UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

TEMA:

AUDITORA DE GESTIN Y SU INCIDENCIA EN LA RENTABILIDAD DE LA COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A

AUTOR: Gissela Maribel Martnez Lpez TUTOR: Dra. Edita A. Lucero R.

AMBATO-ECUADOR 2011

APROBACIN DEL TUTOR

En mi calidad de Tutor del trabajo de investigacin sobre el tema: AUDITORA DE GESTIN Y SU INCIDENCIA EN LA RENTABILIDAD DE LA

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A. desarrollado por, Gissela Maribel Martnez Lpez, egresada de la Facultad de Contabilidad y Auditora, carrera de Contabilidad y Auditora modalidad presencial promocin marzo julio 2009, considero que dicho informe investigativo rene los requisitos tanto tcnicos como cientficos y corresponde a las normas establecidas en el Reglamento de Graduacin de Pregrado, de la Universidad Tcnica de Ambato y en el Normativo para la presentacin de proyectos de Investigacin de la Facultad de Contabilidad y Auditora.

Por lo tanto, autorizo a la presentacin del mismo ante el organismo pertinente, para que sea sometido a evaluacin por el profesor calificador designado por el H. Consejo Directivo.

Ambato, 24 de Mayo de 2011

EL TUTOR

. Dra. Edita Lucero Romero

ii

AUTORA DE LA TESIS DE INVESTIGACIN

Yo, GISSELA MARIBEL MARTNEZ LPEZ, con C.C. 180366413-3, tengo a bien indicar que los criterios emitidos en la tesis AUDITORA DE GESTIN Y SU INCIDENCIA EN LA RENTABILIDAD DE LA COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A., como tambin los contenidos presentados, ideas, anlisis y sntesis son de exclusiva responsabilidad de mi persona, como autor de este trabajo de investigacin.

Ambato, 15 de Julio de 2011

. Gissela Maribel Martnez Lpez AUTORA

iii

APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO

El Tribunal de Grado aprueba la presente Investigacin, sobre el tema AUDITORA DE GESTIN Y SU INCIDENCIA EN LA

RENTABILIDAD DE LA COMPAA

ITARFETI

CORPORATION

S.A., de la estudiante Gissela Maribel Martnez Lpez egresada de la Facultad de Contabilidad y Auditora carrera Contabilidad y Auditora modalidad presencial promocin marzo julio 2009, el mismo que guarda conformidad con las disposiciones reglamentarias emitidas por la Facultad de Contabilidad y Auditora de la Universidad Tcnica de Ambato.

Ambato, 15 de Julio de 2011

Para constancia firman:

.. Ing. Roberto Ramrez

.. Dr. Marco Altamirano

.. Dra. Lucia Parra

iv

APROBACIN DEL PROFESOR CALIFICADOR

El suscrito Profesor Calificador Aprueba el Informe de Investigacin, sobre el tema AUDITORA DE GESTIN

SU

INCIDENCIA

EN

LA LA

RENTABILIDAD COMPAA

DE

ITARFETI

CORPORATION S.A., de Gissela

Maribel Martnez Lpez, egresada de la Facultad de Contabilidad y Auditora de la carrera de Contabilidad y Auditora Modalidad Presencial, Tesis la misma que guarda conformidad con las

disposiciones reglamentarias emitidas por la Facultad de Contabilidad y Auditora de la Universidad Tcnica de Ambato.

Ambato, Mayo de 2011

Para constancia firman

Dr. Marco Altamirano . Dra. Lucia Parra PROFESORES CALIFICADORES v

DEDICATORIA
Mi gratitud, principalmente est

dirigida al Dios Todopoderoso por haberme dado la existencia y

permitido llegar al final de mi carrera.

Igualmente

agradezco

muy

profundamente a toda mi familia, por el apoyo y la fuerza, a mi hija por su amor, y a todas las personas que hicieron posible la realizacin del mismo, entre los que se deben mencionar:

A nuestra casa de estudios por haberme dado la oportunidad de ingresar al sistema de Educacin Superior y cumplir este gran sueo.

A todas y todos quienes de una u otra forma han colocado un granito de arena para el logro de este Trabajo de Grado, agradezco de forma sincera su valiosa colaboracin.
vi

AGRADECIMIENTO

Doy infinitas gracias A Dios, por el camino recorrido, por su luz. A mi familia, por su amor y apoyo incondicional, por ser mi fuerza y templanza. A mi hermana por ser mi amiga fiel y sincera. A la vida. Por lo aprendido y logrado Con mucha admiracin por su

esfuerzo realizado a los empleados y directivos de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. destacando su valiosa labor para sacar adelante a la Compaa
vii

viii

NDICE GENERAL

CDIGO

CONTENIDO

PG.

A. PGINAS PRELIMINARES
Portada Aprobacin por el Tutor Autora de la Tesis Aprobacin del Tribunal de Grado Aprobacin del Profesor Calificador Dedicatoria Agradecimiento ndice general de contenidos ndice de figuras ndice de Tablas Resumen ejecutivo i ii iii iv v vi vii viii xi xii xiii

B. CUERPO DEL INFORME CAPTULO I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

INTRODUCCIN Tema Planteamiento del problema Contextualizacin Anlisis Crtico rbol de Problemas Prognosis Formulacin del Problema Preguntas directrices Delimitacin del problema Justificacin de la investigacin Objetivos Objetivo general Objetivos especficos 1 3 3 4 6 8 9 9 9 10 10 11 11 11

1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1 Antecedentes investigativos
viii

12

2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.5 2.6 2.7

Fundamentacin filosfica Fundamentacin legal Categoras fundamentales Grficos de inclusin interrelacionados Hiptesis Sealamiento de variables Trminos conceptuales y operacionales

13 14 17 17 31 31 31

CAPTULO III. METODOLOGA

3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.7 Enfoque Modalidad bsica de la investigacin Nivel de investigacin Poblacin y muestra Poblacin Muestra Operacionalizacin de variables Variable Independiente Variable Dependiente Plan de recoleccin de informacin Plan de procesamiento y anlisis de la informacin 34 34 35 36 36 36 37 38 39 40 40

CAPTULO IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 Anlisis de los resultados Interpretacin de los datos Verificacin de la Hiptesis Planteamiento de la Hiptesis Sealamiento de las variables Verificacin de la Hiptesis Grfico 41 42 56 56 56 56 59

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 5.2 Conclusiones Recomendaciones 60 61

CAPTULO VI. PROPUESTA

6.1 Datos informativos
ix

62

6.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.6 6.7 6.8 6.8.1 6.8.2 6.9

Antecedentes de la Propuesta Justificacin Objetivos Objetivo General Objetivos Especficos Anlisis de Factibilidad Fundamentacin Cientfico - Tcnica Metodologa modelo operativo Administracin Auditora de Gestin Reingeniera de Procesos al rea de recursos humanos Previsin de la Evaluacin

62 63 64 64 64 64 65 74 75 75 218 248

C. MATERIALES DE REFERENCIA
1 2 Bibliografa Anexos 249 250

NDICE DE FIGURAS

CDIGO

CONTENIDO

PG.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Anlisis de Causas y Efectos Superordenacin Auditora de Gestin Subordinacin Auditora de Gestin Subordinacin de la Rentabilidad Proceso de la auditora de Gestin Anlisis del Organigrama Estructural Anlisis del Sistema de Seleccin del Personal Anlisis de Manuales actualizados Anlisis Liquidez y Rentabilidad Toma de decisiones Anlisis Enfoque financiero Anlisis Liquidez - Rentabilidad Anlisis Sistema de Comunicacin Interna Anlisis Funciones segn el cargo Anlisis del Clima laboral en la Compaa Anlisis de Reingeniera para mejorar los procesos Anlisis Planificacin de auditoras de gestin Anlisis de Tecnologa actual de la Compaa Anlisis de la Capacidad de un crecimiento Sostenido Anlisis de Cumplimiento de las tareas planificadas Verificacin de la Hiptesis

8 17 18 18 26 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 59

xi

NDICE DE TABLAS

CDIGO 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

CONTENIDO Matriz de la Poblacin Matriz de la Muestra Matriz de Auditora de gestin Matriz de la Rentabilidad La compaa posee un Organigrama Estructural Sistema de Seleccin del Personal Manuales actualizados Liquidez y Rentabilidad Toma de decisiones Enfoque financiero Liquidez - Rentabilidad Sistema de Comunicacin Interna Funciones segn el cargo Clima laboral en la Compaa Reingeniera para mejorar los procesos Planificacin de auditoras de gestin Tecnologa actual de la Compaa Capacidad de un crecimiento Sostenido Cumplimiento de las tareas planificadas Clculo de frecuencias observadas Clculo de frecuencias esperadas Clculo estadstico Que es y no es Auditora de Gestin Caractersticas de la Auditora de Gestin

PG. 36 37 38 39 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 57 57 58 65 66

xii

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo de investigacin justifica

su

importancia prctica y funcional

en el mbito local, regional y porque no decirlo a nivel nacional, ya que los resultados obtenidos contribuirn para el desarrollo de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., como para aquellas que se encuentren con los mismos problemas, considerando un modelo de solucin inmediata la realizacin de una

Auditora de Gestin, para promover la eficiencia y eficacia en la realizacin

de sus operaciones proporcionando un grado de seguridad razonable, el aumento de sus ingresos, la reduccin de costos y la simplificacin de sus tareas, a metas y objetivos

travs de una Reingeniera de Procesos para cumplir las

formulados a corto, mediano y largo plazo, y que permita determinar sus debilidades competitivas, establecer riesgos potenciales a los cuales se enfrentan la administracin definidos en un sentido ms amplio como un proceso

efectuado, fiabilidad de la informacin financiera y reforzar la confianza con el cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

Lo que en resumen puede ayudar a que una entidad llegue a donde quiere
ir y evite peligros, sorpresas en el camino, evalu los riesgos y mitigue el criterios de mejoras a los sistemas interno gerencial y cualquier aspecto impacto; adoptando inmediatamente administrativos, sistema de control

operativo de la entidad para que se transformen en oportunidades y estrategias que conduzcan al desarrollo, fortalecimiento, integridad y estabilidad

empresarial, a travs de evaluacin de la gestin y retroalimentacin de los dems sistemas de administracin, centrndose en las actividades bsicas que realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado y ser competitivos.

Es importante finalmente acotar que para lograr el xito, se debe partir de una
sencilla y adecuada organizacin que involucre la participacin de todos quienes estn inmersos en la empresa.

xiii

INTRODUCCIN
La investigacin trata sobre la falta de una Auditora de Gestin en la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. lo que ha venido generando una serie de inconvenientes para la empresa dentro del mbito administrativo, la falta de evaluacin de la gestin y retroalimentacin en los sistemas de control interno gerencial, y otros aspectos operativos de la entidad, para lo cual el presente proyecto de Investigacin se desarrolla en seis captulos. El primer captulo se denomina Problema de Investigacin en donde se halla el tema de investigacin, el planteamiento del problema, la contextualizacin, sus causas, efectos, formulacin del problema, interrogantes de la investigacin, delimitacin del problema de investigacin planteado, unidades de observacin, justificacin, objetivos lo cual explica el propsito del estudio el cual vamos a detallar. Por lo tanto en el segundo captulo extracta toda la indagacin se refiere a los antecedentes, fundamentacin filosfica, fundamentacin legal apoyada en leyes que sustenten el tema a realizar, adems la conceptualizacin sobre los vocablos bsicos empleados en la investigacin anterior ya revisadas. Aadiendo figuras de inclusin de las interrelaciones en cuanto superordenacin y subordinacin. Mientras que en el tercer captulo trata sobre la metodologa que se aplica en la investigacin, los mtodos, las tcnicas de recoleccin de informacin, as como de la determinacin de la poblacin y de la muestra con que se va a trabajar.

En el cuarto captulo se realiza el anlisis de los datos obtenidos en encuestas y en

entrevistas, la interpretacin de los resultados y la verificacin de la hiptesis. Por lo tanto en el quinto captulo se expone las conclusiones y recomendaciones arrojadas de lo anteriormente expuesto. En el capitulo sexto se expone la propuesta de solucin a la problemtica estudiada, por lo que en esta unidad se detallan los datos informativos, los

antecedentes justificacin, objetivos, anlisis de factibilidad, fundamentacin, haciendo nfasis en la eficiencia, eficacia y economa.

Finalmente

en

el

capitulo

sptimo

encontramos

las

conclusiones

recomendaciones de la propuesta.

Por ltimo se incluye la bibliografa empleada durante la presente investigacin, as como el material complementario en los anexos.

Este trabajo de investigacin propone encontrar una solucin al problema

planteado, y de esta manera aportar con soluciones a las debilidades y deficiencias detectadas en la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A.

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 TEMA DE INVESTIGACIN Auditora de Gestin y su incidencia en la rentabilidad de la Compaa

ITARFETI CORPORATION S.A 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La gestin de los recursos humanos y econmicos de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. descansa en una compleja estructura de relaciones formales, uno de los inconvenientes que merecen el estudio y el anlisis, es el incumplimiento de las resoluciones, normas estatutarias y reglamentarias establecidas por la Junta General y Directorio, la Gerencia de la compaa toma decisiones creyendo que son las mejores para el beneficio de todos sus integrantes, sin tomar en cuenta los riesgos que implica esta prctica. De momento no existe un adecuado sistema de seleccin de personal y no posee un manual que defina procedimientos de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo del personal; estos procesos son importantes, para conocer si el recurso humano que administra la compaa est cumpliendo los fines para el cual fue contratado y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economa componentes principales de la auditora de gestin. La compaa no tiene definido con claridad los objetivos a corto, mediano y largo plazo, por lo que el uso de los recursos no se encamina a una actividad en concreto. Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvaguardar la responsabilidad administrativa, deben evaluar peridicamente el sistema de control interno de la compaa como base de la auditora de gestin, analizando hallazgos y evidencias con el fin de proporcionar resultados sobre la rentabilidad.
3

La auditora de gestin que se desea aplicar a la Compaa

ITARFETI

CORPORATION S.A., constituye una parte importante en el proceso del anlisis e incidencia de la rentabilidad, emitiendo una opinin sobre el cumplimiento de las responsabilidades de sus directivos, a travs de un examen objetivo y sistemtico, con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo y rentabilidad de la compaa, orientado a mejorar la efectividad, eficiencia y economa para facilitar la toma de decisiones.

1.2.1

Contextualizacin

1.2.1.1 Contextualizacin Macro

La necesidad de sobresalir y aportar para el desarrollo de nuestro pas, ha dado como resultado la creacin de grandes, medianas y pequeas empresas en todo el Ecuador, en donde los esfuerzos y conocimientos para producir bienes y servicios que satisfagan a sus clientes se han desarrollndose de manera impresionante, por esta razn es de vital importancia realizar Auditoras de Gestin en las organizaciones, para poder medir la efectividad, eficiencia, y economa que faciliten la toma de decisiones por parte de los responsables, en especial se debe centrar en las actividades bsicas que ellas realizan, y que dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno recalcar, que la empresa que aplique Auditoras de Gestin en sus operaciones, permitir conocer la situacin real de la misma, y la importancia de tener una planificacin que permita verificar y aplicar controles para dar una mejor visin sobre su gestin.

Por consiguiente, la auditora de gestin es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la empresa y con los que se han manejado los recursos.

De lo anterior se desprende, que todas las reas y departamentos que conforman una empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad.
4

1.2.1.2 Contextualizacin Meso La evolucin de las empresas especialmente en Quito durante los ltimos aos, presentan una experiencia positiva que les han permitido alcanzar un mayor crecimiento sostenido. La aplicacin de una Auditora de Gestin, permitir mejorar internamente y contribuir al desarrollo de las empresas, beneficiando aquellos segmentos vulnerables de la sociedad que actualmente no han sido incluidos, o estn poco vinculados a nivel nacional y por tanto reciben limitado apoyo financiero que les permitan elevar su bienestar y nivel de vida. La Auditora de Gestin pasa a ser hoy por hoy una herramienta para la gerencia, permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los problemas econmicos, sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas. Actualmente las empresas que se desenvuelven en este medio de alta competitividad, exige mayor precaucin internamente para sobresalir y mantenerse en el mercado, esta auditora est relacionada con las caractersticas estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere de una gua que se adapte a las condiciones existentes y que, sin limitar la independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una sistematicidad y orden para obtener al mediano plazo mejores resultados. 1.2.1.3 Contextualizacin Micro La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. ubicada en la ciudad de Quito con el transcurrir del tiempo se ha constituido en un aporte importante para el desarrollo econmico del pas, por el profesionalismo y tica con el que cumple sus actividades objeto de su creacin, atendiendo personalizada mente a sus clientes; contribuyendo de esta manera a mejorar las condiciones de vida de una gran parte de la sociedad ecuatoriana que est fuertemente limitada. La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. debe contar con una mayor eficiencia y eficacia administrativa y operativa, que le permita desarrollar con
5

mayor exactitud las operaciones que est ejecutando, las cuales sean transparentes econmicamente, por esta razn se propone realizar una Auditora de Gestin con la finalidad de brindar apoyo a la gestin administrativa. Para lo cual se examinar y valorar los mtodos y desempeo en el rea de Recursos Humanos para medir el cumplimiento de los objetivos.

El manejo oportuno, eficiente y eficaz del control interno proporciona amplios beneficios, como el obtener la mayor rentabilidad esperada, medida en ndices de gestin. Al controlar las operaciones de la empresa, se va creando y obteniendo informacin precisa y concisa de gran utilidad que facilitar la toma oportuna de decisiones por parte de la gerencia. Lo antes expresado nos lleva a la necesidad de establecer indicadores de gestin que sealen el curso que deben tomar las operaciones.

1.2.2

Anlisis crtico ITARFETI en CORPORATION S.A brinda servicios y

La Compaa asesoramiento

los campos contable, financiero, tributario, de auditora

externa, procesamiento de datos, implementacin y diseo de sistemas contables y ms actividades afines del negocio en general, no se ha realizado una Auditora de Gestin que permita evaluar el desempeo y la posicin total.

Esto permite obtener una visin sistmica o parcializada de la administracin, adoptando medidas restringidas, en cuanto al tiempo de cumplimiento de los objetivos estratgicos y el equilibrio entre las diversas reas de la compaa, originando una disminucin en la rentabilidad, debido a factores como:

Deficiencia en la fijacin de los objetivos a corto, mediano o largo plazo,

ocasionando un crecimiento empresarial dbil. Control inadecuado en los servicios que presta, no se las hace de manera

especializada y tcnica, es decir no existe un procedimiento que norme el servicio, esto produce una disminucin .en su rentabilidad.
6

Incumplimiento por la administracin de las resoluciones, normas

estatutarias y reglamentarias emanadas de la junta general y del directorio, puesto que las decisiones no son consultadas, ocasionando que los resultados no sean los ptimos. Insipiente sistema de seleccin de personal, ya que no posee un manual

de procesos y procedimientos de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo del personal, originando inestabilidad en los colaboradores en los puestos que se asigne.

Poca importancia brindada a la necesidad de contar con una Auditora de

Gestin, para que permita a la compaa cumplir sus objetivos planteados. Desorganizacin en la fijacin de honorarios, se los estima a juicio de la

gerencia o de la administracin, lo que impide que estos estn en relacin al tiempo utilizado para la prestacin de servicio, y la necesidad de cubrir los costos en que se incurre, adems se obtiene una cierta confusin de los colaboradores en las actividades que se realiza.

Por estas razones la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. no prioriza la importancia de realizar una Auditora de Gestin, lo que podra dar origen a un desequilibrio en su economa, y no ser competitivo al crecimiento acelerado de nuestro Pas, por lo que una Auditora de Gestin, permitira que la Compaa tenga un control cien por ciento eficaz y eficiente acorde a su crecimiento econmico y empresarial que se ha presentado en los ltimos aos.

1.2.3

rbol de problemas
Disminucin de la rentabilidad

EFECTOS

Inestabilidad del personal en los puestos que se asignan

Crecimiento empresarial dbil

Los resultados obtenidos no son los ptimos

Confusin en los empleados en sus actividades

PROBLEMA

INADECUADO CONTROL INTERNO EN LA COMPANIA ITARFETI CORPORATION S.A.

Deficiencia en la fijacin de objetivos a corto, mediano o largo plazo

Incumplimiento de normas y resoluciones por parte de la gerencia

Desorganizacin de horarios y funciones de trabajo.

CAUSAS

Control inadecuado en los servicios que presta, y en los bienes que compra.

Incipiente de un sistema de seleccin de personal.

Poca importancia brindada a la necesidad de contar con una Auditora de Gestin

FIGURA 01: rbol de causas y efectos.

Elaborado por: La Autora

1.2.4

Prognosis ITARFETI

El no realizar una Auditora de Gestin en la Compaa

CORPORATION S.A., no permitir contar con una de las herramientas gerenciales para desenvolverse en el mundo de los negocios de una forma segura y confiable, que fortalezca su crecimiento, y al no conocer sus debilidades y oportunidades, no facilitar evaluar el nivel de cumplimiento de los planes, metas y objetivos planteados por la compaa, repercutiendo en su rentabilidad, y estara en desventaja para competir frente a otras compaas y empresas

similares que existen hoy en da. El que se aplique oportunamente una Auditoria de Gestin, que es parte esencial del proceso administrativo, intensificara el control en todo el ciclo del proceso, y
al integrar a la Auditora de Gestin como parte del proceso administrativo y no

como otra ciencia aparte de la propia administracin, permitir a la compaa atender con mayor eficiencia, eficacia y calidad a sus accionistas, clientes y colaboradores, fortaleciendo su seguridad y solidez econmica en el mercado. 1.2.5 Formulacin del problema

En qu medida contribuye la realizacin de una Auditora de Gestin en la rentabilidad de La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A.? 1.2.5.1 Variable independiente: Auditora de Gestin 1.2.5.2 Variable dependiente: Rentabilidad 1.2.6 Preguntas directrices

Se evala la eficiencia, la eficacia y la economa con la que se manejan los recursos de la compaa?
9

 El estilo de la direccin es adecuado cuando se planifica y organiza actividades? Existen sistemas de informacin oportunos para identificar y captar la informacin pertinente financiera?
Qu efectos produce en una organizacin l no desarrollar lo planificado?

Existe satisfaccin de los usuarios por la organizacin y conocimientos adquiridos?

1.2.7

Delimitacin de problema

El presente estudio se realizar en la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., de la ciudad de Quito, en el perodo comprendido del segundo semestre del ao 2010 (julio a diciembre), las variables a ser estudiadas son Auditora de Gestin y la Rentabilidad.

1.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN Este trabajo de investigacin justifica su importancia prctica y funcional en el mbito local, regional y porque no decir a nivel nacional, ya que los resultados obtenidos contribuirn para el desarrollo de la Compaa ITARFETI

CORPORATION S.A., como para aquellas que se encuentren con los mismos problemas, o en su misma situacin debido a que se puede considerar como una solucin la realizacin de una Auditora de Gestin, para que le permita alcanzar sus metas y objetivos planteados, basndose en una rentabilidad estable.

El estudio efectuado en torno a la realizacin de una Auditora de Gestin para mejorar la rentabilidad de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., tiene como utilidad y justificacin permitir a la misma el reconocimiento de sus debilidades competitivas, establecer riesgos potenciales a los cuales se

enfrentan la administracin, buscando conocer, valorar, establecer y corregir falencias en la misma, y al mismo tiempo utilizar tcnicas o herramientas de
10

Auditora de Gestin que contribuyan a la toma de decisiones y adopcin de criterios adecuados que se transformarn en oportunidades, las mismas que bien encaminadas conduzcan al desarrollo, fortalecimiento y estabilidad empresarial. Finalmente la investigacin que se propone se justifica por la factibilidad que tiene para su realizacin, los directivos de la empresa estn prestos a proveer de toda la documentacin necesaria e informacin adicional que la investigacin lo amerite, se tiene la posibilidad de aplicar los diferentes instrumentos de investigacin, la disponibilidad de recursos humanos, materiales y tecnolgicos el tiempo es suficiente para su desarrollo, y sobre todo se tiene la voluntad para cumplir con el trabajo y lograr las metas planteadas. 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General

Analizar la situacin administrativa actual de la compaa ITARFETI

CORPORATION S.A., a travs de una Auditora de Gestin para incrementar su rentabilidad. 1.4.2. Objetivos Especficos Evaluar el Control Interno de la compaa mediante una Auditora de

Gestin para determinar la reas crticas

Establecer medidas alternativas a travs de la evaluacin realizada para

incrementar la rentabilidad.

Proponer una Reingeniera de Procesos al rea de Recursos Humanos a

base a una Auditora de Gestin para incrementar la rentabilidad.

11

CAPTULO II MARCO TERICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS Aplicando la tcnica de la entrevista ha sido posible determinar que la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., ubicada su matriz en la ciudad de Quito, no ha planificado, ni ejecutado ningn proyecto de investigacin sobre el problema de aplicacin de una Auditora de Gestin, esta razn permite asegurar que el trabajo investigativo planteado tiene un enfoque de originalidad y sus resultados permitirn poner las bases para un futuro exitoso de la compaa. Sin embargo revisando los archivos que reposan en la biblioteca de la Facultad de Contabilidad y Auditora de la Universidad Tcnica de Ambato, se ha determinado que existen algunas investigaciones similares al tema de estudio, entre ellas tenemos. SANCHEZ SANCHEZ, Rosa Ivanova (2004). Auditora de Gestin al sistema de Pagos y Cobranzas en Confymoda S.A. Esta investigacin tiene como objeto demostrar de manera prctica que la aplicacin de una Auditora de Gestin, no solo permite disminuir el riesgo de irrecuperabilidad de una empresa, sino tambin indispensable dentro del sistema financiero para realizar de mejor manera la recuperacin de cartera AMAGUAA VILLACIS, Luz Irene (2004). Auditora de Gestin como herramienta para la toma de decisiones en la Cooperativa de Ahorro y crdito Unin Popular Ltda. Ambato. Al no disponer con la realizacin de una Auditora de Gestin oportuna, limita la toma de decisiones adecuadas, y estas se basaran nicamente en la intuicin gerencial, y de esta manera no puedan competir en este mundo globalizado, siendo ms dbiles frente a la competencia que crece sin medida cada da. ACUA SANGOLQUI, Lesye Dayana (2005). La Auditora de Gestin como herramienta para el anlisis en la calidad de los servicios del departamento de

Cobranzas de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Cmara de Comercio de Ambato Ltda. Si se cuenta con una Auditora de Gestin en el tiempo justo se podr de manera eficiente y eficaz monitorear la informacin y adaptar las medidas necesarias para corregir los desvos propios de los procesos y actividades de la empresa. Adems de lo anteriormente expuesto se puede decir que la institucin no ha socializado su manual de polticas, procedimientos, reglamentos y ordenanzas vigentes de los procesos administrativos razn por la cual no se est aplicando correctamente los procedimientos en la Gestin Administrativa. 2.2 FUNDAMENTACIN FILOSFICA La investigacin que se presenta, se desarrollar en base a la normativa del paradigma comprender interpretativo o naturalista, e interpretar la realidad puesto de que tiene como finalidad as como los

la compaa,

significados de las actuaciones de las personas, sus percepciones, intenciones y acciones. La realidad de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., tendr una visin dinmica construida en la divergencia del pensamiento de los individuos que forman la institucin. En el trabajo que se propone la relacin sujeto-objeto, se realizara a travs del campo de la dialctica, que se caracteriza por plantear una investigacin sobre hechos y fenmenos reales, objetivos, concretos y por lo tanto son susceptibles de ser medibles, valorados, cuantificados, demostrados, comprobados, sin llegar al campo del idealismo y subjetividad. Adems el presente trabajo de investigacin tiene como apoyo y gua el trabajo de tres tesis, a nivel internacional, nacional y local. A nivel internacional la tesis: CANAN V. Salim A. (2005), Evaluacin de los programas de Auditora aplicados al departamento de Operaciones del Banco
13

Central de Venezuela, Sub sede Maracaibo, Universidad Centro Occidental Lizardo Alvarado, la Universidad del Zulia convenio UCLA-LUZ; en la que hace referencia: El objetivo fundamental del presente estudio consiste en evaluar los programas de Auditora aplicados al departamento de Operaciones del Banco Central de Venezuela, Sub sede Maracaibo, a fin de mejorar el desarrollo, eficiencia, eficacia de las Auditoras aplicables al departamento fortaleciendo el Control Interno A nivel nacional la tesis: YAZN REVELO Diana Elvira (2007) Auditora de Gestin a la calidad de servicio que brinda la empresa de seguridad privada "INVIN CIA. LTDA" Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad. Central. Quito; en el cual menciona: El presente trabajo propone un programa de auditora de gestin para el rea de Calidad de la compaa que permita evaluar el grado de economa, eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos de la empresa, y el comportamiento de los recursos humanos y el control dentro de esa rea. Este trabajo permitir a la compaa contar con una herramienta de anlisis de la gestin a la Calidad donde se profundizan las causas que pueden afectar la misma y tomar las medidas necesarias para su erradicacin. A nivel local: TAPIA URVINA Eduardo (2006), Auditora de Gestin de la Facultad de Ingeniera en Sistemas de la Universidad Tcnica de Ambato, en el cual menciona el propsito de: realizar una Auditora de Gestin a los proyectos de Autogestin de la Facultad de Ingeniera en Sistemas para determinar el cumplimiento de sus objetivos a fin de proponer recomendaciones para el logro ms adecuado de uso metas y el uso eficiente de los recursos 2.3 FUNDAMENTACIN LEGAL Todo proyecto de investigacin para su desarrollo debe respaldarse en leyes, normas o reglamentos legales que determinan las instituciones que regulan el desarrollo econmico de la provincia y del pas; as el trabajo de investigacin propuesto se desarrollar segn los reglamentos y disposiciones emitidas por los organismos de control, tanto seccionales como nacionales, puesto que no existe mayor normatividad de Auditora de Gestin en nuestro pas, por lo tanto nos basamos segn lo dispuesto por:
14

 Contralora General del Estado La Ley Orgnica de la Contralora General del Estado en su artculo 77 literal b) del numeral 1, establece entre las atribuciones y obligaciones de las mximas autoridades. Disponer que los responsables de las respectivas unidades administrativas establezcan indicadores de gestin, medidas de desempeo u otros factores para evaluar el cumplimiento de fines y objetivos, la eficiencia de la gestin institucional y el rendimiento individual de los servidores. As mismo el literal b) del numeral 2 del artculo antes citado, prescribe como obligacin de las autoridades y servidores de las unidades administrativas. establecer y utilizar indicadores de gestin, medidas de desempeo u otros factores para evaluar la gestin de la pertinente unidad y el rendimiento individual de los servidores y mantener actualizada la informacin. A pesar de que la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., no es una empresa pblica, los artculos antes mencionados se pueden aplicar para un mejor control sobre la gestin del negocio y evaluando el riesgo. Norma Internacional de Auditora Segn la Norma Internacional de Auditora (NIA) No.1, al introducir los conceptos de importancia relativa y riesgos en la auditora, se seala que: ... Al tomar su opinin sobre los Estados Financieros el auditor lleva a cabo una serie de pruebas diseadas para obtener una razonable seguridad de que los estados Financieros estn adecuadamente preparndose en todos sus aspectos. Dada la actuacin del auditor en base a pruebas, as como otras limitaciones de su funcin y de cualquier sistema de Control Interno, existe un riesgo inevitable de que permanezca ocultos algn error importante"... Podemos extender esta aseveracin al trabajo que se realiza en la verificacin de la gestin por la necesidad de obtener una razonable seguridad en la medicin de la economa, la eficiencia, y la eficacia. De la misma forma la compaa est sujeta a las normas y disposiciones de los siguientes organismos de Control:
15

 Superintendencia de Compaas Es la entidad del sector pblico que regula el adecuado desempeo de actividades, ya que al pertenecer al grupo de empresas que estn bajo la revisin de esta debe cumplir con todos sus reglamentos y normas. El desconocimiento de las disposiciones puede ocasionar graves problemas en sus actividades, incluso tiene la potestad de obligar a cerrar sus operaciones por faltas graves. Servicio de Rentas Internas SRI Este organismo del sector pblico se encarga de la recoleccin de impuestos por las diferentes actividades de la empresa, sea que actu como agente de retencin o de percepcin de tributos, por lo que es importante que la compaa est al da con sus obligaciones. El incumplimiento de los reglamentos vigentes puede ocasionar incluso el cierre definitivo de sus operaciones. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS Es un organismo autnomo al cual se debe realizar mensualmente el depsito de los aportes de los empleados, adicionalmente otros beneficios adicionales como dcimo tercero y cuarto sueldos, para lo cual es indispensable que la compaa cuente con un adecuado sistema de clculo de provisiones por este concepto para evitar problemas posteriores. Por ejemplo una de las obligaciones de la compaa como empleador es afiliar al Seguro Social a sus empleados desde el primer da de labores, caso contrario se deber pagar multas e intereses por su incumplimiento.
Municipio Metropolitano de Quito

Este organismo no es un factor decisivo o que dificulte el adecuado desarrollo de las actividades de la empresa, pero es necesario cumplir las obligaciones adquiridas mediante ordenanzas o reglamentos del municipio. La obligacin del la compaa de limita al pago anual del impuesto predial, patentes en otros. Ministerio de Trabajo Es el organismo con el cual se deben cumplir las obligaciones de legalizacin y registro de contratos de los empleados y la presentacin de obligaciones
16

patronales tales como dcima tercera, dcima cuarta remuneracin, pago de utilidades, entre otros, con esto se garantiza la estabilidad y respaldo de los empleados, en caso de posibles desavenencias en aspectos laborales, por lo que se requiere cumplir adecuadamente con esta obligacin. 2.4 CATEGORAS FUNDAMENTALES 2.4.1. Grficos de inclusin interrelacionados 2.4.1.1. Superordinacin

AUDITORA

ADMINISTRACIN FINANCIERA

AUDITORA ADMINISTRATIVA

ANLISIS FINANCIERO

AUDITORA OPERACIONAL

NDICES FINANCIEROS

VI AUDITORA DE GESTIN

VD RENTABILIDAD

CAUSA FIGURA 02 Superordinacin Auditora de Gestin

Elaborado por: La Autora

EFECTO

17

2.4.1.2. Subordinacin conceptual de Auditora de Gestin:

EVALUAR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMA

RIESGO INHERENTE

RIESGO DE CONTROL

EVALUAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

RIESGO DE DETECCIN

AUDITORA DE GESTIN
INDICADORES DE GESTIN COMUNICACIN DE RESULTADOS

EVALUAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

FIGURA 03: Subordinacin de Auditora de Gestin

Elaborado por: La Autora

2.4.1.3. Subordinacin conceptual de Rentabilidad:

DEL ACTIVO RESPECTO A LA INVERSIN DEL CAPITAL PUNTO DE EQUILIBRIO VAN

DEL PATRIMONIO

RENTABILIDAD

INDICADORES TIR UTILIDAD BRUTA RESPECTO A LAS VENTAS UTILIDAD NETA

RECUPERACIN DE INVERSIN

FIGURA 04: Subordinacin de Rentabilidad

Elaborado por: La Autora

18

2.4.1.4. Conceptos de la Variable Independiente Auditora de Gestin 2.4.1.4.1. Auditora. ARENS A. Alvin: Auditora un Enfoque Integral, 2da. Ed. (1980:3). Menciona que: Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de una entidad econmica especifica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos. STETTLER Howard: Principios de Auditora, 4ta. Ed. (1977:1). En su obra hace referencia a: Dado que el Auditor evala los estados Financieros preparados dentro de las limitaciones y restricciones del sistema de la Contabilidad, est sujeto a las mismas limitaciones y restricciones De los conceptos antes mencionados podemos decir que la Auditora es un examen sistemtico de los estados financieros, registro y transacciones relacionadas para determinar la adherencia a los principios de Contabilidad generalmente aceptados, a las polticas de la direccin o a los requerimientos establecidos. El propsito de cualquier clase de Auditora es el de aadir cierto grado de validez al objeto de la revisin. Los estados financieros estn libres de la influencia de la direccin si son revisados por un auditor independiente, y estos tienen un mayor grado de validez si son revisados por una tercera persona. 2.4.1.4.2. Auditora Administrativa. WILLIAMS P. Leonard: Principios de Auditora, (1992:9). Define a la auditora Administrativa como: "Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales".
19

 GEORGE R. Terry: Principios de Administracin, (1953:11). Seala que es: "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa." Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora, con la finalidad de determinar si la organizacin est operando eficientemente. Constituye una bsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organizacin. La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en los costos. RODRGUEZ VALENCIA Joaqun: Sinopsis de Auditora Administrativa (1997). Seala la importancia de la aplicacin de los principios de auditora administrativa, definiendo as: Principios de auditora administrativa Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditoras administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes: 1. Sentido de la evaluacin La auditora administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que asegure: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica. 2. Importancia del proceso de verificacin Una responsabilidad de la auditora administrativa es determinar qu es lo que s est haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo
20

que l responsable del rea o el supervisor piensan que est ocurriendo. Los procedimientos de auditora administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. 3. Habilidad para pensar en trminos administrativos El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo. Debido a todos los problemas administrativos s han presentado nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Una de estas dimensiones es la auditora administrativa basado en los tres principios bsicos, los cuales nos habla acerca de la evaluacin, la importancia de la verificacin, y la habilidad para pensar en trminos administrativos, siendo una nueva herramienta de control considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su administracin. 2.4.1.2.3. Auditora Operacional. LOEBBECKE Arems: Auditing, (1978:7). Define a la Auditora Operacional como: es una revisin de cualquier parte de los procedimientos, y mtodos operativos de una organizacin, fuera del rea financiera con el propsito de evaluar su eficiencia y su efectividad. DRUCKER Peter F: Prctica Profesional de la Auditora Interna, (1978). Manifiesta en su obra: Es una actividad que conlleva como propsito fundamental el prstamo de un mejor servicio a la administracin proporcionndole comentarios y recomendaciones que tiendan a mejorar la eficiencia de las operaciones de una entidad. SAWYER, LouisB.: Prctica de la moderna auditora interna, (1981:6). Define a la Auditora Operacional como:
21

La auditora operacional es el examen del flujo de las transacciones llevadas a cabo en una o varias reas funcionales que constituyen la estructura de una entidad, con el propsito de incrementar la eficiencia y la eficacia operativas a travs de proponer recomendaciones que se consideren necesarias. La auditora operacional involucra los siguientes tres fundamentales que deben considerarse al realizarla: elementos

1. Debe encausarse hacia los aspectos administrativos de los mtodos y procedimientos que integran un sistema. 2. La auditora debe tener un enfoque constructivo 3. El auditor o sus colaboradores no deben intervenir en el diseo detallado de los cambios que requiere un sistema o sus procedimientos. Despus de revisar los diferentes conceptos podemos definir como Auditora Operacional al examen de la informacin que comprender una valoracin independiente de todas las operaciones y controles dentro de una empresa, para determinar si se llevan a cabo polticas y procedimientos aceptables, si se siguen las normas establecidas, si se utilizan los recursos de forma eficaz y econmica y si los objetivos de la empresa se han alcanzado, la Auditora Operacional tiene tres elementos principales que nos habla que esta debe enfocarse en aspectos administrativos, debe tener un enfoque constructivo, y el auditor o sus colaboradores no pueden intervenir en los diseos. 2.4.1.4.4. Auditora de Gestin. MALDONADO E. Milton K: Auditora de Gestin, (1997:16). Manifiesta en su libro: La auditora de gestin es el examen que se realiza a una entidad con el propsito de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los objetivos previstos por el Ente. El examen crtico, sistemtico y detallado de las reas y Controles Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando tcnicas especficas, con el propsito de emitir un informe profesional sobre la eficacia eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos, para la toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo. El concepto de auditora de gestin, con su preocupacin de control operativo, es el puente, y a veces el catalizador entre una auditora financiera tradicional, y un
22

mtodo de servicios administrativos para solucionar el problema de un tiempo. Constituye un ingrediente necesario en la plena implantacin de la auditora integral, el auditor se siente comprometido para revisar y evaluar los controles operacionales haciendo notar que el objetivo primario de la auditora de gestin, es dar relevancia a aquellas reas en donde haya reduccin de costos, las mejoras en operacin, o la mayor productividad, pueden lograrse mediante la introduccin de modificaciones en los controles administrativos y operacionales, o en los instructivos de polticas, o por la accin correctiva correspondiente. La ventaja de ver a la empresa como una totalidad permite al auditor ofrecer sugerencias constructivas, y recomendaciones a un cliente para mejorar la productividad global de la compaa. Es as como la implantacin con xito de la auditora de gestin puede representar un aporte valioso a las relaciones del cliente. COOPER Michael y DE BACKER Philippe: Auditora de gestin, (1970:39). Seala los siguientes puntos: Objetivos de la Auditora de Gestin. La auditora de gestin tiene como objetivos primordiales: Evaluar los objetivos y planes organizacionales. Vigilar la existencia de polticas adecuadas y su cumplimiento. Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles. Verificar la existencia de mtodos adecuados de operacin. Comprobar la correcta utilizacin de los recursos.

En conclusin, la auditora de gestin formula y presenta una opinin sobre los aspectos administrativos, gerenciales y operativos, poniendo nfasis en el grado de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante modificacin de polticas, controles operativos y accin correctiva, tambin la Auditora de Gestin ayuda a la administracin a reducir los costos y aumentar utilidades, aprovechar mejor los recursos humanos y materiales, acelerar el desarrollo de las entidades hacia la eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los planes de accin y procedimientos, para lograr los objetivos para los que fue creada la empresa.
23

Componentes Eficacia: se refiere al grado en el cual una entidad programa o proyecto gubernamental logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzarse, previstos en la legislacin o fijados por otra autoridad. Eficiencia : la eficiencia est referida a la relacin existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparacin con un estndar de desempeo establecido. Economa: la economa est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales las entidades adquiere recursos, sean stos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos de Informacin Computarizada, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. Financiero: El componente financiero es fundamental para tener una adecuada contabilidad y procedimientos apropiados para la elaboracin de informes financieros. En una auditora de gestin el componente financiero puede constituir slo un elemento a considerar en la evaluacin de otras reas en la entidad examinada. Cumplimiento: Generalmente se ejecuta con el componente financiero. El cumplimiento est referido a la sujecin de los funcionarios pblicos a las leyes y regulaciones aplicables, polticas y procedimientos internos Equidad: Analiza la distribucin de los recursos financieros frente a los diferentes factores productivos necesarios para la prestacin del bien o servicios. Calidad: Es el parmetro que permite medir el grado de satisfaccin de los usuarios por los productos o servicios recibidos. El concepto de calidad determina la definicin de polticas, pautas, normas y procesos administrativos y de control. Impacto: Son los cambios que se observan en la poblacin objetivo y su contexto durante y despus de un proyecto, programa o actividad. Se trata del nivel ms elevado de resultado o de la finalidad ltima del ciclo de maduracin de un proyecto, programa o actividad cuando genera la totalidad de los beneficios previstos en su operacin. Los Auditores no pueden obviar la importancia de los componentes, al momento de realizar una Auditora de Gestin, puesto que al verificar la accin administrativa hay que medir si estos se estn cumpliendo segn lo previsto, de hecho muchas veces al sealar las causas y efectos de una mala gestin, podra llegarse a la conclusin de que han actuado fuera del marco regido por los principios morales y no han sido tomados en cuenta los diferentes componentes.
24

Alcance de la Auditora de Gestin. En la Auditora de Gestin tanto la administracin como el personal que lleva a cabo la auditora debe de estar de acuerdo en cuanto al alcance en general, si se conoce que esta auditora incluye una evaluacin detallada de cada aspecto operativo de la organizacin, es decir que el alcance debe tener presente: 1. Satisfaccin de los objetivos institucionales. 2. Nivel jerrquico de la empresa. 3. La participacin individual de los integrantes de la institucin. 4. Por tanto el auditor debe estar alerta ante diferentes situaciones.

La Auditora de Gestin tiene un alcance muy limitado puesto que no les interesa mucho la visin retrospectiva, merece insistirse que este criterio bajo ningn motivo sostiene que no dejen de examinarse y revelarse irregularidades que se puedan presentar al momento de realizar la misma.

Segn la Norma Internacional de Auditora (NIA) No.1, al introducir los conceptos de importancia relativa y riesgos en la auditora, se seala que:

al tomar su opinin sobre los Estados Financieros el auditor lleva a cabo una serie de pruebas diseadas para obtener una razonable seguridad de que los estados Financieros estn adecuadamente preparndose en todos sus aspectos. Dada la actuacin del auditor en base a pruebas, as como otras limitaciones de su funcin y de cualquier sistema de Control Interno, existe un riesgo inevitable de que permanezca ocultos algn error importante

Podemos extender esta aseveracin al trabajo que se realiza en la verificacin de la gestin por la necesidad de obtener una razonable seguridad en la medicin de la economa, la eficiencia, y la eficacia, De la misma forma se infiere que el diseo y seleccin de muestras ser entonces extensibles a la auditora de gestin, aplicando mtodos estadsticos o no estadsticos.

MALDONADO Milton K.: Auditora de Gestin, (1984:29). Seala en su obra el proceso de la Auditora de Gestin.
25

PROGRAMA FASE I

FAMILIARIZACIN Y REVISIN DE LA LEGISLACIN

LEGAJO PLANIFICA

LEGAJO INFORME

PROGRAMA FASE II

EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

ARCHIVO CORRIENT

ARCHIVO PERMANE

PROGRAMA FASE III

DESARROLLO DE HALLAZGOS (EXAMEN PROFUNDO DE REAS CRTICAS)

PAPELES DE TRABAJO

PROGRAMA FASE IV

REDACCIN DE INFORME Y COMUNICACIN DE RESULTADOS

INFORME Y SINTESIS

PROGRAMA FASE V

MONITOREO ESTRATEGICO DE RECOMENDACIONES

FIGURA 05: Proceso de la Auditora de Gestin

Fuente: Libro Auditora de Gestin Milton Maldonado

La metodologa antes descrita propone un sistema de trabajo en base a cinco fases, porque as es ms fcil su aplicacin. Sin embargo, las fases I y II pueden asociarse con la Planificacin, la III con trabajo de campo y las IV y V con comunicacin de resultados, para as relacionar con las tres fases tradicionales de la Auditora. 2.4.1.5. Conceptos de la Variable Dependiente Rentabilidad 2.4.1.5.1. Administracin Financiera BLOCK S., Hirt G: Fundamentos de gerencia financiera, (2001). Menciona en su libro la siguiente definicin: Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones ms bsicas que desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin, El Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organizacin. ERZA Solomon, JOHN J. Pringle: Introduccin a la administracin financiera, (1984). Manifiesta:
26

Tecnologa para la gestin de la empresa, al enfrentar y resolver el dilema liquidez rentabilidad, para proveer los recursos necesarios en la oportunidad precisa y tomar las medidas ms eficientes, asegurando los retornos para su desarrollo. Con la definicin de los autores anteriores podemos recalcar que con los avances tecnolgicos y de comunicaciones se revolucionar tambin la forma de tomar decisiones, permitiendo el manejo y anlisis de informacin en tiempo real. La importancia de la administracin financiera ha ido creciendo, ya que anteriormente solo tena que allegarse de recursos para ampliar las plantas, cambiar equipos y mantener los inventarios, ahora forma parte del proceso de control y de decisin, las cuales ejercen gran influencia en la planeacin financiera. En todas las decisiones de negocios existen implicaciones financieras, lo cual requiere de conocimientos claros de administracin financiera para poder realizar ms eficientemente los anlisis especializados. 2.4.1.5.2. Anlisis Financiero VAN HORNE James C.: Administracin financiera, (1989). Define al anlisis financiero como: El anlisis financiero permite interpretar los hechos financieros en base a un conjunto de tcnicas que conducen a la toma de decisiones, adems estudia la capacidad de financiacin e inversin de una empresa a partir de los estados financieros. Para el anlisis e interpretacin de los Estados Financieros utilizaremos las razones financieras, las que permiten un rpido diagnostico de la situacin econmica y financiera de la entidad. El anlisis a travs de las razones consiste en determinar las diferentes relaciones de dependencias que existen al comparar las cifras de dos o ms conceptos que integran el contenido de los estados financieros. WUESTON Fred: Fundamentos de administracin financiera(1988). Manifiesta: La anlisis de los proyectos constituye la tcnica matemtico-financiera y analtica, a travs de la cual se determinan los beneficios o prdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una inversin u alguna otro movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversin.
27

Los mtodos utilizados para el anlisis financiero son: Mtodo vertical se refiere a la utilizacin de los estados financieros de un perodo para conocer su situacin o resultados Mtodo horizontal se comparan entre s los dos ltimos perodos, ya que en el perodo que est sucediendo se compara la contabilidad contra el presupuesto. Mtodo histrico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, ndices o razones financieras, puede graficarse para mejor ilustracin. Con el anlisis financiero se evala la realidad de la situacin y comportamiento de una entidad, ms all de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto tiene carcter relativo, pues no existen dos empresas iguales ni en actividades, ni en tamao, cada una tiene las caractersticas que la distinguen y lo positivo en unas puede ser perjudicial para otras. Por lo que el uso de la informacin contable para fines de control y planificacin es un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta informacin por lo general muestra los puntos fuertes y dbiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de direccin. Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio permite definir guas para acciones futuras. Es innegable que la toma de decisiones depende en alto grado de la posibilidad de que ocurran ciertos hechos futuros los cuales pueden revelarse mediante una correcta interpretacin de los estados que ofrecen la contabilidad. 2.4.1.5.3. ndices Financieros de Rentabilidad SANCHEZ Inocencio: Chash Flow, (1965:508). Define que los ndices Financieros sirve para: Seala puntos dbiles y fuertes en una empresa a la vez que indica probabilidades y tendencias. Es muy importante comparar indicadores de la empresa con otras empresas similares. Se espera tener pocos indicadores muy significativos, algunos indicadores son: 1. Indicadores de liquidez 2. Indicadores de propiedad 3. Indicadores de endeudamiento 4. Indicadores de actividad
28

5. Indicadores de rendimiento Los indicadores de liquidez. Muestran la capacidad que tiene la cooperativa de hacer efectivo su dinero en el corto plazo para responder ante cualquier situacin. Los indicadores de propiedad. Muestras en que porcentaje el patrimonio participa de los activos de la cooperativa. Los indicadores de endeudamiento. Tienen por objeto medir en qu grado y de qu forma, participan los acreedores dentro de la empresa. Es el apalancamiento financiero. Indicadores de actividad. Llamados tambin indicadores de rotacin trata de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, segn la velocidad de la recuperacin de los valores aplicados en ellos. Indicadores de rendimiento. Denominados tambin de rentabilidad sirven para medir la efectividad de la administracin por controlar los costos y gastos y de esta manera convertir las ventas en utilidades Por la gran variedad y usos que se les da a los ndices financieros, es difcil establecer un concepto general de utilidad de los mismos, los ndices financieros se aplican sobre estados financieros de periodos ya fenecidos; es decir que cualquier distorsin que se consiga, ya es imposible corregirla. La utilidad esta en aprovechar la informacin obtenida para tomar decisiones cuyos resultados los veremos en ejercicios o periodos futuros. Y para evaluar si lo planificado se est logrando, solo basta aplicar los ndices financieros, y compararlos con los que habamos obtenido antes de aplicar los correctivos. 2.4.1.5.4. Rentabilidad CUERVO Y RIVERO Johan: La base del anlisis econmico-financiero (1986: 19). Manifiesta en su bibliografa la importancia de medir la rentabilidad en una empresa para lo cual afirma: Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura econmica, aunque el trmino rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en
29

un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis realizado sea a priori o a posteriori. La importancia del anlisis de la rentabilidad viene determinada porque, aun partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una empresa, basados unos en la rentabilidad o beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en el servicio a la colectividad, en todo anlisis empresarial el centro de la discusin tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y seguridad o solvencia como variables fundamentales de toda actividad econmica. As, tenemos un primer nivel de anlisis conocido como rentabilidad econmica o del activo, en el que se relaciona un concepto de resultado conocido o previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales econmicos empleados en su obtencin, sin tener en cuenta la financiacin u origen de los mismos, por lo que representa, desde una perspectiva econmica, el rendimiento de la inversin de la empresa. Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un concepto de resultado conocido o previsto, despus de intereses, con los fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que corresponde a los mismos. La relacin entre ambos tipos de rentabilidad vendr definida por el concepto conocido como apalancamiento financiero, que, bajo el supuesto de una estructura financiera en la que existen capitales ajenos, actuar como amplificador de la rentabilidad financiera respecto a la econmica siempre que esta ltima sea superior al coste medio de la deuda, y como reductor en caso contrario. La rentabilidad es un concepto cada vez ms amplio, que admite varios enfoques. Se puede hablar de rentabilidad, desde el punto de vista econmico o financiero, como la relacin entre excedente que genera una empresa en el desarrollo de su actividad empresarial y la inversin necesaria para llevar a cabo la misma. El anlisis de los factores que explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas constituye un tema de investigacin ya tradicional en el campo de la organizacin industrial y de la estrategia empresarial tratando de encontrar diferencias significativas asociadas con variables representativas de su estructura de mercado. Esas rentabilidades elevadas persisten en la medida en que existan barreras a la entrada que impidan un aumento en el nmero de competidores presentes en la industria
30

Es decir, los lmites econmicos de toda actividad empresarial son la rentabilidad y la seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que la rentabilidad, en cierto modo, es la retribucin al riesgo y, consecuentemente, la inversin ms segura no suele coincidir con la ms rentable. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que, por otra parte, el fin de solvencia o estabilidad de la empresa est ntimamente ligado al de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante decisivo de la solvencia, pues la obtencin de rentabilidad es un requisito necesario para la continuidad de la empresa.

2.5 HIPTESIS La realizacin de una Reingeniera de Procesos en base a una Auditora de Gestin en la compaa ITARFETI CORPORATION S.A., contribuir en el incremento de la rentabilidad. 2.6. SEALAMIENTO DE VARIABLES

Variable independiente: Auditora de Gestin Variable Dependiente: Rentabilidad Indicadores: Falta de determinacin, disminucin. 2.7. TRMINOS CONCEPTUALES Y OPERACIONALES

Los trminos empleados se conceptualizan a continuacin, segn la definicin de varios autores: Abstencin de opinin: Una abstencin de opinin declara que el auditor no expresa una opinin sobre los estados financieros. Esta opinin es necesaria cuando el auditor ha realizado una auditora insuficiente en alcance para poder formarse una opinin sobre los estados financieros. La abstencin de opinin no se debe expresar cuando el auditor cree que en base a su auditora, existen desviaciones importantes a los principios de contabilidad generalmente aceptados. Actitud: Orientacin duradera, afectiva y evaluativa hacia algn objeto que incluye: opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia. Calidad: Cantidad, grado y oportunidad en que le producto o servicio prestado satisface las necesidades del usuario.
31

Confidencialidad: Con lleva mantener estricta reserva respecto al proceso y los resultados de la auditora, no revelando los hechos, datos y situaciones que sean de conocimiento del auditor por el ejercicio de su actividad profesional. Slo podr acceder a la informacin relacionada con el examen, el personal vinculado directamente con la direccin y ejecucin del trabajo de auditora. Control: Es un conjunto de mecanismos y herramientas utilizadas para lograr unos objetivos determinados. Desarrollo organizacional: Esfuerzo planificado y sistemtico de renovacin que involucra a la direccin y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar la efectividad general. Direccin estratgica: Proceso continuado, reiterativo y tras funcional dirigido a mantener a una organizacin en un conjunto acoplado de manera apropiada con el ambiente. Eficacia: La medida de la produccin en relacin a los recursos humanos y otro tipo de recursos. Capacidad de producir el efecto esperado. Eficiencia: Relacin entre el producto actual y el producto potencial. Equidad: Criterio que orienta la distribucin de un determinado atributo entre los miembros de un grupo social. Estadstica: Matemticas de los datos agrupados y los mtodos utilizados para describir y analizar la informacin numrica. tica: Es un elemento bsico de gestin institucional, expresada en la moral y la conducta individual y grupal de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes, cdigo de tica, leyes y normas vigentes de una sociedad. Factores organizacionales: Representan cuatro reas bsicas que deben considerarse en la preparacin de cualquier proyecto de organizacin o de factibilidad organizacional, stas son las siguientes: Unidades externas y las relaciones con ellas. . Flexibilidad: Caracterstica estructura organizativa definida por la capacidad de adaptacin y respuesta a los cambios del entorno externo e interno para adecuarse a las demandas. Gestin administrativa: Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Indicador: Los indicadores son medidas que sintetizan situaciones importantes de las cuales interesa conocer su evolucin en el tiempo. Se
32

construyen a partir de informacin disponible para responder a preguntas determinadas, formuladas en un contexto especfico. ndice: Es un indicador que tiene por objeto medir las variaciones de un fenmeno econmico o de otro orden referido a un valor que se toma como base en un momento dado. Liquidez: Es la mayor o menor facilidad que tiene el tenedor de un ttulo o un activo para transformarlo en dinero en cualquier momento. Opinin adversa: La conclusin profesional de un auditor, que se expresa en el prrafo de opinin del informe de auditora, que los estados financieros no presenta razonablemente la situacin financiera. Opinin de auditora: El prrafo en el informe de auditora que expresa la conclusin profesional sobre si los estados financieros presentan razonablemente la situacin financiera, los resultados de las operaciones y los flujos de efectivo de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados Opinin sin salvedad: Una opinin sin salvedad se emite cuando el auditor ha obtenido suficiente evidencia apropiada de auditora de que los estados financieros estn razonablemente presentes de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados Papeles de trabajo : Registra el planeamiento, naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora aplicados por el auditor y los resultados y conclusiones extradas a la evidencia obtenida. Programa de auditora: Documento preparado por el auditor encargado y el supervisor encargado donde se seala las tareas especficas que deben ser cumplidas por el equipo de auditora para llevar a cabo el examen, as como los responsables de su ejecucin y los plazos fijados para cada actividad. Racionalidad (empresarial): Alternativas que posibilitan alcanzar con parmetros ptimos una meta deseada, disponiendo de informacin suficiente y necesaria, capacidad de anlisis y tiempo. Riesgo de auditora: El riesgo que el auditor emita inadvertidamente una opinin de auditora sin salvedad sobre estados financieros que contengan errores e irregularidades de importancia relativa. Sistema organizativo: Conjunto de normas, procedimientos y criterios de actuacin que integran puestos y persigue objetivos superiores. Tcnicas de auditora: Los mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia de auditora. Las tcnicas de auditora consisten en: comparacin, clculo, confirmacin, indagacin, inspeccin, observacin y examen fsico.
33

CAPTULO III METODOLOGA

3.1 ENFOQUE La presente investigacin, se desarroll a base a la normativa del paradigma interpretativo o naturalista, puesto que tiene como finalidad comprender e interpretar la realidad de la empresa, as como los significados de las

actuaciones de las personas que laboran en la misma, sus percepciones, intenciones y acciones. La realidad de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. tuvo una visin dinmica construida en la divergencia del pensamiento de los individuos que forman la institucin. El trabajo que se propuso, la relacin sujeto-objeto, se realiz a travs del campo de la dialctica, que se caracteriza por plantear una investigacin sobre hechos y fenmenos reales, objetivos, concretos y por lo tanto son susceptibles de ser medibles, valorados, cuantificados, demostrados, comprobados, sin llegar al campo del idealismo y subjetividad. 3.2 MODALIDAD BSICA DE LA INVESTIGACIN La presente Investigacin se efectu en la Compaa ITARFETI

CORPORATION S.A. se desarroll con la combinacin de dos modalidades de investigacin, as: Investigacin bibliogrfica y documental, para tratar los aspectos tericos

necesarios para el desarrollo de la investigacin se realizaran consultas bibliogrficas tanto de fuentes primarias y de fuentes secundarias, tales como: Primarias.Los instrumentos que se utiliz para recoger datos son los documentos proporcionados por la compaa, entrevistas con los directores, encuestas al personal.

 Secundarias.Se tom en cuenta fuentes de investigacin como el internet, boletines, libros relacionados con el tema. De Campo.Se utiliz datos y estadsticas que nos ayuden a determinar la situacin de la compaa as como la informacin contable generada en el proceso de sus operaciones, para que nos permita obtener criterios autnticos de su realidad, y poder conocer a fondo al problema, para poder alcanzar respuestas que favorezcan la realidad de la compaa. 3.3 NIVEL DE INVESTIGACIN Fu una investigacin correlacional porque permiti medir el grado de relacin que existe entre dos variables en un contexto particular, sin explicar que la una sea la causa de la otra. Tambin se realiz segn los siguientes tipos: Exploratorio.-

Se utiliz el tipo exploratorio para examinar el problema de investigacin como es de tipo desconocido para algunas personas en su mbito global, como nos familiarizaremos investigacin. Descriptivo.con un tpico poco difundido; profundizar la

Permiti estar al tanto del entorno de la empresa y los eventos que se presentan en la aplicacin de tcnicas contables y administrativas, obtener el conocimiento objetivo del problema, sujeto de la investigacin y describir la realidad de la empresa en un tiempo y espacio determinado, involucrando a personas, hechos, procesos y sus relaciones entre s. Adems se pondr en juego todos los

conocimientos tericos previos para solucionar el fenmeno estudiado. Explicativo.-

El objetivo fu explicar porqu se produce la necesidad del conocimiento y en qu condiciones opera y las recomendaciones que se puedan realizar 35

3.4 POBLACIN Y MUESTRA 3.4.1 Poblacin

El presente trabajo investigativo est integrado por toda la Estructura Orgnica de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. y algunos de sus clientes ms representativos. Las reas de la compaa estn estructuradas de la siguiente manera: TABLA 01 Matriz de la poblacin
POBLACIN Junta General de Accionistas rea Administrativa rea de Auditora rea de Impuestos rea de Outsorsing Recursos Humanos TOTAL
Realizado por: La Autora

N 4 4 15 10 25 3 61

3.4.2

Muestra

Para el estudio de la poblacin se tom en cuenta la siguiente muestra: Clculo de la Muestra N n = E (N-1) + 1 Donde: n N E = Tamao de la muestra. = Poblacin o Universo. = Margen de Error 5% 36

As: 61 n = (0.05) (61-1)+1 n = (61)/1.15 n = 53 Para seleccionar la muestra de 53 personas, se tomo en cuenta el muestreo aleatorio estratificado, realizndolo de la siguiente manera. TABLA 02 Matriz de la muestra
DESCRIPCIN Junta General de Accionistas rea Administrativa rea de Auditora rea de Impuestos rea de Outsorsing Recursos Humanos TOTAL
Realizado por: La Autora

POBLACIN 4 4 15 10 25 3 61

MUESTRA 1 2 14 9 24 3 53

PORCENTAJE 1,89% 3,77 % 26,42 % 16,98 % 45,28% 5,66% 100,00%

En la tabla de la muestra aleatoria que presentamos anteriormente, se puede observar que nuestra investigacin fue enfocada de la siguiente manera; a una persona de la Junta General de Accionistas, dos personas del rea Administrativa, catorce personas de la rea de Auditora, nueve personas del rea de Impuestos, veinte y cuatro personas del rea de Outsorsing, y tres personas de recursos Humanos, a ellos se les va a realizar las diferentes encuestas y entrevistas para ayudar a encontrar la solucin a nuestro problema.
3.5 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES Es un procedimiento que permiti el estudio del problema pasndolo a un plano abstracto con el fin de orientar de mejor manera la investigacin, se llev a cabo a travs de la derivacin de las variables de la hiptesis donde se conceptualizan independientemente, se las categoriza, determinando los indicadores e tems para establecer y plantear

tcnicas e instrumentos factibles para la presente investigacin.

37

3.5.1. Variable Independiente: Auditora de Gestin

TABLA 03 Matriz de Auditora de Gestin

CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES
* Evaluar la Gestin Administrativa

TEMS BSICOS
* Posee un Manual de Procesos y procedimientos?

TCNICAS DE INVESTIGACIN

* Encuesta Al Personal * Reduccin del riesgo de prdida * La Compaa cuenta con un adecuado sistema de comunicacin oportuno?

(Anexo 1)

Control Interno

* Entrevista - Gerente (Anexo 2) *La Compaa cuenta con un adecuado sistema de control interno?

* Cumplimiento de la normativa interna y externa

AUDITORA DE GESTIN: Es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia, eficacia y economa en el logro de los objetivos previstos por la organizacin y con los que se la manejado los recursos.

Eficiencia operativa

* Capacidad operativa

* Simplificacin de tareas

*La Compaa cuenta con un adecuado sistema de seleccin de personal y posee polticas de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo del personal? *Los empleados cumplen con exactitud las tareas planificadas mensualmente?

* Encuesta Al Personal

(Anexo 1)

* Entrevista - Gerente (Anexo 2)

* Aumento de ingresos Distribucin de recursos * Reduccin de costos

* Se planifica reingenieras para mejorar los procesos relacionados con la rentabilidad de la compaa * La Compaa cuenta con una tecnologa actual? * Esta la Compaa en capacidad de un crecimiento sostenido? * Encuesta Al Personal (Anexo 1)

Realizado por: La Autora

38

3.5.2. Variable Dependiente: Rentabilidad TABLA 04 Matriz de Rentabilidad

TCNICAS DE INVESTIGACIN

CONCEPTUALIZACION

CATEGORIAS

INDICADORES

TEMS BSICOS

*Dar informacin precisa a los accionistas

*Cada qu tiempo se presenta informes econmicos administrativos a los accionistas?

*Conocer la forma y monto en que se generan los ingresos propios de la compaa. *Financieras RENTABILIDAD: Es el resultado del proceso productivo y distributivo; es la utilidad o ganancia del negocio por realizar sus actividades. Mide el existo de la empresa as como su eficiencia; es un indicador del rendimiento. *Tomar decisiones financieras importantes

* Encuesta Al Personal *Cmo se relaciona el Riesgo econmico y la Rentabilidad?

(Anexo 1)

*Medir la capacidad de la compaa.

*Se revisa permanentemente la liquidez de la compaa antes de tomar decisiones financieras? * Encuesta Al Personal

(Anexo 1)

*Econmicas

*Medir la eficiencia de la gestin empresarial.

*El enfoque financiero de las decisiones slo debe darlo quien responda por las finanzas de la Compaa? * Entrevista - Gerente (Anexo 2) *Evala el costo beneficio de una nueva decisin?

*Conocer los resultados de la empresa

Realizado por: La Autora

39

3.6 PLAN DE RECOLECCIN DE INFORMACIN La informacin se recolect aplicando las siguientes tcnicas: 3.6.1. ENTREVISTAS Por medio de este mtodo conocimos los criterios y opiniones de las personas que conforman la compaa tanto a nivel directivo como operativo y de las reas relacionadas, a fin de evaluar las diferentes operaciones y procesos que se manejan dentro de la compaa con el fin de obtener los resultados de las diferentes actividades para poder evaluar la compaa en conjunto, para poder lograr con eficiencia los objetivos y metas planteados. 3.6.2. ENCUESTAS Se realizaran encuestas a los empleados de la compaa de las diferentes areas. Por medio de este mtodo conoceremos los criterios y opiniones de las personas que conforman la compaa con el fin de conocer sus criterios sobre el manejo administrativo de la Institucin a la cual pertenecen. 3.7 PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN Se realiz un primer anlisis de la informacin obtenida para determinar la calidad de la misma. A la informacin depurada se le orden y presento en tablas de frecuencia y un grfico representativo que facilit su posterior anlisis. Para el anlisis se tom en cuenta toda la poblacin que integra la organizacin en estudio.

En los cuadros que se presenta, se resumi la informacin obtenida con las entrevistas aplicadas a los clientes y al personal de las distintas agencias de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A.

40

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

4.1. ANLISIS DE LOS RESULTADOS

El objetivo de este captulo es analizar e interpretar la informacin arrojada en la encuesta, en base a estos resultados se realizara la representacin grfica de los datos que permitirn analizar y comprender los mismos.

El anlisis de cada una de las preguntas se realizara por el carcter de relacin que existe entre ellas, para lo cual se utiliza el programa (Microsoft Excel) debido a que es una herramienta importante que nos permitir analizar grficamente los resultados obtenidos.

En la representacin grafica se observara los resultados de las encuestas realizadas al personal de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., que nos permitir conocer y evaluar a la administracin y a las diferentes reas de la compaa con el fin de obtener una conclusin de la situacin actual de la misma. La figura utilizada para esta representacin es el pastel, que nos permite identificar los resultados con eficiencia y eficacia.

4.2. INTERPRETACION DE LOS DATOS

4.2.2. Resultados de la encuesta

A continuacin se presenta las tabulaciones de las encuestas con sus respectivas representaciones graficas.

1.

posee la compaa un organigrama estructural?

TABLA 05 Pregunta N 1. La compaa posee un organigrama estructural

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 1 8 4 20 3 36 % 1,92 15,38 7,69 38,46 5,77 69,23 NO 1 6 5 4 0 16,00 % 1,92 11,54 9,62 7,69 0,00 30,77 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 01

30,77% SI% 69,23% NO%

Figura 06: Anlisis del Organigrama Estructural

Realizado por: La Autora

Anlisis Se observa que el 69,23% de personal de la compaa ITARFETI CORPORATION S.A. conoce el Organigrama Estructural y 30,77% no tiene conocimiento de la existencia del mismo. Interpretacin Al ser una compaa netamente joven dentro del medio, el personal antiguo conoce el organigrama estructural, pero debido a la creacin de puestos de trabajo ha sido necesario incrementar nuevo personal en la compaa, lo que ha originado que este organigrama estructural inicial no se ajuste a la realidad actual y al desconocimiento del mismo.
42

2.

La Compaa cuenta con un adecuado sistema de seleccin de personal y posee polticas de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo del personal?

TABLA 06 Pregunta N 2. Sistema de seleccin de personal,

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 1 4 2 2 1 10 % 1,92 7,69 3,85 3,85 1,92 19,23 NO 1 10 7 22 2 42 % 1,92 19,23 13,46 42,31 3,85 80,77 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 02
19,23% SI% 80,77% NO%

Figura 07: Anlisis del sistema de seleccin de personal

Realizado por: La Autora

Anlisis El 80,77% del personal seala que el sistema de seleccin del personal no es adecuado y que existe la necesidad implementar polticas de reclutamiento,

induccin, capacitacin y desarrollo del personal y tal solo un 19,23% est de acuerdo con la manera como se realiza el proceso en la actualidad. Interpretacin El sistema de seleccin de personal se encuentra desactualizado, el proceso que se est utilizando actualmente no es el adecuado no cumple con los requerimientos exigidos por la compaa, la necesidad urgente de implementar y mejorar tanto el sistema como el proceso efectuando reingenieras a los procesos actuales.
43

3.

Posee

la

compaa

manuales

actualizados

de

procesos

procedimientos? TABLA 07 Pregunta N 3. Manuales actualizados de procesos y procedimientos

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 0 4 4 1 1 10 % 0,00 7,69 7,69 1,92 1,92 19,23 NO 2 10 5 23 2 42 % 3,85 19,23 9,62 44,23 3,85 80,77 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 03
19,23% SI% 80,77% NO%

Figura 08: Anlisis de los Manuales de procesos y Procedimientos

Realizado por: La Autora

Anlisis El 19,23% de los encuestados conoce de la existencia de los manuales de

procesos y procedimientos pero el 80,77% manifiestan que no tienen conocimiento de los mismos. Interpretacin La compaa si posee Manuales de Procesos y Procedimientos muy generales, pero no de todas las reas; actualmente la compaa necesita realizar el mejoramiento e implementacin de procesos, donde se defina un nuevo inventario de procesos para toda la compaa, ya que hoy en da administrar por procesos es una tcnica efectiva que facilita la toma de decisiones y cumplimiento de los objetivos planteados dentro de la planeacin estratgica de la compaa.
44

4.

La compaa revisa permanentemente la liquidez antes de tomar decisiones financieras?

TABLA 08 Pregunta N 4 Liquidez y rentabilidad incide en la toma de decisiones

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 2 13 7 23 2 47 % 3,85 25,00 13,46 44,23 3,85 90,38 NO 0 1 2 1 1 5 % 0,00 1,92 3,85 1,92 1,92 9,62 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 04
9,62%

SI% 90,38% NO%

Figura 09: Anlisis de la Liquidez y Rentabilidad Toma de decisiones

Realizado por: La Autora

Anlisis El 90,38% de los encuestados afirman que la liquidez y rentabilidad incide en la toma de las decisiones, que incidir directamente en la economa de la compaa, mientras que el 9,62% menciona que no es de importancia. Interpretacin Al hablar de economa no solo nos referimos a los recursos financieros sino tambin a los recursos humanos, materiales y tecnolgicos con que cuenta la compaa, ya que la liquidez y rentabilidad est inmerso dentro del proceso operativo que generan las variables antes mencionadas, de las cuales se pueden medir para determinar la cantidad y calidad justa de los recursos, en el tiempo, en el lugar y administracin de todos los insumos utilizados econmico de la compaa.
45

en el ciclo

5.

Considera Usted que el enfoque financiero (rentabilidad) de las decisiones slo debe darlo quien responda por las finanzas de la Compaa?

TABLA 09 Pregunta N 5. Enfoque financiero (rentabilidad)

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 2 8 4 19 2 35 % 3,85 15,38 7,69 36,54 3,85 67,31 NO 0 6 5 5 1 17 % 0,00 11,54 9,62 9,62 1,92 32,69 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 05

32,69% 67,31% SI% NO%

Figura 10: Anlisis del Enfoque Financiero

Realizado por: La Autora

Anlisis El 67,31% de los encuestados afirman que el enfoque financiero si debe darlo quien maneja la finanzas de la compaa y el 32,69% que no; a pesar de que uno de los objetivos Financieros es obtener los indicadores financieros ms altos en rentabilidad, flujo de efectivo, entre otros. Interpretacin Todo anlisis financiero debe comenzar por un correcto anlisis enfocado al mercado, aplicando una correcta proyeccin de ventas, ya que al realizar las proyecciones financieras el primer indicador que deseamos obtener son las utilidades, no hay que olvidar que todo esfuerzo enfocado al negocio tiene como objetivo principal el rendimiento del mismo, ya que de ah partir el anlisis del cash flow, donde estn inmersas secuencialmente todas las reas de la compaa.
46

6.

Si la compaa mantiene su liquidez, podra asegurarse que por ello es rentable?

TABLA 10 Pregunta N 6. Liquidez - rentabilidad

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 0 1 0 0 1 2 % 0,00 1,92 0,00 0,00 1,92 3,85 NO 2 13 9 24 2 50 % 3,85 25,00 17,31 46,15 3,85 96,15 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 06
3,85%

SI% 96,15% NO%

Figura 11: Anlisis de Liquidez - Rentabilidad

Realizado por: La Autora

Anlisis El 96,15% de los encuestados manifiestan que al tener la compaa liquidez es rentable y el 3,85% estn en desacuerdo, ya que liquidez no asegura una rentabilidad segura y permanente es un error pensar que el negocio sobrevivir al tener altas y constantes utilidades. Interpretacin Dentro del enfoque financiero correcto es el Capital Neto de Trabajo, al realizar el pronstico financiero corren con la tentacin de enfocarse en los indicadores financieros ms atractivos: las utilidades, cometen el error de pensar que el negocio sobrevivir al tener altas y constantes utilidades, prueba de ello, las nuevas empresas fallecen antes del primer ao de operaciones no por no ser capaces de generar utilidades, sino por no tener suficiente Capital Neto de Trabajo.
47

7.

La compaa cuenta con un adecuado sistema de comunicacin interno oportuno?

TABLA 11 Pregunta N 7. Sistema de Comunicacin Interna

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 1 1 3 0 0 5 % 1,92 1,92 5,77 0,00 0,00 9,62 NO 1 13 6 24 3 47 % 1,92 25,00 11,54 46,15 5,77 90,38 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 07
9,62%

SI% 90,38% NO%

Figura 12: Anlisis del Sistema de Comunicacin Interna

Realizado por: La Autora

Anlisis El 90,38% de los encuestados coinciden que la compaa no cuenta con sistema de comunicacin interno, ya que es un instrumento fundamental para la gestin administrativa de la compaa, y para el personal resulta esencial para el logro y cumplimento de los objetivos y metas, mientras que el 9,62% manifiesta que si hay una comunicacin no excelente pero si la hay. Interpretacin En la sociedad actual, en la que los cambios econmicos del mercado se dan con gran rapidez y son constantes e inesperados, las compaas que han

alcanzando un poder en el manejo del capital y los recursos, se convierten en altamente competitivos, y se obligan a implementar nuevas estrategias y planes de accin, para ello deben evaluar la comunicacin interna, aumentando la cultura organizacional, a travs del uso de los medios adecuados, asegurando la calidad total en el desarrollo operacional y administrativo.
48

8.

De acuerdo al cargo que desempea dentro de la compaa conoce detalladamente sus funciones a desempear?

TABLA 12 Pregunta N 08 Funciones segn el cargo

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 2 13 1 2 1 19 % 3,85 25,00 1,92 3,85 1,92 36,54 NO 0 1 8 22 2 33 % 0,00 1,92 15,38 42,31 3,85 63,46 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 08

36,54% 63,46% SI% NO%

Figura 13: Anlisis de Funciones segn el cargo

Realizado por: La Autora

Anlisis El 36,54% conoce las funciones que deben desempear segn el cargo que ocupa ya que dentro de la suscripcin de contrato laboral existe una clausula especfica donde se detalla las funciones que deber desempear, y el otro 63,46% al ser personal nuevo manifiestan que no.

Interpretacin La compaa dentro de sus polticas de contratacin de personal tiene establecido que en el contrato conste una clausula con el detalle de las funciones que debe desempear dentro del cargo que va ocupar e inclusive el ultimo tem de dicho detalle dice Y las dems que le fueran asignadas, cada empleado es informado previo a la suscripcin del contrato.
49

9.

El clima laboral es favorable para el desarrollo de las actividades de la compaa?

TABLA 13 Pregunta N 09 Clima Laboral en la compaa

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 1 8 6 19 3 37 % 1,92 15,38 11,54 36,54 5,77 71,15 NO 1 6 3 5 0 15 % 1,92 11,54 5,77 9,62 0,00 28,85 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 09

28,85% SI% 71,15% NO%

Figura 14: Anlisis del Ambiente de Trabajo

Realizado por: La Autora

Anlisis Todos los estudios certifican la fuerte relacin existente entre la motivacin de los empleados y los resultados de la compaa, una buena gestin sobre las personas mejora la calidad de los procesos clave y de las actividades dentro de la

compaa: a lo cual el 28,85% de los encuestados manifiestan estar de acuerdo con el clima laboral existente en la compaa y el 71,15% manifiestan que no. Interpretacin EL clima laboral dentro de la organizacin es importante ya que es uno de los factores indispensables para el logro y desarrollo de las actividades, es el medio ambiente (parte fsica) y humano, es decir la calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los empleados, por lo tanto en la productividad, un buen clima orienta hacia el cumplimiento de los objetivos generales por lo cual se debe evaluar y medir, como si se tratara del presupuesto anual.
50

10. Se planifica reingenieras para mejorar los procesos relacionados con la rentabilidad de la compaa? TABLA 14 Pregunta N 10 Reingenieras para mejorar los procesos
RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 1 3 1 4 0 9 SI% 1,92 5,77 1,92 7,69 0,00 17,31 NO 1 11 8 20 3 43 NO% 1,92 21,15 15,38 38,46 5,77 82,69 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 10
17,31% SI% 82,69% NO%

Figura 15: Anlisis de Reingenieras para mejorar los procedimientos

Realizado por: La Autora

Anlisis Estamos en un nuevo siglo, por lo cual surge la necesidad de buscar nuevas herramientas y entre ellas est la reingeniera no necesariamente a los productos sino a los procesos que llevan al xito, por lo que el 82,69% de los encuestados manifiestan que la compaa no planifica realizar reingenieras para mejoramiento de procesos y el 17,31% dicen que si se est considerando a futuro realizar dichas reingenieras. Interpretacin Es importante aclarar que un proceso rediseado es distinto a un proceso tradicional, la reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca implementarlos, con el fin de crear ventajas competitivas y estratgicas, con base en los avances tecnolgicos, logrando una gestin administrativa y operacional de calidad total.
51

11. Planifica la compaa al menos una vez al Gestin?

ao una Auditora de

TABLA 15 Pregunta N 11 Planificacin de Auditoras de Gestin

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 1 2 2 1 1 7 SI% 1,92 3,85 3,85 1,92 1,92 13,46 NO 1 12 7 23 2 45 NO% 1,92 23,08 13,46 44,23 3,85 86,54 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No. 11
13,46%

SI% 86,54% NO%

Figura 16: Anlisis de la planificacin de Auditoras de Gestin

Realizado por: La Autora

Anlisis La auditoria orienta a evaluar las necesidades internas de las empresas y el control interno, obteniendo informacin detallada que permite a la administracin una mejor toma de decisiones frente a lo cual el 86,54% de los encuestados expresan que la organizacin no planifica Auditorias de Gestin y 13,46% manifiestan que s. Interpretacin La auditora de gestin consiste en el examen y evaluacin que se realiza en una entidad, para establecer el grado de Economa, Eficiencia y Eficacia en la planificacin, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas.
52

12.

Cree usted que la compaa cuenta con tecnologa actual?

TABLA 16 Pregunta N 12 Tecnologa actual de la compaa

RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 2 11 7 18 2 40 % 3,85 21,15 13,46 34,62 3,85 76,92 NO 0 3 2 6 1 12 % 0,00 5,77 3,85 11,54 1,92 23,08 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No.12

23,08% SI% 76,92% NO%

Figura 17: Anlisis de la Tecnologa Actual

Realizado por: La Autora

Anlisis El punto clave para comprobar y demostrar que la tecnologa contribuye al desarrollo empresarial es cuando sta se convierte en una variable medible, a lo cual 76,92% estn de acuerdo con la tecnologa existente actualmente en la compaa para el desarrollo de sus actividades y prestacin de servicios y el 23,08% no estn de acuerdo con la misma. Interpretacin La Tecnologa de informacin genera eficacia a las empresas porque les permite lograr rentabilidad, exactitud e inmediatez en la toma de decisiones al interior de su organizacin, las soluciones tecnolgicas permiten una integracin real gracias a la capacidad de respuesta de la empresa ante los requerimientos, pues logran una ventaja comparativa significativa con respecto a si no se contara con una solucin.
53

13. Cree usted que la compaa est en capacidad de un crecimiento sostenido a pesar de presentarse posibles eventos de riesgo operacional? TABLA 17 Pregunta N 13 Capacidad de un crecimiento sostenido
RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 2 11 5 17 3 38 % 3,85 21,15 9,62 32,69 5,77 73,08 NO 0 3 4 7 0 14 % 0,00 5,77 7,69 13,46 0,00 26,92 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No.13

26,92% SI% 73,08% NO%

Figura 18: Anlisis de la Capacidad de Crecimiento

Realizado por: La Autora

Anlisis Toda actividad implica riesgos, y siempre hay imprevistos. En mayor o menor medida todo riesgo puede devenir en resultados no planeados por las organizaciones, a lo cual el 73,08% del personal cree que la compaa s est en capacidad de crecimiento sostenido a pesar de presentarse eventos de riesgo y el 26,92% manifiesta no estar de acuerdo con este criterio. Interpretacin El riesgo operacional es conceptualmente distinto al riesgo financiero y legal, sin duda, una falla operacional puede devenir en un debilitamiento de control y un incremento en la exposicin a ese tipo de riesgos; la integridad y consistencia de los procedimientos administrativos y procesos, garantizan la calidad de la gestin administrativa, ante un alcance tan amplio y diversificado, es decir, estamos en condiciones de evitar los factores de riesgo considerados a lo largo de este trabajo.
54

14. Cree usted que si existe un estricto cumplimiento de las tareas planificadas mensualmente? TABLA 18 Pregunta N 14 Cumplimiento de las tareas planificadas.
RESPUESTA AREA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE AUDITORIA AREA DE IMPUESTOS AREA DE OUTSORSING RECURSOS HUMANOS TOTAL SI 1 12 6 15 2 36 % 1,92 23,08 11,54 28,85 3,85 69,23 NO 1 2 3 9 1 16 % 1,92 3,85 5,77 17,31 1,92 30,77 TOTAL 2 14 9 24 3 52 % 3,85 26,92 17,31 46,15 5,77 100,00

Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados

PREGUNTA No.14

30,77% SI% 69,23% NO%

Figura 19: Anlisis del cumplimiento de tareas planificadas

Realizado por: La Autora

Anlisis La planificacin de actividades es necesaria para la supervivencia y el xito, de una administracin la calidad del sistema de gestin y no sobre la gestin del sistema de calidad, a lo cual el 69,23% de los encuestados aseguran el cumplimiento de las tareas planificadas y el 30,77% manifiesta que no. Interpretacin La calidad del cumplimiento de la planificacin de actividades es una estrategia para hacer crecer el negocio, el objetivo del modelo de gestin a travs de la calidad es disponer de un enfoque sistemtico que dirija a los empleados en la priorizacin de las mejoras en procesos, productos y servicios a travs del cumplimiento de las tareas planificadas, se refleja el resultado mensual de cada medida de rendimiento, para ver la evolucin respecto al objetivo y los lmites fijados para ste. Los formatos para las revisiones mensuales permiten evaluar el impacto benfico o no de acciones tomadas en revisiones anteriores.
55

4.3. VERIFICACIN DE LA HIPTESIS La verificacin de la hiptesis incluye el uso de la evidencia obtenida de las encuestas para evaluar la probabilidad de que una suposicin sobre alguna caracterstica estudiada sea cierta- Los pasos para la prueba de hiptesis son los siguientes: 4.3.1 Planteamiento de la hiptesis El establecer las hiptesis nula y alternativa se constituye en el primer paso para la comprobacin de la hiptesis. Segn (Hanke:1997) La hiptesis nula es la suposicin que se pone a prueba usando la evidencia muestral y se representa con el smbolo Ho y, la hiptesis alternativa es la afirmacin sobre la caracterstica investigada que debe ser cierta si la hiptesis nula es falsa, el smbolo para esta es Hi. Entonces: Ho. La realizacin de una Reingeniera de Procesos en base a una Auditora de Gestin en la compaa ITARFETI CORPORATION S. A., no contribuir en el incremento de la rentabilidad. Hi. La realizacin de una Reingeniera de Procesos en base a una Auditora de Gestin en la compaa ITARFETI CORPORATION S. A., contribuir en el incremento de la rentabilidad. 4.3.2. Sealamiento de las variables Variable Independiente. Auditora de Gestin (pregunta #11) Variable dependiente. Rentabilidad (pregunta #10) 4.3.3. Verificacin de la hiptesis A partir de la determinacin del problema, se plantea la operacionalidad de variables. Para verificar la hiptesis se utilizara un procedimiento estadstico que no adopta ningn supuesto acerca de cmo se distribuye la caracterstica bajo estudio en la
56

poblacin, y que solo requiere datos nominales u ordinales, como es la prueba No Paramtrica Chi Cuadrado X, donde frecuencias esperadas son comparadas en relacin con frecuencias observadas. La frmula para el clculo de este estimador es:

x=[

( )

Para poder aplicar la ecuacin anterior se debe obtener las tablas de frecuencia tanto observada como esperada cruzando las variables indicadas en las preguntas #10 y 11, as:

TABLA 19 Clculo de las frecuencias observadas

10 SI NO 11 POSITIVO 4 3 NEGATIVO 5 40 TOTAL 9 43 Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados TOTAL 7 45 52

Luego se hace el clculo de la frecuencia esperada utilizando la siguiente frmula fe1.1= (total_columna)(total_fila) (total_total) TABLA 20 Clculo de las frecuencias esperadas
3 SI 7 POSITIVO 1,21 NEGATIVO 7,79 TOTAL 9,00 Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados NO 5,79 37,21 43,00

Determinada la tabla de contingencia esperada, el valor de X se obtiene a continuacin:

x=

57

TABLA 21 Clculo estadstico x

fe fo-fe (fo-fe) (fo-fe)/fe 4 1,21 2,79 7,78 6,42 5 7,79 -2,79 7,78 1,00 3 5,79 -2,79 7,78 1,34 40 37,21 2,79 7,78 0,21 TOTAL: 8,97 Realizado por: La Autora Fuente: Encuesta realizada a los empleados fo

Donde:

x=[

( )

]=8,97

A partir del cruce de variables se calculan los grados de libertad GL con la siguiente ecuacin:

Gl = (Columnas 1)*(Filas 1) Gl = (2-1)*(2-1) Gl = 1*1 Gl = 1

Es recomendable para la prueba de la hiptesis trabajar con un nivel de confianza NC del 95% y el siguiente nivel de significacin : = 1 NC = 1 0,95 = 0,05

Con estos datos se establece en una tabla de frecuencias un valor para x =3,84. Este es el valor que debe excederse o igualar con el fin de rechazar la hiptesis nula.

x3.84 x<3.84 x>3.84

rechaza H y acepta H i acepta H rechaza H y acepta H i

58

4.3.4. Grfico

ZONA DE ACEPTACIN HO

ZONA DE RECHAZO HO

Figura 20: Verificacin de la Hiptesis

Realizado por: La Autora

CONCLUSIN:

Como el estadstico de la tabla xt = 3,84 es menor que el valor calculado xc = 8,97 se rechaza la hiptesis nula que dice: La realizacin de una Reingeniera de Procesos en base a una Auditora de Gestin en la compaa ITARFETI CORPORATION, no contribuir en el incremento de la rentabilidad.

59

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Una vez finalizada la investigacin realizada a la compaa ITARFETI CORPORATION S.A., llegamos a las siguientes conclusiones:

La Administracin de la compaa no se sujeta a las disposiciones emitidas por la Junta General de Accionistas, ocasionando que la toma de decisiones no sean las ms adecuadas y oportunas, afectando por ende a su rentabilidad. Los objetivos empresariales a pesar de estar definidos, no son cumplidos por los colaboradores de la compaa, y al igual que la rotacin de personal especialmente de los gerentes, ha dificultado continuar con una lnea de direccin definida de proyectos establecidos anteriormente, a pesar de que la compaa es una firma de auditora externa reconocida, nunca ha sido sujeta de estudio internamente, esto ha ocasionado que los procesos aplicados en la prestacin de servicios no sean los ms adecuados y oportunos, tanto en el control y supervisin. Al no realizar una evaluacin de la gestin administrativa, realizada por las gerencias de forma peridica ocasiona que los procesos, procedimientos y tcnicas utilizadas para la prestacin de los servicios no sean los ms adecuados, por lo que se ha tenido que incurrir en costos adicionales, afectando su rentabilidad. Los colaboradores de la compaa no asumen su responsabilidad de manera adecuada por lo que el resultado de sus servicios no son los esperados, y al no mantener un manual de procesos actualizado, es necesario efectuar una

reingeniera a los procesos del rea de Recursos Humanos, parte sensible de la compaa.

5.2. RECOMENDACIONES

Se plantea las siguientes recomendaciones a fin de lograr que la compaa alcance sus objetivos planteados y sus actividades sean realizadas adecuada y que estn acorde a los requerimientos de las necesidades de sus clientes. Implementar un sistema de comunicacin interna, como una herramienta fundamental para la gestin administrativa, operativa y financiera, que permita la integracin de nuevos mtodos de trabajo incrementando la cultura

organizacional y la adaptacin permanente a los cambios y a la toma de decisiones. Incluir dentro de la planeacin estratgica de la compaa la realizacin de una Auditoria de Gestin que sirva de herramienta para la administracin, evitando los continuos cambios de directivos para evitar que estos cambios traigan consecuencias o causen problemas dentro de los miembros de cada rea, por lo que se debe evitar el continuo cambio de gerentes, pero de ser necesario su remocin, stos deben ser reemplazados por personas que sigan con los lineamientos del funcionario anterior. Efectuar un evaluacin peridica no solo al recurso financiero sino tambin al recurso humano con que cuenta la compaa, ya que la rentabilidad est

inmersa dentro del proceso operativo que generan las variables antes mencionadas, de las cuales se pueden medir para determinar la cantidad y calidad justa de los recursos, en el tiempo, en el lugar y administracin de todos los insumos utilizados en el ciclo econmico de la compaa. Implementar los resultados y polticas de la reingeniera de procesos, para formar verdaderos equipos de trabajo donde todos estn integrados,

minimizando las verificaciones y ampliando los controles creando un enfoque equilibrado, para que sus ejecutivos sean lideres capaces de influir y reforzar los valores y creencias de sus colaboradores, con sus palabras, hechos y actitudes.
61

CAPTULO VI PROPUESTA
6.1. DATOS INFORMATIVOS Titulo: Reingeniera de procesos al rea de Recursos

Humanos, en base a una Auditora de Gestin para incrementar la Rentabilidad. Institucin Ejecutora: Ubicacin: Cantn: Provincia: Beneficiarios: Compaa Intarfeti Corporation S. A. Av. Orellana No. 1741 y Juan Len Mera Quito Pichincha Compaa Intarfeti Corporation S. A.

Tiempo estimado para la Ejecucin: Inicio: Enero 2011 Fin: Marzo 2011

Equipo Tcnico Responsable:

La ejecucin de las actividades descritas

anteriormente indicadas estar a cargo de la persona encargada como Gerente, quien contara con la ayuda de todos sus colaboradores de la compaa. 6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA La Auditora de Gestin se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de Calidad Total, y con el apoyo de una Reingeniera de procesos permitir mejorar la eficiencia, eficacia y economa de los recursos, especialmente el componente humano de la compaa, para esto deben ser adecuadamente medidos y evaluados de modo que se pueda realizar la retroalimentacin que el caso exige. La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., ha estado en el mercado de los negocios en nuestro pas a partir del ao 2004. Desde entonces ha logrado

consolidar un importante mercado para la prestacin de sus servicios, como una de las firmas ms reconocidas de Auditora Externa, por esta razn la
62

investigacin se realiza con el fin de demostrar la eficacia que tiene una Reingeniera de procesos en la situacin actual, aplicando internamente sus conocimientos para que la compaa tenga la capacidad de responder al cambiante mundo moderno de los negocios, donde el avance tecnolgico y profesional es acelerado, caso contrario se afectara su operacionalidad, provocando un cmulo de disfuncionalidades que podran causar una gran crisis organizacional dentro de la compaa. Al aplicar la reingeniera de procesos en el rea de Recursos Humanos, se debe considerar la estructura organizacional, polticas de direccin, para coordinar la implementacin para el oportuno logro de metas y objetivos, funcionamiento de las lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin. En este contexto el control de haber sido tomado como una actividad obstructiva, pasa a formar parte de la infraestructura de la entidad, el personal comprende la labor, se comienza a comprender al control como parte integrante y culminante de la gestin, todo lo cual viene llevando a la compaa a un verdadero desarrollo en un mundo competitivo y globalizado. 6.3 JUSTIFICACIN Esta propuesta nace de la necesidad de solucionar la problemtica que en general afecta a las compaas de las mismas caractersticas, en especial a la compaa INTARFETI CORPORATION S.A. Es importante poner nfasis en la Auditora de Gestin como herramienta de trabajo porque permite evaluar y fortalecer el control interno en cada una de las reas para incrementar la rentabilidad. Para la realizacin de una Reingeniera de Procesos al Recurso Humano objeto de esta propuesta se pretende realizar una Auditora de Gestin, que es un recurso auxiliar vital en el anlisis de las situaciones presente y futura de la compaa, la misma apunta al futuro, ayudando a la direccin para alcanzar los objetivos y a adaptarse a los cambios del entorno. Puesto que en este punto recursos humanos redefine su propia organizacin y procesos de trabajo, de forma que las polticas de recursos humanos acten como motores del cambio que debe abordar la compaa. Para ello se pone en marcha la gestin de programas, en la que el
63

departamento de recursos humanos acta como director de cada uno de los programas de Reingeniera, los procesos de recursos humanos revisados y reorganizados cubren prcticamente toda la gama de polticas de la funcin, desde las ms administrativas hasta las ms estratgicas: Los puntos expuestos anteriormente, el anhelo de que la compaa cumpla con sus metas y objetivos propuestos, y el hecho de sentirse participe en la solucin de un problema comn, as se trate de un modesto aporte, son los hechos que motivan la presente propuesta. Finalmente motiva la realizacin de este trabajo el hecho que servir como fuente de consulta para alumnos, profesores, y personas interesadas en el tema. 6.4. OBJETIVOS 6.4.1. Objetivo General Contribuir a la compaa ITARFETI CORPORATION S. A. elementos necesarios con una Reingeniera de procesos al rea de Recursos Humanos, a fin de que estos puedan crear procesos administrativos integrales y eficientes. 6.4.2. Objetivos Especficos Evaluar el Control Interno de la compaa, verificando la estructura organizacional, administrativa y financiera, a fin de determinar las reas crticas. Realizar una Auditora de Gestin, verificando el cumplimiento de objetivos y metas, para una correcta toma de decisiones. Proponer una Reingeniera de Procesos del rea de Recursos Humanos, actualizando los procedimientos para un mejor desarrollo en la operacionalidad de la compaa. 6.5. ANLISIS DE FACTIBILIDAD Luego de la investigacin se determina que es factible la realizacin de la presente propuesta, debido a que el mundo cambiante de los negocios obliga que las
64

compaas realicen una revisin y retroalimentacin radical de sus procesos, para alcanzar mejoras eficientes en las reas crticas y actuales de rendimiento, detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas, adems es factible la realizacin de la presente propuesta por que se tiene el apoyo de todos y cada uno de los integrantes de la compaa ITARFETI CORPORATION S. A., porque con la realizacin de la Reingeniera de Procesos al rea de Recursos Humanos, se presentar a la gerencia un aporte sustancial para la toma de decisiones que permitir incrementar la rentabilidad. 6.6. FUNDAMENTACIN CIENTIFICO TCNICA Las definiciones de los trminos correspondientes a la Auditora de Gestin estn detalladas en el Captulo II, en el punto 2.4 que corresponde a categoras fundamentales, mientras que en este punto vamos a ser nfasis en los siguientes conceptos que creemos necesarios para la realizacin de la presente propuesta. 6.6.1. Qu es y no es Auditora de Gestin TABLA No. 22: Qu es y no es Auditora de Gestin NO ES
1. La opinin del Auditor sobre la marcha general de la entidad sin base tcnica.

ES
La conclusin general del auditor sobre el accionar contrastando sus 5 Es contra las pautas o normas establecidas para una solida gestin, para las operaciones especficas y para el campo tcnico de la actividad. Una revisin por un Auditor asesorada por profesionales de otras disciplinas, cuando sea necesario, aplicando criterio tcnico gerencial sin extenderse a las reas muy especializadas. Un proceso de evaluaciones que concluye con la formulacin de una opinin sobre las 5 Es de las decisiones de los administradores y funcionarios de la entidad, durante un periodo. Un examen y evaluacin global, en forma compresiva de las 5 Es de la administracin integral de la entidad Un examen dirigido a asesorar a la entidad que no ha logrado el cumplimiento de las 5 Es. Un examen positivo de recomendaciones para posibles mejoras en las 5 Es (eficiencia, efectividad y economa, tica y ecologa)

2. Una revisin por un auditor de actividades

fuera de su capacidad tcnica

3. Un proceso de juicio sobre las decisiones

diarias de funcionarios. los administradores y

4. Una evaluacin aislada de las acciones individuales. 5. Un examen dirigido a censurar la administracin de las entidades 6. Una fiscalizacin administrativa que busca encontrar nicamente irregularidades Realizado por: Gissela Martnez Lpez
Fuente: Auditora de Gestin Milton Maldonado

65

6.6.2. Caractersticas de la Auditora de Gestin

TABLA No. 23: Caractersticas de la Auditora financiera y Auditora de Gestin

CARACTERSTICA AUDITORA FINANCIERA Formular y expresar una opinin sobre la razonabilidad de los estados financieros de una entidad AUDITORA DE GESTIN Evaluar la eficiencia, eficacia, economa con la que se manejan los recursos de la entidad, un programa o actividad; el cumplimiento de las normas ticas por el personal y la proteccin del medio ambiente. Puede alcanzar un sector de la Economa, todas las operaciones de la entidad, inclusive las financieras o puede limitarse a cualquier operacin, programa, sistema o actividad especfica. Hacia las operaciones de la entidad en el presente con una proyeccin hacia el futuro y retrospeccin al pasado cercano. Aplicacin de los principios de administracin No existen todava normas generalmente aceptadas. El mtodo queda al criterio del Auditor. Las tcnicas de Auditora establecidas por la profesin del contador Pblico. La gerencia, los accionistas, el directorio. En el sector gubernamental se hace extensivo a la sociedad en general, para transparentar la Gestin. Eminentemente positivo, tendiente a obtener mejores resultado, con ms eficiencia, efectividad, economa, tica y proteccin ambiental(ecologa) Auditores, Contadores Pblicos Personal profesional de otras disciplinas tanto como personal en varias etapas de entrenamiento practico de Contador Pblico. Puede o no presentar los Estados Financieros. Su contenido est relacionado con cualquier aspecto de la Administracin y operacin de la Entidad. Inciden sobre cualquier aspecto de la administracin y operacin de la entidad.

PROPSITO

Las operaciones financieras

ALCANCE

ORIENTACIN

MEDICIN

MTODO

Hacia la situacin financiera y resultado de operaciones de la entidad desde el punto de vista retrospectivo Aplicacin de los principios de contabilidad generalmente aceptados Las Normas de Auditora generalmente aceptados Las tcnicas de Auditora establecidas por la profesin del contador Pblico. Los accionistas, el directorio, los funcionarios, los organismos prestatarios, y los inversionistas potenciales Originalmente negativo, dirigido a la bsqueda de irregularidades o fraudes. Actualmente determina la razonabilidad de los estados financieros examinados. Auditores, Contadores Pblicos Personal de auditora en varias etapas de entrenamiento prctico y formal, siempre de la profesin de Contador Pblico. Contiene el dictamen del Auditor y los estados financieros y todo su contenido est relacionado con ellos. Inciden sobre asuntos financieros. El dictamen es la conclusin principal y puede ser la nica conclusin.

TCNICAS

INTERS

ENFOQUE

ENCARGADOS PERSONAL DE APOYO

INFORME DE AUDITORA CONCLUSIONES DEL AUDITOR

66

RECOMENDACIONES

DEL AUDITOR

Se refiere a las mejoras en el sistema financiero, sistema de control interno financiero, presentacin de estados financieros. Frecuentemente son presentadas en forma separada del informe. Larga existencia, conceptos y prcticas muy bien definidas en textos y por medio de organismos profesionales. Naci en la profesin del Auditor externo o Contador Pblico independiente. La tradicin y diversos dispositivos legales y profesionales durante los ltimos 100 aos. Regular, preferiblemente anual Absolutamente necesaria para lograr y mantener un buen sistema financiero. Imprescindible

HISTORIA

Se refiere a mejoras en todos los sistemas administrativos, el sistema de control interno gerencial y cualquier aspecto de la administracin y operacin de la entidad. Reciente, todava en sus fases iniciales. Una evolucin de la Auditoria tradicional relacionada con el enfoque de los sistemas (desde 1976 en el Ecuador) Naci con la profesin del Auditor Interno y el Auditor Gubernamental. Iniciativa de auditores internos dinmicos y/o Organismos Superiores de Control, debido a la necesidad de un mejor aprovechamiento de recursos. Cuando se considere necesario Necesaria para lograr y mantener una buena gerencia en general. Imprescindible

CATALIZADOR

FRECUENCIA IMPORTANCIA INDEPENDENCIA DEL ADITOR

Realizado por: Gissela Martnez Lpez Fuente: Auditora de Gestin Milton Maldonado

6.6.3. Herramientas de la Auditora de Gestin 6.6.3.1.Control Interno El American Institute Public Accountants emite la Declaracin sobre Normas de Auditoria, SAS-55, sobre la evaluacin de la estructura de control interno, la nueva normativa plantea lo siguiente: La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica: Se obtendr una comprensin suficiente de la estructura de control interno, para planear la auditoria y determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas a efectuarse. El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) sobre Control Interno, cuya relacin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la siguiente definicin:
67

El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la Direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y normas aplicables La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la entidad, relevantes y de inters para la auditora de gestin, como son: Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad. Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar rpidamente los que se produzcan. Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se produjeran. Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en general. Para fines de la Auditoria de Gestin, se denomina estructura de Control Interno al conjunto de planes, mtodos y procedimientos, incluyendo la actitud de direccin de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que estn logrndose los objetivos de control interno. Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del tamao que sta sea, aunque podran ser distintos de tratarse de pequeas y medianas. Componentes Podemos definir como componentes del control interno los siguientes: a. Entorno de Control
68

b. Evaluacin de Riesgos c. Actividades de Control d. Informacin y Comunicacin e. Supervisin

a. Entorno de Control Segn PEREZ SOLORZANO Pedro Manuel AUDITORA Y CONTROL INTERNO (2007) seala:

El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de administracin. El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan. b. Evaluacin de Riesgos Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos. Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran as como las posibles consecuencias. La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la evaluacin continua de la utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora continua de los procesos.
69

c. Actividades de Control Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa. Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de control global. Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de control. d. Informacin y Comunicacin Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada. Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino tambin informacin sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestin as como para la presentacin de informacin a terceros. Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa. En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para extraer la informacin pertinente. Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin. El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales.
70

e. Supervisin Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados de los aspectos significativos observados. Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la razonable seguridad que ofrecan antes. Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que stos, vinculados entre s: Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno. Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en las empresas e inciden directamente en el sistema de gestin. Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas. Permiten mantener el control sobre todas las actividades. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera. Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general.
71

6.6.3.2. Equipo Multidisciplinario Para la ejecucin de Auditorias de Gestin es necesario la conformacin de un equipo multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las reas a examinarse, a ms de los auditores profesionales, podra estar integrado por especialistas en otras disciplinas. a. Auditores

De ste grupo, entre los dos ms experimentados, se designa al jefe de grupo y al supervisor, quienes tendrn la mxima e ntegra responsabilidad de la Auditoria de Gestin.

b. Especialistas

Estos profesionales a ms de su capacidad deben tener la independencia necesaria con relacin a la entidad objeto de la auditoria, a fin de obtener mayor confianza de que su trabajo ser ejecutado con total imparcialidad. Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o departamentos de auditora, los especialistas podran participar incluso en la Fase de Planificacin. 6.6.3.3.Riesgos de Auditora Segn MALDONADO E. Milton K. AUDITORA DE GESTIN (1984;56) seala: El riesgo de Auditora puede definirse como la posibilidad de emitir un informe de auditora incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas que modificaran el sentido de la opinin vertida en el informe Es importante en toda organizacin cuente con una herramienta, que garantice la correcta evaluacin de los riesgos a los cuales estn sometidos los procesos y actividades de una entidad y por medio de procedimientos de control se pueda evaluar el desempeo de la misma.
72

Por consiguiente, la Auditora debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y direccin.

a. Riesgo Inherente Son aquellos que se presentan inherentes a las caractersticas del Sistema de Control Interno

b. Riesgo de Control Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control de las actividades de la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de Control Interno. c. Riesgo de detencin Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisin no detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno 6.6.4. Reingeniera de procesos a. Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos b. Reingeniera de Procesos: Es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y mejoramientos continuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias de la organizacin. Y su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa.
73

c.

Objetivo de la Reingeniera de Procesos: Se reduce el tiempo y el costo incrementando la calidad en los servicios.

d. Principios de la reingeniera de procesos de negocio: Se estima en doce los principios clave en los que se basa:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa. 2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la Reingeniera. 3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera. 6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. 7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. 8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. 10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11. La Reingeniera no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras

74

6.7. METODOLOGA. MODELO OPERATIVO La Investigacin fue descriptiva y luego paso a ser explicativa, donde se aplic el
mtodo correlacional, que permiti medir el grado de relacin que existe entre dos variables en un contexto particular, sin explicar que la una sea la causa de la otra.

Adems el presente estudio debido a la naturaleza de las variables, responde a una investigacin exploratoria, descriptiva y explicativa.

6.8. ADMINISTRACIN

La presente propuesta est realizada en dos partes, la primera cuenta con una Auditora de Gestin para determinar las reas criticas de la compaa ITARFETI CORPORATION S.A. Reingeniera de procesos. para luego en base a ella se pueda realizar una

6.8.1. AUDITORA DE GESTIN

En la Compaa ITARFETI CORPARATION S.A se inicia el 11 de Enero de 2011, una Auditoria de Gestin con el propsito de efectuar una reingeniera para el mejoramiento de algunos procesos existentes en la compaa.

La validez de estos resultados se sustenta en criterios, tcnicos tanto conceptuales como metodolgicos, que se aplican dentro de la Administracin por Procesos y que, finalmente se presentan una serie de recomendaciones para la implementacin del mejoramiento continuo de los procesos de la compaa, que permitir enfocarse a una cultura organizacional basada en la Administracin por Procesos eficientes y que satisfagan los requerimientos de los clientes internos y externos.

Para lo cual exponemos a continuacin la siguiente Auditora de Gestin, para evaluar los procesos existentes y poder realizar una reingeniera a los procesos que necesitan de mejoramiento.

75

6.8.2. REINGENIERA DE PROCESOS AL REA DE RECURSOS HUMANOS

La Reingeniera de Procesos es una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de la realidad de la compaa, pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial de la compaa.

La

presente reingeniera

se refiere exclusivamente a lo relacionado con el

Anlisis y mejoramiento de los procesos de la Compaa ITARFETI CORPORTION S.A. al rea de Recursos Humanos, la parte ms sensible de la compaa, por lo que finalmente se presenta una serie de recomendaciones para la implementacin del mejoramiento contino de los procesos en la Compaa.

A continuacin se presenta la reingeniera de procesos:

76

6.9. PREVISIN DE LA EVALUACIN

La previsin de la evaluacin lo realizamos segn lo determinado tanto en los seguimientos de la Auditora de Gestin como en el cronograma de implementacin de actividades de la Reingeniera de Procesos que son objetos de la propuesta.

77

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AUDITORA DE GESTIN EN LA COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

FASE I: ANLISIS PRELIMINAR Y DIAGNSTICO

FASE II: PLANIFICACIN ESPECFICA

FASE III: EJECUCIN

FASE IV: INFORME DE RESULTADOS

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

FASE V: SEGUIMIENTO

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP

ARCHIVO PERMANENTE

NDICE

REF. P/T

Antecedentes

AP1

Misin y Visin

AP1

Control legal y normativo

AP1

Regularizaciones de Entidades de Control

AP1

Foda

AP2

Proceso Administrativo

AP3

Estructura Organizacional
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

AP4

Manual de Procesos y Procedimientos

AP5

Anlisis externo

AP5

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

ARCHIVO PERMANENTE

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP1 1/3

ANTECEDENTES:

La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., ha estado en el mercado de negocios en nuestro pas a partir del 2004. Desde entonces ha logrando consolidar un importante mercado para prestar sus servicios.

Cuando comenz la compaa, se pensaba que la integridad y la confianza eran claves para el xito futuro y luego de estos aos los logros alcanzados dan la razn. Hoy todava se piensa que estos valores son la clave para seguir alcanzando importantes resultados. Estas creencias han permitido que la compaa sea lder en la prestacin de servicios en estos ltimos aos.

La compaa se enorgullece en comprender los problemas y oportunidades de la consultora. ITARFETI CORPORATION S.A. est comprometida a lograr la excelencia y esto es notorio en todos los servicios que se presta. Sus clientes son su mejor posesin y estn dedicados a servir sus necesidades.

MISIN Participar en el mejoramiento tcnico y econmico de sus clientes a travs de la prestacin de servicios de asesora eficientes a fin ser un apoyo en las actividades diarias de los mismos.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

VISIN Constituirse como una compaa lder en el mercado nacional en la prestacin de servicios de asesora en los diferentes mbitos de accin con el propsito de satisfacer los requerimientos de sus clientes y de los miembros que la conforman. CONTEXTO LEGAL Y NORMATIVO Acta De Constitucin Para la constitucin y para las actividades que puede realizar la compaa ITARFETI CORPORATION S.A., todas las clusulas y dems parmetros constan en el acta de constitucin.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP1 2/3

Base Legal a) Denominacin De conformidad con las Leyes de la Repblica del Ecuador, se constituye la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., se regir por los Estatutos Sociales, la Ley de Compaas; y, dems disposiciones vigentes en cuanto sea aplicable por la Ley de Compaas. En todos los actos en que intervenga se identificar con su denominacin social con el nombre ITARFETI CORPORATION S.A. b) Duracin El plazo de duracin de la Compaa es el de cincuenta (50) aos a partir de la inscripcin en el Registro Mercantil, pero podr disolverse y liquidarse antes del vencimiento de dicho plazo, o prorrogarse de conformidad con las disposiciones legales pertinentes. c) Operaciones Para el cumplimiento de su objeto social, la compaa ITARFETI CORPORATION S.A., podr efectuar las siguientes operaciones, en moneda nacional (dlares americanos). Brindar servicios y asesoramiento en los campos contable, financiero, tributario de auditora externa, legal, administrativo y computacin. Procesamiento de datos, implementacin y diseo de sistemas contables e informacin gerencial.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

d) Domicilio El domicilio principal de la compaa es la ciudad de Guayaquil, Repblica del Ecuador y podr establecer sucursales y agencias en cualquier lugar del pas o del exterior. Capital El capital autorizado de la compaa es de USD 1,600.00 dlares americanos y el capital suscrito ser de USD 800.00 dlares americanos dividido en ochocientas acciones nominativas de un dlar cada una, que podr ser aumentado por la Junta General de Accionistas. REGULACIONES DE ENTIDADES DE CONTROL La compaa para su adecuado funcionamiento y evitar posibles problemas en sus operaciones, tiene que sujetarse a los reglamentos y disposiciones emitidas por los organismos de control, tanto seccionales como nacionales, para esto debe conocer a
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP1 3/3

cabalidad sus responsabilidades como empresa, el alcance de sus operaciones y sus deberes. La compaa est sujeta a las regulaciones de los siguientes organismos:

a.

Superintendencia de Compaas

Es la entidad del sector pblico que regula el adecuado desempeo de actividades, ya que al pertenecer al grupo de empresas que estn bajo la revisin de esta debe cumplir con todos sus reglamentos y normas. El desconocimiento de las disposiciones puede ocasionar graves problemas en sus actividades, incluso tiene la potestad de obligar a cerrar sus operaciones por faltas graves.

b. Servicio de Rentas Internas SRI

Este organismo del sector pblico se encarga de la recoleccin de impuestos por las diferentes actividades de la empresa, sea que actu como agente de retencin o de percepcin de tributos, por lo que es importante que la compaa est al da con sus obligaciones. El incumplimiento de los reglamentos vigentes puede ocasionar incluso el cierre definitivo de sus operaciones.

c. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS

Es un organismo autnomo al cual se debe realizar mensualmente el depsito de los aportes de los empleados, adicionalmente otros beneficios adicionales como dcimo tercero y cuarto sueldos, para lo cual es indispensable que la compaa cuente con un adecuado sistema de clculo de provisiones por este concepto para evitar problemas
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

posteriores. d. Municipio Metropolitano de Quito Este organismo es un factor decisivo o que dificulte el adecuado desarrollo de las actividades de la empresa, pero es necesario cumplir las obligaciones adquiridas mediante ordenanzas o reglamentos del municipio. La obligacin de la compaa de limita al pago anual del impuesto predial, patentes entre otros. e. Ministerio de Trabajo Es el organismo con el cual se deben cumplir las obligaciones de legalizacin y registro de contratos de los empleados y la presentacin de obligaciones patronales tales como dcima tercera, dcima cuarta remuneracin, pago de utilidades, entre otros, con esto se garantiza la estabilidad y respaldo de los empleados, en caso de posibles desavenencias en aspectos laborales, por lo que se requiere cumplir adecuadamente con esta obligacin.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP2

FODA Fortalezas: Excelente actitud y gestin Directiva Objeto, Fines y Metas definidos Adecuados canales de distribucin del personal Sistema definido de operaciones Calidad y eficiencia en la prestacin de servicios de asesora Amplia experiencia tcnica profesional de los miembros den la organizacin. Alianzas estratgicas realizadas para mejorar la calidad del servicio de asesora Oportunidades: Crecimiento como organizacin Capacitacin contina al personal Realizacin del trabajo en forma oportuna y tiempos establecidos Agilidad en el trabajo, lo que garantiza la satisfaccin de las necesidades del cliente. Clientes permanentes Crecimiento significativo en el mercado competitivo.. Diversificar la variedad de los servicios prestados. Debilidades: No saber si los objetivos se cumplirn en un su totalidad Falta de comunicacin entre los niveles jerrquicos
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Falta de cumplimiento de las funciones por el personal Desconocimiento de Estatutos y reglamento interno Inadecuado sistema de fijacin de costos. Falta de cumplimiento de los objetivos de los niveles directivos. Inadecuado sistema de remuneraciones. Amenazas: Falta de buenas prcticas control interno Cambio constante en los niveles directivos Inadecuada distribucin de informacin interna La competencia Toma de decisiones aceleradas sin anlisis previo Aplicacin de medidas correctivas a destiempo

Baja motivacin de los colaboradores.

G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP3 1/2

PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo de la compaa ITARTETI CORPORATION S.A., implica las fases de: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, todos y cada uno de ellos realizado de manera conjunta para lograr los resultados propuestos.

Planeacin La planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas de ITARTETI CORPORATION S.A., el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas

metas, y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar con los medios en otras palabras como se debe realizar las actividades de asesora La planeacin se define en trminos de que sea informal o formal. La mayora de veces administradores de la compaa se ocupan de la planeacin, pero se ocupan slo de la variedad informal. En la planeacin informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos con otras personas de la compaa. Esto ha ocasionado muchas veces que los subordinados no conozcan que objetivos cumplir y la forma de obtenerlos. Organizacin La estructura de la organizacin describe el marco de la misma. La estructura de ITARTETI CORPORATION S.A., puede analizarse en dos dimensiones: formalizacin, y centralizacin.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

El grado en que ITARTETI CORPORATION S.A., se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin, mientras ms normas y reglamentos existan en la compaa, ser ms formal su estructura. La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas ocasiones la toma de decisiones est centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada.

Direccin Para ITARFETI CORPORATION S.A., el dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP3 2/2

tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Control El control dentro de ITARFETI CORPORATION S.A., ha sido definido bajo la perspectiva limitada. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.

El control para todas las organizaciones se define como una etapa primordial en la administracin de ITARFETI CORPORATION S.A., pues, aunque la empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

reas del control El control acta en todas las reas y en todos los niveles de ITARFETI CORPORATION S.A., Prcticamente todas las actividades de la empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Las principales reas que se controlan en la empresa son:

reas de prestacin de servicios Seleccin de Personal

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP4 1/3

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La estructura organizativa actual de ITARTETI CORPORATION S.A. es la siguiente:

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

PRESIDENCIA GENERAL

ADMINISTRACIN QUITO-GUAYAQUIL

GERENCIA DE AUDITORA

GERENCIA DE IMPUESTOS

GERENCIA DE OUTSORCING

Funciones y principales actividades

a. Junta General de Accionistas

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Se rene una vez al ao los primeros das de Enero o cuando se requiere tomar decisiones trascendentales para el adecuado funcionamiento de la compaa. La Junta General de Accionistas define los lineamientos bsicos para el accionar de la compaa durante un perodo fiscal. La Junta revisa los resultados alcanzados en el perodo terminado y en el caso de ser necesario se realizan los correctivos pertinentes para el siguiente periodo.

b. Presidencia General Est a cargo del presidente, el cual es el responsable de cumplir las disposiciones de la Junta General de Accionistas, y coordina el trabajo a realizarse por cada una de las gerencias a nivel nacional. c. Gerencia de Auditora Esta gerencia tiene la funcin de realizar el plan anual de auditora y de coordinar el adecuado desenvolvimiento de las actividades a nivel nacional.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP4 2/3

d. Gerencia de Impuestos Por su amplia trayectoria, este cargo es el responsable del adecuado funcionamiento a nivel nacional y es capacitador nacional de impuestos.

e. Gerencia de Outsorcing Responsable de las reas de consultora y contabilidad a nivel nacional, discute directamente los resultados de los trabajos realizados con los clientes.

f. Supervisin de Auditora Esta funcin es responsabilidad directa de la gerencia de auditora, se encargan de realizar el seguimiento a los clientes y reportar resultados para la preparacin de informes de auditora.

g. Supervisin de Impuestos Realizar los trabajos en las dependencias en los clientes y reporta semanalmente el avance de actividades a la gerencia de Impuestos. h. Supervisin de Outsorcing Planifica los trabajos de las reas de contabilidad y consultora, reporta permanentemente los resultados a la gerencia. i. Snior de Auditora
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Se encarga de la coordinacin del grupo en el trabajo de campo, y de

tomar las

decisiones que considere necesarias para el adecuado desempeo de las actividades. j. Snior de Impuestos Se encarga de trabajos delegados previamente por el rea de supervisin, y es instructor de los colaboradores de nuevo ingreso a la compaa. k. Snior de Outsorcing Se encarga de la elaboracin de informes referentes a contabilidad y ms tareas afines dentro de las instalaciones del cliente.

l. Asistentes Cumplen funciones previamente encomendadas sujetas a un programa de trabajo establecido por los supervisores de las diferentes reas.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP4 3/3

m. Personal de Apoyo Por su nivel de preparacin y experiencia nicamente realizan actividades menores, de acuerdo a su desenvolvimiento se los ubica posteriormente en un diferente departamento. Requisitos para cada cargo: Estudios profesionales en Contabilidad o carreras afines. Experiencia en las actividades del puesto. Conocimiento sobre las funciones de cada rea Presentacin de la documentacin oficial que requiera el negocio. Caractersticas Personales: Alto sentido de responsabilidad y honorabilidad. Capacidad de organizacin. Actitudes positivas en las relaciones interpersonales. Estabilidad y control emocional.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

AP5

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS El manual tiene por objeto detallar las polticas y normas que guen las actividades de los colaboradores de ITARFETI CORPORATION S.A. de manera concordante con la misin institucional, a base de procesos de reingeniera institucional y la legislacin laboral vigente. 2. MISION. Recursos Humanos es un proceso tcnico que posibilita a la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. Contar con un personal eficiente, idneo y suficiente,

adecuadamente capacitado, remunerado, motivado y con un alto sentido profesional y tico para cumplir con su misin, para lo cual formula polticas, normas, procedimientos y metodologas de administracin integrada del recurso humano. 3. VISION. Se contar con un profesional que se encargue especficamente del manejo de recursos humanos, para constituirse en un rea estratgica de la gestin institucional, basando su accin en los valores corporativos, impulsando liderazgo por competencias, generando polticas, normas, procedimientos y metodologas como factores claves del xito para la administracin del talento humano y la satisfaccin de los requerimientos y expectativas de nuestros clientes que garanticen el desarrollo institucional sostenido. ANLISIS EXTERNO
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Competencia La competencia es uno de los factores claves que definen la permanencia de la compaa en el mercado, por los que las decisiones que se tomen para mitigar este contingente son trascendentales. Segn el diagnstico realizado por la gerencia de la compaa se ha determinado que se perdi un 15% de mercado en el primer semestre del 2010 en relacin al semestre anterior, por lo que las acciones tomadas fueron principalmente para consolidar el actual mercado y los objetivos planteados recuperar en un plazo de dos aos el mercado perdido. La masificacin del servicio y el abaratamiento de los costos de la competencia son uno de los factores que ms preocupa a la gerencia de la compaa, por esta razn se tiene previsto hacer una revisin de los costos de los servicios para asemejarse de alguna manera a los de la competencia si dejar de lado la eficiencia en la prestacin de los servicios.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

FASE I:

ANLISIS PRELIMINAR Y DIAGNSTICO

Prcticamente es la familiarizacin del Auditor Externo con la compaa, es el recorrido de las instalaciones y el conocimiento de las actividades principales, la revisin de legislacin y normatividad de la entidad es muy breve.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Por el hecho de que cada fase de la Auditora de Gestin requiere un programa, es recomendable uno muy breve.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

ENTIDAD:

COMPAA INTARFETI CORPORATION S.A.

OBJETIVO: Familiarizarse con el entorno de la Compaa y as obtener un diagnstico integral de las reas que las componen y de sus actividades, actualizar el Archivo Permanente.

No.

DESCRIPCIN

Ref. P/T A1

Elaborado por: M.L.G.M.

Fecha 10/01/2011

1.

Realizar una entrevista al Gerente

Realice una Visita previa a la entidad

A1

M.L.G.M.

10/01/2011

Evale en forma preliminar la estructura del Control Interno Realice un Anlisis FODA

A2

M.L.G.M.

10/01/2011

A3

M.L.G.M.

11/01/2011

4
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Seleccin de los componentes que van a ser estudiados Elabore el Informe Preliminar

A4

M.L.G.M.

12/01/2011

A5

M.L.G.M.

14/01/2011

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A1

CREACIN ITARFETI CORPORATION S.A. se constituy el 26 de Enero del 2004 en la ciudad de Guayaquil, mediante escritura de constitucin registrada en la Notara XVI del mismo cantn. El capital con el que inici las actividades fue de USD 800.00 divididas en ochocientas acciones nominativas de USD 1.00 cada una. El plazo de duracin de la Compaa es el de cincuenta (50) aos a partir de la inscripcin en el Registro Mercantil, pero podr disolverse y liquidarse antes del vencimiento de dicho plazo, o prorrogarse de conformidad con las disposiciones legales pertinentes. FINALIDAD Para el cumplimiento de su objeto social, la compaa ITARFETI CORPORATION S.A., podr efectuar las siguientes operaciones, en moneda nacional (dlares americanos). Brindar servicios y asesoramiento en los campos contable, financiero, tributario de auditora externa, legal, administrativo y computacin. Procesamiento de datos, implementacin y diseo de sistemas contables e informacin gerencial.

La direccin de la compaa la asume el seor Carlos Castro, quien toma las decisiones
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

para el correcto desenvolvimiento de las actividades de la misma. OBJETIVOS Y POLTICAS No estn formalmente definidos por escrito, pero como la compaa busca el crecimiento econmico, todos sus esfuerzos se encaminan a conseguirlas y establecer las polticas indispensables para optimizar la administracin que facilite el logro de objetivos y los rendimientos consecuentes.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A2

PROBLEMAS DETECTADOS Los resultados de la Evaluacin del Control Interno, se obtuvieron mediante observacin y se respalda con su respectiva documentacin; en los casos que no se logr conseguir evidencia, se realizaron entrevistas a los Miembros de la Junta General de Accionistas o se solicit informacin a los empleados, referente a los procedimientos por ellos utilizados, obteniendo las siguientes observaciones generales: No existe un adecuado sistema para el clculo de honorarios, sino que se los estima a juicio de la gerencia o de la administracin, lo que impide que stos tengan relacin con el tiempo utilizado para la prestacin de servicio y la necesidad de cubrir los costos incurridos en la prestacin del servicio. En muchas oportunidades la direccin de la compaa no cumple las resoluciones, normas estatutarias y reglamentarias emanadas de la junta general y del directorio. La gerencia de la compaa toma decisiones interpretando que son las mejores para el beneficio de todos sus integrantes, sin tomar en cuenta los riesgos que implica esta prctica. No cuenta con un adecuado sistema de seleccin de personal y no posee un manual que defina procedimientos de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo del personal.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

No se consideran los riesgos del inadecuado manejo de remuneraciones y seguridad social de los empleados. No posee por escrito los objetivos, a corto, mediano y largo plazo. No se toman acciones concretas para enfrentar a la competencia.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A 3 1/4

ANALISIS FODA COMPAA INTERFATI CORPORATION S.A.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
1. Falta de buenas prcticas de control interno

FODA
FORTALEZAS
1. Excelente actitud y Gestin Directiva

1. Crecimiento como organizacin

ESTRATEGIA F.O.
1. Evaluar el crecimiento econmico de la organizacin factor clave dentro de la misma, ya que esta vinculado directamente con la motivacin de sus colaboradores.

ESTRATEGIA F.A.
1. Redisear el sistema de control interno de la compaa.

DEBILIDADES
1. No saber si los objetivos se cumplirn en su totalidad

ESTRATEGIA D.O.
1. Establecer objetivos para cada una de las reas y equipos de trabajo que permitan lograr la visin que persigue la organizacin.

ESTRATEGIA D.A.
1. Determinar e implementar polticas y procedimientos de control interno en toda la organizacin.

OPORTUNIDADES
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

AMENAZAS
2. Cambio constante en los niveles directivos

FODA
FORTALEZAS
2. Definicin clara de objetivos y metas.

2. Capacitacin continua del personal

ESTRATEGIA F.O.
2. Contar con colaboradores cuyas competencias se identifiquen con los objetivos de la organizacin.

ESTRATEGIA F.A.
2. Cumplir de acuerdo a lo dispuesto en el reglamento y estatuto de la compaa la duracin o peridica de los cargos.

DEBILIDADES
2: Falta de comunicacin entre los niveles jerrquicos.

ESTRATEGIA D.O.
2. Promover y Mejorar el nivel de comunicacin en toda la organizacin a travs de un entorno de calidad

ESTRATEGIA D.A.
2. Fortalecer los canales de comunicacin en la compaa

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A 3 2/4

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
3. Inadecuada distribucin de informacin interna.

FODA
FORTALEZAS
3. Adecuados canales de distribucin del personal

3. Realizacin de trabajo en tiempos establecidos

ESTRATEGIA F.O.
3.Cumplir los responsables los cronogramas de trabajo planificados

ESTRATEGIA F.A.
3. Realizar los procesos y procedimientos de comunicacin efectiva interna

DEBILIDADES
3. Falta de cumplimiento de las funciones por el personal.

ESTRATEGIA D.O.
3. Efectuar la actualizacin del manual de funciones de la compaa.

ESTRATEGIA D.A.
3. Determinar responsables de acuerdo a las funciones de cada cargo para el cumplimiento de las labores del da a da.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
4. La competencia.

FODA
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

4. Agilidad en el trabajo, lo que garantiza la satisfaccin de las necesidades del cliente.

FORTALEZAS
4. Definicin del esquema Operativo de la compaa.

ESTRATEGIA F.O.
4.Aplicacin del mejoramiento continuo de procesos y procedimientos

ESTRATEGIA F.A.
4. Analizar e identificar los beneficios y desventajas que los clientes tienen en la prestacin de los servicios de la compaa.

DEBILIDADES
4. Desconocimiento de Estatutos y reglamento interno.

ESTRATEGIA D.O.
4. Facilitar y potenciar las relaciones entre colaboradores y compaa a travs de la aplicacin tanto del reglamento interno y de los estatutos.

ESTRATEGIA D.A.
4. Establecer acuerdos de prestacin de servicios queofrezcan ventajas tanto a la compaa como a los clientes.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A 3 3/4

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
5. Toma de decisiones aceleradas sin anlisis previo.

FODA
FORTALEZAS
5. Calidad y eficiencia en la prestacin de servicios de asesora.

5. Clientes permanentes

ESTRATEGIA F.O.
5. Prestacin de servicios diferenciados en relacin a la competencia

ESTRATEGIA F.A.
5. Formular la estrategia en los diferentes niveles (corporativo, competitivo y funcional) y proceder a planificar los aspectos tcnicos o tangibles de los servicios prestados.

DEBILIDADES
5. Inadecuado sistema de fijacin de costos.

ESTRATEGIA D.O.
5. Analizar los estudios de mercado para establecer y fijar los costos y tarifas de prestacin de servicios, en beneficio tanto de la compaa y del cliente.

ESTRATEGIA D.A.
5. Aportar calidad y valor al cliente, esto es, ofreciendo buenas condiciones en la prestacin de servicios que el cliente espera recibir y a un precio accesible.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
6. Aplicacin de medidas correctivas a destiempo.

FODA
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

6. Crecimiento significativo en el mercado competitivo

FORTALEZAS
6. Amplia experiencia tcnica profesional de los miembros de la organizacin.

ESTRATEGIA F.O.
6. Generacin de mayores recursos para mantener su nivel de actividad actual, adquiriendo una posicin competitiva ms slida.

ESTRATEGIA F.A.
6. Seleccionar estrategia que dependern de las capacidades disponibles en cada momento y de la predisposicin a afrontar riesgos por parte de la compaa.

DEBILIDADES
6. Falta de cumplimiento de los objetivos de los niveles directivos.

ESTRATEGIA D.O.
6. Fidelidad en el cumplimiento de los objetivos asumiendo con responsabilidad los nuevos retos empresariales.

ESTRATEGIA D.A.
6. Mantener la capacidad de crecimiento con nuevos negocios a travs de la diversificacin, en la prestacin de los servicios.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A 3 4/4

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
7. Baja motivacin de los colaboradores.

FODA
FORTALEZAS
7. Alianzas estratgicas realizadas para mejorar la calidad de los servicios prestados.

7. Diversificar la variedad de los servicios prestados.

ESTRATEGIA F.O.
7. Alcanzar una mayor participacin en el mercado mediante la utilizacin de prcticas generalizadas de marketing.

ESTRATEGIA F.A.
7. Estimular a los colaboradores a travs de la estabilidad laboral.

DEBILIDADES
7. Inadecuado sistema de remuneraciones

ESTRATEGIA D.O.
7. Efectuar estudios de escalas de remuneraciones de acuerdo al perfil y funciones de los colaboradores

ESTRATEGIA D.A.
7. Determinar los factores de insatisfaccin que surgen de las relaciones laborales, e implementar mediadas de correccin.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A4 1/3

DETERMINACIN DE COMPONENTES Los componentes en anlisis son las siguientes reas de la compaa:

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS Se rene una vez al ao en los primeros das de Enero, o cuando se requiere tomar decisiones trascendentales para el adecuado funcionamiento de la compaa. Entre las principales actividades de la Junta se pueden citar:

a. Determinacin de costos de honorarios y prestacin de servicios

La Junta revisa el costo de los honorarios y deciden aumentar en un 10% en relacin al ao anterior, pero en la mayora de los casos el costo no refleja la cantidad de recursos empleados para la prestacin de servicios, y se demuestra que los honorarios no cubren los costos incurridos, consecuentemente no se logra rentabilidad.

Esto se debe a que ITARFETI CORPORATION

S.A. no mantiene estadsticas y

registros de los costos de servicios prestados, a efecto de planificar los servicios solicitados, a base de la experiencia en casos similares. b. Determinan los niveles de aprobacin que deben tener los informes producto del
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

trabajo realizado en cada rea, adems de su control y seguimiento. c. Establecen lineamientos para la contratacin de personal, ya que no se cuenta con una poltica establecida para el caso. d. Analizan las estrategias que podran ser empleadas para expandir el mercado. En las decisiones tomadas la Junta no mantiene comunicacin con los niveles inferiores, por los que las gerencias, desconocen los lineamientos establecidos y apenas se las conoce, cuando ya se actu con una norma diferente a la establecida por la Junta PRESIDENCIA GENERAL Es responsable de coordinar las actividades de las gerencias, sin embargo se limita a recibir los resultados y comentarios para tomar los correctivos que considere son convenientes.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A4 2/3

La presidencia debe encargarse de hacer cumplir con las disposiciones de la junta, pero observamos que nicamente, toma decisiones, interpretando que podran ser las mejores para el adecuado desarrollo de las actividades de la compaa. Tambin tiene la responsabilidad de revisar las actividades de cada gerencia para verificar se estn llevando de la mejor manera; pero en la prctica deja a criterio de las gerencias las decisiones en cuanto a recursos a emplearse, el seguimiento a los clientes, la bsqueda y visitas de clientes nuevos y la aprobacin de los informes producto de los servicios prestados. GERENCIA DE AUDITORA Se encarga de planificar los trabajos contratados, realiza el plan anual de auditora y coordina el adecuado desenvolvimiento de las actividades a nivel nacional. En la mayora de los casos se planifica de manera improvisada, dependiendo de los requerimientos del cliente o de la urgencia de entrega de los informes correspondientes. En otros casos no se planifica y los responsables realizan los trabajos de acuerdo a la forma en que ejecutan actividades similares y se asignan recursos humanos sin tomar en cuenta el grado de preparacin tcnica de la persona o de la complejidad del cliente, por lo que los resultados no son los ptimos y no se puede determinar la eficiencia y eficacia de los servicios prestados. GERENCIA DE IMPUESTOS
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Esta rea se encarga de la capacitacin a nivel nacional de los empleados de los diferentes cambios que se viene dando en la actualidad, generalmente lo que respecta a cambios efectuados por el SRI, pero en la prctica no se cubren estas expectativas, lo que ocasiona falta de conocimiento al momento de la prestacin de servicios. La actualizacin de los procedimientos y de los procesos empleados para la prestacin de servicios no se las hace de manera adecuada, porque no existe una poltica de la gerencia para revisar los cambios que asegure una actualizacin permanente. GERENCIA DE OUTSOURCING Responsable de las reas de consultora y contabilidad a nivel nacional, discute

directamente los resultados de los trabajos realizados con los clientes. Una de las buenas prcticas de esta gerencia es la comunicacin permanente de los resultados alcanzados al
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A4 3/3

nivel superior, lo que garantiza que las dos reas trabajen de manera conjunta y puedan intercambiar ideas para aumentar la eficiencia en la prestacin de los servicios. Sin embargo no se ha definido con claridad el proceso de ejecucin de un contrato porque esta rea es muy diversificada y engloba varias actividades del mbito contable y financiero y cada una encierra actividades de ejecucin y control diferentes, por lo que coordinarlas causa confusin en la gerencia como en el personal de apoyo.

El personal que labora bajo la supervisin de esta gerencia, no cuenta con la capacitacin requerida para realizar sus funciones y el personal nuevo no recibe induccin adecuada, porque la capacitacin la realizan los mismos colaboradores, lo que da lugar a que se cometan errores por la falta de conocimiento y experiencia.

RECURSOS HUMANOS En la evaluacin se determino que aproximadamente un 50% del personal que presta sus servicios en la compaa, no tiene el grado de preparacin requerido para cumplir sus actividades y sumado a la falta de capacitacin, ocasiona resultados inadecuados.

Los colaboradores no comunican los resultados parciales obtenidos de su trabajo, lo que impide emitir alternativas o complementar con otros procedimientos, para hacer ms eficiente la prestacin de servicios.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Al ingreso de los empleados en la empresa, no se les exigi requisitos mnimos para ocupar ciertos cargos; esto se debi a que la seleccin se hizo sin definir un perfil objetivo de cada uno; sin embargo, los empleados conocen su trabajo, pero en la prctica no eligen la alternativa ms adecuada.

Los colaboradores de la compaa no cumplen con los lineamientos establecidos informalmente para las diferentes actividades, debido a que no estn por escrito y no se difunden entre los miembros de la compaa, derivando en multas por incumplimiento y malestar entre los empleados.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A5 1/10

CARTA A LA GERENCIA EVALUACION DEL CONTROL INTERNO Doctor Carlos M. Castro Presidente de ITARFETI CORPORATION S.A. Presente, Adjunto el Informe de Evaluacin de Control Interno, realizado a las diferentes funciones de la compaa, que se realiz con el propsito de determinar el cumplimiento y validez de los procedimientos establecidos para el adecuado control interno de la empresa.

Objetivo: Exponer el anlisis efectuado sobre el funcionamiento del sistema de control interno imperante en la compaa ITARFETI CORPORATION S.A. durante el segundo semestre del ao 2010.

La evaluacin realizada procura concluir acerca de si el sistema de control interno vigente en la organizacin, permite asegurar en forma razonable el logro de los objetivos de eficacia, eficiencia y economa, la oportunidad y confiabilidad de las decisiones emanadas por las gerencias y el cumplimiento de las resoluciones de la Junta General de
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Accionistas.

Por lo tanto, el presente documento constituye una herramienta de control para la conduccin y brinda una apreciacin del estado del sistema de control interno imperante para los aspectos ms relevantes.

Alcance: Este documento contiene los elementos de una evaluacin global practicada al sistema, recoge actividades desarrolladas al igual que da cuenta de procesos y actividades ms

relevantes ejecutadas por las diferentes Gerencias, en el perodo comprendido entre el 1 de julio y el 31 de diciembre de 2010.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A5 2/10

CONDICIONES REPORTABLES JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Determinacin de Costos de Honorarios y Prestacin de Servicios: Los honorarios establecidos por la compaa no hacen relacin a la determinacin de costos incurridos, ya que no se hace una planificacin de tiempo, clculo de

remuneraciones de profesionales, gastos, movilizacin, viticos, recursos e insumos a emplearse, por lo que en algunas ocasiones el honorario no cubre los costos, de los servicios prestados.

La compaa no cuenta con estadsticas y registros adecuados de los costos de servicios prestados, a efecto de planificar los nuevos servicios solicitados, a base de la experiencia en casos similares. Recomendacin: La Junta General debe delegar al administrador el realizar un anlisis minucioso para reconocer detalladamente los valores que conforman el costo del servicio, para una adecuada determinacin de honorarios. Mantener una estadstica de clientes y servicios
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

prestados para facilitar el clculo, condiciones y caractersticas de clientes antiguos, con datos como lo siguientes: Nombre del cliente Nombre del ejecutivo con quien se realiz la negociacin Monto pactado por el servicio Fecha de iniciacin y finalizacin del servicio. Equipo a cargo del trabajo de campo Tiempo incurrido en la prestacin del servicio. Condiciones o clausulas adicionales del contrato. Niveles de Aprobacin de Informes

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A5 3/10

La Junta General de Accionistas, dentro de sus funciones no delimita cuales son los niveles de aprobacin, control y seguimiento, que debern tener los informes emitidos en cada gerencia. Recomendacin: La Junta General de Accionistas en sus reuniones anuales tomar en consideracin la presentacin adecuada de informes, ya que stos son el resultado final de la investigacin realizada y constituyen la imagen de la compaa, por lo que se requiere implantar una poltica que seale que todos los informes contengan por lo menos la firma del gerente del rea en donde se origina el informe, para ser vlido y sea entregado al cliente. Contratacin de Personal La compaa no cuenta con polticas para la contratacin de personal, ni posee por escrito algn instructivo que haga referencia a este tema. Recomendacin: La Junta General en sus reuniones anuales debe implantar lineamientos para la seleccin tcnica de colaboradores. La seleccin de personal es de vital importancia, ya que son ellos los que ayudarn a la compaa a la consecucin de los objetivos empresariales, por lo que es importante implantar polticas para su reclutamiento, con esto se ayuda a que se alcancen los objetivos del contrato.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Expansin del Mercado de Servicios La compaa no cuenta con polticas o estrategias para expandir el mercado, y obtener nuevos clientes, como se observa en el ejercicio examinado, nicamente se increment un cliente nuevo. Recomendacin: La Junta General de Accionistas a base del crecimiento de la compaa, debe considerar en sus reuniones anuales, la promocin e inclusin de nuevos clientes, y las estrategias para conseguirlos Comunicacin Adecuada de Resoluciones
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

Las decisiones tomadas por la Junta no son comunicadas o no se informan a los niveles A5 4/10 inferiores, por los que las gerencias, no conocen los lineamientos establecidos para la ejecucin de las diferentes actividades. Recomendacin: Una de las polticas de la Junta General de Accionistas debe ser comunicar las decisiones adoptadas, para que sean cumplidas por las gerencias, esto ayudar a cumplir de mejor manera las resoluciones emanadas del rgano directivo, ya que los miembros de la compaa conocern sus resoluciones y enfocarn sus esfuerzos a ello.

PRESIDENCIA GENERAL

Coordinacin de Actividades Es la responsable de la coordinacin de las gerencias, sin embargo no se ha cumplido con la citada funcin, nicamente se ha limitado a recibir los resultados y comentarios para tomar los correctivos que considere son convenientes y ha dejado de lado la tarea de revisin permanente de actividades para tomar decisiones adecuadas. Recomendacin: Es importante que la Presidencia se tome su tiempo para cumplir con sus funciones encomendadas, ya que la coordinacin adecuada con las gerencias a nivel nacional
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

ayudar a tomar mejores decisiones, garantizando que los resultados de las gerencias sean cada vez mejores, logrando de esta manera ayudar a consecucin de los objetivos empresariales. Actividades de las Gerencias Esta rea no ha realizado la coordinacin a nivel nacional en lo referente a la prestacin de servicios de las gerencias y los resultados alcanzados, ocasionando que en algunos casos los servicios prestados no se brinden con la calidad requerida o no se cumplan los objetivos trazados. Recomendacin:

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

La Presidencia debe realizar revisiones peridicas, de la forma en que las gerencias estn prestando los servicios, esto garantiza que se tengan resultados ms efectivos, esto 5/10 ayudar a reducir el tiempo de trabajo, debido a que no se tendr que repetirA5 actividades por trabajos mal realizados o efectuados sin la calidad requerida. Formalizacin de Contratos No se tiene como poltica la formalizacin de contratos antes de iniciar la prestacin de servicios. Esto es un riesgo muy grave, ya que al no tener nada legalizado, se podra prestar servicios que luego pueden o no ser reconocidos. Recomendacin: La presidencia debe exigir, que todos los servicios prestados sean formalizados a travs de la firma de contratos, esto con el fin de garantizar que el trabajo de la compaa tiene un sustento, adems se puede saber el alcance del trabajo en la prestacin de servicios. GERENCIA DE AUDITORA Planificacin de Actividades En la realizacin de trabajos de auditora no se ejecuta la planificacin requerida, sino que se improvisa dependiendo de las exigencias del cliente en curso. Recomendacin:
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Es indispensable que todos los trabajos relativos a Auditora sean planificados por el gerente de esta funcin, por su alto conocimiento y de manera independiente, esto con el objeto de que lo resultados obtenidos sean los ms ptimos, esto ayudar a que los informes emitidos sean lo ms objetivos posibles, garantizando la satisfaccin de la necesidades de los clientes. Asignacin de Recursos Hemos observado que durante la prestacin de servicios no se asigna adecuadamente a los colaboradores, esto debido a que no se observa el grado de capacitacin que posee y la complejidad del cliente, por lo que los resultados alcanzados no son los mejores. Recomendacin:
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

La Gerencia debe realizar una adecuada planificacin de auditora, determinar al personal idneo que realizar las actividades, esto garantiza que la asignacin de recursos sea A5 6/10 eficiente, logrando que los resultados sean los ms ptimos ya que se evita desperdicios, alcanzando de esta manera mayor rentabilidad. GERENCIA DE IMPUESTOS Capacitacin a Nivel Nacional Esta gerencia debe encargarse de la capacitacin a nivel nacional de las diferentes reformas sobre impuestos que hoy se van dando, an ms con las constantes modificaciones tributarias sufridas en los ltimos tiempos, pero se ha observado que esto no se ha llevado a cabo, o al menos no como para cubrir las expectativas del personal, lo que ocasiona vacos al momento de la prestacin de servicios Recomendacin: Esta gerencia debe realizar un cronograma de actividades para realizar las capacitaciones a nivel nacional y lo ms importante cumplirlo, esto ayudar a que los involucrados en el tema no adquieran compromisos y cumplan con las actividades sealadas. Actualizacin de Procedimientos Las actualizaciones a los procedimientos y de los procesos empleados para la prestacin
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

de servicios no se las hace de manera adecuada, ya que no existe una poltica de la gerencia para revisar los cambios concernientes a esta rea y de esta manera asegurar una actualizacin permanente. Recomendacin: La gerencia debe realizar una actualizacin de procedimientos, por lo menos una vez cada ao, evaluando las modificaciones realizadas por los entes de control en sus normativas, esto ayudar a que se presten los servicios observando los nuevos requerimientos, logrando con esto que los servicios est acorde con las expectativas del mercado. Comunicacin de Resultados

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

Esta gerencia no tiene como poltica el reportar a la Presidencia de forma continua sus actividades, sino que se lo hace cuando existe un pedido expreso, an as no se comunica todos los puntos de inters o que sirvan como medio para tomar decisiones. Recomendacin: A5 7/10 Esta Gerencia debe implantar una poltica que seale que los resultados y las principales novedades obtenidas sean comunicadas a la Presidencia, por lo menos dos veces al mes, de comunicarse oportunamente la situacin de esta funcin, la presidencia puede ayudar a coordinar la toma de decisiones tendientes a alcanzar los objetivos empresariales. GERENCIA DE OUTSOURCING Procedimientos de Ejecucin No se tiene adecuadamente definidos cuales son los procedimientos para la ejecucin de las actividades, esto se debe a que esta rea es muy diversificada y engloba varias actividades del mbito contable y financiero Recomendacin: La Gerencia debe realizar una clasificacin de actividades, es decir identificar por sector los servicios que presta y con esto planificar las actividades que se realizar de acuerdo a su naturaleza, esto ayudar a realizar una adecuada asignacin de recursos, y an ms a que el control realizado sea ms eficiente.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Capacitacin de Colaboradores Se ha determinado que el personal que labora bajo la supervisin de esta gerencia no cuenta con la capacitacin requerida para realizar las actividades de contratos con los clientes, esto ocasiona que los objetivos trazados no se cumplan adecuadamente. Recomendacin: La Gerencia debe lograr que el personal que labora en esta rea tenga una capacitacin adecuada, que garantice que los servicios prestados sean de calidad, las capacitaciones deben realizarse por los Gerentes de la compaa, y en el caso de ser personal nuevo, sean realizadas por los colaboradores que tienen ms tiempo de servicios en la misma.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

RECURSOS HUMANOS Personal Capacitado En nuestra evaluacin determinamos que por los menos un 50% del personal que presta sus servicios en la compaa no tiene un grado de preparacin requerido para realizar las actividades que presta la compaa, adems que no tienen el acierto de prepararse o A5 8/10 realizar investigaciones sobre los temas que desempean diariamente, esto ocasiona enormes vacios al momento de prestar sus servicios. Recomendacin: La compaa, debera tener como poltica la realizacin de evaluaciones peridicas a sus colaboradores, con el fin de garantizar que estn adecuadamente preparados, esto beneficiar tanto a la compaa como a los colaboradores, por que tendrn un grado de capacitacin mayor y podrn prestar sus servicios de manera ms eficiente. En el caso de personal nuevo, es recomendable hacer pruebas de ingreso para garantizar que nicamente las personas que tienen una capacitacin promedio sean la que presten sus servicios en la compaa. Comunicacin de Resultados a Superiores Los colaboradores no tienen la prctica de comunicar los resultados alcanzados durante la ejecucin de su trabajo, por lo que no se puede tomar alternativas con el fin de hacerlo ms eficiente.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Recomendacin: Los gerentes deben tener como poltica, el solicitar por lo menos una vez por semana los resultados obtenidos durante la ejecucin de actividades de los colaboradores, para poder realizar reprogramaciones en el caso que se amerite y evitar tener que culminar el trabajo de campo para recin empezar a determinar la falencias durante esta etapa. Ambiente de Trabajo Se ha determinado que existen conflictos internos en los grupos de trabajo, lo que causa que existan problemas de coordinacin y trabajo en equipo, haciendo que no se entreguen los reportes dentro de los plazos determinados y con la calidad requerida. Recomendacin:

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

Los Gerentes de rea en su planificacin, deben realizar adecuadamente la asignacin de responsabilidades a los colaboradores, y en el caso de no ser suficiente, evaluar la posibilidad de separar de la compaa a los empleados que sean reincidentes en estas faltas, esto hara que se siente un precedente y se evite reincidir en el tema. Horarios de Trabajo En nuestro anlisis realizado hemos observado que los colaboradores asignados en las A5 9/10 diferentes empresas no cumplen con el horario de trabajo del cliente mucho menos en horario de la compaa, debido a que no tienen un registro de su ingreso y salida diario. Recomendacin: Es indispensable que los gerentes o quien est a cargo de un grupo de trabajo, realicen controles a sus colaboradores, esto mediante un control de tiempos, que deber ser llenado en las oficinas del cliente en los casos que aplique, bajo la supervisin del personal de seguridad o en su defecto de la persona encargada en las instalaciones del cliente, y en el caso de personal que labora en la compaa realizar un control similar. Utilizacin de Recursos Se ha determinado que los recursos fsicos y tecnolgicos de la compaa no reciben el uso adecuado, es decir que no se lo emplea para las actividades para las que fueron adquiridos, esta situacin ocurre tambin en las instalaciones del cliente. Recomendacin:
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Los Gerentes de cada rea, deben implantar la poltica que se detallen el uso que se debe dar a los recursos del cliente y la compaa y las sanciones en caso de incumplimiento. Estas polticas deben estar adecuadamente difundidas por escrito para garantizar su cumplimiento por parte de los colaboradores. Reglamento Interno Se ha observado que los colaboradores de la compaa no cumplen con las polticas y reglamentos establecidos, para las diferentes actividades, debido a que no estn por escrito y adecuadamente difundidas, y cuando se realizan sanciones por este particular causa malestar entre los empleados. Recomendacin:
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

Los administradores de la compaa deben dejar constancia por escrito de todas las polticas y reglamentos internos y a su vez difundirlo entre los miembros de la compaa para asegurar su cumplimiento, y si se siguieren cometiendo omisiones a los reglamentos actuar de acuerdo a la gravedad de la falta.

A5 10/10

RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA SOBRE LAS ESTRUCTURAS DE CONTROL INTERNO, OBJETIVOS Y LIMITACIONES Los comentarios concernientes a la responsabilidad de la Gerencia sobre la estructura de control interno, los objetos y las limitaciones inherentes al control interno han sido adaptados de las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas.

Responsabilidad de la Gerencia La gerencia es responsable de establecer y mantener la estructura de control interno. En el cumplimiento de esta actividad se requieren estimados y juicios de gerencia para asegurar los beneficios esperados y todo lo relativo a los procedimientos de control.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Objetivo Los objetivos de una estructura de control interno son el proveer a la gerencia de seguridad razonable, pero no absoluta, de que los activos estn salvaguardados en contra de prdidas por uso o disposicin no autorizados, y que las transacciones son ejecutadas de acuerdo con las autorizaciones de la Gerencia y registradas apropiadamente para permitir la preparacin de reportes que sirvan como instrumento para la toma de decisiones.

Limitaciones Debido a la existencia de limitaciones inherentes a cualquier estructura de control interno, los errores y las irregularidades no siempre ocurrirn o sern detectados. Adems, la
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

proyeccin de cualquier evaluacin de la estructura para periodos futuros, est sujeta al riesgo de que tales procedimientos puedan ser inadecuados debido a cambios en las condiciones o a que el grado de efectividad del diseo y operacin de polticas y procedimientos, se deteriore.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

FASE II:

PLANIFICACIN ESPECFICA

En esta fase se establece la relacin entre el auditor y la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., para determinar alcance y sus objetivos. Se hace un bosquejo de la situacin de la entidad, acerca de su organizacin, controles internos, estrategias y dems elementos que le permitan al auditor elaborar el programa de auditora que se llevar a efecto.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

ENTIDAD:

COMPAA INTARFETI CORPORATION S.A.

OBJETIVO: Establecer las relaciones entre auditores y la compaa, para

determinar alcance y objetivos.

No.

DESCRIPCIN

Ref. P/T PE1

Elaborado por: M.L.G.M.

Fecha 10/01/2011

Realizar un Memorndum de Planificacin

Realizar Programas de Auditora para las reas crticas:

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Junta General de Accionistas Presidencia General Gerencia de Auditora Gerencia de Impuestos Gerente de Outsourcing Recursos Humanos

PE2

M.L.G.M.

10/01/2011

Determinacin de componentes que van a ser utilizados

PE3

M.L.G.M.

10/01/2011

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE1 1/2

MEMORNDUM DE PLANIFICACIN

ENTIDAD:

ITARFETI CORPORATION S.A.

MEMORANDUM DE PLANIFICACIN
Auditora de Gestin a los componentes: *Junta General de Accionistas *Presidencia General *Gerencia de Auditora *Gerente de Impuestos *Gerente de Outsourcing *Recursos Humanos Preparado por: (Jefe de Equipo) Revisado por : (Supervisor)

Periodo: Julio a Diciembre 2010

FECHA: 25 de Marzo FECHA: 28 de Marzo

1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORIA
Informe de Auditora para realizar una Reingeniera de Procesos al rea de Recursos Humanos

2. FECHA DE INTERVENCION
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

FECHA ESTIMADA
22 de diciembre del 2010 3 de enero del 2011 10 de marzo del 2011 16 de marzo del 2011 22 de marzo del 2011 30 de marzo del 2011

* Orden de Trabajo * Inicio de Trabajo de Campo * Finalizacin del Trabajo de Campo * Discusin del borrador del informe con los Funcionarios * Presentacin del Informe a la Presidencia * Emisin del Informe de Auditora

2. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
Supervisor Jefe de Equipo

NOMBRE
Dra. Edita Lucero Gissela Martnez

4. DATOS PRESUPUESTADOS
Son 64 das laborables, distribuidos de la siguiente manera: * FASE I: Conocimiento Preliminar * FASE II: Planificacin * FASE III: Ejecucin * FASE IV: Informe de Resultados * FASE V: Seguimiento 06 das 10 das 34 das 10 das 04 das
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE1 2/2

5. RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES

Materiales Viticos y pasajes $ 300,00 $ 280,00

6. ENFOQUE DE LA AUDITORA
* Informacin General de la Entidad Misin Visin Objetivos Actividades principales Estructura Orgnica Principales fuerzas y debilidades Principales oportunidades y amenazas Componentes escogidos para la Ejecucin * Enfoque a: Auditora Gerencial - Operativa y de resultados Auditora orientada hacia la eficacia en el logro de los objetivos y las actividades Auditora orientada hacia la eficiencia y economa con el uso de recursos Auditora orientada hacia el grado de satisfaccin de los clientes * Alcance: El examen realizado a la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. abarca los siguientes componentes: *Junta General de Accionistas *Presidencia General *Gerencia de Auditora *Gerencia de Impuestos *Gerencia de Outsourcing *Recursos Humanos * Indicadores de Gestin: Indicadores de Efectividad Indicadores de Eficiencia Indicadores de Economa

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

SUPERVISOR

JEFE DE EQUIPO

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE2 1/6

PROGRAMAS A EFECTUARSE SEGN LAS AREAS CRTICAS A SER EXAMINADAS

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN Compaa: rea: Perodo: ITARFETI CORPORATION S.A. Junta General de Accionistas De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010
PROCEDIMIENTO rea: 1. Junta General de Accionistas Objetivo: Determinar el grado de eficiencia, eficacia y economa en las decisiones de la Junta para el cumplimiento de los objetivos.
REF. P/T
ELABORADO POR: REVISADO POR:

1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Prestacin de Servicios Determine con que base se estima el costo de honorarios profesionales. Determine si se formalizan los contratos antes de iniciar la prestacin de servicios. Evale si se cumplen las clausulas establecidas en el contrato durante la prestacin de servicios Investigue si se delegan responsables de dirigir las actividades en las diferentes reas. Indague si se planifica la apertura de nuevos servicios.

1.1.4. 1.1.5.

1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.

Generales Determine si se tienen los niveles de aprobacin para la emisin de informes. Revise si existen planes para expandir el mercado de servicios. Determine si existen normas para la seleccin del personal. Revise si la Junta general de Accionistas deja constancia de las decisiones, polticas y procedimientos a emplearse. Analice el sistema de informacin de la empresa. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

1.2.5. 1.2.6.

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE2 2/6

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Presidencia General De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
rea: 1. Presidencia General Objetivo: Determinar si esta rea constituye un medio de apoyo para cumplir y hacer cumplir con las decisiones emanadas por la Junta General de accionistas para el logro de objetivos. 1.1. 1.2. 1.3. Analice si esta funcin coordina adecuadamente las actividades de las gerencias a nivel nacional. Compruebe si esta funcin hace cumplir las disposiciones emanadas de la Junta General de Accionistas. Obtenga un detalle de los clientes de la compaa y compruebe que se ha cumplido con los objetivos contratados. Compruebe si se formaliza con la firma del contrato la prestacin de servicios. Evale si se transmiten los objetivos empresariales a los cargos inferiores de la compaa. Observe si se dotan de todos los recursos necesarios a las gerencias para la ejecucin de actividades. Verifique con qu frecuencia se realizan evaluaciones a las gerencias para garantizar la calidad en la prestacin de servicios. Evale si se delegan responsabilidades a las gerencias.

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

1.4.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

1.5. 1.6. 1.7.

1.8. 1.9.

Determine la frecuencia con que se realizan visitas a los clientes. 1.10. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE2 3/6

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Gerencia de Auditora De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
1. Gerencia de Auditora Objetivo. Verificar que la prestacin de servicios de auditora se realice de acuerdo a las normas vigentes, asegurando la calidad y satisfaccin de las necesidades de los clientes. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

1.5. 1.6. 1.7.

1.8.

Determine si se comunican resultados parciales del anlisis de la gestin. Determine si se tienen planes y programas anuales para el desarrollo de las actividades. Compruebe si se asigna personal competente para desarrollar la auditoria. Verifique si los papeles de trabajo son revisados y aprobados por la gerencia. Determine cuales son los procedimientos empleados para la obtencin de nuevos clientes. Determine si se cumplen con los objetivos del trabajo de auditora. Compruebe si se realiza seguimiento a los trabajos en curso para garantizar la eficiencia, eficacia y economa en las actividades. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE2 4/6

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Gerencia de Impuestos De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO rea: 1. Gerencia de Impuestos Objetivo: Determinar si esta rea tiene el grado de capacitacin y actualizacin requerido para la prestacin de servicios y la capacitacin a nivel nacional. 1.1. Determine si se comunican resultados parciales del anlisis de la gestin. 1.2. Verifique con qu frecuencia se realizan las capacitaciones a nivel nacional. 1.3. Determine si se actualizan los procedimientos para la prestacin de servicios. 1.4. Verifique si se tienen procedimientos de control durante la ejecucin de las actividades. 1.5. Establezca cuales son los procedimientos empleados para la obtencin de nuevos clientes. 1.6. Constate quien es el encargado de realizar el seguimiento de las observaciones dadas a los clientes una vez culminado el trabajo. 1.7. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE2 5/6

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Gerencia de Outsourcing De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
1. Gerencia de Outsourcing Objetivo: Determinar si se estn cumpliendo con los objetivos planteados, y evaluar la eficiencia, eficacia y economa con la que se realizan las actividades. 1.1. 1.2. Determine si se comunican resultados parciales del anlisis de la gestin. Determine cuales son los procedimientos que se siguen para la capacitacin del personal antes de la asignacin de tareas especficas. Determine cuales son los procedimientos empleados para la obtencin de nuevos clientes Observe si los procedimientos de ejecucin de trabajos estn por escrito Observe si se realizan pruebas especiales de revisin durante la ejecucin de actividades por parte de gerencia para garantizar la adecuada prestacin del servicio Verifique quien es el encargado de realizar el seguimiento de las observaciones dadas a los clientes una vez culminado el trabajo. Determine si se cumplen con los objetivos del trabajo. Compruebe cuales son las acciones tomadas para garantizar la eficiencia, eficacia y economa en las actividades realizadas. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

1.3. 1.4. 1.5.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

1.6.

1.7. 1.8.

1.9.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE2 6/6

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Recursos Humanos De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
1. Recursos Humanos Objetivo. Determinar el grado en que el recurso humano ayuda a la consecucin de los objetivos empresariales y la forma en que lo logra. 1.1. 1.2. 1.3. Determine si el personal de apoyo cumple con las funciones encomendadas en la prestacin de servicios. Determine el grado de capacitacin del personal.

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Evale si el personal de apoyo asume sus responsabilidades en la realizacin de sus actividades. 1.4. Observe si existe un adecuado ambiente de trabajo y determine el grado de relacin y cooperacin entre los equipos de trabajo. 1.5. Evale si el personal cumple con requisitos mnimos para ocupar los cargos de cada rea. 1.6. Compruebe la adecuada documentacin de los trabajos y de los resultados obtenidos 1.7. Verifique si el personal cumple con los horarios establecidos por la compaa y clientes. 1.8. Determine si los empleados utilizan y distribuyen adecuadamente su tiempo de trabajo para las actividades cotidianas. 1.9. Verifique la adecuada utilizacin de los equipos e insumos existentes en la compaa y clientes. 1.10. Compruebe si el personal cumple con las normas, poltica y reglamentos de la compaa 1.11. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE3 1/5

INDICADORES DE GESTIN APLICABLES

REA

INDICADOR

FRMULA

UNIDAD DE MEDIDA

Costo Servicio

Determinacin de honorarios
*100 Honorarios

Contratos Formalizados

Formalizacin de Contratos
Contratos realizados

%
*100

Actividades supervisadas

Delegacin de Actividades
*100 Actividades delegadas

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Clientes Nuevos

Prestacin de nuevos Servicios

*100 Clientes Anteriores Informes Revisados

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Nivel de Aprobacin de Informes

*100 Informes Emitidos

Personal Evaluado

Contratacin de Personal
*100 Personal Seleccionado Resoluciones Comunicadas

Comunicacin Adecuada de Resoluciones

*100 Resoluciones de la Junta

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE3 2/5

REA

INDICADOR

FRMULA

UNIDAD DE MEDIDA

Coordinacin Gerencias

Coordinacin de Funciones
*100 Coordinacin Gerencias

Objetivos cumplidos

Cumplimiento de Objetivos
*100 Objetivos planteados

Insumos requeridos

Dotacin de recursos
*100 Insumos entregados Gerencias Evaluadas

PRESIDENCIA GENERAL Evaluacin a las Gerencias

%
*100 Gerencias de la Compaa

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Responsabilidades Delegadas

Delegacin de responsabilidades
Responsabilidades de la Presidencia Visitas Realizadas

%
*100

Visitas a clientes
*100 Visitas Actuales

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE3 3/5

REA

INDICADOR

FRMULA

UNIDAD DE MEDIDA

Resultados Comunicados

Comunicacin de resultados
*100 Trabajos Realizados Programas Actualizados

Planes y programas de auditora

*100 Programas empleados Personal Competente

Asignacin de Personal
*100 Personal Asignado Archivos Realizados

GERENCIA DE AUDITORA Revisin de papeles de Trabajo

%
*100 Archivos obtenidos

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Objetivos Alcanzados

Cumplimiento de Objetivos
*100 Objetivos Planteados Clientes nuevos

Procedimientos para obtencin de clientes

*100 Clientes actuales

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE3 4/5

REA

INDICADOR

FRMULA

UNIDAD DE MEDIDA

Capacitaciones Realizadas

Capacitacin al personal
*100 Capacitaciones Planificadas

Programas Actualizados

Actualizacin de Procedimientos
*100 Programas Empleados Actividades Controladas

GERENCIA DE IMPUESTOS

Procedimientos de Control
*100 Actividades Realizadas Clientes Nuevos

Obtencion de Nuevos Clientes

*100 Clientes Actuales
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Resultados Cominicados

Comunicacin de Resultados
*100 Trabajos realizados

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PE3 5/5

REA

INDICADOR

FRMULA

UNIDAD DE MEDIDA

Procedimientos de Ejecucin de actividades

Actividades realizadas

%
*100 Actividades Planificadas Actividades revisadas

Pruevas de Revision
*100

%
Actividades Realizadas Seguimiento Dado

GERENCIA DE OUTSOURCING Segumiento de Recomendaciones

%
*100 Informes Emitidos Empleados Nuevos Cap.

Capacitacin de Colaboradores

%
*100 Empleados Nuevos Personal capacitado

Personal Capacitado
*100 Personal de la Compaa Equipos con Desacuerdos

Ambiente de Trabajo
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

%
*100 Equipos de Trabajo Empleados que no cumplen

RECURSOS HUMANOS

Horarios de Trabajo
*100 Empleados de la Compaa Equipos mal Empleados

Utilizacin de Recursos
*100 No. Equipos Asignados Empleados que cumplen

Reglamento Interno
*100 Empleados de la Compaa

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

FASE III: EJECUCIN

En esta fase se realizan diferentes tipos de pruebas y anlisis en la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., se detectan los errores, si los hay, se evalan los resultados de las pruebas y se identifican las evidencias. Se elaboran las conclusiones y recomendaciones y se las comunican a las autoridades de la entidad auditada.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Aunque todas las fases son importantes, esta fase viene a ser el centro de lo que es el trabajo de auditora, donde se realizan todas las pruebas y se utilizan todas las tcnicas o procedimientos para encontrar las evidencias de auditora que sustentarn el informe de auditora.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN Compaa: rea: Perodo: ITARFETI CORPORATION S.A. Junta General de Accionistas De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010
PROCEDIMIENTO rea: 2. Junta General de Accionistas Objetivo: Determinar el grado de eficiencia, eficacia y economa en las decisiones de la Junta para el cumplimiento de los objetivos.
REF. P/T
ELABORADO POR: REVISADO POR:

2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5.

Prestacin de Servicios Determine con que base se estima el costo de honorarios profesionales. Determine si se formalizan los contratos antes de iniciar la prestacin de servicios. Evale si se cumplen las clausulas establecidas en el contrato durante la prestacin de servicios Investigue si se delegan responsables de dirigir las actividades en las diferentes reas. Indague si se planifica la apertura de nuevos servicios.
J1 J2 J3 J4 J5

M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M.

L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4.

Generales Determine si se tienen los niveles de aprobacin para la emisin de informes. Revise si existen planes para expandir el mercado de servicios. Determine si existen normas para la seleccin del personal. Revise si la Junta general de Accionistas deja constancia de las decisiones, polticas y procedimientos a emplearse. Analice el sistema de informacin de la empresa. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.
J6 J7 J8 J9 J10 J1-10

M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M.

2.2.5. 2.2.6.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

J1

ITARFETI CORPORATION S. A. Junta General de Accionistas: Determinacin de Honorarios A Diciembre 31 del 2010 El costo de honorarios por la prestacin de servicios, tiene muchas dificultades, ya que ITARFETI CORPORATION S.A. no cuenta con un mtodo que defina el precio adecuado, que le permita cubrir todos costos y obtener un margen razonable de utilidad para financiar sus actividades.

El clculo de honorarios se establece sin anlisis del personal requerido, sin considerar el tiempo que utilizar cada gerencia para culminar con la prestacin del servicio y la cantidad de recursos necesarios para satisfacer objetivamente al cliente.

Esto se debe, en algunos casos, a que los clientes se originan como producto de negociacin de los miembros de la Junta General de Accionistas, por tal virtud el costo pactado por los servicios son inferiores a los reales y en otros casos el honorario se estima a base de precios anteriores o variaciones del servicio a prestarse No se tiene un adecuado control y estadsticas sobre los servicios prestados, tipo de clientes y el costo de los honorarios.
Costo Servicios 2010
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

59.000,00 ------------- x 100 60.000,00 = 2%

-------------------------- x 100 Honorarios 2010

Para determinar el indicador que antecede, se tomaron valores promedios de honorarios y costos del perodo examinado y su resultado nos demuestra que el porcentaje de utilidad es demasiado bajo para la subsistencia como empresa en marcha de ITARFETI CORPORATION S.A., porque tambin se determin que en algunos casos los costos superan al honorario pactado y consecuentemente son prdidas para la compaa

Marcas: D: Informacin tomada de detalle de facturacin del segundo semestre del ao 2010.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

J2

ITARFETI CORPORATION S. A. Junta General de Accionistas: Formalizacin de Contratos A Diciembre 31 del 2010

Durante el segundo semestre del ao 2010, en las diferentes actividades que ejecuta ITARFETI CORPORATION S.A., ha prestado 53 servicios, desglosados de la siguiente forma:

1. 2. 3. 4.

Servicios de Outsourcing Servicios de Contabilidad Auditoras Asesora en Impuestos

25 4 6 18

De estos servicios, los nicos que cuentan con contrato firmado son los de Auditora, porque la firma de contrato es una formalidad que se debe presentar a la Superintendencia de Compaas. Los dems servicios prestados no han suscrito contrato, a pesar de que an existen clientes que esperaban emisin del informe correspondiente.
Contratos Formalizados ------- ------------------- x 100 Contratos Realizados
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

6 ----------- x 100 53 = 11%

Como se observa, exclusivamente el 11% de los servicios prestados, se practicaron sustentados en un contrato, el 89% no tiene contrato y podran dar ocasin a severas contingencias que ponen en peligro la existencia de la empresa y no garantizan el cumplimiento efectivo por ninguna de las partes, porque muchas ocasiones los servicios se prestan por acuerdos o especificaciones verbales.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

J3

ITARFETI CORPORATION S. A. Junta General de Accionistas: Delegacin de Actividades A Diciembre 31 del 2010

La delegacin de actividades es inadecuada, debido a que las personas que delegan la funcin no la supervisan. Esto ocurre principalmente en las gerencias o colaboradores que estn alejados del lugar fsico de la presidencia, que es quien dispone la delegacin respectiva.

Cuando se revisan los resultados alcanzados, se concluye que lo desarrollado no cumple con las expectativas de la Presidencia, debido a que la delegacin de actividades no es clara y no se cuenta con rdenes escritas y concretas, pues los medios principales de delegacin son notas, llamadas telefnicas o instruccin a terceros, es decir la delegacin no detalla los objetivos previstos ni los procedimientos que se deben observar.

Actividades Supervisadas ------- ------------------- x 100 Actividades Delegadas

4 ----------- x 100 50 = 8%

El 8% obtenido en el indicador, nos demuestra la poca supervisin a las actividades

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

delegadas, con el fin de establecer si se est cumpliendo con lo requerido.

Las actividades que delegan los rganos superiores no son muy numerosas, lo que hace presumir que en el caso de delegar ms actividades, stas no se podran cumplir a satisfaccin por la persona que delegada. En el rea que la supervisin se realiza de manera ms estricta, es en aquellas que tienen que ver con intereses directos de los administradores de la compaa; por ejemplo el rea de impuestos, en la que se da seguimiento a la presentacin de formularios de los accionistas.

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

J4

ITARFETI CORPORATION S. A. Junta General de Accionistas: Prestacin de Nuevos Servicios A Diciembre 31 del 2010

La compaa presta servicios para obtener utilidades, lo que obliga a la apertura de un portafolio de servicios, an ms con los continuos cambios en las reas tributariascontables y financiera; sin embargo la Junta General de Accionistas no define con claridad qu tipo de servicios se podran prestar y realiza una evaluacin simple de la situacin actual de mercado y de posibles nichos, sin ninguna planificacin previa que facilite la adecuada toma decisiones.

Clientes Nuevos ------- ------------------- x 100 Clientes Anteriores

1 ----------- x 100 13 = 8%

La poca visin de la administracin de la compaa para conseguir nuevos clientes, se demuestra objetivamente en el indicador aplicado y se ratifica este concepto, porque el nico cliente nuevo del periodo analizado, se obtuvo a travs de la recomendacin de otro
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

cliente y no por gestin de los administradores.

Marcas: E: Informacin Tomada de Archivos de Clientes de la Compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

J5

ITARFETI CORPORATION S. A. Junta General de Accionistas: Niveles de Aprobacin de Informes A Diciembre 31 del 2010

La Junta General de Accionistas, en sus reuniones anuales define las pautas o lineamientos que deben aplicarse en el siguiente ejercicio econmico, pero no se hace evaluacin y seguimiento de los servicios prestados, cuyos responsables no emiten los informes de los trabajos en ejecucin y debidamente concluidos.

Luego que los asistentes realizan el trabajo de campo, los supervisores realizan el trabajo de revisin y elaboran el informe preliminar que ser discutido con el Gerente de cada rea para su aprobacin.

En muchos casos este informe se convierte en definitivo, porque la ausencia de los gerentes en la ciudad en que se originan los informes, impiden la revisin; excepto en los informes de auditora porque estos reciben atencin preferencial y siempre son revisados y aprobados por la presidencia.

Revisin De
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Informes Revisados = ------- ------------------- x 100 Informes Emitidos

12 ----------- x 100 53 = 23%

Informes

No se ha determinado una poltica que autorice la supervisin y revisin de informes por los gerentes de cada rea, por lo que se observa que nicamente el 28% de los trabajos han sido objetos de revisin.

Marcas: F: Informacin tomada de archivo de informes emitidos.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

J6

ITARFETI CORPORATION S. A. Junta General de Accionistas: Seleccin de Personal A Diciembre 31 del 2010

En Enero 11 del 2011, el presidente de la empresa manifiesta que la compaa no cuenta con polticas para la seleccin de personal; sin embargo el proceso en que la compaa recluta al nuevo personal es el siguiente:

1. Se determina la necesidad de personal y el perfil que debe cumplir 2. Se realiza una convocatoria a aspirantes mediante la prensa, o se busca en la base de datos de reclutamientos anteriores 3. Se entrevista a las personas que estn dentro del perfil requerido 4. Se selecciona a la persona que se ajuste a la remuneracin establecida por la compaa.

Personal Evaluado ------- ------------------- x 100 Personal Seleccionado

6 ----------- x 100 13 = 46%

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

A consecuencia de la inexistencia de un manual, que estipule perfiles, experiencia y capacitacin para seleccionar personal idneo, nicamente el 46% se sujet a pruebas y entrevistas; sin embargo, gracias a la minuciosa evaluacin de los encargados a esta gestin, no se han suscitado problemas con los contratados.

Marcas: G: Informacin tomada de carpetas de personal activo e inactivo de la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

J7

ITARFETI CORPORATION S. A. Junta General de Accionistas: Polticas y Procedimientos A Diciembre 31 del 2010

Durante las reuniones anuales de la Junta General de Accionistas, se toman decisiones generales pero no se plasman polticas y procedimientos por escrito. Entre las tomadas en el primer semestre del ao 2010 constan las funciones del administrador de Quito; las funciones y responsabilidades de las gerencias y las obligaciones de los colaboradores; pero la falta de comunicacin de dichas resoluciones hacia los niveles inferiores, hace que stas se conozcan superficialmente o ni siquiera se conocen. Esto origina fallas porque los colaboradores no saben cmo actuar en determinada situacin.

Procedimientos por defecto ------- ------------------- x 100 Procedimientos Emitidos

3 ----------- x 100 0 = 0%

El indicador demuestra claramente que no se analiza la importancia de tener polticas y procedimiento definidos para cada rea de la compaa, esto perjudica la administracin
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

de la empresa, porque no tienen guas de accin frente a diversas situaciones que se presentan diariamente; no se magnifica el riesgo de realizar las actividades sin polticas y procedimientos, que puede ocasionar resultados inadecuados que podran incluso significar prdidas para la compaa

Marcas: A: Informacin tomada de entrevistas con miembros de la Junta General de Accionistas.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

J8

ITARFETI CORPORATION S. A. Junta General de Accionistas: Niveles de Comunicacin A Diciembre 31 del 2010

El presidente de la compaa es el responsable de comunicar las resoluciones de la Junta a las gerencias y stas a su vez a sus colaboradores. En la mayora de los casos sta se realiza de manera informal y no se utilizan mecanismos adecuados que sirvan como constancia de la comunicacin realizada.

Decisiones comunicadas ------------------------------- x 100 Decisiones de la Junta

1 ----------- x 100 4 = 25%

De cuatro decisiones de la Junta, solo una fue comunicada, lo que demuestra que no existe inters en divulgar a todos los niveles, porque no se reconoce la importancia de un adecuado sistema de comunicacin y de los beneficios que se obtienen en el conocimiento y rendimiento de los trabajadores totalmente informados de lo que sucede en la empresa.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Presidencia General De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
rea: 2. Presidencia General Objetivo: Determinar si esta rea constituye un medio de apoyo para cumplir y hacer cumplir con las decisiones emanadas por la Junta General de accionistas para el logro de objetivos. 2.1. 2.2. 2.3. Analice si esta funcin coordina adecuadamente las actividades de las gerencias a nivel nacional. Compruebe si esta funcin hace cumplir las disposiciones emanadas de la Junta General de Accionistas. Obtenga un detalle de los clientes de la compaa y compruebe que se ha cumplido con los objetivos contratados. Compruebe si se formaliza con la firma del contrato la prestacin de servicios. Evale si se transmiten los objetivos empresariales a los cargos inferiores de la compaa. Observe si se dotan de todos los recursos necesarios a las gerencias para la ejecucin de actividades. Verifique con qu frecuencia se realizan evaluaciones a las gerencias para garantizar la calidad en la prestacin de servicios. Evale si se delegan responsabilidades a las gerencias.

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

P1 P2 P3 J7 P4 P5 P6 P7 P8 P1-8

M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M.

L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A.

2.4.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

2.5. 2.6. 2.7.

2.8. 2.9.

Determine la frecuencia con que se realizan visitas a los clientes. 2.10. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

P1

ITARFETI CORPORATION S. A. Presidencia: Coordinacin de Funciones A Diciembre 31 del 2010 Por delegacin de la Junta General de Accionistas, la Presidencia debe encargarse de la coordinacin de funciones de las gerencias, para una adecuada prestacin de servicios; pero en la prctica esto no sucede as, esta rea se encarga nicamente de la representacin de la compaa ante las instituciones de control y de solicitar la informacin que debe ser presentada. El presidente al ser el accionista mayoritario de la compaa, no cumple con las funciones propias del cargo y su ubicacin para la toma de decisiones o la coordinacin de diferentes actividades es muy difcil en las localidades de compaa. Segn el anlisis realizado la presidencia por dedicarse a sus actividades particulares delega sus responsabilidades, a otras personas y stos por falta de conocimientos que requiere el cargo, no logra coordinar las necesidades de las gerencias.

Coordinacin con gerencias ------------------------------ x 100 Funciones de Gerencias

1 ----------- x 100 3 = 33%

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

El indicador demuestra la poca importancia de la presidencia en la coordinacin de actividades a nivel nacional; el resultado refleja que nicamente se coordinan actividades con la gerencia de auditora, sin atender las dems, an cuando las funciones de las gerencias se ejecutan en Quito, en donde no existe coordinacin alguna. Todas las actividades que no son coordinadas por la presidencia se delegan a los administradores, que no tienen el conocimiento y experiencia de la presidencia por lo que las decisiones no siempre son las mejores.

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

P2

ITARFETI CORPORATION S. A. Presidencia: Cumplimiento de Disposiciones de la Junta A Diciembre 31 del 2010

Entre las funciones de la presidencia est la de cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos emanadas de la Junta General de Accionistas, pero al ser el presidente de la compaa el accionista mayoritario, las disposiciones emanadas son de carcter general, a pesar de ello, la presidencia procura hacer cumplir las disposiciones de la Junta, quien a su criterio decide las acciones ms adecuadas para cumplirlas, pero por su nivel jerrquico incumple con determinadas disposiciones, como es el caso de la contratacin de personal., tales como seleccin, induccin y capacitacin.

La Junta establece los perfiles de los aspirantes a los diferentes cargos, pero no son respetados, ya que por su condicin de presidente contrata personas sin evaluacin alguna de sus capacidades.

Marcas: A: Informacin tomada de entrevistas con miembros de la Junta General de Accionistas.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

P3

ITARFETI CORPORATION S. A. Presidencia: Cumplimiento de Objetivos A Diciembre 31 del 2010

CLIENTE ALTO Gate Gourmet del Ecuador Kypross S.A. Colchatex DHL Global Forwarding Ecuador FISE Aseguros Hidrotec Cmara Pequea Industria Tungurahua Fibrn Conpetenc Rojas & Berru Importadores Premium Imagen Corporativa Conecel Megamotors X X X X X X X X X X X X X X MEDIO BAJO

El cuadro anterior detalla los resultados de la encuesta aplicada a los clientes del segundo semestre del ao 2010, para obtener su opinin sobre los objetivos cumplidos en la prestacin del servicio.

Objetivos cumplidos
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

11 ----------- x 100 14 = 79%

---------------------------------------- x 100 Objetivos Planteados

El indicador demuestra que en la prestacin de servicios existe un margen del 21% de incumplimiento de objetivos planteados, que se origina en la inexistencia de contratos firmados, que establezcan con objetividad el alcance de los trabajos a efectuarse que posibilite la adecuada distribucin de recursos y la supervisin en el campo.

Marcas: H: Informacin tomada de entrevistas con clientes del segundo semestre del ao 2010.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

P4

ITARFETI CORPORATION S. A. Presidencia: Comunicacin de Objetivos Empresariales A Diciembre 31 del 2010 Los objetivos empresariales no se transmiten adecuadamente hacia los niveles inferiores, debido principalmente a los siguientes factores:

1. 2. 3.

Los objetivos empresariales no se emiten por escrito, y no se difunden sin excepcin a todos los niveles No se explica el alcance de los objetivos No se define con claridad el sistema o los medios para alcanzar los objetivos.

Los factores antes mencionados y la comunicacin son muy limitados hacia los niveles inferiores, ya que la presidencia descuida algunas actividades y no dedica el tiempo que merece su funcin.

Objetivos por escrito ---------------------------------------- x 100 Objetivos Planteados

0 ----------- x 100 14 = 0%

Como se observa el indicador demuestra de manera muy clara, que no existe definicin
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

formal de los objetivos y las actividades que se ejecutan para prestacin de servicios. Estos se disponen verbalmente y los trabajos se realizan por experiencia de los empleados; es decir, la empresa no dispone de planificaciones que faciliten la prctica y aplicacin de procedimientos para satisfacer los pedidos de los clientes con objetividad, precisin, eficacia y eficiencia.

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

P5

ITARFETI CORPORATION S. A. Presidencia: Dotacin de Recursos A Diciembre 31 del 2010

La presidencia se asegura de dotar de los implementos solicitados por las gerencias, para que puedan cumplir adecuadamente con sus actividades. Los pedidos se realizan a travs de correo electrnico o por solicitud impresa

El problema es que no se investiga si el requerimiento de materiales e insumos es necesario, ya que las gerencias realizan un pedido al mes y se dispone la entrega sin verificar las existencias de materiales, lo que ocasiona excesos innecesarios y reduccin del disponible para utilizar los recursos financieros en otros desembolsos que requieren prioridades de atencin.

Estos inconvenientes han surgido debido a la falta de atencin que brinda la presidencia o su delegado a las distintas reas de la empresa

Insumos Requeridos ---------------------------------------- x 100 Insumos Entregados

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

500,00 ----------- x 100 800,00 = 63%

Las asignaciones de insumos no se analizan para comprobar que son necesarios, debido a que no se determinan procedimientos o se emiten polticas que mantengan un control efectivo de los materiales e insumos.

Marcas: I: Informacin tomada de actas de entrega-recepcin de materiales.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

P6

ITARFETI CORPORATION S. A. Presidencia: Evaluacin a las Gerencias A Diciembre 31 del 2010

La presidencia no realiza evaluaciones constantes a las Gerencias, para determinar la calidad de servicios que se prestan a los clientes, a fin de garantizar al cliente la eficiente prestacin de los mismos y asegurar la permanencia del cliente.

Durante el segundo semestre del ao 2010, no se realiz ningn tipo de evaluacin a las gerencias, o en su defecto tampoco se ha solicitado un informe en el que se explique detalladamente su gestin.

Gerencias Evaluadas ---------------------------------------- x 100 Gerencias de la Compaa

B
----------- x 100 3 = 33%

El resultado del indicador es claro, demuestra fcilmente que no es una poltica de la Presidencia el realizar evaluaciones a la gestin de las gerencias, debido a que slo se consideran importantes las actividades realizadas en Auditora y todos sus esfuerzos se
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

encaminan a ello. Las dems actividades de revisin y evaluacin son encomendadas a otras personas, pero debido a la falta de entrenamiento tcnico hace que esta labor no se realice adecuadamente.

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

P7

ITARFETI CORPORATION S. A. Presidencia: Delegacin de Responsabilidades A Diciembre 31 del 2010

La presidencia o su delegado constantemente delegan responsabilidades a las gerencias, a fin de garantizar la calidad en los servicios prestados, en las actividades de revisin y control que por logstica no la puede realizar el presidente. Las responsabilidades delegadas a las gerencias son las siguientes:

1. Visitas peridicas a los clientes 2. Revisin y preparacin de Informes 3. Coordinacin de eventos de capacitacin , tanto para clientes y colaboradores de la compaa 4. Consecucin de nuevos clientes En el periodo examinado, la delegacin de estas responsabilidades a las gerencias, no cuentan con los informes o rendicin de cuentas, como demuestra el indicador que se analiza a continuacin:

Responsabilidades Delegadas ---------------------------------------- x 100 Responsabilidades de Presidencia

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

3 ----------- x 100 3 = 100%

La ausencia del presidente de la compaa por motivos de ndole personal, obliga la previa delegacin de sus responsabilidades a las gerencias, para que tomen las decisiones que mejor convengan a la compaa, sin embargo no se evala la gestin cumplida, para determinar la eficiencia en el cumplimiento de las mismas.

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

P8

ITARFETI CORPORATION S. A. Presidencia: Visitas a los Clientes A Diciembre 31 del 2010

Debido a que esta actividad ha sido delegada completamente a las gerencias, se practic una encuesta a los clientes de la compaa con el propsito de verificar la periodicidad con la que se realizan las visitas y sus resultados se presentan en el siguiente cuadro
CLIENTE CONSTANTE Gate Gourmet del Ecuador Kypross S.A. Colchatex DHL Global Forwarding Ecuador FISE Aseguros Hidrotec Cmara Pequea Industria Tungura Fibrn Conpetenc Rojas & Berru Importadores Premium Imagen Corporativa Conecel Megamotors X X X X X X X X X X X X X X REGULAR BAJO

La ponderacin del cuadro anterior se realiz mediante la revisin de los reportes de horas elaborados de forma mensual por los gerentes y se estableci un promedio anual de visitas.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Visitas Realizadas -------------------------------- x 100 Clientes Actuales

8 ----------- x 100 14 = 57%

La visita de la presidencia a los clientes es muy escasa (una o dos veces al mes), a pesar de que la promocin de los servicios que presta, exige la presencia del presidente para garantizar calidad de servicios al cliente y lograr su permanencia y lealtad.

Marcas: H: Informacin tomada de entrevistas con clientes del segundo semestre 2010
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Gerencia de Auditora De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
2. Gerencia de Auditora Objetivo. Verificar que la prestacin de servicios de auditora se realice de acuerdo a las normas vigentes, asegurando la calidad y satisfaccin de las necesidades de los clientes. 2.1. 2.2. 2.3.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

2.4. 2.5. 2.6. 2.7.

2.8.

Determine si se comunican resultados parciales del anlisis de la gestin. Determine si se tienen planes y programas anuales para el desarrollo de las actividades. Compruebe si se asigna personal competente para desarrollar la auditoria. Verifique si los papeles de trabajo son revisados y aprobados por la gerencia. Determine cuales son los procedimientos empleados para la obtencin de nuevos clientes. Determine si se cumplen con los objetivos del trabajo de auditora. Compruebe si se realiza seguimiento a los trabajos en curso para garantizar la eficiencia, eficacia y economa en las actividades. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A1-6

M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M.

L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A1

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Auditora: Comunicacin de Resultados A Diciembre 31 del 2010

La comunicacin de resultados a la Presidencia, por parte de la Gerencia de Auditora es constante, ya que estas dos reas trabajan en equipo porque esta rama de prestacin de servicios, es a la que se dedica mayor tiempo y esfuerzo. La ubicacin fsica de la Presidencia y la Gerencia de auditora beneficia a esta labor, ya que coordinan de mejor manera las acciones que se van a llevar a cabo e intercambian ideas mediante la comunicacin permanente de resultados.

No obstante, en los trabajos de Auditora que se realizan, participan en su gran mayora los supervisores y la comunicacin de resultados no es tan eficiente; pero a pesar de ello la Gerencia, solicita constantemente informes de actividades para facilitar el entendimiento del avance de sus exmenes y en casos necesarios el gerente se traslada al sitio de trabajo, para cerciorarse personalmente del avance de actividades e informar los resultados obtenidos a la presidencia.

Resultados Comunicados -------------------------------- x 100 Trabajos Realizados

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

6 ----------- x 100 6 = 100%

La importancia que dan los funcionarios a la comunicacin permanente a la presidencia, de los resultados parciales y finales de las actividades de auditora, permite tomar correctivos inmediatos y garantizar la eficiencia de los trabajos realizados.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A2

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Auditora: Planes y Programas de Auditoria A Diciembre 31 del 2010

A pesar de mantener, a nivel nacional, un control permanente de las actividades que la gerencia de auditora lleva a cabo a nivel nacional, sta no actualiza los procedimientos para la ejecucin de los trabajos contratados y, en muchos casos los planes y programas de auditora que utiliza, se conservan desde hace varios aos y pertenecen a otras compaas auditadas, que no tienen las mismas caractersticas que la compaa a

auditarse y que obligan durante el trabajo de campo a reestructurar completamente los planes y programas, para obtener evidencias que sustenten la preparacin de informes. Este proceso ha ocasionado que no se cumplan con los tiempos establecidos para la entrega de resultados a los clientes.

El criterio para iniciar nuevos contratos de auditora, es comparar a un cliente con otros de similares caractersticas y ajustar los planes y programas al nuevo trabajo, pero los resultados de esta aplicacin son negativos, porque no se incluyen condiciones especficas de la operatividad del nuevo cliente y no es posible la emisin adecuada de la opinin del auditor.

Programas actualizados
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

0 ----------- x 100 6 = 0%

-------------------------------- x 100 Programas Empleados

En conclusin, los planes y programas deben ser especficos para cada compaa que contrata nuestros servicios. De ser posible estandarizarlos, tendra que exigirse que en cada aplicacin de auditoras repetitivas en una empresa, se actualicen o se acoplen a las necesidades y actividades vigentes de cada uno de ellas.

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A3

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Auditora: Asignacin de Personal A Diciembre 31 del 2010

Para la realizacin de los trabajos el Gerente de auditora, asigna a los colaboradores de manera aleatoria, sin considerar el grado de capacitacin, el conocimiento que posee, la complejidad del cliente, la experiencia adquirida y otros factores decisivos, que garanticen la consecucin de los objetivos planteados al inicio del trabajo.

Este procedimiento de asignacin, una vez instalado el equipo en las dependencias del cliente, los colaboradores se encuentran con un panorama incierto, porque no pueden realizar las actividades descritas en los programas, debido a la falta de conocimiento o complejidad de la actividad a realizarse. Esto ocasiona retrasos en la desarrollo del anlisis y demora en la presentacin de informes.

Personal competente -------------------------------- x 100 Personal Asignado

12 ----------- x 100 24 = 50%

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

El 50% del personal que trabaja en la gerencia de auditora no es especializado y la asignacin aleatoria permite que el grupo se integre con elementos sin experiencia y falto de capacitacin en las labores especficas de auditora, condiciones que impiden un desenvolvimiento eficaz y eficiente para la determinacin de resultados, que posibiliten dictaminar los estados financieros o emitir opinin sobre los exmenes contratados. Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A4

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Auditora: Revisin de Papeles de Trabajo A Diciembre 31 del 2010

Los papeles de trabajo constituyen la evidencia del anlisis realizado por el auditor y sirven de sustento para la elaboracin de informes. Son tambin la demostracin de la capacidad, habilidad y experiencia de quien los elabora y evidencia de la imagen que proyecta la empresa a sus clientes, por lo que la Gerencia de Auditoria deber cerciorarse que estn adecuadamente elaborados; para lo cual tiene que establecer una supervisin que los revise permanente y totalmente durante el desarrollo del trabajo y al finalizar el trabajo, antes de disponer su archivo.

Los papeles de trabajo nicamente son revisados cuando contiene anlisis de reas criticas del cliente y si no contienen la evidencia necesaria se los reprocesa; los dems no reciben la revisin suficiente y no se garantiza que, al menos, satisfagan los requisitos de un papel de trabajo. Una vez archivados, en el inicio de la auditora siguiente, se procede a su revisin y en ese momento se determina que los papeles de trabajo no contienen el anlisis profesional suficiente.

Archivos revisados -------------------------------- x 100

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

3 ----------- x 100 6 = 50%

Archivos Obtenidos

La inadecuada revisin de la gerencia, de los documentos resultado del trabajo de campo y que son el sustento del informe, se origina en el criterio de que los clientes son recurrentes y ya se conocen sus debilidades, por lo que la mayor atencin se enfoca en aquellas reas que fueron criticas en la auditoria del ao anterior, lo que podra provocar una grave contingencia con posibles reas que no fueron objeto de revisin.

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A5

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Auditora: Procedimientos para Obtencin de Clientes A Diciembre 31 del 2010

La Gerencia de Auditora se dedica a cumplir con las actividades de clientes antiguos y las clusulas establecidas en los contratos, pero no se preocupa de conseguir nuevos clientes, puesto que se observa conformidad de mantener los mismos de hace varios aos; es decir la Gerencia no toma la iniciativa de expansin de mercado, pues se verifica que los clientes de auditora vigentes a la fecha de preparacin del presente documento, llegaron a la empresa mediante recomendacin de los propios clientes, ms no por iniciativa de la compaa, como se demuestra en el siguiente indicador utilizado para este anlisis .

Clientes Nuevos -------------------------------- x 100 Clientes Actuales

0 ----------- x 100 6 = 0% B

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Marcas: B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

A6

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Auditora: Cumplimiento de Objetivos A Diciembre 31 del 2010

Antes de iniciar un trabajo de campo, la Gerencia de auditora plantea varios objetivos, para que los recursos humanos se utilicen eficientemente, pero los objetivos no son claramente transmitidos y comunicados a los integrantes del equipo de trabajo; porque, en su mayora los miembros del equipo de trabajo, son nuevos en la compaa o se les cambi de rea, razn por la cual los objetivos no son de su conocimiento.

Objetivos Alcanzados -------------------------------- x 100 Objetivos Planteados

3 ----------- x 100 6 = 50%

A pesar de que la gerencia trabaja conjuntamente con el equipo de auditores, apenas la mitad de los objetivos trazados para la ejecucin de los contratos de auditora, son adecuadamente comunicados a los miembros asignados, debido a que la planificacin se
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

realiza entre directivos y no se comunican los resultados que se quieren obtener; lo que significa que el equipo ejecuta sus labores por instruccin de los superiores.

Marcas: B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Gerencia de Impuestos De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO rea: 2. Gerencia de Impuestos Objetivo: Determinar si esta rea tiene el grado de capacitacin y actualizacin requerido para la prestacin de servicios y la capacitacin a nivel nacional. 2.1. Determine si se comunican resultados parciales del anlisis de la gestin. 2.2. Verifique con qu frecuencia se realizan las capacitaciones a nivel nacional. 2.3. Determine si se actualizan los procedimientos para la prestacin de servicios. 2.4. Verifique si se tienen procedimientos de control durante la ejecucin de las actividades. 2.5. Establezca cuales son los procedimientos empleados para la obtencin de nuevos clientes. 2.6. Constate quien es el encargado de realizar el seguimiento de las observaciones dadas a los clientes una vez culminado el trabajo. 2.7. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

I1 I2 I3 I4 I5 I6 I1-6

M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M.

L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

I1

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Impuestos: Comunicacin de Resultados A Diciembre 31 del 2010 La Gerencia de Impuestos est ubicada en Guayaquil la misma localidad que la presidencia y comunica peridicamente el avance de su gestin a, ya que tienen contacto directo con los clientes y pueden solucionar sus inconvenientes, brindar soporte en el rea tributaria y simultneamente informar a la presidencia; sin embargo, no se comunican los resultados de todos los clientes, sino de los ms importantes, debido a que no se da importancia a clientes que econmicamente no son significativos y son directamente manejados por la Gerencia. La situacin se complica cuando los clientes pequeos tienen problemas. en estos casos no puede constituir ente de apoyo, sino simplemente sirve como solucionador de problemas; ocasionando que en algunos casos la prestacin de servicios no sea la ms adecuada y al no conocer los resultados, la gerencia no puede comunicar nada sobre la gestin realizada.

Resultados Comunicados -------------------------------- x 100 Trabajos Realizados

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

4 ----------- x 100 18 = 22%

El 22% refleja la gestin de la gerencia en lo referente a la comunicacin de resultados parciales y finales a la instancia superior. Existe 78% de resultados obtenidos por los servicios prestados que no son comunicados, debido a que la gerencia nicamente comunica el resultado de la gestin realizada por los clientes econmicamente grandes; mientras que la gestin por clientes pequeos, se comunican a la presidencia nicamente cuando alguno de ellos presenta un problema grave o requiere urgente atencin, por lo que los esfuerzos de orientan a satisfacer esta necesidad, ms no para realizar un seguimiento permanente, a fin de conocer el resultado de la gestin en todas sus etapas. Marcas: B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

I2

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Impuestos: Frecuencia de Capacitaciones a Nivel Nacional A Diciembre 31 del 2010

Debido a los cambios tributarios que se dieron en el segundo semestre del 2010, la Gerencia de Impuestos, debi dictar dos seminarios de capacitacin a sus colaboradores y a nivel nacional, sin embargo la gerencia no cumpli esta actividad. De manera improvisada en agosto del 2010, dict en Guayaquil una charla sobre las reformas tributarias, que no tuvo la acogida necesaria de sus colaboradores, porque no se planific de manera adecuada y los empleados no pudieron asistir, porque se encontraban trabajando en las instalaciones del cliente.

En Quito, no se dict charla o seminario alguno y nicamente se entreg a los colaboradores el material impreso utilizado en la charla de Guayaquil, lo que no facilit en nada la comprensin de la reforma tributaria implantada por el ente de control.

Capacitaciones Realizadas -------------------------------- x 100 Capacitaciones Planificadas

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

0 ----------- x 100 2 = 0%

La gerencia no asume su responsabilidad de capacitacin an cuando est planificada, por lo que el personal no tiene la instruccin suficiente que les permita prestar sus servicios de mejor manera.

Marcas: K: Informacin tomada de Reportes de Actividades de Gerentes

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

I3

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Impuestos: Actualizacin de Procedimientos A Diciembre 31 del 2010 Las caractersticas del trabajo de impuestos obligan a que estn debidamente

especializados y actualizados en las disposiciones tributarias. La gerencia de impuestos, tiene la obligacin de actualizar sus conocimientos y definir los procedimientos requeridos para la aplicacin correcta de los tributos establecidos, puesto que sus servicios son de asesora y liquidacin de impuestos, acorde con los nuevos reglamentos o cambios a las normativas vigentes, emitidas por los organismos de control.

Se comprob que los procedimientos empleados por los colaboradores, no estn de acuerdo a los requerimientos actuales, debido a que la Gerencia no realiz ningn tipo de actualizacin a los programas y slo indic verbalmente, cuales son las modificaciones que deben realizarse en ellos, dando ocasin a que no se cumplan los objetivos planteados.

Programas actualizados -------------------------------- x 100 Programas Empleados

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

10 ----------- x 100 18 = 56%

El 44% de los procedimientos empleados en esta rea, no estn de acuerdo a la normatividad vigente de impuestos, porque la gerencia nicamente se encarga de emitir los objetivos que pretende alcanzar, ms no proporciona los medios para lograrlo y se dejan al margen ciertos aspectos tcnicos que deben ser considerados por la gerencia

Marcas: B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

I4

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Impuestos: Procedimientos de Control A Diciembre 31 del 2010 Los servicios de esta Gerencia son eminentemente tcnicos, por lo que se requiere un control y seguimiento permanente, para evitar errores en la ejecucin de las actividades y alcanzar los resultados previstos; sin embargo no existe procedimiento de control y se basan exclusivamente en el esquema que se detalla a continuacin, utilizado por la Gerencia. 1. Delegacin de responsables para la ejecucin de prestacin de servicios. 2. Determinacin de procedimientos a emplearse 3. Revisin de papeles de trabajo 4. Empleo de procedimientos complementarios en el caso que los papeles de trabajo no contengan todos las evidencias para redactar el informe 5. Redaccin de Informe Como se observa en esta estructura, no se contempla supervisin de procedimientos al momento mismo de prestar los servicios, por lo que, en el caso de encontrar desviaciones, se deben emplear procedimientos correctivos para culminar un trabajo, incurriendo en costos innecesarios.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Actividades Controladas -------------------------------- x 100 Actividades Realizadas

4 ----------- x 100 18 = 22%

La poltica de la gerencia de realizar control permanente, nicamente a los clientes ms grandes de esta rea, como ya se comento en prrafos anteriores, deja sin supervisin al resto de clientes y obliga, por los puntos en desacuerdo a realizar un nuevo anlisis para obtener mejor evidencia que permita ampliar el contenido del informe. Marcas: B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

I5

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Impuestos: Obtencin de Nuevos Clientes A Diciembre 31 del 2010 La Gerencia de Impuestos se dedica a las actividades propias de su especialidad y cumplir las clausulas establecidas de manera verbal con los clientes, pero, al igual que la gerencia de auditora, no establece procedimientos para tratar de conseguir nuevos clientes y se mantiene con los mismos que hace varios aos, conseguidos a base de la recomendacin de los mismos clientes; y por gestin de los supervisores.

Clientes Nuevos -------------------------------- x 100 Clientes Actuales

2 ----------- x 100 6 = 33%

Como ya se mencion, en la empresa no se adoptan medidas que permitan la expansin de mercado y se demuestra conformismo con el trabajo que se realiza con clientes antiguos, a pesar de reconocer la especializacin tributaria. La poca preparacin en cuanto a negociacin que tiene esta gerencia, y su preparacin es eminentemente tcnica, an as, no ha realizado esfuerzo alguno para revertir esta situacin, y se ha limitado a
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

trabajar con los clientes que posee. Los clientes obtenidos en el periodo ha sido gracias a la gestin realizada por los supervisores, en los que la gerencia no ha tenido participacin alguna.

Marcas: K: Informacin tomada de Reportes de Actividades de Gerentes

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

I6

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Impuestos: Seguimiento de Recomendaciones A Diciembre 31 del 2010 En todos los servicios que brinda la compaa, se emite un informe con observaciones y recomendaciones; pero esta gerencia necesita un seguimiento especial, porque los resultados de su trabajo corresponden al anlisis de la gestin tributaria del cliente y las desviaciones a disposiciones establecidas pueden ocasionar sanciones graves emitidas por la entidad de control, sin embargo, ningn funcionario de la compaa realiza esta labor y se limitan nicamente a la emisin de los informes.

Seguimiento dado -------------------------------- x 100 Informes emitidos

6 ----------- x 100 18 = 33%

El seguimiento a las recomendaciones, por defecto la ejecutan los supervisores, siempre que sus labores de auditora posibilite hacerlo. Como nos seala el indicador, el 67% de informes no es objeto de seguimiento de las recomendaciones emitidas por la empresa,
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

porque la gerencia se preocupa especficamente de las empresas grandes que tiene a su cargo.

Marcas: K: Informacin tomada de Reportes de Actividades de Gerentes

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Gerencia de Outsourcing De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
2. Gerencia de Outsourcing Objetivo: Determinar si se estn cumpliendo con los objetivos planteados, y evaluar la eficiencia, eficacia y economa con la que se realizan las actividades. 2.1. 2.2. Determine si se comunican resultados parciales del anlisis de la gestin. Determine cuales son los procedimientos que se siguen para la capacitacin del personal antes de la asignacin de tareas especficas. Determine cuales son los procedimientos empleados para la obtencin de nuevos clientes Observe si los procedimientos de ejecucin de trabajos estn por escrito Observe si se realizan pruebas especiales de revisin durante la ejecucin de actividades por parte de gerencia para garantizar la adecuada prestacin del servicio Verifique quien es el encargado de realizar el seguimiento de las observaciones dadas a los clientes una vez culminado el trabajo. Determine si se cumplen con los objetivos del trabajo. Compruebe cuales son las acciones tomadas para garantizar la eficiencia, eficacia y economa en las actividades realizadas. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

O1 O2 O3 O3 O4

M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M.

L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A.

2.3. 2.4. 2.5.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

2.6.

O5 O5 O4 O1-5

M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M.

L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A.

2.7. 2.8.

2.9.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

O1

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Outsourcing: Comunicacin de Resultados A Diciembre 31 del 2010 Esta Gerencia tiene bajo su responsabilidad comunicar a la presidencia, los resultados semanales y de manera detallada de todos los clientes, que conforman su rama de servicio. La comunicacin de resultados se la hace en primera instancia, a travs de correo electrnico y luego un informe pormenorizado que contiene todos los puntos de inters para tomar decisiones o correctivos por parte de los directivos de la compaa y contienen la siguiente informacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Fecha de alcance del informe Detalle de los clientes (actuales, anteriores y posibles) Detalle de servicios prestados en cada cliente Valor del honorario por la prestacin del servicio. Status de las actividades realizadas Fecha de terminacin del servicio Fecha de presentacin del informe Observaciones determinadas en cada cliente
Trabajos Comunicados -------------------------------- x 100 Trabajos Realizados
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

29 ----------- x 100 29 = 100%

Se refleja la gestin de la gerencia en lo referente a la comunicacin de resultados parciales y finales a la instancia superior, en su totalidad los resultados de los clientes son informados a la presidencia, esto facilita la toma de decisiones.

Esta condicin se favorece debido al carcter participativo que tiene esta gerencia en las actividades realizadas en los clientes y la participacin que otorga a los integrantes de los equipos de trabajo.

Marcas: L: Informacin tomada de comunicaciones enviadas y recibidas del periodo 2010.

G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

O2

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Outsourcing: Procedimientos de Capacitacin A Diciembre 31 del 2010 Por la naturaleza de la formacin del encargado de la Gerencia de Outsourcing, hace que no tenga la adecuada capacitacin tcnica para realizar el adiestramiento a los nuevos colaboradores o a aquellos que requieren alguna gua en un tema especfico. A pesar de esto, la Gerencia de Outsourcing ha logrado reducir esta contingencia, mediante el soporte y apoyo de los supervisores ms antiguos o que ya poseen un entrenamiento suficiente, a fin de facilitar el aprendizaje de los dems colaboradores. Uno de los problemas de esta prctica, es que se debe esperar que los supervisores estn en la compaa para realizar tales capacitaciones o que a su vez visiten a los colaboradores en las instalaciones del cliente, lo que en algunos casos ocasiona retrasos en la presentacin de reportes tanto del supervisor como de los colaboradores.

Empleados Nuevos Capacitados -------------------------------- x 100 Empleados Nuevos

8 ----------- x 100 9 = 89%

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

No se pudo lograr la capacitacin a todos los miembros nuevos de la organizacin para las actividades que se les designe, esto se debe a la formacin del Gerente de esta rea que no es adecuada a los servicios que presta, sin embargo se soporta a los supervisores de cada equipo para que cumplan las labores de adiestramiento de los nuevos colaboradores. Marcas: B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa-

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

O3

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Outsourcing: Procedimientos de Ejecucin de Actividades. A Diciembre 31 del 2010 Los procedimientos que cada colaborador emplea en la realizacin de sus actividades, estn definidos por escrito y difundidos entre los integrantes de esta rea, pero no estn determinados con claridad, ya que esta Gerencia engloba varias actividades y resulta difcil tener procedimientos por separado para cada servicio que se preste; sin embargo, los supervisores trabajan de manera conjunta con la gerencia, tienen ms capacitacin y sirven como ayuda para efectuar los procedimientos para cada actividad; aunque a veces hay un cierto grado de dificultad, ya que las caractersticas de un servicio puede ser igual pero las condiciones del cliente son diferentes. La Gerencia de Outsourcing, a travs de su representante, tiene planificado que en el 2011, se realicen formalmente los procesos y procedimientos a aplicarse en cada una de las actividades que presta esta rea.

Actividades realizadas -------------------------------- x 100 Actividades Planificadas

25 ----------- x 100 29 = 86%

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

El gerente de esta rea no ha logrado difundir en su totalidad los procedimientos que se aplicaran en sus diferentes actividades, porque el desconocimiento de las actividades tcnicas que se aplican, requiere de asesora durante la prestacin de servicios, que si bien se soporta en los conocimientos de los supervisores, no siempre stos tienen la disponibilidad de tiempo para hacerlo. Marcas: B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por la compaa.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

O4

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Outsourcing: Pruebas de Revisin A Diciembre 31 del 2010 La Gerencia de Outsourcing, realiza un seguimiento permanente a las actividades desarrolladas por sus colaboradores, en las dependencias de los clientes en las diferentes reas, con apoyo de los supervisores. El proceso de revisiones especiales de

procedimientos para garantizar la adecuada prestacin de servicios, se esquematiza de la siguiente forma:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Asignacin de Recursos de acuerdo a un anlisis previo Indicaciones sobre procedimientos que se emplearn Realizacin de papeles de trabajo, por parte de los colaboradores Revisiones para verificar la eficiencia de procedimientos empleados Ajustes en el caso de requerirse Elaboracin de Informes Seguimiento de las observaciones dadas

De esta forma se garantiza que los servicios prestados sean de la mejor calidad y se evite el desperdicio de recursos.

Actividades Revisadas -------------------------------- x 100

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

29 ----------- x 100 29 = 100%

Actividades Realizadas

Los resultados obtenidos en esta rea con el apoyo de supervisores, son seguidos en todos sus pasos para garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados y lo dispuesto en el programa y en los trabajos que se ejecutan sin programa alguno.

Marcas: K: Informacin tomada de Reportes de Actividades de Gerentes

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

O5

ITARFETI CORPORATION S. A. Gerencia de Outsourcing: Seguimiento de Observaciones A Diciembre 31 del 2010 La Gerencia de Outsourcing, tiene el acierto de realizar un seguimiento de las observaciones dadas en el informe, con el propsito de que los clientes corrijan las deficiencias determinadas al momento del trabajo de campo. El proceso que esta gerencia sigue para hacer el seguimiento de recomendaciones se detalla a continuacin: 1. Entrega del Informe que contiene observaciones y recomendaciones 2. De dos a tres semanas luego de entregado el informe, se enva un correo electrnico, indicando si tiene alguna duda u problema en la aplicacin de las recomendaciones. 3. En caso de no haber respuesta del cliente, se enva un nuevo correo y de reiterarse la falta de respuesta, se realiza una visita al cliente. 4. En el caso que el cliente no ha aplicado las recomendaciones se le explica las posibles contingencias de seguir actuando con las prcticas que originaron la recomendacin. 5. Se enva una carta indicando los problemas futuros.
Seguimiento De Recomendaciones
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Seguimiento dado = -------------------------------- x 100 Informes emitidos

29 ----------- x 100 29 = 100%

El resultado del indicador refleja la gestin realizada por la gerencia en cuanto al seguimiento de las observaciones dadas en los informes, esto ayuda a mantener una buena imagen de la compaa y a afianzar la confianza de los clientes. Antes de iniciar la prestacin de servicios se plantea una serie de objetivos, los cuales son analizados a la finalizacin del servicio para determinar si se ha cumplido con lo planificado. En la mayora de los casos los objetivos se cumplen a cabalidad, gracias a los mecanismos de seguimiento al cliente, logrando su satisfaccin con el servicio recibido. Marcas: H: Informacin tomada de entrevistas con clientes del periodo 2010
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: rea: Perodo:

ITARFETI CORPORATION S.A. Recursos Humanos De Junio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
2. Recursos Humanos Objetivo. Determinar el grado en que el recurso humano ayuda a la consecucin de los objetivos empresariales y la forma en que lo logra. 2.1. 2.2. 2.3. Determine si el personal de apoyo cumple con las funciones encomendadas en la prestacin de servicios. Determine el grado de capacitacin del personal.

REF. P/T

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

R1 R2 R1 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R1-9

M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M. M.L.G.M.

L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A. L.R.E.A.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Evale si el personal de apoyo asume sus responsabilidades en la realizacin de sus actividades. 2.4. Observe si existe un adecuado ambiente de trabajo y determine el grado de relacin y cooperacin entre los equipos de trabajo. 2.5. Evale si el personal cumple con requisitos mnimos para ocupar los cargos de cada rea. 2.6. Compruebe la adecuada documentacin de los trabajos y de los resultados obtenidos 2.7. Verifique si el personal cumple con los horarios establecidos por la compaa y clientes. 2.8. Determine si los empleados utilizan y distribuyen adecuadamente su tiempo de trabajo para las actividades cotidianas. 2.9. Verifique la adecuada utilizacin de los equipos e insumos existentes en la compaa y clientes. 2.10. Compruebe si el personal cumple con las normas, poltica y reglamentos de la compaa 2.11. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los resultados de su investigacin y anlisis.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R1

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Cumplimiento de Funciones A Diciembre 31 del 2010 Los colaboradores de la compaa de las diferentes gerencias, no cumplen

adecuadamente las funciones encomendadas, por lo que los resultados obtenidos no son los mejores. Las causas son las siguientes:

1. Desconocimiento del colaborador de alguna actividad. 2. Falta de recursos e insumos 3. Ausencia de profesionalismo 4. No poseen la adecuada capacitacin 5. No tiene la preparacin suficiente 6. Mala distribucin del tiempo de trabajo La suma de varios factores de stos o uno solo de ellos, ocasionan que el incumplimiento con la calidad requerida, de las funciones de los colaboradores, provocando, en algunos casos la repeticin de las actividades.

Actividades Cumplidas -------------------------------- x 100

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

40 ----------- x 100 53 = 75%

Actividades Asignadas

Los resultados alcanzados por los empleados no son cumplidos en su totalidad, por incumplimiento de los objetivos trazados y no se presentan en la fecha planificada, por lo que existen quejas de los clientes que ocasionan el volver a invertir recursos para satisfacer los compromisos obtenidos con mayores costos que los estimados y que se presentan falta de supervisin de las diferentes gerencias. Marcas:

M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades de supervisores

G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R2

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Capacitacin del Personal A Diciembre 31 del 2010 Para demostrar de manera grfica el grado de capacitacin que posee del personal que presta sus servicios en la compaa en las diferentes reas, se elabor el siguiente esquema:
No. 15 10 25 4 3 rea Auditora Impuesto Outsourcing Administrativos Apoyo Alto 6 4 10 1 0 Medio 4 5 12 3 0 Bajo 5 1 3 0 3

Esta ponderacin se la realiz mediante el anlisis de las hojas de vida del personal que actualmente labora en la compaa. Explicacin Alto : Medio : Bajo : Estudios universitarios concluidos Cursando carrera universitaria Bachilleres
45 ----------- x 100 57 = 75%

Personal Capacitado -------------------------------- x 100

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Personal de la Compaa

Demuestra que existe un 25% de personal de la compaa que no est adecuadamente capacitado para cumplir las funciones encomendadas por las diferentes gerencias. Esto origina que los resultados alcanzados no sean los ms adecuados y generen mayores costos para la compaa, debido a que la compaa no emiti polticas especficas para la seleccin de personal. Los empleados han sido escogidos para cubrir vacantes, pero sin solicitar requerimientos mnimos en su preparacin. El anlisis del primer semestre del 2010, nos revela que el personal no tiene capacitacin suficiente y no se toman acciones para cambiar esta situacin. Marcas: G: Informacin tomada de carpetas de personal activo e inactivo de la compaa
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R3

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Ambiente de Trabajo A Diciembre 31 del 2010

Los equipos de trabajo designados a los diferentes clientes, tienen conflictos internos, debido principalmente a delegacin de responsabilidades de direccin a personas que nuevas en la compaa o que por su conocimiento se los ubic en esa rea; tambin porque se malinterpreta la afinidad que entre compaeros y no se respeta el grado jerrquico existente.

Estos conflictos se provocan durante la ausencia de los supervisores o de los Gerentes. Esto caus llamados de atencin de los clientes ya que el ambiente de trabajo se torna tenso cuando se trabaja directamente con funcionarios de los clientes.

Equipos con desacuerdos -------------------------------- x 100 Equipos de Trabajo

4 ----------- x 100 9 = 44%

Se demuestra que un gran porcentaje de los equipos tienen conflictos internos, debido a diferencias de criterios que no son solucionados de manera adecuada y porque los
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

miembros del equipo no aceptan la delegacin de responsabilidades de otro miembro.

Estos problemas causan un ambiente de trabajo tenso que ocasionan retrasos en la entrega de reportes. Los conflictos se presentan en su mayora cuando los supervisores no se encuentran en su lugar de trabajo.

Marcas: M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades de supervisores.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R4

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Requisitos para Ocupar Cargos A Diciembre 31 del 2010

Las personas que prestan sus servicios en la compaa en las diferentes reas, no cumplen con requisitos mnimos exigidos por el cargo mismo, debido a que su contratacin se la hizo para atender un requerimiento de personal con conocimientos contables y cuando tienen que cumplir funciones ms complejas, en las que el supervisor no est presente, no pueden ejecutar el trabajo encomendado y ocasionan retrasos en la entrega de informes

Esto se debe a que la compaa no tiene polticas, que determinen con precisin los requisitos que deben cumplir las personas para ocupar los cargos y esto ocasiona enormes problemas, razn por la cual, la compaa a partir del primer semestre del 2010, exige requisitos de acuerdo a las funciones de cada rea, y en el caso de los empleados contratados anteriormente, se los est ubicando en cargos en los que tengan apoyo de una persona ms capacitada a fin de que mejore sus conocimientos.

Personal Evaluado -------------------------------- x 100

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

30 ----------- x 100 57 = 53%

Personal de la Compaa

La compaa no evalu al 47% del personal contratado, por lo que no se garantiza que el personal est adecuadamente capacitado para cumplir sus funciones y es causa de que los resultados de los trabajos no sean eficientes. A mediados de ao se establecen requisitos que debe cumplir el personal nuevo, pero estos procedimientos no constan por escrito y se dificulta su aplicacin.

Marcas: G: Informacin tomada de carpetas de personal activo e inactivo de la compaa

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R5

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Documentacin de Actividades A Diciembre 31 del 2010

Los colaboradores de la compaa en la ejecucin de sus actividades, ya sea en el cliente o en las instalaciones de la compaa, no documentan adecuadamente los resultados y evidencias de su trabajo.

A excepcin de la gerencia de auditora que acta en cumplimiento a sus normas profesionales, en las dems gerencias la situacin se complica, ya que al momento de preparar los informes no tienen una fuente que garantice que los datos sean reales, porque los empleados presentan sus archivos, sin contener los requisitos mnimos para

identificar el rea de revisin.

Trabajos adecuadamente Documentados -------------------------------- x 100 Trabajos Realizados 30 ----------- x 100 53 = 57%

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Los trabajos realizados por las diferentes gerencias no son adecuadamente sustentados, esto debido a la falta de conocimiento del personal que los elabora y a la falta de capacitacin brindada por las gerencias, generando que muchas ocasiones se tenga que repetir los trabajos para obtener las evidencias que sustenten los informes, generando ms costos debido a la asignacin de nuevo personal para el efecto.

Marcas: M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades de supervisores.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R6

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Horario de Trabajo A Diciembre 31 del 2010 En los horarios de entrada y salida de los empleados, a pesar que existe la norma expresa que indica los horarios de trabajo, stos no son cumplidos, pues en la revisin de los reportes de horas se observa que los empleados al menos en una semana tienen dos retrasos sin justificacin, esto sumado a que la compaa no establece sanciones, el incumplimiento a los horarios se ha hecho repetitivo. Cuando los retrasos ocurren en las instalaciones de los clientes, el funcionario responsable del equipo de trabajo indica su malestar por los continuos retrasos, y como los honorarios se calculan por horas, se realiza la deduccin en los pagos. Un trato preferencial en cuanto a los horarios los tienen las personas que cursan sus estudios universitarios, tienen la facilidad de ingresar y salir en un horario diferente, la diferencia tiempo trabajado se lo recupera los das sbados, pero en los reporte de horas se observa que el horario de estos das no cubre las horas no trabajadas durante la semana. Para evitar que siga ocurriendo incumplimiento a la hora de trabajo, la Presidencia en mayo del 2010 ha implementado sanciones por retrasos no justificados, que varan de acuerdo a la reincidencia en los mismos.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Empleados que no cumplen Horarios de trabajo -------------------------------- x 100 Empleados de la Compaa 20 ----------- x 100 57 = 35%

Los trabajadores de la compaa, no cumplen adecuadamente con los horarios establecidos, todos los casos de retrasos reportados no han sido justificados y al no haber una poltica establecida por la compaa para normar el tema, hace que los retrasos sean recurrentes, ya que no existen sanciones para esta falta. Marcas: M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades de supervisores.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R7

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Distribucin del Tiempo de Trabajo A Diciembre 31 del 2010

Los empleados de la compaa, tienen distintas responsabilidades en cuanto a carga de trabajo, por lo que una adecuada distribucin del tiempo en sus tareas, garantizar el que se cumplan cada una de ellas de manera eficiente.

Los colaboradores no planifican su tiempo para la realizacin de las actividades, centrando sus esfuerzos en las que ellos consideran ms urgentes, esto ocasiona que al momento de requerir informes no existen avances o no se haya iniciado el trabajo. Esto ocurre principalmente en los empleados que trabajan sin la supervisin de un superior, principalmente en aquellos que trabajan directamente en las instalaciones del cliente. En la nica rea donde se distribuye adecuadamente el tiempo de trabajo es en Auditoria, porque el Gerente trabaja directamente con sus colaboradores.

Empleados que distribuyen tiempos -------------------------------- x 100 Empleados de la Compaa

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

42 ----------- x 100 57 = 74%

Un 26% de empleados de la compaa no distribuyen adecuadamente su tiempo para la realizacin de tareas, porque no planifican las actividades que deben cumplir y los plazos de entrega, esta situacin causa que los reportes sean entregados de forma tarda. Los empleados que no planifican su tiempo, son aquellos que no tienen una formacin acadmica slida por lo que estas actividades de planificacin son poco conocidas.

Marcas: M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades de supervisores.

G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R8

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Utilizacin de Recursos A Diciembre 31 del 2010 A los empleados de la compaa, para el adecuado desempeo de sus actividades se les dota de todos los recursos necesarios, tales como suministros de oficina, equipos de computacin, internet, telfono y ms implementos que son necesarios para una adecuada prestacin de servicios; pero los empleados no dan el uso adecuado a los recursos, ya que adems de emplearlos en actividades propias de la compaa, los utilizan en actividades personales que ocasionan un gasto indiscriminado, retrasos en la entrega de reportes y mayores costos a la compaa. Al inicio del 2010, la Presidencia envi una circular a todos los miembros de la

Compaa, en la que explica el uso que se debe dar a los recursos, pero se ha hecho caso omiso a esta instruccin y durante todo el ao los recursos se utilizaron en actividades ajenas de la compaa.

Equipos Mal empleados -------------------------------- x 100 N de Equipos Asignados

42 ----------- x 100 55 = 76%

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Los activos fijos que asigna la compaa a los miembros de la compaa no son empleados en las actividades para las que las destin, en repetidas ocasiones se ha encontrado a los empleados utilizando los equipos para actividades personales. Se observ que los empleados que tienen problemas en la presentacin de reportes, son los que ocupan en gran mayora los equipos para actividades diferentes a las de su trabajo. Marcas: M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades de supervisores.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

R9

ITARFETI CORPORATION S. A. Recursos Humanos: Cumplimiento del Reglamento de la Compaa. A Diciembre 31 del 2010 Constantemente los colaboradores de la compaa no cumplen las normas y polticas establecidas para el desarrollo de las actividades. Entre las polticas a las que no se da cumplimiento podemos citar las siguientes: 1. Horarios establecidos en la compaa y en los clientes. 2. Vestuario para cada uno de los das de la semana. 3. Utilizacin de Recursos de la Compaa. 4. Reserva con la informacin del cliente. 5. Entrega de documentacin por los trabajos realizados 6. Comunicacin de inasistencias por calamidad domstica. 7. Portar la identificacin proporcionada dentro y fuera de la compaa en horas de trabajo. Para evitar que sigan incumplindose las disposiciones internas, la administracin de la compaa ha desarrollado un reglamento interno, que establece las normas a seguirse dentro y fuera de la compaa y las sanciones que se implantarn por su incumplimiento.
Empleados que cumplen
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

disposiciones -------------------------------- x 100 Empleados de la Compaa

35 ----------- x 100 57 = 61%

Existe gran nmero de empleados que no cumplen con las norma internas de la compaa, en algunos casos el incumplimiento es a varias de ellas. De manera general los

empleados que no las cumplen son los que tienen inconvenientes en el desarrollo de sus servicios. La compaa no tiene polticas que establezcan las sanciones correspondientes. Marcas: M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades de supervisores.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

FASE IV: INFORME DE RESULTADOS

Adems de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control interno, se preparar un informe final, el mismo que en la auditora de gestin difiere, pues no slo que revelar las deficiencias existentes, sino que tambin, contendr las observaciones positivas; pero tambin se diferencia porque en el informe de auditora de gestin, en la parte correspondiente a las
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

conclusiones se expondr en forma resumida, el valor del incumplimiento con su efecto econmico y las causas y condiciones que se generaron por la decisin adoptada.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 1

Doctor Carlos M. Castro Presidente de ITARFETI CORPORATION S.A. Presente, De mis consideraciones: Hemos realizado una Auditora de Gestin a las reas de: Junta General de accionistas Presidencia General Gerencia de Auditora Gerencia de Impuestos Gerencia de Outsorcing Recursos Humanos

El examen se realiz de acuerdo con las NAGA, en consecuencia se incluye las pruebas y procedimientos que se considera necesarios de acuerdo a las circunstancias. El objetivo de la Auditora fue establecer el grado de eficiencia, eficacia y economa de las operaciones, el cumplimiento de las normas ticas dictadas por la Junta General de Accionistas de la Compaa. Al no haber examinado los estados financieros no emitimos ninguna opinin sobre los mismos. El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones, las mismas que han sido discutidas y aceptadas por los principales funcionarios de las reas examinadas. Hemos diseado con la administracin un plan de monitoreo para la implementacin de las recomendaciones en el tiempo y presupuestos establecidos para el efecto. Se deja constancia del agradecimiento por la colaboracin recibida del personal administrativo y su predisposicin para mejorar la gestin, lo que compromete la asesora futura. Atentamente;

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Gissela Martnez Lpez Auditor Externo

G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 1/22

INFORME DE AUDITORA DE GESTIN

CAPTULO I

INTRODUCCIN

a. Antecedentes: En el proceso de planificacin y ejecucin de la Auditora de Gestin, en la compaa ITARFETI CORPORATION S.A. por el perodo comprendido desde el 1 de julio al 31 de diciembre de 2010, .se ha revisado la estructura del control interno, con el propsito de determinar el alcance de los procedimientos de Auditora para expresar una opinin sobre el adecuado cumplimiento y desempeo de las actividades por parte de sus colaboradores.

b. Misin Participar en el mejoramiento tcnico y econmico de sus clientes a travs de la prestacin de servicios de asesora eficientes en fin ser un apoyo en las actividades diarias de los mismos.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

c. Visin Constituirse como compaa lder en el mercado nacional, en la prestacin de servicios de asesora, con el propsito se satisfacer los requerimientos de sus clientes y de los miembros que la conforman.

d. Objetivos Brindar servicios y asesoramiento en los campos contable, financiero, tributario de auditora externa, legal, administrativo y computacin. Procesamiento de datos, implementacin y diseo de sistemas contables e informacin gerencial. Diseo de programas de mercadeo a toda clase de empresas.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 2/22

Estructura Organizativa

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

PRESIDENCIA GENERAL

ADMINISTRACIN QUITO-GUAYAQUIL

GERENCIA DE AUDITORA

GERENCIA DE IMPUESTOS

GERENCIA DE OUTSORCING

e. Metodologa La auditoria se llev a cabo mediante Evaluacin al Control Interno, un anlisis FODA para determinar la situacin de la compaa con el objetivo de determinar las deficiencias de control.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Luego de este proceso a base de la evidencia obtenida, de establecieron los resultados que se detallan en este documento

CAPTULO II ENFOQUE DE LA AUDITORIA La auditora de Gestin a la compaa ITARFETI CORPORATION S.A., se realiz fundamentado en la aplicacin de las Normas NAGA, las tcnicas de Auditora y de los procedimientos alternos que se consideraron necesarios en las circunstancias acorde con los resultados de la Evaluacin del Control Interno, se establece como reas crticas las siguientes a) rea: Junta General de Acionistas
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

Determinacin de Costos de Honorarios y Prestacin de Servicios:

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 3/22

Niveles de Aprobacin de Informes Contratacin de Personal Comunicacin Adecuada de Resoluciones b) rea: Presidencia General

Coordinacin de Actividades Actividades de las Gerencias Formalizacin de Contratos c) rea: Gerencia de Auditoria

Planificacin de Actividades Asignacin de Recursos d) rea: Gerencia de Impuestos

Capacitacin a Nivel Nacional Actualizacin de Procedimientos Comunicacin de Resultados e) rea: Gerencia de Outsourcing

Procedimientos de Ejecucin Capacitacin de Colaboradores f) rea: Recursos Humanos

Personal Capacitado
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Ambiente de Trabajo Horarios de Trabajo Utilizacin de Recursos Reglamento Interno CAPTULO III ANLISIS DE REAS CRTICAS 1. Junta General de Accionistas a.) Determinacin de Costos de Honorarios y Prestacin de Servicios: El costo de honorarios por la prestacin de servicios, tiene muchas dificultades, ya que ITARFETI CORPORATION S.A. no cuesta con un mtodo que defina el precio adecuado, que le permita cubrir todos costos y obtener un margen razonable de utilidad para financiar sus actividades.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 4/22

El clculo de honorarios se establece sin anlisis del personal requerido, sin considerar el tiempo que se utilizar cada gerencia para culminar con la prestacin del servicio y la cantidad de recursos necesarios para satisfacer objetivamente al cliente. En algunos casos a los clientes se originan como producto de negociacin de los miembros de la Junta General de Accionistas, por tal virtud el costo pactado por los servicios son inferiores a los reales y en otros casos el honorario se estima a base de precios anteriores o variaciones del servicio a prestarse No se tiene un adecuado control y estadsticas sobre los servicios prestados, tipo de clientes y el costo de los honorarios.

Costo Honorarios -------------------------- x 100 Honorarios Pactados

59.000 ------------- x 100 60.000 = 98%

Para determinar el indicador que antecede, se tomaron valores promedios de honorarios y costos del perodo examinado y su resultado nos demuestra que el porcentaje de utilidad es demasiado bajo para la subsistencia como empresa en marcha de ITARFETI CORPORATION S.A., porque tambin se determin que en algunos casos los costos superan al honorario pactado y consecuentemente son prdidas para la compaa.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Recomendacin: La Junta General debe delegar a la administracin el realizar un anlisis minucioso para reconocer detalladamente los valores que conforman el costo del servicio, para una adecuada determinacin de honorarios. Mantener una estadstica de clientes y servicios prestados para facilitar el clculo, condiciones y caractersticas de clientes antiguos, con datos como lo siguientes:

Nombre del cliente Nombre del ejecutivo con quien se realiz la negociacin Monto pactado por el servicio Fecha de iniciacin y finalizacin del servicio. Equipo a cargo del trabajo de campo
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 5/22

Tiempo incurrido en la prestacin del servicio. Condiciones o clusulas adicionales del contrato.

b.) Niveles de Aprobacin de Informes La Junta General de Accionistas, en sus reuniones anuales define las pautas o lineamientos que deben aplicarse en el siguiente ejercicio econmico, pero no se hace evaluacin y seguimiento de los servicios prestados, cuyos responsables no emiten los informes de los trabajos en ejecucin y debidamente concluidos. Luego que los asistentes realizan el trabajo de campo, los supervisores realizan el trabajo de revisin y elaboran el informe preliminar que ser discutido con el Gerente de cada rea para su aprobacin. En muchos casos este informe se convierte en definitivo, porque la ausencia de los gerentes impiden la revisin; excepto en los informes de auditora porque estos reciben atencin preferencial y siempre son revisados y aprobados por la presidencia. Se utiliz como referencia el nmero total de informes emitidos durante el perodo en las diferentes gerencias y se lo compara con la cantidad de informes revisados

Informes Revisados ------- ------------------- x 100

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

12 ----------- x 100 53 = 23%

Informes Emitidos

No se ha determinado una poltica que autorice la supervisin y revisin de informes por los gerentes de cada rea, por lo que se observa que nicamente el 28% de los trabajos han sido objetos de revisin. Recomendacin: La Junta General de Accionistas en sus reuniones anuales tomar en consideracin la presentacin adecuada de informes, ya que stos son el resultado final de la investigacin realizada y constituyen la imagen de la compaa, por lo que se requiere implantar una poltica que seale que todos los informes contengan por lo menos la firma del gerente del rea en donde se origina el informe, para ser vlido y sea entregado al cliente.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 6/22

Contratacin de Personal En Enero 11 del 2011, el presidente de la empresa manifiesta que la compaa no cuenta con polticas para la seleccin de personal; sin embargo el proceso en que la compaa recluta al nuevo personal es la siguiente: Se determina la necesidad de personal y el perfil que debe cumplir Se realiza una convocatoria a aspirantes mediante la prensa, o se busca en la base de datos de reclutamientos anteriores Se entrevista a las personas que estn dentro del perfil requerido Se selecciona a la persona que se ajuste a la remuneracin establecida por la compaa. Se utiliz para este indicador los avisos de entrada al IESS, que indica que durante el perodo ingresaron 13 personas, y se compara con el nmero de personas evaluadas.

Personal Evaluado ------- ------------------- x 100 Personal Seleccionado

6 ----------- x 100 13 = 46%

La Junta General en sus reuniones anuales debe implantar lineamientos para la seleccin tcnica de colaboradores. La seleccin de personal es de vital importancia, ya que son
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

ellos los que ayudarn a la compaa a la consecucin de los objetivos empresariales, por lo que es importante implantar polticas para su reclutamiento, con esto se ayuda a que se alcancen los objetivos del contrato. Recomendacin: La seleccin de personal es de vital importancia, ya que son ellos los que ayudarn a la compaa a la consecucin de los objetivos empresariales, por lo que tener una poltica de seleccin ayudar a que lo resultados alcanzados sean de mayor calidad. c.) Comunicacin Adecuada de Resoluciones El encargado de comunicar las resoluciones de la Junta es el presidente de la compaa a las gerencias y stas a su vez a sus colaboradores. En la mayora de los casos la comunicacin se realiza de manera informal y no se utilizan los mecanismos adecuados que sirvan como constancia de la actividad realizada.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 7/22

Para este indicador se utiliz como referencia el nmero total de decisiones tomadas por la Junta y se lo compara con las decisiones comunicadas.

Decisiones comunicadas ------------------------------- x 100 Decisiones de la Junta

1 ----------- x 100 4 = 25%

De cuatro decisiones de la Junta, solo una fu comunicada, lo que demuestra que no existe inters en divulgar a todos los niveles, porque no se reconoce la importancia de un adecuado sistema de comunicacin y de los beneficios que se obtienen en el conocimiento y rendimiento de los trabajadores totalmente informados de lo que sucede en la empresa en que prestan sus servicios Recomendacin: Una de las polticas de la Junta General de Accionistas debe ser el comunicar las decisiones adoptadas, para que sean cumplidas por las gerencias, esto ayudar a cumplir de mejor manera las resoluciones emanadas del rgano directivo, ya que los miembros de la compaa conocern sus resoluciones y enfocarn sus esfuerzos a ello. 2. Presidencia General a. Coordinacin de Actividades Por delegacin de la Junta General de Accionistas, la Presidencia debe encargarse de la coordinacin de funciones de las gerencias, para una adecuada prestacin de servicios; pero en la prctica esto no sucede as, esta rea se encarga nicamente de la representacin de la compaa ante las instituciones de control y de solicitar la informacin que debe ser presentada. El presidente al ser el accionista mayoritario de la compaa, no cumple con las funciones propias del cargo y su ubicacin es muy difcil en las localidades de compaa para la toma de decisiones o la coordinacin de diferentes actividades. Segn nuestro anlisis la presidencia, por dedicarse a sus actividades particulares delega sus responsabilidades a otra persona, y ste por falta de conocimientos que requiere el cargo, no logra coordinar las necesidades de las gerencias.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 8/22

Se indica las funciones que tienen cada una de las gerencias y lo compara con las funciones que se han coordinado durante el perodo.

Coordinacin con gerencias ------------------------------ x 100 Funciones de Gerencias

1 ----------- x 100 3 = 33%

El indicador demuestra la poca importancia de la presidencia en la coordinacin de actividades; el resultado refleja que nicamente se coordina actividades con la gerencia de auditora, sin atender las dems, an cuando las funciones de las gerencias se ejecutan en Quito, en donde no existe coordinacin alguna. Todas las actividades que no son coordinadas por la presidencia se delegan al administrador, por lo que las decisiones no siempre son las mejores. Recomendacin: Es importante que la Presidencia se tome su tiempo para cumplir con sus funciones encomendadas, ya que la coordinacin adecuada con las gerencias a nivel nacional ayudar a tomar mejores decisiones, garantizando que los resultados de las gerencias sean cada vez mejores, logrando de esta manera ayudar a la consecucin de los objetivos empresariales.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

b. Actividades de las Gerencias Entre las funciones de la presidencia est la de cumplir y hacer cumplir las decisiones emanadas de la Junta General de Accionistas, pero al ser el presidente de la compaa el accionista mayoritario, las disposiciones emanadas son de carcter general, a pesar de ello, la presidencia procura hacer cumplir las disposiciones de la Junta, a travs del administrador, quien a su criterio decide las acciones ms adecuadas para cumplirlas, pero por su nivel jerrquico incumple con determinadas disposiciones, como es el caso de la contratacin de personal., tales como seleccin, induccin y capacitacin. La Junta establece los perfiles de los aspirantes a los diferentes cargos, pero no son respetados, ya que por su condicin de presidente contrata personas sin evaluacin alguna de sus capacidades.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 9/22

Se indica las actividades que tienen cada una de las gerencias y se lo compara con las actividades que se han coordinado durante el perodo.

Cumplimiento de disposiciones ------------------------------ x 100 Disposiciones de la Junta

1 ----------- x 100 3 = 33%

El indicador, en su resultado 33%, seala el poco inters brindado por la presidencia para realizar la coordinacin de actividades desarrolladas en las gerencias, esto dificulta el logro de objetivos en los servicios prestados y se debe a que la Presidencia no ha dado la importancia requerida a la coordinacin, que facilite conseguir resultados ptimos. Recomendacin: La Presidencia debe realizar revisiones peridicas, de la forma en que las gerencias estn prestando los servicios, esto garantiza que se tengan resultados ms efectivos, ayudando a reducir el tiempo de trabajo, debido a que no se tendr que repetir actividades por trabajos mal realizados o efectuados sin la calidad requerida. c. Formalizacin de Contratos Durante el segundo semestre del ao 2010, en las diferentes actividades que ejecuta
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

ITARFETI CORPORATION S.A., ha prestado 53 servicios, desglosados de la siguiente forma: Servicios de Outsourcing Servicios de Contabilidad Auditoras Asesora en Impuestos 25 4 6 18

De estos servicios, los nicos que cuentan con contrato firmado son, los de Auditoria, porque la firma del contrato es una formalidad que se debe presentar a la Superintendencia de Compaas. Los dems servicios prestados no han suscrito contrato, a pesar de que an existen clientes que esperaban emisin del informe correspondiente. Para la aplicacin de este indicador se reviso el nmero total de contratos efectuados en el ao y se reviso los que fueron formalizados.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 10/22

Contratos Formalizados ------- ------------------- x 100 Contratos Realizados

4 ----------- x 100 53 = 8%

Como se observa, exclusivamente el 11% de los servicios prestados, se practicarn sustentados en un contrato, el 89% no tiene contrato y podran dar ocasin a severas contingencias que ponen en peligro la existencia de la compaa y no garantizan el cumplimiento efectivo por ninguna de las partes, porque en muchas ocasiones los servicios se prestan por acuerdos o especificaciones verbales. Recomendacin: La presidencia debe exigir, que todos los servicios prestados sean formalizados a travs de la firma de contratos, esto con el fin de garantizar que el trabajo de la compaa tiene un sustento, adems que se puede saber el alcance del trabajo en la prestacin de servicios. 3. Gerencia de Auditoria a. Planificacin de Actividades A pesar de mantener un control permanente de las actividades de la gerencia de auditora, sta no actualiza los procedimientos para la ejecucin de los trabajos contratados y, en
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

muchos casos los planes y programas de auditora que utiliza, se conservan desde hace varios aos y pertenecen a otras compaas auditadas, que no tienen las mismas

caractersticas que la compaa a auditarse y que obligan durante el trabajo de campo a reestructurar completamente los planes y programas, para obtener evidencias que sustenten la preparacin de informes. Este proceso ha ocasionado que no se cumplan con los tiempos establecidos para la entrega de resultados a los clientes. El criterio para iniciar nuevos contratos de auditora, es comparar a un cliente con otros de similares caractersticas y ajustar los planes y programas al nuevo trabajo, pero los resultados de esta aplicacin son negativos, porque no se incluyen condiciones especficas de la operatividad del nuevo cliente y no es posible la emisin adecuada de la opinin del auditor. Se revis los programas de auditora empleados en la prestacin de servicios de esta gerencia y se lo compar con los programas que han sido actualizados.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 11/22

Programas actualizados -------------------------------- x 100 Programas Empleados

0 ----------- x 100 6 = 0%

En conclusin, los planes y programas deben ser especficos para cada compaa que contrata los servicios. De ser posible estandarizarlos, tendra que exigirse que en cada aplicacin de auditoras repetitivas en una empresa, se actualicen o se acoplen a las necesidades y actividades vigentes de cada uno de ellas. Recomendacin: Es indispensable que todos los trabajos relativos a Auditora sean planificados por el gerente de esta funcin, por su alto conocimiento y de manera independiente, esto con el objetivo de que lo resultados obtenidos sean los ms ptimos, esto ayudar a que los informes emitidos sean lo ms objetivos posibles, garantizando la satisfaccin de la necesidades de los clientes. b. Asignacin de Recursos Para la realizacin de los trabajos el Gerente de auditora, asigna a los colaboradores de manera aleatoria, sin considerar el grado de capacitacin, el conocimiento que posee, la complejidad del cliente, la experiencia adquirida y otros factores decisivos, que garanticen la consecucin de los objetivos planteados al inicio del trabajo.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Este procedimiento de asignacin, una vez instalado el equipo en las dependencias del cliente, los colaboradores se encuentran con un panorama incierto, porque no pueden realizar las actividades descritas en los programas, debido a la falta de conocimiento o complejidad de la actividad a realizarse. Esto ocasiona retrasos en la desarrollo del anlisis y demora en la presentacin de informes. Para describir este indicador se revis la asignacin de personal para las auditoras y se lo compara con el personal que est capacitado para esa funcin.
Personal competente -------------------------------- x 100 Personal Asignado 12 ----------- x 100 24
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

= 50%

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 12/22

El 50% del personal que trabaja en la gerencia de auditora no es especializado y la asignacin aleatoria permite que el grupo se integre con elementos sin experiencia y falto de capacitacin en las labores especficas de auditora, condiciones que impiden un desenvolvimiento eficaz y eficiente para la determinacin de resultados, que posibiliten dictaminar los estados financieros o emitir opinin sobre los exmenes contratados. Recomendacin: La Gerencia debe realizar una adecuada planificacin de auditora, para determinar al personal idneo que realizar las actividades, esto garantiza que la asignacin de recursos sea eficiente, logrando que los resultados sean ms ptimos ya que se evita desperdicios, alcanzando de esta manera mayor rentabilidad. 4. Gerencia de Impuestos a. Capacitacin a Nivel Nacional Debido a los cambios tributarios que se dieron en el periodo 2010, la Gerencia de Impuestos, debi dictar dos seminarios de capacitacin a sus colaboradores, sin embargo la gerencia no cumpli esta actividad. De manera improvisada en julio del 2010, dict en Guayaquil una charla sobre las reformas tributarias, que no tuvo la acogida necesaria de sus colaboradores, porque no se planific de manera adecuada y los empleados no pudieron asistir, porque se encontraban trabajando en las instalaciones del cliente.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

En Quito, no se dict charla o seminario alguno y nicamente se entreg a los colaboradores el material impreso utilizado en la charla de Guayaquil, lo que no facilit en nada la comprensin de la reforma tributaria implantada por el ente de control. Para realizar este indicador se compar las capacitaciones realizadas a nivel nacional con la que se planificaron al inicio del perodo.

Capacitaciones Realizadas -------------------------------- x 100 Capacitaciones Planificadas

0 ----------- x 100 2 = 0%

La gerencia no asume su responsabilidad de capacitacin an cuando est planificada, por lo que el personal no tiene la instruccin suficiente que les permita prestar sus servicios de mejor manera.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 13/22

Recomendacin: Esta gerencia debe realizar un cronograma de actividades para realizar las capacitaciones a nivel nacional y lo ms importante cumplirlo, esto ayudar a que los involucrados en el tema no adquieran compromisos y cumplan con las actividades sealadas. b. Actualizacin de Procedimientos Las caractersticas del trabajo de impuestos obligan a que quin lo practica, est

debidamente especializado y actualizado en las disposiciones tributarias. La gerencia de impuestos, tiene la obligacin de actualizar sus conocimientos y definir los procedimientos requeridos para la aplicacin correcta de los tributos establecidos, puesto que sus servicios son de asesora y liquidacin de impuestos, acorde con los nuevos reglamentos o cambios a las normativas vigentes, emitidas por los organismos de control. Se comprob que los procedimientos empleados por los colaboradores, no estn de acuerdo a los requerimientos actuales, debido a que la Gerencia no realiz ningn tipo de actualizacin a los programas y slo lo indic verbalmente, cuales son las

modificaciones que deben realizarse en ellos, dando ocasin a que no se cumplan los objetivos planteados, no se tienen procedimientos o guas para la prestacin de servicios, pero los supervisores adoptan programas para cada caso, con excelentes resultados. Para este indicador se revis el nmero de programas empleados para la prestacin de servicios y se compar con el nmero de programas actualizados.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Programas actualizados -------------------------------- x 100 Programas Empleados

10 ----------- x 100 18 = 56%

44% de los procedimientos empleados en esta rea, no estn de acuerdo a la normatividad vigente de impuestos, porque la gerencia nicamente se encarga de emitir los objetivos que pretende alcanzar, ms no proporciona los medios para lograrlo y se dejan al margen ciertos aspectos tcnicos que deben ser considerados por la gerencia Recomendacin: La gerencia debe realizar una actualizacin de procedimientos, por lo menos una vez cada ao, evaluando las modificaciones realizadas por los entes de control en sus
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 14/22

normativas, esto ayudar a que se presten los servicios observando los nuevos requerimientos, logrando con esto que los servicios est acorde con las expectativas del mercado. c. Comunicacin de Resultados La Gerencia de Impuestos est ubicada en la misma localidad que la presidencia y comunica peridicamente el avance de su gestin, ya que tienen contacto directo con los clientes y pueden solucionar sus inconvenientes, brindar soporte en el rea tributaria y simultneamente informar a la presidencia; sin embargo, no se comunican los resultados de todos los clientes, sino de los ms importantes, debido a que no se da importancia a clientes que econmicamente no son significativos y son directamente manejados por la Gerencia. La situacin se complica cuando los clientes pequeos tienen problemas que se comunican a la presidencia, que en estos casos no puede constituir ente de apoyo, sino simplemente sirve como solucionador de problemas; por lo que estos clientes son manejados por los supervisores, ocasionando que en algunos casos la prestacin de servicios no sea la ms adecuada y al no conocer los resultados, la gerencia no puede comunicar nada sobre la gestin realizada. Para aplicar este indicador se compar el nmero de trabajos realizados y los resultados comunicados de esta gerencia.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Resultados Comunicados -------------------------------- x 100 Trabajos Realizados

4 ----------- x 100 18 = 22%

El 22% refleja la gestin de la gerencia en lo referente a la comunicacin de resultados parciales y finales a la instancia superior. Existe 78% de resultados obtenidos por los servicios prestados que no son comunicados, debido a que la gerencia nicamente comunica el resultado de la gestin realizada por los clientes econmicamente grandes; mientras que la gestin por clientes pequeos, se comunican a la presidencia nicamente cuando alguno de ellos presenta un problema grave o requiere urgente atencin, por lo que los esfuerzos de orientan a satisfacer esta necesidad, ms no para realizar un seguimiento permanente, a fin de conocer el resultado de la gestin en todas sus etapas.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 15/22

Recomendacin: Esta Gerencia debe implantar una poltica que seale que los resultados y las principales novedades obtenidas sean comunicadas a la Presidencia, por lo menos dos veces al mes, de comunicarse oportunamente la situacin de esta funcin, la presidencia puede ayudar a coordinar la toma de decisiones tendientes a alcanzar los objetivos empresariales. d. Gerencia de Outsourcing a. Procedimientos de Ejecucin Los procedimientos que cada colaborador emplea en la realizacin de sus actividades, estn definidos por escrito y difundidos entre los integrantes de esta rea, pero no estn determinados con claridad, ya que esta Gerencia engloba varias actividades y resulta difcil tener procedimientos por separado para cada servicio que se preste; sin embargo, los supervisores trabajan de manera conjunta con la gerencia, tienen ms capacitacin y sirven como ayuda para efectuar los procedimientos para cada actividad; aunque a veces hay un cierto grado de dificultad, ya que las caractersticas de un servicio puede ser igual pero las condiciones del cliente son diferentes. Para aplicar este indicador se compar el nmero total de actividades realizadas por esta gerencia y las actividades que fueron realizadas con la utilizacin de procedimientos.
Procedimientos de Ejecucin
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

25 ----------- x 100 29 = 86%

-------------------------------- x 100 Actividades Realizadas

El gerente de esta rea no ha logrado difundir en su totalidad los procedimientos que se aplicaran en sus diferentes actividades, porque el desconocimiento de las actividades tcnicas que se aplican, requiere de asesora durante la prestacin de servicios, que si bien se soporta en los conocimientos de los supervisores, no siempre stos tienen la disponibilidad de tiempo para hacerlo. Recomendacin: La Gerencia debe realizar una clasificacin de actividades, es decir identificar por sector los servicios que presta y con esto planificar las actividades que se realizar de acuerdo a su naturaleza, esto ayudar a realizar una adecuada asignacin de recursos, y an ms a que el control realizado sea ms eficiente.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 16/22

Capacitacin de Colaboradores Por la naturaleza de la formacin del encargado de la Gerencia de Outsourcing, hace que no tenga la adecuada capacitacin tcnica para realizar el adiestramiento a los nuevos colaboradores o a aquellos que requieren alguna gua en algn tema especfico. A pesar de esto, la Gerencia de Outsourcing ha logrado reducir esta contingencia, mediante el soporte y apoyo de los supervisores ms antiguos o que ya poseen un entrenamiento suficiente, a fin de facilitar el aprendizaje de los dems colaboradores. Uno de los problemas de esta prctica, es que se debe esperar que los supervisores estn en la compaa para realizar tales capacitaciones o que a su vez visiten a los colaboradores en las instalaciones del cliente, lo que en algunos casos ocasiona retrasos en la presentacin de reportes tanto del supervisor como de los colaboradores. Para aplicar este indicador se verific el nmero de empleados que ingresaron a esta gerencia durante el periodo y de estos cuales recibieron capacitacin

Empleados Nuevos Capacitados -------------------------------- x 100 Empleados Nuevos

8 ----------- x 100 9 = 89%

No se pudo lograr la capacitacin a todos los miembros nuevos de la organizacin para

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

las actividades que se les designe, esto se debe a la formacin del Gerente de esta rea que no es adecuada a los servicios que presta, sin embargo se soporta son los supervisores de cada equipo para que cumplan las labores de adiestramiento de los nuevos colaboradores. Recomendacin: La Gerencia debe cumplir con su rol encomendado, ya que es necesario que el personal que labora en esta gerencia tenga una capacitacin adecuada, que garantice que los servicios prestados sean de calidad, por las limitaciones de la compaa, para realizar constantes capacitaciones debido a la diversidad se servicios que se presta, las capacitaciones deben realizarse por los Gerentes de la compaa, y en el caso de ser personal nuevo, sean realizadas por los colaboradores que tienen ms tiempo de servicios en la compaa.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 17/22

Recursos Humanos a. Personal Capacitado Para demostrar de manera grfica el grado de capacitacin que posee del personal que presta sus servicios en la compaa en las diferentes reas, se presenta el siguiente esquema: Esta ponderacin se la realiz mediante el anlisis de las hojas de vida del personal que actualmente labora en la compaa. Explicacin Alto: Estudios universitarios concluidos Medio: Cursando carrera universitaria Bajo: Bachilleres
Personal Capacitado -------------------------------- x 100 Personal de la Compaa 45 ----------- x 100 57 = 75%

Demuestra que existe un 25% de personal de la compaa que no est adecuadamente capacitado para cumplir las funciones encomendadas por las diferentes gerencias. Esto origina que los resultados alcanzados no sean los ms adecuados y generen mayores costos para la compaa, debido a que no se emiti polticas especficas para la seleccin
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

de personal. Los empleados han sido escogidos para cubrir vacantes, pero sin solicitar requerimientos mnimos en su preparacin. El anlisis del segundo semestre del 2010, nos revela que el personal no tiene capacitacin suficiente y no se toman acciones para cambiar esta situacin.
No. rea Cumplimiento de Objetivos

Alto 15 10 25 4 3 Auditora Impuestos Outsourcing Administrativos Apoyo 6 4 10 1

Medio 4 5 12 3

Bajo 5 1 3

3
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 18/22

Recomendacin: La compaa debera tener como poltica la realizacin de evaluaciones peridicas a sus colaboradores, esto con el fin de garantizar que estn adecuadamente preparados, esto beneficiar tanto a la compaa como a los colaboradores, que tendrn un grado de capacitacin mayor y podrn prestar sus servicios de manera ms eficiente. En el caso de personal nuevo, es recomendable hacer pruebas de ingreso para garantizar que nicamente las personas que tienes una capacitacin promedio sean la que presten sus servicios en la compaa. b. Ambiente de Trabajo Los equipos de trabajo designados a los diferentes clientes, tienen conflictos internos, debido principalmente a delegacin de responsabilidades de direccin a personas que nuevas en la compaa o que por su conocimiento se los ubic en esa rea; tambin porque se malinterpreta la afinidad que entre compaeros y no se respeta el grado jerrquico existente. Estos conflictos se provocan durante la ausencia de los supervisores o de los Gerentes. Esto caus llamados de atencin de los clientes ya que el ambiente de trabajo se torna tenso cuando se trabaja directamente con funcionarios de los clientes. Se revis la asignacin de equipos de trabajo para las diferentes actividades que realiza la
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

compaa y en base a esto analizamos los equipos que han tenido problemas internos o desacuerdos de algn tipo.

Equipos con desacuerdos -------------------------------- x 100 Equipos de Trabajo

4 ----------- x 100 9 = 44%

Se demuestra que un gran porcentaje de los equipos tienen conflictos internos, debido a diferencias de criterios que no son solucionados de manera adecuada y porque los miembros del equipo no aceptan la delegacin de responsabilidades de otro miembro. Estos problemas causan un ambiente de trabajo tenso que ocasionan retrasos en la entrega de reportes. Los conflictos se presentan en su mayora cuando los supervisores no se encuentran en su lugar de trabajo.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 19/22

Recomendacin: Los Gerentes de rea en su planificacin, deben realizar adecuadamente la asignacin de responsabilidades a los colaboradores, y en el caso de no ser suficiente, evaluar la posibilidad de separar de la compaa a los empleados que sean reincidentes en estas faltas, esto hara que se siente un precedente y se evite reincidir en el tema. c. Horarios de Trabajo En los horarios de entrada y salida de los empleados, a pesar que existe la norma expresa que indica los horarios de trabajo, stos no son cumplidos por los empleados de la compaa, pues en la revisin de los reportes de horas se observa que los empleados al menos en una semana tienen dos retrasos sin justificacin, esto sumado a que la compaa no establece sanciones, el incumplimiento a los horarios se ha hecho repetitivo. Cuando los retrasos ocurren en las instalaciones de los clientes, el funcionario responsable del equipo de trabajo indica su malestar por los retrasos del personal, y como los honorarios se calculan por horas, se realiza la deduccin en los pagos.

Un trato preferencial en cuanto a los horarios los tienen las personas que cursan sus estudios universitarios, tienen la facilidad de ingresar y salir en un horario diferente, la diferencia tiempo trabajado se lo recupera los das sbados, pero en los reporte de horas se observa que el horario de estos das no cubre las horas no trabajadas durante la semana.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Para este indicador utilizamos el reporte de horas mensual de los empleados de la compaa y revisamos los atrasos incurridos por cada uno de ellos.
Empleados que no cumplen Horarios de trabajo -------------------------------- x 100 Empleados de la Compaa 20 ----------- x 100 57 = 35%

Los trabajadores de la compaa, no cumplen adecuadamente con los horarios establecidos, todos los casos de retrasos reportados no han sido justificados y al no haber una poltica establecida por la compaa para normar el tema, hace que los retrasos sean recurrentes, ya que no existen sanciones para esta falta.
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 20/22

Recomendacin: Es indispensable que los gerentes o quien est a cargo de un grupo de trabajo, realicen controles ms exhaustivos a los colaboradores, esto mediante un control de tiempos, que deber ser llenado en las oficinas del cliente en los casos que aplique, bajo la supervisin del personal de seguridad o en su defecto de la persona encargada en las instalaciones del cliente, y en el caso de personal que labora en la compaa realizar un control similar. Se debe aplicar sanciones econmicas por el incumplimiento en este tema, endurecindose la sancin en colaboradores que son recurrentes, an ms cuando trabajen directamente en el cliente, ya que stos son la imagen de la compaa. d. Utilizacin de Recursos A los empleados de la compaa, para el adecuado desempeo de sus actividades se les dota de todos los recursos necesarios, tales como suministros de oficina, equipos de computacin, internet, telfono y ms implementos que son necesarios para una adecuada prestacin de servicios; pero los empleados no dan el uso adecuado a los recursos, ya que adems de emplearlos en actividades propias de la compaa, los utilizan en actividades personales que ocasionan un gasto indiscriminado, retrasos en la entrega de reportes y mayores costos a la compaa. Al inicio del 2010, la Presidencia envi una circular a todos los miembros de la

Compaa, en la que explica el uso que se debe dar a los recursos, pero se ha hecho caso
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

omiso a esta instruccin y durante todo el ao los recursos se utilizaron en actividades ajenas de la compaa. Para aplicar este indicador se revis el nmero de equipos de cmputo asignados en las diferentes gerencias de la compaa y se lo compar con el nmero de equipos que son empleados para actividades diferentes a las de la compaa.

Equipos Mal empleados -------------------------------- x 100 N de Equipos Asignados

42 ----------- x 100 55 = 76%

Los activos fijos que asigna la compaa a los miembros de la compaa no son empleados en las actividades para las que las destin, en repetidas ocasiones se ha
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 21/22

encontrado a los empleados utilizando los equipos para actividades personales. Se observ que los empleados que tienen problemas en la presentacin de reportes, son los que ocupan en gran mayora los equipos para actividades diferentes a las de su trabajo. Recomendacin: Los Gerentes de cada rea, deben implantar de poltica en las que se detallen el uso que se debe dar a los recursos del cliente y la compaa y las sanciones en caso de incumplimiento. Estas polticas deben estar adecuadamente difundidas por escrito para garantizar su cumplimiento por parte de los colaboradores. e. Reglamento Interno Constantemente los colaboradores de la compaa no cumplen las normas y polticas establecidas para el desarrollo de las actividades. Entre las polticas a las que no se da cumplimiento podemos citar las siguientes:
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Horarios establecidos en la compaa y en los clientes. Vestuario para cada uno de los das de la semana. Utilizacin de Recursos de la Compaa. Reserva con la informacin del cliente. Entrega de documentacin por los trabajos realizados Comunicacin de inasistencias por calamidad domstica. Portar la identificacin proporcionada dentro y fuera de la compaa en horas de trabajo.

Para evitar que sigan incumplindose las disposiciones internas, la administracin de la compaa ha desarrollado un reglamento interno, que establece las normas a seguirse dentro y fuera de la compaa y las sanciones que se implantarn por su incumplimiento. Para la aplicacin de este indicador se compara el nmero de empleados que trabaja en la compaa y de ellos cuales no cumplen los reglamentos de la compaa
Empleados que cumplen disposiciones -------------------------------- x 100 Empleados de la Compaa 35 ----------- x 100 57
G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

= 61%

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

IR 2 22/22

Existe gran nmero de empleados que no cumplen con las norma internas de la compaa, en algunos casos el incumplimiento es a varias de ellas. De manera general los

empleados que no las cumplen son los que tienen inconvenientes en el desarrollo de sus servicios. La compaa no tiene polticas que establezcan las sanciones correspondientes.

Recomendacin: Los administradores de la compaa deben dejar constancia por escrito de todas las polticas y reglamentos internos y a su vez difundirlo entre los miembros de la organizacin para asegurar su cumplimiento, y si an as se siguen cometiendo omisiones a los reglamentos actuar de acuerdo a la gravedad de la falta.

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

FASE IV: SEGUIMIENTO

Resulta aconsejable, de acuerdo con el grado de deterioro de las 3 "E", realizar una comprobacin entre uno y dos aos, permitiendo conocer hasta qu punto la administracin, fue receptiva sobre las evidencias mostradas y las

recomendaciones dadas, ello dado en cualesquiera de las circunstancias, es decir tanto si se mantuvo la administracin de la entidad en manos del mismo personal, como si ste hubiera sido sustituido por desacierto. Si en el transcurso del trabajo de auditora surgen hechos o se encuentran algn o algunas observaciones que a juicio del auditor son graves, se deber hacer un
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

informe especial, dando a conocer el hecho en forma inmediata, con el propsito de que sea corregido o enmendado a la mayor brevedad.

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

S 1 1/4

SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES

RECOMENDACIN/ REA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Determinacin de Costos Prestacin de Servicios de Honorarios y

RESPONSABLE

FECHA O PERODO DE CUMPLIMIENTO

La Junta General debe delegar a la administracin el realizar un anlisis minucioso para reconocer detalladamente los valores que conforman el costo del servicio, para una adecuada determinacin de honorarios. Mantener una estadstica de clientes y servicios prestados para facilitar el clculo, condiciones y caractersticas de clientes antiguos, con datos como lo siguientes: Nombre del cliente Nombre del ejecutivo con quien se realiz la negociacin Monto pactado por el servicio Fecha de iniciacin y finalizacin del servicio. Equipo a cargo del trabajo de campo Tiempo incurrido en la prestacin del servicio. Condiciones o clusulas adicionales del contrato.
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Administracin

Julio del 2011

Niveles de Aprobacin de Informes La Junta General de Accionistas en sus reuniones anuales tomar en consideracin la presentacin adecuada de informes, ya que stos son el resultado final de la investigacin realizada y constituyen la imagen de la compaa, por lo que se requiere implantar una poltica que seale que todos los informes contengan por lo menos la firma del gerente del rea en donde se origina el informe, para ser vlido y sea entregado al cliente.

Gerentes de rea

Julio del 2011

Contratacin de Personal La seleccin de personal es de vital importancia, ya que son ellos los que ayudarn a la compaa a la consecucin de los objetivos empresariales, por lo que tener una poltica de seleccin ayudar a que lo resultados alcanzados sean de mayor calidad.

Administracin

Julio del 2011

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

S 1 2/4

Comunicacin de Resoluciones Una de las polticas de la Junta General de Accionistas debe ser el comunicar las decisiones adoptadas, para que sean cumplidas por las gerencias a nivel nacional, esto ayudar a cumplir de mejor manera las resoluciones emanadas del rgano directivo, ya que los miembros de la compaa conocern sus resoluciones y enfocarn sus esfuerzos a ello. PRESIDENCIA GENERAL Coordinacin de Actividades Es importante que la Presidencia se tome su tiempo para cumplir con sus funciones encomendadas, ya que la coordinacin adecuada con las gerencias a nivel nacional ayudar a tomar mejores decisiones, garantizando que los resultados de las gerencias sean cada vez mejores, logrando de esta manera ayudar a consecucin de los objetivos empresariales. Actividades de las Gerencias La Presidencia debe realizar revisiones peridicas, de la forma en que las gerencias estn prestando los servicios, esto garantiza que se tengan resultados ms efectivos, esto ayudar a reducir el tiempo de trabajo, debido a que no se tendr que repetir actividades por trabajos mal realizados o efectuados sin la calidad requerida. Formalizacin de Contratos La presidencia debe exigir, que todos los servicios prestados sean formalizados a travs de la firma de contratos, esto con el fin de garantizar que el trabajo Presidencia/ Gerencias de la compaa tiene un sustento, adems que se puede saber el alcance del trabajo en la prestacin de servicios. GERENCIA DE AUDITORA Planificacin de Actividades Es indispensable que todos los trabajos relativos a Auditora sean planificados por el gerente de esta funcin, por su alto conocimiento y de manera independiente, esto con el objetivo de que lo Gerencia de Auditora resultados obtenidos sean los ms ptimos, esto ayudar a que los informes emitidos sean lo ms objetivos posibles, garantizando la satisfaccin de la necesidades de nuestros clientes. Asignacin de Recursos La Gerencia debe realizar una adecuada planificacin de auditora, con se determina al personal idneo que realizar las actividades, esto garantiza que la Gerencia de Auditora/ Supervisores asignacin de recursos sea eficiente, con eso se logra que los resultados sean ms ptimos ya que se evita desperdicios, alcanzando de esta manera mayor rentabilidad.
G.M.M.L. E.A.L.R.

Administracin

Julio del 2011

Presidencia

Octubre del 2011

Presidencia

Agosto del 2011

Julio del 2011

Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Julio del 2011

Julio del 2011

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

S 1 3/4

GERENCIA DE IMPUESTOS Capacitacin a Nivel Nacional Esta gerencia debe realizar un cronograma de actividades para realizar las capacitaciones a nivel Gerencia de Impuestos nacional y lo ms importante cumplirlo, esto ayudar a que los involucrados en el tema no adquieran compromisos y cumplan con las actividades sealadas . Actualizacin de Procedimientos La gerencia debe realizar una actualizacin de procedimientos, por lo menos una vez cada ao, evaluando las modificaciones realizadas por los entes Gerencia de Impuestos de control en sus normativas, esto ayudar a que se presten los servicios observando los nuevos requerimientos, logrando con esto que los servicios est acorde con las expectativas del mercado. Comunicacin de Resultados Esta Gerencia debe implantar una poltica que seale que los resultados y las principales novedades obtenidas sean comunicadas a la Presidencia, por lo menos dos veces al mes, de comunicarse oportunamente la situacin de esta funcin, la presidencia puede ayudar a coordinar la toma de decisiones tendientes a alcanzar los objetivos empresariales. GERENCIA DE OUTSOURCING Procedimientos de Ejecucin
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Octubre del 2011

Julio del 2011

Gerencia de Impuestos/ Supervisores

Julio del 2011

La Gerencia debe realizar una clasificacin de actividades, es decir identificar por sector los servicios que presta y con esto planificar las actividades que se realizar de acuerdo a su naturaleza, esto ayudar a realizar una adecuada asignacin de recursos, y an ms a que el control realizado sea ms eficiente. Capacitacin a Colaboradores La Gerencia debe cumplir con su rol encomendado, ya que es necesario que el personal que labora en esta gerencia tenga una capacitacin adecuada, que garantice que los servicios prestados sean de calidad, por las limitaciones de la compaa, para realizar constantes capacitaciones debido a la diversidad se servicios que se presta, las capacitaciones deben realizarse por los Gerentes de la compaa, y en el caso de ser personal nuevo, sean realizadas por los colaboradores que tienen ms tiempo de servicios en la compaa.

Gerencia de Outsourcing

Octubre del 2011

Gerencias

Julio del 2011

G.M.M.L. E.A.L.R.

30/04/2011 16/05/2011

AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
No hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

S 1 4/4

RECURSOS HUMANOS Personal Capacitado La compaa debera tener como poltica la realizacin de evaluaciones peridicas a sus colaboradores, esto con el fin de garantizar que estn adecuadamente preparados, esto beneficiar tanto a la compaa como a los colaboradores, que tendrn un grado de capacitacin mayor y podrn prestar sus servicios de manera ms eficiente. En el caso de personal nuevo, es recomendable hacer pruebas de ingreso para garantizar que nicamente las personas que tienes una capacitacin promedio sean la que presten sus servicios en la compaa. Ambiente de Trabajo Los Gerentes de rea en su planificacin, deben realizar adecuadamente la asignacin de responsabilidades a los colaboradores, y en el caso de no ser suficiente, evaluar la posibilidad de separar de la compaa a los empleados que sean reincidentes en estas faltas, esto hara que se siente un precedente y se evite reincidir en el tema. Horarios de Trabajo Es indispensable que los gerentes o quien est a cargo de un grupo de trabajo, realicen controles ms exhaustivos a los colaboradores, esto mediante un control de tiempos, que deber ser llenado en las oficinas del cliente en los casos que aplique, bajo la supervisin del personal de seguridad o en su defecto de la persona encargada en las instalaciones del cliente, y en el caso de personal que labora en la compaa realizar un control similar. Utilizacin de Recursos
Av. Rumiahui 07 50 y los Shyris Telf. 032-872170 - 091-987930

Junta General de Accionistas

Diciembre del 2011

Supervisores

Septiembre del 2011

Supervisores

Agosto del 2011

Los Gerentes de cada rea, deben implantar de poltica en las que se detallen el uso que se debe dar a los recursos del cliente y la compaa y las sanciones en caso de incumplimiento. Estas polticas deben estar adecuadamente difundidas por escrito para garantizar su cumplimiento por parte de los colaboradores. Reglamento Interno Los administradores de la compaa deben dejar constancia por escrito de todas las polticas y reglamentos internos y a su vez difundirlo entre los miembros de la organizacin para asegurar su cumplimiento, y si an as se siguen cometiendo omisiones a los reglamentos actuar de acuerdo a la gravedad de la falta.

Supervisores

Agosto del 2011

Administracin

Septiembre del 2011

Atentamente, Gissela Martnez Lpez Auditor Externo

G.M.M.L. E.A.L.R. 30/04/2011 16/05/2011

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

REINGENIERA DE PROCESOS EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS EN LA COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

P R O C E D I M I E N T O S R E I N G E N I E R A D E P R O C E S O S Y

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

NDICE

INTRODUCCIN..

METODOLOGA

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Revisin de los procesos del rea de recursos humanos de la compaa... Levantamiento de los procesos seleccionados para el mejoramiento e implementacin. Elaboracin del manual de polticas y procedimientos del rea de recursos humanos Revisin y aprobacin por los niveles autorizados de la compaa.....

RESULTADOS DE LA REINGENIERA

3.1 Documento de diagnstico . 3.3 Cronograma base de implementacin de las oportunidades de mejora a los procesos, para ser llenado por los dueos de procesos.
P R O C E D I M I E N T O S R E I N G E N I E R A D E P R O C E S O S Y

3.2 Manual de procesos y procedimientos..

DESARROLLO

4.1. Procedimiento reclutamiento y seleccin del personal..... 4.2. Procedimiento contratacin e induccin del personal. 4.3. Procedimiento medicin y plan de accin sobre clima laboral..

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

INTRODUCCIN

La validez de estos resultados se sustenta en criterios tcnicos, tanto conceptuales como metodolgicos, que se aplican dentro de la Administracin de Procesos y que, han sido compartidos con los colaboradores que participaron en realizacin del presente trabajo, generando una cultura organizacional enfocada en la administracin de procesos, a travs de la implementacin de un modelo de reingeniera de procesos como una parte importante de su sistema de administracin.

La presente reingeniera se refiere exclusivamente a lo relacionado con el Anlisis y mejoramiento de los procesos de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. al rea de Recursos Humanos, una de las reas crticas de la compaa, garantizando que a travs de su optimizacin, que los procesos definidos dentro del alcance sean
P R O C E D I M I E N T O S R E I N G E N I E R A D E P R O C E S O S Y

tcnica y administrativamente eficientes y satisfagan los requerimientos de los clientes internos y externos.

La situacin actual de estos procesos, contienen debilidades y que a su vez corresponden a oportunidades de mejora, que permite establecer un estndar de documentacin para los procesos mejorados de la compaa.

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

METODOLOGA
Los pasos metodolgicos que se aplicaron para lograr el mejoramiento de los procesos, son los siguientes: Revisin de los procesos del rea de Recursos Humanos de la compaa. Levantamiento de los procesos seleccionados para el mejoramiento e implementacin. Elaboracin del manual de polticas y procedimientos del rea de recursos humanos. Revisin y aprobacin por los niveles autorizados de la Compaa. 2.1. Revisin de los procesos del rea de Recursos Humanos de la compaa. Una revisin de procesos debe ser entendida como un listado de los procesos que generan todos los productos (bienes o servicios) que presta una organizacin a un cliente que lo demanda y lo utiliza. 2.2.Levantamiento de los procesos seleccionados para el mejoramiento e implementacin. El levantamiento de procesos es sin lugar a duda una de las labores crticas al momento de realizar reingenieras de mejoramiento de procesos, para lo cual se debe detallar con la suficiente precisin cada una de las actividades que intervienen para la ejecucin de los mismos. 2.3.Elaboracin del manual de polticas y procedimientos del rea de recursos humanos. Con la informacin resultante del levantamiento de los procesos, se procedi a elaborar la documentacin de los procedimientos correspondientes en manuales cuyo contenido es el siguiente: 1. 2. 3. 4. Objetivo de cada actividad Alcance: Descripcin del alcance por extensin Dueo de proceso y tambin el Responsable a nivel operativo Polticas en los casos en donde amerite o referencias a los documentos que las contengan (a pesar de que no fue contemplado en el alcance inicial). 5. Trminos y definiciones 6. Indicadores de desempeo de la actividad, en donde amerite 7. Referencias documentos a utilizar

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

8. Diagrama de flujo de la actividad mejorada, que identifica grficamente a los clientes internos y externos, flujos de informacin considerados como insumos o resultados y las actividades de control. 2.4. Revisin y aprobacin por los niveles autorizados de la Compaa. Los procedimientos de las Actividades seleccionadas se enviaron al Gerente de Recursos Humanos, dueo de los procesos, Gerente de Auditora y a Presidencia General para su revisin y, de ser el caso, para la emisin de las observaciones correspondientes.

RESULTADOS DE LA REINGENIERA

3.1. Documento de diagnstico Descripcin detallada de debilidades y oportunidades de mejora de las actividades analizadas) 3.2. Manual de Procesos que incluye, procedimientos con:

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

3.3. Cronograma base de implementacin de las oportunidades de mejora a los procesos, para ser llenado por los dueos de procesos.

P R O C E D I M I E N T O S

Objetivo de cada procedimiento Alcance de cada procedimiento (por extensin) Dueo del proceso / Responsable Operativo Indicadores de desempeo del proceso (en donde amerite) Diagrama de flujo del proceso mejorado

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 4.1. PROCEDIMIENTO RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA No.
1.

DEBILIDAD
No se cuenta con un documento formal que deje rastro de la solicitud de contratacin de personal que se genera cuando se necesita llenar un puesto vacante. La informacin de ciertos requerimientos especficos para el nuevo personal, es a veces notificada a Recursos Humanos, sin que quede el constancia formal de dichos requerimientos, lo cual eventualmente podra generar errores durante la seleccin de personal. No se cuenta con una clara definicin de las personas autorizadas para solicitar la contratacin de nuevo personal, para autorizar la misma y finalmente, para aprobar el inicio del reclutamiento y seleccin de personal.

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos se disear un formato cuyo nombre ser Requisicin de personal y que deber contener toda la informacin que tcnicamente sea requerida para garantizar que los procesos de reclutamiento y seleccin de personal, cubran las necesidades de los solicitantes. Este formato deber contener entre otros campos, al menos el registro de los requerimientos del solicitante, la autorizacin respectiva, las verificaciones contra el presupuesto y la aprobacin por parte de los niveles autorizados. Bajo la responsabilidad de la Gerente de Recursos Humanos se deber actualizar la poltica del Manual de RRHH para que establezca claramente, quines son las personas que pueden generar requisiciones de personal, qu niveles pueden autorizar las mismas y finalmente quines son los niveles autorizados para aprobar las requisiciones de personal. Se sugiere para la mejora, los cargos autorizados para cada accin son: Cargos autorizados para generar Requisiciones de Personal Junta General de Accionistas Presidente General Gerencia General o Gerente Administrativa Financiera Gerentes de rea Nivel que autoriza las requisicio nes X X Nivel que aprueba las requisicio nes X

2.

La poltica podra redactarse as: Toda seleccin y contratacin de personal se iniciar siempre y cuando se cuente con la respectiva Requisicin de personal, firmada por la persona que genera la requisicin y debidamente autorizada por el nivel a quien reportan. Los cargos autorizados para generar una requisicin son: Junta General de Accionistas, Presidente General, Gerente General, Gerencia Administrativa

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA
Financiera, Gerentes de rea; en los casos en los que este documento sea generado por los mismos, o la Gerencia o para los casos en los que la requisicin sea generada por los Gerentes de rea. La aprobacin de las requisiciones estar a cargo nicamente de la Gerencia General o Gerencia Administrativa Financiera. 3. A pesar de que lo que se menciona a continuacin no es una debilidad, se sugiere que el proceso propuesto no debera incluir el eventual apoyo de consultoras o firmas externas para la seleccin de personal, pero est consciente de que en casos excepcionales y bajo ciertas circunstancias, sta podra ser una opcin vlida en el futuro. Se recomienda no cerrar las puertas a la posibilidad de seleccin de personal a travs de consultoras externas, pero stas sern manejadas como excepciones, por tanto no se incluirn como una opcin normal dentro del procedimiento propuesto. Se recomienda que, bajo la responsabilidad de Gerencia General, si en el futuro las circunstancias determinan la necesidad de contar con consultoras externas como una opcin normal para la seleccin de personal, se debera definir una poltica en el manual de Recursos Humanos, que establezca la posibilidad de hacerlo y adems se debera actualizar el procedimiento respectivo. Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos se deber actualizar la poltica en el Manual de RRHH, para que establezca los casos en que se dar prioridad al reclutamiento y seleccin de personal internamente y en qu casos se realizar este proceso externamente. A criterio del equipo de mejora, y bajo condiciones normales, se debera dar preferencia al personal de la Compaa para el llenado de puestos vacantes, con lo cual se podra incrementar su nivel de motivacin por la posibilidad de desarrollarse y crecer profesionalmente. Solo en el caso de que no se logre llenar una vacante con personal interno, por incumplimiento del perfil requerido, se proceder a una bsqueda de candidatos externos. Se recomienda que la poltica podra redactarse as: Para cubrir una vacante, se realizar primeramente una bsqueda interna para dar prioridad a aquellos candidatos que sean empleados de la Compaa, siempre y cuando dichos aspirantes cumplan con los requerimientos, perfiles, experiencia y competencias exigidas para el cargo, misma que consta en el manual de funciones. Solamente en el caso de que no se logre llenar la vacante con personal interno, se proceder a realizar una bsqueda externa a travs de las fuentes definidas para ello. Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos se deber definir e incluir una poltica en el

4.

No se tiene una definicin clara sobre los casos en los que se debe realizar una bsqueda de candidatos a nivel interno y en cules a nivel externo.

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA
Manual de RRHH, que establezca que para un adecuado desarrollo de este proceso, siempre se buscar contar con al menos dos candidatos internos o tres externos, con el fin que se tenga una base para escoger y seleccionar al mejor. Si durante el proceso de reclutamiento interno se llegara a tener solamente un candidato interno, se lo incluir como parte del grupo de candidatos que se logren reclutar externamente; con este grupo se continuar con el proceso de seleccin. Nota del Auditor: Luego de la revisin el Gerente de Recursos Humanos deber garantizar, de todas formas que el candidato seleccionado sea el ms idneo. Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos se desarrollar un programa para que los Dueos de Procesos, Gerentes, Gerentes de rea, puedan conocer sobre las correctas denominaciones de cargos y sus funciones, y fundamentalmente para motivarlos a responsabilizarse por la calidad de la informacin que se registre en las requisiciones de personal. Nota del Auditor: Luego de la revisin formal por parte del Gerente de Auditora de la Compaa, se indic que es primordial generar una poltica en el Manual de Recursos Humanos, que establezca que: Toda contratacin de personal deber ser coordinada y canalizada a travs de la Gerencia de Recursos Humanos, con el fin de garantizar transparencia en el proceso. Se recomienda que bajo la responsabilidad de la Gerencia General, se contine con el proyecto de implementacin de la intranet institucional, y que se permita la posibilidad de que Recursos Humanos pueda, de manera automtica y autnoma, realizar la publicacin de las vacantes para conocimiento de todo el personal.

5.

En ocasiones los Gerentes de reas realizan solicitudes de seleccin y contratacin de personal, sin que tengan un conocimiento claro de las denominaciones de cargos requeridos y de las funciones a cumplir. En ocasiones estos errores se han cometido de manera deliberada, buscando cubrir intereses particulares.

6.

7.

R E I N G E N I E R A

No se cuentan con ciertos medios electrnicos que permitan la realizacin eficiente de publicaciones masivas y transparentes de las vacantes existentes. Las publicaciones abiertas, permiten brindar igual oportunidad para que todos los colaboradores se enteren sobre las vacantes existentes y adems generan pureza en los procesos de seleccin de personal. En algunos casos las carpetas del personal que se mantienen en el archivo del rea de RRHH, contienen hojas de vida desactualizadas, pues parecera que no est clara la responsabilidad que tienen todos los empleados, de mantener la informacin y documentos de sus carpetas permanentemente actualizados. Tampoco se cuenta con ningn

Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos se deber insistir en aclarar la responsabilidad que tienen todos los colaboradores de la Compaa, de mantener actualizada la informacin y los documentos de sus hojas de vida, que reposan en los archivos en el rea de RRHH. Adems, bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos se deber actualizar la poltica del

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS No. DEBILIDAD
mecanismo que permita la actualizacin, al menos peridica, de las hojas de vida de los empleados, poniendo en riesgo inclusive el cumplimiento de las normas de prevencin de lavado de activos.

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Manual de RRHH, para que establezca claramente la responsabilidad sobre la actualizacin de las hojas de vida de los colaboradores. La poltica podra ser redactada as: Todos los colaboradores de la Compaa debern tramitar de forma obligatoria y permanente la actualizacin de los datos de sus hojas de vida, informando de los cambios a la Gerencia de Recursos Humanos a travs de mensajes electrnicos y de la entrega de cualquier documento que sustente dicha actualizacin, de requerirse El Gerente de Recursos Humanos deber disear e implementar un mecanismo alterno que permita la actualizacin de las hojas de vida de los colaboradores, en forma peridica. Se sugiere la mejora, ya que Recursos Humanos podra solicitar la actualizacin de la informacin y documentacin de soporte de las hojas de vida de los empleados, al menos una vez cada ao. Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos se deber incluir en el procedimiento propuesto, las tareas necesarias para que la informacin de las hojas de vida que envan los aspirantes, sea verificada o validada. Esta recomendacin ya se encuentra plasmada en el procedimiento Reclutamiento y seleccin de personal. Adems, bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos se deber definir una poltica para incluirla en el Manual de RRHH y que establezca que Es obligatoria la validacin y verificacin de los datos que proporcionan los candidatos a llenar vacantes para todos los cargos, independientemente de su nivel jerrquico La mejora que se recomienda que bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos en coordinacin con Tecnologa, se realice un anlisis tcnico del sistema informtico que da soporte a la gestin de Recursos Humanos, con el fin de determinar si cuenta con las opciones requeridas por el proceso propuesto. Este anlisis deber generar recomendaciones para que Gerencia General pueda tomar los correctivos necesarios. Bajo responsabilidad de la Gerencia General en coordinacin con la Gerencia de Recursos Humanos se deber, realizar un anlisis para determinar la factibilidad de contar con el espacio fsico y los recursos necesarios para que la aplicacin de pruebas a los candidatos, se realice de manera adecuada.

8.

No se realiza una validacin o verificacin de los datos y referencias que constan en las hojas de vida que envan los candidatos.

9.

El sistema informtico que se tiene como soporte a la gestin de Recursos Humanos, no brindara el apoyo adecuado que se requiere para el proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Si bien dicho sistema todava se encuentra en etapa de implementa-cin, lo que se ha visto hasta el momento indica la presencia de ciertas debilidades. Actualmente la compaa e incluso la Administracin no cuentan con la infraestructura adecuada, ni con ciertos recursos (computadores) requeridos para que los aspirantes que vienen a rendir pruebas, puedan hacerlo en un ambiente que permita la

R E I N G E N I E R A

10.

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS No. DEBILIDAD
concentracin y con herramientas que faciliten cumplir con esta actividad en forma eficiente. Las pruebas tcnicas que se aplican a los aspirantes, se encuentran desactuali-zadas y tampoco se cuenta con una definicin de la batera de pruebas que debe aplicarse en funcin del cargo. En la actualidad, en el momento en que se va a evaluar a un candidato, se escogen las pruebas a aplicar.

OPORTUNIDAD DE MEJORA

11.

12.

El formato que al momento est siendo utilizado para el registro de informacin relevante que se va generando durante el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, no contiene el espacio y los campos para que se pueda realizar un registro completo de ciertos aspectos que son importantes; adems, el nombre del mismo no refleja claramente la funcin que cumple. No se cuenta con una definicin clara de qu personas deben entrevistar a los aspirantes en funcin del cargo. Adems, algunas de las personas que deben entrevistar a los candidatos, no cumplen con el cronograma previamente coordinado por la Gerencia de RRHH.

Se recomienda que bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos en coordinacin con los colaboradores especialistas en cada tema a evaluar, se defina un listado de las pruebas que deben aplicarse para cada cargo, generando de esta forma una batera de pruebas por cargo. Adems se deber realizar un anlisis para determinar las pruebas tcnicas que ameritan se actualizadas, con el fin de que con ello se pueda garantizar una evaluacin ms confiable y objetiva de los candidatos. Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos se deber realizar un rediseo al formato de registro de la informacin relevante que se va generando durante los procesos de reclutamiento y seleccin de personal, con el fin de garantizar que contenga toda la informacin requerida. Se recomienda que la mejora considere que el nombre ms adecuado para este formato sera Registro de evaluacin por candidato. Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, se deber realizar un anlisis para determinar tcnicamente qu personas deben entrevistar a los candidatos y luego se elaborar formalmente una Lista de entrevistadores por cargo. En los casos en los que los entrevistadores a candidatos, no cumplan con el cronograma previamente acordado con la Gerencia de Recursos Humanos, se deber dejar un registro del hecho y se informar de esta situacin a la Gerencia o Gerencia Administrativa Financiera, para que se tomen las acciones pertinentes. Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos, se incluir en el Manual de Recursos Humanos, la conformacin de la Comisin de seleccin final de candidatos. Se recomienda la conformacin mnima de la comisin autorizadora Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos deber incluir una poltica en el Manual de RRHH, que establezca el perfil de riesgo mnimo en la central de riesgos, tanto para los candidatos externos como para los internos. Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, se debern definir los criterios que deben ser evaluados y calificados en el Cuadro resumen de

13.

14.

15.

16.

El cuadro resumen de calificacin o de seleccin de personal que se est utilizando, no cuenta con una definicin clara de los

R E I N G E N I E R A

Actualmente la Gerencia de Recursos Humanos no tiene acceso directo a la opcin del sistema que permite la verificacin de candidatos en la central de riesgos.

D E

P R O C E S O S

La Compaa no cuenta con una definicin formal de las personas que integran la Comisin de seleccin final de candidatos.

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS No. DEBILIDAD
criterios que deben ser evaluados y tampoco con una ponderacin de los mismos a travs de porcentajes de importancia e impacto. Si no se tiene una clara definicin de estos parmetros, se corre el riesgo de que las calificaciones y posteriores decisiones sean subjetivas.

OPORTUNIDAD DE MEJORA
seleccin de personal y adems los porcentajes de ponderacin de cada criterio.

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

1. OBJETIVO Buscar y seleccionar a los candidatos ms calificados y que cumplan con las competencias requeridas dentro del perfil establecido, para cubrir las vacantes existentes en la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. 2. ALCANCE Este proceso incluye la recepcin y anlisis de requisiciones de personal, la bsqueda interna o externa de candidatos, la aplicacin de pruebas, la realizacin de entrevistas y la seleccin de los candidatos ms idneos para la posterior contratacin. 3. DUEO DE PROCESO / RESPONSABLE OPERATIVO Gerente de Recursos Humanos / Gerente de Recursos Humanos 4. POLTICAS Las polticas que rigen a este procedimiento, se encuentran detalladas en el Manual de Recursos Humanos.

5. TRMINOS Y DEFINICIONES No Aplica.

P R O C E D I M I E N T O S R E I N G E N I E R A D E P R O C E S O S Y

6. INDICADORES CDIGO INDICADOR Tiempo promedio de reclutamiento calculado en base a la sumatoria de los tiempos de reclutamiento / Nmero total de reclutamientos realizadas en un periodo por cargo y a nivel general, en un periodo

7. REFERENCIAS A DOCUMENTOS A UTILIZAR CDIGO NOMBRE Cuadro resumen de seleccin de personal Registro de evaluacin por candidato Requisicin de personal Solicitud de empleo Contratacin e induccin de personal Creacin de cargos

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 8. DIAGRAMA DE FLUJO

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Reclutamiento interno?

No (Bsqueda de candidatos externos)

16 Elaborar publicacin de la vacante con los requisitos detallados y enviarla por correo electrnico e intranet a todo el personal GERENTE DE RRHH 17 Recibir hojas de vida actualizadas de candidatos internos interesados GERENTE DE RRHH

Publicacin Interna de la vacante

Candidatos internos (Colaborador es de la Compaa)

Hojas de vida

18 Definir fuentes de reclutamiento externo segn tipo de vacante GERENTE DE RRHH 19 Buscar candidatos externos a travs de la publicacin externa de la vacante en las fuentes definidas GERENTE DE RRHH 20 Recibir hojas de vida candidatos externos interesados GERENTE DE RRHH

Publicacin externa de la vacante

Candidatos externos

Hojas de vida

GERENTE DE RRHH Perfil solicitado (de la requisicin) Cumple perfil requerido? No 22 Informar al candidato que no cumple con el perfil, registrar la novedad en expediente de contratacin GERENTE DE RRHH S 23 Archivar hoja de vida y registrar en base de datos de potenciales candidatos (para futuras necesidades) GERENTE DE RRHH 24 Validar datos, verificar validez de documentos soporte y habilitacin en central de riesgos (coordinando con verificador autorizado) GERENTE DE RRHH

Notificacin de novedad a candidatos

(Pgina 7)

R E I N G E N I E R A

Hay el nmero mnimo de candidatos requeridos?

No

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

Hoja de vida (del candidato)

21 Comparar perfil del candidato Interno / externo contra el perfil requerido

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

E
Es reclutamiento interno? No 41 Reevaluar caractersticas del cargo solicitado o condiciones de contratacin e iniciar nuevo proceso de seleccin de personal (si se requiere) o nueva bsqueda externa GERENTE DE RRHH Solicitante Autorizado 40 Incluir al candidato interno (si existe al menos uno) para proceso de seleccin con candidatos externos e iniciar bsqueda externa GERENTE DE RRHH

Se requiere nueva bsqueda externa? No FIN

42 Incluir al candidato externo (si existe al menos uno) para nuevo proceso de seleccin e iniciar bsqueda externa GERENTE DE RRHH

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 4.2. PROCEDIMIENTO CONTRATACIN E INDUCCIN DEL PERSONAL DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA No.
1

DEBILIDAD
La poltica del Manual de Recursos Humanos que define lo relacionado con la induccin de personal, no establece clara y especficamente los temas que deben ser abordados durante este proceso. Si bien en el Manual de Recursos Humanos se tiene una definicin general, el criterio de la mejora, es que hace falta tener una definicin ms especfica, que incluya adems la lectura de manuales normativos y administrativos.

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Se recomienda que, bajo la responsabilidad de Gerencia General en coordinacin con la Gerencia de Recursos Humanos, se realice un anlisis tcnico para cada cargo, con el fin de determinar los temas que deben ser abordados durante la induccin de un nuevo colaborador (o re-induccin para colaboradores en un nuevo cargo) y actualizar la poltica respectiva en el Manual de Recursos Humanos. Se sugiere que la induccin incluya dos fases; la primera se refiere a un componente general (para todos los cargos) que incluye videos corporativos, lectura de manuales, etc. y la segunda, un componente de induccin especfica para cada cargo y en funcin adems, de las necesidades del perfil del nuevo colaborador versus el perfil requerido. Bajo la responsabilidad de la Gerencia General se deber determinar qu colaboradores deben facilitar la informacin (administrativa y normativa) que ser proporcionada a los nuevos colaboradores. Pero todava hace falta determinar quines son responsables de custodiar centralizada-mente la documentacin normativa (estatutos, reglamentos, resoluciones, etc.) Se recomienda que, bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos en coordinacin con Asesora Legal, se actualicen los formatos para los contratos de trabajo, con el fin de incluir clusulas de uso y manejo de informacin confidencial y de propiedad de la Compaa. De todas formas tambin debera analizarse el reglamento interno para determinar la necesidad de normar lo relacionado con manejo de informacin confidencial. Se recomienda que bajo la responsabilidad de la Gerente de Recursos Humanos, se defina e incluya una poltica en el Manual de RRHH, que establezca las responsabilidades tanto para la recepcin de bienes, valores, informacin y un informe del estado de actividades de los colaboradores que se desvinculan de la Compaa, as como para la entrega de los mismos a los nuevos colaboradores. El criterio de mejora es el responsable de realizar la entrega recepcin en los dos casos es el jefe inmediato de la

El formato actual de contrato de trabajo no incluye clusulas que establezcan responsabilidades claras de propiedad, uso y manejo de informacin confidencial u otra de propiedad de la Compaa.

R E I N G E N I E R A

No se cuenta con una poltica formalmente definida en donde se defina quin es el responsable de recibir los bienes, valores, informacin e informes de actividades pendientes que deja un colaborador cuando se desvincula de la Compaa y por tanto, quin sera el responsable de entregar los mismos al nuevo colaborador.

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA
persona que est renunciando o que se est incorporando. Tambin se debe considerar la utilidad de la participacin de Auditora Interna, en los casos que amerite. Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, se elaborar un listado que defina para cada cargo, cules son los organismos, entidades u organizaciones relacionas, a las cuales se les debe informar sobre la incorporacin de un nuevo colaborador y adems, quien es el responsable de tramitar esta notificacin. Bajo la responsabilidad de la Gerencia General, en coordinacin con la Gerencia General y la Gerencia de Recursos Humanos, se analizarn los causales por los cuales se pueden presentar excepciones para la aplicacin de los procedimientos normales de vinculacin de personal a la Compaa; luego se determinarn las polticas que se deben aplicar en estos casos, dejando registro de las excepciones y de las justificaciones pertinentes. El equipo de mejora recomienda de manera especfica que los reingresos de personal deben obligatoriamente pasar por el proceso completo de reclutamiento y seleccin de personal. Nota del Auditor: Luego de la revisin formal por parte del Gerente de Recursos Humanos, se indic que se debe generar una poltica en el Manual de Recursos Humanos, que establezca que no se permitir re ingresos de personal, ya que la experiencia demuestra que esto genera un riesgo laboral, costos y afectaciones negativas al clima laboral en la Compaa. En vista de que este no fue un tema analizado durante el proceso de mejora, se recomienda que la Gerencia General determine la validez de esta recomendacin realizada por la Jefatura de Recursos Humanos. Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos, se incluirn en los procedimientos de Reclutamiento y seleccin de personal y de Contratacin e induccin de personal las tareas para notificar a los candidatos que no culminaron exitosamente el proceso sobre este hecho, indicndoles las causas y agradecindoles por su participacin. Los medios por los cuales se les notificar dependern del nivel del cargo. Esta recomendacin ya est incluida en los procedimientos mencionados.

No se cuenta con una definicin clara sobre los organismos, entidades u organizaciones relacionadas a las que hay que informar de la incorporacin de un nuevo colaborador; actualmente esto se lo hace de forma reactiva en vez de programada. El equipo de mejora indica que han existido casos en los que algunos empleados de la Cooperativa no han pasado por un proceso formal de induccin, debido a que la gestin de seleccin y contratacin fue realizada sin la participacin de recursos humanos, y solo se le notific del hecho para efectos de la elaboracin del contrato de trabajo. Se mencion que estos casos seguramente fueron excepcionales y contaron con las aprobaciones de los niveles autorizados.

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

No siempre se logra notificar a los candidatos que, luego de su participacin en el proceso de seleccin de personal, no han sido aceptados o seleccionados. Esta actividad es una buena prctica que no se logra cumplir en todos los casos, a veces por falta de tiempo.

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 1. OBJETIVO Formalizar y legalizar la incorporacin del personal nuevo a la Compaa y proporcionar toda la informacin inicial que requiere el colaborador, con la finalidad de que su adaptacin sea la ms adecuada, dentro del perodo de induccin. 2. ALCANCE Este proceso incluye el contacto con el candidato seleccionado, la contratacin, la coordinacin y asignacin de los recursos necesarios para el inicio de labores del nuevo colaborador y finalmente, la induccin en aspectos generales y especficos relacionados con su cargo. 3. DUEO DE PROCESO / RESPONSABLE OPERATIVO Gerente de Recursos Humanos / Asistente de Recursos Humanos 4. POLTICAS Las polticas que rigen a este procedimiento, se encuentran detalladas en el Manual de Recursos Humanos.

5. INDICADORES CDIGO INDICADOR Eficacia en el servicio de contratacin de personal, calculado en base al Nmero de empleados incorporados que pasan el perodo de prueba / Nmero total de empleados incorporados a la Compaa en un perodo.

6. REFERENCIAS A DOCUMENTOS A UTILIZAR CDIGO NOMBRE Contrato de trabajo Evaluacin de desempeo (Perodo de prueba) Formato de evaluacin de induccin Informe de seleccin de personal Cambio de dependencia de activos Reclutamiento y seleccin del personal Administracin de desvinculacin de personal Listado de requisitos

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 7. DIAGRAMA DE FLUJO

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
A
7 Recibir y verificar que los documentos requisitos estn correctos y completos Asistente de RRHH 8 Solicitar al candidato que corrija y/o complete la documentacin requerida Asistente de RRHH S 9 Elaborar contrato de trabajo y hacer firmar al candidato Asistente de RRHH GERENTE RRHH (de acuerdo al tipo de cargo) 10 Conformar carpeta de personal, archivar y registrar en el sistema informacin del nuevo empleado Asistente de RRHH

Candidato seleccionado

Requisitos

Informacin completa y correcta?

No

Contrato de trabajo

Carpeta Personal

Informacin nuevo empleado (sistema)

11 Coordinar la preparacin del rea fsica (puesto de trabajo, muebles, etc.) y materiales con los responsables directos Asistente de RRHH

12 Informar a todo el personal la incorporacin del empleado (va correo-e) y realizar la presentacin en la Compaa
GERENTE RECURSOS HUMANOS

13 Coordinar firma de contrato de trabajo con Gerencia General y entregar al Asesor Jurdico para legalizacin Asistente de RRHH

Contrato de trabajo (Firmado)

Recursos listos?

15 Legalizar contrato de trabajo y devolver a Asistente de Recursos Humanos Asesor Jurdico

Contrato de trabajo (Legalizado)

No 14 Coordinar con responsables directos la solucin de problemas

GERENTE RECURSOS HUMANOS

17 Coordinar la notificacin de la incorporacin del empleado a organismos de control y otras entidades (si amerita)
GERENTE RECURSOS HUMANOS

16 Archivar el contrato legalizado en la carpeta personal del empleado Asistente de RRHH

Carpeta personal

18 Elaborar cronograma de induccin general y especfica en coordinacin con cada responsable Asistente de RRHH

Cronograma de induccin

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

FIN

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 4.3 PROCEDIMIENTO MEDICIN Y PLAN DE ACCIN SOBRE CLIMA LABORAL DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA No.
1

DEBILIDAD
Actualmente la Compaa no cuenta con una evaluacin formal y peridica del clima laboral, a pesar de que todos reconocen la importancia e impacto de este aspecto en el desarrollo del trabajo del personal. Si bien hace aproximadamente cuatro aos la Compaa contrat una consultora especializada para la medicin del clima laboral, el trabajo que realiz la empresa CORSCOOP no ha tenido la continuidad y aplicacin peridica, conforme se recomend en dicho estudio.

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Se recomienda que bajo la responsabilidad de la Gerencia General, en coordinacin con el Gerente Administrativo Financiero y con el apoyo tcnico del Gerente de Recursos Humanos, se implemente este proceso propuesto de mejora, y que se lo ejecute con periodicidad anual. Se recomienda adems que, bajo la responsabilidad de la Gerencia General, se incluya dentro de las polticas de este procedimiento una que establezca las responsabilidades bsicas y la periodicidad para la medicin del clima laboral. El criterio de la mejora la poltica podra decir La medicin del clima laboral de la Compaa ser responsabilidad del rea de Recursos Humanos y se la realizar con una periodicidad anual, utilizando para ello mtodos adecuados. Esta poltica ya se encuentra incluida en el procedimiento propuesto. Se recomienda que bajo la responsabilidad de Gerencia General, se deber promover la realizacin de un diagnstico especializado para mejorar el clima laboral de la Compaa. Por lo complejo y delicado de este tema, una alternativa viable, previo un anlisis costo beneficio, es la contratacin de una consultora externa que podra ser incluida en el plan estratgico y desarrollada como parte del plan operativo del ao 2011.

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

A criterio de la mejora, la realidad que atraviesa la Compaa con varios proyectos que se estn llevando a cabo (readecuacin de oficinas, definicin del nuevo orgnico funcional, mejoramiento de procesos, etc.), hacen imprescindible que el mejoramiento del clima laboral se convierta en uno de los aspectos de importancia estratgica, y sin embargo todava no se han definido acciones concretas para atenderlo.

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

1. OBJETIVO Contar con informacin que permita mejorar el ambiente fsico y entorno humano en el que se desarrollan las actividades de los colaboradores de la institucin, buscando un clima de bienestar y motivacin para ellos y que genere beneficios para los socios y clientes de la Compaa. 2. ALCANCE Este proceso incluye la aplicacin de herramientas para la medicin del clima laboral a todo el personal de la Compaa, el anlisis y tabulacin de resultados, la elaboracin del plan de accin para mejorar el clima laboral, y la difusin e implementacin del mismo. 3. DUEO DE PROCESO / RESPONSABLE OPERATIVO Gerente Financiero Administrativo / Gerente de Recursos Humanos 4. POLTICAS La medicin del clima laboral de la Compaa ser responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos y se la realizar con una periodicidad anual, utilizando para ello mtodos adecuados que se aplicarn tanto al personal de la Compaa. La Gerencia de Recursos Humanos deber velar en todo momento por la aplicacin transparente de las herramientas de medicin del clima laboral y por la obtencin de resultados que reflejen razonablemente su confiabilidad.
P R O C E D I M I E N T O S R E I N G E N I E R A D E P R O C E S O S Y

5. TRMINOS Y DEFINICIONES Clima Laboral: Conjunto de percepciones globales que un empleado tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; el clima laboral es cmo percibe una persona a su entorno, sin tener en cuenta cmo lo perciben otros; por tanto, es ms una dimensin individual que de la organizacin. 6. INDICADORES
CDIGO I000 INDICADOR Porcentaje de cumplimiento del plan de accin sobre clima laboral, calculado en base al nmero de acciones efectivamente tomadas en un perodo determinado / Nmero de acciones previstas en el plan de accin durante el mismo perodo.

7. REFERENCIAS A DOCUMENTOS A UTILIZAR

CDIGO NOMBRE Plan de accin para clima laboral

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 8. DIAGRAMA DE FLUJO

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

R E I N G E N I E R A

D E

P R O C E S O S

P R O C E D I M I E N T O S

BIBLIOGRAFA

LIBROS: Block S., Hirt G. (2001): Fundamentos de gerencia financiera. Bogota. cGrawHill. ERZA Solomon JOHN J. Pringle 1984 Introduccin a la administracin financiera Editorial Diana Tcnico MALDONADO E. Milton K. Auditora de Gestin ao 2001 Quito-Ecuador MEIGS, WALTER, Principios de Auditora NORMAS ECUATORIANAS DE AUDITORIA, Federacin Nacional de Contadores del Ecuador NORMAS ECUATORIANAS DE CONTABILIDAD, Federacin Nacional de Contadores del Ecuador CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO, Manual de Auditora de Gestin, ao-2003, Quito, 2da. Edicin. CHAMPY.J. : M.HAMMER (1994): reingeniera, Ed. Norma Gomez, H. M. : Tecnologa y Procesos en la Reingeniera

SITIOS Web http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administprocesos.shtml Ec. MNDEZ Milena www.monografas.com/trabajos/tprodcost/shtml. C.P. ACOSTA ALTAMIRANO Jaime www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio. Ing. ORTIZ VARGAS Gilberto http://es.wikipedia.org/wiki/Evidencia_cient%C3%ADfica. Manual de Procedimientos de Auditoria de Gestin de Empresas y Sociedades del Estado Argentina (03-5-2000). Tomado Ackoff, Rusell. de: Un

www.monografias.com/trabajos11/manaud.shml.2005

concepto de planeacin de empresa. / Russell. Ackoff.__ Argentina: Editorial Limusa1eraed., 1998.__36p.

232

232

ANEXOS

(ANEXO 1) ENCUESTA No. 1

AL PERSONAL DE LA COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A. OBJETIVO: Efectuar un diagnstico que permita analizar la situacin actual de la relacin laboral, para evaluar el desempeo de los mismos y viceversa. INSTRUCCIONES: a. Las preguntas deben ser contestadas con la mayor seriedad y responsabilidad posible. b. Marque con una X la respuesta que usted crea sea la ms conveniente. 1. Posee la Compaa un organigrama estructural? SI (..) 2. NO (..)

La Compaa cuenta con un adecuado sistema de seleccin de personal y posee polticas de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo del personal? SI (..) NO (..)

3.

Posee la compaa manuales actualizados de procesos y procedimientos? SI (..) NO (..)

4.

La compaa revisa permanentemente la liquidez antes de tomar decisiones financieras? SI (..) NO (..)

5.

Considera Usted que el enfoque financiero (rentabilidad) de las decisiones slo debe darlo quien responda por las finanzas de la Compaa? SI (..) NO (..)

6.

Si la compaa mantiene su liquidez, podra asegurarse que por ello es rentable? SI (..) NO (..)
234

7.

La compaa cuenta con un adecuado sistema de comunicacin interno oportuno? SI (..) NO (..)

8.

De acuerdo al cargo que desempea dentro de la compaa conoce detalladamente sus funciones a desempear? SI (..) NO (..)

9.

El clima laboral es favorable para el desarrollo de las actividades de la compaa? SI (..) NO (..)

10. Se planifica reingenieras para mejorar los procesos relacionados con la rentabilidad de la compaa? SI (..) NO (..)

11. Planifica la compaa al menos una vez al ao una Auditora de Gestin? SI (..) NO (..)

12. Cree usted que la compaa cuenta con tecnologa actual? SI (..) NO (..)

13. Cree usted que la compaa est en capacidad de un crecimiento sostenido a pesar de presentarse posibles eventos de riesgo operacional? SI (..) NO (..)

14. Cree usted que si existe un estricto cumplimiento de las tareas planificadas mensualmente? SI (..) NO (..)

Encuestado : . Encuestador : Gissela Martnez Lpez

235

ANEXO 2 ENTREVISTA No. 01

FECHA LUGAR : : Compaa ITARFETI CORPORATION S.A.

ENTREVISTADO : Dr. Carlos Castro CARGO : Gerente

ENTREVISTADOR : Gissela Martnez 1. Cul es su criterio u opinin sobre la imagen corporativa actual de la compaa? .. 2. A Largo Plazo la rentabilidad generada, garantiza la liquidez de la Empresa? Cree Usted que se puede dar lo contrario, es decir, que la liquidez genere rentabilidad a Largo Plazo? .. 3. Cmo se relaciona el Riesgo econmico y la rentabilidad? .. 4. A su criterio existen cuellos de botella en la compaa? Descrbalos brevemente. .. 5. Cada qu tiempo se presentan informes econmicos- administrativos a los accionistas? .. 6. Existe preocupacin de algn tema en especial que el equipo de trabajo podra profundizar en la presente Auditora? ..
236

Se revisa permanentemente la liquidez de la compaa antes de tomar decisiones financieras? .. 7. 8. Teniendo en cuenta los valores corporativos que la compaa maneja, Cul es el perfil en general que busca la empresa. Qu tipo de funcionarios tienen en su organizacin? .. 9. La Compaa cuenta con un adecuado sistema de control interno? .. 10. Evala el costo beneficio de una nueva decisin? .. 11. El enfoque financiero de las decisiones slo debe darlo quien responda por las finanzas de la Compaa? ..

237