que a su vez el eje tiene un error de redondez. Se supone que tanto la distribucin del aparato como la de la variacin de la entidad siguen un patrn normal. El teorema central del lmite para distribuciones normales posibilita el establecimiento de intervalos, tanto para la media y la desviacin tpica entre los cuales se puede asegurar con una abilidad 1 que la media o desviacin tpica verdadera se encuentra en dicho intervalo. Las distribuciones para establecer estos intervalos de conanza son la t-Student y la Xi- cuadrado (2 ). Estas distribuciones vienen dadas en tablas y tambin estn incluidas entre las funciones de hoja de clculo en MS-Excel.

11.7. Intervalos de conanza

67

Dada una muestra de n mediciones que han dado lugar a una media muestral de x y una desviacin tpica s, establecido un nivel de conanza 1 el intervalo de conanza para la media real es el siguiente: s s , x + t x t 2 ,n1 2 ,n1 n n y para la varianza real 2 : (n 1)s2 (n 1)s2 , 2 2 1,n1 ,n1 (11.16) (11.15)

68

Captulo 11. Control estadstico de la calidad

Captulo 12

Control Estadstico de Procesos

12.1.

Introduccin

El control estadstico de procesos (CEP) es una herramienta que informa realmente sobre la calidad con que se est produciendo, en trminos estadsticos. Esto permite corregir los errores, detectar sus causas, reducir las dispersiones, . . . , y eliminar el control nal por muestreo. Es una herramienta de mejora continua en la que los datos son tomados por los propios operarios y ellos mismos pueden muchas veces detectar las causas y mejorar los procesos. Al contrario de lo que sucede con los planes de muestreo, el CEP informa de la capacidad del proceso para hacer productos vlidos, y permite tener una informacin mucho ms exhaustiva de cmo se cumplen las especicaciones de producto.

12.2.

Causas asignables y aleatorias

En los diagramas causa-efecto de Ishikawa hay 7 fuentes que pueden dar lugar a un producto defectuoso, que en espaol se las denomina las 7M: Maquinaria, Mano de obra, Medio ambiente, Materiales, Mtodo, Mantenimiento y Metrologa. Al descubrir con las herramientas del CEP una evidencia de que la distribucin estadstica ha cambiado (tambin puede ser para mejor), la causa puede ser trivial, o bien habr que priorizar entre un listado que se haya realizado teniendo en cuenta las 7M. Es importante justicar estadsticamente que la distribucin ha cambiado, de otra manera se estaran realizando modicaciones sobre la produccin que aumentaran la dispersin de las variables, tal como ilustr Deming con su ejemplo del embudo. Los grcos de control se basan en el principio de imperfeccin de la materia por la que siempre existe una variacin entre dos entes materiales distintos. Los 69

70

Captulo 12. Control Estadstico de Procesos

nmeros exactos son cosa de las matemticas, pero las mediciones de la materia entran dentro de la estadstica. Estas variaciones pueden deberse a causas conocidas (causas asignables) o a causas aleatorias. En el CEP se busca separar ambos tipos de causas, acotando las variaciones aleatorias. El CEP establece criterios de evidencia estadstica para establecer que una causa asgnable ha entrado en accin, y por lo tanto se pueda actuar a tiempo.

12.3.

Grco de control

El objetivo del grco de control es la representacin temporal del parmetro de calidad de forma que cualquier variacin del modelo de probabilidad salte a la vista de dicho grco. En estos grcos se reejan tambin los cambios en las 7M de forma que se pueda establecer una correlacin entre el cambio probabilstico y su causa correspondiente.

12.3.1.

Tipos de Grcos de Control

Grcos de control por variables Individuos (x) Medias-Rango (x/R) Medias-Desviacin Tpica (x/R) Medianas-Rango (M d/R) Sumas acumuladas Pre-Control ... Grcos de control por atributos Porcentaje de unidades defectuosas (p) Nmero de unidades defectuosas (np) Porcentaje de defectos (u) Nmero de defectos (c)

12.4. Grcos por variables

71

12.3.2.

Metodologa general

1. Elegir carcter a evaluar. Este carcter suele obtenerse de un grco de Pareto o de un FMEA. Es importante que se realice en el punto de produccin adecuado para evitar operaciones posteriores que distorsionen la causa. 2. Elegir tipo de grco. Por variables o atributos, y el tipo especco. 3. Elegir tamao de muestra 4. Disear sistema de recogida de datos y su anlisis 5. Elaborar cha y dar instrucciones a los que van a estar involucrados en el proceso.

12.3.3.

Criterios de prueba

Los criterios de prueba se utilizan para reconocer la aparicin de sucesos no aleatorios en los grcos. Aunque existen muchos, los ms usados son las cinco siguientes: 1. Un puntos supera los lmites de control 2. Mas de 7 valores seguidos se encuentran en el mismo lado respecto a la lnea media 3. ms de 7 valores seguidos con el mismo signo de tendencia 4. 2 valores al mismo lado y ms alejados de 2 respecto a la lnea media 5. 4 valores al mismo lado y ms alejados de respecto a la lnea media

12.4.
12.4.1.

Grcos por variables

Individuos (x)

Se representa en abscisas el valor de tiempo y en ordenadas el valor de x. La lnea media se establece en la ordenada x y los lmites de control se establecen en LSx = x + 3s y en LIx = x 3s. Este grco se usa poco ya que las variable de medicin, con frecuencia no siguen el patrn de una distribucin normal.

12.4.2.

Medias-Rango (x/R)

Se representa en abscisas el valor de tiempo y en ordenadas el valor de x. La lnea media se establece en la ordenada x y los lmites de control se establecen en LSx = x + A2 R y en LIx = x A2 R para las medias. Los lmites para los recorridos son LIR = D3 R y LSR = D4 R. Este grco es el ms usado por se el ms intuitivo a la hora de interpretar.

72

Captulo 12. Control Estadstico de Procesos

12.4.3.

Medias-Desviacin Tpica (x/s)

Se representa en abscisas el valor de tiempo y en ordenadas el valor de x. La lnea media se establece en la ordenada x y los lmites de control se establecen en LSx = x + A1 s y en LIx = x A1 s para las medias. Los lmites para los recorridos son LIs = B3 s y LSs = B4 s. Este grco es menos usado que el medias-rango.

12.4.4.

Medianas-Rango (M d/R)

Se representa en abscisas el valor de tiempo y en ordenadas el valor de M d. La lnea media se establece en la ordenada M d y los lmites de control se establecen en LSM d = M d + A3 R y en LIM d = x A3 R para las medias. Los lmites para los recorridos son LIR = D3 R y LSR = D4 R. Este grco es el ms fcil de rellenar cuando se realizan las operaciones manualmente. No hace falta calculadora.

12.5. 12.6.
12.6.1. 12.6.2.

Grcos por atributos Grcos especiales

Sumas acumuladas (CUSUM) Pre-Control

Captulo 13

Muestreo en el control de calidad

13.1.

Introduccin

En un plan de muestreo se toma una muestra aleatoria de n unidades en un lote de tamao N . Se verica la conformidad de cada pieza con las especicaciones dadas. En funcin del nmero de unidades defectuosas d se procede a la aceptacin o rechazo del lote por parte del proveedor. Este es el procedimiento de un muestreo simple pero sirve para ver las peculiaridades de los muestreos en general. La toma de muestras para deducir el nivel de productos defectuosos es una herramienta estadstica que se usa abundantemente en la industria. La toma de muestras se usa como herramienta normalizada para ganar conanza entre proveedor y cliente. El propsito de los planes de muestreo no es estimar la calidad pues no llega a conocer el porcentaje de defectuosos,ni tampoco pretende mejorar sistemticamente la calidad como lo persigue el CEP. Su objetivo es juzgar si un lote se acepta o no, en funcin del resultado. La probabilidad de aceptar un lote con un alto porcentaje de defectuosos es un riesgo que asume el comprador (riesgo ), y la probabilidad de rechazar un lote con muy bajo porcentaje de defectos es un riesgo que asume el proveedor (riesgo ). Estos procedimientos son imprescindibles cuando para ver hay que romper (ensayos destructivos). Tambin es muy til en algunos casos: Los costes de inspeccin 100 % son muy elevados Cuando los errores de los instrumentos de medida son elevados. 73

74

Captulo 13. Muestreo en el control de calidad

Cuando se tiene un historial de la calidad del proveedor que lleva a desconar. Cuando hay riesgos serios respecto a la responsabilidad legal. ... Estos procedimientos tambin tienen sus inconvenientes: Los riesgos y No busca las causas, por lo que es independiente del proceso de fabricacin por lo que no pretende mejorarlo Genera gran cantidad de documentacin que ha de ser ordenada y conservada largo tiempo ...

13.2.

Planes de muestreo

Adems del plan de muestreo simple mostrado al principio de la leccin, estn los muestreos dobles y mltiples. En el doble el nmero de rechazo de la primera muestra (Re1 ) es mayor que el nmero de aceptacin (Ac1 ) ms uno. Por lo que hay una probabilidad de que el nmero de unidades defectuosas sea tal que no se acepte ni se rechace en primera muestra (Ac1 < d1 < Re1 ). En el plan de muestreo mltiple de n etapas mximo Ren > Acn + 1

13.3.

Curva caracterstica

Dado un plan de muestreo, su curva caracterstica es la representacin grca de la probabilidad de aceptacin del lote Pa en ordenadas frente al posible porcentaje de unidades defectuosas (p) que tuviera dicho lote. En el caso de que el tamao de lote sea mucho mayor que el tamao de muestra n, esta curva ser la representacin de la suma de unos sumandos de la curva binomial.
Ac

Pa =
i=0

n i

pi (1 p)ni

(13.1)

En ciertos casos se puede aproximar en su caso a la distribucin de Poison

Ac

pa =
i=0

enp

(np)i i!

(13.2)

En esta curva se distingue el punto del proveedor o Nivel de Calidad Aceptable (N CA) que es el porcentaje de defectuosos que el proveedor considera que lo supera con un riesgo mnimo . El punto del cliente o Calidad Lmite (CL) es el porcentaje

13.4. Inspeccin con recticacin

75

de defectuosos por encima del cual no est dispuesto a tolerar, de todas formas a de asumir el riesgo beta si no quiere hacer un muestreo 100 %. Por ltimo el Punto de Riesgo compartido (P RC ), el porcentaje de unidades defectuosas en el que la probabilidad de aceptacin es de un 50 %. Este punto se encuentra entre el N CA y la CL. A la hora de disear un plan de muestreo simple en el que tanto el proveedor como el cliente exponen sus riesgos y sus N CA y CL, se puede plantear un mtodo numrico para su obtencin, o bien se acude a un diagrama binomial especialmente diseado para la elaboracin de este tipo de planes. El problema numrico para resolver las siguientes ecuaciones y obtener el tamao de muestra n y el nmero de aceptacin Ac , suele resolverse con tanteo:
Ac

1=

enN CA
i=0

(nN CA)i i!

(13.3)

13.4.

Inspeccin con recticacin

76 de experimentos

Captulo 13. Muestreo en el control de calidad

Captulo 14

Modelizado de la abilidad basada en el crecimiento de grieta por fatiga

14.1.

Introduccin

Un problema importante en diseo es estimar la vida de estructuras (puentes, edicios, aviones, . . . ) bajo factores inciertos, y la vida residual de las estructuras que tienen muchos aos dando servicio. As, la funcin de distribucin de probabilidad acumulada para la vida de componentes crticos es esencial para el diseo y para la estimacin de la vida residual. El criterio asumido en este ejemplo se basa en el nmero de ciclos para fallos N de cada acero, cuando todos estn sometidos a idnticas condiciones. La estimacin de N se desarrolla en el contexto de un crecimiento de grieta simple por fatiga. El modelo asumido para la fatiga de los componentes de acero debera ser considerado como puramente cualitativo.

14.2.

Crecimiento de grieta en aceros

El tamao de grieta 2a evoluciona con el nmero de ciclos siguiendo la ley exponencial de Paris-Erdogan: da = C (K )n dN 77 (14.1)

78 Captulo 14. Modelizado de la abilidad basada en el crecimiento de grieta por fatiga La tenacidad a Fractura K y la constante C son variables aleatorias, y reejan la variabilidad de las propiedades microestructurales del material base. K para una placa semiinnita viene dado por: K = (a)0,5 (14.2)

donde es la tensin alternante en un punto alejado de la grieta. Sustituyendo (14.2) en (14.1), tomando valores de n distintos, se tendrn expresiones explcitas de N : 2( af ao ) N= n=1 (14.3) C ln(af /a0 ) n=2 (14.4) N= C ( )2 2 a0 1 af 1 N= n=3 (14.5) C ( )3 El factor n depende del mecanismo de propagacin (intergranular, intragranular, porosidad, . . . ). El valor de af tiene un valor mximo a partir del cual la grieta pasa a ser inestable. Como valor de diseo se toma la dcima parte de esa longitud de grieta para funcionar con un margen de seguridad de 10. Este sera un criterio de reemplazo del componente. 2 0,1 K (14.6) af =

14.3.

Modelizacin del comportamiento de distintos materiales

Se van a estudiar 4 tipos de acero cuyas propiedades de fractura son bien conocidas, as como el mecanismo de propagacin de grieta. Se pretende averiguar la vida de un componente fabricado con estos 4 tipos de acero, cuando el tamao de grieta inicial es el mismo a0 = 0,0001 m, y la tensin alternante es = 400 MPa. Las caractersticas de Fractura y propagacin de grieta son variables aleatorias que siguen una distribucin tipo Weibull cuya funcin de distribucin es: F (x) = 1 e(
x

(14.7)

Los valores de los parmetros , y para la constante C y para K , as como los valores de n vienen dados en la tabla siguiente: Material 4340 D6CA MAR-250 HP9-40.2 n 1 1 2 3 C 5 6 8 12 C 108 5 1 0.055 0.0025 C 0 0 0 0 K 5 6 8 8 K 37 38 45 45 K 103 406 151 151

14.4. Simulacin de vida de material

79

14.4.

Simulacin de vida de material

Para la estimacin de vida de un componente dependiendo del material con el que se fabrique, se va a proceder a elaborar un procedimiento numrico de generacin de poblaciones aleatorias para luego obtener la distribucin de vida de componente nal.

14.4.1.

Generacin de poblaciones aleatorias

Para generar poblaciones aleatorias de las variables, se utiliza el generador de nmeros aleatorios que tiene muchos programas informticos. Estos nmeros se sustituyen en P que resulta de despejar la variable x en (14.7): x = + e ln(ln 1P )
1 1

(14.8)

A partir de los nmeros aleatorios generados se obtienen la poblacin de N para cada uno de los materiales. En total se han obtenido 1000 valores de N .

14.4.2.

Obtencin de curva de fatiga

A partir de los 1000 valores de N por cada material se ha realizado un histograma acumulado de 10 intervalos, a partir de los cuales se puede hacer el test de si el resultado se corresponde con una distribucin de Weibull, haciendo la representacin 1 en abscisas de ln(x ) y en ordenadas de ln ln 1 de forma de que si se aproxima P a una recta, la ecuacin poblacin se puede modelizar bien por una distribucin de Weibull, ya que la siguiente recta procede de la ecuacin anterior: ln ln 1 1P = ln(x ) ln (14.9)

Para la regresin se puede utilizar la formulacin de la seccin anterior en la cual se obtiene el valor de y . El valor de se obtiene por intuicin: aquel valor mnimo que puede dar la poblacin. Una vez obtenida la distribucin de N para los distintos materiales, se puede representar la curva de fatiga en el que las abscisas representan el nmero de ciclos, y las ordenadas la probabilidad de fallos. Como se puede observar en la grca 14.1, las curvas de D8CA y MAR-250 son muy parecidas, siendo ms able a alto nmero de revoluciones el primero (por encima de 15000), mientras que el segundo presenta mejor abilidad a menor nmero de revoluciones (por debajo de 15000). La primera curva representa un material de muy corta vida, mientras que el cuarto hay alguna probabilidad de que su vida sea muy larga pero es muy poco able.

80 Captulo 14. Modelizado de la abilidad basada en el crecimiento de grieta por fatiga

1200

1000

800

600

400

200

Figura 14.1: Curva de fatiga para los distintos materiales analizados

0 0 10000 4340 20000 30000 D6CA 40000 50000 60000 70000

MAR-250

HP9-40.2

14.5. Conclusin

81

14.5.

Conclusin

Con este tipo de herramientas se puede establecer una comparativa de comportamiento a fatiga entre distintos materiales cuando van a estar sometidos a un esfuerzo concreto. Normalmente se preeren materiales altamente ables en donde la probabilidad de no-fallo para un determinado nmero de ciclos sea muy elevado.