EL FUTURO DE LA ADMINISTRACION

INTRODUCCION

El libro no es la visin de una persona acerca del futuro de la administracin. Si bien seala algunas oportunidades que, en la opinin del autor, son ms prometedoras, para reinventar la administracin. Impresionante casustica de varios estudios en los cuales se reafirmaron que en el periodo de un mes, solo dos o tres empresas de las tantas otras que se abrieron permanecen en el mercad, de nuestro pas. Nuestro propsito es brindar informacin a partir de la recopilacin de datos sobre cmo reinventar la administracin de forma creativa y adaptativa a los cambios; con un trabajo al alcance de cualquier lector o empresario. En relacin a la fuente consultada, hubo algunos inconvenientes al encontrar fuentes de investigacin las cuales faciliten y enriquezcan nuestro trabajo. Sin embargo, el tema se desarrolla a travs de un panorama general de investigacin que espera satisfacer las necesidades del lector. As, la presente monografa titulada El futuro de la Administracin UCV2013, ser organizada en captulos Definicin de la Innovacin de la administrativa Una agenda para innovar la gestin empresarial La creacin de una comunidad de propsito La construccin de una democracia innovadora Liderazgo en la innovacin de la administracin EL FUTURO DE ADMINISTRACION

La innovacin administrativa es cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se administra, o que modifique ostensiblemente las formas habituales de organizacin, con ello, promueva los fines de la empresa. En otras palabras, la innovacin administrativa modifica la manera como los gerentes hacen lo que hacen para mejorar el desempeo de la organizacin.

INNOVACIN ADMINISTRATIVA En la actualidad el modelo de gestin centrado en el control y la eficiencia debe ser desarrollado y modificado para que las empresas lleguen a ser innovadoras, giles y flexibles. La innovacin administrativa es cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se administra, o modifique ostensiblemente las formas habituales de organizacin y con ello promueva los fines de la empresa. Modifica el trabajo de la gerencia el cual consiste en la planeacin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el control; para mejorar el desempeo de la organizacin. Para Hamel, la prctica de la gerencia implica lo siguiente: Fijar y programar un objetivo Motivar y alinear el esfuerzo Coordinar y controlar las actividades Desarrollar y asignar el talento Acumular y aplicar el conocimiento Amasar y asignar los recursos Construir y cultivar las relaciones Equilibrar y satisfacer las exigencias de los actores interesado.

La innovacin administrativa implica nuevas maneras de alinear los esfuerzos, coordinar las actividades y aplicar el conocimiento. La innovacin operativa gira alrededor de los procesos del negocio. La innovacin administrativa va dirigida a los procesos de gestin de la compaa como son: Planeacin estratgica Elaboracin de presupuestos de capital Gestin de proyectos Contratacin y ascensos Capacitacin y desarrollo Comunicaciones internas Gestin del conocimiento Evaluaciones peridicas del desempeo Evaluacin y remuneracin de los empleados

Los procesos administrativos son los engranajes mediante los cuales los principios de la gestin empresarial se aterrizan en la prctica diaria. EL PODER DE LA INNOVACION El poder que no otorga la innovacin administrativa es que nos rescompensa permitindonos estar en la cima del xito y porque el termino recompensa, porque precisamente gracias a la mente creativ, es que es posible llegar al xito, manternos ah y seguir avanzando. En la lectura nos hace mencin ejemplos militares, guerrilleros, y nos preguntaremos que tienen que ver las guerras con la innovacin administrativa, ps si bien es cierto me atrevo a decir que gracias a las mentes llenas del poder innovador, esque armaron estrategias para poder derrivar las fuerzas contrincantes y asi mismo se dan en las empresas modernas nuestro objetivo es derrivar nuestra competencia.

UNA AGENDA PARA INNOVAR LA GESTION EMPRESARIAL

Calibracin de la agenda para la innovacin administrativa

Los retos ms formidables a lis cuales se ven abocadas las empresas en este nuevo siglo. 1 acelerar drsticamente el ritmo de la renovacin estratgica tanto en las organizaciones grandes como en las pequeas. 2 convertir la innovacin en el trabajo diaria de todo el mundo

3 crear un entorno laboral muy atractivo, el cual inspire a los empleados a dar lo mejor de si mismos.

CONSTRUCCION DE UNA EMPRESA TAN AGIL COMO EL CAMBIO MISMO Es poco lo que se puede afirmar con certeza acerca del futuro, salgo lo siguiente: en algn momento durante el decenio prximo, su empresa se ver ante el reto de un cambio para el cual no hay precedentes. Tendr que adaptarse o tambalear, reinventarse o soportar el estremecimiento de una reestructuracin dolorosa. Si se piensa en el desempeo reciente de las empresas establecidas en el mundo entero, lo segundo es ms probable que lo primero. Tal parece que son pocas las compaas capaces de cambiar antes de llegar a la curva. Siempre ha habido dinosaurios (compaas como Kodak, Sony, Sears, General Motors, Toys R Us y Sun Microsystems) que no han podido reinventarse oportunamente y han tenido que pagar por ello. Sin embargo, recientemente han sido industrias enteras las que han quedado atrapadas detrs de la curva del cambio. Programadoras de televisin y peridicos, compaas disqueras y vinateros franceses, aerolneas estadounidenses de automotores y firmas francs de alta costura, todos ellos han tenido grandes dificultades para rejuvenecer uno de los modelos empresariales gravemente caducos. Claro est que muchas de las empresas de esas industrias recuperaran su posicin algn da, pero mientras tanto se perdern miles de millones de dlares y millones de clientes. Ese es el precio de no saber adaptarse. Cmo explicar esta epidemia senescencia? Es acaso que a los ejecutivos del mundo entero se les ha atrofiado sbitamente el cerebro? Es poco probable. Si unos modelos empresariales que en algn momento se consideraron inmortales comienzan a decaer es porque el entorno ha cambiado y lo que ha cambiado ms ostensiblemente es el cambio mismo. Nuestra, era no se distingue de todas las dems por el impacto de las comunicaciones, las cuales han aplanado al mundo, ni por la ascendencia econmica de China e India, ni por la degradacin del clima, ni por el resurgimiento de viejas rivalidades religiosas. Lo que la distingue es la aceleracin vertiginosa del cambio. Durante los prximos decenios, la adaptabilidad de todas las sociedades, organizaciones e individuos deber pasar por una prueba de fuego. Por suerte, las perturbaciones, adems de engendrar problemas, abren oportunidades. Sin embargo, el equilibrio entre la esperanza y el peligro depende de la capacidad de adaptacin de cada organizacin en particular. Por

consiguiente, la pregunta ms crtica para todas las empresas del siglo XXI es sta: Estamos cambiando al mismo ritmo del mundo que nos rodea? Como ya hemos visto, en el caso de muchas empresas, la respuesta es No. Si bien los ejecutivos no tienen problema en reconocer que es preciso renovar peridicamente los productos y los servicios, muchas veces suponen que los modelos estratgicos de negocios, las competencias y los valores medulares son ms menos inmortales. Ese supuesto es cada vez ms temerario. Las compaas pierden el futuro cuando confunden lo temporal con lo intemporal; y hoy, prcticamente todo es temporal. Una revisin de la extensa literatura sobre el manejo del cambio revela un hecho preocupante. Casi todos los recuentos de cambios profundos los cuales implican una transformacin profunda del modelo empresarial o de la misin central de una empresa son historias de un giro radical en el cual el hroe suele ser un nuevo director ejecutivo. Tal parece que el cambio profundo casi siempre es motivado por una crisis, es episdico y programtico, es decir, se logra por medio de una cascada de mensajes, sucesos, metas y actuaciones estrictamente definidos desde arriba. Tristemente, rara vez es continuo o producto de las oportunidades y de la capacidad intrnseca de la organizacin para aprender y adaptarse. Aunque podemos aplaudir el vuelo que dio IBM bajo Lou Gerstner, la resurreccin de Nissan bajo Carlos Ghosn y la revitalizacin de la marca de moda Burberry bajo Rosemary Bravo, un vuelco es una transformacin trgicamente diferida el sustituto costoso de una adaptacin oportuna. Por tanto, el objetivo es construir organizaciones capaces de renovarse continuamente y sin traumas. El sistema nervioso autnomo del cuerpo humano nos brinda una analoga til. Cuando nos montamos en una banda sinfn para trotar, el corazn aumenta automticamente el aporte de sangre a los msculos; cuando nos paramos delante de un auditorio para hablar, las glndulas suprarrenales bombean espontneamente en una hormona que acelera la frecuencia cardiaca y aclara las facultades mentales; y cuando miramos a una persona por quien sentimos atraccin fsica, las pupilas se dilatan en respuesta a un reflejo para deleitarse con esa imagen agradable a la vista. Automtico. Espontaneo. Reflejo. No son estos los vocablos que solemos utilizar para describir el cambio profundo en las organizaciones grandes, y es ah donde radica el desafo: convertir el cambio profundo en una especie de proceso autnomo para construir organizaciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad de crisis. Aunque en la inercia estratgica inciden muchos factores, hay tres que representan una seria amenaza para la renovacin oportuna. El primero es la tendencia de los equipos directivos a negar o hacer caso omiso a la necesidad de remozar las estrategias; el segundo es el cumulo de alternativas atrayentes,

las cuales muchas veces provocan una parlisis estratgica; y el tercero es la rigidez a la hora de asignar recursos, la cual dificulta la redistribucin del talento y el capital para apoyar las iniciativas nuevas. Cada una de estas barreras impide el cambio sin traumas y por eso las tres deber ser el tema central de la innovacin gerencial. LA NEGACION Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo. Sin embargo, lo ms desconcertante es ver la sorpresa de la gerencia cuando eso sucede. Ese estupor, es asombro ante el cambio drstico de las circunstancias, es casi una garanta de que la labor de renovacin ha de posponerse de manera significativa, para no decir peligrosa. El patrn de la negacin es claro. Primero, los sucesos preocupantes se desechan por considerarlos poco probables o inconsecuentes, despus se nacionalizan y se les califica de aberrantes o irremediables, despus se mitigan a regaadientes a travs de actuaciones defensivas hasta que, finalmente, aunque no siempre, se encaran de frente. Las tribulaciones recientes de la industria de la msica son el caso tpico. En un principio, las disqueras miraron con desdn la msica descargada de la Red. La calidad sonora de los archivos MP3 era inferior a la de los discos compactos y el proceso de descargar la msica era dispendioso y complicado. Adems Quin querra or msica en un computador? Sin embargo, a pesar de este desdn con el cual las disqueras pretendan tranquilizarse, la bola de nieve de las descargas echo a rodar cuesta abajo. Aun as, los ejecutivos de Nueva York y Londres hicieron caso omiso de la tendencia y se dedicaron a quejarse a voces de que el nuevo modelo de distribucin estaba totalmente basado en el robo, su argumento era que si la gente se vea obligada a pagar por la msica, el torrente de descargas se convertira en una simple llovizna. Movida por esa lgica, la industria se acogi a una estrategia draconiana: amenaz con demandar a todos los estudiantes universitarios perversos que prefirieran descargar a Coldplay que dejar 15 dlares en Tower Records. Cuando la industria se decidi finalmente a ensayar con su propio modelo por internet, su obsesivo sistema de alta seguridad para manejar sus derechos digitales hizo que sus servicios apenas incipientes fueran imposibles de utilizar. Al ver esa puerta hacia el futuro abierta de par en par, Apple hizo su entrada y se convirti rpidamente en el principal comerciante virtual de msica del mundo. Ese es el precio de la negacin. Como es de esperarse, la propensin a desechar los hechos desconcertantes aumenta mientras ms se asciende por la jerarqua. Una razn de ello es que los altos directivos de las corporaciones muchas veces estn tan lejos del filo sangrante del cambio que no pueden sentir en su propio pellejo los riesgos crecientes de un modelo de negocios venerado durante

demasiado tiempo. A falta de evidencia para corroborar las cosas directamente, es poco probable que den credibilidad al eco distante de las alarmas encendidas por quienes viven en la entraas de la organizacin. LA ESCAZES DE ALTERNATIVAS ESTATEGICAS Para escapar de la fuerza gravitacional de un modelo empresarial sujeto a desafiaos econmicos, una compaa necesita una serie de alternativas estratgicas nuevas, alternativas emocionantes para cambiar el estado de cosas. El problema es que son pocas las compaas que cuentan con un proceso disciplinado para generar cientos de alternativas estratgicas diferentes y, no obstante, es eso lo que se necesita para echar a andar la renovacin. La innovacin se rige por una ley de poder: por cada 1 000 ideas extraas, solo vale la pena experimentar con 100; de esas, no ms de 10 ameritaran una inversin significativa y solo dos o tres terminaran siendo el motor de una bonanza. Los capitalistas de riesgo comprenden esos clculos. En un ao determinado, una empresa tpica de capital de riesgo examina miles de planes empresariales, se rene con cientos de empresarios en potencia y finalmente invierte en cerca de una docena de compaas a la espera de que una o dos se conviertan en la siguiente Google, Cisco o Amgen. Sin embargo, al parecer son ocho los ejecutivos dispuestos a reconocer la aritmtica inexorable de la innovacin. El majestuoso roble nos brinda una buena analoga. El suelo de los bosques del norte de california esta tapizado de bellotas. Cmo explicar esta extravagancia si se piensa que en la naturaleza no hay desperdicio? Es sencillo, el roble no sabe cules parches de suelo son frtiles y cules no. La profusin de bellotas es una estrategia de bsqueda encaminada a encontrar la combinacin ms feliz de suelo, luz y humedad. Lo mismo que con las tiernas semillas de la innovacin en una organizacin corporativa, es casi imposible saber de antemano cuales bellotas germinaran y cules no. (Por ejemplo, en 1996, Quin habra podido prever que eBay, en ese entonces una incipiente empresa recin aparecida, tendra algn da un valor en el mercado de 35 mil millones de dlares?) Por eso la innovacin sufre cuando los altos ejecutivos exigen garantas solidas de un xito futuro antes de invertir tan siquiera pequeas cuantas de capital y talento en las ideas nuevas. Esto no significa que se deba financiar cualquier idea, por descabellada que sea. De la misma manera con un excursionista puede distinguir entre bellotas y estircol de conejo, tambin es posible diferenciar entre las ideas que encierran promesa y las que son claramente absurdas. Sin embargo, si significa que los ejecutivos, lo mismo que los capitalistas de riesgo, deben invertir en un portafolio de alternativas estratgicas y resistir la tentacin de comprometer prematuramente sus recursos en una o dos ideas de xito

asegurado. Repito, es un juego de nmeros. Mientras que la mediana de rendimiento sobre el portafolio de un capitalista de riesgo puede ser cercana a cero (la mayora, sino todos los emprendimientos terminan fallando), el rendimiento promedio puede ser verdaderamente asombroso, gracias al efecto desproporcionado de uno o dos xitos descomunales. La leccin es clara: para construir una empresa adaptable, los gerentes deben preocuparse menos por descartar las ideas poco probables y ms por construir un portafolio variado de alternativas estratgicas radiales.

LIDERAZGO Liderazgo capacidad de inspirar y guiar a un equipo humanoa que alcance sus metas por mas desafiantes que sean habilidades de influir positivamente en las personas y hacer que hagan lo que no podran hacer por si mismas Liderazgo no necesariamente es un conjunto de caractersticas contenidas en una persona, sino la armona de estas con la conducta requerida para llevar a

D JEFE I F LDER

Existe por la autoridad.

Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Considera la autoridad un privilegio de E mando. R Inspira miedo. E Sabe cmo se hacen las cosas. N Le dice a uno: Vaya! C Maneja a las personas como fichas. I Llega a tiempo. A Asigna las tareas. S

cabo la visin dentro de un contexto cambiante

UN LIDER Debe saber quin es Conoce sus fortalezas y debilidades Sabe como desplegar sus fuerzas y como compensar sus riquezas Sabe lo que quiere y porque lo quiere Sabe como comunicarse con los dems para ganar su cooperacin y apoyo.

TIPOS DE LIDERAZGO En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

RECOMENDACIONES PARA UN LIDER

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. Cmo llegar a ser innovador de la administracin?

Durante los ltimos aos, general Eletric ha hecho esfuerzos importantes por reinventar el ncleo de sus procesos administrativos revisiones financieras, desarrollo de la gerencia, planeacin estratgica y evolucin de los ejecutivos. En las compaas establecidas, nadie es dueo de un espacio en un mercado nuevo. En la mayora de las compaas el ejecutivo que incumple una meta de ingresos recibe una reprimenda en la siguiente evaluacin mensual o trimestral. Sin embargo, rara vez sufre alguien cuando una empresa recin creada sale corriendo con una oportunidad de negocios de miles de millones de dlares. Las incubadoras de negocios nuevos son refugios en los cuales desarrollar esos negocios, pero muchas veces aslan los nuevos emprendimientos de las destrezas criticas presentes dentro de las unidades operativas. No es fcil hacer crecer un negocio nuevo al interior de uno ya existente. Los gerentes que trabajan 12 horas al da para satisfacer a los clientes existentes y entregar resultados de corto plazo seguramente consideran que ir en pos de una oportunidad incierta es una forma es una forma arriesgada de desviar su atencin de la tarea central de manejar negocio. E incluso cuando una nueva aventura logra reunir una mdica cantidad de apoyo, siempre existe el riesgo de que practicas operativas y supuestos mas apropiados para dirigir un negocio grande y previsible que unos mercados pioneros, se conviertan en trabas. Por esa razn, las compaas suelen establecer incubadoras de negocios corporativas, las cuales, al menos en teora, les brindan a los negocios embrionarios un ambiente mas propicio para su desarrollo. Es difcil lograr que los altos ejecutivos se dediquen a unas oportunidades no comprobadas, aunque estas encierren potencial: en la mayora de las compaas el poder y el prestigio de los ejecutivos tiene una alta correlacin con el tamao del negocio que tienen a su cargo. Como consecuencia, los negocios grandes tienden a traer talentos de primera clase, mientras que los negocios nuevos se asignan personas de segundo nivel. Primera prioridad era el crecimiento, y la compaa necesitaba lideres probados en batalla que estuvieran dispuestos a asumir el desafo de construir negocios nuevos. El innovador, es un requisito exigido por casi todas las entidades que se dedican a financiar emprendedores, lo cual es muy positivo; pero ser innovador, no debe ser indispensable, no debe ser una camisa de fuerza. Se presume que ser innovador, de cierta forma garantiza ingresar en un mercado en el cual no hay competencia o la hay muy poca, puesto que al tratarse de un proyecto, producto o servicio innovador, novedoso, nuevo, naturalmente que habr poca oferta.

Pero no es menos cierto, que ingresar a un mercado nuevo, con un producto desconocido, la inexistencia de competencia es ocupada por la carencia de la necesidad, o por el desconocimiento del mercado frente a ese producto o servicio innovador, por lo que la dificultad para penetrar en el mercado, viene a ser casi la misma. Naturalmente que se tiene que ofrecer un valor agregado a su producto o servicio, as no sea innovador, debe tener algo positivo que lo diferencie de los dems. Afortunadamente, siempre hay una forma diferente de hacer algo, de producir algo, de suerte que si bien no se puede ser innovador con el producto o servicio en s, s se puede ser innovador en su forma de fabricarlo o prestarlo, por lo que no es absolutamente necesario tener que ofrecer algo que antes no ha existido. Basta con ofrecer de lo mismo, pero con un valor agregado que lo diferencie. Todo producto o servicio puede ser mejorado, de modo que perfectamente se puede partir de algo ya existente, aunque su oferta sea abndate, y agregarle el suficiente valor que le permita competir con los productos o servicios ya existentes. Lo que si no est bien, es ofrecer un producto de idntica calidad y en iguales condiciones que los ya existentes, puesto que no habr ningn elemento de juicio para que el cliente de los productos de la competencia, se cambien por nuestro producto. Al cliente hay que ofrecerle algo mejor de lo que ya conoce y si eso no es posible, seguramente su proyecto ser un fracaso. Si bien la gnesis del proceso de las EBO en IBM encierra lecciones importantes para quienes aspiran a innovar la administracin, sera un error creer que se necesita el permiso del presidente de la junta directiva para sacudir el statu quo. Consideremos el caso de Jeff Severts, vicepresidente de Best buy, el principal comerciante minorista de productos electrnicos de los estados unidos. El experimento inaugural de Severt cost slo $50 y no requiri ni una sola firma de autorizacin y, no obstante, gener unas lecciones que todava hoy reverberan en la casa matriz de Best Buy en Minneapolis. Tras vincularse a la compaa en noviembre de 2011, Severts ascendi al cargo de vicepresidente de marketing de consumo y de marca en 2004. Ese cargo lo puso al mando de los extensos esfuerzos publicitarios de la compaa. Severts comprendi que esa reaccin refleja se originaba en el sistema de proyeccin y remuneracin de Best Buy. Puesto que a los gerentes de las tiendas, junto con sus supervisores regionales y de distrito. Piense en todos los esfuerzo que el primer grupo de trabajo invirti en identificar los impedimentos sistmicos que obstaculizaban el crecimiento

orgnico de IBM. En lugar de afrontar el desafo de inventar un proceso de gestin totalmente nuevo y extenso. Usted tendr que realizar un diagnostico igualmente minucioso.

CONCLUSION

teoras administrativas del siglo pasado fueron muy practicas en su momento dadas las condiciones de la poca en las que se implementaron, pero hoy en da; debido las nuevas exigencias de los mercados, se hace necesario innovar y evolucionar los procesos administrativos, en pro de hacer las organizaciones ms adaptables a los cambios. sistemas productivos, para con ello obtener ventajas competitivas apoyados en la creatividad del pleno de la nomina de empleados y no de unos pocos creativos. de los trabajadores hace las organizaciones ms adaptables a los cambios exigidos por los nuevos mercados. de autogestin, que han demostrado ser ms eficientes. preceptos administrativos heredados e intentar cambiar paradigmas administrativos que perjudican seriamente el proceso creativo en todos los niveles de la organizacin, acarreando con ello un atraso en los procesos de innovacin. no inicien un proceso de innovacin administrativa, y creatividad evolutiva constante, estn llamadas a desaparecer o a pagar muy caro su retraso, pues est comprobado que por insistir en procesos tradicionales administrativos, muchas de las grandes organizaciones han perdido su posicin en el mercado y muy difcilmente llegaran a recuperarlo. de juzgar la productividad de un proceso innovador, pues si se compara con procesos establecidos, se condenaran a muerte procesos que a mediano o largo plazo pueden generar ventajas competitivas ostensible. inclusive se debe considerar como poltica organizacional. estamos bastante atrasados en procesos de innovacin administrativa (si tomamos como referente la primera empresa del pas Ecopetrol S.A) si bien se han dado unos primeros pasos el ritmo de innovacin es bastante lento y poco evolutivo, hay mucho por hacer y proponer desde la academia en pro de contribuir con dicha evolucin organizacional, para con ello ayudar a que nuestras organizaciones sean sostenibles en tiempo en un mercado cada vez ms exigente y cambiante.