Material de Estudio

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PROGRAMA EN GERENCIA DE PROYECTOS
PROGRAMA EN GERENCIA DE PROYECTOS Expositor: Luis Contreras
www.bsgrupo.com
Material de Estudio
RE-I&D-041
Silabo
Revisin 02
Elaborado por: Gonzalo Ramos Fecha: 06/02/2012 Aprobado por: Juan C. Martnez Fecha: 14/02/2012 Revisado por: Juan C. Martnez Fecha: 14/02/2012
SILABO
I. Curso
INFORMACIN GENERAL : : : : : : : GERENCIA DE PROYECTOS GERPROY ONLINE 2012 V LIMA PROGRAMA EN GERENCIA DE PROYECTOS Luis Contreras luis.contreras.cj@gmail.com 36 Horas Del 16 de Octubre del 2012 al 22 de Enero del 2013
Cdigo del curso Programa Profesor Email Duracin Fechas
II.
PRESENTACION
Desde el ao 1969, PMI promueve las mejores prcticas de la Gestin de proyectos en todo el mundo. Con ms de medio milln de miembros acreditados en ms de 170 pases, PMI es la asociacin lder en Gestin de proyectos. Los estndares metodolgicos del PMI permiten a las personas comunicarse con un lenguaje comn, sin importar la naturaleza, rea de especialidad, geografa, o si gestionan proyectos, iniciativas, programas o portafolios. Este lenguaje comn ayuda a todas las organizaciones a lograr resultados exitosos en sus proyectos fortaleciendo sus objetivos como empresa. El PMI impulsa diversos programas de acreditacin, siendo uno de los ms importantes la certificacin PMP (Project Management Professional), estos programas son reconocidos por las instituciones a nivel mundial como una garanta de profesionalismo de la aplicacin de buenas prcticas en la gerencia de proyectos. III. OBJETIVOS GENERALES
Adquirir prcticas, conocimientos y las habilidades necesarias para la administracin de proyectos de diversas disciplinas profesionales.
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IV.
OBJETIVOS ESPECIFICOS Al terminar el curso los alumnos sern capaces de: Adquirir buenas prcticas de la Gerencia de Proyectos Conocer las fases y procesos para la administracin de Proyectos. Comprender la Metodologa Gua del PMI y su aplicacin en proyectos de diversas disciplinas profesionales. Elaborar planes concretos para proyectos de diversas disciplinas. Conocer el entorno y las relaciones de la administracin de proyectos. Comprender la necesidad de administrar los proyectos.
V. VI.
PREREQUISITOS Conocimientos bsicos de administracin general. Haber participado como miembro de equipo en algunos proyectos.
EVALUACION Asistencia mnima Promedio mnimo aprobatorio : : 70% al curso de 4.5 13 en escala vigesimal
La composicin de la evaluacin para obtener el promedio final es: Mecanismo de Evaluacin* Asistencia Trabajo Investigador Desarrollo de Casos de Estudio Evaluacin Final *sujeto a variacin Fecha de entrega de promedio final del curso: finalizado el curso Fecha de evaluacin repetitiva (opcional): 2 semanas despus de Ponderacin 10% 30% 20% 35% Descripcin Concepto binario: Cumpli con Asistencia Mnima, No Cumpli con Asistencia Mnima Trabajo grupal
Es justificable el 30% de inasistencias siempre y cuando sean comunicadas con anterioridad a la fecha de inasistencia pero no en la entrega de trabajos o exmenes. Es responsabilidad exclusiva del alumno el no comunicar la inasistencia as como de no presentarse a la entrega de trabajos y evaluaciones
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VII.
CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO
INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE PROYECTOS Situacin histrica de los proyectos, Factores clave para el xito de un proyecto. El Project Management Institute, Certificacin PMP. MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Definiciones de proyecto, gerencia de proyectos, la Oficina de Proyectos. Ciclo de vida de un proyecto, relacin entre el ciclo de vida del producto y ciclo de vida del proyecto. Relacin entre los stakeholders y el proyecto Tipos de Organizacin. GRUPOS DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Procesos de la gerencia de proyectos. reas de Conocimiento. GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter). Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto. Dirigir y gestionar la ejecucin del Proyecto. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto. Control Integrado de Cambios. Cerrar Proyecto o fase. GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Recopilar Requerimientos. Definicin del Alcance. Crear EDT. Verificacin del alcance. Control del alcance. GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Definicin de las actividades. Establecimiento de la secuencia de las actividades. Estimacin de los recursos de las actividades. Estimacin de la duracin de las actividades. Desarrollo del Cronograma. Control de Cronograma. GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO Estimacin de Costos. Preparacin del presupuesto de Costos. Control de Costos.
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GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Planificacin de la Calidad. Realizar el Aseguramiento de la Calidad. Realizar el Control de la Calidad. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Planificacin de los Recursos Humanos. Adquirir el equipo de proyecto. Desarrollar el equipo de proyecto. Gestionar el Equipo del Proyecto. Identificar Interesados. Planificacin de las Comunicaciones. Distribucin de la informacin. Informar desempeo. Gestionar a los interesados. Planificacin de la Gestin de Riesgos. Identificacin de Riesgos. Anlisis Cualitativo de Riesgos. Anlisis Cuantitativo de Riesgos. Planificacin de las respuestas a los Riesgos. Seguimiento y control de Riesgos. Planificar Adquisiciones. Efectuar Adquisicin. Administracin del Contrato. Cierre del Contrato.
GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO
GESTIN DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PROFESIONAL
VIII.
PROGRAMACIN DIAS MARTES HORARIOS 19:00 a 22:00 horas
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IX.
MATERIAL DEL CURSO
Se entregar: X. Material CDs PAUTAS COMPLEMENTARIAS
El profesor es el responsable de la elaboracin del material y de las actividades; as como quien absolver las consultas que le realicen a travs del correo electrnico. Adicionalmente la Coordinadora Acadmica ser la encargada de supervisar el cumplimiento de las tareas, Ud. Podr comunicarse con ella travs de su correo electrnico.
XI.
BIBLIOGRAFIA Project Management Institute Gua de los Fundamentos para la direccin de Proyectos, Cuarta Edicin, Editorial Pennsylvania 2008 (libro base) Harold Kerzner. Project Management, Tenth Edition Editorial John Wiley 2009. Project Management Institute Practice Standard for Work Breakdown Structures Editorial Pennsylvania 2006. Project Management Institute Practice Standard for Scheduling Editorial Pennsylvania 2007. Project Management Institute Practice Standard for Project Configuration Management Editorial Pennsylvania 2007. Project Management Institute Practice Standard for Project Risk Management Editorial Pennsylvania 2009. Project Management Institute Practice Standard for Earned Value Management Editorial Pennsylvania 2005.
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Programa en Gerencia de Proyectos
Expositor
Luis Contreras
Project Management Professional (PMP) Certificado por el Project Management Institute (PMI) , Specialist for Rational Unified Process certificado por IBM, Microsoft Certified Solution Developer (MCSD), con Master Especializado en Operaciones por el Centrum Catlica y Escuela de Alta Direccin y Administracin (EADA), Espaa. Ha participado en el desarrollo de proyectos para Prima AFP, Banco BBVA Continental y Banco HSBC. Actualmente labora en la Empresa SYNOPSIS S.A. en el puesto de Analista Funcional Snior.
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GERENCIA DE PROYECTOS BS GRUPO
1. INTRODUCCION
Fuente: Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2009.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
INTRODUCCIN
La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua PMBOK), es una norma reconocida en esta profesin. Norma: Documento formal que describe normas, mtodos y prcticas establecidos. Esta norma evolucion a partir de las buenas prcticas reconocidas por profesionales en direccin de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.
(GUA PMBOK) 4TA EDICIN
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 3.
Qu es un proyecto?
Segn el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI: Project Management Institute), un PROYECTO es: Un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado nico
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 5.
Qu Aspectos se aprecian en un Proyecto?
Requiere esfuerzo. Es temporal ya que:

Tiene un principio y un fin definidos.
Produce algo:
Un Bien o Producto. Un Servicio. Un Resultado.
Es nico.
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Qu es la Direccin de Proyectos?
*Direccin de Proyectos: La aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo .
Iniciacin de Procesos
Planificacin de Procesos
Seguimiento y Control de Procesos
Ejecucin de Procesos
Cierre de Procesos
* Esta definicin fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 7 2008,
Por qu se requiere Gestin de Proyectos?

Para administrar eficientemente:
Los esfuerzos, El tiempo, Controlar los bienes o servicios producidos, Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Gestin de la Integracin Gestin del Alcance Gestin del Tiempo Gestin del Costo Gestin de la Calidad Gestin de los Recursos Humanos Gestin de la Comunicacin Gestin del Riesgo Gestin de Contratos
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Habilidades de Liderazgo
Conocimientos de la Especialidad
Qu relacin guardan los Aspectos involucrados en un Proyecto?

1.Alcance
6.Riesgo
2.Calidad
ASPECTOS DE UN PROYECTO
5.Recursos 3.Cronograma
4.Presupuesto
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Gestin del Portafolio

Gestin del Portafolio
Centralizada la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienen relacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la empresa.
Plan Estratgico Visin
Portafolio de Proyectos
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3
Programa 1
Misin
Seleccin y Objetivos Priorizacin
Proyecto 4 Programa 2 Proyecto 5
Proyecto n-1
Estrategias
Programa n Proyecto n
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Qu es una Oficina de Direccin de Proyectos?

Centralizada la direccin y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.
PMO
Metodologa y Soporte Procesos Herramientas Templates Estndares Lecciones aprendidas Entrenamiento y Mentora Competencias Curricula de Entrenamiento Entrenamiento/ Mentoria Certificacin Revisin(QA) y Consultora Revisin del cump. de la Metodologa Asesora y Consultora Recursos de Gestin de Proyectos Gerencia de Proyectos -Analista de Proyecto -Gerente de Proyecto -Gerente de Proyecto Sr -Gerente de Programa
Portafolio
Plan Estratgico y presupuesto Seleccin y Priorizacin Seguimiento del Portafolio (scorecard) Seguimiento postproduccin de beneficios propuestos
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Rol del Director del Proyecto

* Director del Proyecto: la persona nombrada por la organizacin ejecutante para lograr los objetivos del proyecto, tambin conocido como: Administrador del Proyecto o Gerente de Proyectos
* Esta definicin fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,
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2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIN
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Ciclo de Vida del Proyecto

* El Ciclo de Vida del Proyecto:
Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales, cuyos nombres y nmeros son determinados por las necesidades de control de la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede documentarse con una metodologa.
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Estructura Genrica del Ciclo de Vida del Proyecto

Caractersticas: aractersticas: Al inicio del proyecto:
1. La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre (segn Grfico 2-2) son mayores, estos factores disminuyen durante la vida del proyecto. 2. La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusin. El Grfico 2-2 ilustra la idea de que el costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el proyecto se acerca a su fin.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 2-2, Pag 17
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Relaciones del Ciclo de Vida del Producto con el Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de Vida del Producto :
Consta de fases del producto, secuenciales y no superpuestas. Muchas de sus facetas son tratadas como proyectos. Ejm.: Realizar un estudio de viabilidad, aqu: Ciclo de Vida Proyecto Ciclo de Vida Producto
Ciclo de Vida del Proyecto:

Contenido dentro de 1 o ms ciclos de vida del producto. Todo Proyecto tiene un propsito u objetivo.
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Fases del Proyecto
Son divisiones dentro del proyecto. Son un elemento del ciclo de vida del proyecto La estructura en fases divide el proyecto en subconjuntos lgicos para facilitar la administracin
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Fases del Proyecto

1. Gobernabilidad del Proyecto a lo largo del Ciclo de Vida: Enfoque que da un mtodo integral y coherente de controlar el proyecto y tener xito. Restricciones del enfoque: Debe describirse en el plan de direccin del proyecto. Debe integrase al contexto ms amplio del programa u organizacin que lo patrocina. Hay limitaciones de tiempo y presupuesto. Funciones del Director de Proyecto y del Equipo de Direccin de Proyectos: Elegir el mtodo idneo para realizar el proyecto. Decidir quines participarn en el proyecto. Decidir qu recursos se necesitan para el proyecto. Decidir el enfoque general para completar el trabajo.
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Decidir el n de fases, como la estructura especfica de cada fase para el proyecto individual.
Fases del Proyecto

2. Relacin entre Fases: Fases: En proyectos de varias fases: De qu tipo de proceso forman parte estas Fases? De un proceso secuencial en general. Qu logra este proceso secuencial? Un control apropiado del proyecto. Obtiene el producto, servicio o resultado deseado. Nota: Nota: Pero, hay situaciones en que un proyecto puede beneficiarse al implementar fases superpuestas o simultneas.
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Fases del Proyecto

2. Relacin entre Fases: Fases: Tipos Bsicos de Relaciones entre Fases: Fases: a) Relacin Secuencial: Secuencial: Una fase inicia slo al completarse la fase anterior. b) Relacin de Superposicin: Superposicin: Una fase inicia antes de que finalice la anterior. c) Relacin Iterativa: Iterativa: slo se planifica una fase y la planificacin de la siguiente es conforme avanzan el trabajo de la fase actual.
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Proyectos vs Trabajo Operativo
Las organizaciones realizan trabajos (proyectos u operaciones) para lograr objetivos.
Caractersticas comunes de estos trabajos: 1. Son realizados por individuos. 2. Tienen restricciones, incluso de recursos. 3. Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados. 4. Son realizados para lograr los objetivos de la organizacin o los planes estratgicos.
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Proyectos vs Trabajo Operativo

DIFERENCIAS ENTRE : PROYECTOS
Son temporales (y con los miembros del equipo y oportunidades) y tienen un final.
OPERACIONES
Son continuas, y producen servicios, resultados o productos repetitivos. No terminan cuando logran sus objetivos actuales; sino, siguen otras direcciones en apoyo a los planes estratgicos de la organizacin.
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Interesados del proyecto (Stakeholders (Stakeholders) Stakeholders)

* Interesado / Stakeholder: Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organizacin ejecutante y el pblico, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por la ejecucin o conclusin del proyecto.
Ejemplos de Interesados del Proyecto: Proyecto: 1. Clientes/Usuarios. 2. Patrocinador. 3. Directores del portafolio/Comit de revisin del portafolio. 4. Directores del programa. 5. Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) 6. Directores del proyecto. 7. Equipo del proyecto. 8. Gerentes funcionales. 9. Gerentes de operaciones. 10. Vendedores/Socios de negocios.
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Influencias de la Organizacin en la Direccin de Proyectos
Factores que influyen en la forma de ejecucin de los proyectos:

La cultura, estilo y estructura de la organizacin. El grado de madurez de la Direccin de Proyectos de la organizacin. Si participan entidades externas (unin de empresas o convenio para un proyecto especfico), el proyecto es influenciado por ms de una empresa.
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Culturas y estilos de la Organizacin:
Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del proyecto. Son normas culturales, que incluyen: Un conocimiento comn del enfoque a usar en el trabajo. Qu medios son aceptables para este fin. Quin tiene influencia para facilitarlo. Las organizaciones con culturas nicas, incluyen: visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas, polticas, mtodos y procedimientos, percepcin de las relaciones de autoridad. tica laboral y horario de trabajo. La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa.
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Estructura de la Organizacin
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Cuadro 2-1, Pag 28
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Estructura de la Organizacin:
Es un factor ambiental de la empresa, puede: afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir proyectos.
Clases de Organizaciones:
1. Organizacin Funcional Clsica:
Jerarqua: Cada empleado tiene un superior

definido.
Nivel Superior: Miembros del personal

agrupados en especialidades. Ej: Produccin, Ingeniera. Especialidades: Subdivididas en organizac. funcionales. Ej: Ing. Mecnica, Ing. Elctrica. Cada departamento as como su trabajo para el proyecto, es independiente de los dems departamentos.
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Organizacin Funcional Clsica
2. Organizaciones Matriciales: Matriciales: Muestran una mezcla de las caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Organizaciones Matriciales Dbiles: Dbiles: Con muchas caractersticas de una organiz. funcional, el rol del Director del Proyecto es el de un coordinador o expedidor. Organizaciones Matriciales Fuertes: Fuertes Con muchas caractersticas de una organiz. orientada a proyectos, pueden tener directores del proyecto (con autoridad considerable) y personal administrativo, ambos dedicados de tiempo completo. Organizaciones Matriciales Equilibradas: Equilibradas: Cuentan con un Director del Proyecto; pero no le dan autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.
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Organizacin Matricial
3. Organizacin Orientada a Proyectos: Lo opuesto de la organizacin funcional.
Caractersticas:
Los miembros del equipo estn colocados en un mismo lugar. La mayor parte sus recursos participa en el trabajo de los proyectos. Los directores del proyecto tienen ms independencia y autoridad. Cuentan con departamentos (unidades organizacionales), que dependen directamente del director del proyecto o prestan sus servicios a varios proyectos.
Organizacin Orientada a Proyectos
4. Organizacin Combinada: Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles.
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Organizacin Combinada
Activos de los Procesos de la Organizacin

Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones en relacin a los activos de procesos de la organizacin, a lo largo del proyecto. Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el xito del proyecto. Activos de Procesos: Procesos: Abarcan: Planes, polticas, procedimientos y lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de la organizacin (lecciones aprendidas e informacin histrica).
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3. PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO
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Procesos de la Direccin de Proyectos para un Proyecto

La Direccin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del mismo. La aplicacin de conocimientos hace necesaria apropiados. Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que: Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del proyecto. Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos. Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los stakeholders. Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto, servicio o resultado especificado. la direccin eficiente de los procesos
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Procesos de la Direccin de Proyectos para un Proyecto

Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producir un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso tiene sus entradas, herramientas y tcnicas que pueden emplearse y salidas que se obtienen. Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto y caen en 2 clases: 1. Procesos de la Direccin de Proyectos, garantizan que el proyecto progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su existencia. 2. Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del proyecto. Esta norma describe slo los procesos de la direccin de proyectos. Los procesos de la direccin de proyectos a nivel global y a cada grupo de industrias
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Interacciones comunes entre Procesos de la Direccin de Proyectos

Procesos mostrados como elementos diferenciados con interfaces definidas. Los profesionales de experiencia aceptan que hay ms de una manera de dirigir un proyecto. Los grupos de proyectos necesarios y los grupos que los componen son una referencia para aplicar conocimientos y habilidades apropiados en materia de direccin de proyectos en el transcurso del proyecto.
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3.1 Interacciones comunes entre Procesos de la Direccin de Proyectos
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3.2 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos

Estas secciones identifican y describen los 5 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos requeridos para todo proyecto. Estos grupos de procesos cuentan con dependencias definidas y lo usual es que se ejecuten en la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de las reas de aplicacin y del enfoque de las industrias.
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GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

reas de Conocimiento
Grupo del Proceso de Iniciacin 4. Gestin de la Integracin del Proyecto 5. Gestin del Alcance del Proyecto
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Grupo del Proceso de Planificacin

4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto 5.1 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT. 6.1 Definir las Actividades 6.2 Secuenciar las Actividades 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades 6.4 Estimar la Duracin de las Actividades 6.5 Desarrollar el Cronograma 7.1 Estimar los Costos 7.2 Determinar el Presupuesto 8.1 Planificar la Calidad
Grupo del Proceso de Ejecucin

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 5.4 Verificar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance 6.6 Controlar el Cronograma
Grupo del Proceso de Cierre

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.
6. Gestin del Tiempo del Proyecto
7. Gestin de los Costos del Proyecto 8. Gestin de la Calidad del Proyecto 9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
7.3 Controlar los Costos 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 10.3 Distribuir la Informacin 10.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados 10.5 Informar el Desempeo 8.3 Realizar el Control de Calidad
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
10. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
10.1 Identificar a los Interesados.
10.2 Planificar las Comunicaciones 11.1 Planificar la Gestin de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos 12.1 Planificar las Adquisiciones
11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos
11. Gestin de los Riesgos del Proyecto
12. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
12.2 Efectuar las Adquisiciones
12.3 Administrar las Adquisiciones
12.4 Cerrar las Adquisiciones
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Cuadro 3-1, Pag 43
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3.3 Grupos del Proceso de Iniciacin

Est integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fase del proyecto existente, a travs de la autorizacin para iniciar dicho proyecto o fase. Aqu se determina el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales, se identifican los stakeholders internos y externos que van a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y para terminar se elige el director del proyecto. Esta informacin se muestra en el acta de constitucin y registro de stakeholders. Muchos proyectos complejos o de gran tamao pertenecientes a este Grupo de Proceso de Iniciacin, pueden separarse en fases independientes.
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3.3 Grupos del Proceso de Iniciacin

Los procesos de Iniciacin pueden ser hechos por procesos de la organizacin, del programa o del portafolio externos al alcance del control del proyecto. Los procesos que incluye este grupo de procesos son: 3.3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto 3.3.2 Identificar a los Interesados
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3.4 Grupo del Proceso de Planificacin
Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de accin requerida para lograr dichos objetivos. Estos procesos desarrollan el plan de direccin del proyecto y los documentos del proyecto que se usarn para llevarlo a cabo. El plan de direccin del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificacin, examinarn todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicacin, riesgos y adquisiciones. El equipo del proyecto tiene que estimular la participacin de todos los stakeholders pertinentes en el transcurso de la planificacin del proyecto y en el desarrollo del plan para la direccin y documentos del proyecto.
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Este grupo incluye los siguientes procesos: 3.4.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto 3.4.2 Recopilar Requisitos 3.4.3 Definir el Alcance 3.4.4 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) 3.4.5 Definir las Actividades 3.4.6 Secuenciar las Actividades 3.4.7 Estimar los Recursos de las Actividades 3.4.8 Estimar la Duracin de las Actividades 3.4.9 Desarrollar el Cronograma 3.4.10 Estimar los Costos 3.4.11 Determinar el Presupuesto 3.4.12 Planificar la Calidad 3.4.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 3.4.14 Planificar las Comunicaciones 3.4.15 Planificar la Gestin de Riesgos 3.4.16 Identificar los Riesgos 3.4.17 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos 3.4.18 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos 3.4.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos 3.4.20 Planificar las Adquisiciones
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3.5 Grupo del Proceso de Ejecucin
Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para la direccin del proyecto. En el transcurso de la ejecucin del proyecto, los resultados pueden necesitar que se actualice la planificacin y que se vuelva a establecer la lnea base. Esto puede incluir cambios en la duracin prevista de las actividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos no previstos. Estas variaciones pueden afectar el plan para la direccin del proyecto o los documentos del proyecto, y pueden necesitar un anlisis detallado y desarrollo de respuestas de direccin de proyectos apropiadas.
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Este grupo incluye los siguientes procesos: 3.5.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto 3.5.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad 3.5.3 Adquirir el Equipo del Proyecto 3.5.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto 3.5.5 Dirigir el Equipo del Proyecto 3.5.6 Distribuir la Informacin 3.5.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados 3.5.8 Efectuar las Adquisiciones
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3.6 Grupo de Proceso de Seguimiento Y Control
Integrado por procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el proceso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos, est en que el desempeo del proyecto se observa y se mide de manera sistemtica y regular, para identificar variaciones respecto del plan para dirigir el proyecto. Este Grupo de Proceso tambin abarca: Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar posibles inconvenientes o problemas. Monitorear las actividades del proyecto, contrastndolas con el plan para la direccin del proyecto y la lnea base del desempeo de ejecucin del proyecto. Influir en los factores que podran escapar al control integrado de cambios, de manera que slo se implementen cambios aprobados. Este seguimiento continuo suministra al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y hace posible identificar las reas que necesitan ms atencin.
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3.6 Grupo de Proceso de Seguimiento y Control
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3.6 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Este grupo incluye los siguientes procesos: 3.6.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 3.6.2 Realizar el Control Integrado de Cambios 3.6.3 Verificar el Alcance 3.6.4 Controlar el Alcance 3.6.5 Controlar el Cronograma 3.6.6 Controlar los Costos 3.6.7 Realizar el Control de Calidad 3.6.8 Informar el Desempeo 3.6.9 Monitorear y Controlar los Riesgos 3.6.10 Administrar las Adquisiciones
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3.7 Grupo del Proceso de Cierre

Integrado por procesos hechos con objeto de finalizar toda actividad mediante todos los grupos de procesos de la direccin de proyectos, para completar de manera formal el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de proceso una vez completado, comprueba que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos con el objeto de cerrar el proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y establece de manera formal que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir: La aceptacin del cliente o patrocinador. Realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una fase. Registrar los impactos de la adaptacin a un proceso. Documentar las lecciones aprendidas. Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organizacin. Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de informacin para la direccin de proyectos para ser utilizados como datos histricos. Cerrar las adquisiciones.
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3.7 Grupo del Proceso de Cierre

Este grupo incluye los siguientes procesos: 3.7.1 Cerrar el Proyecto o Fase 3.7.2 Cerrar las Adquisiciones
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4. GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
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4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
*Acta de Constitucin del Proyecto: Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
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4.1.2 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Herramientas y Tcnica

.1 Juicio de Expertos Usado para probar las entradas utilizadas en la elaboracin del Acta de Constitucin del Proyecto. En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle tcnico y de gestin. Esta experiencia es dada por: Interesados (como Clientes y Patrocinadores). Expertos en la materia. La Oficina de Direccin de Proyectos (PMO). Grupos industriales. Asociaciones profesionales y tcnicas.
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4.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Salidas

.1 El Acta de Constitucin del Proyecto: (Project Charter)
Debe registrar esta informacin: Las necesidades comerciales del cliente. El conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto. El servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar Ej: Objetivo o justificacin del proyecto. Objetivos cuantificables del proyecto y los criterios de xito relacionados. Requisitos de alto nivel. Descripcin del proyecto de alto nivel. Riesgos de alto nivel. Resumen del cronograma de hitos. Resumen del presupuesto. Requisitos de aprobacin del proyecto.
55
Director del proyecto designado responsabilidades y nivel de autoridad)
(sus
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes aprueban el Acta de Constitucin del Proyecto.
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto Procedimiento que registra acciones indispensables que especifican, preparan, integran y coordinan todos los planes subsidiarios . Plan que especifica cmo el proyecto se ejecuta, monitorea, controla y se cierra. Su contenido cambia de acuerdo al rea de aplicacin y complejidad del proyecto. Plan que se desarrolla a travs de una serie de procedimientos integrados hasta llegar al cierre del proyecto. Procedimiento que establece un plan para dirigir el proyecto que se elabora progresivamente a travs de actualizaciones, y se controla y aprueba a travs del procedimiento Realizar el Control Integrado de Cambios.
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4.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Entradas.
1. Plan para la direccin del Proyecto: Descrito en la seccin 4.2.3.1 o pg. 81.
4. Activos de los Procesos de la Organizacin: Pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto e incluyen: patrones e instrucciones de trabajo normalizadas, reqerimientos de comunicacin, procedimientos para gestin de incidentes y defectos, base de datos para la medicin de procesos. archivos del proyecto pertenecientes a proyectos anteriores (Ej: diagramas de red de los cronogramas, registros de riesgo as como las acciones planificadas para estos riesgos, etc.) base de datos sobre la gestin de incidentes y defectos.
2. Solicitudes de Cambio Aprobadas:
Una actualizacin del estado Control de Cambios, parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, indica los cambios aprobados y los no aprobados. Estas solicitudes son cambios registrados y aprobados para aumentar o reducir el alcance del proyecto. Estas solicitudes modifican polticas, el plan para la direccin del proyecto, presupuestos, y revisin de los cronogramas.
procedimientos,
Esta solicitudes, a veces, hacen necesarias acciones correctivas o preventivas.
3. Factores Ambientales de la Empresa: Descrito en la seccin 1.8 o pg. 14.

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4.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Herramientas y Tcnicas .2 Sistema de Informacin de la Gestin de Proyectos (PMIS) : Factor ambiental de la empresa, proporciona acceso a una herramienta automtica, un software para: Especificar cronogramas. Sistema de gestin de la configuracin. Sistema de recopilacin y distribucin de la informacin o interfaces de red a otros sistemas automticos en lnea. Son usados para Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto.
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Estado de los entregables.
4.3.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Salidas.

1. Entregables aprobados: Un producto, resultado o capacidad para prestar un servicio nico verificable producido al trmino de un proyecto, proceso o fase.
2. Informacin respecto al Desempeo del Trabajo: Informacin sistemtica sobre las actividades del proyecto segn su progreso. Informacin que incluye:

Progreso del cronograma. Costos incurridos.

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4.3.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Salidas. 3. Solicitudes de Cambio:
Accin correctiva. Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y as alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
Emitidas si hay problemas en la ejecucin del trabajo del proyecto y pueden cambiar procedimientos o polticas, alcance, presupuesto, cronograma o calidad del proyecto. Otras incluyen acciones preventivas o correctivas para evitar un posterior efecto negativo en el proyecto. Pueden ser indirectas o directas, y son generadas interna o externamente, opcionales y obligatorias (por contrato o ley) y pueden ser: Accin preventiva. Directiva registrada para hacer una actividad destinada a reducir la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
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4.3.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Salidas. Reparacin de Defectos: Identificacin registrada de un defecto en un componente de un proyecto, con la recomendacin de arreglar dicho defecto o cambiar todo el componente.
4. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto: En este Plan podemos actualizar los siguientes Planes de Gestin (P.G.):
a) b) c)
De requisitos. Del cronograma. De costos. De calidad, etc. Las lneas base del proyecto: Del cronograma. Del desempeo de costos. Del alcance.
5. Actualizaciones a los Documento del Proyecto: Incluye:
Actualizaciones. Cambios en los planes, la documentacin, etc. controlados para mostrar contenidos o ideas, modificados o adicionales.
Documentos de requisitos. Registros del proyecto (asuntos, supuestos, etc.) Registro de riesgos. Registro de los interesados.
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Sistema de Autorizacin de Trabajo: Work Authorization System WAS [Herramienta]
Autoriza el inicio de los trabajos en el proyecto
Es subsistema del sistema para dirigir proyectos general. Es un conjunto de procedimientos o procesos registrados de manera formal que especifica la forma de autorizacin del proyecto de trabajo (comprometido) como garanta de que la organizacin identificada haga el trabajo en el tiempo previsto y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobacin definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo.
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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
4.4.1.2 Informes del Desempeo del Trabajo: Son hechos por el equipo del proyecto, dando detalle de las actividades, hitos, logros, incidentes encontrados y problemas. Distribuyen informacin clave sobre:

Actividades del cronograma. El estado actual. Logros importantes del periodo. Asuntos por resolver. Proyecciones o Tendencias.
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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Gestin del Valor Ganado: Earned Value Management - EVM
Es un mtodo para la gestin de integracin del alcance, cronograma y recursos, y para cuantificar el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se cuantifica determinando el costo presupuestado del trabajo hecho (o sea, el valor ganado) y contrastndolo con el costo real del trabajo hecho (o sea, el costo real). Denominado tambin Gerencia de Valor Ganado; Administracin del Valor Ganado; Administracin del Valor del Trabajo Realizado; Gerenciamiento del Valor Ganado o Administracin por Valor Devengado.
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4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
Es el proceso de revisin de todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y administrar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los documentos del proyecto y al plan para la direccin del proyecto. Este proceso interviene desde el comienzo del proyecto hasta su conclusin. El plan para dirigir el proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros entregables son actualizados a travs de una gestin estricta y continua de los cambios, aprobndolos o rechazndolos, a fin que slo los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada. Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad del equipo de direccin del proyecto o de una organizacin externa. Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios incluir un comit de control de cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.
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4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
Ejemplo
Proyecto: Sistema XYZ Solicitado por: I. Solicitud de Cambio: Nro. de cambio Descripcin del Cambio: Beneficios esperados: Cambios Fecha:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables: Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros
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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

Entradas Herramientas y Tcnicas Salidas
.1 Plan para la Direccin del Proyecto .2 Entregables Aceptados .3 Activos de los procesos de la organizacin
.1 Juicio de Expertos
.1 Transicin de Producto, Servicio o Resultado Final. .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin
Producto
Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Declaracin formal del cumplimiento del contrato Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 4-12, Pag 100
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5. GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
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5.1 Recopilar Requisitos

5.1 Recopilar Requisitos / Collect Requirements [Proceso]
Proceso de especificar y registrar las necesidades de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
5.1.3.2 Plan de Gestin de Requisitos
Registra la forma cmo se analizan, registran y administran los requisitos a lo largo del proyecto. La relacin entre fases (Expuesta en la Seccin 2.1.3.2 o pg. 20), ejerce gran influencia sobre cmo se administran los requisitos. El director del proyecto debe escoger la relacin ms efectiva para el proyecto y la registra dentro del plan de requisitos. Muchos de los componentes de este plan, se basan en esta relacin.
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5.1 Recopilar Requisitos

5.1.3.2 Componentes del Plan de Gestin de Requisitos
La manera en que las actividades de los requisitos sern planificadas, rastradas y comunicadas. Las actividades de gestin de la configuracin: a) Forma de inicio de los cambios a los requisitos del servicio, producto o resultado. b) Mtodo de anlisis, control, registro y comunicacin de los impactos. c) Y el grado de autorizacin necesario para aprobar dichos cambios. Proceso para requisitos. brindar prioridad a los
La estructura de rastreabilidad, o sea, qu cualidades o atributos de los requisitos se expresarn en la matriz de rastreabilidad y qu otros documentos del proyecto sern rastreados.
Las mtricas del producto que se usarn y su modo de uso.
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5.2 Definir el alcance

Proceso de describir detalladamente el proyecto y el producto. En transcurso del proceso de planificacin, el alcance del proyecto se define y especifica con mayor detalle conforme se va recopilando ms informacin acerca del proyecto. Se evalan los riesgos, supuestos y restricciones existentes, para comprobar que estn completos; segn se requiera se irn agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones. Segn el PMBOK 2009 (4ta Edicin): Alcance (Scope). El total de servicios, productos y resultados que se proporcionarn como un proyecto. Alcance del Producto / Product Scope: Los atributos y funciones que caracterizan a un servicio producto o resultado. Alcance del Proyecto / Project Scope: El trabajo que debe hacerse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y caractersticas especificadas.
Servicio de: Mensaje de texto Agenda Toma de fotos Toma de video Internet, Calendario, etc. Funciones de: Llamadas locales Llamadas de larga distancia Identificador de llamadas Multimedia GPS Bluetooth Reloj, alarmas, calculadora Puerto USB, navegador, wi-fi, etc.
Gestin Plan Proyecto: Celular B ackberry Bold Avances Control Ingeniera Diseo Construccin Pruebas
Blacberry Bold
Alcance
= Alcance del Producto + A l c a n c e d e l P r o y e c t o

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Anlisis del Producto: Product Analysis
En proyectos cuyo entregable es un producto, en contraste con los de un servicio o resultado, esta es una herramienta efectiva. Hace uso de tcnicas tales como el desglose del producto, anlisis de sistemas, anlisis de requisitos, ingeniera de sistemas, ingeniera del valor y anlisis del valor. Con estas tcnicas los objetivos del proyecto son traducidos en productos entregables.
Clientes - Mercado
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Identificacin de Alternativas: Alternatives Identification Tcnicas que producen diferentes enfoques para la ejecucin y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las tcnicas a usar estn:
La tormenta de ideas / Lluvia de Ideas (Brainstorming) (Pg. 454): Tcnica general de recoleccin de datos y creatividad que puede usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones a incidentes mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema.
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Identificacin de Alternativas: Alternatives Identification
Tcnicas que generan diferentes enfoques para la ejecucin y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las tcnicas a usar estn: de muchas soluciones posibles. El pensamiento vertical o lgico se basa en el anlisis y razonamiento mientras que el pensamiento lateral es libre, asociativo y permite llegar a una solucin desde otro ngulo. El pensamiento lateral incentiva el ingenio y creatividad, y el vertical ayuda a desarrollar la lgica. Fuente: http://www.tusuperacionpersonal.com/pensamientolateral.html http://elaprendizaje.com/428-que-es-el-pensamientodivergente.html#ixzz1IVII8wMj
El Pensamiento Lateral (Lateral Thinking o Pensamiento divergente): El Pensamiento Lateral es un tipo de pensamiento creativo y perceptivo, nos permite movernos hacia los lados para mirar el problema desde otra perspectiva, una habilidad mental adquirida con la prctica, el pensamiento divergente es un proceso de pensamiento o mtodo que genera ideas creativas mediante exploracin
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Tcnicas que generan diferentes enfoques para la ejecucin y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las tcnicas a usar estn: Tcnica: Thinking outside the box (el Pensamiento fuera de la caja), es ver el problema desde un punto de vista externo y no como un involucrado, es educar la mente para pensar de una manera nueva, aprender a pensar con tcnicas nuevas para alcanzar los objetivos de siempre. Fuente: http://blogempresarios.com/piensa-fuera-de-lacaja/#
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Tcnicas que generan diferentes enfoques para la ejecucin y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las tcnicas a usar estn:
Comparacin de Pares:
Es identificar la importancia relativa de varias opciones. Importancia relativa de una opcin de solucin respecto a las otras. Muy til cuando: No hay datos en qu basar la solucin. Hay conflicto por uso de recursos. Hay que comparar manzanas con naranjas. Beneficios: Facilita elegir: El problema ms importante a resolver La solucin que dar la mayor ventaja Ayuda a establecer prioridades. Fuente: www.ingenieriasimple.com/problemas/ComparacionPare s.ppt
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Talleres Facilitados: Descritos en la Seccin 5.1.2.3

Enunciado del alcance del proyecto: Project Scope Statement
Explica pormenorizadamente, los entregables del proyecto y el trabajo imprescindible para crear esos entregables. El enunciado pormenorizado del alcance del proyecto incluye lo siguiente: A. B. C. Una explicacin del Alcance del Producto: Elabora en forma progresiva las caractersticas del servicio, producto o resultado explicado en el acta de constitucin del proyecto y en la documentacin de requisitos. Los criterios de aprobacin del producto: Explican el proceso y criterios para la aprobacin de los servicios, productos o resultados completados. Los entregables del proyecto: Contienen las salidas (servicio o producto del proyecto), y los resultados de ayuda (informes y documentacin producidos por el proceso de dirigir el proyecto). Los entregables se explican sintetizada o pormenorizadamente. D. E. F. Las excepciones del proyecto. Los lmites del proyecto. Las suposiciones del proyecto.
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5.3 Crear la EDT (WBS) del Proyecto

Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) es un proceso que subdivide los entregables y trabajo, del proyecto, en componentes ms chicos y sencillos de manejar. La EDT es una descomposicin jerrquica, fundamentada en los entregables del trabajo del equipo del proyecto con el fin de lograr las metas del proyecto y producir los entregables precisados, con cada nivel descendente de la EDT representando una definicin ms pormenorizada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y explica el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y en vigencia. Se puede decir que la EDT es la sumatoria de todos los entregables del proyecto, donde los entregables del nivel mas bajo de la EDT son llamados paquetes de trabajo (work packages).
78
5.3 Crear EDT (WBS) del Proyecto

La Descomposicin: Decomposition
Es subdividir los entregables de un proyecto en componentes mucho ms chicos y manipulables, hasta que el trabajo y los entregables se definan al nivel de paquetes de trabajo (work package). La estructura de la EDT o WBS puede crearse de distintas maneras, como: Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como el nivel n 1 de descomposicin, con los entregables del producto y del proyecto insertados en el nivel n 2. Utilizando los entregables ms importantes nivel n 1 de descomposicin. Utilizando subproyectos que pueden ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo del proyecto, a manera de trabajo contratado (donde el vendedor desarrollar la EDT contratado correspondiente).
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La Descomposicin: Decomposition
*Planificacin gradual / Rolling Wave Planning [Tcnica]. Un modo de planificar la elaboracin progresiva en la que el trabajo que se debe desarrollar en el corto plazo se planifica en detalle en un nivel inferior de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), en cambio el trabajo a ms largo plazo se planifica a un nivel relativamente alto de la EDT, sin embargo la planificacin detallada del trabajo que se debe hacer en uno o dos periodos en el futuro cercano se hace a medida que el trabajo se completa en el transcurso del periodo actual. Tambin llamado Planeacin Continua con Incremento de Detalle. Esta tcnica por lo general es aplicada a proyectos de muy largo plazo.
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Ejemplo de una Estructura de Desglose de Trabajo:
C.H. San Gabn II Obras Civiles Lote 1
OBRA ZONA
By- Pass BP Conducto Cubierto CC Quebrada Supayhuaycco QS Tnel de Aduccin TA
Trabajos Preliminares TP
Accesos a la Zona AZ
Obras de Desvio OD
Quebrada Chaframayo QC
Presa Der. Presa Der. Toma yy Toma PD PD
Desarenador DA
Embalse de Regulacin ER
Barrajes y y Barrajes Izquierda Margen Izquierda BM BM
Toma y Desripiador TD
Edificio de Control EC
Red Elctrica Exterior Temporal RE
SUBZONA
Movimiento de Tierras MT
Obras de Obras de Concreto Concreto OC OC
Enrocados Pesados EN
Rellenos Estructurales RE
Acabados AB
Enchape de Piedra EP
Trabajos (metrados) 1. Solado 2.Encofrado 3. Waterstop 4. Acero de Refuerzo

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Diccionario de la EDT: WBS Dictionary
Documento producido por el proceso Crear la EDT. Apoya la EDT. Puede comprender para cada componente de la EDT: un identificador de cdigo de cuenta, la explicacin del trabajo, la organizacin a cargo, una lista de hitos del cronograma, entre otra informacin.
Diccionario EDT
Fecha, Costo y Responsable
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Lnea Base del Alcance
Es un componente del plan para dirigir el proyecto, que contiene: El Enunciado del Alcance del Proyecto: Explicacin del alcance del producto y los entregables del proyecto, y define los criterios de aprobacin establecidos por el usuario del producto. La EDT: Explica cada entregable y su descomposicin en paquetes de trabajo. El Diccionario de la EDT: Contiene una explicacin pormenorizada del trabajo y documentacin tcnica sobre cada elemento de la EDT.
Enunciado del Alcance del Proyecto
Diccionario EDT
EDT
Lnea base
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5.4 Verificar el Alcance del Proyecto

Es el proceso para formalizar la aprobacin de los entregables del proyecto que se han terminado.
La verificacin del alcance El control de calidad
Aprobacin de los entregables Confirmar la exactitud de los entregables y su conformidad con los
requisitos de calidad establecidos para los entregables (orientado al producto).

84
5.4 Verificar el Alcance del Proyecto
Entradas
Herramientas y Tcnicas
.1 Inspeccin
Salidas
.1 Plan para la Direccin del Proyecto .2 Documentacin de Requisitos .3 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos .4 Entregables Validados .1 Entregables Aceptados .2 Solicitudes de Cambio .3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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5.5 Controlar el Alcance del Proyecto
Entradas
Salidas
.1 Plan para la Direccin del Proyecto .2 Informacin sobre el Desempeo del Trabajo .3 Documentacin de Requisitos .4 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos .5 Activos de los Procesos de la Organizacin
.1 Anlisis de Variacin
.1 Mediciones del Desempeo del Trabajo .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto .5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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6. GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
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6.1 Definir las Actividades
Definir las Actividades / Define Activities [Proceso]. El proceso que identifica las acciones indispensables que se deben hacer para producir los entregables (paquetes de trabajo) del proyecto.
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Descomposicin:
Tcnica que radica en subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes ms chicos y ms sencillos de manejar, llamados actividades.
Planificacin gradual:
Es un modo de planificar la elaboracin progresiva, donde se planifica pormenorizadamente el trabajo que debe hacerse en el corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT.
Plantillas:
Una lista de actividades tipo o una parte de una lista de un proyecto anterior, muchas veces se usa como plantilla para un proyecto nuevo. La informacin asociada a los atributos de las actividades de las plantillas abarca otra informacin descriptiva relevante para definir las actividades. Las plantillas se usan para identificar hitos tpicos del cronograma.
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Lista de actividades
Lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma indispensables para el proyecto.
Abarca aparte del identificador de la actividad, una explicacin del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle indispensable para que los miembros del equipo del proyecto entiendan el trabajo que deben hacer.
90

Atributos de la actividad Estos atributos en etapas de inicio del proyecto, abarcan: el identificador de la actividad, identificador de la EDT y nombre de la actividad, y una vez finalizado, abarcan los cdigos de la actividad, explicacin de la actividad, actividades que la anteceden, actividades que la siguen, las relaciones lgicas, los retrasos y adelantos (Seccin 6.2.2.3), los requisitos de recursos, fechas impuestas, lmites y suposiciones. Estos atributos tambin ayudan a determinar a la persona responsable de desarrollar el trabajo, la zona geogrfica o lugar donde debe desarrollarse el trabajo y la clase de actividad, como grado de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Estos atributos se usan para desarrollar del cronograma y elegir, ordenar y clasificar las actividades del cronograma planificadas de distintas formas dentro de los informes.
91
Atributos de la actividad

Lista de hitos Identifica todos los hitos e indica si el hito es imprescindible (requerido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o informacin histrica). La lista de hitos es un componente del plan de gestionar el proyecto, y los hitos se usan en el modelo de cronograma.
Lista de hitos
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6.2 Secuenciar las Actividades

Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las actividades del proyecto. En la secuencia de cada actividad e hito, salvo el primero y el ltimo, hay una unin lgica, con un predecesor y un sucesor, abarca tambin atrasos y adelantos entre actividades, para fundamentar un cronograma del proyecto realista y factible.
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Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)

Mtodo usado en el mtodo de la ruta crtica (CPM) para generar un diagrama de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectngulos, etc., denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas que muestran sus relaciones lgicas. Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF Tambin se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON), Mtodo usado por casi todos los paquetes de software de gestin de proyectos. Usa con frecuencia la clase de relacin final a inicio. La relacin inicio a final raramente se usa.
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Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) (continuacin)
Dependencia entre tareas: Final a Inicio (FI) Descripcin: La tarea (B) no puede iniciar hasta que finalice la tarea (A)
Inicio a Inicio (II)
La tarea (B) no puede iniciar hasta que inicie la tarea (A)
Final a Final (FF)
La tarea (B) no puede finalizar hasta que finalice la tarea (A)
Inicio a Final (IF)
La tarea (B) no puede finalizar hasta que comience la tarea (A)
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Determinacin de dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades. Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad sucesora. Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisin se basa en las mejores prcticas. Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividades del proyecto y aqullas externas al proyecto.
Actividad A
GERT (Graphical Evaluation Review Technique)

Mtodo de diseo de diagrama de red que permite loops entre actividades. Actividad B Actividad C
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Aplicacin de Adelantos y Retrasos
El equipo de direccin del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la relacin lgica. No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lgica de la planificacin. Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.
Las Plantillas de Red del Cronograma (Normalizadas)

Pueden usarse para acelerar la preparacin de las redes de actividades del proyecto. Pueden incluir un proyecto completo o slo una parte del mismo.
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Aplicacin de adelantos y retrasos
Un Adelanto (Lead): Permite la aceleracin de la actividad siguiente. Ejemplo de Adelanto de dos das, para una dependencia del tipo Final Inicio
A = 7 das A FS -2 B 2 das 7 das 4 das 9 das B = 4 das
Un Retraso (Lag): Provoca una demora en la actividad siguiente. Ejemplo de un Retraso de diez das, para una dependencia del tipo Final Inicio
A Lag 10 B
A = 7 das
Lag
10 das
B = 4 das
7 das
4 das
21 das
Ejemplo de un Retraso de dos das, para una dependencia del tipo Inicio Inicio
A Lag 2 B Lag
A = 7 das B = 4 das
2 das
7 das 4 das
98
7 das
6.3 Estimar los Recursos de las Actividades

Proceso que radica en calcular la clase y cantidades de personas, equipos, o suministros necesarios para desarrollar cada actividad. Reclutamiento
Actividades
1. Definir perfiles y nmero de personal requerido 2. Enviar convocatoria a universidades y peridicos 3. Realizar entrevistas 4. Seleccionar candidatos 5. Firmar contratos 6. Inducir a la organizacin
Horas
8 4 20 20 10 16
Personas
2 1 2 5 1 1
Servicios Otros
2000
1000
78 Costo x Hora (Dlares) Costo Total del Entregable Se considera el costo de cada uno de los recursos
99
3000
10 3780 Dlares
6.3 Estimar los Recursos de las Actividades

Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis
Varias actividades del cronograma tienen mtodos alternos de ejecucin. stos incluyen el uso de distintos grados de capacidad o habilidades de los recursos, distintos tamaos y clases de mquinas, distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisin de hacer o comprar los recursos (Seccin 12.1.3.3)
Se hace o se compra los Recursos Niveles de Capacidad o Habilidades de los Recursos
Herramientas Manuales o Automticas
Estimacin ascendente: Bottom-up estimating

Recursos
2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Actividad a Actividad b . . . Actividad x Actividad y
100
La mejor tcnica pero demanda mas esfuerzo
6.4 Estimar la Duracin de las Actividades

Usa informacin acerca del alcance del trabajo de la actividad, las clases de recursos necesarios, las cantidades calculadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin. Este proceso necesita el clculo de la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite establecer la cantidad de periodos de trabajo (duracin de la actividad) necesarios para completar la actividad.
Proyecto XYZ
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
HOY
2.0 Administracin
Actividades
2.1 Reclutamiento 2.1.1 Definir Perfiles Entregables 2.1.2 Enviar Convocatorias 2.1.3 Realizacin de Entrevistas
Estas actividades tienen una secuencia y tendrn un tiempo de ejecucin definido
2.2 Organizacin y Funciones 2.3 Competencias

101

Estimacin por analoga: Analogous estimating
Llamada tambin Top Down Usa parmetros de un proyecto previo similar (duracin, presupuesto, tamao, carga, complejidad) como fundamento para determinar los mismos parmetros para un posterior proyecto. En lo que es estimacin de duraciones, esta tcnica usa la duracin real de proyectos similares previos como fundamento para calcular la duracin del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin del valor bruto, ajustable en funcin de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.
Estimacin paramtrica: Parametric estimating
La tcnica ms exacta Puede calcularse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo por hacer por el nmero de horas de trabajo por unidad de trabajo. Ejemplo, en un proyecto de diseo, la duracin de una actividad puede calcularse multiplicando el nmero de planos por nmero de horas requeridas para cada plano; o para una instalacin de cable, multiplicando los metros de cable por el nmero de horas de trabajo requeridas para instalar cada metro de cable.
Frmulas PERT de duracin de actividades: Aplicados nicamente a actividades:

2 (to + 4tM +tp) 6
Estimacin por tres valores
(tp to) 6
Desviacin estndar de una actividad
102
(tp -to) 6
Varianza de una actividad

Anlisis de Reserva: Reserve Analysis
(Reserva de gestin de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos) Los clculos de duracin abarcan reservas para contingencias (reservas de tiempo o colchones), en el cronograma total del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden ser calculadas: Como un porcentaje de la duracin calculada de la actividad, Como una cantidad fija de perodos de trabajo, o Mediante el uso de mtodos de anlisis cuantitativos. A medida que se dispone de informacin ms exacta sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentacin del cronograma.
Estimados de la Duracin de la Actividad: Activity Duration Estimates

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que se requerirn para completar una actividad. Los clculos de duracin no suponen ningn retraso (Explicado en la Seccin 6.2.2.3). Los clculos de la duracin de las actividades pueden abarcar alguna indicacin del rango de resultados probables. Por ejemplo: 3 semanas 2 das, para indicar que la actividad durar al menos 13 das y no ms de 17. (considerando una semana laboral de 5 das)
103
6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto

Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su duracin, requisitos de recursos y restricciones para crear el cronograma del proyecto. Incorporar las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificacin crea un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.
104

Anlisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
Tcnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardas para las partes no terminadas de las actividades del cronograma del proyecto. Entre las tcnicas usadas en el anlisis de la red del cronograma, estn: La Nivelacin de Recursos El Mtodo de la Cadena Crtica El Mtodo de la Ruta Crtica, El Anlisis "Qu pasa si...?
Mtodo de la Ruta Crtica: Critical Path Method CPM

Calcula en teora las fechas de comienzo y fin tempranas y tardas para todas las actividades, no tomando en cuenta las limitaciones de recursos, haciendo una evaluacin que recorre hacia adelante y atrs toda la red del cronograma. En cualquier ruta de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardas, lo cual se denomina "holgura total". Las rutas crticas poseen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en una ruta crtica se denominan "actividades crticas.
105

Mtodo de la Ruta Crtica: Critical Path Method - CPM
Actividades
A B C D E F G
24 horas 32 horas 48 horas
Anbal Vicente 32 horas Claudio 24 horas Ernesto 24 horas 16 horas Oscar Juan Jos
Tiempo
. En el grfico, la ruta crtica estar dada por la secuencia de actividades de mayor duracin, es decir las actividades realizadas por Anbal, Vicente y Juan, que suman un total de: 48 + 32 + 16 = 96 horas Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior. Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalizacin del proyecto ni violar una restriccin del cronograma.
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Mtodo de la Ruta Crtica: Critical Path Method - CPM
ES: Early Start: Inicio Temprano EF: Early Finish: Fin Temprano LS: Late Start: Inicio Tardo LF: Late Finish: Fin Tardo DU: Duration: Duracin
Actividad B
ES 2 EF 6 DU 4 LF 6
Actividad D
ES 6 LS 6 DU 5 EF 11 LF 11
Actividad A
ES 0 LS 0 DU 2 EF 2 LF 2
LS 2
Actividad E
ES 11 LS 11 DU 3 EF 14 LF 14
Holgura = 0 Actividad C
ES 2 LS 6 EF 7 DU LF 5 11
107
Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 4

Se tienen las siguientes actividades con sus duraciones respectivas: Determine el recorrido de la ruta crtica y la holgura de la actividad Fabricar encofrado.
Cul es el recorrido de la Ruta Crtica?
El recorrido de la Ruta Crtica (Camino Crtico) es: Inicio, Preparacin de planos, Excavacin, Compactar suelo, Colocar encofrado, Colocar hierro, Vaciar concreto, Desencofrar, Fin= 18 La holgura para la actividad es LF-EF= 12-10 = 2, tambin se puede calcular como: LS-ES = 10-8 = 2.
108
Cul es la holgura para la actividad Fabricar encofrado?

Nivelacin de Recursos: Resource Leveling
Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a travs del mtodo de la ruta crtica. Puede usarse si los recursos compartidos o crticos requeridos slo estn disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilizacin de recursos en un nivel constante. Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados. La nivelacin de recursos ocasiona muchas veces cambios en la ruta crtica.
200%
100%
Recursos nivelados
J. Prez J. Prez La nivelacin de recursos incrementa la duracin del proyecto
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Compresin del Cronograma
Acorta el calendario del proyecto sin variar el alcance del mismo, a fin de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otras metas del cronograma. Las tcnicas de compresin del cronograma abarcan: Compresin (Crashing). Se evalan las concesiones entre costo y cronograma para establecer cmo obtener la mayor compresin con el menor incremento de costo. La compresin slo funciona para actividades en las que los recursos adicionales permiten acortar la duracin. La compresin no siempre es una alternativa factible e incrementa el riesgo y/o costo. Ejecucin rpida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se haran en forma secuencial, se hacen en paralelo. Ejemplo: La construccin de los cimientos de un edificio antes de terminar todos los planos arquitectnicos. La ejecucin rpida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo. La ejecucin rpida slo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la duracin. Anlisis y Diseo Construccin Construccin Antes
110
Anlisis y Diseo
Con ejecucin rpida (Fast Tracking)

Herramienta de Planificacin
Son herramientas automatizadas que aceleran el proceso de planificacin, generando fechas de comienzo y trmino basadas en las entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades. Pueden usarse con otro software de gestin de proyectos, al igual que con mtodos manuales.
Lnea Base del Cronograma

Es una versin especfica del cronograma del proyecto desarrollada a partir de la evaluacin de la red del cronograma. El equipo de direccin del proyecto la acepta y aprueba como lnea base del cronograma, con fechas de inicio y trmino de lnea base. La lnea base del cronograma es un componente del plan para dirigir el proyecto.
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Cronograma de Hitos.
Los hitos son tareas de duracin cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto. En muchos proyectos, es muy comn que slo los hitos le interesen a un comit de directores que revisa proyectos en una gran organizacin. Los hitos sirven como herramientas de comunicacin para los patrocinadores y dems involucrados.
Cronograma Gantt resumido (barras)
Muestra el avance de las actividades en forma de barras. No muestra relaciones entre las actividades.
Cronograma detallado con relaciones lgicas
Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen. Muestra dependencias lgicas entre las actividades
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6.6 Controlar el Cronograma

Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de actualizar el progreso del mismo y administrar cambios a la lnea base del cronograma. Consiste en: Establecer el estado actual del cronograma del proyecto. Influir en los factores que generan cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado Administrar los cambios reales conforme suceden.
Proyecto ABC
2.0 Administracin 2.1 Reclutamiento 2.1.1 Definir Perfiles
Ene
Feb
Mar
Abr
May HOY
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
Estado actual del proyecto Planeado Real Factores que generan acciones correctivas (real vs planeado)
2.1.2 Enviar Convocatorias 2.1.3 Realizacin de Entrevistas

Gestionar los cambios
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Tiempos
Revisiones Reviews
del
Desempeo:
Performance
Permiten medir, contrastar y evaluar el desempeo del cronograma, en fechas de comienzo y trmino reales, el porcentaje completado y la duracin restante para el trabajo en desarrollo. Si se utiliza la Gestin del Valor Ganado, se usan la variacin del cronograma (SV) (Seccin 7.3.2.1) y el ndice del desempeo del cronograma (SPI) (Seccin 7.3.2.3) para analizar la magnitud de las variaciones del cronograma. En el control del cronograma se vital decidir si la variacin del cronograma requiere acciones correctivas.
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Anlisis de Measurement
Variacin:
Performance
Las mediciones del desempeo del cronograma (SV, SPI) se usan para analizar la magnitud de variacin con respecto a la lnea base original del cronograma. La variacin de la holgura total es tambin un componente indispensable de la planificacin para analizar el desempeo del proyecto en el tiempo. Los aspectos vitales del control del cronograma del proyecto abarcan la determinacin de la causa y del grado de variacin con respecto a la lnea base del cronograma (Seccin 6.5.3.2) y la decisin de la necesidad de aplicar o no acciones correctivas o preventivas.
115
Herramienta de Planificacin: (Herramientas y Tcnicas)

Los datos del programa se actualizan y compilan en el cronograma para mostrar el progreso real del proyecto y el trabajo que falta. Esta herramienta con los datos de apoyo del cronograma se usan junto a mtodos manuales u otro software de gestin de proyectos para analizar la red del cronograma y producir un cronograma actualizado del proyecto.
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Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto (Salidas): Los elementos que se actualizan
en este Plan, son: 1. Lnea Base del Cronograma: Los cambios a lnea base del cronograma se incorporan en respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas (Seccin 4.4.3.1) asociadas con cambios en el alcance del proyecto, en los recursos de las actividades o en los clculos de la duracin de las actividades. 2. 3. Plan de Gestin del Cronograma. Lnea Base de Costo: Se actualiza para mostrar los cambios generados por las tcnicas de compresin del cronograma.
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Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Salidas):
Los documentos, que se actualizan, son: 1. Datos del cronograma: Se desarrollan nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto para mostrar las duraciones restantes aprobadas y las variaciones al plan de trabajo. A veces los retrasos en el cronograma del proyecto son tan crticos, que es necesario un nuevo cronograma objetivo, con fechas de comienzo y trmino proyectadas, para dar datos reales para dirigir el trabajo y cuantificar el desempeo y progreso. 2. Cronograma del Proyecto: Se genera un cronograma actualizado con los datos actualizados del cronograma, para mostrar las variaciones al mismo y administrar el proyecto.
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7. GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
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Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto. Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en un momento especfico. Abarcan identificacin y contemplacin de opciones de clculo de costos para comenzar y completar el proyecto. Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.
120
Estimacin Anloga: Analogous Estimating

Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad de un proyecto previo similar, como fundamento para calcular el mismo parmetro o medida para un proyecto actual. La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempo que otras tcnicas, pero tambin es menos exacta. Costos Proyecto A
(pasado)
Costos Proyecto B
(actual)
Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating

Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular estos parmetros (costo, presupuesto y duracin) de una actividad. Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a la sofisticacin y los datos que use el modelo. Esta tcnica se aplica a todo un proyecto o a partes del mismo junto a otros mtodos de estimacin.
Estimacin Ascendente: Bottom up Estimating

Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles superiores para fines de informacin y control o seguimiento (supervisin).
121
1
1.1 1.2 1.3
2
2.1 2.2 2.2.1 2.2.2
3
3.1
Estimacin por Tres Valores: Three-Point Estimate

Tcnica analtica que usa tres estimaciones de costo o duracin en las que se considera un escenario optimista (Co), uno que es el ms probable (CM) y uno pesimista (Cp). Esta tcnica se aplica para aumentar la exactitud de las estimaciones de costo o duracin, cuando el componente de actividad o costo subyacente es incierto. Tambin denominado: Estimacin de Tres Puntos. Frmulas PERT de duracin de actividades: Aplicados nicamente a actividades:
2 (co + 4cM +cp) 6

Estimacin por tres valores
(cp co) 6 Desviacin estndar de una actividad
(cp -co) 6
Varianza de una actividad
122
Anlisis de Reserva
Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o asignaciones para contingencias) para prevenir la incertidumbre del costo. Estas reservas para contingencias: Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o ser calculadas por mtodos de anlisis cuantitativos. Conforme se tiene informacin ms exacta del proyecto, stas reservas pueden usarse, reducirse o eliminarse. Deben identificarse muy bien en la documentacin del cronograma. Son parte de los requisitos de financiamiento.
123
Estimaciones de Costos de las Actividades

Son anlisis cuantitativos de los posibles costos necesarios para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de forma sintetizada o pormenorizada. Los costos se calculan para todos los recursos aplicables al clculo de costos de las actividades. Esto abarca, trabajo directo, tecnologa de la informacin, equipo, instalaciones, materiales, servicios y categoras especiales como asignacin por inflacin o una reserva de contingencias de costo. Los costos indirectos, si se incluyen en el clculo del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores.
Actividades
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 2. Enviar convocatoria a universidades y peridicos 3. Realizar entrevistas 4. Seleccionar candidatos 5. Firmar contratos 6. Inducir a la organizacin
Horas 8 4 20 20 10 16 78
Otros ($)
2000
1000 3000
Costo x Hora (Dlares) = 10 Costo Total del Entregable

124
3780
dlares
Consiste en sumar los costos calculados de actividades individuales o paquetes de trabajo para determinar una lnea base de costo autorizada. Esta lnea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas de gestin.
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Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos riesgos.
Suma de costos
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, conforme con la EDT. Los clculos de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y por ltimo para todo el proyecto.
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Anlisis de Reserva
Las reservas para contingencias son asignaciones para cambios no previstos, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas de gestin son presupuestos apartados para cambios no previstos al alcance y al costo del proyecto. El Project Manager debe conseguir la aprobacin antes de comprometer o gastar la reserva de gestin.
127
Relaciones Histricas Cualquier relacin histrica que d como resultado estimaciones paramtricas o anlogas conlleva el uso de caractersticas (parmetros) del proyecto para generar modelos matemticos que permitan predecir los costos de la totalidad del proyecto. Estos modelos pueden ser simples (Ej: el modelo de costo de una casa, hallado el costo por m2 de construccin y los metros totales del lote) o complejos (Ej: modelo de costo de un desarrollo de software con distintos factores y criterios de costos a evaluar). El costo y exactitud de estos modelos varan ampliamente. Es ms probable que sean confiables cuando: la informacin histrica usada en ellos es precisa, los parmetros usados en ellos son cuantificables o medibles, y los modelos son escalables (funcionan igual para proyectos grandes y pequeos) y para las fases del proyecto.
1 1.1 1.2 1.3
2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2

128
3 3.1
Conciliacin del Lmite del Financiamiento El gasto de fondos debe concordarse con los lmites de financiamiento determinados sobre el $ Lmite de Financiamiento desembolso de fondos para el proyecto. Un cambio entre los lmites de financiamiento y los gastos planificados necesitar en algunos casos la reprogramacin del trabajo para regular dichos gastos. Esto puede hacerse aplicando lmites de fecha impuestas para el trabajo en el cronograma del proyecto. Gastos de Fondos
129
El Control de Costos del Proyecto, busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y es parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Abarca: Influir en los factores que generan cambios en la lnea base de costo. Comprobar que todas las solicitudes de cambio se hagan de manera oportuna. Administrar los cambios reales cundo y conforme sucedan. Comprobar que los gastos no sobrepasen el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por periodo como total. Supervisar el desempeo de los costos para detectar y entender las variaciones respecto a la lnea base aprobada de costo, etc.
130
Gestin del Valor Ganado: Earned Value Management (EVM) (Herramientas y Salidas)
Mtodo para cuantificar el desempeo.
Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma como apoyo al equipo de direccin del proyecto para analizar y cuantificar el desempeo y el progreso del proyecto. Metodologa de direccin de proyectos que necesita la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual se puede cuantificar el desempeo durante el desarrollo. Los principios de la EVM son aplicables a todo proyecto, en cualquier clase de industria. La EVM establece y supervisa 3 dimensiones vitales para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:
a)
Valor Planificado (PV)
b)
Valor Ganado (EV)
c) Costo Real (AC)
131
Valor Planificado (Planned Value: PV): Es el presupuesto aprobado reservado al trabajo a realizarse para
completar una actividad o un componente de la EDT. Abarca el trabajo pormenorizado aprobado, y el presupuesto para dicho trabajo aprobado, asignado por fase durante el ciclo de vida del proyecto. La totalidad del PV es la denominada lnea base para la medicin del desempeo (PMB). El Valor Planificado Total para el proyecto es llamado presupuesto hasta la conclusin (BAC).
132
Valor ganado (Earned Value: EV): Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la EDT. Es el trabajo autorizado que se ha completado, ms el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la lnea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. El EV describe el porcentaje completado de un proyecto. Se establecen criterios de medicin para cada componente de la EDT, a fin de medir el trabajo en curso. Los directores del proyecto monitorean los incrementos del EV para determinar el estado actual, como el total acumulado del EV para establecer las tendencias de desempeo a largo plazo.
133
Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado
durante la ejecucin del trabajo realizado para una actividad o componente de la EDT. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definicin, con lo que haya sido presupuestado para el EV (Ejm: slo horas directas, slo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene lmite superior; se medirn todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.
134
Variacin del Cronograma (Schedule Variance: SV):
Es una medicin del desempeo en el cronograma de un proyecto. En la EVM, la variacin del cronograma es una mtrica indispensable, ya que puede mostrar un atraso del proyecto con respecto a la lnea base del cronograma. La variacin del cronograma, en la EVM, finalmente ser igual a cero cuando se termine el proyecto, porque ya se habrn ganado todos los valores planeados. En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor junto con la planificacin segn el mtodo de la ruta crtica (CPM) y la gestin de riesgos. Ecuacin: SV = EV PV
135
Variacin del Costo (Cost Variance: CV): Es una medicin del desempeo del costo en un proyecto. La variacin del costo al final del proyecto ser la diferencia restante entre el presupuesto hasta la conclusin (Budget at Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crtica porque muestra la relacin entre el desempeo real y los costos gastados. En la EVM, una CV negativa con frecuencia es inrecuperable para el proyecto. Ecuacin: CV = EV AC
136
ndice de Desempeo del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PV

El SPI es una medicin del progreso alcanzado en un proyecto en contraste con el avance planeado. En ocasiones se usa en combinacin con el ndice del desempeo del costo (CPI) para mostrar la tendencia de las estimaciones finales de conclusin del proyecto. SPI<1 Cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. SPI>1 Cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Ya que el SPI mide todo el trabajo en el proyecto, el desempeo en la ruta crtica debe evaluarse, para establecer si el proyecto terminar antes o despus de la fecha de trmino programada. Ecuacin: SPI = EV/PV
137
ndice de Desempeo del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / AC

Es una medicin del valor del trabajo completado, en contraste con el costo o progreso reales del proyecto. Es la mtrica ms importante de la EVM, y mide la efectividad de la gestin del costo para el trabajo completado. Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado. Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto al desempeo a la fecha. Ecuacin: CPI = EV/AC
138
Nota: Los 3 parmetros (valor planificado, valor ganado, y costo real) pueden supervisarse e
informarse, por periodos (semanal o mensual) y de forma acumulativa. El grfico 7-9 emplea Curvas S para mostrar los datos del EV para un proyecto cuyo costo sobrepasa el presupuesto y cuyo plan de trabajo est atrasado.
139
Resumen de Formulas
Valor Ganado Earned Value EV = PV x (% Completado del Proyecto o Avance a la fecha) SV = EV PV CV = EV AC SPI = EV / PV SV = CPTR - CPTP CV = CPTR CRTR SPI = CPTR / CPTP
Variacin del Cronograma Variacin del Costo ndice de Cronograma Desempeo
Schedule Variance Cost Variance del Schedule Performance Index
ndice de Desempeo del Costo
Cost Performance CPI = EV / AC Index CPIC = EVC / ACC

140
CPI = CPTR / CRTR
CPI Acumulativo
Proyecciones: Forecasting (Herramientas y Tcnicas)

Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrar el proyecto (en un horizonte de tiempo) a partir del desempeo del trabajo disponible en el momento de la proyeccin. Indicadores como: Presupuesto hasta la Conclusin (Budget at Completion: BAC), Costo real (ACC) hasta la fecha, y Indicador de eficiencia CPIC acumulativo Son usados para calcular los valores de: Estimacin hasta la Conclusin (Estimate to Complete: ETC) Estimacin a la Conclusin (Estimate at Completion: EAC)
Proyecciones del Presupuesto: Budget Projections (Salidas)

El valor de una EAC calculada o de una EAC ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados.
141
Conceptos
Net Present Value NPV (Valor Presente Neto ) Consiste en traer a Valor Presente todos los flujos futuros de efectivo provocados por el proyecto. Se acepta el proyecto si VAN > 0. Su formula de clculo es: FV (1 + r) n PV = Present Value (Valor presente) FV = Future Value (Valor futuro) r = Interest rate (tasa de inters) n = Nmero de perodos de tiempo
PV =
Internal Rate of Return: IIR (Tasa Interna de Rendimiento) se basa en calcular qu rendimiento (en porcentaje) provoca la inversin en el proyecto. Payback Period (Perodo de recuperacin). Es el nmero de aos que necesita una empresa para recuperar la inversin neta necesaria en un proyecto por medio de los flujos de caja que este genere. Benefit Cost Ratio (Ratio Costo Beneficio). Es el cociente entre el valor absoluto de los costos y los beneficios actualizados al valor presente. Se usa cuando los beneficios pueden calcularse monetariamente. Opportunity Cost (Costo de Oportunidad ). Es el valor que se incurre/sacrifica al tomar una decisin. Siempre este se vera sujeto a dos opciones, lo cual una de ellas debe cumplirse. (p ej. cada decisin de producir o consumir alguna cosa significa que se deja de producir y consumir alguna otra).
142
Conceptos
Sunk Costs (Costos Hundidos). Estos costos perdidos representan dinero ya gastado (porcin del costo fijo) sobre el cual no se puede recuperar. Working Capital (Capital del Trabajo). Activos actuales menos los pasivos actuales. Es la cantidad de dinero que la empresa tiene para invertir. Depreciation (Depreciacin). Trmino para anotar como gasto una parte del costo de los activos fijos durante su vida til. Mtodos de seleccin de proyectos: Se usan los siguientes mtodos: Valor Presente Valor Presente Neto Tasa interna de retorno Perodo de recuperacin Ratio costo beneficio
143
8. GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
144
8.1 Planificar la Calidad

Proceso que radica en identificar las normas, requisitos y estndares de calidad que son claves para el producto y el proyecto, y establecer la forma de satisfacerlos. Se debe registrar la manera en que el proyecto llevar a cabo estos requisitos o estndares de calidad. Los estndares de calidad son parte de un modelo de calidad tipo: Six-Sigma, ISO, TQM, CMM, Malcom Baldrige, etc. La calidad se planea, disea e incorpora, no se incluye mediante inspeccin.
Actividad
Validacin de principales entregables Diseo de procesos
Responsable
Todos.
Descripcin
Todos los entregables del WBS sern validados por el Comit Directivo antes de darse por concluido. Todos los procesos de la organizacin debern considerar actividades de control de calidad en sus procesos. El diseo del portal ser validado por un analista experto. Se realizar una auditoria al proyecto al termino del plan del proyecto.
Responsables de equipos. Analista Experto PM y Responsables de equipos
Revisin de pares Auditoria del Proyecto
Mtricas Tiempo de respuesta = 2 sg. Supervisor tcnico Tiempo que se demora un aplicativo como respuesta a una peticin de usuario Pruebas realizadas con datos reales
Nro. de errores por ciclo de prueba. C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0
Supervisor de pruebas
145
8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Tcnicas
Anlisis de Costo-Beneficio: Los ms importantes beneficios de satisfacer los requisitos de calidad pueden
englobar menor reproceso, mayor productividad, costos mucho menores y mayor satisfaccin de los stakeholders. Un caso de negocio para cada actividad de calidad posibilita contrastar el costo del procedimiento de calidad con el beneficio esperado.
146

Costo de la Calidad (COQ): Abarca la totalidad de costos incurridos en el transcurso la vida del producto en
inversiones de prevencin del incumplimiento de los requisitos, para analizar la conformidad del servicio o producto con los requisitos, y por no cumplir con los requisitos (reproceso). Costo de Conformidad: Gastos incurridos en el transcurso del proyecto para evitar fallos. Costos de Prevencin: Fabricar un producto de calidad. Ej: Capacitacin, registrar procesos, equipo. Costos de Evaluacin: Analizar la calidad. Ej: Inspecciones, pruebas,. Costo de Incumplimiento: Gastos incurridos en el transcurso y despus del proyecto provocados por fallos. Costos Internos por Fallos: Fallos verificados por el proyecto. Ej: Desperdicios, reproceso. Costos Externos por Fallos: Fallos verificados por clientes. Ej: Trabajo con garanta, Responsabilidades.
Costo de Prevencin
Costo de Evaluacin
Costo de Reproceso
Costo de Prevencin
147
Costo de Evaluacin
Costo de Reproceso
Costo de la Calidad (COQ):
148

(Fuente:http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.todomonografias.com/images/2006/08/2409.gif&imgrefurl=http://www.todo monografias.com/estadistica/control-de-calidad-parte4/&usg=__RPEx4BdZFGhDfsu5d8gFIDdYpSk=&h=435&w=634&sz=13&hl=es&start=8&sig2=S5WHRfCwOStBQE8CbMZISw&zoom=1&itbs=1& tbnid=pgEmBoogB_gM3M:&tbnh=94&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dcosto%2Bde%2Bla%2Bcalidad%26hl%3Des%26gbv%3D2%26tbm %3Disch&ei=K86kTeLpFMfEgQeX6tG0CA)
149
Costo de la Calidad (COQ):
LA MALA CALIDAD LE CUESTA

DINERO A LA EMPRESA
LA BUENA CALIDAD LE AHORRA DINERO A LA EMPRESA
150
Diagramas de Control (Control Charts): Se usan para verificar si un proceso es estable o no, o si tiene
un desempeo pronosticable. Los lmites superior e inferior (que son valores mximo y mnimo admisibles) de las especificaciones se fundamentan en los requerimientos del contrato, y hay una sancin si estos no se satisfacen. Los directores del proyecto y stakeholders determinan estos lmites de control inferior y superior para ver los puntos donde tomar acciones correctivas a fin de evitar que se sobrepasen los lmites de las especificaciones. Para procesos iterativos, los lmites de control se determinan por lo general en 3. Un proceso est fuera de control si un punto de datos sobrepasa un lmite de control o si 7 puntos seguidos estn encima o debajo de la media. Se usan para monitorear varias clases de variables de salida como: 1) 2) 3) 4) Rastrear actividades iterativas como la fabricacin de lotes. Monitorear variaciones en el costo y cronograma. Monitorear cantidad y frecuencia de cambios en el alcance, u otros resultados de gestin. Ayudar a verificar si los procesos de direccin del proyecto estn bajo control.
151

Diagramas de Control (Control Charts):
152
Estudios
Comparativos.
Radica
en
contrastar prcticas reales o planificadas del proyecto con las de proyectos semejantes para encontrar las mejores prcticas, desarrollar ideas de mejoras y brindar un fundamento para la medida del desempeo.
153
El diseo de experimentos (DOE). Mtodo estadstico para encontrar los factores que influyen en
determinadas variables de un proceso o producto en etapa de desarrollo o produccin. Un aspecto vital de esta metodologa es proporcionar un marco estadstico para cambiar sistemticamente la totalidad de factores claves, y no cambiar un factor a la vez.
X1 + X2 + X3
Muestra
Factores que influyen en que el lote del producto sea de calidad
X1 + X2 + X3 15% 60% 25%
Factor que ms influye sobre el resultado
154
Muestreo Estadstico: Es elegir una parte de la poblacin de

inters para su inspeccin (Ejm: Elegir al azar 15 planos de ingeniera o de arquitectura de una lista de 120 planos). La frecuencia y tamao de muestra deben establecerse en el transcurso del proceso Planificar la Calidad, con el propsito que el costo de la calidad englobe el nmero de pruebas, rechazos esperados , etc.
155
Diagramas de Flujo: Grfico de un proceso que

presenta las relaciones entre las etapas de proceso del mismo. Hay muchas clases de estos diagramas; pero, todos presentan las actividades, puntos de decisin, y orden de desarrollo del proceso. Estos diagramas ayudan al equipo del proyecto, en el transcurso de la Planificacin de la Calidad, a prevenir problemas de calidad que pudieran sobrevenir.
156

Six Sigma Metodologas Propietarias de Gestin de la Calidad: Entre otras:
Six Sigma. Lean Six Sigma. Despliegue de Funciones de Calidad. (Quality Function Deployment) (QFD). Etc.
Quality Function Deployment (QFD)
Lean Six Sigma
157

Herramientas Adicionales de Planificacin de la Calidad: Ayudan a definir mejor los requisitos de calidad y planear actividades efectivas de gestin de calidad. Estas engloban: Tormenta de ideas, explicada anteriormente. Diagramas de afinidad, muestran visualmente grupos lgicos fundamentados en relaciones naturales. Diagramas Matriciales, abarcan 2, 3, 4 grupos de informacin y muestran las relaciones que hay entre factores, causas y objetivos.
158

Tcnica de Grupo Nominal
Herramientas Adicionales de Planificacin de la Calidad: Ayudan a

definir mejor los requisitos de calidad y planificar actividades eficaces de gestin de calidad. Estas engloban: Anlisis de campos de fuerzas, fuerzas a favor y en contra de un cambio. Tcnicas de grupo nominal, permiten que las ideas se evalen en tormenta de ideas en grupos pequeos y despus se revisen por un grupo ms grande. Matrices de priorizacin, clasifican por orden de importancia un grupo de una diversidad de problemas y/o polmicas (identificados usualmente por medio de tormenta de ideas).
Matriz de Priorizacin Anlisis de campos de fuerzas
159
8.1.3 Planificar la Calidad: Salidas

Plan de Gestin de la Calidad: Se debe de considerar que si bien los planes de
calidad tienen un efecto positivo en la calidad del producto del proyecto, hay costo y tiempo que invertir para ello por lo que este plan debe estar integrado con el cronograma y el presupuesto del proyecto. El plan de gestin de calidad explica la forma en que el equipo de direccin del proyecto pondr en funcionamiento la poltica de calidad de la organizacin ejecutante. El plan de gestin de calidad abarca reas como el Aseguramiento de la Calidad, Mtodos de Mejora Continua y el Control de Calidad. El plan de gestin de calidad puede ser informal o formal, pormenorizado o muy general.
160

Mtricas de calidad Una mtrica es una definicin operativa que explica, en trminos muy especficos, un atributo del proyecto o producto y el modo en que el proceso de control de calidad lo cuantificar. Una medicin, cuantificacin o mtrica es un valor real. La tolerancia define la variacin admisible de las mtricas. Las mtricas de calidad se usan en procesos de Control de Calidad y Aseguramiento de Calidad.
161
Una lista de control de calidad

Es una herramienta estructurada, por lo general especfica de cada componente, que se usa para comprobar que se haya desarrollado una serie de pasos necesarios. En funcin de los requerimientos, necesidades o prcticas del proyecto, las listas de control pueden ser simples o complejas. Usualmente, se expresan con frases imperativas: "Haga esto!, o interrogativas: "Ha hecho esto?".
162
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

El Aseguramiento de la Calidad, o QA (Quality Assurance), es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, como garanta de que se usen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.
QA Proy1 Gestin Ingeniera

Plan de Calidad
ISO
Proy2
Procesos estndares
Gestin Ingeniera QA orientado a los procesos
Muchas veces, las actividades de Aseguramiento de Calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o una organizacin semejante. El soporte del QA puede suministrarse al equipo del proyecto, a la direccin de la organizacin a cargo, al cliente o patrocinador, as como a los otros stakehoders que no participan de forma activa en el trabajo del proyecto.
163

Realizar el aseguramiento de calidad brinda mejoras continuas al proceso, disminuye las actividades intiles y elimina las que no agregan valor y a su vez permitir que los procesos operen con niveles ms altos de eficiencia y efectividad.
8.2.1 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas.

Mediciones de Control de Calidad: Son resultados de actividades de control de calidad. Se usan para analizar y evaluar normas y procesos de calidad de la organizacin a cargo del proyecto.
164

8.2.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y Tcnicas.
Auditoras de Calidad: Es una revisin estructurada e independiente para verificar si las actividades del proyecto satisfacen las polticas, procesos y procedimientos del proyecto y de la organizacin. Las metas de las Auditoras de Calidad son: Identificar en su totalidad las buenas y mejores prcticas utilizadas. Identificar el total de las diferencias y anomalas. Compartir las buenas prcticas introducidas o puestas en marcha en proyectos semejantes de la organizacin y/o industria. Ofrecer consultora de forma positiva y proactiva a fin de mejorar la puesta en marcha de procesos que ayuden al equipo a aumentar la productividad. Resaltar las aportaciones o contribuciones de cada auditora en la base de datos de lecciones aprendidas de la organizacin.
165

8.2.3 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas.
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin: Entre los elementos actualizables estn los estndares de calidad. Solicitudes de Cambio: La mejora de la calidad realiza acciones para aumentar la efectividad y/o eficacia de polticas, procesos y procedimientos de la organizacin a cargo del proyecto. Estas solicitudes se generan y usan como entradas para el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Seccin 4.5), esto permite tomar en cuenta las mejoras recomendadas. Estas solicitudes sirven para desarrollar acciones correctivas o preventivas, o para proceder a la reparacin de defectos. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto: Son actualizables: El Plan de Gestin de Costos. El Plan de Gestin de Calidad. El Plan de Gestin del Cronograma. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Son actualizables: La Documentacin del Proceso. Los Informes de Auditoras de Calidad. Los Planes de Capacitacin.
166

8.2.3 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas.
Anlisis de Procesos: Sigue los pasos detallados en el plan de mejoras del proceso a fin determinar las mejoras necesarias desde una perspectiva tcnica y organizativa. Este anlisis evala tambin problemas y restricciones experimentados, y las actividades que no suman valor, identificadas en el transcurso del desarrollo del proceso. El anlisis del proceso abarca el anlisis causal, una metodologa especfica para identificar un problema, encontrar las causas subyacentes que lo provocan y desarrollar acciones preventivas.
Ciclo Informacin Decisin Accin.

Opinin del Analista Analista procesa...
Decisin
Decisor ejecuta
Decisin
Informacin
Analista recoge...
Accin
Informacin
Accin
Controlar la Inversin realizada

167
8.3 Realizar el Control de Calidad

Realizar el Control de Calidad (Quality Control: QC), proceso que supervisa, da seguimiento y registra los resultados de la realizacin de actividades de calidad, para analizar el desempeo y aconsejar los cambios necesarios. Los estndares de calidad abarcan los objetivos de los procesos y del producto del proyecto. Pueden ser resultados de proyecto: los entregables, el rendimiento en costos y el cumplimiento de cronograma. Las actividades de control de calidad buscan y hallan las causas de una calidad deficiente del proceso, o del producto, y aconsejan y/o ponen en marcha acciones para eliminarlas.
Proceso B
QC
Observaciones de diseo esperados vs reales Defectos esperados vs reales
Producto
QC
QC
Proceso A
Proceso C
QC
Proceso D
168

Entradas Herramientas y Tcnicas Salidas
.1 Plan para la Direccin del Proyecto .2 Mtricas de Calidad .3 Listas de Control de Calidad .4 Mediciones del Desempeo del Trabajo .5 Solicitudes de Cambio Aprobadas .6 Entregables .7 Activos de los Procesos de la Organizacin
.1 Diagramas de Causa y Efecto .2 Diagramas de Control .3 Diagramas de Flujo .4 Histograma .5 Diagrama de Pareto .6 Diagrama de Comportamiento .7 Diagrama de Dispersin .8 Muestreo Estadstico .9 Inspeccin .10 Revisin de Solicitudes de Cambio Aprobadas
.1 Mediciones de Control de Calidad .2 Cambios Validados .3 Entregables Validados .4 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin .5 Solicitudes de Cambio .6 Cambios solicitados .7 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto .8 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Las 7 primeras se conocen como Las 7 Siete Herramientas de Calidad Bsicas
169

Los Diagramas de Causa y Efecto: Cause and Effect Diagram Tambin denominados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, muestran el modo en que distintos factores pueden estar asociados a un problema o efecto potencial.
170

Diagrama de Control: Control Charts
Estos diagramas tienen como finalidad ver si un proceso es estable o no, o si tiene un desempeo pronosticable. Proceso que rene y evala los datos adecuados con el fin de indicar el estado de la calidad de los procesos y productos del proyecto. Muestran la forma cmo se comporta un proceso en el transcurso del tiempo y cundo un proceso est sujeto a variacin por una causa especial, lo que genera una condicin fuera de control.
171
Los Diagramas de Flujo (DF), Flowcharting, se usan en el transcurso del proceso Realizar el Control de
Calidad con el objetivo de determinar una o varias etapas deficientes del proceso. Estos diagramas tambin se usan en el anlisis o evaluacin de riesgos.
172

Un Diagrama de Pareto (Pareto Chart) : Clase
determinada de histograma, ordenada por frecuencia de ocurrencia. Muestra el nmero de defectos producidos por tipo o categora de causa identificada, ordenamiento para guiar la accin correctiva. Se usa principalmente para identificar y analizar incumplimientos. Denominado Principio 80/20, donde el 80 % de los problemas se debe al 20 % por ciento de las causas.
Histograma, diagrama de barras verticales,

muestra la frecuencia de ocurrencia de un estado particular de variacin. Cada columna es un atributo o caracterstica de un problema o situacin.
173
Diagrama de Comportamiento
Ilustra el historial y patrn de variaciones. Representan o ilustran tendencias, variaciones, deterioros o mejoras de un proceso en el transcurso del tiempo, variaciones a lo largo del tiempo.
VALOR
TIEMPO
Diagrama de Dispersin
Esta herramienta ilustra la relacin que existe entre 2 variables y permite al equipo de calidad analizar e identificar la posible relacin entre los cambios observados en 2 variables. Mientras ms cercanos se encuentren los puntos con respecto a una lnea diagonal, mayor ser su relacin.
174
Muestreo Estadstico
Consiste en elegir parte de una poblacin de inters para su inspeccin (por ejemplo, seleccionar 12 planos de ingeniera al azar de un grupo de 125). Un muestreo apropiado puede reducir a menudo el costo de control de calidad. Las pruebas se seleccionan y se prueban segn lo determinado en el plan de calidad.
Inspeccin
Una inspeccin es el test del producto de un trabajo con el objetivo de determinar si satisface las normas documentadas. Las inspecciones se conocen tambin como revisiones por pares, revisiones, revisiones generales y auditoras.
Revisiones de Solicitudes de Cambio Aprobadas

Deben revisarse la totalidad de solicitudes de cambio aprobadas con el objetivo de verificar que se implementaron de la forma que fueron aprobadas.
175
9. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
176
Proceso por el cual se identifican y registran los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, habilidades necesarias y relaciones de comunicacin, y se genera el plan para la direccin de personal.
Integrantes
Comit
Nombre
Rol
Funciones
Dedicacin al Proyecto
Tiempo Completo Tiempo Completo Tiempo Completo Tiempo Parcial Tiempo Parcial
Gerente del Proyecto

Nombre de Integrante 1 Responsable del Proyecto Analista Lder Lder de Programacin
Programadores
Se encarga de toda la gestin del proyecto Realiza el anlisis de requerimientos Monitorea el desarrollo de requerimientos Desarrollan los requerimientos Valida el producto del proyecto
Analista Lder
Lder de Programacin
Usuario Experto
Nombre de Integrante 2 Nombre de Integrante 3 Nombre de Integrante 4 Nombre de Integrante 5

177
Analistas
Programadores
Usuario Experto
El Plan de Gestin del Personal define y explica el momento (cundo) y forma (cmo) en que se cumplirn los requisitos de recursos humanos. Abarca cmo ser la adquisicin y posterior liberacin del personal, horarios, salida del personal, reconocimientos y recompensas o gratificaciones, capacitacin y estrategias para promover el trabajo en equipo, su seguridad, etc.
178
Diagramas Jerrquicos:
La Estructura de Desglose de la Organizacin (Organizational Breakdown Structure: OBS) es semejante a la EDT; pero, en lugar de mostrar un desglose de los productos entregables del proyecto, la estructura de desglose de la organizacin (EDO) est estructurada de acuerdo con los departamentos, unidades o equipos existentes de una organizacin, y las actividades del proyecto o paquetes de trabajo enumerados para cada departamento. La Estructura de Desglose de Recursos (Resource Breakdown Structure: RBS), es otro diagrama tipo jerrquico. Se usa para descomponer o subdividir el proyecto de acuerdo con las clases de recursos. OBS
Proyecto TI Marketing
Afiches Banners Revistas
RBS
Proyecto Construccin Avin
Tecnologa
Programacin e-mailing Foros
RR.HH
Seleccin Personal Capacitacin Induccin
Diseadores
Ingenieros
Mecnicos
Soldadores
Organigramas y descripciones de cargos
Organigrama de Tipo Jerrquico

179
Organigrama de responsabilidades basado en una matriz
Diagramas Matriciales. Una Matriz de Asignacin de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix:

RAM) se usa para mostrar las relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y el personal que integra el equipo del proyecto. La matriz del ejemplo es un tipo de RAM denominada diagrama RACI, debido a que los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable), Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado), Inform (Informado); o (persona responsable, que rinde cuentas, consultada, informada).
Pueden mostrarse actividades o responsabi-lidades con diferentes niveles de detalle
Pueden mostrarse los nombres de personas, o equipos de trabajo
180
9.1.3 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos : Salidas .1 Plan de Recursos Humanos:

Roles y responsabilidades
Rol. Denominacin que explica la parte de un proyecto encargada a una persona. Autoridad. Derecho y potestad en la aplicacin de recursos del proyecto, toma de decisiones y firma de aprobaciones. Responsabilidad. Trabajo que un integrante del equipo del proyecto tiene que realizar para completar las actividades del mismo. Competencia. Habilidad y capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto.
Roles y responsabilidades
Organigramas del proyecto

Comit
Analista Lder
Analistas
181
Lder de Programacin
Programadores
Usuario Experto
Proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de direccin del proyecto puede o no tener control directo sobre la seleccin de los miembros del equipo, debido a convenios colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicacin interna o externa, etc.
Comit
Proyecto: Equipo del Proyecto Fecha:
Gerente del Proyecto Analista Lder Analistas Lder de Programacin Programadores Usuario Experto
Gerente del Proyecto: Integrantes Nombre Rol
Funciones
Dedicacin al Proyecto
182
Factores Importantes para el Proceso Adquirir el Equipo del Proyecto:

El director del proyecto o equipo de direccin del proyecto debe negociar con eficacia e influir sobre las personas que pueden suministrar los recursos humanos requeridos para el proyecto. No adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto impacta sobre los cronogramas, presupuestos, satisfaccin del cliente, calidad y riesgos. Si los recursos humanos no estn disponibles por restricciones, factores econmicos o asignaciones previas a otros proyectos, es necesario que el director o el equipo del proyecto asigne recursos alternativos, con competencias inferiores, siempre y cuando no se infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo especfico. Estos factores deben ser considerados y planificados en la etapa de planificacin del proyecto.
183
Adquisicin (Tcnica)
Cuando la organizacin ejecutante no cuenta con el personal interno necesario para completar un proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de proveedores externos. Esto puede implicar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organizacin.
Equipos Virtuales
El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir a los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. La disponibilidad de medios de comunicacin electrnica, como por ejemplo correo electrnico, las audioconferencias, los encuentros por internet y las videoconferencias, ha hecho posible la existencia de estos equipos.
184
Audioconferencia
Proceso que consiste en mejorar las competencias, y relacin entre los integrantes del equipo y el ambiente general del equipo con el objetivo de lograr un ms alto desempeo del proyecto.
185
OBJETIVOS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DEL PROYECTO:

Mejorar el conocimiento y habilidades de los integrantes del equipo con el objetivo de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto, tambin que disminuyan los costos, se acortan los cronogramas y se mejora la calidad. Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los integrantes del equipo con el objetivo de elevar la moral, disminuir los conflictos y promover el trabajo en equipo. Generar una cultura de equipo dinmico y cohesivo para mejorar la productividad individual y grupal, el espritu de equipo y cooperacin, y permitir la capacitacin interdisciplinaria y tutora entre los integrantes del equipo con el objetivo de intercambiar conocimientos y experiencias.
1
Programador 1 Habilidades Meta Actual Comunicacin 4 2 Trabajo en equipo 4 2 Diseo de paginas web 3 1 Java 5 3
Programador 1
2
Habilidades Meta Actual Comunicacin 4 3 Trabajo en equipo 4 4 Diseo de paginas web 3 3 Java 5 5
186
La Evaluacin del Desempeo del Equipo es algo que se debe hacer peridicamente.
187
Etapas de crecimiento del equipo:
PERFORMING NORMING
Forming (Orientacin): Primeras interacciones; discurso corts; excesiva preocupacin; la preocupacin se centra en uno mismo. Se muestra mucho optimismo. Storming (Conflicto): Crtica de ideas; Resistencia; hostilidad; formacin de coaliciones y polarizacin entre los miembros del equipo Norming (Cohesin): El equipo empieza a trabajar productivamente, sin preocupaciones acerca de la aceptacin del personal. Las criticas son constructivas. Performing (Rendimiento): El equipo empieza a mostrar una productividad optima. Se han superado los problemas de la fase de storming.
STORMING FORMING
188
Concepto de Liderazgo:
Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y estrategia (PMBOK).
Otros Conceptos:
Se considera como una capacidad de influencia que tenga una persona para alterar el comportamiento de una u otras de forma voluntaria o impuesta. Lograr en los subalternos entusiasmo en el logro de las metas organizacionales.
A continuacin algunos Tipos de Liderazgo

Liderazgo Formal. Liderazgo Informal. Liderazgo Autocrtico. Liderazgo Liberal (deja hacer con mnima supervisin). Liderazgo Democrtico.
Otros tipos de Liderazgo:

Liderazgo Poltico. Liderazgo Asociativo (decisiones bajo consenso). Liderazgo Transformador.
Otros Estilos de Liderazgo:

Estilo de Liderazgo Empobrecido (1,1) Estilo de Liderazgo Club Campestre (1,9) Estilo de Liderazgo A Mitad de Camino (5,5) Estilo de Liderazgo De Tarea o Autocrtico (9,1) Estilo de Liderazgo De Equipos o Team Work (9,9)
189
Capacitacin
La capacitacin abarca la totalidad de actividades diseadas para mejorar las competencias de los integrantes del equipo del proyecto. La formacin puede ser informal o formal. Algunos ejemplos de mtodos de capacitacin abarcan la capacitacin en el aula, por Internet, basada en computadoras, en el lugar de trabajo a cargo de otro integrante del equipo del proyecto, as como la tutora y entrenamiento.
Reubicacin
La reubicacin conlleva colocar a varios o a todos los integrantes del equipo del proyecto ms activos en la misma ubicacin fsica a fin de mejorar su capacidad de trabajar como equipo.
Reconocimiento y Recompensas
Los planes originales relativos a las maneras de recompensar a las personas se realizan en el transcurso del proceso Desarrollar el Plan de los Recursos Humanos. Las decisiones de otorgamiento de premios son tomadas, formal o informalmente, en el transcurso del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto a travs de evaluaciones del desempeo del proyecto. Slo debe recompensarse el comportamiento deseable. Las recompensas de tipo ganar-perder (suma cero) a las que slo una cantidad limitada de integrantes del equipo del proyecto pueden acceder, tales como el integrante del equipo del mes, pueden perjudicar la cohesin del equipo.
190
Proceso que consiste en monitorear el desempeo de los integrantes del equipo, suministrar retroalimentacin, dar solucin a problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto. El equipo de direccin del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evala el desempeo de los miembros del equipo. Como consecuencia de dirigir el equipo del proyecto, se envan solicitudes de cambio, se actualiza el plan de recursos humanos, se da solucin a los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del desempeo y se aaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organizacin. Dirigir el Equipo del Proyecto requiere de habilidades directivas que promuevan el trabajo en equipo e integren los esfuerzos de los integrantes del equipo, para generar equipos de alto desempeo. La direccin del equipo conlleva la combinacin de habilidades con nfasis en la comunicacin, gestin de conflictos, negociacin y liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los integrantes del equipo tareas estimulantes y recompensar el elevado desempeo.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 236
191
Plan de Recursos Humanos
Monitoreo del Desempeo de los Miembros del Equipo
Retroalimentacin
Resolver Problemas
Coordinar Cambios
Plan de Recursos Humanos Actualizado
Programador 1
Evaluacin del Desempeo
Habilidades Meta Actual Comunicacin 4 3 Trabajo en equipo 4 4 Diseo de paginas web 3 3 Java 5 5
Lecciones Aprendidas
Gestin del Conocimiento
KM
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 236
192
Entradas
Salidas
.1 Asignaciones del Personal del Proyecto .2 Plan para la Direccin del Proyecto .3 Evaluacin del Desempeo del Equipo .4 Informes de Desempeo .5 Activos de los Procesos de la Organizacin
.1 Observacin y Conversacin .2 Evaluaciones del Desempeo del Proyecto .3 Gestin de Conflictos .4 Registro de Incidentes .5 Habilidades Interpersonales
.1Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
193
Gestin de Conflictos. Un Conflicto es una situacin de desacuerdo entre dos o mas personas que no permite avanzar en el desarrollo del proyecto. Los conflictos pueden ser positivos cuando se presentan ideas alternativas que fomentan a creatividad en el equipo y negativos cuando se trata de rias o peleas entre los miembros del equipo. La gestin exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas. A continuacin tipos de solucin de conflictos: Calmar (Smoothing). Confrontar (confronting), es la tcnica con la solucin mas duradera Forzar (forcing). Retirar o evitar (withdrawing), es la tcnica con la solucin menos duradera Comprometer (compromising) Tipos de solucin de conflictos segn la Teora de Juegos: Ganar Perder Perder Perder Ganar Ganar (comprometer)
194
Gestin de Conflictos.
Al gestionar un conflicto en un ambiente de equipo, los directores del proyecto deben reconocer estas caractersticas del conflicto y del proceso de gestin de conflictos : Los conflictos son naturales y exigen la bsqueda de opciones. Los conflictos son asuntos del equipo. La posicin tomada por los actores involucrados. Una actitud de apertura permite dar solucin a los conflictos. La solucin a conflictos se centra en los asuntos y no en las responsabilidades. La solucin a conflictos se centra en el presente, no en el futuro. El xito de los directores de proyecto en la direccin de sus equipos depende mucho de su capacidad para dar solucin a conflictos. Diferentes directores del proyecto tienen diferentes
195
estilos de dar solucin a conflictos. Entre los factores que influyen en mtodos de solucin a conflictos estn: La relativa intensidad y trascendencia del conflicto. La presin de tiempo que exista para dar solucin al conflicto.
La motivacin para solucionar el conflicto en el largo, o corto plazo.
Gestin de Conflictos Tcnicas de Resolucin de Conflictos:

1. 2. 3. 4. Apartarse/Eludir : Irse o retirarse de una situacin de conflicto real o potencial. Suavizar/Reconciliar : Pone nfasis en los puntos de acuerdo ms que en las diferencias. Consentir: Busca soluciones que de cierta forma satisfagan a todas las partes. Forzar : Imponer su propio punto de vista a pesar de los dems; ofrece slo soluciones de tipo ganar perder. Colaborar : Incorpora varios puntos de vista y visiones a partir de perspectivas distintas; conduce al consenso y al compromiso. Confrontar/Resolver problemas : Trata un conflicto como un problema que debe resolverse a travs de la evaluacin de opciones; requiere una concesin mutua y un dilogo abierto.
5.
6.
196
Teora de Maslow Jerarqua de Necesidades
Desarrollo de potencialidades creatividad y talentos. Autoestima, respeto y reconocimiento de los dems. Pertenencia, contacto y cordialidad con los compaeros de trabajo, actividades sociales y oportunidades. Un ambiente seguro y no amenazante: seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, proteccin, orden y lmites. Necesidades fsicas bsicas: la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, ropa o tras necesidades bsicas para sobrevivir.
197
La Teora X de Mcgregor Comportamiento

Evita trabajo (pereza). Elude responsabilidad. Poco ambicioso. Le preocupa la seguridad ante todo. Prefiere ser dirigido a dirigir. El dinero es su nica motivacin.
Recomendaciones
Control coercitivo (amenaza con castigos). La Direccin marca lo que debe hacer, cmo, en qu tiempo, de acuerdo a qu normas. La Direccin slo concebida en sentido formal. Diferencia entre pensar y hacer.
198
La Teora Y de Mcgregor
Comportamiento
Puede asumir responsabilidad. Tiene imaginacin / creatividad. Se puede incrementar su potencial intelectual. Motivacin no slo monetaria sino por el trabajo bien hecho. Puede autodirigirse/autocontrolarse cuando persigue objetivos que acepta.
Recomendaciones
Hay que unir compromiso / responsabilidad con recompensas La Direccin puede dar confianza / informacin / formacin / participacin en las decisiones para conseguir un mayor compromiso La Direccin concebida como formal e informal
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La Teora Herzberg (Factores de Higiene)

Herzberg teoriza que las personas solo estarn motivadas si han logrado cubrir sus factores de higiene, lo cual significa que han logrado satisfacer las necesidades bsicas y de seguridad de Maslow.
Teora de Maslow Jerarqua de Necesidades
Seguridad
Fisiolgicas
200
Jerarqua de las Necesidades de Maslow
Factores de Higiene Motivacin de Herzberg

Factores Motivacionales: El Trabajo en s. Responsabilidad. Progreso. Crecimiento.

Realizacin. Reconocimiento. Posicin
Factores Higinicos: Relaciones Interpersonales. Supervisin. Colegas y Subordinados. Supervisin Tcnica.

Polticas Administrativas. Estabilidad en el Cargo. Condiciones fsicas. Salario. Vida Personal.
201
Comunicacin y Gestin del estrs La comunicacin es un proceso en doble sentido envolviendo la transferencia de la informacin y entendimiento de una persona o grupo a otra a travs de medios de comunicacin. En los proyectos la comunicacin se convierte en la habilidad principal del Project manager. Objetivos de la comunicacin interpersonal: Entender el significado exacto e intencin de otros. Ser entendido por otros. Ganar aceptacin para ti mismo y/o tus ideas. Producir accin o cambio. Tipos de comunicacin: Verbal Escrita (mejor comunicacin) Gestual (la que mas impacta en las personas)
202
Comunicacin y Gestin del estrs

El estrs es una respuesta psicolgica del cuerpo a cualquier demanda realizada a esta. El estrs es una respuesta a la presin, responsabilidades, y amenazas reales o imaginarias del ambiente. El estrs es frecuentemente considerado como algo negativo sin embargo puede ser considerado positivo cuando se trata de una oportunidad de obtener algo favorable para uno. Tipos de Stress: Estrs Constructivo (eustress). Estrs destructivo (distress). Causas del estrs. Ambigedad y conflicto de roles. Estilos incorrectos de Gerencia de Proyectos (Bajo poder de decisin, responsabilidad sin autoridad). Sobrecarga de trabajo con fechas ajustadas. Relaciones interpersonales. Falta de reconocimientos. Preocupaciones del desarrollo de la carrera (no hay lnea de carrera).
203
10. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
204
Proceso que identifica a cada persona u organizacin (stakeholders), impactadas por el proyecto, y en registrar informacin clave relativa a sus intereses, participacin e impacto en el xito del proyecto. Los stakeholders o partes interesadas (clientes, patrocinadores, organizacin a cargo del proyecto o pblico), activamente comprometidos en el proyecto, son afectados positiva o negativamente por el desarrollo o terminacin del proyecto, por lo que influyen sobre el proyecto y sus entregables.
205
Para el xito del proyecto, es de vital importancia identificar desde el inicio del mismo, a los stakeholders, as como evaluar sus grados de inters, expectativas, importancia e influencia, para desarrollar una estrategia para tratar con cada uno de ellos y establecer el nivel y momento de su participacin maximizando sus influencias positivas y minimizando los efectos negativos potenciales. Esta evaluacin y estrategia deben chequearse peridicamente en el transcurso del desarrollo del proyecto a fin de ser ajustadas frente a cambios ocasionales.
206
Acta
de
Constitucin
del
Proyecto.
(Entradas) Proporciona informacin sobre las partes internas y externas involucradas en el proyecto y que se ven impactadas por este, como clientes, integrantes del equipo, grupos, patrocinadores del proyecto y departamentos que intervienen en el proyecto, otras personas y organizaciones impactadas por el mismo.
Documentos de la Adquisicin. (Entradas)

Cuando un proyecto es resultado de una actividad de adquisicin o cuando se basa en un contrato establecido, las partes en dicho contrato son los interesados (stakeholders) clave en el proyecto. Otras partes involucradas as como los proveedores, tambin deben formar parte de la lista de interesados en el proyecto.
207
Anlisis de los Interesados. (Herramientas y Tcnicas)
Proceso que consiste en reunir y analizar sistemticamente las informaciones cuantitativas y cualitativas, para identificar qu intereses particulares deben considerarse en el transcurso de todo el proyecto. Identifica los intereses, expectativas y grado de influencia de los stakeholders (interesados) y los relaciona con la objetivo del proyecto. Identifica las relaciones con los stakeholders que pueden aprovecharse para generar alianzas y acuerdos potenciales, para aumentar las probabilidades de xito del proyecto. El anlisis exitoso de los stakeholders sigue estos pasos: 1. PRIMER PASO: Identificar a todos los potenciales stakeholders en el proyecto e informacin clave, ejemplo sus roles, departamentos, intereses, grados de conocimiento, expectativas y grados de influencia.
208
Anlisis de los Interesados. (Herramientas y Tcnicas)

SEGUNDO PASO: Identificar el impacto o apoyo potencial que cada stakeholder podra generar, y clasificarlos para crear una estrategia de abordaje. En caso de grandes comunidades es vital dar prioridad a los stakeholders clave para garantizar el uso efectivo del esfuerzo a fin de comunicar y gestionar sus expectativas. Los principales modelos de clasificacin son: La matriz de Poder/Inters: Engloba a los stakeholders en base a su grado de autoridad (poder) y su grado de preocupacin (inters) de acuerdo a los resultados del proyecto. La matriz de Poder/Influencia: Engloba a los stakeholders en base a su grado de autoridad (poder) y su participacin de forma activa (influencia) en el proyecto. La matriz de Influencia/Impacto: Engloba a los stakeholders en base a su participacin de forma activa (influencia) en el proyecto y su capacidad de hacer cambios a la planificacin o realizacin del proyecto (impacto). El modelo de prominencia: Detalla a los tipos de stakeholders en base a su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de accin inmediata) y legitimidad (su participacin es apropiada).
209
Anlisis
3.
de
los
Interesados.
(Herramientas y Tcnicas) TERCER PASO: Analizar el modo en que los principales stakeholders puedan reaccionar o responder en distintas situaciones, para planificar la forma de influir en ellos para aumentar su apoyo y minimizar los impactos negativos potenciales. El Grfico muestra una matriz Poder/Inters en la que los puntos: A, B, C, D, representan la ubicacin de interesados (stakeholders) tipo.
210
Registro de los Interesados. (Salidas)

Principal salida del proceso Identificar a los Interesados. Documento que incluye todos los detalles relacionados con los stakeholders identificados, entre ellos: Informacin de Identificacin: contacto. Informacin de Evaluacin: requisitos clave y expectativas, impacto potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el inters es mayor. La Clasificacin de los Interesados: externo/interno, opositor/neutral/partidario, etc.
211
nombre, cargo en la
organizacin, ubicacin, funcin en el proyecto, informacin de
Estrategia de Gestin de los Interesados. (Salidas)

Describe un enfoque para mejorar el apoyo y disminuir los impactos negativos de los mismos en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto. Engloba estos elementos: Los stakeholders clave que impactan significativamente en el proyecto. El grado de participacin requerido en el proyecto, para cada stakeholder identificado. Los grupos interesados y su gestin (como grupos). Para representar la Estrategia de Gestin de los Stakeholders se usa una matriz de anlisis de los interesados. Parte de la informacin de la Estrategia de Gestin de los Stakeholders podra ser muy sensible para incluirla en un documento compartido. El director del proyecto debe usar su buen juicio de acuerdo a la clase de informacin y al grado de detalle que se incluir en la estrategia de gestin de los stakeholders.
212
Proceso para establecer las necesidades de informacin de los stakeholders en el proyecto y describir el modo de abordar las comunicaciones. Este proceso responde a las necesidades de informacin de los stakeholders (quin necesita y qu informacin, el momento en que la necesitar, la forma en que le ser suministrada y por quin). Este proceso identifica la forma en que el equipo de trabajo y todos los implicados se van a comunicar interna y externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobretodo a quines ir dirigida esta comunicacin.
Plan de Comunicaciones
Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia
Comit
Seguimiento del equipo
Reunin
Gerente de Proyecto
Semanal
Todo el equipo
Analista Lder Analistas
Lder de Programacin
Programadores
Usuario Experto
213
214
Anlisis de requisitos de las comunicaciones

El director del proyecto debe tomar en cuenta el nmero de canales o rutas de comunicacin potenciales como indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto. El nmero total de canales de comunicacin potenciales es igual a n(n-1)/2, donde n = nmero de stakeholders.
215
Modelos de Comunicacin:
Los componentes imprescindibles de un modelo de comunicacin bsica (donde la informacin se enva y recibe entre 2 partes, emisor y receptor) engloban: 1) 2) 3) 4) 5) La codificacin: Traducir ideas o pensamientos a un lenguaje comprendido por otras personas. El mensaje y el mensaje de retroalimentacin: La salida de la codificacin. El medio: El mtodo usado para transmitir el mensaje. El ruido: Todo lo que obstaculiza la transmisin y comprensin del mensaje (ejm: distancia, falta de familiaridad con la tecnologa, falta de informacin contextual). La decodificacin: Traducir otra vez el mensaje en pensamientos o ideas coherentes.
216
Mtodos de Comunicacin:
Entre la variedad de mtodos usados para compartir la informacin entre los stakeholders del proyecto, hay estas clases: a) Comunicacin Interactiva: Entre 2 o ms partes que intercambian informacin de tipo multidireccional. Garantiza a los participantes la comprensin comn sobre determinados temas. Engloba llamadas telefnicas, reuniones, videoconferencias. b) Comunicacin de tipo push (empujar): Enviada a receptores especficos que requieren la informacin. Hay distribucin de la informacin pero no garanta de que llegue a la audiencia prevista o se haya entendido. Engloba cartas, informes, memorandos, correos de voz, correos electrnicos, faxes, comunicados de prensa, etc c) Comunicacin de tipo pull (halar): Usada cuando hay grandes volmenes de informacin o grandes audiencias, que necesitan que los receptores accedan al contenido de la comunicacin segn su propio criterio. Engloba el aprendizaje virtual, los sitios intranet, los servidores de contenido, etc.
217
Proceso que radica en colocar la informacin necesaria a disposicin de los stakeholders en el proyecto segn el plan determinado. Este proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto y en cada proceso de direccin. En este caso, el enfoque reside en el proceso de ejecucin, que engloba la puesta en marcha del plan de gestin de las comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de informacin imprevistas.
Implementar Reuniones de Comit
Comit
Analista Lder Analistas
Lder de Programacin Programadores
Usuario Experto
Implementar Reuniones de Seguimiento

218
Tcnicas de Distribucin Eficaz de la Informacin:

1) Modelos emisor-receptor: Ciclos retroalimentacin e impedimentos a comunicacin. de la
2) Eleccin del medio: Situaciones descritas en detalle, donde es mejor una comunicacin escrita u oral, cundo escribir un memorando informal o un informe formal, y cundo comunicarse cara a cara o por correo electrnico. 3) Estilo de redaccin: Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y seleccin de palabras. 4) Tcnicas de gestin de reuniones: Crear una agenda y afrontar los conflictos. 5) Tcnicas de presentacin: Lenguaje corporal y diseo de soportes visuales. 6) Tcnicas de facilitacin: Lograr el acuerdo y superar los obstculos.
219
Herramientas para la Distribucin de la Informacin

La informacin del proyecto puede distribuirse mediante una gran diversidad de herramientas, entre las que se cuentan:
Distribucin de documentos impresos, sistemas manuales de archivo y bases de datos electrnicas de acceso compartido.
Herramientas electrnicas de conferencias y comunicacin, como correo de voz, telfono, correo electrnico, videoconferencias, sitios Web, etc.
Herramientas electrnicas, ejemplo interfaces web con software de programacin y de gestin de proyectos, herramientas colaborativas de gestin del trabajo.
220
Proceso que radica en comunicarse y trabajar con los stakeholders para satisfacer sus necesidades y hacerse cargo de los problemas conforme se presentan.
Comit Directivo
Sponsor
Project Manager
Tecnologa
Procesos
Implementacin
Capacitacin
Migracin
221
Actividades dirigidas a los Interesados en el Proyecto:

El proceso Gestionar las Expectativas de los Interesados o Stakeholders, implica actividades dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en sus expectativas, hacerse cargo de sus inquietudes y dar solucin a asuntos como: a) Administrar de forma activa las expectativas de los stakeholders para maximizar la probabilidad de aceptacin del proyecto, negociando e influenciando en sus deseos de alcanzar y mantener las metas del proyecto. b) Hacerse cargo de inquietudes que an no representan incidentes, usualmente asociadas a la previsin de problemas futuros. Es necesario revelar y tratar estas inquietudes, como analizar los riesgos. c) Clarificar y dar solucin a los incidentes identificados. La resolucin puede generar una solicitud de cambio o puede afrontarse fuera del proyecto, ejm: puede posponerse para otro proyecto o fase, o delegarse a otra entidad de la organizacin.
222
Mtodos de comunicacin:
Estos mtodos de comunicacin identificados para cada stakeholder en un plan de gestin de las comunicaciones se usan en el transcurso de la gestin de los stakeholders.
Habilidades Interpersonales:
Un director del proyecto usa estas habilidades para gestionar las expectativas de los interesados (stakeholders), tales como: crear confianza, dar solucin a conflictos, escuchar de forma activa, superar la resistencia al cambio. Nota: (Ver Anexo G)
Habilidades Directivas:
La gestin es la funcin de dirigir y controlar un grupo de personas, con el objetivo de armonizar el grupo a fin de posibilitarle lograr una meta ms all del alcance del esfuerzo individual. Las habilidades usadas por el director del proyecto son: habilidades de presentacin, negociacin, habilidades para redactar, oratoria.
223
Proceso de reunir y distribuir informacin del desempeo, abarcando informes de estado, mediciones del proyecto y pronsticos o tendencias. Implica la recoleccin y evaluacin peridicos de datos reales y su contraste con la lnea base para comprender y comunicar el progreso y desempeo del proyecto, tal como proyectar los resultados del mismo.
Mtricas de Control Criterios

Tiempo
Salud Verde
Desviaci-n <= 5% Desviaci-n <= 5%
Salud Amarillo
Desviaci-n <=10% Desviaci-n <=10% <=5
Salud Rojo
Desviaci-n >10% Desviaci-n >10% >5
Salud del Proyecto
Costo Calidad (Nro de defectos en los entregables despus de produccin )

Otros
<=2
Tiempo de respuesta
2 seg.
4 seg.
>6 seg.
224
Proyecto: Sistema XYZ
Informe de Avance
Elaborado por: I. Actividades realizadas en el perodo

Nro
Perodo del
al
Descripcin
II. Actividades atrasadas

Nro Descripcin
III. Actividades a realizar en el prximo perodo

Nro Descripcin
IV. Mtricas
SV: SPI: CV: CPI:
V.Riesgos y Problemas
225
Los informes de desempeo tienen como funcin proporcionar informacin en un nivel apropiado para cada audiencia. El formato puede cambiar desde un informe de estado simple hasta informes ms complejos y desarrollados.
INFORMES DE ESTADO SIMPLES:

Muestran informacin respecto al desempeo, por ejemplo indicadores de estado de cada seccin o rea, o porcentaje completado, as como: Alcance. Cronograma. Costos y Calidad.
INFORMES DE ESTADO MS ELABORADOS:

Pueden englobar: Anlisis o evaluacin del desempeo pasado. Current status of risks and issues (Estado actual de los riesgos y problemas) Trabajo completado en el transcurso del periodo. Trabajo por completar a continuacin. Resumen de los cambios aprobados en el periodo. Otra informacin necesaria que debe ser revisada y analizada o evaluada.
Un informe completo contiene tambin la conclusin proyectada del proyecto (incluido tiempo y costo). Esta clase de informes se pueden elaborar regularmente o excepcionalmente.
226
Informacin sobre el Desempeo del Trabajo. (Entradas)

Es informacin concerniente a las actividades del proyecto se recopila, en base a resultados de desempeo, que son: Estado de los entregables. Progreso del cronograma. Costos incurridos.
Mediciones del Desempeo del Trabajo. (Entradas)

Informacin usada para generar las mtricas de actividad del proyecto, y as analizar el progreso real con respecto al progreso planificado. Estas mtricas engloban: Desempeo real del cronograma con respecto al planificado. Desempeo real de los costos con respecto al planificado. Desempeo tcnico real con respecto al planificado.
Proyecciones del presupuesto. (Entradas)

Informacin proporcionada por el proceso Controlar los Costos, brinda informacin de los fondos adicionales que, segn se anticipa, sern necesarios en el trabajo restante, as como estimaciones para la conclusin de la totalidad del trabajo del proyecto.
227
Activos de los Procesos de la Organizacin. (Entradas)

Ejercen o no influencia en el proceso Informar el Desempeo, abarcan: Plantillas para informes. Polticas y procedimientos que determinan medidas e indicadores a utilizar. Lmites de variacin determinados por la organizacin.
228
Anlisis de Variacin (Herramientas y Tcnicas)

Evaluacin a posteriori de las causas de las diferencias entre la lnea base y el desempeo real. Este proceso puede variar segn el rea de aplicacin, la norma usada y la industria en cuestin. Las etapas regulares son: 1) Verificar la calidad de la informacin para ver si est completa y es coherente con datos previos, as como creble al contrastarla con otro proyecto o informacin de estado. 2) Determinar variaciones por contraste de informacin real con la lnea base del proyecto, y la observacin de las diferencias, favorables y desfavorables, para el resultado del proyecto. La gestin del valor ganado usa determinadas ecuaciones para cuantificar las variaciones. 3) Determinar el efecto de las variaciones en el costo y el cronograma del proyecto, y en otras reas del proyecto (Ej: ajustes en desempeo de la calidad y alcance, etc.)
229
Valor Ganado
Mtodos de Proyeccin (Herramientas y Tcnicas)

Proceso que radica en pronosticar el desempeo futuro del proyecto en base al desempeo real a la fecha. Estos mtodos se agrupan en: Mtodos de series de tiempo: Usan datos histricos para pronosticar resultados futuros. (Ej: el valor ganado, el promedio mvil, etc.) Mtodos Causales / Economtricos: Basados en la hiptesis de poder identificar los factores ocultos que influyen en la variable que se est proyectando. Ej: ventas de paraguas relacionadas a condiciones meteorolgicas. Ej de Mtodos de esta clase: Anlisis de Regresin Lineal o No Lineal, Econometra. Mtodos de Juicio: Juicios intuitivos, opiniones y clculos de probabilidad. Ej: Encuestas, Tcnica Delphi, Proyecciones en base a analoga. Otros Mtodos: La Simulacin, Proyecciones Ensemble (Combinadas) y Proyecciones Probabilsticas.
Promedio Mviles
Anlisis de regresin
Econometra
Tcnica Delphi
230
Mtodos de Comunicacin. (Herramientas y Tcnicas)

Las reuniones de revisin de estado se pueden usar para intercambiar y evaluar informacin del progreso y desempeo del proyecto. El director del proyecto usa normalmente la tcnica de comunicacin de tipo push (empujar) para distribuir los informes de desempeo.
Sistemas de Generacin de Informes. (Herramientas y

Tcnicas) Proporciona una herramienta estndar para que el director del proyecto registre, almacene y distribuya a los stakeholders informacin relativa a los costos, al progreso del cronograma y al desempeo del proyecto. Los paquetes de software posibilitan al director del proyecto consolidar informes provenientes de varios sistemas y facilitan la distribucin de informes a los stakeholders en el proyecto. Ejemplos de formatos de distribucin: informes a base de cuadros, anlisis en hoja de clculo y presentaciones. Las herramientas grficas se usan para generar representaciones visuales de informacin sobre el desempeo del proyecto.
231
Informes de Desempeo. (Salidas)

Los informes de desempeo organizan y sintetizan la informacin recolectada, y muestran los resultados de cualquier anlisis hecho contrastando la lnea base para medir el desempeo. Los informes deben proporcionar informacin acerca del progreso y el estado con el grado de detalle que requieran los diferentes stakeholders, as como se registra en el plan de gestin de las comunicaciones. Los formatos ms comunes de informes de desempeo engloban a los diagramas de barras, Curvas S, histogramas y cuadros o tablas. El anlisis de variacin, el anlisis del valor ganado y los datos de proyecciones muchas veces estn contenidos en el Informe del Desempeo. El grfico 10-15 presenta datos sobre el valor ganado en formato de cuadro (Seccin 7.3.2.1)
232
Salud del Proyecto

233
11. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
234
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un Riesgo (Risk) es un evento o condicin incierta, que si sucede, tiene un efecto positivo o negativo en por lo menos un objetivo del proyecto, como alcance, cronograma, costo, y calidad. Los riesgos del Proyecto tienen su origen en la incertidumbre que est presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aqullos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar la respuesta para tales riesgos. Los riesgos desconocidos especficos no pueden gestionarse de manera proactiva, lo que sugiere que el equipo del proyecto debe crear un plan de contingencia, as como contra riesgos conocidos para los cuales quiz no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas. Un riesgo del proyecto, que ha ocurrido, tambin puede considerarse un problema.
El Proceso de Planificacin de la Gestin del Riesgo incluye adoptar las siguientes acciones: Identificar el riesgo. Evaluar el Riesgo (Cuantificar - Cualificar) Planes de Accin (Estrategia para minimizar los riesgos). Contingencia.
Vamos, anmese! No creemos que nos pase de vuelta...
235
Proceso para determinar la forma de desarrollar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. La planificacin cuidadosa y especfica aumenta la probabilidad de xito de los otros 5 procesos de gestin de riesgos. La planificacin de los procesos de gestin de riesgos garantiza que el nivel, clase y visibilidad de gestin de riegos estn conforme a los riesgos como a la importancia del proyecto para la organizacin. La planificacin suministra los recursos y tiempo necesarios para las actividades de gestin de riesgos y establece una base acordada para analizar los riesgos. El proceso Planificar la Gestin de Riesgos debe comenzarse una vez concebido el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificacin del mismo.
236
Metodologa. Roles y responsabilidades. Preparacin del Presupuesto. Periodicidad. Categoras de Riesgo. Definiciones de Probabilidad e Impacto de los Riesgos. Matriz de Probabilidad e Impacto. Tolerancia revisadas de los interesados. Formatos de Informe. Seguimiento.
237
Plan de Gestin de Costos del Proyecto (Entradas)

Determina cmo se informarn y usarn los presupuestos a fin de cubrir riesgos, contingencias y reservas de gestin. (Seccin 7.0)
Plan de Gestin del Cronograma del Proyecto (Entradas)

Determina cmo se informarn y analizarn las contingencias del cronograma. (Seccin 6.0)
Plan de Gestin las Comunicaciones del Proyecto (Entradas)

Determina las interacciones que ocurrirn en el transcurso del proyecto y determina quin estar disponible a fin de hacer circular la informacin sobre los distintos riesgos y sus respuestas en diferentes momentos (y ubicaciones). (Seccin 10.2.3.1)
Gestin de Riesgos Plan de Gestin de Costos Plan de Gestin del Cronograma Plan de Gestin de las Comunicaciones
238
Reuniones de Planificacin y Anlisis (Herramientas y Tcnicas)

Los equipos del proyecto hacen reuniones de planificacin con el objetivo de desarrollar el plan de gestin de riesgos. Los participantes de estas reuniones pueden ser, el director del proyecto, integrantes del equipo del proyecto y stakeholders seleccionados, toda persona de la organizacin con responsabilidad de administrar las actividades de planificacin y realizacin de actividades asociadas con los riesgos, y otras personas segn se requiera. Las plantillas generales de la organizacin para las categoras de riesgo y las definiciones de trminos como los niveles o grados de riesgo, la probabilidad por clase de riesgo, el impacto por clase de meta, y la matriz de probabilidad e impacto se adaptarn para el proyecto especfico. Cuando no hay plantillas para otras fases del proceso, podrn generarse en el transcurso de estas reuniones. Las salidas de estas actividades se sintetizarn en el plan de gestin de riesgos.
Niveles de Riesgo
Probabilidad por Tipo de Riesgo

239
Impacto por Tipo de Objetivo
Matriz de Probabilidad e Impacto
Plan de Gestin de Riesgos (Salidas)

Describe cmo se estructurar y llevar a cabo la gestin de riesgos en el proyecto. El plan de gestin de riesgos abarca: Metodologa. Describe mtodos, herramientas y fuentes de datos usadas para llevar a cabo la gestin de riesgos en el proyecto. Roles y responsabilidades. Define al lder, apoyo e integrantes del equipo de gestin de riesgos para cada clase de actividad del plan de gestin de riesgos, y describe sus responsabilidades. Presupuesto. Asigna recursos y calcula los fondos necesarios para la gestin de riesgos, con el objetivo de incluirlos en la lnea base del desempeo de costos del proyecto y determina los protocolos para la aplicacin de la reserva para contingencias. Calendario. Define cundo (fecha) y con qu frecuencia (cantidad) se har el proceso de gestin de riesgos en el transcurso del ciclo de vida del proyecto, determina los protocolos para el uso de las reservas para contingencias del cronograma y anticipa las actividades de gestin de riesgos a incluirse en el cronograma del proyecto.
240
Plan de Gestin de Riesgos (Salidas)(Continuacin)

Categoras de riesgo. Suministra una estructura que garantiza un proceso completo de identificacin metdica de los riesgos con un grado de detalle razonable, y ayuda en la efectividad y calidad del proceso Identificar los Riesgos. Una organizacin puede usar una Matriz de Categorizacin elaborada con anterioridad, la cual puede ser una simple lista de categoras o una Estructura de Desglose del Riesgo (Risk Breakdown Structure: RBS) que es una descripcin jerrquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por clase y sub-clase de riesgo, que identifica las diversas reas y causas de potenciales riesgos.
RBS: Estructura de Desglose de Riesgos
241
Plan de Gestin de Riesgos (Salidas) (Continuacin)

Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se clasifican por grado de importancia de acuerdo a sus implicaciones potenciales de tener un impacto sobre las metas del proyecto. El mtodo usual para priorizar los riesgos es usar una tabla de bsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto (Seccin 11.3.2.2). Tolerancias revisadas de los stakeholders. Son las tolerancias de los stakeholders, de acuerdo cmo se aplican al proyecto especfico, pueden revisarse en el marco del proceso Planificar la Gestin de Riesgos. Formatos de informe. Definen la forma en que se registrarn, evaluarn y comunicarn los resultados de los procesos de gestin de riesgos. Describe el contenido y el formato del registro de riesgos, y el de cualquier otro informe de riesgos requerido. Seguimiento. Documenta la manera o forma en que se registrarn las actividades de gestin de riesgos para beneficio del proyecto en curso, de necesidades futuras y de las lecciones aprendidas. Registra adicionalmente si estos procesos de gestin de riesgos se auditarn y de qu forma.
242
Proceso que radica en identificar los riesgos que podran afectar al proyecto y se registran sus caractersticas.
Nr
Descripcin del riesgos

Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto Poco tiempo para la culminacin del Proyecto Salida del personal por trabajo o practica Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos
Categora
Personal
Probabilidad
Impacto
Severi-dad
Respon.sa ble
Respu-esta
Disparador
Sobrecarga horaria
Contingencia
Tiempo
Desviaciones fecha > 5%
Personal
Salida del personal
Personal
Errores encontrados
243
Lista de riesgos identificados. Lista de posibles respuestas. Causas de los riesgos. Categoras de riesgo actualizadas.
244
Plan de Gestin de Riesgos (Entradas)

Las entradas imprescindibles para este plan son las designaciones de funciones y responsabilidades, la provisin para actividades de gestin de riesgos en el presupuesto y cronograma, y tipos de riesgo (Seccin 11.1), que a veces se plasman como una Estructura de Desglose del Riesgo.
Estimaciones de Costos de las Actividades (Entradas)

Las revisiones de estas estimaciones muestran los riesgos, ya que suministran una evaluacin cuantitativa del costo posible para completar las actividades del cronograma, y plasman como una amplitud de rango con el o los grados de riesgo. La revisin da como resultado pronsticos que indican cuando la estimacin es suficiente para completar la actividad, o no (lo que sera un riesgo para el proyecto). (Seccin 7.1.3.1)
Estimaciones de Duracin de las Actividades (Entradas)

Las revisiones de estas estimaciones muestran los riesgos asociados a los tiempos signados para la realizacin de las actividades o de todo el proyecto; la amplitud de rango de estos estimados indica el o los grados relativos de riesgo. (Seccin 6.4.3.1)
Lnea Base del Alcance (Entradas)

Las suposiciones del proyecto estn en el enunciado del alcance del proyecto (Seccin 5.2.3.1). La incertidumbre a nivel de estos supuestos del proyecto debe analizarse como causas potenciales de riesgo. La EDT es una entrada crtica para determinar los riesgos ya que hace sencilla la comprensin de los riesgos potenciales a nivel micro y macro. Estos riesgos se identifican y despus rastrean a nivel de resumen, cuenta de control y/o de paquete de trabajo.
245
Registro de Interesados (Entradas)

La informacin sobre los stakeholders ser necesaria para pedir entradas para identificar los riesgos, ya que garantizar que los stakeholders importantes, principalmente el cliente, sean entrevistados o participen de otra forma en el transcurso del proceso Identificar los Riesgos. (Seccin 10.1.3.1)
Plan de Gestin de Costos (Entradas)

Este proceso de Identificar los Riesgos necesita la comprensin del plan de gestin de costos que se incluye en el plan para dirigir el proyecto (Seccin 7.0). Por su naturaleza o estructura, el enfoque especfico de la gestin de costos del proyecto genera riesgos o los aplaca.
Plan de Gestin del Cronograma (Entradas)

Este proceso de Identificar los Riesgos tambin necesita la comprensin del plan de gestin del cronograma que est incluido en el plan para dirigir el proyecto (Seccin 6.0). Por su naturaleza o estructura, el enfoque especfico de la gestin del cronograma del proyecto genera costos o los aplaca.
Plan de Gestin de Calidad (Entradas)

Este proceso de Identificar los Riesgos necesita tambin la comprensin del plan de gestin de calidad que est integrando el plan para la direccin del proyecto (Seccin 8.1.3.1). Por su naturaleza o estructura, el enfoque especfico de la gestin de calidad del proyecto genera riesgos o los aplaca.
246
Documentos del Proyecto (Entradas) Abarcan:

Registro de supuestos. Informes sobre el Valor Ganado. Informes de Desempeo del Trabajo. Lneas Base. Diagramas de Red. Otra informacin del proyecto, que sea clave para la identificacin de riesgos.
Factores Ambientales de la Empresa (Entradas) Influyen en el proceso Identificar los Riesgos, engloba lo
siguiente: Listas de control publicadas. Informacin publicada, abarca las bases de datos comerciales. Investigaciones acadmicas. Actitudes de cara al riesgo. Estudios industriales. Estudios comparativos.
Activos de los Procesos de la Organizacin (Entradas) Se incorporan en el proceso Identificar los Riesgos,
engloba lo siguiente: Plantillas de declaracin de riesgos. Lecciones aprendidas. Archivos del proyecto, incluyendo a los datos reales. Controles de los procesos de la organizacin y proyecto.
247
Tcnicas
de
recopilacin
de
informacin.
(Herramientas y Tcnicas) Algunos ejemplos son: Tormenta de ideas. Su objetivo es obtener una lista exhaustiva de riesgos del proyecto. El equipo del proyecto desarrolla tormentas de ideas, muchas veces con un grupo multidisciplinario de expertos que es externo al equipo. Bajo el liderazgo de un facilitador, se generan ideas sobre los riesgos del proyecto, a travs de una sesin tradicional y abierta de tormentas de ideas, con ideas que dan los participantes, o una sesin estructurada en la cual se usan tcnicas de entrevista masiva, como tcnicas de grupo nominal. De referencia se usan clases de riesgo, como una RBS (Estructura de Desglose de Riesgos). Despus, los riesgos son identificados y clasificados de acuerdo a su tipo, y sus definiciones son refinadas.
Lluvia de ideas
(Brainstorming)
248
Tcnicas
de
recopilacin
de
informacin.
(Herramientas y Tcnicas) Algunos ejemplos son: Tcnica Delphi. Es una forma de llegar a un acuerdo de expertos en riesgos, estos participan en esta tcnica de modo annimo. Un facilitador usa un cuestionario para pedir ideas sobre los riesgos crticos del proyecto. Las respuestas son condensadas y despus enviadas de vuelta a los expertos para que hagan comentarios adicionales. En pocas rondas de este proceso se puede alcanzar el acuerdo. Esta tcnica ayuda a disminuir la distorsin en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias inapropiadas en el resultado.
Tcnica Delphi
249
Tcnicas de recopilacin de informacin (Herramientas y Tcnicas) (Continuacin).

Entrevistas. Entrevistar a los participantes experimentados del proyecto, a los stakeholders y a los expertos en el tema ayuda a identificar los riesgos. Anlisis Causal. Es una tcnica definida para identificar un problema, determinar las causas ocultas que lo provocan e implementar acciones preventivas.
Entrevistas Anlisis Causal

250
Anlisis de Listas de Control. (Herramientas y Tcnicas)

(Continuacin). Pueden hacerse en base a la informacin histrica y el conocimiento acumulado proveniente de proyectos semejantes previos y otras fuentes de informacin. Puede usarse a modo de lista de control de riesgos el nivel ms bajo de la RBS (Estructura de Desglose de Riesgos). Una lista de control puede ser rpida y sencilla, pero no es posible hacer una lista exhaustiva. El equipo debe explorar elementos que no se encuentren en la lista de control.
251
Anlisis de Supuestos. (Herramientas y Tcnicas) (Continuacin)

Cada proyecto y cada riesgo identificado se crean y desarrollan tomando como fundamento clave un grupo de hiptesis, escenarios y supuestos. Esta evaluacin investiga la validez de los supuestos de acuerdo a cmo se aplican al proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carcter inexacto, inestable, incoherente o incompleto de los supuestos.
Tcnicas de Diagramacin de Riesgos (Herramientas y

Tcnicas) (Continuacin) Pueden abarcar: Diagramas de Causa y Efecto. (Seccin 8.3.2.1) Diagramas tambin llamados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, son necesarios para identificar las causas de los riesgos. Diagramas de Flujo o de sistemas. Diagramas que muestran la forma en que se interrelacionan los distintos elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad. (Seccin 8.3.2.3) Diagramas de Influencias. Diagramas que muestran grficas de situaciones donde se ven las influencias causales, la cronologa de eventos y otras relaciones entre variables y resultados.
Diagrama de Causa y Efecto
252
Anlisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades) (Herramientas y Tcnicas)
(Continuacin)
La tcnica DAFO analiza el proyecto en base a 4 aspectos, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) para incrementar el espectro de riesgos identificados, abarcando los riesgos generados de forma interna. La tcnica inicia identificando las fortalezas y debilidades de una organizacin, concentrndose en la organizacin del proyecto o en aspectos comerciales en sentido ms amplio, estos factores se identifican al usar la tormenta de ideas. El Anlisis DAFO despus identifica las oportunidades y amenazas para el proyecto, provenientes respectivamente de las fortalezas y debilidades de la organizacin. El Anlisis DAFO analiza el grado en que las fortalezas de la organizacin neutralizan a las amenazas, y las oportunidades que pueden ser tiles para superar las debilidades.
Juicio de Expertos (Herramientas y Tcnicas) (Continuacin)

Expertos con adecuada experiencia, obtenida en proyectos o reas de negocio semejantes, pueden de forma directa identificar los riesgos. El director del proyecto tiene que identificar a estos expertos e invitarlos a tomar en cuenta todos los aspectos del proyecto, y sugerir los riesgos potenciales con base en sus experiencias previas y reas de especializacin. Deben considerarse los prejuicios de los expertos en este proceso.
253
Proceso que radica en priorizar los riesgos para elaborar otras evaluaciones o acciones subsecuentes, analizando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el efecto de dichos riesgos.
Nr
Descripcin del riesgos

Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto Poco tiempo para la culminacin del Proyecto Salida del personal por trabajo o practica
Categora
Probabilidad
Impacto
Severi-dad
Responsable
Respu-esta
Disparador
Contingencia
Personal
0.5
0.5
Sobrecarga horaria
Tiempo
0.2
0.4
Personal
0.5
1.5
Salida del personal
Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos
Personal
0.5
1.5
Errores encontrados
254
Evaluacin de Probabilidad e Impacto de los Riesgos (Herramientas y Tcnicas)

Evala la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo especfico. La evaluacin del impacto de los riesgos analiza el efecto potencial de los mismos sobre una meta del proyecto, ya sea el cronograma, costo, calidad o desempeo, considerados tanto los impactos negativos en el caso de las amenazas, como los impactos positivos en caso de las oportunidades. Para todo riesgo identificado se analizan la probabilidad y el impacto. Los riesgos pueden analizarse en entrevistas o reuniones con participantes elegidos por su familiaridad con las clases o tipos de riesgo en la agenda (orden del da). Entre ellos estn miembros del equipo del proyecto y, posiblemente, expertos externos al proyecto. Durante estas entrevistas o reuniones, se analizan el nivel de probabilidad de cada riesgo y su efecto sobre cada meta del proyecto. Tambin se documentan los detalles explicativos, considerados los supuestos que justifican los niveles designados.
255
Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre los Riesgos (Herramientas y Tcnicas)

Para que un anlisis cualitativo de riesgos sea coherente, necesita datos exactos y sin prejuicios. El anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una metodologa para analizar el nivel de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestin. Conlleva examinar el nivel de entendimiento del riesgo, y la precisin, calidad, fiabilidad e integridad de los datos asociados con el riesgo. Cuando la calidad de los datos es no aceptable, se necesita reunir datos de mayor calidad.
Categorizacin de Riesgos (Herramientas y Tcnicas)

Los riesgos del proyecto pueden clasificarse por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la RBS), seccin o rea del proyecto afectada (Ejm, usando la EDT) u otra clase til (Ejm, fase del proyecto) para identificar las reas del proyecto ms expuestas a los impactos de la incertidumbre. El conjunto de riesgos de acuerdo a sus causas comunes puede conducir al desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos. Categoras de Riesgos: Tcnico. Persona. Gestin. Mercado. Externo. Otros.
256
Proceso que radica en evaluar de forma numrica el impacto de los riesgos identificados sobre las metas generales del proyecto. Es desarrollar un anlisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el anlisis cualitativo con el fin de ser mas certeros con la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Para esto se hacen uso de tcnicas avanzadas como Montecarlo, PERT, distribucin probabilstica, etc.
Nr Descripcin del riesgos
Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto
Categora
Probabilidad
Impacto
Severi-dad
Responsable
Respuesta
Disparador
Contingen-cia
Personal
0.5
0.5
Sobrecarga horaria
Poco tiempo para la culminacin del Proyecto Salida del personal por trabajo o practica
Tiempo
0.2
0.4
Personal
0.5
1.5
Salida del personal
Personal
0.5
1.5 257
Errores encontrados
Tcnicas de recopilacin y representacin de datos (Herramientas y Tcnicas)

Entrevistas. Se basan en la experiencia y datos histricos para cuantificar la probabilidad y el efecto de los riesgos sobre las metas del proyecto. La informacin necesaria depende de la clase de distribuciones de probabilidad que se usen. Ejemplo, para algunas distribuciones comnmente empleadas, esta informacin se recolecta agrupndola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y ms probables, y en media y desviacin estndar para las otras distribuciones. La documentacin de la lgica de los rangos de riesgo y de las suposiciones que ocultan a estos es un componente clave de la entrevista de riesgos, ya que proporciona informacin respecto a la fiabilidad y credibilidad del anlisis.
258
Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado. (Herramientas y Tcnicas)

Anlisis de Sensibilidad. Determina qu riesgos tienen el mayor efecto potencial sobre el proyecto. Este mtodo examina el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta a la meta que est siendo evaluada, si todos los dems elementos inciertos se mantienen en sus valores de lnea base. Anlisis del Valor Monetario Esperado. EMV, es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio si el futuro abarca escenarios que se pueden presentar o no (o sea, anlisis bajo incertidumbre). El EMV de las oportunidades se plasmar usualmente con valores positivos, en tanto que el de los riesgos ser negativo. El EMV necesita una suposicin de neutralidad del riesgo, que no sea una aversin al riesgo ni una atraccin por ste. El EMV para un proyecto se obtiene multiplicando el valor de cada probable resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando despus los resultados. El anlisis EMV se usa usualmente en el anlisis de rbol de Decisiones.
259
Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado (Herramientas y Tcnicas)

Modelado y Simulacin. La simulacin de un proyecto usa un modelo para traducir incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su efecto potencial sobre las metas del mismo. Las simulaciones repetitivas se ejecutan usualmente usando la tcnica Monte Carlo. En las simulaciones, el modelo del proyecto se tiene que calcular muchas veces (mediante repeticin o iteracin), empleando valores de entrada (Ej: duraciones de actividades o estimaciones de costos) elegidos al azar para cada iteracin en base a las distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir de las iteraciones se calcula una funcin de probabilidad (ej: fecha de conclusin o costo total). Para una evaluacin de riesgos de costos, una simulacin usa estimaciones de costos. Para una evaluacin de los riesgos relativos al cronograma, se usan el diagrama de red del cronograma y estimaciones de la duracin.
260
Proceso que radica en definir y desarrollar alternativas y acciones para aumentar las oportunidades y disminuir las amenazas de riesgos a las metas del proyecto.
Nr Descripcin del riesgos
Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto Poco tiempo para la culminacin del Proyecto
Categora
Probabilidad
Impacto
Severi-dad
Responsable
Respuesta
Disparador
Contingencia
Personal
0.5
0.5
Juan
Facilitar recursos a los participantes (Internet, etc.)
Sobrecarga horaria
Tiempo
0.2
0.4
Pedro
Seguimiento constante. Elaborar Plan de Contin-gencia Comprome-ter a los participantes Convocatoria de nuevos participantes Capacitar a los integrantes en Gestin y en Web
Salida del personal por trabajo o practica
Personal
0.5
1.5
Raul
Salida del personal
Personal
0.5
1.5
Ivan
Errores encontrados
261
Riesgos residuales que se espera que queden despus de haber implementado las respuestas planificadas, as como aquellos que han sido deliberadamente aceptados. Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementacin de una respuesta a los riesgos. Reservas para contingencias que se calculan basndose en el anlisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de la organizacin.
262
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas. (Herramientas y Tcnicas)

Evitar. Evitar el riesgo (Risk Avoidance) conlleva variar el plan para la direccin del proyecto, para eliminar la amenaza completamente. El director del proyecto tambin puede aislar las metas del proyecto del efecto de los riesgos o variar la meta que est amenazada. Transferir. Transferir el riesgo (Risk Transference) requiere trasladar a un tercero todo o parte del efecto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La transferencia de un riesgo slo delega a una tercera persona la responsabilidad de su gestin; no lo elimina. Mitigar. Mitigar el riesgo (Risk Mitigation) conlleva disminuir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el efecto de un evento de riesgo adverso. Aceptar. Estrategia adoptada ya que es extrao acabar con la totalidad de amenazas de un proyecto. Esta estrategia implica que el equipo del proyecto ha decidido no variar el plan para la direccin del proyecto a fin de hacer frente a riesgos, o no ha podido encontrar alguna otra estrategia de respuesta adecuada. Dicha estrategia es pasiva o activa.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 303,304
263
Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades. (Herramientas y Tcnicas)

Explotar. (Risk explotation) Esta estrategia puede usarse para los riesgos con efectos positivos, si la organizacin desea cerciorarse de que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia tiene como fin acabar con la incertidumbre relacionada con un riesgo positivo especfico, garantizando que la oportunidad se cristalice. Compartir. Compartir un riesgo positivo (Risk sharing) conlleva la asignacin de todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero ms competente, para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Mejorar. (Risk enhancement) Estrategia usada para incrementar la probabilidad y/o efectos positivos de una oportunidad. La identificacin y maximizacin de las fuerzas impulsoras primordiales de estos riesgos de efecto positivo pueden aumentar su probabilidad de ocurrencia. Aceptar. Aceptar una oportunidad radica en tener la voluntad de aprovechar la ventaja de ella si se llegara a presentar, pero sin buscarla de forma activa.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 304,305
264
Estrategia de Respuesta para Contingencias. (Herramientas y

Tcnicas) Algunas estrategias estn diseadas para usarse slo cuando se presentan eventos especficos. El equipo del proyecto disea un plan de respuesta adecuado slo para algunos riesgos, mismo que se llevar a cabo bajo determinadas condiciones predefinidas, cuando se crea que habr suficientes seales de advertencia para implementar el plan.
Juicio de Expertos. (Herramientas y Tcnicas)

Es una entrada proveniente de partes con slidos conocimientos, que concierne a las acciones a ejecutarse en caso de un riesgo especfico y definido. La experiencia puede ser suministrada por cualquier grupo o persona con una formacin especializada, experiencia, habilidad, conocimientos o capacitacin en la generacin de respuestas a los riesgos.
265
Proceso que desarrolla planes de respuesta a los riesgos, rastrea los riesgos identificados, supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos y analiza la eficiencia del proceso contra los riesgos a travs del proyecto. Las respuestas a los riesgos planificadas contenidas en el plan para dirigir el proyecto se realizan en el transcurso del ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe supervisarse de forma continua a fin de detectar riesgos nuevos, riesgos que varan o se vuelven obsoletos. Este proceso usa tcnicas como la evaluacin de variacin o tendencias, que emplean informacin del desempeo generada en la realizacin del proyecto. Otras metas de este proceso son verificar si: los supuestos del proyecto son vlidos actualmente. los anlisis muestran que un riesgo analizado a variado o puede eliminarse. se siguen las polticas y procedimientos de gestin de riesgo. las reservas para contingencias de costo o cronograma deben variarse para alinearlas con el anlisis actual de los riesgos. Este proceso conlleva la eleccin de estrategias opcionales, la ejecucin de un plan de contingencia o de reserva, la implementacin de acciones correctivas y la variacin del plan para dirigir el proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos informa cada cierto tiempo al director del proyecto sobre la efectividad del plan, respecto de cualquier efecto no previsto y cualquier correccin requerida para gestionar el riesgo apropiadamente.
266
El Problema: es todo aquello que genera un obstculo en el logro de los objetivos del proyecto. Los problemas que tienen impacto alto sern monitoreados por el comit del proyecto.
Problema
Usuario sale de vacaciones sin definir los requerimientos
Responsable
Sponsor
Impacto
Retrasos en 15 das De Definiciones De Requerimientos
Estrategia de solucin
Que la gerencia designe a los responsables
Fecha lmite de solucin

Nov 15
Ambientes de desarrollo con bajo tiempo de respuesta
Ingeniera de Ambientes
Retrasos de 7 das al proyecto
Solicitar desactivacin a otros proyectos que consumen recursos
Nov 15
267
Auditoras de los Riesgos. (Herramientas y Tcnicas)

Las auditoras de los riesgos evalan y registran la efectividad de respuestas a los riesgos identificados y sus causas, de la misma forma que la efectividad del proceso de gestin de riesgos. El director del proyecto es el responsable de garantizar que las auditoras de riesgos se hagan con la frecuencia apropiada, segn se defini en el plan de gestin de riesgos.
Seguimiento y Control
Examinar respuestas a los riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Documentar efectividad de las respuestas a los riesgos
Analizar Cuantitativamente Analizar Cualitativamente Identificar

268
Anlisis de variacin y de tendencias. (Herramientas y Tcnicas)

Muchos procesos de control usan este anlisis a fin de contrastar los resultados planificados con los reales. Con el objetivo de supervisar y controlar los eventos de riesgo, deben revisarse las tendencias en la ejecucin del proyecto usando la informacin relativa al desempeo. El anlisis del valor ganado y otros mtodos de anlisis de variacin y de tendencias del proyecto pueden usarse para monitorear el desempeo global del proyecto. Los resultados de estos anlisis pueden predecir la desviacin potencial del proyecto a su conclusin con respecto a las objetivos de costo y cronograma. La desviacin del plan de lnea base puede mostrar el impacto potencial de las amenazas o las oportunidades.
$$
Lnea Base del Costo
Desviacin en la lnea base
Tiempo
269
Medicin del Desempeo Tcnico. (Herramientas y

Tcnicas) La medicin del desempeo tcnico contrasta los logros tcnicos en el transcurso de la ejecucin del proyecto con el cronograma de logros tcnicos del plan para la direccin del proyecto. Una desviacin como ofrecer una mayor o menor funcionalidad con respecto a la planificada en un hito, puede ayudar a pronosticar el nivel de xito en cumplir con el alcance del proyecto y tambin puede indicar el nivel de riesgo tcnico que muestra el proyecto.
Anlisis de reserva. (Herramientas y Tcnicas)

A lo largo del desarrollo del proyecto, pueden presentarse algunos riesgos, con efectos positivos o negativos en las reservas para contingencias del presupuesto o del cronograma. El anlisis de reserva contrasta la cantidad de reservas para contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante en un momento especfico del proyecto, con el fin de determinar si la reserva restante es suficiente.
270
12. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
271
Radica en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar probables vendedores. Determina qu necesidades del proyecto se pueden satisfacer de mejor manera, o por adquisicin de productos, servicios o resultados fuera de la organizacin del proyecto, y qu necesidades del proyecto pueden ser solucionadas por el equipo del proyecto. Lo hacemos o lo compramos ? Criterios para decidir Caso de un Aplicativo
1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ? 2. Es una aplicacin crtica de nuestro negocio? 3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organizacin para desarrollar el producto? 4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solucin ?
Tipos de Contratos
qu tipo de contrato debemos buscar ?
De precio fijo De costos reembolsables Por tiempo y materiales
El tipo de contrato usado determina un grado de riesgo asumido tanto por el comprador como por el vendedor.
El Enunciado del Trabajo (SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o comprar ( solo de la parte que se va a contratar).
272
12.1.1 Planificar las Adquisiciones. (Entradas)

1. Lnea Base del Alcance: Describe la necesidad, justificacin, requisitos y lmites actuales del proyecto. Abarca estos elementos: Enunciado del Alcance: Comprende la descripcin del alcance del producto, la del servicio y resultado, la lista de entregables y criterios de aprobacin, e informacin clave de incidentes que afectaran a la estimacin de costos. (Ejm. de restricciones: fechas de entrega requeridas) EDT. Diccionario de la EDT: Este diccionario y los enunciados del trabajo del proyecto (SOW) relacionados identifican los entregables y describen el trabajo en cada componente de la EDT necesario en la produccin de cada entregable. Documentacin de Requisitos: Puede abarcar: Informacin clave de requisitos del proyecto, que se tomar en cuenta al planificar las adquisiciones. Requisitos con implicaciones contractuales y legales, que se consideran al planificar las adquisiciones y pueden englobar aspectos asociados a la salud, desempeo, derechos de propiedad intelectual, seguridad, medio ambiente, seguros, igualdad de oportunidades en el empleo, licencias y permisos. Acuerdos para Trabajar en Equipo: Acuerdos legales contractuales entre 2 ms entidades para constituir una sociedad o unin temporal de empresas (consorcios). Dicho acuerdo define funciones de comprador y vendedor de cada parte. Cuando la oportunidad comercial termina, tambin lo hace el acuerdo para trabajar en equipo.
2.
3.
273

4. 5. Registros de Riesgos: Informacin asociada a los riesgos identificados, sus propietarios y respuestas a los mismos. Acuerdos Contractuales relacionados con los Riesgos: Engloban acuerdos por seguros, garantas, servicios, etc., generados para responsabilizar a cada parte ante riesgos especficos. 6. Requisitos de Recursos de la Actividad. Comprenden informacin de necesidades especficas relacionadas. Ejm. Con personas, ubicacin o equipos. 7. Cronograma del Proyecto. Comprende informacin de duraciones requeridas o fechas exigidas relativas a los entregables. 8. Estimaciones de Costos de las Actividades de Adquisicin. Se usan para evaluar cun coherentes son las propuestas y ofertas hechas por los vendedores potenciales. 9. Lnea Base del Desempeo de Costos. Suministra en detalle informacin del presupuesto planificado en el transcurso del tiempo. 10. Factores Ambientales de la Empresa. Influyen en el proceso Planificar las Adquisiciones. Abarcan: Requisitos locales especficos. Productos, servicios y resultados, disponibles en el mercado. Condiciones del mercado. Trminos y condiciones tpicos para productos, servicios y resultados, o para una determinada industria. Proveedores (comprende el desempeo pasado y reputacin).
274

11. Activos de los Procesos de la Organizacin. Influyen en el proceso Planificar las Adquisiciones, abarcan: Casi todas las organizaciones tienen polticas formales de adquisicin y organizaciones de compra. Si no cuentan con ese respaldo para las adquisiciones, el equipo del proyecto debe suministrar los recursos y pericia para desarrollar estas actividades. Sistemas de gestin que se consideran para desarrollar el plan de gestin de las adquisiciones y elegir los tipos de contratos que se usarn. Sistema de proveedores con grados mltiples establecidos, con datos sobre vendedores precalificados de acuerdo a su experiencia previa. Maquinaria de Maquinaria de Construccin Minera Proceso de Lixiviacin de Oro y Plata
275
12.1.2
Planificar
las
Adquisiciones.
(Herramientas y Tcnicas)
1. Anlisis de Hacer o Comprar. Es una metodologa comn de direccin que indica si un trabajo
Hacer o Comprar?
particular puede ser hecho bien por el equipo del proyecto o debe ser adquirido de fuentes externas. Las restricciones al presupuesto afectan en las decisiones de hacer o comprar. Cuando se decide hacer una compra, debe decidirse si se va adquirir o alquilar. Este anlisis o evaluacin considera todos los costos relacionados, directos e
indirectos.
276
12.1.2
2.
Planificar
las
Adquisiciones.
Juicio de Expertos Tcnicos. Se recurre al juicio de ellos para analizar las entradas y salidas de este proceso. El juicio de expertos en compras tambin es til para desarrollar o variar los criterios a aplicar en el anlisis de las propuestas de los vendedores. El juicio de expertos legales precisa de los servicios profesionales de un abogado para contribuir con los aspectos, trminos y condiciones especficos de las adquisiciones.
277
12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Tcnicas)

3. Tipos de Contratos: Contrato de Precio Fijo o de Suma Global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Un tipo de contrato que conlleva un precio total fijo para un producto claramente especificado. Tambin pueden incluir incentivos para quienes cumplan o superen ciertos objetivos del proyecto seleccionados. La forma ms simple de un contrato de precio fijo es una orden de compra. Tambin conocido como: Contrato de Precio Fijo o de Precio Alzado. Contrato de Precio Fijo Cerrado / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), independientemente de los costos del vendedor. Tambin conocido como: Contrato de Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo. Contrato de Precio Fijo Ms Honorarios con Incentivos / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract.El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), y el vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de rendimiento establecidos. Tambin conocido como: Contrato de Precio Fijo ms Incentivos. Contrato de Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio. Se usa cuando el periodo de desempeo del vendedor comprende muchos aos, deseable en relaciones a largo plazo. Es un contrato de precio fijo pero con disposicin especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato motivado por cambio en las condiciones, ejm. cambios inflacionarios o incrementos (o decrementos) del costo de las materias primas especficas. La clusula de ajuste econmico de precio toma de referencia algn indicador financiero confiable, que se usar para ajustar con exactitud el precio final. Estos contratos procuran proteger al comprador y al vendedor de factores externos fuera de su control.
278
12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Tcnicas) . 3. Tipos de Contratos:

Contrato de Costos Reembolsables / Cost-Reimbursable Contract. Implica el pago (reembolso) por parte del comprador al vendedor por los costos reales del vendedor (proveedor), ms un honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor (proveedor). Los costos son generalmente clasificados en directos e indirectos. Contrato de Costo Ms Honorarios Fijos / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (segn se define costos permitidos en el contrato) ms una cantidad fija de ganancias (pago fijo). Tambin conocido como: Contrato de Costo Ms Honorarios Fijos o Contrato de Costos Ms Honorarios Fijos. Contrato de Costo Ms Honorarios con Incentivos / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (segn se define costos permitidos en el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de rendimiento definidos. Contrato de Costo Ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos. Al vendedor se le compensan o devuelven la totalidad de costos legtimos, la mayor parte de los honorarios se obtiene slo a base de la satisfaccin de cierto criterio subjetivo general de desempeo definido e incorporado en el contrato. Los honorarios se establecen slo a base de la determinacin subjetiva del desempeo del vendedor por parte del comprador, y en general, no es apelable. Contrato por Tiempo y Materiales / Time and Material (T&M) Contract. Un tipo de contrato que es un acuerdo contractual hbrido que contiene aspectos tanto de contratos de costos reembolsables como de contratos de precio fijo. No tienen un final definido, porque el valor total del acuerdo no se define en el momento de la adjudicacin. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costos reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales tambin se asemejan a los acuerdos de precio fijo.
279
ADQUISICIN DE MAQUINARIA DE COSTRUCCIN
12.1.3 Planificar las Adquisiciones. (Salidas)

.1 Plan de Gestin de las Adquisiciones. Explica la forma en que se gestionarn los procesos de adquisicin comenzando por la elaboracin de los documentos de la adquisicin hasta la finalizacin en el cierre del contrato. Engloba directivas para: Clases de contratos a usarse. Asuntos sobre gestin de riesgos. Establecer si se usarn estimaciones independientes, y si se necesitan como criterios de anlisis. Acciones que el equipo de direccin del proyecto pone en marcha unilateralmente si la organizacin a cargo del proyecto cuenta con un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones Documentos de la adquisicin estandarizados, si se necesitan.
ADQUISICIN DE EQUIPOS INDUSTRIALES
Gestin de numerosos proveedores. Coordinacin de adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como establecer el cronograma y reportar el desempeo. Restricciones y suposiciones que podran afectar las adquisiciones planeadas. Etc. Segn las necesidades del proyecto, un plan de gestin de las adquisiciones es formal o informal, pormenorizado o formulado de forma general. Este plan es auxiliar del plan para la direccin del proyecto.
280
12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y

Tcnicas) . 2. Enunciado del Trabajo relativo a la Adquisicin. Expone el artculo a adquirir detalladamente con el fin de que los posibles vendedores puedan suministrar los productos, servicios o resultados requeridos. El grado de detalle cambia segn el artculo, requisitos del comprador o forma de contrato previstos. Abarca informacin como: cantidad requerida, especificaciones, datos y periodo de desempeo, grados de calidad, etc. Este enunciado se redacta de forma explcita, completa y concisa. Abarca la descripcin de servicios adicionales requeridos, (Ej: Informes de rendimiento o soporte operativo para el artculo adquirido luego de concluido el proyecto). Cada artculo individual a adquirir debe tener un enunciado del trabajo. 3.Decisiones de Hacer o Comprar. Registran las conclusiones relativas a los productos, servicios o resultados a adquirirse de fuentes externas a la organizacin del proyecto y aquellos que el equipo del proyecto desarrollar internamente. El documento de decisiones de Hacer o Comprar puede ser una lista que contenga la justificacin de las mismas.
281
12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Tcnicas) .

4. Documentos de la Adquisicin. Se usan con el fin de solicitar propuestas a probables vendedores. Los trminos licitacin, oferta o cotizacin, se usan si la decisin de seleccin del vendedor depende del precio (compra de artculos comerciales o de tipo estndar). El trmino propuesta se utiliza si se consideran primordiales la capacidad o enfoque tcnicos. Los trminos usuales para los distintos tipos de documentos de adquisicin son: Invitacin a la Licitacin (IFB). Aviso de Oferta. Solicitud de Cotizacin (RFQ). Invitacin a la Negociacin. Solicitud de Propuesta (RFP). Respuesta Inicial del Vendedor. Solicitud de Informacin (RFI). La terminologa especfica de las adquisiciones puede cambiar de acuerdo a la industria y ubicacin de la adquisicin. El comprador estructura los documentos de la adquisicin (incluyendo descripcin de la forma de respuesta, del enunciado adecuado del trabajo de la adquisicin y cualquier disposicin contractual requerida) para hacer sencilla la elaboracin de una respuesta exacta y completa de cada probable vendedor, y la fcil evaluacin de las respuestas.
282
12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Tcnicas) . 5. Criterios de Seleccin de Proveedores. Muchas veces forman parte de los documentos de solicitud de adquisiciones. Se desarrollan y usan a fin de analizar o calificar propuestas de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos. Pueden restringirse al precio de compra cuando el artculo a adquirir se consigue de forma sencilla a travs de un cierto nmero aceptable de vendedores. Precio de Compra = Costo del artculo + Otros Gastos Accesorios, Otros criterios incluyen: Capacidad de Produccin e Comprensin de la Inters. Necesidad. Tamao y Clase de Negocio. Costo Total o del Ciclo de Rendimiento Pasado de los Vida. Vendedores. Capacidad Tcnica. Referencias. Riesgo. Derechos de Propiedad Enfoque de Gestin. Intelectual. Enfoque Tcnico. Derechos de Propiedad Garanta. Exclusiva. Capacidad Financiera.
283
12.1.2
Planificar
las
Adquisiciones.
(Herramientas y Tcnicas) . 6. Solicitudes de Cambio. Las solicitudes de cambio al plan para dirigir el proyecto, sus planes auxiliares y otros componentes se pueden derivar del proceso Planificar las Adquisiciones. Estas
solicitudes se procesan con objeto de su revisin y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
284
Proceso que radica en lograr respuestas de los vendedores, escoger un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recepciona ofertas y propuestas, y usa criterios de seleccin para escoger vendedores calificados para hacer el trabajo, y que sean aceptables, como tales. En caso de adquisiciones importantes, repetir el proceso general de pedir respuestas de vendedores y analizarlas. Se puede hacer una lista restringida de vendedores calificados en base a una propuesta previa. Se puede usar un sistema de ponderacin para: Seleccionar un nico vendedor al que se le solicitar la firma de un contrato estndar. Establecer una secuencia de negociacin mediante la clasificacin de todas las propuestas segn puntajes de evaluacin asignados a cada a.
Criterios de evaluacin para seleccionar a los vendedores

1. Entender la necesidad 2. Costo Total 3. Capacidad Tcnica 4. Enfoque de Gestin 5. Enfoque Tcnico 6. Capacidad Financiera 7. Tamao y Tipo de Negocio 8. Tamao y tipo de negocio. 9. Referencias. 10. Derechos de propiedad intelectual. 11. Derechos de propiedad exclusiva
285
12.2.1 Efectuar las Adquisiciones. (Entradas) 1. Plan para la Direccin del Proyecto. El plan de gestin de las adquisiciones que es parte de este plan (Seccin 4.2.3.1), es una base para el proceso Efectuar las Adquisiciones, y explica la forma cmo se gestionarn los procesos de adquisicin, empezando por el desarrollo de la documentacin de la adquisicin hasta el cierre del contrato (Seccin 12.1.3.1). 2. Documentos de la Adquisicin. (Seccin 12.1.3.4) 3. Criterios de Seleccin de Proveedores. (Seccin 12.1.3.5) 4. Lista de Vendedores Calificados. Lista de vendedores preseleccionados por sus calificaciones y experiencia, para que las adquisiciones sean dirigidas slo a aquellos vendedores en condiciones de realizar cualquier tipo de contrato resultante. 5. Propuestas de los Vendedores. Preparadas como respuesta a un paquete de formularios de la adquisicin, constituyen el grupo de informaciones bsicas a ser usado por un organismo de evaluacin para la seleccin de 1 ms licitadores (vendedores).
286
12.2.1 Efectuar las Adquisiciones. (Entradas)

6. Documentos del Proyecto. Contienen: El registro de riesgos (Seccin 11.5.1.1) Los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos (Seccin 11.5.3.2) 7. Decisiones de Hacer o Comprar. (Seccin 12.1.3.3) 8. Acuerdos para Trabajar en Equipo. Cuando se implementa un acuerdo de equipo, las funciones del comprador y del vendedor ya habrn sido determinadas por la direccin ejecutiva. 9. Activos de los Procesos de la Organizacin. Pueden ejercer influencia en el proceso Efectuar las Adquisiciones, contienen: Listas de probables vendedores calificados anteriormente. Informacin de experiencias anteriores (positivas y negativas) concernientes a los vendedores.
287
12.2.2 Efectuar las Adquisiciones. (Herramientas y Tcnicas)

1. Conferencias de los Oferentes o de Licitadores. Las conferencias de oferentes (tambin llamadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitacin) son reuniones con los probables vendedores y compradores previas a la presentacin de ofertas o propuestas. Se usan para garantizar que la totalidad de probables vendedores entiendan muy bien la necesidad de adquisicin (requisitos tcnicos y requisitos del contrato (contractuales)), y no dar tratamiento especial a algn licitador. Las respuestas a las preguntas pueden ser agregadas en los documentos de la adquisicin como variaciones (enmiendas). Para que haya igualdad, los compradores deben tener mucho cuidado en garantizar que la totalidad de probables vendedores oigan cada pregunta de los dems vendedores potenciales particulares, y cada respuesta suministrada por el comprador. Tcnicas de Evaluacin de Propuestas. En caso de adquisiciones complejas, en las que la eleccin del proveedor depender de las respuestas de los vendedores a criterios de ponderacin definidos con anterioridad, se definir un proceso formal de revisin de la evaluacin, segn las polticas de adquisicin del comprador. El comit de evaluacin realizar su eleccin, que deber ser aprobada por la direccin antes de la adjudicacin.
2.
288
Independent Estimates at Completion

3. Estimaciones Independientes. Cuando hay mltiples elementos de adquisicin, la organizacin compradora puede o preparar su propia estimacin independiente o pagar los servicios de un estimador profesional externo, para servir de norma de contraste de las respuestas propuestas. Cuando se presentan marcadas diferencias en las estimaciones de costos, sera indicio de que el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones fue incorrecto, confuso y/o que los vendedores potenciales no interpretaron bien el enunciado o no pudieron responder integralmente al mismo. 4. Juicio de Expertos. Puede ser usado para analizar las propuestas de los vendedores, este anlisis puede ser ejecutado por un equipo multidisciplinario de revisin con experiencia en cada rea cubierta por los documentos de la adquisicin y el contrato propuesto.
AS4817:C10] - This chart shows the EAC calculated by Project along with 4 independent estimates calculated by using past performance (represented by CPI and/or SPI) to provide alternative estimates.
289

5. Publicidad. Muchas veces las listas existentes de vendedores potenciales pueden acrecentarse colocando anuncios en publicaciones de amplia difusin, Ejm. o en publicaciones profesionales especializadas o peridicos destacados. Algunas jurisdicciones gubernamentales precisan la difusin pblica de ciertas clases de artculos a adquirir; en tanto que la mayora exigen la publicidad de los contratos gubernamentales pendientes. Bsqueda en Internet. Internet tiene un gran impacto en casi todas las adquisiciones del proyecto y en la cadena de suministro o cadena logstica de las organizaciones. En tanto que muchos artculos, componentes y elementos listos para vender pueden hallarse rpido en internet y ser adquiridos a un precio fijo, las adquisiciones complejas y de mucho riesgo requieren un monitoreo de cerca no pueden obtenerse por este medio.
6.
7. Negociacin de Adquisiciones. Las negociaciones clarifican la estructura, requisitos y dems trminos asociados a las compras, con el fin de establecer un acuerdo mutuo previo a la firma del contrato. El lenguaje contractual final muestra los acuerdos obtenidos. Los temas tratados deberan contener los roles o responsabilidades, autoridad para hacer cambios, trminos y legislacin aplicables, enfoques tcnicos y de direccin comercial, los derechos de propiedad exclusiva, financiamiento del contrato, soluciones tcnicas, cronograma general, precio y pagos. Las negociaciones se cierran con un documento contractual llevado a cabo por ambas partes, la compradora y la vendedora. El negociador principal de las adquisiciones no siempre es el director del proyecto.
290
12.2.3 Efectuar las Adquisiciones. (Salidas)

1. Vendedores seleccionados. Aquellos para los que, segn el resultado del anlisis de la propuesta u oferta, se ha determinado que estn dentro de un rango competitivo, y quienes han negociado un contrato previo que se convertir en el contrato real una vez se formalice la adjudicacin. Adjudicacin del Contrato de Adquisicin. A cada vendedor seleccionado se le adjudica un contrato de adquisicin. El contrato puede ser una orden de compra o un documento complejo. Un contrato es un acuerdo legal vinculante para las partes, que obliga al vendedor a suministrar los servicios, productos o resultados especificados, y al comprador a retribuir al vendedor. Sus componentes clave abarcan: Enunciado del trabajo o los entregables. Lnea base del cronograma. Lugar de desempeo del vendedor. Criterios de inspeccin. Precios. Condiciones de pago. Lugar de entrega. Informes de desempeo. Periodo de ejecucin. Funciones y responsabilidades. Garantas.
291
2.
ADJUDICACIN DEL CONTRATO DE ADQUISICIN
xxxx

2. Adjudicacin del Contrato de Adquisicin. (Continuacin) Soporte del producto. Lmites de responsabilidad. Honorarios y retenciones. Seguro y fianzas de ejecucin. Aprobacin de los subcontratistas subordinados. Tratamiento de solicitudes de cambio. Sanciones. Incentivos. Mecanismos de finalizacin y alternativas de resolucin de controversias. Este mtodo se puede decidir por anticipado como parte de la adjudicacin de la adquisicin. 3. Calendarios de Recursos. Se registran cantidad y disponibilidad de recursos contratados, fechas en las cuales cada recurso especfico puede estar activo o inactivo.
4.
Solicitudes de Cambio. Las solicitudes de cambio al plan para dirigir el proyecto, sus planes auxiliares y otros componentes son procesadas para su anlisis y resolucin a travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Seccin 4.5)
292

Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
5. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto. Son actualizables estos elementos: Lnea base del cronograma. Lnea base de costo. Lnea base del alcance. Plan de gestin de adquisiciones. 6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. actualizables estos documentos: Son
Actualizaciones de Documentos del Proyecto
Documentacin asociada a la rastreabilidad de requisitos. Documentacin de requisitos. Registro de riesgos.
293
Proceso que radica en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeo del contrato y hacer cambios y correcciones si son requeridos. El comprador y el vendedor administran el contrato de adquisicin con finalidades similares. Este proceso asegura que el desempeo del vendedor cumpla los requisitos de adquisicin y que el comprador acte en conformidad con los trminos del contrato legal. En proyectos mayores, con muchos proveedores, un aspecto crtico de la administracin del contrato es la gestin de las interfaces entre los distintos proveedores. Por las distintas estructuras organizacionales, muchas organizaciones tratan la administracin de contratos como un rol administrativo aparte de la organizacin del proyecto.
294
Procesos de la Direccin de Proyectos que se aplican en el Proceso Administrar las Adquisiciones.

Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto. (Seccin 4.3) Autorizar el trabajo del vendedor en el momento adecuado. Informar el desempeo. (Seccin 10.5) Supervisar el alcance, costo, cronograma y desempeo tcnico del contrato. Realizar el control de calidad. (Seccin 8.3) Inspeccionar y comprobar la conformidad del producto del vendedor. Realizar el control integrado de cambios. (Seccin 4.5) Garantizar la aprobacin correcta de los cambios y que todas las personas que necesiten estar informadas de estos cambios, lo estn. Monitorear y controlar los riesgos. (Seccin 11.6) Garantizar que los riesgos sean minimizados. Este proceso adicionalmente tiene un componente de gestin financiera que involucra el monitoreo de los pagos hechos al vendedor. Este proceso revisa y registra cmo se est desempeando o se ha desempeado un vendedor segn el contrato y pone en marcha acciones correctivas cuando se requieren. Los contratos pueden variarse por mutuo acuerdo en cualquier momento previo al cierre del contrato, segn a los trminos del contrato respecto al control de cambios. Estas variaciones no siempre benefician equitativamente al vendedor y al comprador.
295
12.3.1 Administrar las Adquisiciones. (Entradas)

1. Documentos de la Adquisicin. Incluyen registros completos de respaldo para administrar la adquisicin. Engloba la adjudicacin del contrato de adquisicin y el enunciado del trabajo. 2. Plan para la Direccin del Proyecto. El plan de gestin de las adquisiciones, parte de este plan, sirve de entrada al proceso Efectuar las Adquisiciones, y explica la forma en que se gestionarn los procesos de adquisicin, empezando por el desarrollo de la documentacin de la adquisicin hasta terminar con el cierre del contrato (Seccin 12.1.3.1). 3. 4. Contrato. (Seccin 12.2.3.2) Informes de Desempeo. Documentacin del desempeo del vendedor y abarca: Documentacin tcnica generada por el vendedor e informacin de entregables proporcionada en conformidad a los trminos del contrato. Informes del desempeo del vendedor (Seccin 10.5.3.1), que identifican qu entregables se completaron y cules no. 5. Solicitudes de Cambio Aprobadas. Pueden incluir variaciones a los trminos y condiciones del contrato, incluyendo el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, precios y descripcin de los productos, servicios o resultados que se proporcionarn. La totalidad de cambios se registran formalmente por escrito y se aprueban antes de ser puestos en marcha. 6. Informacin sobre el Desempeo del Trabajo. Esta informacin (Seccin 4.3.3.2), que incluye el nivel de conformidad con las normas de calidad, costos incurridos o comprometidos, facturas del vendedor pagadas, se recolecta como parte de la realizacin o implementacin del proyecto.
296
12.3.2 Administrar las Adquisiciones. (Herramientas y Tcnicas)

1. Sistema de Control de Cambios del Contrato. Define el proceso por el cual la adquisicin puede ser cambiada. Comprende formularios, sistemas de rastreo, procedimientos de resolucin de disputas y niveles de aprobacin requeridos para autorizar dichos cambios. Este sistema est integrado con el sistema de control integrado de cambios. Revisiones del Desempeo de las Adquisiciones. Revisin estructurada del progreso del vendedor en cumplir con el alcance y calidad del proyecto, dentro del costo y plazo convenido, tomando de base el contrato. La meta de estas revisiones es dar con los xitos o fracasos en el desempeo, el progreso respecto del enunciado del trabajo asociado a las adquisiciones y el incumplimiento del contrato, que permite al comprador medir la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para hacer el trabajo. Inspecciones y Auditoras. Mismas, que son requeridas por el comprador y respaldadas por el vendedor (proveedor) de acuerdo a lo que se estipula en el contrato de adquisicin, pueden hacerse en el transcurso de la ejecucin del proyecto para comprobar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor. En el caso de que el contrato lo autorice, algunos equipos de inspeccin y auditora podrn incorporar personal de adquisicin del comprador. Informes de Desempeo. Suministran a la direccin informacin sobre la efectividad del vendedor en el logro de las metas contractuales. Sistemas de Pago. Usualmente, los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas por pagar del comprador despus de que una persona autorizada del equipo del proyecto certifique de que el trabajo es satisfactorio. La totalidad de pagos deben ser hechos y registrados en riguroso cumplimiento de los trminos del contrato.
297
2.
3.
4.
5.
12.3.1 Administrar las Adquisiciones.

6.
Administracin de Reclamaciones. Los cambios objetados (reclamaciones, conflictos, apelaciones) y los cambios potencialmente constructivos son los requeridos respecto de los cuales el comprador y el vendedor no llegan a un arreglo sobre la compensacin por el cambio o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar. Las reclamaciones son registradas, procesadas, supervisadas y gestionadas en el transcurso del ciclo de vida del contrato, usualmente de conformidad con los trminos del mismo. Cuando las partes no solucionan por s mismas una reclamacin, puede ser preciso gestionarla segn los procedimientos de resolucin alternativa de conflictos determinados en el contrato. El acuerdo de todas las reclamaciones y conflictos a travs de la negociacin es el mtodo preferido. Sistema de Gestin de Registros. Es usado por el director del proyecto para gestionar la documentacin y los registros del contrato y las adquisiciones. Lo integra un conjunto especfico de procesos, funciones de control asociadas y herramientas de automatizacin que se consolidan y combinan en todo, como parte del sistema de informacin de la direccin del proyecto (Seccin 4.3.2.2). El sistema contiene un registro recuperable de los documentos contractuales y de la correspondencia.
7.
298
12.3.3 Administrar las Adquisiciones. (Salidas)

1. Documentacin de la Adquisicin. Contiene: El contrato de adquisicin con los cronogramas de respaldo, los cambios al contrato no aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas. La documentacin tcnica completa elaborada por el vendedor e informacin sobre el rendimiento en el trabajo como: Entregables. Informes de rendimiento del vendedor. Garantas. Documentos financieros (con facturas y registros de pago) y Resultados de las inspecciones asociadas con el contrato. 2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin. Los elementos actualizables son: Correspondencia. Los trminos y condiciones del contrato requieren la documentacin escrita de determinados aspectos de comunicaciones entre comprador y vendedor, como la necesidad de advertencias en caso de desempeo poco satisfactorio y las solicitudes de cambio o de aclaraciones del contrato. Esto puede contener los resultados informados de las auditoras e inspecciones realizadas por el comprador que identifican debilidades que el vendedor debe corregir. Cronogramas y solicitudes de pago. Todos los pagos deben hacerse de acuerdo a los trminos y condiciones del contrato de adquisicin.
299

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin. (Continuacin): Documentacin sobre la evaluacin del desempeo del vendedor. Documentacin confeccionada por el comprador. Dichas mediciones del rendimiento o desempeo registran la capacidad del vendedor para seguir desarrollando el trabajo del contrato actual, determinan si el vendedor puede ser autorizado a realizar trabajos en proyectos futuros o califican el desempeo del vendedor en el trabajo del proyecto. Estos documentos pueden ser el fundamento para la finalizacin anticipada del contrato del vendedor o determinar la forma de administrar las sanciones, honorarios o incentivos del contrato. Los resultados de estas evaluaciones del desempeo pueden incorporarse en las listas apropiadas de vendedores calificados (Seccin 12.2.1.4). 3. Solicitudes de Cambio. El proceso Administrar las Adquisiciones puede generar solicitudes de cambio al plan para la direccin del proyecto, sus planes auxiliares y dems componentes, como la lnea base de costos, el cronograma del proyecto (Seccin 6.5.3.1) y el plan de gestin de las adquisiciones (Seccin 12.1.3.1). Estas solicitudes se procesan para su revisin y aprobacin por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Seccin 4.5). Los cambios solicitados pero no resueltos pueden incorporar instrucciones suministradas por el comprador o medidas adoptadas por el vendedor, que la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato. Pero algunos de estos cambios constructivos pueden objetarse por una de las partes y llevar a un reclamo contra la otra parte, dichos cambios se identifican y documentan de forma exclusiva por medio de la correspondencia del proyecto.
300

4. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto. Los elementos actualizables de este plan son: El plan de gestin de las adquisiciones. Este plan (Seccin 12.1.3.1) se actualiza para mostrar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan la gestin de las adquisiciones, adems de impactos en costos o cronogramas. La Lnea base del cronograma. Si se producen retrasos que afecten el desempeo general del proyecto, es preciso actualizar la lnea base del cronograma para indicar las expectativas actuales.
301
Proceso que finaliza cada adquisicin para el proyecto. Da apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o Fase (Seccin 4.6), ya que involucra verificar que la totalidad del trabajo y entregables sean aceptables. Este proceso involucra actividades administrativas, como: Terminar reclamaciones abiertas. Actualizar registros para mostrar resultados finales. Archivar dicha informacin para usos futuros. Este proceso aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del mismo. Con proyectos de fases mltiples, puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable slo a una fase del proyecto; en estos casos este proceso cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del proyecto. Los reclamos no resueltos pueden estar sujetos a litigios despus del cierre. Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el cierre del contrato.
302
El dar por terminado anticipadamente un contrato es un caso especial de Cierre de Adquisicin, puede deberse a: Consenso mutuo entre las partes, Incumplimiento de una de las partes, o A conveniencia del comprador, Lo anterior, siempre que el contrato lo prevea. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalizacin anticipada estn contemplados en una clusula de rescisin del contrato. De acuerdo a los trminos y condiciones de la adquisicin el comprador puede tener derecho a terminar la totalidad del contrato o parte del proyecto, en cualquier momento, por causa justa o conveniencia. Sin embargo segn con dichos trminos y condiciones del contrato, el comprador tendra que compensar al vendedor por los preparativos de este ltimo, y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la parte del contrato rescindida.
303
12.4.1 Cerrar las Adquisiciones. (Entradas)

1. Plan para la Direccin del Proyecto. (Seccin 4.2.3.1)
2.
Documentacin de la Adquisicin. Para cerrar el contrato, se recolecta, clasifica y archiva toda la documentacin de la adquisicin. Se clasifica la informacin del contrato relativa al cronograma, alcance, calidad y desempeo de costos, junto a toda la documentacin sobre cambios del contrato, registros de pagos y resultados de las inspecciones. Esta informacin puede ser usada para las lecciones aprendidas y como base de evaluacin de contratistas para contratos futuros.
304
12.4.2 Cerrar las Adquisiciones. (Herramientas y Tcnicas)

1. Auditoras de la Adquisicin. Es la revisin estructurada del proceso de Adquisicin, desde el proceso Planificar las
Adquisiciones (Seccin 12.1) hasta el proceso Administrar las Adquisiciones (Seccin 12.3). La meta de una auditora de adquisicin es identificar los xitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de adquisicin en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organizacin ejecutante.
Administrar Adquisiciones Efectuar Adquisiciones Planificar Adquisiciones
305
12.4.2 Cerrar las Adquisiciones. (Herramientas y Tcnicas)

2. Acuerdos Negociados. En toda relacin de adquisicin, el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamos y controversia s pendientes a travs de la negociacin es un objetivo fundamental. En los casos en que no es factible llegar a un acuerdo mediante la negociacin directa, puede examinarse el empleo de algn mtodo alternativo para la resolucin de conflictos, incluyendo la mediacin o el arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la opcin menos deseable. 3. Sistema de Gestin de Registros. (Seccin 12.3.2.7)
306
12.4.3 Cerrar las Adquisiciones. (Salidas)

1. Adquisiciones Cerradas. El comprador, usualmente a travs de su administrador autorizado de adquisiciones, suministra al vendedor una notificacin formal por escrito informndole que el contrato ha sido completado. Habitualmente, los requisitos para el cierre formal de la adquisicin se definen en los trminos y condiciones del contrato, y se incluyen en el plan de gestin de las adquisiciones. 2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin. Archivo de la adquisicin. Se prepara un juego completo indexado con la documentacin del contrato, incluido el contrato cerrado, para su incorporacin en los archivos finales del proyecto. Aceptacin de los entregables. El comprador, en general a travs de su administrador autorizado de adquisiciones, proporciona al vendedor un aviso formal por escrito de que los productos entregables han sido aceptados o rechazados. En general, los requisitos para la aceptacin formal de los entregables, y cmo abordar los entregables que no cumplen con los requisitos, se definen en el contrato. Documentacin sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas, las experiencias vividas y las recomendaciones para perfeccionar del proceso deben ser elaboradas para los archivos del proyecto con el fin de lograr el perfeccionamiento de las adquisiciones futuras.
307

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Seguimiento y Control de Procesos

Por qu se requiere Gestin de Proyectos?

Qu relacin guardan los Aspectos involucrados en un Proyecto?

Gestin del Portafolio

Plan Estratgico Visin

Seleccin y Objetivos Priorizacin

Proyecto 4 Programa 2 Proyecto 5

Qu es una Oficina de Direccin de Proyectos?

Rol del Director del Proyecto

2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIN

Ciclo de Vida del Proyecto

Estructura Genrica del Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto:

Fases del Proyecto

Fases del Proyecto

Fases del Proyecto

Fases del Proyecto

Proyectos vs Trabajo Operativo

Las organizaciones realizan trabajos (proyectos u operaciones) para lograr objetivos.

Proyectos vs Trabajo Operativo

Interesados del proyecto (Stakeholders (Stakeholders) Stakeholders)

Influencias de la Organizacin en la Direccin de Proyectos

Factores que influyen en la forma de ejecucin de los proyectos:

Influencias de la Organizacin en la Direccin de Proyectos

Influencias de la Organizacin en la Direccin de Proyectos

Jerarqua: Cada empleado tiene un superior

Nivel Superior: Miembros del personal

Organizacin Funcional Clsica

3. Organizacin Orientada a Proyectos: Lo opuesto de la organizacin funcional.

Organizacin Orientada a Proyectos

Activos de los Procesos de la Organizacin

3. PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO

Procesos de la Direccin de Proyectos para un Proyecto

Procesos de la Direccin de Proyectos para un Proyecto

Interacciones comunes entre Procesos de la Direccin de Proyectos

3.1 Interacciones comunes entre Procesos de la Direccin de Proyectos

3.2 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Grupo del Proceso de Planificacin

Grupo del Proceso de Ejecucin

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Grupo del Proceso de Cierre

6. Gestin del Tiempo del Proyecto

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

10. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto