MEDIDA DE LA DEL CLIENTE SATISFACCION

Miguel Angel Canela Departament de Matem` atica aplicada i an` alisi, UB canela@mat.ub.es

1. Introducci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La medida de la satisfacci on del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introducci on a los estudios de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Objetivos de la medida de la satisfacci on del cliente . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos t picos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requisitos de aseguramiento de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Requisitos de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enfoque deductivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enfoque inductivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. M etodos de encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encuesta por correo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encuesta telef onica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrevista personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otros m etodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Errores en una encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M etodos de muestreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de cuesti on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestionarios de satisfacci on del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Evaluaci on de un cuestionario Bibliograf a Ejercicios .......................................

2 2 4 6 6 6 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 16 16 16 17 19 20 21

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1. INTRODUCCION

LA MEDIDA DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

En estas notas presento algunos m etodos, junto con algunas recomendaciones, para organizar un proceso de medida de la satisfacci on del cliente de una empresa. Debo aclarar, en primer lugar, que uso aqu el t ermino cliente en sentido amplio, de modo que la mayor parte de los m etodos presentados no s olo se pueden aplicar a los clientes externos, a los que se vende un producto o servicio, sino tambi en a clientes internos (por ejemplo, un departamento como cliente de otro departamento de la misma empresa), o a los empleados de una empresa. Se podr a, pues, ampliar el ambito de estos m etodos para incluir a otras partes interesadas (stakeholders), como los clientes externos, los empleados, la propiedad de la empresa o la sociedad en general. No obstante, trato con alg un detalle el caso en que la medida de la satisfacci on del cliente (externo) forma parte de un sistema de calidad que debe cumplir los requisitos de una norma como la ISO 90001, o la ISO 16949. Se puede denir de forma operativa la satisfacci on del cliente de un producto, proceso o servicio, como la adecuaci on entre sus expectativas y las prestaciones que obtiene. El origen de las expectativas de los clientes es diverso. Se generan a partir de comunicaciones boca-oreja, de necesidades personales del cliente, de su experiencia con el proveedor o con la competencia de este, de mensajes del proveedor (voluntarios o involuntarios), o de supuestos impl citos sobre las prestaciones del producto/proceso/servicio. En general, las expectativas del cliente aumentan con el tiempo y, por lo tanto, el nivel de satisfacci on desciende, a menos que mejoren las prestaciones que recibe. M as a un, puede ser que la mejora de las prestaciones no se reeje en los indicadores de satisfacci on, sea porque los aspectos que se mejoran tienen poco inter es para el cliente, sea porque el cliente incorpore las mejoras muy r apido a sus expectativas. El proceso de medida de la satisfacci on del cliente permite traducir a uno o varios indicadores num ericos la comparaci on entre las expectativas y las prestaciones. Es interesante distinguir entre los indicadores que resultan de la medida de la satisfacci on del cliente, que normalmente se obtienen a trav es de una encuesta, y los indicadores de insatisfacci on, como los relativos a quejas, lotes de producto rechazados por clientes, etc. (v. secci on siguiente). Para describir un proceso de medida de satisfacci on del cliente, podemos usar un esquema general, que se puede aplicar a la mayor a de los estudios de mercado, y que distingue las ocho etapas siguientes: Establecer los objetivos del proceso. En el Cap tulo 2 veremos cu ales son los objetivos t picos de la medida de la satisfacci on del cliente, tanto si se trata de un estudio puntual como de un proceso incorporado al sistema de gesti on de la organizaci on. En buena medida, los objetivos se derivan de la respuesta a unas preguntas t picas. Por qu e hacemos esto? Qui en usar a estos datos? En qu e forma han de estar los datos para facilitar el an alisis? Identicar los requisitos del cliente. No siempre son obvios, y en ciertos casos se requiere un estudio previo para identicarlos y conocer su importancia. Puede servir de ilustraci on la lista de la Tabla 1.1, que podr a ser una primera aproximaci on para una compa n a de aviaci on comercial. Establecer el m etodo de encuesta. Hay que decidir entre una encuesta por correo, por tel efono, con entrevistas personales, etc., y si la encuesta se
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dirige a todos los clientes (siempre que ello tenga sentido) o a una muestra. En este u ltimo caso, se ha de establecer el m etodo de selecci on de la muestra. Desarrollar el cuestionario, estableciendo el n umero de cuestiones, su redacci on, el orden en que se presentan, las opciones de respuesta, etc. Evaluar el cuestionario, es decir, vericar que es v alido para los objetivos para los que ha sido dise nado. Los encuestados interpretar an las cuestiones en el mismo sentido que quien dise n o el cuestionario? Qu e porcentaje de ellos responder a? Es adecuado el cuestionario para el tratamiento estad stico que se piensa hacer? Permite identicar oportunidades de mejora (si ese es uno de los objetivos)? Realizar la encuesta. Analizar los resultados de la encuesta. Realizar acciones de mejora en los aspectos en los que la encuesta pone de maniesto que los requisitos del cliente no se alcanzan, o que hay margen para la mejora.

TABLA 1.1. Requisitos de los clientes de una compa n a de aviaci on comercial Sin p erdidas de equipaje Personal de vuelo cort es y ecaz Temperatura/humedad adecuadas Mantas y almohadas disponibles Limpieza de la zona de pasajeros Informaci on able de los retrasos Subida a bordo bien organizada Lavabos limpios Integridad del equipaje Reserva de billetes r apida Recogida del equipaje r apida Espacio para las piernas Asistencia en las conexiones Facturaci on del equipaje r apida Salida puntual Seguridad Llegada puntual Asientos c omodos Calidad de la comida Refrescos y caf es

Las causas de la insatisfacci on del cliente m as comunes fueron analizadas a fondo por primera vez en [ZPB], que es el trabajo pionero sobre la calidad en los servicios. Tras examinar los desajustes que pueden darse en la prestaci on de un servicio, respecto a lo que el cliente espera, las causas se reduc an a las siguientes: No se sabe qu e esperan los clientes. En muchas organizaciones no se dispone de informaci on able sobre las expectativas de los clientes. Esto se debe, unas veces, a que no se conoce lo suciente el mercado y otras, a fallos en la misma organizaci on, por ejemplo, que no funcione con uidez la comunicaci on vertical, o que haya demasiados niveles jer arquicos. Los standards de servicio est an mal especicados. Con frecuencia los requisitos que debe cumplir la prestaci on de un servicio no est an bien denidos (o ni siquiera se han denido). Para una correcta especicaci on de los procesos de servicio debe haber una implicaci on decidida de la direcci on, que impulse el proceso de normalizaci on, y una percepci on clara de la variabilidad en la prestaci on del servicio. Las prestaciones est an por debajo de lo especicado. Las razones para ello son diversas: porque la asignaci on de responsabilidades es ambigua, porque hay conictos de competencias, por errores en la selecci on de la plantilla, porque la tecnolog a no es la adecuada, porque los sistemas de control y supervisi on no son adecuados, porque no se trabaja en equipo, porque no se tiene sensaci on de controlar el proceso, etc. Las promesas al cliente est an por encima de las prestaciones. En ciertos casos, la propia organizaci on induce en los clientes unas expectativas que no puede o no est a dispuesta a satisfacer. Esto se debe, en algunas ocasiones, a fallos en la comunicaci on horizontal y, en otras, a la propensi on a sobreprometer en la acci on comercial.
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INTRODUCCION A LOS ESTUDIOS DE MERCADO

En el contexto de los estudios de mercado se suele distinguir entre datos primarios y datos secundarios, seg un se trate de obtener informaci on que se deba generar en el mismo estudio, o de informaci on preexistente, con mayor o menor dicultad de acceso. Al hablar de datos primarios nos referimos a informaci on recogida por primera vez, espec camente para un estudio de mercado, mediante la observaci on, la experimentaci on, o el uso de cuestionarios de encuesta. Seg un el an alisis que se desee hacer de los datos primarios, se da al estudio una orientaci on cualitativa o cuantitativa. En general, la medida de la satisfacci on se lleva a cabo mediante encuestas dise nadas espec camente para ello, aunque es cierto que, a veces, se puede obtener informaci on sobre la satisfacci on del cliente por medio de la observaci on. Por ejemplo, observando cu antas de las personas matriculadas en un curso a distancia lo concluyen, o cu antos de los clientes de un hotel vuelven a el. Llamamos datos secundarios a cualquier informaci on existente, que pueda ser u til para un estudio. Los datos secundarios pueden ser externos a la organizaci on, o internos. Como fuente de datos externos se pueden usar informes de organismos, o informaci on aparecida en los medios de comunicaci on. Como fuentes de datos internos, podemos sugerir, entre otros, los siguientes: Los informes de reclamaciones y quejas de los clientes. Los datos relativos al mantenimiento de la garant a de los productos. La informaci on recogida por el servicio de atenci on al cliente. Los informes de ventas. Los registros de disconformidades generados por el sistema de calidad. Los indicadores relativos al cumplimiento de los plazos y condiciones de entrega. Los indicadores de la delidad de los clientes. Los informes de evaluaci on enviados por los propios clientes. El prop osito de un estudio cuantitativo es generar resultados num ericos. Cuando el estudio se basa en una encuesta, se usa en esta un cuestionario predenido, con opciones preestablecidas en la mayor a de las cuestiones, y se da un tratamiento estad stico a las respuestas. A veces la encuesta se limita a una muestra, es decir, a una parte de la poblaci on del estudio, pero se pretende que los resultados puedan ser aplicados a toda la poblaci on. A menudo se usan m etodos de muestreo probabil stico para seleccionar los individuos que componen la muestra (v. Cap tulo 4). Las encuestas de los estudios cuantitativos pueden presentar las siguientes variantes, que comentaremos m as adelante (v. Cap tulo 4): Encuesta por correo. Encuesta telef onica. Entrevistas personales. Encuesta mediante cuestionarios que acompa nan a los productos. Encuesta mediante cuestionarios que se hallan in situ, normalmente donde tiene lugar la prestaci on del servicio. Encuestas por Internet. Drop-o. Esta expresi on alude a las encuestas en las que el cuestionario se deja al encuestado y se recoge al cabo de un tiempo, o se recibe por correo. S olo se usa en encuestas con cuestionarios complejos, o que necesiten tiempo para ir contest andolos, como en ciertos estudios de h abitos de consumo. No tratar e en estas notas esta variante, que no se usa en la medida de la satisfacci on del cliente.
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Los estudios cualitativos tienen car acter exploratorio, y se llevan a cabo cuando hay poca informaci on o se pretende hacer surgir nuevas ideas. Los participantes se seleccionan seg un su posible aportaci on, o su importancia como clientes, y no mediante un procedimiento de muestreo probabil stico. En los estudios cualitativos hay m as exibilidad que en los cuantitativos, y mayor libertad para el encuestado en las respuestas. No se pretende extrapolar los resultados del estudio a toda la poblaci on de inter es, sino que en la mayor a de los casos se usan en el dise no de un estudio cuantitativo posterior, del que s se extraer an conclusiones v alidas para el conjunto de la poblaci on. Los estudios cualitativos se llevan a cabo, t picamente, mediante entrevistas personales o mediante reuniones de grupo. Las entrevistas personales realizadas en este contexto son informales, en una atm osfera relajada, y duran entre 30 y 60 minutos. En ellas, los entrevistados deben hablar sobre los temas que sugiere el entrevistador, sin restringirse a cuestiones con opciones de respuesta predenidas, con lo que se obtiene una informaci on m as rica en matices. Tienen la ventaja de que facilitan la expresi on del entrevistado, pudi endose tratar temas delicados. Se realizan, en general, en un momento y lugar que convengan al entrevistado. Tambi en tienen algunos inconvenientes. En primer lugar, se requiere una cierta habilidad del entrevistador para conducir la entrevista de forma que d e frutos. Adem as, hay una cierta subjetividad en la interpretaci on que hace el entrevistador de las respuestas del entrevistado. Por u ltimo, tienen un coste alto. Las reuniones de los grupos de trabajo, que, en el contexto de la investigaci on de mercado, se denominan focus groups, son similares a las entrevistas personales, pero en grupo. El grupo tiene siempre un moderador experto, y lo componen de 7 a 9 personas (algunos autores recomiendan de 8 a 12). La duraci on de las sesiones no excede de una hora y media, y normalmente se graban. El grupo ofrece la ventaja de la interacci on entre los participantes, que permite obtener una informaci on m as rica y contrastada. No obstante, esta interacci on debe ser controlada por el moderador, frenando las disgresiones, las conversaciones paralelas y los cuchicheos. Los principales inconvenientes son la dicultad para tratar temas delicados, y los problemas que surgen para reunir al grupo (problemas log sticos y de agenda, sobre todo en el segmento alto de clientes). Se puede hallar m as informaci on sobre la aplicaci on de los m etodos de investigaci on cuantitativa a la satisfacci on del cliente en [NG].

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2. OBJETIVOS DE LA MEDIDA DEL CLIENTE DE LA SATISFACCION

OBJETIVOS T IPICOS
La primera etapa del desarrollo de un proceso de medida de la satisfacci on de los clientes es establecer los objetivos del proceso. El objetivo que se establezca para la medida de la satisfacci on del cliente condicionar a el todo el proceso y, en particular, el cuestionario. Entre los posibles objetivos de un proceso de medida de la satisfacci on de los clientes, podemos destacar los siguientes: Acercarse al cliente, mejorando el conocimiento de sus preferencias y expectativas. Qu e requisitos debe satisfacer el producto/servicio? Cu al es su importancia relativa? Quedan cubiertos estos requisitos actualmente? Evaluar un nuevo producto, o una nueva presentaci on de uno ya existente. Evaluar la mejora continua desde el punto de vista del cliente, y contrastar los indicadores de satisfacci on con los de delidad, u otros indicadores an alogos. Servir como base para establecer objetivos de mejora, detectando oportunidades de mejora a trav es de la opini on del cliente. Evaluar los puntos d ebiles y los puntos fuertes frente a la competencia (benchmarking competitivo, an alisis SWOT, etc.). En este caso puede ser interesante no limitar la encuesta a los clientes actuales de la empresa, incluyemdo a cualquier cliente potencial. Ligar los datos de satisfacci on de los clientes a los indicadores internos que cit e en el cap tulo anterior. Servir como base para establecer incentivos de tipo salarial. Comparar la ecacia de distintas partes de la organizaci on (benchmarking interno). Cumplir requisitos de aseguramiento de la calidad (p.e. los de la norma ISO 9001). Cumplir los requisitos del modelo EFQM. Vericar la validez de alguna hip otesis previa como, por ejemplo, la relaci on entre la satisfacci on de los empleados y la de los clientes. Hay que tener en cuenta que, cuantos m as objetivos seleccione una empresa, m as complejo ser a el proceso. Por el contrario, si no hay objetivos, cualquier m etodo es bueno.

REQUISITOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Repasar e en primer lugar los requisitos de la norma ISO 9001. Entre par entesis indico el punto de la norma del que he extra do cada p arrafo. La direcci on debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el prop osito de aumentar la satisfacci on del cliente (5.2). La organizaci on debe determinar:
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(a) Requisitos especicados por el cliente. (b) Requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso previsto. (c) Requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. (d) Cualquier requisito adicional determinado por la organizaci on (7.2.1). Como una de las medidas del desempe no del sistema de gesti on de la calidad, la organizaci on debe realizar el seguimiento de la informaci on relativa a la percepci on del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizaci on. Deben determinarse los m etodos para obtener y utilizar dicha informaci on (8.2.1). Hay que resaltar dos detalles fundamentales: La norma se reere a la percepci on del cliente. Se trata, por consiguiente, de algo subjetivo, a lo que s olo se puede acceder a trav es del mismo cliente, y no de ning un indicador interno. Se limita el alcance de la medida de esa percepci on al cumplimiento de unos requisitos que se han identicado previamente. La norma ISO 16949 es una norma del sector de automoci on, que ha resultado del esfuerzo por reemplazar por una u nica las distintas normas de los grandes fabricantes (Ford, GM, Volkswagen, etc.). En lo que respecta a su contenido, es una ampliaci on de la ISO 9001, en el sentido de que incluye los mismos requisitos, a nadiendo otros suplementarios. En el apartado 8.2.1, que se reere a la satisfacci on del cliente, se complementa el requisito de la ISO 9001 con una nota y un segundo requisito: NOTE. Consideration will be given to both internal and external customers. Customer satisfaction with the organization shall be monitored through continual evaluation of performance of the realization processes. Performance indicators shall be based on objective data and include, but not be limited to: delivered part quality performance, customer disruptions including led returns, delivery schedule performance (including incidents of premium freight), customer notication related to quality or delivery issues. Hay que notar que, pese a que en el punto 8.2.1 de la ISO 9001 que incluye la ISO 16949 se citaba expl citamente la percepci on del cliente, aqu se insiste en indicadores objetivos, que no requieren consultar al cliente. Este vaiv en ha sido continuo en el proceso de elaboraci on de estas normas. Un precedente de la ISO 16949 es la norma QS-9000, de obligado cumplimiento para los proveedores de Ford, GM y Chrysler. Los requisitos son all : The supplier shall have a documented process for determining customer satisfaction, including frequency of determination, and how objectivity and validity are assured. Trends in customer satisfaction and key indicators of customer dissatisfaction shall be documented and supported by objective information. Those trends shall be compared to those of competitors, or appropriate benchmarks, and reviewed by senior management. NOTE. Consideration will be given to both internal and external customers (4.1.6).

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3. REQUISITOS DE LOS CLIENTES

ENFOQUE DEDUCTIVO
El siguiente paso es identicar los requisitos de calidad de los clientes. Existen b asicamente dos aproximaciones, una deductiva (de lo general a lo particular), y otra inductiva (de lo particular a lo general). En el enfoque deductivo se identican primero unos requisitos gen ericos, llamados, en buena parte de la literatura (p.e. en [ZPB], o en [Hy]), dimensiones de la calidad. Despu es se desarrolla para cada dimensi on una lista de atributos, espec cos del producto o servicio que se quiere evaluar. Podemos denir las dimensiones de la calidad como los distintos aspectos de un producto o servicio en los que se basa la opini on del cliente sobre el mismo. Para entrar en materia r apidamente, se puede partir de las cinco dimensiones cl asicas, identicadas por Parasuraman, Berry y Zeithaml, en las que se basa su modelo SERVQUAL (v. [ZPB]): Tangibles. Se incluyen en esta dimensi on todos los atributos que se aprecian a trav es de los sentidos, sean relativos a las instalaciones, a los equipos, al personal o a los materiales de comunicaci on. Fiabilidad. Es la capacidad de realizar el servicio prometido de forma exacta y de modo que el cliente pueda conar en que as sea. Sensibilidad (responsiveness). Es la disposici on para ayudar al cliente y proporcionar un servicio r apido. Garant a (assurance). Se asignan a esta dimensi on los atributos que se reeren a la preparaci on, cortes a y profesionalidad del personal, y a su capacidad para inspirar la conanza del cliente. Empat a. Corresponde a la atenci on individualizada a los clientes. La experiencia en el dise no de cuestionarios de medida de la satisfacci on de los clientes me ha ense nado que la mayor a de los atributos de calidad de cualquier producto o servicio puede incluirse a una de estas dimensiones, aunque en algunos casos se deben considerar otras dimensiones, como disponibilidad del servicio, puntualidad, comodidad (para el usuario), exibilidad, tiempo de espera, etc. En cualquier caso, empezando por las cinco dimensiones que hemos propuesto, el trabajo de identicar los requisitos del cliente queda muy simplicado. Una vez identicadas las dimensiones de la calidad, el siguiente paso es identicar los atributos m as relevantes para cada dimensi on. Un atributo debe ser espec co de ese producto o servicio, e incluir una forma de conducta del proveedor. Los atributos deben ser relevantes para el cliente. La mejor forma de expresar los atributos es usar declaraciones aseverativas (evitar dobles negativas y condicionales), incluyendo adjetivos espec cos, que reejen la calidad del producto o servicio. Como a partir de los atributos se elaboran las cuestiones que integran el cuestionario, hay que redactarlos de forma que puedan ser r apidamente comprendidos por un cliente. Dos consejos u tiles para ello son: Usar el lenguaje del cliente, evitando el argot propio del proveedor. Incluir una u nica idea en cada atributo.

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ENFOQUE INDUCTIVO
En el enfoque inductivo se involucra a los clientes en la generaci on de las dimensiones de calidad, mediante un estudio cualitativo previo, que puede realizarse a trav es de encuestas o de reuniones de grupo. Primero se identican los atributos m as relevantes, y despu es se agrupan, si se considera de inter es, asign andolos a dimensiones de la calidad. [Hy] presenta un m etodo inductivo, bien estructurado aunque muy lento, que en la literatura se denomina m etodo del incidente cr tico, para identicar los atributos y las dimensiones. A trav es de entrevistas personales breves, se recogen los incidentes cr ticos, que son ejemplos espec cos de buen o mal servicio. Los incidentes se agrupan por similitud de contenidos, y de los grupos resultan los atributos.

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 4. METODOS DE ENCUESTA

ENCUESTA POR CORREO

El desarrollo de una encuesta por correo se puede resumir en los siguientes pasos: Se elabora una lista-marco de direcciones, de la cual se extrae la muestra, siguiendo alguno de los procedimientos de muestreo que veremos m as adelante. Se env a una carta de aviso a cada uno de los componentes de la muestra. D as m as tarde se env a el cuestionario, con una carta de presentaci on. En el mismo env o se incluye un sobre, con la direcci on a la que se debe remitir la respuesta, y los sellos necesarios. En las encuestas de satisfacci on del cliente, cuando este es otra empresa, se recomienda contestar por fax. En estos casos, la carta de presentaci on la suele rmar un directivo de alto nivel. Una semana despu es se env a un recordatorio. Si no hay respuesta, puede haber un contacto posterior. Hay tres reglas sencillas que siempre hay que tener en cuenta al dise nar un cuestionario para una encuesta por correo: a) empezar por cuestiones sencillas, b) mantener una mayor a de cuestiones cerradas, y c) dejar espacio suciente para la respuesta en las cuestiones abiertas. La carta de presentaci on tiene su importancia, porque puede estimular la respuesta. En ella se exponen el prop osito de la encuesta, el procedimiento de selecci on de los encuestados y los motivos para responder al cuestionario, y se dan instrucciones para las respuestas y la devoluci on del cuestionario. A veces es oportuno incluir un compromiso de condencialidad. La principal ventaja de las encuestas por correo es su bajo coste: la ejecuci on es sencilla, no se precisan entrevistadores, y se puede trabajar con muestras grandes utilizando poco personal. Adem as, como no debe enfrentarse a un entrevistador, el encuestado se siente menos presionado. El principal inconveniente es la poca respuesta que tienen, porque no se puede presuponer que las personas que no responden tienen la misma opini on que las que s lo hacen (en el argot de las encuestas, se habla del error de no respuesta). Hay que dar, por lo tanto, todas las facilidades (sobre, sello, etc.), e incentivar la respuesta. Otro inconveniente de la encuesta por correo es que es m as lenta que otros m etodos (p.e. la encuesta telef onica). Cuando el encuestado representa a una organizaci on, lo que sucede con frecuencia en las encuestas de satisfacci on del cliente, especialmente en la industria, se procura controlar qui en responde, que no siempre es la persona m as adecuada. Como incentivos para la respuesta a un cuestionario por escrito, puedo sugerir: Convencer al encuestado del inter es de la encuesta. Prometer el desarrollo de productos mejores. Ofrecer un obsequio. Comprometerse a enviar un resumen de los resultados a quienes contesten. La encuesta por correo es recomendable cuando no corren demasiada prisa los resultados y el presupuesto es bajo. No obstante, si la tasa de respuesta (porcentaje de cuestionarios respondidos) es baja, la informaci on obtenida no es able.

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ENCUESTA TELEFONICA
Como en la encuesta por correo, para realizar una encuesta telef onica se parte de una lista-marco (en este caso, de tel efonos), y se selecciona una muestra. Una vez denida la muestra, se telefonea a cada uno de sus componentes, se le entrevista y se registran las respuestas. Si no hay respuesta, se vuelve a llamar. La encuesta telef onica no es tan barata como la encuesta por correo, pero es m as r apida y la tasa de respuesta es mayor. Se precisan entrevistadores, pero el control de estos es barato. Los sistemas CATI (computer assisted telephone interviewing) registran la hora a la que se hace la llamada y programan una nueva llamada a otra hora, con lo cual la gesti on de las entrevistas es muy sencilla. Adem as facilitan el control de los entrevistadores por un supervisor. El cuestionario para una encuesta telef onica debe depurarse a fondo: pocas cuestiones y muy sencillas, con la misma escala de respuesta para todas. Hay que prever que el encuestado ser a reticente a una encuesta que no sea muy breve y que, aunque acepte una encuesta larga, sus respuestas son menos ables cuanto menos transparentes sean las cuestiones y las opciones de respuesta, y cuanto m as se alargue la encuesta. Hay que tener en cuenta la poca tolerancia de la gente (por lo menos en Espa na) a las encuestas telef onicas. En general, el n umero de cuestiones a partir del cual una encuesta es larga es menor en las encuestas telef onicas que en las que se usa el correo. Un problema cl asico en las encuestas telef onicas es el llamado sesgo secuencial. Imaginemos que se pide al encuestado que valore de 1 a 7 una serie de aspectos de un producto, y se le aclara que 1 signica muy insatisfecho y 7, muy satisfecho. Si la lista de aspectos que ha de valorar es larga, el encuestado olvidar a el signicado de los extremos 1 y 7 y valorar a cada aspecto por referencia al anterior (un poco m as o un poco menos).

ENTREVISTA PERSONAL
En las encuestas que se realizan mediante entrevistas personales hay dos variantes importantes, en cuanto a la selecci on de la muestra. Si existe una lista-marco, se selecciona la muestra a partir de ella como en los casos anteriores, se establece contacto y se realiza la entrevista. Cuando no hay lista, los encuestados se seleccionan seg un areas-marco, seg un reglas preestablecidas, que aseguran un cierto control sobre la muestra. Ejemplos de area-marco podr an ser la salida de un parque de atracciones, un aula al concluir el curso, un cajero autom atico, etc.). La entrevista personal es la u nica soluci on en ciertas situaciones, por ejemplo, cuando el cuestionario es complejo, o cuando no hay base de datos de clientes. Tiene ciertas ventajas: A veces se puede saber qui en responde a las cuestiones (en las encuestas por correo no siempre). Se obtiene una tasa de respuesta mayor que en las encuestas por correo, salvo en ciertas encuestas por la calle, en las que la mayor a de las personas van con prisa y rechazan contestar. Se puede explicar las cuestiones al encuestado. Se puede insistir en la condencialidad. Sin embargo, las entrevistas personales tienen muchos inconvenientes, especialmente cuando se hacen seg un areas-marco. En primer lugar, hay dicultades para evaluar la no respuesta, y el control de los entrevistadores, sin el cual la selecci on de los encuestados puede ser muy subjetiva, es caro. En general, estas encuestas son m as
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caras y, en la mayor a de los casos, m as lentas, que las que se hacen por tel efono o correo.

OTROS METODOS
En ciertos estudios de mercado, el cuestionario llega al cliente junto con el producto adquirido, de modo que puede responder a las cuestiones en su domicilio o lugar de trabajo, y luego devolver el cuestionario por correo (el franqueo debe estar cubierto por quien hace la encuesta). Es un sistema sencillo y barato, que no requiere supervisi on ni personal cualicado, y que permite llegar a todos los clientes. Se usa a menudo con productos como libros y software. Sin embargo, la tasa de respuesta es tan baja, que a veces es arriesgado extraer conclusiones de los resultados. En cualquier caso, los cuestionarios deben depurarse al m aximo, y acompa narse de argumentos para convencer al cliente del inter es de su respuesta. En otros estudios se presenta al cliente el cuestionario en alg un momento de la transacci on o prestaci on del servicio, por ejemplo, al pagar la cuenta en el hotel, antes de aterrizar el avi on, etc. El cliente responde a las cuestiones in situ, y deposita el cuestionario en el lugar que se le indica. Estos cuestionarios vienen a ser la versi on para el sector de servicios de los que comentamos en el p arrafo anterior, y tienen las mismas ventajas e inconvenientes. Es probable que en un futuro pr oximo las encuestas por v a electr onica se vayan popularizando progresivamente, aunque todav a son poco frecuentes. En una encuesta t pica por Internet, el cuestionario llega al cliente (de facto o potencial) por correo electr onico, o al visitar una p agina web. El cliente responde a las cuestiones y env a las respuestas a una direcci on de Internet. El sistema es muy barato, aunque la tasa de respuesta puede ser baja, y topa con la resistencia de muchos usuarios de Internet a identicarse. Los cuestionarios deben ser breves (es pesado pasar p agina en pantalla), y el dise no del cuestionario atractivo.

ERRORES EN UNA ENCUESTA

La poblaci on de una encuesta es el conjunto de individuos sobre los que se quiere llegar a conclusiones a partir de los datos obtenidos, mientras que la muestra es el subconjunto de la poblaci on formado por los individuos a los que se encuesta. El proceso de selecci on de la muestra se denomina muestreo. Existen distintos m etodos de muestreo, unos m as recomendables que otros. El n umero de individuos que componen la muestra es el tama no de la muestra. No se debe confundir la poblaci on con el marco de la encuesta, que es el conjunto de individuos que pueden, efectivamente, entrar en la muestra con el m etodo de muestreo aplicado. El marco CASI NUNCA coincide con la poblaci on. El sesgo es un t ermino estad stico, que, en general, designa un error promedio. Cuando se aplica a una encuesta concreta, se reere a la diferencia entre los valores medios de las respuestas a una cuesti on, en la encuesta y en la poblaci on. Aplicado a un m etodo de muestreo o de encuesta, se reere a la diferencia media que obtendr amos aplicando muchas veces el m etodo. Es m as correcto hablar de error en el primer caso, y reservar sesgo para el segundo. Hay otras expresiones que se usan con frecuencia, aunque muchas veces sin saber muy bien lo que se dice. Cuando una encuesta concreta da un error relevante podemos decir que la muestra es sesgada, o equivalentemente, que la muestra no es representativa. Si un m etodo tiene un sesgo relevante, podemos decir que es sesgado.
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Es recomendable, en el dise no de una encuesta, identicar las posibles fuentes de error. Hablando gen ericamente, podemos distinguir cuatro tipos de error. Error de cobertura. Se da cuando el marco de la encuesta no coincide con la poblaci on. Error de muestreo. Es el error que se debe a que s olo se encuesta a los individuos de la muestra. Para poner en evidencia este error bastar a repetir la encuesta con otra muestra, vericando que los resultados son distintos. Error de medida. Es el error que se puede atribuir a que el m etodo de encuesta usado no da el aut entico valor de una variable. Las fuentes son el m etodo de encuesta, el cuestionario, el entrevistador, y el encuestado. Como en el caso del error de muestreo, se podr a poner en evidencia el error de medida repitiendo la encuesta. Por ejemplo, se manifestar a el error atribuido al cuestionario al repetir la encuesta con la misma muestra, pero con un cuestionario similar (cambiando la redacci on de la cuestiones, el orden, o lo que interese en cada caso). Sin embargo, en la pr actica la repetici on con la misma muestra carece de sentido, ya que el encuestado no se halla en la misma situaci on la segunda vez, por lo que estas pruebas se hacen con una muestra distinta, una vez conocido el error de muestreo. Error de no respuesta. Es el error debido a que no todos los individuos de la muestra responden a la encuesta. Matem aticamente, es la diferencia entre el resultado obtenido y el que se hubiese dado de haber contestado todos.

METODOS DE MUESTREO
El muestreo admite distintos enfoques. En primer lugar, podemos tomar la muestra igual al marco de la encuesta. Este m etodo, que precisa pocos comentarios, se denomina muestreo 100%, o m etodo del censo. Por otro lado, en el muestreo discrecional, la muestra se extrae de acuerdo con alg un criterio propio de quienes realizan la encuesta. En muchos casos, este criterio no se dene expl citamente, sino que los encuestadores seleccionan a los participantes a medida que los van encuestando (por ejemplo en las entrevistas personales, cuando no hay lista-marco). En este caso se suele jar cuotas, dividiendo la muestra en varios estratos o segmentos, de modo que se reproduzca en ella la estructura de la poblaci on. Por u ltimo, en el muestreo probabil stico, la selecci on de la muestra se efect ua de modo que se puede conocer la probabilidad de cada muestra particular de ser escogida por el m etodo. Los m etodos de muestreo probabil stico suponen SIEMPRE el uso de n umeros aleatorios. La Tabla 4.1 ilustra la distinci on entre estos tres tipos de muestreo.
TABLA 4.1. Tipos de muestreo M etodo 100% Denici on La muestra es igual al marco Puntos importantes Muestra representativa si no hay error de cobertura Coste elevado Discrecional Selecci on seg un un criterio propio Extrapolaci on cuestionable Es lo m as f acil Probabil stico Selecci on al azar Se puede calcular la probabilidad de cada muestra particular Se puede extrapolar

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En los libros especializados en encuestas o en m etodos de muestreo pueden hallarse numerosos m etodos de muestreo probabil stico (v. Tabla 4.2), aunque, en la pr actica, s olo se usan unos pocos. El m as sencillo es el muestreo aleatorio simple, que a veces se denomina aleatorio a secas (aunque todos los m etodos probabil sticos sean aleatorios). En el muestreo aleatorio simple, todas las muestras del tama no establecido tienen la misma probabilidad, y en particular, todos los individuos del marco tienen la misma probabilidad de entrar en la muestra (aunque ambas cosas no son lo mismo).
TABLA 4.2. M etodos de muestreo probabil stico M etodo Aleatorio simple Denici on La misma probabilidad para cada muestra La misma probabilidad dentro del mismo estrato Puntos importantes Asume diferencias entre los clientes Muy simple Estraticado Los estratos son complementarios M as eciente Estimaciones para cada estrato Agregados La misma probabilidad para cada agregado Los agregados se denen previamente Selecci on aleatoria de agregados

En el muestreo aleatorio estraticado, la poblaci on se divide en estratos, y la muestra reproduce esta divisi on, aunque las proporciones de los estratos en la muestra pueden ser distintas de las que tienen en la poblaci on. La muestra resulta al reunir las submuestras extra das aleatoriamente en cada uno de los estratos. Los tama nos de estas submuestras se establecen previamente, en funci on de la importancia relativa que se d e a los estratos. Un ejemplo t pico de muestreo estraticado se da cuando los clientes de una empresa est an clasicados en tres segmentos, A, B y C, por el volumen de compra. Al aplicar el muestreo estraticado se extraen muestras por separado en los segmentos A, B y C (lo m as t pico es incluir a todos los clientes de clase A). En el muestreo aleatorio por agregados, se denen previamente unos agregados (clusters) y se selecciona aleatoriamente un n umero prejado de ellos. Posteriormente se escogen algunos individuos (o todos) en cada uno de los agregados escogidos. Un ejemplo t pico se da en las encuestas a domicilio en las que el muestreo aleatorio simple tendr a un coste intolerable, por los desplazamientos que supondr a para los entrevistadores. Lo que se hace es usar alguna divisi on, de car acter geogr aco, y escoger aleatoriamente unas cuantas zonas, repartiendo las zonas escogidas entre los entrevistadores. Luego se selecciona una muestra en cada zona por el procedimiento que sea. Algo similar se hace en ciertas encuestas que requieren entrevistas en el punto de venta, por ejemplo en los supermercados. Hay que notar que, a diferencia del muestreo estraticado, en el que interesa extraer conclusiones por separado para cada estrato, el muestreo por agregados se efect ua con el n de reducir el coste, rentabilizando los desplazamientos de los entrevistadores. El error de muestreo es el componente del error de una encuesta que se atribuye a que s olo se tienen datos para una muestra. En el supuesto de que el muestreo sea aleatorio y no haya otras fuentes de error, el error de muestreo se puede calcular usando la f ormula de los l mites del 95% en la distribuci on normal, 2 , donde es la media y la desviaci on t pica. Cuando la respuesta se da en una escala binaria, los resultados se resumen en una proporci on. La f ormula para los l mites de conanza para una proporci on es p2
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p(1 p) n

n , N

donde N es el tama no de la poblaci on, n el tama no de la muestra, y p la proporci on en la poblaci on. Si la poblaci on es grande (N >> n), se puede simplicar el c alculo usando la f ormula aproximada p2 p(1 p) . n

Cuando se quiere estimar el error de muestreo antes de hacer la encuesta, se usa el valor p = 0.5, que corresponde al caso m as desfavorable (ya que el valor de p(1 p) es m aximo en este caso). Entonces la f ormula para el error de muestreo se reduce a 1 . n Este es el valor que se da en las chas t ecnicas de las encuestas para el error de muestreo. Cuando la respuesta se da en una escala ordinal, los resultados se resumen normalmente en una media. Los l mites de conanza para la media se pueden calcular mediante la f ormula s x 2 n en la que x , s y n son la media, la desviaci on t pica y el tama no, respectivamente, de la muestra.

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5. CUESTIONARIOS

TIPOS DE CUESTION
Las cuestiones se pueden clasicar por el formato de respuesta. As , distinguimos entre: Cuestiones abiertas, en la que el encuestado tiene libertad para responder lo que desee. Cuestiones cerradas, en las que selecciona una entre varias opciones predeterminadas. Estas opciones pueden estar ordenadas (p.e. grado de satisfacci on por algo) o no (p.e. sexo). Cuestiones parcialmente cerradas. Se ha de escoger una entre varias opciones predeterminadas, pero se puede a nadir un comentario. A veces se condicionan los comentarios a la elecci on de alguna de las opcioones de respuesta. Por ejemplo, Si ha contestado INSATISFECHO, exponga las razones por las que lo est a. Tambi en se pueden clasicar seg un el contenido de la respuesta. Se distingue entre cuestiones de conducta, de actitud, y de clasicaci on. En la Tabla 5.1 se diferencian estos tres clases de cuestiones, y se indica la conveniencia de usarlas en uno u otro tipo de estudio.
TABLA 5.1. Clases de cuestiones Tipo Conducta Informaci on requerida Qui en es, d onde vive, qu e hace, qu e tiene Frecuencia con que hace algo Tipo de estudio Cuota de mercado Tama no de mercado Conocimiento de un producto Uso de un producto Actitudes Qu e piensa de algo Qu e imagen tiene Por qu e hace las cosas Estudios de imagen Posicionamiento en el mercado Mejora de la cuota de mercado Satisfacci on del cliente Motivos de compra Clasicaci on Edad, sexo, familia, domicilio, ingresos Todos

TIPOS DE CUESTIONARIO
Los cuestionarios que se usan en los estudios de mercado pueden estar m as o menos estructurados. Los cuestionarios estructurados se usan principalmente en los estudios cuantitativos. En ellos, el enunciado y el orden de las cuestiones est an establecidos y no pueden alterarse, y la mayor a de las cuestiones son cerradas. En los cuestionarios semiestructurados, el enunciado y orden de las cuestiones tambi en est an especicados, pero se mezclan cuestiones abiertas y cerradas, y es posible que el entrevistador sugiera respuestas al entrevistado (en el argot de los estudios de mercado, esto es el probing). Los cuestionarios semiestructurados se usan tanto en estudios cuantitativos como en cualitativos.
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Por u ltimo, en los cuestionarios no estructurados, s olo hay una lista de asuntos a comentar con el entrevistado. Se usan solamente en las entrevistas personales de los estudios cualitativos. En la Tabla 5.2 se pueden ver las areas donde se aplican estos tipos de cuestionarios.
TABLA 5.2. Clases de cuestionarios Tipo Estructurado Areas de uso Entrevistas largas Si se puede anticipar la respuesta M etodo de encuesta Entrevista personal Correo Drop-o Por tel efono Por Internet Cuestionario acompa nando al producto Semiestructurado Business-to-business Si no se puede anticipar la respuesta Si hay que acomodar distintas respuestas No estructurado Mercado peque no o muy t ecnico Si se precisa probing Grupos Entrevista en profundidad Visita industrial Entrevista personal Tel efono

CUESTIONARIOS DE SATISFACCION DEL CLIENTE

En un cuestionario de satisfacci on del cliente se recogen informaciones de distinta naturaleza. Lo esencial es la informaci on sobre la satisfacci on del cliente, respecto al producto, proceso o servicio considerado globalmente, y respecto a los distintos aspectos de su relaci on con el proveedor. Sin embargo, pueden recogerse otras informaciones complementarias. En un cuestionario de satisfacci on del cliente podemos hallar: Satisfacci on general. En la mayor a de los casos se incluye una cuesti on relativa a la satisfacci on general, o a la percepci on global sobre la calidad del producto o del servicio prestado. Es una cuesti on de actitud, cerrada, que puede colocarse al principio o al nal, y que no siempre tiene el mismo formato de respuesta que las cuestiones relativas a aspectos particulares. A veces se acompa na de una cuesti on relativa a la intenci on del encuestado de continuar siendo cliente. Satisfacci on sobre los atributos m as relevantes. Estas cuestiones constituyen el n ucleo del cuestionario. Son cuestiones de actitud, cerradas, que normalmente tienen el mismo formato de respuesta, con opciones que pueden traducirse a una escala ordinal. La escala m as t pica es la de 1 a 5, que a veces se llama escala de Likert (aunque R. Likert hac a un uso especial de esta escala que no siempre se hace en estos cuestionarios). Las opciones de respuesta pueden presentarse asociadas a descripciones verbales de la mayor o menor satisfacci on o conformidad, o en forma de diferencial sem antico. El diferencial sem antico es un formato de respuesta en el que se presentan dos percepciones extremas (p.e. malo y bueno), a los que se asocian los valores extremos de la escala (p.e. 1 y 5). El diferencial sem antico es muy usado en algunos estudios de mercado (aceptaci on de un producto, valoraci on de marcas, etc.). Se usa una cuesti on para cada aspecto, y pueden agruparse en bloques,
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seg un su anidad. En cualquier caso, si hay m as de diez cuestiones, puede ser conveniente agruparlas en bloques para que el cuestionario no parezca disperso, aunque el tratamiento estad stico de los resultados no tenga en cuenta los bloques. Importancia de los distintos atributos. Se puede pedir al encuestado que indique la mayor o menor importancia que tienen para el los distintos aspectos sobre los cuales expresa su satisfacci on. Se le puede pedir que eval ue la importancia en paralelo a la satisfacci on, o bien que indique s olo cu ales son los m as importantes. Sugerencias. Se puede incluir una o varias cuestiones de actitud, abiertas, en las que se piden ideas al encuestado sobre la mejora de los productos existentes, o para la creaci on de otros nuevos. Tambi en se le puede pedir que exponga las razones para estar insatisfecho, si lo est a. Datos del cliente. Si la encuesta no es an onima, se pueden incluir cuestiones de clasicaci on, cerradas, relativas a la edad, el sexo, la composici on de la unidad familiar, etc. S olo se debe pedir esta informaci on si se va a usar para algo, por ejemplo para segmentar el an alisis de los resultados de la encuesta. H abitos de consumo. Son cuestiones de conducta, parcialmente cerradas. Como antes, s olo se solicita esta informaci on si se va a usar para algo. Comparaci on con la competencia. A veces se incluyen cuestiones de actitud, cerradas, en las que el encuestado compara al proveedor que hace la encuesta con sus competidores. La comparaci on se puede hacer globalmente, o aspecto por aspecto.

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 DE UN CUESTIONARIO 6. EVALUACION

La evaluaci on del cuestionario es una investigaci on sobre su ecacia, es decir, de la medida en que es apto para el n con el que se ha preparado. En algunos casos, la investigaci on se hace de forma que permite obtener valores num ericos (hablando con propiedad, una evaluaci on es eso), pero no es esencial. Lo ideal es hacer la evaluaci on a partir de lo que se denomina el pretest, que es una prueba a escala reducida de la encuesta. El primer aspecto que se debe evaluar es la tasa de respuesta, que se puede denir como la proporci on de individuos de la muestra que responden a la encuesta. El primer objetivo de la evaluaci on es asegurar que el proceso se ha dise nado de forma que garantice una tasa de respuesta aceptable. Si no es as , hay que investigar la causa. Las m as t picas son: El m etodo de encuesta no es adecuado. El cuestionario es demasiado largo. El cliente est a saturado de cuestionarios del mismo tipo. El segundo aspecto importante es la inteligibilidad de las cuestiones, que supone que el cliente al leerlas u o rlas entiende lo mismo que se ha querido poner all . El encuestado debe entender cada cuesti on inequ vocamente, a la primera, sin necesidad de pensar ni de leerla varias veces. En la mayor a de los casos, en los cuestionarios a los que no se hace un pretest, se cuela alguna ambig uedad, de modo que hay varias interpretaciones posibles de algo. En la literatura sobre cuestionarios se habla siempre de validez y abilidad. La validez es la medida en que el cuestionario permite evaluar lo que se quiere. No es f acil de evaluar num ericamente, ya que no hay patrones de satisfacci on del cliente, como los que se usan para calibrar los instrumentos de medida. No obstante, hay m etodos estad sticos que, aplicados a los resultados del pretest, permiten una aproximaci on a la evaluaci on de la validez. Por abilidad se entiende normalmente la medida en que las cuestiones de un mismo bloque se reeren a una misma dimensi on. A veces se habla de coherencia interna para referirse a este aspecto. La abilidad, as denida, puede evaluarse mediante un coeciente que se llama alpha de Cronbach, y se calcula a partir de las correlaciones entre las respuestas de las distintas cuestiones que componen el bloque. El lector interesado puede consultar [Hy]. Sin entrar en t ecnicas estad sticas complicadas, veremos en algunos de los ejercicios que siguen c omo se puede analizar un cuestionario y extraer conclusiones sobre su ecacia, sin m as que manejar medias, porcentajes y correlaciones,

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BIBLIOGRAF IA

Libros
[AR] D.R. Allen & T.R. Rao (2000), Analysis of Customer Satisfaction Data, ASQC Quality Press. [Ch] P. Chisnall (1991), The Essence of Marketing Research, Prentice Hall. [Du] A. Dutka (1994), AMA Handbook for Customer Satisfaction. A Complete Guide to Research, Planning and Implementation, NTC Business Books & American Marketing Association. [Hg] P. Hague (1993), Questionnaire Design, Kogan Page. [Hy] B.E. Hayes (1998), Measuring Customer Satisfaction, ASQC Quality Press. [NG] E. Naumann & K. Giel (1995), Customer Satisfaction Measurement and Management, Thomson Executive Press. [SD] P. Salant & D.A. Dillman (1994), How to Conduct Your Own Survey, Wiley. [TLZ] R.T. Trust, K.N. Lemon & V.A. Zeithaml (2000), Driving Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy, The Free Press. [ZPB] V.A. Zeithaml, A. Parasuraman & L.L. Berry (1990), Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, The Free Press.

Normas
ISO 9001 (2000), Sistemas de gesti on de la calidadRequisitos. ISO/TS 16949 (1002), Quality systemsAutomotive suppliersParticular requirements for the application of ISO 9001:2000. QS-9000 Quality System Requirements (1994), Carwin.

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EJERCICIOS

Ejercicio 1 Se desea realizar una encuesta para conocer la opini on de los clientes de una gran supercie comercial. Para ello se contrata a estudiantes de COU, que trabajar an los martes y jueves de 13:00 a 16:00, entrevistando a la gente a la salida del establecimiento, hasta conseguir 200 personas entrevistadas. La entrevista se limitar a a la siguiente pregunta: Est a Vd. imiento? satisfecho de las compras realizadas en este establec-

Se cree que 200 personas deber an ser sucientes. Despu es de todo, en la mayor a de las encuestas a nivel nacional solamente se entrevista a 1200 personas. Cuesti on: Identica las distintas fuentes de error en esta encuesta.

Ejercicio 2 Noticia aparecida en El Pa s, 11/ENE/98: La OCU demuestra que 3 de cada 10 gasolineras de Madrid enga nan al cliente. Entre el 21 de noviembre y el 5 de diciembre pasados, t ecnicos de la OCU inspeccionaron 21 estaciones de servicio de Madrid y provincia, alrededor del 8% del total, seleccionadas por su representatividad. Comentario adicional aparecido en El Pa s, 12/ENE/98: La muestra fue seleccionada aleatoriamente, pero buscando su representatividad, tanto por compa nias petroleras como por zonas geogr acas, e incidiendo en las ubicadas en el centro de la capital y en sus v as de acceso. Cuesti on: Entiendes algo de lo que se dice sobre la selecci on de la muestra?

Ejercicio 3 El cuestionario de la Tabla 1 se ha extra do de [Hy]. Va precedido de una breve introducci on: A n de poder servirle mejor, nos gustar a conocer su opini on sobre la calidad del autom ovil que acaba de conducir. Por favor, ind quenos hasta qu e punto est a Vd. de acuerdo con los siguientes enunciados. Rodee con un c rculo el n umero adecuado, usando la escala que hallar a a continuaci on de estas l neas. 1 Estoy en absoluto desacuerdo con este enunciado 2 Estoy en desacuerdo con este enunciado 3 No estoy ni de acuerdo ni en desacuerdo con este enunciado 4 Estoy de acuerdo con este enunciado 5 Estoy absolutamente de acuerdo con este enunciado

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TABLA 1. Cuestionario de satisfacci on del cliente La posici on, estando sentado, es muy c omoda

...................... ................... El interior del veh culo es ruidoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El panel de instrumentaci on es f acil de entender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El panel de instrumentaci on se ve bien desde el asiento del conductor ... El veh culo se detiene suavemente al pisar los frenos ................. El veh culo vibra al ponerse a alta velocidad ....................... El veh culo negocia bien las curvas ............................... He disfrutado conduciendo el veh culo ............................ La conducci on de este veh culo es excelente .......................
La visibilidad a trav es de la ventana es muy buena

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Cuestiones: (a) Crees que est an bien redactados los atributos de este cuestionario? (b) Puedes identicar las dimensiones?

Ejercicio 4 En la Tabla 2 se presenta un cuestionario de satisfacci on del cliente, utilizado por una empresa que suministra componentes al sector de automoci on. La empresa forma parte de una multinacinal del sector, que ya realiza una encuesta a los clientes, sobre aspectos m as gen ericos. El objetivo del cuestionario es evaluar la satisfacci on de los clientes respecto a determinados aspectos del servicio, sobre los que la empresa tiene la posibilidad de actuar.
TABLA 2. Cuestionario de satisfacci on del cliente Casi nunca X reacciona frente a los imprevistos de forma satisfactoria Cuando tengo que tratar alg un asunto con X identico f acilmente con qui en tengo que hablar Cuando tengo que tratar alg un asunto con alguien de X, consigo contactar con el f acilmente El apoyo t ecnico prestado por X es satisfactorio Cuando solicito apoyo t ecnico a X, lo recibo en un plazo razonable El trato con el personal de X es agradable El tiempo de respuesta de X para el arranque de un producto nuevo es satisfactorio Los productos de X llegan a su punto de destino en las condiciones requeridas El tratamiento de las reclamaciones por parte de X es satisfactorio El contacto comercial con X es el adecuado Mi valoraci on general de X es la siguiente 1 1 Mal 1 2 2 Regular 2 3 3 Bien 3 1 1 1 1 1 1 1 1 Habitualmente 2 2 2 2 2 2 2 2 Siempre 3 3 3 3 3 3 3 3

Cuesti on: Qu e te parece este cuestionario?

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Ejercicio 5 Una empresa industrial, dedicada a la fabricaci on de muebles, desea realizar una encuesta entre el personal, para evaluar su grado de satisfacci on respecto a la empresa, de acuerdo con las directrices del modelo EFQM. La empresa est a situada en un pol gono industrial y dispone de comedor. Un grupo de trabajo identica cinco dimensiones en la relaci on entre los trabajadores y la empresa, que se usan para estructurar el cuestionario en cinco bloques. Para cada dimensi on se identican algunos aspectos espec cos ligados a ellas. Las cinco dimensiones identicadas son: Identicaci on con la empresa: Conocimiento de los objetivos de la empresa, comprensi on de la estrategia de la empresa. Log stica: Parking, comunicaciones, lavabos, comedor, mobiliario. Pol tica de recursos humanos: Flexibilidad de horarios, salario, carga de trabajo, promociones, formaci on, incentivos, reconocimiento. Relaci on con los compa neros de trabajo: Direcci on, superior inmediato, ambiente de trabajo, convivencia, competitividad. Condiciones ambientales: Seguridad e higiene, ruido, seguro m edico, poluci on, climatizaci on. Cuesti on: Qu e te parece este enfoque?

Ejercicio 6 Un cuestionario dirigido a los consumidores de productos c arnicos consta de varias cuestiones, en cada una de las cuales se propone una armaci on a la cual el encuestado debe responder expresando su grado de conformidad (7 posibilidades): Totalmente en desacuerdo Bastante en desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Ni acuerdo ni desacuerdo Ligeramente de acuerdo Bastante de acuerdo Totalmente de acuerdo Cuesti on: Cu al es tu opini on sobre este formato de respuesta?

Ejercicio 7 Un cuestionario dirigido a los usuarios de la Social Security Administration (USA) consta de 13 cuestiones. En una de ellas se pide al encuestado una valoraci on general del servicio recibido: En general, c omo calicar a el servicio que se le ha prestado? Muy bueno Bueno Correcto Deciente Muy deciente Por favor, si escogi o Deciente o Muy deciente, d ganos por qu e. Cuesti on: Cu al es tu opini on sobre este formato de respuesta?
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Ejercicio 8 El cuestionario del ejercicio anterior consta de 13 cuestiones. En otra de ellas se pide al encuestado que compare el servicio recibido con el proporcionado por otras agencias: C omo calicar a el servicio que le ha prestado esta agencia en comparaci on con el mejor servicio que haya obtenido de otras agencias, sean centrales, regionales o locales? Es mucho mejor que los dem as Es algo mejor que los dem as Es tan bueno como los dem as Es peor que los dem as Es mucho peor que los dem as Por favor, si escogi o peor o mucho peor, d ganos por qu e. Cuesti on: Cu al es tu opini on sobre este formato de respuesta?

Ejercicio 9 En el mismo cuestionario de los ejercicios anteriores se eval ua un servicio telef onico de atenci on al usuario mediante el siguiente bloque de cuestiones, referidas al u ltimo contacto con el n umero directo:
cu al fue su grado de satisfacci on respecto a la rapidez en la resoluci on? la ayuda recibida? la cortes a del personal? la preparaci on del personal? la claridad de la informaci on? muy insatisfecho 1 insatisfecho 2 indiferente 3 satisfecho 4 muy satisfecho 5

Cuesti on: Cu al es tu opini on sobre esta presentaci on?

Ejercicio 10 Una organizaci on dedicada a la formaci on realiza una encuesta entre sus clientes en la que se les pide que eval uen en una escala 010 el servicio recibido. El cuestionario incluye una cuesti on sobre satisfacci on general, dos cuestiones sobre organizaci on y otras dos referentes a la materia cubierta en el curso: sat: Grado de satisfacci on general respecto al curso org1: Calidad de la documentaci on distribuida org2: Atenci on recibida del personal de la organizaci on mat1: Coincidencia entre temario desarrollado y programa mat2: Utilidad pr actica del contenido del curso
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Con los datos obtenidos se calculan las correlaciones de la Tabla 3.

TABLA 3. Matriz de correlaci on sat sat org1 org2 mat1 mat2 1.00 0.58 0.26 0.55 0.42 org1 1.00 0.04 0.23 0.05 org2 mat1 mat2

1.00 0.41 0.57

1.00 0.40

1.00

Cuesti on: Extrae conclusiones de las correlaciones obtenidas.

Ejercicio 11 Una organizaci on realiza una encuesta al personal dentro de su programa de calidad, usando un cuestionario de 42 preguntas que incluye una cuesti on sobre satisfacci on general. Cada cuesti on contiene una armaci on sobre la que el encuestado debe dar en una escala 15 su grado de acuerdo/desacuerdo. El cuestionario est a estructurado en bloques y en distintos bloques se incluyen dos cuestiones pr acticamente iguales (v. Tabla 4).
TABLA 4. Cuestiones sobre la carga de trabajo totalmente de acuerdo Estoy satisfecho con mi carga de trabajo y su distribuci on general 5 muy satisfecho Cu al es su grado de satisfacci on en relaci on a la carga de trabajo? de acuerdo 4 ni acuerdo ni desacuerdo 3 ni satisfecho ni insatisfecho en desacuerdo 2 totalmente en desacuerdo 1 muy insatisfecho

satisfecho

insatisfecho

La encuesta fue contestada por 119 personas, de las cuales 118 respondieron a ambas cuestiones. La correlaci on obtenida entre las dos cuestiones fue 0.74. Las respuestas medias fueron, respectivamente, 3.38 y 3.30, lo que da una diferencia media no signicativa de 0.08. De las 118 personas, 38 respondieron de forma distinta a ambas cuestiones. De estas, 3 dieron diferencias de 2 puntos (pasando de 2 a 4 o viceversa). Para facilitar la comprensi on, los organizadores de la encuesta recodicaron las respuestas, colapsando las cinco categor as de respuesta en tres: DESFAVORABLE (1 y 2), NORMAL (3) y FAVORABLE (4 y 5). Los resultados obtenidos se pueden ver en la Tabla 5.
TABLA 5. Resultados de la recodicaci on DESFAVORABLE Estoy satisfecho con mi carga de trabajo y su distribuci on general Cu al es su grado de satisfacci on en relaci on a la carga de trabajo? 20% NORMAL 26% FAVORABLE 54%

18%

30%

50%

Cuesti on: C omo interpretas estos resultados?

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Ejercicio 12 En una de las cuestiones del cuestionario del ejercicio anterior, se presenta al encuestado, para que exprese su grado de conformidad, la armaci on siguiente: Mi superior me entrena en la toma de decisiones y delega lo que es necesario para llevar a cabo mi actividad. En uno de los departamentos (15 personas), la media de las respuestas es 4.10, y la desviaci on t pica 0.99. Al planicar la encuesta del a no siguiente, se considera que este enunciado es demasiado largo y confuso, y se decide sustituirlo por el siguiente: Mi superior sabe delegar. Con el nuevo enunciado, la media de las respuestas en el departamento citado es 3.19, y la desviaci on t pica 1.17. Cuesti on: C omo interpretas estos resultados?

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