Academy of Management Executive

Por qu se descarrilan los ejecutivos: Perspectivas a travs del tiempo y las culturas
Ellen Van Velsor y Jean Brittain Leslie

Panorama ejecutivo Los estudios sobre descarrilamiento realizados por el Centro de Liderazgo Creativo (Center for Creative Leadership, CCL) en las dcadas de 1970 y 1980 proporcionaron muchas ideas valiosas respecto a las necesidades de desarrollo de los gerentes que aspiran a puestos de liderazgo senior en Estados Unidos1. Este estudio, el ms reciente del CCL, intenta determinar si el concepto de descarrilamiento y los factores que lo producen han superado la prueba del tiempo y si son aplicables a travs de las culturas. Las respuestas son esenciales a la luz de un mbito empresarial globalizado y siempre cambiante, como el de hoy, donde es probable que los ejecutivos vivan o realicen tareas fuera de sus pases de origen y donde el ritmo de los cambios ha presentado desafos nuevos y diferentes para el personal ejecutivo.

Un ejecutivo profesionalmente descarrilado es aquel que, habiendo alcanzado el nivel de gerente general, descubre que hay pocas posibilidades de progreso debido a que los requisitos de su puesto ya no corresponden con sus habilidades. El ejecutivo entra en una meseta o directamente abandona la organizacin. No obstante, el descarrilamiento en una compaa no termina definitivamente con la carrera de un gerente. Quienes se van de sus organizaciones porque renuncian, son despedidos o se jubilan temprano, a menudo continan su vida laboral ya sea fundando su propia compaa o incorporndose a otras empresas, donde logran el xito. El descarrilamiento antes... La Tabla 1 muestra cmo los factores que producen descarrilamiento han variado a lo largo de los aos. El primer estudio que McCall y Lombardo realizaron en 1983 estaba basado en una serie de entrevistas 2 con ejecutivos senior de tres organizaciones industriales de EE UU. Este estudio comprob que la mayora de los ejecutivos que ms tarde se descarrilaron haba acumulado una serie de xitos muy temprano en su carrera, por lo que fueron considerados genios gracias a su amplia pericia tcnica o por ser sumamente tenaces al momento de solucionar problemas. Pero a medida que ascendieron en sus organizaciones y se fueron enfrentando a nuevas exigencias laborales, algunos de esos talentos demostrados al comienzo se convirtieron en puntos dbiles, y algunos de los puntos dbiles que ya se haban manifestado al principio comenzaron a cobrar mayor importancia. Las razones ms comunes del descarrilamiento fueron problemas especficos de desempeo, falta de sensibilidad para con los dems, incapacidad para delegar o formar un equipo y dependencia excesiva de un partidario o mentor.

Un estudio posterior de Morrison, White y Van Velsor de 1987 se centr en las mujeres que se 3 descarrilaban . Este estudio, realizado en 25 compaas a travs de una variedad de industrias, concluy que las mujeres que se descarrilaban eran vistas como excepcionalmente inteligentes, con una buena trayectoria al principio de sus carreras. Se descarrilaban porque no podan adaptarse a un jefe o a una cultura, tenan problemas de desempeo, resultaron ser demasiado ambiciosas o no tenan la capacidad para dirigir a los subordinados o de ser estratgicas. Un tercer estudio realizado por Lombardo y McCauley en 1988 ampliaba los dos estudios anteriores y 4 usaba una base de datos an ms grande, ya que inclua a gerentes de ambos sexos . Los temas que emergieron como factores que producan descarrilamiento fueron los siguientes: problemas con las relaciones interpersonales, dificultad para moldear el personal y realizar transiciones estratgicas, falta de seguimiento y dependencia excesiva en la gerencia o desacuerdos estratgicos con la misma.

Los gerentes que tienen problemas con las relaciones interpersonales son aquellos que son exitosos al comienzo de sus carreras, generalmente, dado que son buenos en lo que se suele denominar liderazgo basado en tareas.
Y ahora... Qu diferencias en el descarrilamiento pueden atribuirse al paso del tiempo y al contexto de otras culturas? En el estudio ms reciente sobre descarrilamiento llevado a cabo por el Centro de Liderazgo Creativo, veinte ejecutivos senior de quince compaas de Fortune 500 con sede en EE UU, fueron entrevistados junto con cuarenta y dos ejecutivos anglohablantes de veinticuatro importantes compaas 5 de Blgica, Alemania, Francia, Italia, el Reino Unido y Espaa . Al igual que en los estudios realizados en la dcada de 1980, se le pidi a los ejecutivos que describieran las carreras de dos gerentes a quienes conocan bien (estadounidenses en el caso de EE UU, europeos en caso de la U. E.); uno que hubiera llegado a la cima de la organizacin y uno que hubiera tenido el potencial para la gerencia senior, pero que no hubiera llegado a la cima o que lo hubiera hecho sin tener xito. En la Tabla 1, podemos ver que si bien hay algunas diferencias entre los factores que producen descarrilamiento entre un estudio y otro, hay cuatro temas persistentes. Estn presentes a pesar del 6 paso del tiempo y de los distintos pases. Estos temas comprenden : problemas con las relaciones interpersonales incapacidad para cumplir con los objetivos empresariales incapacidad para armar y dirigir un equipo incapacidad para cambiar o adaptarse durante una transicin

Problemas con las relaciones interpersonales

En general, los problemas con las relaciones interpersonales se mencionaron en dos tercios de los casos registrados en Europa, en comparacin con un tercio de los casos analizados entre los gerentes

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estadounidenses . Los gerentes que tienen problemas con las relaciones interpersonales son aquellos que obtienen resultados exitosos al iniciar sus carreras, dado que, generalmente, se desempean con mayor eficacia en lo que se suele denominar liderazgo basado en tareas. No obstante, cuando se les asigna un trabajo de nivel superior que requiere un estilo de liderazgo orientado a las relaciones humanas, la situacin se complica. Entre otras cosas, esos gerentes suelen ser descritos como insensibles y manipuladores. Era malo en el manejo de personal... Era manipulador. Comenz a generar un clima negativo en la oficina, haciendo que la vida laboral no fuera productiva. Despus de varias advertencias, fue despedido. [1993, Europa] Es un excelente pensador estratgico y tiene elevados estndares ticos, pero agrede verbalmente a la gente, por lo que no puede entablar relaciones de confianza. Es muy inteligente, pero slo logra la superioridad humillando a los dems. Es abusivo; ataca intelectualmente al personal. Instintivamente, se ensaa con la gente. Muchas personas han tratado de ayudarlo a superar este defecto porque tiene habilidades extraordinarias, pero parece no tener remedio. [1994, Estados Unidos] Ser excesivamente crtico y usar a los dems para lograr sus propias ambiciones son otras dos caractersticas de los gerentes que tienen problemas con las relaciones interpersonales. Un ejecutivo senior europeo describi cmo se manifestaba eso en cuanto al comportamiento de un gerente regional. Tabla 1 Temas en la investigacin sobre descarrilamiento Cuatro temas persistentes McCall y Lombardo (1983) Morrison, et al. (1987) Malas relaciones Lombardo y McCauley (1988) Problemas con las relaciones interpersonales Estados Unidos (1993-94) Malas relaciones laborales Europa (1993-94) Malas relaciones laborales

Problemas con Insensible para las relaciones con los dems interpersonales Comportamiento fro, distante, arrogante

Aislamiento personal Ambicin desmedida Incapacidad para cumplir con los objetivos empresariales Incapacidad para armar y dirigir un equipo Incapacidad para desarrollarse o Traicin de la confianza Mal desempeo Problemas en el desempeo Incapacidad para dirigir a subordinados Dificultad para moldear personal Ambicin excesiva Falta de seguimiento Ambicin excesiva Falta de dedicacin al trabajo Incapacidad para armar y dirigir un equipo Incapacidad para desarrollarse o

Aislamiento organizacional Autoritario Ambicin excesiva Ambicin excesiva Mal desempeo Incapacidad para armar y dirigir un equipo Incapacidad para desarrollarse o

Ineficacia en la asignacin de personal

Incapacidad para Incapacidad adaptarse a un para adaptarse jefe con un estilo a un jefe o a

adaptarse

diferente

una cultura Diferencias estratgicas con la gerencia

adaptarse Conflicto con el personal directivo

adaptarse

Incapacidad para Carencia pensar estratgica estratgicamente Tema emergente

Dificultad para realizar transiciones estratgicas Falta de preparacin para el ascenso Falta de preparacin para el ascenso Orientacin funcional limitada

Experiencia limitada en los negocios Tema que desaparece Dependencia excesiva de un partidario o mentor Dependencia excesiva

Orientacin funcional limitada

Se la pasaba criticando a los dems; se senta libre de hacerlo sin asumir ninguna responsabilidad. . . No se relacionaba bien con los subordinados; poda ser sumamente amistoso, pero no estar sumamente preocupado por uno. Su comportamiento era arrogante. De hecho, usaba a los dems para lograr sus ambiciones. Cuando contrataba gente, buscaba personas parecidas a l, que fueran su fiel reflejo. Siempre un error. Se fue de la compaa hace dos aos y creo que sigue buscando empleo. Entre los gerentes europeos descarrilados emergi una tendencia al autoritarismo. A menudo eran considerados como personas que dirigan a travs del miedo o que actuaban de manera dictatorial. La gente renunciaba o peda traslados. Ella esperaba lealtad total, al extremo. Era dictatorial, protega demasiado al grupo y sus propias ideas, que impona a la fuerza. Una vez que alguien se iba, apenas y lo saludaba, y los logros de esa persona eran olvidados. Trataba de aislar al equipo casi por completo de otros departamentos y del mundo exterior, cortando todos los vnculos. De ese modo su gente no se poda enterar cmo funcionaban otras unidades ni cmo se comportaban otros gerentes. l (gerente descarrilado) dej de delegar y se convirti en el nico en tomar decisiones. Trataba de centralizar todo a su alrededor. Se convirti en un dictador. Por otro lado, la nica vez que un estilo autoritario fue identificado como factor de descarrilamiento en la informacin de EE UU, fue el caso de un gerente que no pudo adaptarse a un cambio en la cultura institucional. La diferencia entre los gerentes europeos y los estadounidenses puede explicarse de dos maneras. Primero, la transicin hacia una gestin participativa tiene mucho ms tiempo implementndose en EE UU que en Europa. En segundo lugar, los resultados pueden reflejar diferencias en la dimensin cultural conocida como distancia de poder. La distancia de poder es la medida en que una persona (por 8 ejemplo, un jefe) puede determinar el comportamiento de otra persona (por ejemplo, un subordinado) .

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Por ltimo, los gerentes que tienen problemas con las relaciones interpersonales suelen manifestar poca disposicin para comunicarse o prefieren actuar por s solos. No le interesaba comunicarse con su equipo, ni con sus compaeros de trabajo, ni con sus semejantes; no se comprometa a compartir y transmitir experiencias, informacin, conocimiento o procesos. Sola bloquear el flujo de informacin; era un cuello de botella dentro de la compaa. (1993, Europa) Era demasiado individualista. No trabajaba en equipo y no poda trabajar con los dems. Un hombre orquesta. No aceptaba pertenecer a una compaa grande. (1993, Europa) Si bien los problemas con las relaciones interpersonales son un factor de descarrilamiento que ha persistido en el tiempo y en las distintas culturas que aqu se analizan, esto no significa que todos los gerentes que tienen problemas con las relaciones interpersonales vayan a descarrilarse, ni que los problemas con las relaciones interpersonales (o cualquier otro factor aislado que produzca 9 descarrilamiento) sean motivo de descarrilamiento en todas las organizaciones . El factor parece estar estrechamente relacionado con la cultura institucional. Tambin se puede dar el caso de que, aunque el gerente se descarrile por una serie de razones, los problemas con las relaciones interpersonales sean una de las explicaciones ms obvias de descarrilamiento, una vez producido el hecho.

Incapacidad para cumplir con los objetivos empresariales

En cada uno de los estudios sobre descarrilamiento que se llevaron a cabo, tener antecedentes de buen desempeo ha sido una de las causas ms frecuentes por las que se les atribuy el xito inicial a los gerentes que se descarrilaron. Al comienzo de sus carreras, cuando los empleos requeran habilidades tcnicas, o la toma e implementacin de decisiones por cuenta propia en un sistema relativamente estable, los gerentes que se descarrilaron podan cumplir con los objetivos empresariales. Pero cuando las condiciones cambiaron y se esperaban nuevas habilidades y mtodos de trabajo con los dems, estos mismos gerentes comenzaron a tener problemas de productividad. Tuvo resultados comerciales muy decepcionantes. La competencia del mercado era reida y en aquel entonces haba que vender productos de mala calidad, pero haba una gran presin para producir ganancias. Se tomaron decisiones estratgicas equivocadas. En general, el corporativo estaba muy molesto. Esta persona tena un puesto ejecutivo en el que desempeaba una funcin determinante, pero no poda producir resultados. Finalmente, se fue de la compaa y ahora es gerente general de otra empresa. La incapacidad para cumplir con las expectativas de desempeo ha sido identificada como una fuente de descarrilamiento en todo el programa de investigacin del Centro. En las primeras investigaciones este problema se atribuy a la falta de seguimiento a las promesas o a la ambicin excesiva. Con frecuencia, la incapacidad para lograr resultados fue considerada una traicin a la confianza o una autopromocin 10 injustificada . El caso de la autopromocin sin resultados que la respalden fue mencionado por varios ejecutivos de Europa en los ltimos estudios que se han realizado sobre descarrilamiento. Un entrevistado relat lo siguiente: Era muy ambicioso y dedicaba mucho tiempo a demostrarlo dicindole a los dems: "Quiero reemplazar al Sr. X o al Sr. Y: me lo merezco. Estoy en posicin de reemplazarlo". Pero no demostraba la capacidad necesaria para acompaar su ambicin. Con el tiempo, demostr ser

menos competente para el empleo que tena. Los clientes internos de campo no confiaban en l. No lo vean como alguien creble, ni con el conocimiento suficiente para ser competente.

Incapacidad para armar y dirigir un equipo

Generalmente, las causas del descarrilamiento estn estrechamente relacionadas. Por ejemplo, la incapacidad para armar y dirigir un equipo pudo haber derivado en el incumplimiento de los objetivos empresariales, pero tambin pudo haber tenido que ver con algunos de los factores relacionados a la personalidad o a las relaciones, que se describieron anteriormente. La incapacidad para armar y dirigir un equipo result ser uno de los principales factores que produjeron descarrilamiento en una de cada cuatro entrevistas europeas y en uno de cada cinco casos estadounidenses. Un ejecutivo europeo describi a un gerente que se descarril de la siguiente manera: Cuando alcanz un puesto en el que tena que lidiar con cantidades importantes de personas de diferentes niveles, no pudo hacerlo. Estaba muy aislado, no arm un equipo, confiaba demasiado en s mismo, era severo e individualista. (1993, Europa) Este resultado podra explicarse a partir de la nocin de que ciertos rasgos, como la asertividad y la iniciativa, que hacen que los gerentes puedan tomar la va rpida, tambin suelen interponerse en el camino cuando estos gerentes se ven obligados a emplear un mtodo ms participativo en el nivel 11 ejecutivo . La capacidad de usar una orientacin basada en las relaciones, de encontrar un equilibrio 12 entre "ser experto" y "conectarse con" es esencial para el xito en los niveles superiores . Adems, hay motivos para creer que estos tiempos cambiantes no han hecho ms que aumentar la prominencia de un estilo de gestin basado en las relaciones. Un ejecutivo estadounidense nos dijo: Las capacidades de liderazgo que hoy se requieren no son las mismas que hace cinco aos. Las expectativas de la gente en torno al estilo han cambiado enormemente. Un gerente ya no puede depender del poder de su puesto para lograr que se haga el trabajo. La gente quiere ver a sus lderes, los quiere or hablar desde sus corazones, quiere que se suban las mangas, y que espontnea y genuinamente generen esa confianza. Tener seguidores es esencial, especialmente en las organizaciones que han reducido el personal. La gente no te quiere ver slo cuando hay que hacer un anuncio de reduccin de personal. La gente quiere saber qu debe esperar, y si la persona que los lidera los conoce bien y se preocupa por ellos lo suficientemente. Hoy, si uno va a jugarse la vida por la organizacin, lo har por lealtad personal hacia su equipo y no por alguna organizacin abstracta. Esto refleja un marcado contraste respecto al estilo de liderazgo mecanicista que muchas compaas aplican, como parte de un modelo de organizacin burocrtico. Un ejecutivo estadounidense describi de la siguiente manera el xito inicial de un gerente que luego se descarril: . . . en aquel entonces estas cosas (p. ej., formar un equipo) no eran importantes. Pero la cultura ha cambiado. Sola ser inflexible y autoritario. Bajo ese contexto, un gerente poda tomar decisiones por s solo, implementarlas y ser visto como alguien exitoso. l no ha podido hacer esa transicin.

Incapacidad para cambiar o adaptarse durante una transicin

El cuarto tema persistente tiene que ver con la capacidad de un gerente para adaptarse a los cambios que requieren las transiciones. Cuando se le examina a travs de los estudios, este tema tiene varias dimensiones. Abarca la incapacidad para adaptarse a un nuevo jefe con un estilo diferente; la dependencia excesiva en una sola habilidad y/o la incapacidad para adquirir nuevas habilidades; y la

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incapacidad de adaptarse a las exigencias de un nuevo empleo, una nueva cultura o a los cambios producidos en el mercado (ver Tabla 1). Sin embargo, a pesar de su persistencia a travs del tiempo, este es un tema que parece haber evolucionado en significado y relevancia para los ejecutivos. Cuando se mencionaba la adaptabilidad en los primeros estudios sobre descarrilamiento, tena que ver principalmente con la capacidad de 13 adaptarse a un nuevo jefe con un estilo diferente . En ese entonces la dependencia excesiva en un jefe o mentor era uno de los principales factores que producan descarrilamiento. La incapacidad de aceptar nuevas modalidades de trabajo impuestas por distintos jefes hizo que muchos gerentes se descarrilaran. En estudios posteriores, la dependencia excesiva en un solo mentor o en un conjunto limitado de habilidades cobr mayor relevancia, aunque no fue uno de los factores vinculados ms estrechamente al descarrilamiento. La incapacidad para adaptarse es un factor crtico de descarrilamiento en mujeres que se desempean como gerentes, en parte porque las mujeres, o cualquiera que sea considerado diferente 14 por la cultura dominante, pueden sufrir ms presin para cambiar o adaptarse a la cultura existente . En la actualidad, tanto en Europa como en Estados Unidos, los ejecutivos senior parecen estar poniendo un mayor nfasis en la posibilidad de cambiar o desarrollarse en perodos de transicin laborales, culturales o institucionales. Igualmente importante es la capacidad de adaptar el pensamiento de uno a los cambios en el mercado. En total, casi dos tercios de los gerentes estadounidenses y europeos que se descarrilaron en los ltimos aos fueron descritos como incapaces de cambiar o adaptarse. Un ejecutivo senior europeo al reflexionar sobre un clima de cambio rpido dijo: Nuestra industria se caracterizaba por la nacionalizacin y la privatizacin, y por perodos de recesin que eran rpidos e impredecibles. Nos vimos afectados por el desorden a nivel global y la naturaleza frgil de la economa mundial. Estados Unidos y Japn ejercan el control. El nfasis estaba puesto en cambiar la cultura y la actitud de la gente. Uno necesitaba comprender diferentes culturas, especialmente la europea y la japonesa: "piensa globalmente, acta localmente". La compaa tena una estructura excesivamente compleja, con una gran cantidad de altos cargos y una gerencia de nivel medio demasiado "blanda". Los que sobrevivieron eran eficientes, flexibles y verstiles. Si bien la resistencia al cambio en la cultura institucional fue un defecto recurrente tanto entre los estadounidenses como entre los europeos, los gerentes europeos son ms propensos a descarrilarse debido a las dificultades para adaptarse a la cultura de otros pases. Este hallazgo no apareci como un factor que produca descarrilamiento entre los gerentes estadounidenses. Esto no quiere decir que los gerentes estadounidenses no tengan dificultad en esta rea, sino que los ejecutivos no lo plantearon como un aspecto importante de descarrilamiento. En muchos casos, los ejecutivos declararon haber brindado en repetidas ocasiones retroalimentacin a gerentes en reas donde les era posible mejorar. Por alguna razn, los gerentes que se descarrilaron no pudieron o no quisieron aprender de esa retroalimentacin, o aplicarla. Yo la estaba entrenando. Tuvimos muchas sesiones donde se identificaron los problemas e intentamos idear un plan de accin. Algunos problemas eran de ella, otros no. En realidad, no cambi. Cambiaba durante una semana o dos y luego regresaba a donde empez. Cuando la incapacidad de desarrollarse o adaptarse estaba relacionada con un cambio en la naturaleza o en la esfera de accin del puesto, la situacin apremiante del gerente descarrilado se atribuy con frecuencia a una falta de profundidad o a "una orientacin funcional demasiado limitada". Como estos

gerentes nunca haban tenido la oportunidad de desarrollar perspectivas mltiples, cuando se les deleg la responsabilidad para reas de la organizacin mucho ms amplias y multidisciplinarias, se 15 descarrilaron . La dinmica cambiante del descarrilamiento: Las diferencias a travs del tiempo Aunque estos cuatro temas han surgido reiteradamente en los estudios sobre descarrilamiento a lo largo del tiempo, la dinmica real del descarrilamiento parece que est cambiando. Estas modificaciones reflejan las exigencias cambiantes, y cada vez ms complejas, en gerentes cuyas compaas, con muchas casas matrices y con frecuentes reducciones de personal, operan en mercados internacionales. Al comparar los primeros estudios estadounidenses y la investigacin ms reciente sobre descarrilamiento, hay varias diferencias que destacan. Primero, desde la perspectiva de los gerentes senior, la capacidad para adaptarse y desarrollarse ante el cambio o ante una transicin es ms importante ahora ms que nunca. Parece ser un factor en dos tercios de todos los descarrilamientos de Europa y Estados Unidos. De hecho, una cuestin mencionada en investigaciones previas, pero que no se encontr en entrevistas recientes; por ejemplo, diferencias estratgicas con la gerencia, ahora es visto como un fracaso de parte de los gerentes a la hora de adaptarse a cambios en el mercado o a la cultura institucional. En cierto modo, nuestra investigacin es tanto un estudio de los puntos de vista que ejecutivos senior tienen de las capacidades de la gerencia contempornea, como un estudio de las razones que provocan que los gerentes se descarrilen. A medida que el entorno institucional se vuelve ms incierto y el mercado ms global, los ejecutivos senior parecen estar usando un lenguaje diferente para describir lo que se necesita para tener xito y qu es lo que interviene en el descarrilamiento. En lugar de sealar dficits en habilidades especficas, los ejecutivos estn empezando a reconocer que es ms importante 16 tener gerentes que sepan cmo aprender a lidiar con el cambio y la complejidad . En este estudio ms reciente, una segunda diferencia en la dinmica de descarrilamiento, con el paso del tiempo, es la ausencia de cualquier mencin de la dependencia excesiva en un jefe o mentor un importante factor de descarrilamiento en los primeros estudios. Quizs se deba a que, dado los ambientes turbulentos y de reduccin de personal de las organizaciones actuales, depender en demasa de un solo jefe o mentor se ha vuelto un anacronismo. Tercero, si bien la inhabilidad de armar y liderar un equipo es un tema que puede ser encontrado en toda investigacin de descarrilamiento, la esfera de accin de lo que esto abarca ha cambiado claramente a lo largo de los aos. En las primeras entrevistas, este factor de descarrilamiento tena que ver en gran medida con la ineficacia en la asignacin de personal, la incapacidad de contratar a la gente adecuada o con la contratacin de la viva imagen de uno. El lenguaje de aquellas primeras entrevistas se desarrollaba bajo el contexto de organizaciones tradicionalmente jerrquicas, que operan en ambientes relativamente estables. Pero en entrevistas recientes, tanto en Europa como en EE UU, los ejecutivos senior le dan ms nfasis a conjuntar equipos productivos y liderarlos efectivamente a lo largo del tiempo. Nuevamente, este cambio en el lenguaje puede reflejar la transicin de la pasada dcada hacia estructuras horizontales y a la implementacin de equipos.

Discusin e implicaciones

Descarrilados europeos vs. descarrilados estadounidenses: Parecidos o diferentes?

Los temas persistentes detallados con anterioridad en relacin a los factores que producen descarrilamiento entre los profesionales europeos y los estadounidenses son los mismos. Cada vez que se realiza un estudio sobre liderazgo o desarrollo de liderazgo, esperamos encontrar diferencias significativas entre los gerentes estadounidenses y los de otros pases. Esas diferencias suelen ser

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notables cuando el asunto tratado tiene que ver con valores, que tienden a ser diferentes en distintas 17 culturas , o cuando los gerentes de EE UU son comparados con aquellos que trabajan en organizaciones muy tradicionales o en economas rurales. Pero, en realidad, las economas y entornos que forman el contexto laboral de las organizaciones europeas no son muy diferentes con respecto a los que tienen las compaas estadounidenses. De hecho, la investigacin reciente ha demostrado que tanto las jerarquas de responsabilidad como las 18 culturas institucionales tienen ms similitudes que diferencias . Esencialmente, las diferencias en los valores culturales y nacionales no hacen que los gerentes se descarrilen. En todo caso, el descarrilamiento tiene que ver con la incapacidad para adaptarse a las exigencias de un cargo, que van cambiando con el transcurso del tiempo y se tornan cada vez ms complejas a medida que se asciende en la estructura jerrquica de la organizacin. El descarrilamiento es una cuestin de desarrollo, y no de valores. Todas las organizaciones estn formadas de cargos que sucesivamente van exigiendo ms y que requieren de diferentes habilidades y perspectivas. Como estas organizaciones se enfrentan a entornos y mercados similares, las destrezas interpersonales, la habilidad para adaptarse y la habilidad de liderar equipos para que tengan un alto nivel de desempeo son similares. En consecuencia, la dinmica de descarrilamiento no va a diferir drsticamente.

El descarrilamiento es una cuestin de desarrollo, no una cuestin de valores.

Por ejemplo, esto no significa que a un gerente estadounidense le resulte ms fcil si asume un cargo en una importante fbrica alemana o francesa. El riesgo de descarrilamiento para ese gerente deriva de la exigencia de adaptarse a la cultura o a las normas del nuevo pas u organizacin. El punto importante es que las habilidades interpersonales y la capacidad para adaptarse seguiran siendo los factores fundamentales, y no las caractersticas especficas normas, valores, modos de ser que presente ese entorno. Se puede prevenir el descarrilamiento? El descarrilamiento es una realidad en las organizaciones. Son relativamente pocos los gerentes que van a superar los rangos de la gerencia general, ya sea por falta de aptitud para empleos de mayor nivel o por falta de vacantes en organizaciones cada vez ms eficientes. La reduccin de personal se ha sumado a la probabilidad de que incluso gente generalmente competente se descarrilar. El descarrilamiento se puede prevenir, pero slo si los gerentes y quienes los rodean estn dispuestos a trabajar en algunas cuestiones de desarrollo relativamente difciles. Para mejorar en cualquiera de las cuatro reas representadas por los temas de descarrilamiento descritas en este artculo, es indispensable que los gerentes hagan un anlisis profundo de rasgos personales, como la eficacia, la autoestima y la necesidad de control. Solo podrn comprender por qu les resulta difcil relacionarse cmodamente con los dems, aprender ante el cambio o sacrificar el xito personal en beneficio de la conformacin de un equipo, cuando afronten los problemas relacionados con la responsabilidad, la 19 seguridad, la confianza en uno mismo o el poder . Este proceso de aprendizaje puede causarles un profundo efecto emocional, por lo que ser importante exigir a los gerentes un alto grado de preparacin 20 o madurez .

Los gerentes que estn intentando mejorar su comportamiento y/o desarrollar nuevas habilidades, tambin debern equilibrar su energa entre los esfuerzos de desarrollo y el manejo de las percepciones de los dems con respecto a los cambios. El hecho es que con frecuencia la reputacin de un gerente queda rezagada sin importar cul sea la realidad del comportamiento de dicho individuo. Uno de los ejecutivos senior que fueron entrevistados describi este problema, ya que se relacionaba con una persona que pareca que se iba a descarrilar: l parece estar relajado, despreocupado, parece no trabajar arduamente. En realidad, es capaz de trabajar mucho si se lo exigen. Se cre una reputacin negativa por tener esta actitud relajada; nadie le creera si intentara cambiar. La reputacin que se hizo pesa ms que su comportamiento real. Realmente trabaja de manera ms intensa y mejor que antes, pero nadie lo nota en la organizacin. S lo que hace y cmo ha mejorado porque estoy lo suficientemente cerca como para verlo. Pero la imagen que se tiene de l en el interior sigue siendo la misma. El descarrilamiento sigue siendo una lupa que se puede utilizar para examinar la funcin de liderazgo en las organizaciones actuales. Centrarse en los motivos por los que un gerente se descarrila puede ser una herramienta para que salgan a la luz las creencias y valores colectivos que los ejecutivos consideran importantes en la seleccin y desarrollo de futuros lderes. Este conocimiento puede traer consigo un mucho mayor nfasis en el desarrollo del liderazgo. En el contexto de la globalizacin, las nuevas relaciones de empleo y los cambios vertiginosos, dicho nfasis en el desarrollo es ahora ms crucial que nunca. Dada la naturaleza perdurable de los temas relacionados con el descarrilamiento y de los caminos evolutivos que stos suponen, vale la pena prestar ms atencin a estos temas en el mbito institucional.

Notas al pie
1

M. McCall y M. Lombardo, Off the Track: Why and How Successful Executives Get Derailed, Center for Creative Leadership Technical Report #21, (Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1983); A. Morrison, R. White, y E. Van Velsor, Breaking the Glass Ceiling: Can Women Make it to the Top of America's Largest Corporations? (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987); M. Lombardo y C. McCauley, The Dynamics of Management Derailment, Informe tcnico n. 34 del Centro de Liderazgo Creativo, (Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1988).
2

McCall y Lombardo, op.cit. Morrison, White y Van Velsor, op.cit. Lombardo y McCauley, op.cit.

Si bien reconocemos que hay diferencias entre las orientaciones de los valores de las diferentes culturas europeas, no nos resultaba prctico separar los seis pases europeos para fines de estos anlisis. En primer lugar, no tenamos una muestra lo suficientemente grande de entrevistas como para que la cantidad fuera significativa para cualquier pas. En segundo lugar, muchas de las organizaciones en las que realizamos entrevistas estaban en ms de una nacin. Dado que la cultura institucional puede tener la misma incidencia en algunas situaciones que la cultura nacional, no parecera legtimo dividir los datos de la compaa en trminos de culturas nacionales. Para poder permitir que emergieran las particularidades de los datos europeos, optamos por no usar esquemas de clasificacin de investigaciones anteriores (como la de McCall y Lombardo, 1983), sino examinar datos europeos en busca de temas comunes en las entrevistas, sin hacer referencia a las categoras presentadas en las investigaciones previamente realizadas en Estados Unidos. Luego comparamos los datos

10

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estadounidenses con los europeos y con los de las categoras de las previas investigaciones de EE UU, para buscar diferencias y temas que aparecieran en diferentes pases, a lo largo de los aos. Una fuente de posible sesgo en este estudio podra ser la ausencia de investigadores europeos en el equipo de anlisis de datos. Aunque s usamos entrevistadores europeos, las interpretaciones y conclusiones de este trabajo estn basadas en las experiencias y estructura de un equipo de investigacin integrado por estadounidenses.
6

Tambin hay grandes similitudes, a lo largo de los aos y entre distintas compaas de EE UU y la UE, respecto a la razn por la cual en un principio se consider tan exitosos a los gerentes que luego descarrilaron. Al igual que en la investigacin anterior de McCall y Lombardo, los ejecutivos que recientemente se descarrilaron en Europa haban demostrado tener en un principio una slida experiencia empresarial o tcnica, adems de ser excepcionalmente inteligentes y eficaces para comunicarse y solucionar problemas. Los gerentes de EE UU que integraron la muestra sobre descarrilamiento en 1994 haban sido considerados en un principio como profesionales exitosos gracias a su inteligencia, impecable presentacin, amplia experiencia tcnica y comercial, gran dedicacin al trabajo y habilidad para motivar a los dems.
7

Las diferencias pequeas en porcentajes no se discuten en este trabajo debido al tamao reducido de las muestras en la mayora de los estudios basados en entrevistas.
8

Geert Hofstede y M. Sami Kassem, European Contributions to Organization Theory (Assen: Van Gorcum, 1976); G. Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values (Beverly Hills, CA: SAGE Publications, 1984); G. Hofstede, Cultures and Organizations (Berkshire, Inglaterra: McGraw-Hill, 1991).
9

En el estudio basado en cuestionarios realizados por Lombardo y McCauley, los problemas con las relaciones interpersonales se correlacionaban con la probabilidad de descarrilamiento en algunas organizaciones, pero no en otras.
10

McCall y Lombardo, op.cit.; Lombardo y McCauley, op.cit.

11

B. Kovach, "The Derailment of Fast-Track Managers, Organizational Dynamics, Otoo de 1986; McCall y Lombardo, op.cit.
12

R. Kaplan, W. Drath y J. Kofodimos, Beyond Ambition (San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1991).
13

McCall y Lombardo, op.cit. Lombardo y McCauley, op.cit.

14

15

Aunque en las primeras investigaciones los gerentes senior no atribuyeron directamente el descarrilamiento a una orientacin funcional limitada, el anlisis realizado por McCall y Lombardo para comparar las trayectorias laborales de los gerentes exitosos y de los que se descarrilaron, demostr que estos ltimos eran mucho ms propensos a repetir la misma clase de experiencias una y otra vez, mientras que los gerentes a quienes se sigui considerando exitosos haban desempeado una amplia variedad de puestos.
16

En este sentido, nuestra investigacin confirma los resultados registrados por G. Ekvall e I. Arvonen, "Leadership Profiles, Situation and Effectiveness", Creativity and Innovation Management, 3, 1994, 139161. Estos investigadores, que se basaron en una importante muestra de gerentes de diferentes pases,

industrias, funciones y niveles, pudieron reunir informacin precisa y contundente para elaborar un modelo de eficacia de liderazgo basado en tres factores: dos reconocidos (comportamientos orientados hacia el trabajo y a las relaciones) y un tercer factor relacionado con la orientacin al cambio.
17

Hofstede y Kassem, op.cif.; Hofstede, op.cif., 1984; Hofstede, op.cit., 1991; Edward T. Hall, Beyond Culture, (Nueva York, NY: Doubleday, 1981); M.H. Hoppe, A Comparative Study of Country Elites: International Differences in Work-related Values and Learning and Their Implications for Management Training and Development. Tesis doctoral indita, The University of North Carolina at Chapel Hill, 1990; Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture (Gran Bretaa: The Economist Books, 1993); H.C. Triandis y R. Bontempo, "The Measurement of the Etic Aspects of Individualism and Collectivism across Cultures," Australian Journal of Psychology, 3(3) 1988, 257-267; H.C. Triandis, C. McCusker y C.H. Hui, "Multimethod Probes of Individualism and Collectivism," Journal of Personality and Social Psychology, 59(5), 1993, 1006-1020.
18

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Sobre los autores

Ellen Van Velsor es cientfica investigadora y Directora del Grupo de Investigacin para el Desarrollo de Productos del Centro de Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte. Obtuvo el ttulo de licenciada en sociologa en SUNY Stony Brook, y una maestra y un doctorado en sociologa de la Universidad de Florida. Antes de incorporarse al CCL, fue becaria posdoctoral en desarrollo del adulto en la Universidad de Duke. Es coautora de Breaking the Glass Ceiling: Can Women Make it to the Top of America's Largest Corporations? (Addison-Wesley, 1987). Entre sus numerosas actividades e informes se encuentran Gender Differences in the Development of Managers (Center for Creative Leadership, 1990), y Feedback to Managers, Vols. I y 11 (CCL, 1992). Jean Brittain Leslie es investigadora asociada del Centro de Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte. Tiene una maestra en sociologa de la Universidad de Carolina del Norte en Greensboro. Antes de incorporarse al CCL, daba clases de sociologa en Elon College, Guilford Technical Community College y Greensboro College. Es coautora de Feedback to Managers, Vols. I y II (Center for Creative Leadership, 1992).

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