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Tema 8.
LOS PARMETROS DE DISEO
1. Introduccin
2. Diseo de puestos de trabajo 3. Diseo de la superestructura 4. Diseo de enlaces laterales 5. Diseo del sistema de toma de decisiones:
centralizacin y descentralizacin
Introduccin a la economa y la hacienda pblica. Curso 2009-2010. J. Rodolfo Hernndez Carrin. Vicente Jaime Pastor
Tema 8. LOS PARMETROS DE DISEO
1. Introduccin
Los parmetros de diseo
Grupo
Diseo de puestos de trabajo
Parmetro de diseo
Especializacin Formalizacin Preparacin y adoctrinamiento Agrupacin de unidades Tamao de la unidad Sistemas de planificacin y control Dispositivos de enlace Descentralizacin horizontal Descentralizacin vertical
Conceptos relacionados
Divisin del trabajo Normalizacin del contenido del trabajo Normalizacin de habilidades Supervisin directa Sistemas de autoridad Organigrama Comunicacin informal Normalizacin del producto Adaptacin mutua Sistemas de comunicacin Divisin del trabajo Sistemas de autoridad Sistemas de comunicacin
Diseo de la superestructura Diseo de los enlaces laterales Diseo del sistema de toma de decisiones
2. Diseo de puestos de trabajo: la especializacin

Tres parmetros de diseo: la especializacin del trabajo, la formalizacin y la preparacin. Dos dimensiones de la especializacin: la amplitud (especializacin horizontal) y el control (especializacin vertical).
Horizontal: divisin del trabajo en tareas sencillas. Vertical: separa

la realizacin del trabajo y su control. Cuanto ms especializado verticalmente: menos control. La especializacin vertical se usa cuando hace falta una perspectiva distinta para determinar cmo hay que realizar un trabajo. Son complementarias: si especializamos mucho horizontalmente los puestos de trabajo, deberemos recurrir tambin a la especializacin vertical.

La excesiva especializacin horizontal va quitando cada vez ms iniciativa al trabajador lo que lo va desmotivando. Hace perder una cualidad esencial: la motivacin intrnseca por el trabajo que hace.
Cabe esperar que la especializacin sea tanto mayor cuanto ms bajo

es el puesto que se ocupa en la jerarqua de la organizacin. Hay trabajos complicados que requieren mucha especializacin. Los puestos complejos, especializados horizontal pero no verticalmente, son puestos de profesionales; los puestos sencillos, especializados vertical y horizontalmente son puestos de operarios.

El uso de la especializacin en la organizacin
Especializacin horizontal Alta Puestos que no requieren preparacin previa: trabajadores del ncleo de operaciones Puestos profesionales (tecnoestructura y staff) Baja Puestos de nivel directivo bajo: encargados de taller, directivos de lnea media Directivos superiores
Especializacin vertical
Alta
Baja
2. Diseo de puestos de trabajo: la formalizacin

Formalizacin segn el puesto: el individuo que lo ocupa recibe instrucciones determinadas sobre los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe darlos y cmo debe darlos. Cadena de montaje. Formalizacin segn el flujo de trabajo: la organizacin introduce las caractersticas del puesto en el mismo trabajo. Las partituras de los msicos de una orquesta. Formalizacin segn las reglas: la organizacin define una serie de normas o reglas que valen para muchas situaciones distintas e indican
quien puede (o no puede) hacer determinadas cosas y cmo debe

hacerlas.
2. Diseo de puestos de trabajo: la formalizacin

Mediante la formalizacin se ejerce un control sobre el comportamiento del individuo. Cuanto ms sencillas y repetitivas son las tareas de un puesto, ms fcil es formalizarlo. Las organizaciones que emplean la formalizacin del comportamiento para conseguir la coordinacin del trabajo se llaman burocracias: La especializacin se ocupa de la divisin del trabajo, es decir, de la distribucin de obligaciones entre puestos de trabajo. La normalizacin viene dada por la existencia de procedimientos que gobiernan acontecimientos que se suceden con regularidad. La formalizacin toma la forma de reglas escritas que gobiernan los procedimientos.
2. Diseo de puestos de trabajo: preparacin y adoctrinamiento

La preparacin se emplea para puestos de profesionales que reciben una preparacin extensa, generalmente fuera de la organizacin. La preparacin profesional nunca imparte todos los conocimientos necesarios: debe ir seguida de algn tipo de aprendizaje prctico. El adoctrinamiento es el proceso mediante el cual los individuos interiorizan los valores, fines y pautas de comportamiento de la organizacin. Suele ser interno, ya que dichos valores son especficos de cada organizacin al formar parte de su cultura. El adoctrinamiento resulta especialmente importante cuando los puestos de trabajo son muy delicados y estn lejos de la sede central, lo que proporciona al trabajador un elevado grado de autonoma.
2. Diseo de puestos de trabajo: preparacin y adoctrinamiento

La preparacin es muy importante en organizaciones en las que el trabajo es complejo y requiere habilidades difciles pero que pueden especificarse; el adoctrinamiento es necesario cuando el trabajo es delicado o remoto y las habilidades no pueden especificarse bien. En los niveles directivos el trabajo es complejo y no se entiende a fondo. Aunque el directivo debe tener conocimientos que se
imparten dentro de las escuelas de negocios, parte de lo que hace

est al margen de los conocimientos documentados. Por ello, generalmente, los grandes directivos han aprendido trabajando con otros y observndolos.
3. Diseo de la superestructura
La agrupacin de puestos de trabajo en unidades: define el sistema de autoridad formal de la organizacin. los puestos individuales se agrupan en unidades de primer orden, stas en unidades de segundo orden y sucesivamente hasta abarcar a toda la organizacin. 3 efectos Establece el sistema de supervisin directa: asigna a cada unidad un directivo que se responsabiliza de las acciones de sta.
Precisa qu puestos y qu unidades comparten recursos:

presupuesto, instalaciones, medios y equipo que hay en la unidad. Suele crear medidas comunes de rendimientoIntroduccin a la economa y la hacienda pblica.
Curso 2009-2010. J. Rodolfo Hernndez Carrin.
Bases de agrupacin: Segn conocimientos y habilidades: hospitales Segn el proceso de produccin: la habitual. Registro, tramitacin de expedientes, direccin general de XXX, etc. Caso especial: por funcin (personal, gestin econmica, inspeccin...) Segn el tiempo: turnos de los servicios de polica
Segn el producto: divisin de grandes empresas y otra de pymes.

Segn los usuarios: Agencia Tributaria, distingue entre personas fsicas y sociedades. Segn zonas geogrficas: delegaciones territoriales de un ministerio
Criterios de agrupacin: Interdependencias del flujo de trabajo. Es el flujo de trabajo necesario para prestar un servicio quien determina la agrupacin de puestos en unidades. Juzgado: una unidad se encarga de la instruccin, otra de las notificaciones, otra del funcionamiento interno...
Interdependencias de los procesos. Cuando se renen especialistas

que trabajan en cosas parecidas pero no iguales, aprenden unos de otros e introducen innovaciones que mejoran el rendimiento.
Criterios de agrupacin: Interdependencias de escala. Formacin de grupos para
alcanzar un determinado tamao mnimo necesario que

permite trabajar con eficiencia: departamento central de mantenimiento o departamento nico de informtica (centro de clculo) que da servicio a todas las unidades de un Ministerio.
El tamao de la agrupacin. Dos cuestiones: Cul es el nmero mximo de puestos que debe contener cada unidad?
Cmo debe ser la superestructura: estrecha y alta o ancha

y plana?
DIRECTOR DIRECTOR
U1 U1 U2 U3 U4 U5 U6
U2
U11
U12
U21
U22
El tamao de la unidad y el tipo de estructura dependen del mecanismo para la coordinacin del trabajo. Dos criterios: Cuanto mayor sea el uso de la normalizacin, mayor puede ser el tamao de la unidad. Si las tareas estn muy definidas, el directivo puede emplear poco tiempo para supervisar directamente a cada empleado. Tambin cuando se normalizan resultados.
Cuanto ms necesario sea el sistema de adaptacin mutua,

menores sern las unidades. Para que la adaptacin mutua funcione, el grupo tiene que ser pequeo.
4. Diseo de enlaces laterales

Enlaces horizontales o laterales: entre unidades del mismo nivel. 2 tipos: Los sistemas de planificacin y control, que normalizan los resultados de la organizacin. Control del rendimiento Planificacin de acciones Los dispositivos de enlace, que facilitan la adaptacin mutua.
Grupos de trabajo y comits permanentes

La estructura matricial

Sistema de planificacin: determina un resultado general Sistema de control: saber si el resultado se ha conseguido Dos sistemas de planificacin y control: Regulacin del rendimiento general. Control a posteriori.
Control del rendimiento.

Regulacin de acciones determinadas. Planificacin de acciones para obtener un resultado determinado.

Control del rendimiento: atiende a los resultados que se obtienen en determinados plazos (mes, semestre, ao) y no a las acciones concretas de cada momento. Da una gran libertad de accin al responsable de cada unidad. Se emplea cuando las unidades de la organizacin tienen escasa interdependencia. Puede servir para mejorar el rendimiento modificando las exigencias de comportamiento (los resultados).

Caso especial: sistemas de direccin por objetivos en que los directivos de las unidades intervienen en el establecimiento de dichas exigencias para que se comprometan a su consecucin. Problemas: Incentivos para establecer exigencias bajas y facilitar su cumplimiento. Plazo entre la fijacin de los objetivos y la exigencia de resultados. Si es largo: se aflojan los vnculos entre las exigencias y las decisiones que toma el directivo. Si es corto, limitan al directivo la libertad de accin. Aparicin de cambios en el entorno que impiden cumplir los objetivos. Se puede penalizar al directivo por algo que no es culpa suya; pero si no, el sistema pierde su razn de ser. Introduccin a la economa y la hacienda pblica.
Curso 2009-2010. J. Rodolfo Hernndez Carrin. Vicente Jaime Pastor

Planificacin de acciones: El control del rendimiento no sirve en las
estructuras funcionales, ya que no pueden identificarse objetivos diferenciados.
Dos pilares de control: la supervisin directa y la normalizacin de los

procesos de produccin, planificando cada una de las operaciones que componen el proceso: la planificacin de acciones. Dos cuestiones:
La planificacin de acciones considera la estructuracin de la

organizacin en unidades: una accin puede implicar a varias.
Es una manera de normalizar el producto a travs de la
normalizacin de los procesos de trabajo, al especificar con detalle

cada tarea.

Dispositivos de enlace: Cuando hay que recurrir a la adaptacin mutua
Grupos de trabajo y comits permanentes. Grupos: personas

convocadas para cumplir una tarea determinada, que desaparecen una vez cumplida sta. Comits: agrupacin ms estable de la que forman parte personas de distintos departamentos y que se rene con regularidad para tratar distintos temas.
La estructura matricial: cuando hay que emplear a la vez distintas

bases de agrupacin. Problema de establecer un doble sistema de autoridad.
5. Centralizacin y descentralizacin
Poder para tomar decisiones. Cuando todo est centrado en un nico punto de la organizacin: estructura centralizada; cuando pueden decidir varias unidades o personas: estructura descentralizada.
Motivos: dificultades para que una persona pueda tomar todas las
decisiones y rapidez para que la organizacin reaccione rpidamente a cambios en el entorno. Descentralizacin vertical: pice estratgico lnea media. Sistema de delegacin.
Descentralizacin horizontal: decisin en tecnoestructura

5. Centralizacin y descentralizacin
Fases del proceso de decisin
Recopilacin Procesado Eleccin Autorizacin Ejecucin
Mxima centralizacin (mximo poder de decisin): una sola persona controla todas las fases. Mnimo poder de decisin: cuando la persona slo controla la eleccin. Superiores: autorizan.
Subordinados: ejecutan.

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