Bonus 2 Stuart Lichtman Dos Secretos para Ganar Grandes Cant Ida Des de Dinero en Su

Comprobados secretos para ganar grandes cantidades de dinero en su propio negocio
Bonus #2
COMPROBADOS SECRETOS PARA GANAR GRANDES CANTIDADES DE DINERO EN SU PROPIO NEGOCIO por Stuart A. Lichtman
Traducido por:
Aldo Lagrutta
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Copyright 2002 y Copyright de la Traduccin Espaola 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS http:// www.muchodinerorapido.com
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NOTA
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INTRODUCCIN
Le gustara ganar muchsimo dinero? A quin no, no es cierto? Una de las mejores formas de hacerlo es en su propio negocio. Puede que usted ya haya escuchado decir esto, pero tambin, puede que se haya sentido desalentado o incluso confundido con los consejos que le hayan dado. Bueno, la buena noticia es que hay unas cuantas verdades sencillas y directas de las que, prcticamente nadie habla, y que le pueden ayudar a ganar muchsimo dinero en su propio negocio. Empecemos por estimular sus jugos creativos. Piense un momento... para qu quiere usted el dinero? Para comprar una casa nueva? Un automvil nuevo? Pagar lo que debe en sus tarjetas de crdito? Tomarse unas vacaciones? Comprar una casa de verano? Independientemente de para qu quiera el dinero, voy a mostrarle cmo ganar muchsimo dinero con su pequea empresa para que pueda comprarse lo que quiera. Est listo?
MIS CREDENCIALES PARA ESCRIBIR SOBRE EL XITO EN EMPRESAS PEQUEAS: Usted no est solo! Todos hemos tenido problemas de dinero. Si usted ha tenido, o est actualmente teniendo un problema en su empresa, es muy probable que yo me haya enfrentado con ese mismo problema alguna vez. En algn momento, he estado en la misma situacin en la que usted se encuentra ahora. La razn es porque he fundado diecisiete de mis propias empresas, y arrancado y dirigido otras para muchas compaas, gobiernos y grupos de inversin, entre ellos el gobierno de los EE.UU., Standard Oil de Ohio y grandes sociedades de capital de riesgo.
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Mientras fundaba, diriga o prestaba servicios de consultora para cientos de pequeas empresas, y realizaba extensas investigaciones sobre cmo hacerlas exitosas, me di cuenta de que hay muchas cosas que se requieren para que una pequea empresa tenga xito y que nunca son escritas. Al intentar darle la vuelta a empresas o crear otras de la nada, tuve que encontrar soluciones en situaciones de presin extrema. De tal forma, s a que usted se est enfrentando, y he creado algunas formas de resolver situaciones en donde el fracaso sera la nica alternativa. Primero, permtame decirle por lo que he visto pasar a la mayora de las empresas y porqu no funcionan. Luego, le mostrar algunos pequeos trucos ingeniosos para eliminar el 99% de los problemas que usted pudiera tener, y que no harn ms que garantizarle xito y grandes beneficios. S, es correcto! He dicho garantizar. Lo que est usted a punto de leer funciona.
LA EXPERIENCIA NORMAL DE UNA EMPRESA PEQUEA Saba usted que el 95% de las pequeas empresas quiebran en los primeros cinco aos? Esto se debe a que: no comprenden sus mercados y cmo trabajar eficientemente con ellos. no saben dnde estn ganando y perdiendo dinero, y para el momento que se dan cuenta ya van cuesta abajo. contratan y confan en personas inadecuadas. gastan tiempo y recursos en intentar venderle a gente que no compra. no aprovechan los recursos de conocimiento que les ayudara a hacer las cosas que les hacen tener xito, y a evitar las que les hacen perder. y cometen muchos otros errores que podran ser evitados.
Pero no tiene que ser as. He aqu la buena noticia--LA EXPERIENCIA DE UNA PEQUEA EMPRESA CON LA TRANSPOSICIN CIBERNTICA Como propietario de una pequea empresa, le gustara multiplicar por casi 20 sus probabilidades de xito?
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Yo le puedo mostrar cmo hacerlo. Digo sto con total seguridad, porque he entrenado y sido mentor de cientos de emprendedores con pequeas empresas y, en lugar de tener 95% de ellos fracasando, menos del 10% de ellos cerraron en sus primeros cinco aos. Pinselo! --Eso es un salto enorme: del 5% al 90% de probabilidades de xito. Este informe que est usted leyendo presenta una serie de conceptos y tcnicas muy concretas que permitieron a mis clientes y aprendices alcanzar casi un 2.000% ms de probabilidades de xito. En este momento debera empezar a entusiasmarse! Una de las herramientas que utilic para ayudar a mis clientes, dueos de pequeas empresas, a alcanzar este aumento del rendimiento son los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica que usted aprendi en el libro electrnico Cmo obtener mucho dinero rpidamente para cualquier cosa que usted desee.. La mayora de las tcnicas que voy a describir aqu requieren que ya se dominen estas tcnicas de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica. As que para conseguir los mejores resultados con estas tcnicas, tendr que querer aprender y utilizar los poderosos Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica. Asegrese de tomarse el tiempo para familiarizarse bien con ellos, e incluso usarlos en otros proyectos antes de empezar a aplicarlos al proyecto, ms ambicioso, de crear una empresa increblemente rentable. Si no lo ha hecho, por favor, lea la primera parte de mi libro antes de seguir leyendo este Informe especial.
POR QU VALE LA PENA HACER ESE ESFUERZO? Le gustara ahorrarse entre 100 y 1.000 horas de trabajo intenso? El querer tener una pequea empresa propia y exitosa, aumentando la probabilidad de xito en casi 2.000% es un incentivo bastante bueno. Si realmente se est preguntando por qu debera poner tanto esfuerzo al principio, la respuesta es que, por cada hora que usted invierta en lo que voy a describir, ahorrar entre 100 y 1.000 horas una vez que su pequea empresa est en marcha. Piense en un cohete que despega en direccin a la luna, aproximadamente a unas 250.000 millas de distancia. Un error muy, pero muy pequeo en la trayectoria de despegue, podr potencialmente
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hacer que el cohete falle en alcanzar la luna por miles de millas. De forma similar, si usted hace lo que los emprendedores de pequeas empresas suelen hacer, usted tiene un 95% de probabilidades de perder su destino: el xito de su pequea empresa. Jams lograr su objetivo! Sin embargo, si usted hace lo que le sugiero de la forma en que describo, tendr ms del 90% de posibilidades de alcanzar su objetivo. Ciertamente vale la pena el esfuerzo.
ALGUNAS PALABRAS ACERCA DE LA TERMINOLOGA Para aquellos de ustedes que todava no han dominado los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica, resumir brevemente algunos de los elementos de los que hablo en este libro electrnico. . Una Lista de deseos es un conjunto de experiencias imaginarias extremadamente deseables y concretas que describen varios aspectos de algo que usted quiere. El Proceso de Blancos Inconscientes es una forma de traducir objetivos conscientes y Listas de deseos en planes inconscientes que yo llamo dianas. El Punto de Anclaje Interior es una herramienta imaginaria que activa las partes del cerebro encargadas de mantener una alta prioridad inconsciente en objetivos, otras experiencias imaginarias, y en las instrucciones que usted imagine colocar en su interior. El Proceso de Reenmarcar Memorias es una forma de cambiar permanentemente patrones inconscientes auto-destructivos, transformndolos en otros que sean positivos y de soporte.
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CAPTULO UNO
CUATRO CRITERIOS ESENCIALES PARA EL XITO EN PEQUEAS EMPRESAS.
Qu se necesita hoy en da para que una pequea empresa tenga xito? Mi experiencia personal como emprendedor y director, es congruente con las investigaciones sobre producir xito en las pequeas empresas, que realic para los gobiernos de EE.UU. y otros pases, as como para m mismo y otros clientes. Un punto clave que descubr es que, hay cuatro criterios absolutamente esenciales para que una pequea empresa tenga xito. Si usted quiere ser un pequeo emprendedor de xito: Debe tener una visin consciente e inconsciente muy clara, y adecuadamente permeable, que responda a las necesidades del mercado, y que tenga el potencial de generar beneficios significativos. Debe tener una red de iguales relevantes con quienes pueda consultar y debatir ideas. Debe tener un mentor relevante que le dir cundo est en el camino correcto, y le impedir cometer los errores predecibles que suelen cometer los pequeos empresarios, cosa que quizs haga con bastante dureza. Debe ser muy persistente.
Aunque cumplir estos criterios no le garantizar xito en su pequea empresa, no cumplirlos, le avanzar mucho en el camino hacia el fracaso. En los siguientes captulos, comentar cada uno de estos criterios en detalle, y le dir en forma especfica, cmo hacer lo necesario para cumplir con cada uno de ellos. Luego, detallar las habilidades ms importantes que lo llevarn el resto del camino hacia ganar muchsimo dinero con su pequea empresa y, especficamente, cmo desarrollarlas.
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CAPTULO DOS
EL PRIMER FACTOR DE XITO: UNA VISIN CONSCIENTE E INCONSCIENTE MUY CLARA Y ADECUADAMENTE PERMEABLE
Qu determina su comportamiento en la vida? Qu determina su comportamiento en su empresa? Todo lo que usted hace est guiado por sus visiones inconscientes. Cuando nuestra visin inconsciente coincide con nuestra visin consciente y es aceptada por todas las principales partes de nuestras mentes consciente e inconsciente, tenemos una visin clara y efectiva. Sin embargo, para que nuestra visin inconsciente lleve nuestra pequea empresa al xito, tambin tiene que coincidir exactamente con lo que necesita el mercado. Las necesidades del mercado son, para decirlo en forma sencilla, lo que un significativo nmero de clientes potenciales, quiere o necesita. El significativo nmero es determinado por la economa de la empresa y sus intenciones para ella. Si su empresa necesita economas de escala y/o usted quiere que crezca para convertirse en una gran firma, entonces el significativo nmero de clientes potenciales tiene que ser grande. Si su empresa permite grandes ganancias por unidad vendida, y usted est ms interesado en las ganancias que en el tamao (como yo), entonces el nmero significativo de clientes potenciales puede ser relativamente pequeo. Por ejemplo, mi hermano Phil comenz una empresa cuando estbamos en la universidad. Ocasionalmente, yo lo asesoraba. La empresa diseaba y fabricaba telescopios astronmicos profesionales de gran tamao. Dado que mi hermano era muy hbil en disear estos aparatos grandes y complejos, y haba ganado una beca de investigacin en astronoma en Harvard, tena tanto la habilidad como la reputacin necesarias para que la empresa tuviera xito. El mercado al que se diriga eran las universidades que, en ese momento, estaban recibiendo fondos de la NASA para este tipo de compras. El costo de un
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telescopio era grande, como tambin era el margen de beneficios. En consecuencia, el nmero requerido de clientes potenciales era pequeo y eso coincida con el mercado real, de quizs unos 2.000 clientes potenciales, como mximo. La empresa tuvo mucho xito y Phil la vendi a una firma inglesa por un buen precio despus de slo dos aos de funcionamiento. Por el contrario, hay muchas pequeas empresas que precisan tener un gran nmero de clientes potenciales para tener xito. Por ejemplo, muchas empresas de consumo, como las estaciones de servicio de gasolina, y las tiendas de comestibles, obtienen una ganancia muy pequea por cada unidad vendida, y tienen unos gastos generales bastante altos. Por lo tanto, tienen que vender muchas unidades para poder obtener ganancias, y para ello necesitan un gran nmero de clientes. Por supuesto que, en estos dos ejemplos, existe un gran nmero de clientes potenciales. Los de las gasolineras son todas las personas que conducen y pasan o viven en la zona y para las tiendas de comestibles, todo el mundo en esa zona. Generalmente, donde hay muchos clientes potenciales, hay tambin mucha competencia. sto puede ser un gran problema a menos que usted encuentre un ngulo que diferencie a su empresa del resto. Por ejemplo, las estaciones de servicio de gasolina son usualmente empresas muy marginales, generalmente slo dan los beneficios suficientes para que sus operadores puedan vivir modestamente. No obstante, encontr una gasolinera muy rentable que venda grandes volmenes en el condado Orange, al sur de Los Angeles. Necesitaba y tena un gran nmero de clientes. Venan atrados por el hecho de que la gasolina se venda a precio de costo, as que, era la gasolinera con los precios ms bajos en el rea. Pero, esta gasolinera tambin era muy rentable porque incorporaba otros comercios que necesitaban grandes cantidades de clientes y que tenan buenos mrgenes de ganancias. En el rea de abastecimiento de combustible, haba dos franquicias de comida rpida y, mientras la gasolina flua en sus vehculos, los conductores se vean atrados a comprar all gracias a varias ingeniosas tcticas de mrketing. Otro ejemplo es un supermercado que est cerca de mi casa. En esta zona hay tres grandes cadenas de supermercados. Un amigo mo, que haba fundado una cadena de supermercados de especialidad en otra ciudad, se mud a Santa Barbara, y decidi replicar su modelo aqu. Despus de hacer la pertinente investigacin de mercado y localizacin, se estableci en una parte de la ciudad en la que no haba una competencia significativa de otros supermercados y que tena un gran nmero de clientes potenciales de clase media. Su operacin enfatiza en alimentos orgnicos de alta calidad, un servicio personalizado y productos gourmets, entre ellos una gran seleccin de buenos vinos. Sus precios son significativamente ms altos que los de la competencia, pero como ha sabido captar el deseo creciente de los consumidores de comprar alimentos ms sanos y buenos vinos, sus clientes, de clase media y alta, estn muy dispuestos a pagar ms. Por lo tanto, su
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supermercado ha conseguido un gran nmero de clientes y es muy rentable.
QU SE NECESITA PARA CREAR UNA VISIN CLARA Y PERMEABLE? Bueno. Cmo se crea una visin clara que le ayude a ganar dinero? Crear una visin que se pueda transformar en una pequea empresa de xito, es un proceso sofisticado que gira entorno a dos factores: investigacin invencin
Alfred P. Sloan, quien cre, l solo, la disciplina de Administracin de empresas para construir General Motors a partir de una pequea coleccin de empresas que estaban prcticamente en quiebra, y construy la ms grande y rentable corporacin del mundo, dijo una vez: Por supuesto que todas las buenas decisiones de negocios son tomadas de forma intuitiva, pero las mejores son tomadas intuitivamente, despus de mucho estudio. Estoy de acuerdo con Sloan y el estudio al que se refiere, en este caso, es lo que yo llamo investigacin. Hgase consciente del hecho que todas las empresa exitosas, incorporan una gran cantidad de conocimientos y habilidades. Si usted o su equipo carecen del conocimiento y las habilidades relevantes, sus oportunidades de xito son extremadamente pequeas. sta es una de las razones por las que el 95% de las empresas quiebran durante sus primeros cinco aos de funcionamiento. Sus dueos casi siempre cometen errores predecibles que un experto en ese negocio podra haber identificado desde el principio. Por ejemplo, en una oportunidad v un estudio realizado por Success Magazine. Una serie de supuestos expertos en pequeas empresas evaluaron y predijeron la probabilidad de xito de tres empresas recin fundadas. Cuando sus predicciones se examinaron al final del primer ao de funcionamiento de las tres pequeas empresas, todos los expertos abogados, consultores especializados en pequeas empresas, banqueros y capitalistas de riesgo, se haban equivocado, salvo los capitalistas de riesgo.
Al contrario que los dems, los capitalistas de riesgo predijeron de forma precisa los problemas especficos y cmo los emprendedores los trataran de forma correcta e
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incorrecta. Porqu fueron ellos los nicos supuestos expertos que saban lo que estaban diciendo? sta es la diferencia entre tener experiencia en la lnea de fuego, y simplemente estar observando desde lejos. Cuando es su dinero el que est en juego, y usted se considera el mentor de los emprendedores en los que ha invertido (como hacen los capitalistas de riesgo), se asegura muy bien de saber lo qu est ocurriendo en el negocio. Y si hace esto con muchas pequeas empresas (como tambin hacen los capitalistas de riesgo), usted sabe mucho sobre qu cosas determinan el xito o el fracaso de las pequeas empresas.
UNA VISIN ADECUADAMENTE PERMEABLE Esto me lleva a lo que quiero decir con una visin adecuadamente permeable. Una forma de fracasar al crear una pequea empresa, es tener una buena idea, y luego negarse rotundamente a actualizarla basndose en buena asesora. Otra forma de fracasar es actualizarla basndose en malos consejos. Por ejemplo, en el estudio de funcionamiento de la SBA (U.S. Small Business Administration, Administracin de Pequeas Empresas de los EE.UU.) que yo realic con mi sistema de anlisis de datos de inteligencia artificial Arintel, no slo evaluamos el conjunto completo de clientes (pequeas empresas) de la SBA durante un periodo de siete aos, sino que tambin evaluamos el funcionamiento de ms de 60 oficinas de la SBA y la forma en la que haban cambiado con el tiempo. Luego evaluamos la relacin entre el xito o el fracaso de las pequeas empresas y lo que la SBA les haba ofrecido en trminos de financiamiento y de consultora. En el proceso, desarrollamos modelos que determinaban las causas del xito o el fracaso de estas pequeas empresas con una exactitud de 90-99%. Desafortunadmente, encontramos que dos tercios de las oficinas de la SBA hacan ms dao que bien, y que para ciertos tipos de pequeas empresas, la participacin de la SBA significaba casi con seguridad la quiebra. Cuando investigamos la razn de esto, encontramos dos causas principales: Primero, casi ningn empleado de la SBA ni de los contratistas o voluntarios que trabajaban para ella tena NADA de experiencia en la direccin o fundacin de pequeas empresas. Segundo, el Congreso evaluaba a la SBA basndose en el nmero de personas que podan decir que haban ayudado, y no en la calidad de los servicios que daban o en los resultados que producan. El resultado de sto, era que la SBA prcticamente no tena capacidad alguna para evaluar si una pequea empresa tendra xito o no. Obviamente, para m, SBA ofreca y, probablemente todava ofrece una asesora muy pobre.
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Uno de los mayores errores de los dueos de pequeas empresas es pensar que una persona que ha gerenciado una gran empresa est calificada para darles buena asesora. Casi siempre sto NO es el caso. Los directores de las grandes empresas tienen recursos inmensos al alcance de la mano que simplemente dan por sentado, o no saben apreciar. Tpicamente, ellos no se enfrentan al tipo de desafos a los que se enfrentan las pequeas empresas, que usualmente, no pueden permitirse ese tipo de recursos: personas y sistemas. Por ejemplo, durante los aos 1980, realic un estudio de empresas en Silicon Valley, en las cuales, los inversores de riesgo haban sustituido a los oroginales fundadores, por altos directivos con mucha experiencia procedentes de IBM. Desafortunadamente, los antiguos directivos de IBM que yo estudi tenan un porcentaje de fracasos del 100%. Simplemente, no eran capaces de soportar las diferencias entre una empresa pequea, incluso con buen patrocinio, y la empresa a la que estaban acostumbrados. As que, tenga cuidado! Por otra parte, una persona que haya trabajado en la lnea de fuego en una gran empresa, en los aspectos prcticos de cmo se hacen las cosas o se ofrecen los servicios, puede darle muy buena asesora, aunque slo sea en lo referente a lo que ella haya hecho personalmente. Desafortunadamente, a menudo, el Principio de Peter prevalece aqu. (Para los que no lo conocen, el Principio de Peter es aqul donde las personas van ascendiendo en las organizaciones hasta llegar a su nivel de incompetencia o, en este caso, a lo que dicen saber cuando dan asesora.) Muchas veces, usted encontrar personas bienintencionadas que han trabajado en empresas grandes y que pretenden ser expertos en reas que no conocen. Esta tendencia al Principio de Peter no slo ocurre entre los gerentes de las grandes empresas, sino tambin entre los inversores, incluso los inversores de riesgo. Por ejemplo:
Hace varios aos, estuve supervisando una empresa de tecnologa para una serie de inversores de riesgo de Nueva York. Mientras coversaba con uno de ellos, me cont la siguiente historia.
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Su firma haba invertido en el creador y fabricantes de mayor xito (en aquel entonces) de pequeos discos fijos (duros) para computadoras personales, Shugart Associates. Shugart Associates haba sido fundada por Al Shugart, un emprendedor brillante. Como suelen hacer los inversores de riesgo, mi cliente asumi que saba ms sobre la empresa de Shugart que el mismo Shugart. Esta es una lnea muy fina por la que muy pocos inversores de riesgo saben conducirse. A menudo, ellos saben ms, en general, sobre la forma de hacer que empresas tengan xito, y cmo evitar que fracasen, pero suelen carecer de la fina intuicin sobre el sector especfico, y el producto que tiene un buen emprendedor. En este caso, Al Shugart propuso a su junta administrativa que la empresa desarrollara un producto de disco duro significativamente diferente. Los inversores de riesgo, que constituan la mayora de la junta, se opusieron rotundamente; Shugart insisti. Los inversores se resistieron hasta el punto de que mi cliente habl de tener que deshacerse de Shugart, ese hombre difcil, alborotador y problemtico. (Los inversores de riesgo suelen deshacerse de los emprendedores que fundaron las empresas, a veces con razn y, ms a menudo, sin ella.) Finalmente, Shugart, indignado, se fue y fund otra empresa para hacer lo que l haba propuesto. La llam Seagate. Seagate es hoy uno de los lderes ms importantes de la industria de los discos duros y Shugart Associates ya no existe. En este caso, los inversores de riesgo siguieron el Principio de Peter, llegaron a su nivel de incompetencia. Mi punto es que usted puede y debe escuchar la asesora de prcticamente todo el mundo, pero es su completa responsabilidad decidir qu se toma en serio y de quin, y qu hace con esos consejos. Despus de todo, es su pequea empresa. Ms adelante, en este informe, le mostrar cmo desarrollar un Detector de Necedades muy especfico y eficiente, el cual es, en realidad, la nica herramienta que los pequeos empresarios pueden tener para determinar si estn recibiendo buena asesora, y cuando son puras necedades.
DNDE PUEDE CONSEGUIR CONOCIMIENTOS RELEVANTES Y ASESORA? El primer lugar, con un poco de suerte, es analizando cuidadosamente sus propias experiencias. La mayora de las pequeas empresas de xito, ya sean las de alta tecnologa - que tienen la intencin de ser transformadas en gigantes - o empresas familiares de mam y pap, que nunca crecern ms all del nivel de supervivencia, son extensiones de las experiencias previas de sus fundadores.
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Por ejemplo, el Profesor Arnold Porter, de Purdue University, estudi la evolucin de la primera, segunda y tercera generacin de empresas en Silicon Valley. l encontr que, en su totalidad, haban sido fundadas por emprendedores que haban visto oportunidades cuando trabajaban en empresas, cuyos directivos, no haban tomado seriamente su visin. Los emprendedores, o haban insistido tanto en su idea que les haban despedido, o se sentan tan indignados por la falta de visin de la direccin que haban renunciado. Luego, implementaron lo que haban visto cuando eran empleados, pero ahora como fundadores de sus propias empresas. Similares investigaciones encontraron que esto era cierto en todos los grupos importantes de empresas que hay por todos los Estados Unidos.
LA ABSOLUTAMENTE MEJOR FORMA QUE CONOZCO DE CONSEGUIR BUENA ASESORA PARA SU PEQUEO NEGOCIO Quin es la mejor persona para darle asesora en su negocio? Respuesta: Cualquier propieatrio de una pequea empresa de xito en el campo que usted est considerando. Alguien que en este momento est teniendo xito es muy bueno. Pero alguien que tuvo xito en algn momento, y despus fracas, es todava mejor. Llame, pida hablar con los dueos, dgales que usted est pensando en arrancar una empresa no competitiva en ese mismo campo, y que le gustara recibir algunos consejos de ellos. Normalmente se los darn con mucho gusto. Entonces hgales la siguiente pregunta: Qu tipo de experiencia o conocimiento le prepar a usted para este negocio?
Es muy probable que le digan que haban trabajado en una empresa similar con algunas diferencias claves. Luego, hbleles de su experiencia profesional y la de su equipo, y pregnteles: Cree usted que tengo/tenemos el conocimiento y la experiencia previa necesaria para tener xito en este sector? Si no, qu ms necesitamos?
Esta pregunta puede marcar la diferencia entre el xito y el fracaso, si usted no sabe que algunos componentes crticos le estn faltando. Despus haga dos preguntas claves, preguntas que usted debe aprender a hacer a todas las personas que tengan xito en el sector que usted quiere entrar:
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Cules son las cosas que yo, absolutamente debo hacer para triunfar en este negocio? Cules son las cosas que yo, absolutamente debo evitar para evadir el fracaso en este negocio?
Estas preguntas son MUY poderosas. Permtame darle un ejemplo del poder de estas preguntas. Una vez recib un contrato del Departamento de Comercio de los EE.UU. para estudiar un nmero importante de consultoras financiadas por este organismo para ofrecer servicios eficaces de consultora a pequeas empresas fundadas por personas pertenecientes a minoras. Tenamos que estudiar a los clientes de estas consultoras, clientes que operaban en cuatro sectores diferentes, y tenamos que hacer el proyecto entero en solo cuatro semanas durante las Navidades. Eso significaba que yo tena que inventar una metodologa para evaluar la capacidad real y potencial de xito de una gran cantidad de pequeas empresas en muy poco tiempo, utilizando un gran nmero de entrevistadores quienes eran muy hbiles en conseguir respuestas, pero que no tenan conocimientos formales ni experiencia en los negocios. Entrevist entre 10 y 15 expertos de cada sector, propietarios de empresas de xito o que haban tenido xito, pero fracasaron, y slo les hice las dos preguntas de arriba. Tom muchos apuntes textuales. Luego transcrib las entrevistas, e identifiqu intuitivamente los temas ms importantes discutidos para cada sector. Despus, agrup los comentarios textuales que haba tomado de todos los expertos de ese sector bajo los diferentes temas que haba identificado intuitivamente. (Este proceso se llama anlisis de contenidos.) sto result entre 1 y 3 modelos de lo que se necesitaba para tener xito, y el mismo nmero de lo que se necesitaba para fracasar en cada sector, modelos estos que nuestros expertos confirmaron cuando los revisaron. De cada grupo de modelos, extraje una serie de preguntas diseadas para indicarnos hasta qu punto cada una de las pequeas empresas que bamos a estudiar se ajustaba a los modelos. Una empresa que se ajustara bien al modelo de xito y mal al de fracaso indicaba posibilidades de xito; una que se ajustara mal al modelo de xito y bien al de fracaso indicarba que, probablemente, terminara en la quiebra. Despus nuestros entrevistadores se pusieron al telfono y pasaron aproximadamente 90 minutos con cada uno de los cerca de 1.600 pequeos empresarios, hacindoles las preguntas de la lista de su sector. Tambin hicieron estas preguntas a los consultores que supuestamente eran expertos en el sector. Uno de los resultados que encontramos fue que el gobierno estaba desperdiciando su dinero
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y haciendo daos significantes a los emprendedores de pequeos negocios a los que intentaban servir, debido a que las personas que les estaban asesorando no saban cmo ser exitosos o evitar el fracaso en los sectores sobre los que asesoraban. En otras palabras, no saban de qu estaban hablando. Pero el ms interesante resultado fue que, los pequeos empresarios se quedaron tan impresionados por las preguntas, con la forma en que cambiaron su manera de pensar y enfrentarse a sus pequeas empresas como resultao de las entrevistas, que ms del 40% pidieron a los entrevistadores que les asesoraran. Los entrevistadores se sintieron halagados pero, desafortunadamente, ninguno de ellos tena ningn tipo de experiencia en negocios. Eran estudiantes de carreras de letras o amas de casa que se haban seleccionado basndose exclusivamente en su capacidad para conectar con la gente. La inteligencia resida en las preguntas que hicieron, en los modelos que surgieron a partir de las respuestas a las dos preguntas de arriba.
LA MEMORIA ES UNA AMIGA TRAICIONERA Cuando reciba respuestas a estas preguntas, antelas textualmente. La memoria es una amiga traicionera. Generalmente, eliminar de sus recuerdos todo lo que no se ajusta a sus ideas preexistentes. De hecho, hay sistemas cerebrales que trabajan especficamente para hacer esto. As que apunte cuidadosa y textualmente lo que le digan los expertos, o grbelo y transcrbalo. Construya una base de datos con estos apuntes; estos son su investigacin. Aumntela, entrevistando a otras personas que estn teniendo xito en el tipo de negocio especfico que le interese a usted. Conserve estos apuntes para futuras referencias. Puede que los necesite aos despus de haber creado su negocio. Por supuesto que tendr que probarle a sus expertos que no les va a hacer competencia. sto podra requerir que usted tenga que irse a otra zona geogrfica para hacer su investigacin. Para terminar, haga la siguiente pregunta (si todava no la han contestado) y, repito, apunte la respuesta palabra por palabra: Cules fueron las cosas ms importantes que usted hizo, buenas y malas, las dificultades ms grandes que usted tuvo que enfrentar durante el desarrollo de su empresa, y cmo los resolvi; y cundo ocurrieron, despus de meses o aos a partir de la creacin de su empresa?
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Usted est buscando una descripcin cronolgica de sus desafos, xitos y fracasos, y la forma en que manejaron las cosas, un mapa temporal de lo que puede usted encontrarse. Si usted le hace esta pregunta a al menos 10 pequeos propietarios de xito en pequeas empresas relevantes, encontrar que hay uno o varios patrones para triunfar en ese negocio, y ms o menos el mismo nmero de formas de fracasar. Sus respuestas tambin destacarn las trampas que encontraron la mayora de ellos y que usted tiene que vigilar. Esto puede servirle como un sistema temprano, y muy eficaz, de alerta. Si la gente con la que usted ha hablado le menciona otros empresarios o empresas, estdielos, hable con sus dueos. Si le recomiendan leer algn libro en particular que ellos encontraron til, lalo. Esta es su investigacin clave. Las nicas personas que son expertas en las pequeas empresas son, realmente, las que han estado en la lnea de fuego, las personas que las han creado y dirigido. Una persona podra engaarle. Hable con suficientes pequeos empresarios relevantes y de xito, y extraiga los patrones. Entonces usted encontrar el camino correcto. Aunque lo que he descrito puede parecer mucho trabajo, probablemente le ahorrar entre 100 y 1.000 veces de trabajo cuando, de hecho, comience y dirija su pequea empresa. De hecho, probablemente le salvar de la quiebra.
QU OCURRE SI USTED NO TIENE IDEA DEL TIPO DE NEGOCIO QUE QUIERE? Si quiere usted tener su propia negocio, pero no sabe qu tipo de negocio sera el mejor, primero tiene que hacer otro tipo de investigacin. sta investigacin, sin embargo, es mejor conducida en cooperacin con su mente inconsciente. El siguiente proceso funciona bien y se basa en el hecho de que la mayora de los pequeos empresarios que tienen xito se dedican a hacer cosas que les gustan, por las que sienten entusiasmo. De hecho, esa es una de las claves de mi xito dirigiendo todo tipo de empresas. Descubro lo que le gusta hacer a la gente, y estructuro su trabajo para que hagan exactament eso. Termino con equipos de personas muy eficaces, muy entusiastas, y que tienen mucho xito. As que, para encontrar las cosas con las que usted producira el mismo tipo de resultado, haga esto: 1. Busque entre sus recuerdos todas las cosas con que usted ha disfrutado hacer en cualquier momento de su vida, ya sea de trabajo o de ocio. Me refiero a las cosas con las que sinti usted un
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gran entusiasmo y satisfaccin. Usted est buscando cosas que exigieron esfuerzo y dedicacin, y le dejaron sintindose entusiasta y satisfecho. En un papel en blanco, haga una lista de todas esas cosas, en formato de Lista de Deseos, junto con un recuerdo especfico de estar haciendo cada una de ellas en el momento en que le provocaron los sentimientos de entusiasmo y satisfaccin. Deje por fuera cualquier parte de su recuerdo que no le gust, si hubiera alguna.
El formato de la Lista de Deseos es: Recuerdo: Calificacin: Metahistoria: Calificacin: Escriba una dscripcin de los puntos clave del recuerdo. Luego, califique cun deseable encuentra usted a su recuerdo, usando una escala del 1 al 10 en la que 1 representa totalmente indeseable, lo peor, y 10 representa totalmente deseable. Si su calificacin es inferior a 10, reconstruya el recuerdo en su imaginacin para obtener una experiencia imaginaria perfectamente deseable intuitivamente, un 10. Despus escriba una descripcin de esta nueva experiencia imaginaria y anote su calificacin. Si la puntuacin es inferior a 10, modifique la descripcin que ha escrito hasta que sea 10 y cambie su experiencia imaginaria para que sea congruente con su descripcin. Yo llamo al resultado de este proceso una Metahistoria. 2. Contine identificando recuerdos hasta que tenga una lista intuitivamente completa de Metahistorias con una calificacin de 10 que constituyan las versiones idealizadas de las cosas con las que ha tenido usted la experiencia de entusiasmo y satisfaccin. 3. Seleccione las Metahistorias que idealmente usted quisiera que se incorporaran a su pequea empresa. (Yo las utilizo todas.) NO elimine Metahistorias porque su lgica le dice que usted no puede crear una pequea empresa exitosa que las incluya. ESTO ES MUY IMPORTANTE! 4. Con el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica, traduzca el conjunto de Metahistorias que ha seleccionado en un Blanco Inconsciente. Incluya Metahistorias sobre cmo se encuentra el tipo de empresas que le conviene a usted.
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5. Mientras ancla este Objetivo en su Punto de anclaje interior, pdale a su inconsciente que dirija su atencin consciente a los tipos de pequeas empresas que se ajusten a este objetivo, y que lo haga de formas que sean para su mximo beneficio, y el de cualquier otra persona involucrada. Una vez establecido esto en su inconsciente, se sentir usted atrado a la informacin que est buscando, pero, como esto ocurrir de forma inconsciente, usted tendr que estar conscientemente alerta para lo que vaya surgiendo. De otra manera, probablemente lo perder. Una forma de estar atento a las buenas ideas potenciales de pequeas empresas es apuntar sus ideas y pensamientos, los comercios en los que entra o que mira, lo que usted nota en lo que la gente dice - incluso lo que oye en las conversaciones de otra gente. Todas estas son formas que su mente inconsciente intentar llamar su atencin consciente a lo que le est tratando de comunicar. Por ejemplo, Arqumedes, el cientfico griego recibi la orden de asesorar a su rey. El rey acababa de mandar hacer una corona nueva y tena la intuicin de que los orfebres que se la haban hecho lo haban estafado. As que, le pidi a Arqumedes que descubriera si la corona era de oro puro como l haba pedido y pagado, o si estaba adulterada con metales inferiores. Arqumedes reflexion cuidadosamente sobre este problema. Pens y pens. Mientras pasaba el tiempo y no daba con la solucin, se preocupaba an ms. Finalmente, un da, despus de otra serie frustrante de fracasos, decidi darse un bao para relajarse. Mientras se meta en el agua se di cuenta de que el nivel del agua suba. De repente tuvo una experiencia reveladora. Lo que haba descubierto era tan emocionante que, salt del bao y se fue corriendo por las calles de Atenas gritando Eureka, Eureka! Lo que comprendi cuando vi subir el agua se le conoce hoy como el Principio de Arqumedes, y dice que cuando se pone un objeto en un fludo, el nivel del fluido sube en un volumen exactamente igual al del volumen del objeto que se ha puesto en el fluido. En otras palabras, lo nico que Arqumedes tena que hacer para solucionar el problema del rey era llenar un recipiente de agua hasta la parte ms alta, tanto que si se aadiera una gota ms se desbordara. Luego, poner la corona dentro del recipiente y recoger todo el agua que se derramara. Eso le dara el volumen exacto de la corona. Si despus comparaba el peso de la corona con el peso de ese mismo volumen de oro, podra determinar si la corona era de oro puro o no.
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De hecho, la intuicin del rey era correcta. La corona estaba hecha con oro adulterado. A los orfebres los tiraron en la carcel, y Arqumedes se convirti en un hroe. El punto de esta historia no es que Arqumedes encontr el xito. Es la forma indirecta en la que su inconsciente le comunic la solucin. Lo puso en el bao y se la mostr. Si usted no recibe el mensaje de su inconsciente directamente, probablemente le comunicar la identidad de la pequea empresa adecuada para usted, similarmente, de una forma indirecta. As que, tome notas durante el da. Antes de irse a la cama compare sus apuntes con el conjunto de Metahistorias que cre en el proceso descrito arriba. Utilice una puntuacin del 1 al 10 para indicar hasta qu punto se ajustan a las Metahistorias, donde 1 quiere decir: no se ajusta nada y 10 se ajusta perfectamente. Cualquier idea de pequeo negocio que obtenga 8 o ms en todas las Metahistorias es algo que usted debera investigar. En algunos casos, tendr que investigar ms para estudiar industrias y oportunidades con los que no est familiarizado. Si hace usted lo que acabo de describir, muy pronto encontrar usted al menos una buena idea posible de pequea empresa que se ajuste a sus criterios. Y esa idea har cantar a su corazn.
INVENTANDO SU PEQUEO NEGOCIO El proceso que acabo de describir para identificar el conjunto de criterios para una pequea empresa que usted disfrutara crear, dirigir, y luego instruir a su inconsciente a que encuentre las posibilidades que se ajusten a esos criterios es un proceso de invencin. De hecho, la invencin es el corazn mismo de la iniciativa empresarial. Cualquier persona que comienza una empresa de cualquer tipo, es un emprendedor (o emprendedora, la forma femenina). Esta es una palabra de origen francs que originalmente se refera a los fundadores de pequeas empresas que desarrollaron armas para el ejercito francs aproximadamente en el tiempo de Napolen, pero ha transformado su significando a cualquier persona que cree una empresa. El diccionario Merriam Webster define emprendedor como: Una persona que organiza, dirige y asume los riesgos de una empresa.
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Organizar o crear cualquier cosa es un proceso de invencin. Habiendo estudiado a ms de 100 inventores de xito, y trabajado con ms de 50 de ellos, he desarrollado un modelo de cmo funciona la invencin y cmo ensearle a inventar rpidamente en necesidad, con las tcnicas de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica. Esto est descrito en detalle en el Bonus Especial #3 que usted recibir muy pronto. Brevemente, para inventar hay que crear un objetivo de bsqueda en su mente inconsciente, que refleje el problema que usted quiere solucionar con su invento, as como tambin, las restricciones de una solucin aceptable. Esto es lo que hizo Arqumedes cuando pensaba, se preocupaba y reflexionaba. Luego, pdale a su inconsciente que encuentre posibles soluciones que se ajusten al objetivo de bsqueda. Si usted ha hecho esto utilizando los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica, su mente inconsciente seguir sus instrucciones y buscar soluciones que se ajusten a su objetivo de bsqueda. Cuando su inconsciente encuentra soluciones relevantes y se las presente a su mente consciente, usted tendr una experiencia reveladora tipo aha!. Mientras usted duerme, usted puede evaluar inconscientemente cerca de 20 billones de posibilidades en 8 horas. As que, no es de extraar que muchas veces usted se despierte con la solucin a un problema que le haba esto preocupando antes de acostarse. Toda la reflexin, la preocupacin, el estudio y la emocin el la que usted estaba involucrado antes de acostarse a dormir, en realidad estableci y prioriz un objetivo de bsqueda que su inconsciente utiliz como gua para buscar una solucin. Esto es un ejemplo del proceso de invencin en accin. Con un objetivo de bsqueda bien construido y priorizado, el proceso se vuelve mucho ms poderoso. Cuando su mente inconsciente (hemisferio derecho) ha formulado una respuesta que se ajusta a su objetivo de bsqueda, y se la pasa a su mente consciente (hemisferio izquierdo), un mapa EEG del cerebro muestra en primer lugar una intensa actividad en el hemisferio derecho y nada en el izquierdo (donde se sita su mente consciente). Luego, aproximadamente 30 segundos antes de la experiencia reveladora consciente aha en la que se encuentra la solucin, hay un aumento drstico de la actividad del hemisferio izquierdo. Esto ocurre cuando la solucin pasa de la mente inconsciente a la consciente. Con frecuencia, la mente inconsciente tiene dificultades para hacerle llegar el mensaje de
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forma directa. Se mantiene llamando al timbre, pero usted, conscientemente, no responde. As que se dedica a manipular su cuerpo para llamar su atencin. Es algo como agitar banderas de seales cuando su voz no puede ser escuchada. Cuando su mente consciente reconoce estas seales corporales generadas por su inconsciente, las llama sensaciones intuitivas. Usando el Proceso de aclaracin avanzado de la Transposicin Ciberntica, usted puede rpidamente convertir estas sensaciones intuitivas en comprensin clara consciente, en una experiencia reveladora, un aha! La forma ms eficiente de crear un objetivo de bsqueda apropiado es mediante la investigacin y el anlisis (como se dijo arriba) hasta que se puedan enmarcar por escrito los criterios de una solucin exitosa. Despus, utilice el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica para crear un Objetivo. Cuando el Objetivo es adecuadamente priorizado, se convierte en un objetivo de bsqueda que le guiar a la solucin inventiva que usted desea, asumiendo que le de las instrucciones apropiadas a su mente inconsciente y contine con el resto de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica.
CMO INVENTAR LA PEQUEA EMPRESA QUE USTED VERDADERAMENTE QUIERE. Una de las cosas ms tristes que veo es cmo la gente trabaja duramente para conseguir algo que despus descubren que no quieren. Qu puede hacer usted para que esto no le ocurra? Creando un modelo de bsqueda adecuado usted puede evitar este tipo de resultados. El proceso para asegurarse de que la pequea empresa que invente es la que usted quiere es el mismo que le he sugerido arriba para identificar pequeas empresas potencialmente adecuadas, pero aplicado de forma ligeramente diferente. 1. Busque entre sus recuerdos todas las experiencias, ya sean de trabajo o de ocio, que le dejaron sintindose entusiasta y satisfecho. En un papel en blanco, haga una lista de todas ellas, en formato de Lista de deseos, junto con un recuerdo de estar hacindolas. Siga el proceso de la Lista de deseos hasta que tenga una lista exhaustiva de Metahistorias que califiquen con verdaderos 10 y que describan de forma muy concreta las cosas que le han hecho experimentar entusiasmo y satisfaccin.
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Seleccione los elementos que usted, idealmente, quisiera que se incorporaran a su pequea empresa. Inclyalos en su objetivo de bsqueda. Incluya Metahistorias que cubran los aspectos funcionales importantes de su empresa, tales como: beneficios, el nmero horas semanales que va usted a trabajar, etc. Incluya tambin Metahistorias sobre encontrar lo que est buscando, as como el plazo de tiempo para identificar su pequea empresa ideal.
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sta es una forma bastante sencilla y extremadamente efectiva de asegurarse que usted cree la pequea empresa que quiere. Es un proceso que yo he utilizado muchas veces, con fantsticos resultados. Ha funcionado bien y en forma consistente con todos los participantes de mis cursos, y estoy seguro de que a usted tambin le producir buenos resultados. Intntelo y vea! Obviamente, una vez que haya identificado la pequea empresa que usted quiere construir, utilizar los Tres Pasos Avanzados para implementarla.
UNA VISIN CLARA CONSCIENTE E INCONSCIENTE DE SU PEQUEA EMPRESA Como dije anteriormente, el primer criterio absolutamente necesario para que una pequea empresa tenga xito es este tener una visin consciente e inconsciente muy clara y permeable de su pequea empresa. Cuando usted invente su pequea empresa de la forma descrita arriba, ya ha comenzado a crear una visin consciente e inconsciente clara de su pequea empresa. Mientras vaya identificando adicionales factores relevantes con su investigacin, usted puede ampliar y actualizar esta visin. Dentro del Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica, cada nuevo factor se convierte en un adicional elemento clave. Esto mantiene su visin actualizada, relevante, y en crecimiento como gua para el xito de su pequea empresa.
TRANSFORMANDO SU VISIN CONSCIENTE EN UNA PEQUEA EMPRESA DE XITO En las secciones siguientes de este informe, cubrir todos los factores claves que constituyen el xito de las pequeas empresas.
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Pero antes de aplicarlos, usted tiene que establecer el contexto de lo que quiere conseguir. Para lograrlo, haga lo siguiente: 1. Usando el formulario Proceso de Objetivos, establezca un objetivo consciente para usted y su pequea empresa. Incluya todos los factores que son importantes para usted, como diversin y entusiasmo, incluyendo especialmente medidas cuantitativas de beneficios, pagos que recibir y tiempo. Usando el proceso de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica, transforme este objetivo consciente en un Blanco Inconsciente eficaz.
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Practique y monitorice como se le ha indicado.
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CAPTULO TRES
EL SEGUNDO FACTOR DE XITO: UNA RED DE IGUALES RELEVANTES
El segundo factor absolutamente necesario para que una pequea empresa tenga xito, es una red de iguales relevantes con quienes pueda consultar y debatir ideas. Estas son personas que aman su empresa tanto como usted amar la suya, que viven y respiran la empresa, y cuyo entusiasmo es tan grande como va a ser el suyo. Son personas que hacen lo que sea por pasarse las horas conversando acerca de su negocio, y sus empresas. Usted necesita asesora directa de este tipo de gente, que han manejado en la realidad los desafos a los que usted tendr que enfrentarse en cada fase de la creacin y la direccin de su pequea empresa. Los iguales son personas que estn creando empresas similares y se estn enfrentando a los mismos problemas que usted. Son sus expertos de ahora mismo. Imagnese que tiene usted un problema difcil en su empresa. Preferira dedicarse a pensar e intentar arreglarlo usted solo, o preferira preguntar a cinco personas que han manejado esxitosamente ese mismo problema y recibir su ayuda? Si usted inmediatamente solicita y recibe este tipo de ayuda, usted en el camino hacia el xito. Si en lugar de eso usted decide pensar cuidadosamente y despus decide pedir consejo a sus iguales, tambin estar en el camino del xito. Pero si ha dicho que prefiere intentar resolver el problema pensndolo de forma aislada, probablemente va directo al fracaso. Este proceso se denomina reinventar la rueda, y como los humanos estamos diseados para aprender mediante los errores, probablemente esa ser tambin su experiencia. Recuerde: La mayora de los emprendedores fallan en el primer intento. Yo le estoy mostrando cmo evitarlo.
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Desarrolle un grupo relevante de iguales con los que pueda buscar soluciones a sus problemas, y compartir lo que hayan aprendido. No slo es entretenido e inmensamente satisfactorio, Tambin es una manera extremadamente eficaz de aumentar la probabilidad de xito de su pequea empresa.
CMO SE CREA UNA RED DE IGUALES Qu debe hacer para formar un equipo as? La primera forma es a travs de su proyecto de investigacin, donde hablar con emprendedores exitosos, o que han tenido xito en el sector en que quiere usted entrar. Despus de que un experto haya contestado a las preguntas indicadas con anterioridad, que - por ser muy sofisticadas - le ganarn su respeto, hgale la siguiente pregunta: Conoce usted a alguna persona que haya recientemente creado una empresa en este sector, o que est dirigiendo una empresa joven en este sector, con quien yo pueda desarrollar una relacin profesional para que me ayude con los problemas cotidianos cuando lo necesite?
Si le habla de alguien, pida toda la informacin de contacto especfica que pueda, y pdale permiso a su experto para mencionarlo cuando se ponga en contacto con la persona que le ha recomendado. Despus pregunte: Puedo ponerme en contacto con usted si surge algo que pienso que usted tiene el conocimiento o la experiencia para ayudarme? Si es as, respetar su tiempo y le enviar mis preguntas por correo electrnico antes de llamarle.
Mi experiencia es que casi el 100% de las veces le dirn que s, porque como usted ver, es muy satisfactorio compartir lo que se ha aprendido con alguien que est realmente interesado y quiere utilizar su experiencia en forma efectiva. Esto se llama recompensa psquica y es una de las motivaciones ms fuertes que existen. En general, las personas de xito siempre estn dispuestas a ayudar a la gente sincera. En la mayora de los casos, ellos tambin han pasado por donde est usted ahora. As que no dude en preguntar.
UNA SEGUNDA MANERA DE CREAR UNA RED DE IGUALES
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La segunda forma importante de crear una red de iguales es utilizando los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica. Para ello, haga lo siguiente: 1. Utilizando el formulario de Proceso de Objetivos, establezca el objetivo consciente de encontrar y desarrollar buenas relaciones de trabajo con un grupo de iguales relevantes, dueos de pequeas empresas exitosas. Haga una Lista de Deseos constituida por todas las experiencias que haya tenido en su vida, procedentes de cualquier situacin, colegio, padres, hermanos, amigos, compaeros de trabajo, jefes, parejas, socios, etc., en donde usted haya recibido consejos de una forma que funciona para usted. Lo que usted est buscando son ejemplos en el estilo de la comunicacin, no los consejos especficos. Una persona puede tener un conocimiento extraordinario, y ser un incompetente completo a la hora de comunicarlo. Por ejemplo, cuando estuve en el M.I.T., Edwin Land, el inventor de la fotografa Polaroid, fue mi profesor. Aunque era obvio que era muy brillante, era muy difcil comprender lo que intentaba comunicar. As que ste no sera el tipo de ejemplo que quiero que usted identifique. Por el contrario, mientras todava estudiaba en el M.I.T., conoc a John Doerr, uno de los socios de la primera empresa de inversin en capital de riesgo que hubo en EE.UU., American Research and Development Corporation. John era un comunicador excelente, y me ense lo ms importante que jams aprend sobre las inversiones de riesgo. Me dijo: El dinero que invertimos es la cosa menos importante que traemos a la mesa. La experiencia, los contactos y el cultivo que damos al emprendedor es lo ms importante. (Es una pena que la mayora de los inversores de riesgo no hayan aprendido esta leccin.) Edwin Land no estara en mi Lista de Deseos pero John Doerr definitivamente s.
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Luego de afinar los ejemplos de su Lista de Deseos para que sean verdaderos 10, adalos a los elementos claves de su formulario de Proceso de Blancos Inconscientes. Aada a su lista de elementos claves estos dos tipos adicionales e importantes de Metahistoria: al menos dos experiencias de haber encontrado algo o a alguien importante para usted, de cualquier aspecto de su vida, experiencias que le muestren claramente a su
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inconsciente lo que quiere usted decir por encontrar el tipo de iguales descritos en su Lista de Deseos. al menos varias experiencias procedentes de los expertos en pequeas empresas que usted entrevist, que representen el tipo de iguales que le gustara encontrar.
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Usando el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica, traduzca todos estos elementos claves en un Blanco Inconasciente. Al anclar este Objetivo, pdale a su inconsciente que le lleve hasta la gente que se ajusta al Objetivo, y que adems son sus iguales en la pequea empresa. Pida tambin a su inconsciente que le haga saber cuando conozca a alguien as. Y pdale que todo esto ocurra de formas que sean para su mximo beneficio y el de todos los involucrados.
Muy pronto, se sentir usted inconscientemente atrado a iguales potenciales que se ajustan a este Objetivo. Para asegurarse de que cu consciente los reconoce (de lo contrario, sto podra ser un problema), todas las noches, antes de acostarse, haga una lista de todas las personas con la que se ha encontrado durante el da y comprelos con la lista de ejemplos claves de su formulario del Proceso de Blancos Inconscientes. Califique hasta qu punto cada uno de ellos se ajusta a cada uno de los ejemplos claves en una escala del 1 al 10, en la que 1 significa que no se ajusta para nada y 10 que se ajusta perfectamente. Obviamente, quien obtenga todo 10 es la persona que est usted buscando. Cualquier persona que tenga al menos un 8 en todos los elementos, es alguien que usted debera investigar ms. Por supuesto que para hacer esto, tendr usted que conseguir los nombres y la informacin de contacto de la gente que conozca. Si le han presentado a alguien y quiere ponerse en contacto con l, usted puede sencillamente pedirle a la persona que les present si le puede dar la informacin de contacto. De otra forma, tendr usted que preguntar directamente. Normalmente la mejor forma de hacerlo es ofrecerles una tarjeta con su nombre y el nombre que propone para su nueva empresa. (Usted comprar tarjetas ya cortadas que sirven para la impresora y hacer sus propias tarjetas con una inversin total de quizs 20 Euros.) Casi siempre le correspondern con su una de sus tarjetas. Si no lo hacen, dgales que usted podra querer contactarlos en el futuro, y pdale sus datos. UNA TERCERA FORMA DE CREAR SU RED DE IGUALES Una tercera forma eficiente de encontrar personas relevantes para incluirlas en su red de iguales es la obvia: incluir las redes de iguales de las personas que usted incluye en la suya.
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Slo tiene que preguntarles si conocen a alguien ms que est creando o dirigiendo con xito una pequea empresa que est en una fase de desarrollo similar a la suya, alguien con quien pueda intercambiar ideas y soluciones. Es muy probable que encuentre muchos iguales relevantes de esta forma.
MANTENIENDO SUS REDES DE IGUALES Cmo puede mantener su red de iguales viva y en buen estado? Es esencial que mantenga usted el contacto con su red de iguales para que la relacin que tiene con sus miembros no se deteriore. La mejor manera, es crear una lista de correo electrnico en la que participen todos los miembros de su red de iguales y, ms o menos cada dos semanas, enviarles un mensaje breve describiendo lo que est pasando en su empresa y dndoles vnculos a cualquier recurso til que usted haya encontrado. Si en ese momento tiene alguna pregunta importante, hgala. Pero no haga perder el tiempo a sus iguales con comentarios largos e irrelevantes, o con preguntas triviales.
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CAPTULO CUATRO
EL TERCER FACTOR DE XITO: UN MENTOR
Tiene usted un mentor? La mayora de la gente que triunfa tiene uno. La definicin del diccionario Merriam-Webster de mentor es: un consejero o gua en el que se confa. Mi definicin tambin aade lo siguiente. Su mentor tiene que: ser un experto en pequeas empresas, alguien con experiencia prctica viva en una empresa que sea similar, a grandes rasgos, a la que usted est planeando hacer. tener experiencia relevante en una industria, sino en su industria, en una similar. tener un estilo de comunicacin que funcione para usted, y encontrar su estilo (de usted) de comunicacin cmodo y eficaz. funcionar para usted, es decir, tiene que haber qumica. Usted debe sentirse cmodo y gustarle su mentor, y tiene que gustar y poner cmodo a su mentor para que ste pueda hacer su trabajo. ser fuerte y lo suficientemente interesado como para decirle lo que usted necesita escuchar cuando es informacin importante.
CUL ES EL TRABAJO DE SU MENTOR? Se acuerda del estudio hecho por Success Magazine que mencion antes? Algunas personas fueron capaces de predecir los problemas y las respuestas, acertadas o no, que los emprendedores les daran. se es el trabajo de su mentor. Deber darle un punto de referencia externo, ms o menos como un faro. Deber tener suficientes conocimientos y contactos para mantenerlo alejado de los bancos de arena y guiarle a buen puerto. Para hacer esto, tiene que familiarizarse ntimamente con sus pensamientos, aspiraciones y miedos,
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y con sus reas de competencia y debilidades. Para asistirle, dele los modelos de xito y fracaso que usted debe haber desarrollado para su empresa durante su investigacin. As como tambin, la lista cronolgica de tempranas situaciones de alerta que usted tambin debe haber desarrollado durante su investigacin. Deber hablarle personalmente o por telfono. No limite sus comunicaciones al correo electrnico. El tono de voz, las expresiones de la cara y el lenguaje corporal comunicarn mucho ms que las palabras. Lo mejor es verse cara a cara. Cuando sirvo de mentor para alguien (incluso cuando se trata del director general-presidente de una empresa multibillionaria) lo primero que le pregunto es: Qu est pasando? Lo que sale del inconsciente de ellos, es exactamente lo que necesito enfrentarme para ayudarles. As que, si ha elegido usted un buen mentor, no se sorprenda si esa es la forma en que comienza una conversacin. Cuando uno tiene contacto con su mentor en forma regular, con una periodicidad constante, el inconsciente va guardando cosas para hablarlas con l. Cuando l le pregunta algo como Qu est pasando?, su inconsciente responde. Y el inconsciente del mentor, con frecuencia traer a la superficie lo que usted necesita saber. As que notas detalladas. NO confe en su memoria. Si hace eso, lo ms probable es que filtre cosas inconscientemente, de una forma que elimina la mayora de la informacin til y transforma la aportacin de su mentor en un montn de cosas insevibles. Usted puede evitar esto tomando notas detalladas en el momento, o grabando la conversacin y transcribiendo las notas. ESTO ES MUY IMPORTANTE!
CMO ENCUENTRO A MI MENTOR Si usted alguna vez ha tenido un mentor, en cualquier forma o aspecto de su vida, haga esto: Cree una Metahistoria que califique con un verdadero 10 de ese Mentor ensendole a usted. Cree una Metahistoria que califique con un verdadero 10 con una de las personas que entrevist durante su investigacin, y que parezca especialmente conocedora sobre su tipo de pequea empresa.
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Cree una Metahistoria que califique con un verdadero 10 con una persona que sea un excelente comunicador (procedente de la Lista de Deseos descrita arriba). Cree una Metahistoria que califique con un verdadero 10 con cualquier persona, de cualquier aspecto de su vida, con quien usted se haya sentido extremadamente cmodo y abierto comunicndose con l y recibiendo informacin de l.
Establezca un objetivo consciente de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica con el formulario del Proceso de Objetivos. Traduzca todo esto en un Blanco Inconsciente utilizando el Proceso de Blancos Inconscientes para integrar estas cuatro Metahistorias y todos los dems elementos claves de su objetivo consciente. Cuando ancle este objetivo, pdale a su inconsciente que encuentre a alguien que se ajuste al Objetivo y quiera ser su mentor. Y pdale que todo esto ocurra de formas que sean para su mxomo beneficio y el de todas los personas involucradas.
QU HACER SI USTED NUNCA HA TENIDO UN MENTOR? Si usted nunca ha tenido usted un verdadero mentor, la mejor forma de empezar es buscar un modelo en una pelcula, un personaje que intuitivamente se ajuste a los criterios que he comentado. Cuando piense en ese personaje del cine, vuelva a ver la pelcula, tomando notas mientras la ve. Esto enmarca las cosas que est usted viendo hacer al personaje como mentor y que le gustara que su mentor hiciera para usted. Recuerde: Un mentor tienen que ser agradable, pero tambin tiene que estar dispuesto a darle una patada cuando est usted a punto de hacer algo que lo va a meter en problemas. sa es una de sus funciones ms importantes. As que busque eso en su modelo. Yo tengo dos ejemplos favoritos tomados de pelculas. El primero es el papel que juega Michelle Pfeiffer en Dangerous Minds. Ella personifica a una profesora que, con mucho xito, sirve de mentor a un grupo de estudiantes problemticosy los gua al triunfo. Su papel como mentora es especialmente fuerte con una adolescente embarazada y un chico aparentemente duro que sufre las amenazas de otro chico. El segundo de mis ejemplos favoritos es el papel que hace Haley Joel Osment en Pay It Forward. Hace de un chico jovencito, estudiante de bachillerato, que se acaba de mudar a otra ciudad. Cuando su profesor, Kevin Spacey, le pide que haga algo que pueda cambiar el mundo, a l se le ocurre la idea de pagar por adelantado a alguien que necesita ayuda en vez de devolver el favor a alguien. En esta pelcula, hace de mentor de un drogadicto, de su madre y del personaje de Kevin Spacey.
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Estos dos ejemplos son excelentes para m. Quizs ya usted tiene los suyos en mente.
Luego, establezca como objetivo de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica el encontrar un mentor relevante y desarrollar una relacin efectiva con l. Al igual que arriba, cuando haga esto, incluya los diferentes aspectos del mentor que ha observado en una serie de verdaderas 10 Metahistorias, y combine esas Metahistorias con otras sobre expertos en pequeas empresas y expertos en comunicacin, como ya se ha descrito en la seccin anterior, para crear un Objetivo de Transposicin Ciberntica. Al igual que con los miembros potenciales de su red de iguales, el Mentor aparecer. Puede que su inconsciente le gue a uno de los pequeos empresarios que particip en su investigacin, a alguien a quien usted conoce desde hace tiempo, o a alguien que jams haya visto. Incluso puede ser alguien en quien estuviera usted pensando para incluirlo en su red de iguales. De nuevo, compare diariamente todas las personas con quien se haya encontrado con los elementos claves de su Objetivo para encontrar mentor. Cualquiera que obtenga al menos 8 en todos los aspectos se deber considerar activamente como posible mentor.
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CAPTULO CINCO
EL CUARTO FACTOR DE XITO: PERSISTENCIA
Alguna vez ha notado que usted no aprende mucho de los xitos, pero s de los fracasos? Sin embargo, para aprender de los fracasos, tiene que ser persistente. El refrn: Aqul que soporta hasta el final, prevalece podra ser el lema de los emprendedores. Los seres humanos parecen estar diseados para aprender de sus errores. En otras palabras, fracasar es usualmente una exitosa experiencia de aprendizaje. No obstante, sin persistencia nunca llega a aplicar lo que ha aprendido. De hecho, la mayora de los emprendedores de xito han fracasado; algunos varias veces. Algunos tuvieron xito a la primera y despus fracasaron cuando llegaron a su nivel de incompetencia.
Por ejemplo, Steve Jobs comenz teniendo un gran xito y se transform en una celebridad. Sin embargo, el ms alto ejecutivo de Apple Computer - quien l mismo haba escogido lo despidi por haber estado a punto de destruir la empresa en varias oportunidades. As que cre Next Computer, que destruy, a pesar de tener una financiacin ms que adecuada. Ahora parece haber aprendido sus lecciones, y ha vuelto a retomar, aparentemente con xito, las riendas de Apple. Un par de ejemplos que creo que son muy interesantes proceden de los primeros aos de la industria automovilstica en los EE.UU. Tanto Henry Ford como Will Durant, el fundador de General Motors, fracasaron. Will Durant cre General Motors convenciendo a un montn de emprendedores realistas del sector automotriz, como Walter Chrysler, de que cambiaran la titularidad de sus empresas por acciones de General Motors. Durant era un promotor excepcionalmente bueno. En otras palabras, con su tremendo entusiasmo y visin, poda venderle cualquier cosa a prcticamente todo el mundo. As fue como consigui crear un mercado pblico para las acciones de General Motors. Pero Durant era completamente incompetente para la gerencia. De hecho, como la
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Gerencia Empresarial todava no exista como disciplina, ni siquiera pensaba en ella. El resultado fue que General Motors no tena control de inventario. Cada compaa construa tantos automviles como poda e intentaba forzarlos dentro de los concesionarios, independientemente de cmo se estuvieran las ventas a los clientes. Cuando la economa entr en la parte problemtica del ciclo y las ventas bajaron, General Motors se encontr con todo su dinero amarrado en un inventario que no poda vender. Despus de una serie de crisis como esta, los bancos que haban prestado grandes sumas de dinero a General Motors se deshicieron de Durant. Despedir a un emprendedor de su empresa, es algo as como quitarle un beb a su madre. Durant estaba enfurecido, y jur que hara algo al respecto. As que encontr a otro emprendedor del sector del automvil y le propuso un negocio. l, Durant, generara la financiacin y ventas que necesitaba la empresa para tener xito a cambio de una importante porcin de titularidad. El emprendedor acept. Durant rpidamente ofreci las acciones de la empresa al pblico. Cinco aos ms tarde, la empresa se haba convertido en un gran xito, el precio de las acciones se haba disparado, y Durant haba utilizado sus acciones para comprar el 51% del control de General Motors. A este punto, despidi a los banqueros y retom el control. Por cierto, el emprendedor era Gaston Chevrolet y su empresa se llamaba Chevrolet. Esta es una historia estupenda, pero Durant nunca aprendi su leccin. Unos aos ms tarde, General Motors volvi a encontrarse con el mismo problema de tener todo el dinero metido en inventario que no movan, pero con ramificaciones mucho ms graves. De hecho, los nicos que tenan suficiente dinero para sacar a General Motors del apuro fue la familia Dupont. Volvieron a despedir a Durant y, rpidamente pusieron de presidente a Alfred P. Sloan. Para poder manejar las personalidades guerreras de tantos emprendedores de carcter, Sloan se inspir en una situacin similar ocurrida en la historia de los EE.UU.: la elaboracin de la Constitucin. Fue un momento delicado, ya que haba un terrible conflicto entre los intereses del norte y los del sur el sur en lo referente a la esclavitud, que era vital para la economa del sur y repugnante para los lderes puritanos del norte (aunque la mayora de los barcos de esclavos eran propiedad de norteos). Sloan enmarc la forma en que los padres de la nacin haban resuelto sus conflictos y convirti el resultado en la disciplina de Gerencia Empresarial. La segunda historia es poco conocida y tambin muestra lo que ocurre cuando la visin de un emprendedor no es permeable.
Henry Ford naci en una granja y odiaba profundamente todo lo que tuviera que ver con el
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campo. Tan pronto como le fue posible, se hizo aprendiz en una herrera. All fue donde se empez a interesar por los motores, porque originalmente se hacan en las herreras. Entonces tuvo su visin - un automvil para los agricultores, que les aliviara del pesado, agotador e interminable trabajo del campo. Dado que aproximadamente el 90% de los estadounidenses de la poca vivan en granjas, tena un gran mercado, pero como los agricultores tenan muy poco dinero, el automvil de Ford tena que ser muy econmico. l desarroll sus ideas y cre una empresa y fracas. Finalmente, despus de un par de experiencias desastrosas en las que cre empresas que los inversores le quitaron cuando no dieron los resultados esperados, Ford cre Ford Motors y prometi que mantendra siempre el control. Y lo hizo con mano de hierro. Ford Motors no tena directivos; fue totalmente gerenciada por amiguismo. Incluso los amigos de Ford eran excludos si se atrevan a sugerir el ms mnimo cambio en el Modelo T. Ford estaba decidido a minimizar gastos construyendo la misma cosa por siempre. Para asegurase de que los sindicatos no aumentaran los gastos, contrat a 1.000 matones para golpear a cualquier persona, empleado o no, que hablara de sindicatos o ideas similares en su propiedad. En esta forma Ford estaba invitando el desastre. Simplemente no se estaba manteniendo actualizado con el tiempo. Tampoco se estaba manteniendo actualizado con los cambios del mercado. Aproximadamente en 1928, General Motors sac el primer automvil cerrado que tena un precio razonable; el primero que no era descapotable. Cuando Chevrolet ofreci un automvil con techo a un precio que poda competir con el Modelo T, las ventas de Ford cayeron precipitadamente, llegando casi a cero. Subitamente, l practicamente no poda ni regalar su Modelo T; nadie lo quera. Y como Ford siempre se haba negado a abrir su visin original, no tena desarrollada ninguna idea alternativa. El cuadro del Modelo T no era lo bastante fuerte como para ponerle una carrocera cerrada. As que toda la empresa Ford Motors, con su estructura casi completamente integrada, desde minas de oro, hierro, barcos cargueros, procesadores de acero y una serie increble de plantas manufactureras, tuvo que cerrar por completo durante un ao y medio mientras Ford diseaba el Modelo A. Solo el hecho que Ford haba previamente casi monopolizado el mercado de autos econmicos, y haba ahorrado unos beneficios increbles, salv a la empresa de la quierbra. En el proceso, perdi ms de la mitad del mercado a manos de General Motors.
Aprendi Ford de esta experiencia? Realemente no! Su personalidad permaneci igual,

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su estilo de gerencia (si la puedo llamar as) no cambi. Y se transform en un partidario ardiente y abierto de Adolf Hitler y al partido Nazi porque, de acuerdo a lo que yo entiendo, sus personalidades eran casi idnticas. Y no es de extraar que Hitler nunca aprendiera de sus errores tampoco. Lo que los inversores de xito buscan en un emprendedor, es la forma en la que se han manejado al fracaso en el pasado y probablemente lo harn en el futuro. Aprenden, reinventan y persisten o se rinden? Como esencialmente cualquier negocio, cualquier pequea empresa, tiene numerosas oportunidades para fracasar, la pregunta es: qu har el emprendedor cuando algo vaya mal? Los mentores, las redes de iguales, los modelos de xito y fracaso y los mapas cronolgicos son sistemas de alerta temprana destinados a evitar fracasos y fuentes de asesora tiles para cuando el fracaso ocurra. No obstante, sin la persistencia por parte del emprendedor, ste se rendir cuando las cosas se pongan difciles, como lo hacen con frecuencia en las pequeas empresas. Por supuesto que, como la mayora de las cosas, la persistencia puede ser una hojilla de doble filo. He visto a muchos emprendedores persistir en pequeas empresas que no tenan los ingredientes esenciales para nada ms que la supervivencia. En mi opinin, eso no se le puede llamar xito. Haciendo una apropiada investigacin, y con la adecuadas invencin, usted podr evitar esos resultados.
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CAPTULO SEIS
EDUCANDO SU INTUICIN
Qu es la intuicin? Intuicin es el nombre que le damos a la experiencia de enmarcar (identificar) conscientemente las seales corporales que indican que nuestro inconsciente est intentado pasar informacin importante a nuestra mente consciente. La intuicin es uno de los ms grandes beneficios de la experiencia y tener una intuicin bien afinada es extremadamente importante para conseguir el xito empresarial. Usando los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica, usted podr educar su intuicin de forma rpida y efectiva, y con el Proceso de Aclaracin Avanzado, podr transformar rpidamente sus sentimientos intuitivos en comprensin consciente. Uno de los ms importantes tipos de herramientas intuitivas para un pequeo empresario es un Detector de Necedades.
LA CREACIN DE UN DETECTOR DE NECEDADES Desafortunadamente, mucha gente da malos consejos. Muchas veces lo hacen para halagarse a s mismas, y otras veces por que quieren hacer sentir bien a la persona que las escuche. Este tipo de consejos es casi siempre destructivo. Los empleados potenciales a un puesto, consultores, abogados, contables, subcontratistas e inversores, casi siempre se estn promocionando a s mismos, vendindole a usted lo maravilloso que son. A menudo esta promocin est ms basada en deseos de lo que a ellos les gustara ser, que en hechos reales. Por ejemplo, las ltimas estadsticas que he visto muestran que, un tercio de los Curriculum Vitae que envan los candidatos a un empleo, contienen mentiras importantes, como ttulos falsos y trabajos inexistentes. Incluso algunos clientes potenciales mienten. Le hacen perder el tiempo por que no tienen el valor de decirle que no van a comparar. No quieren hacerlo sentir mal dicindole que no, sin darse cuenta de que hacerle perder el tiempo es an peor.
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Cuando usted tiene una pequea empresa, no se puede permitir que le mientan. El margen para cometer errores es muy pequeo. Para tener xito en crear y dirigir su propia pequea empresa, usted tiene que poder identificar a los mentirosos bien y mal intencionados y centrarse en los expertos, potenciales empleados, y posibles clientes que son verdaderamente relevantes. Para hacer esto necesitar usted un Detector de Necedades bien afinado. Usted puede desarrollar el suyo por el doloroso mtodo del ensayo y error, o por el siguiente proceso, que es bastante rpido y eficaz: 1. Utilizando el formulario de Proceso de Objetivos, establezca el objetivo de desarrollar un intuitivo y muy eficaz modelo de alguien que sea claro, honesto y relevante comunicador, un modelo de Comunicador Verdadero, y una seal corporal nica y cmoda que le alerte cuando usted encuentre a un Comunicador Verdadero. Identifique a todas las personas en su vida que usted conoce y, en retrospectiva, han sido claros, honestos y relevantes en la comunicacin. Seleccione los 10 de ellos que mejor representan este tipo de comunicacin. Apunte sus nombres y, para cada uno de ellos, un recuerdo de una situacin en la que se comportaran de la forma que le ha hecho elegirlos. 3. Cree una Metahistoria que sea un verdadero 10 en la que cada una de estas personas le habla de una forma extremadamente clara, honesta y relevante. Estos son los elementos claves que va usted a utilizar para crear su Blanco Inconsciente. Utilizando el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica, traduzca estas Metahistorias en un Blanco Inconsciente. En el formulario del Proceso de Blancos Incnscientes, cambie las instrucciones del nmero 11 para que lean: Afine todos y cada uno de los recuerdos indicados arriba para que representen de forma exacta el elemento clave asociado de alguien que se comunica de forma extremadamente clara, honesta y relevante. Despus, ancle el resultado en su Punto de Anclaje Interior mientras se dice a s mismo el texto exacto de su elemento clave asociado. Cuando los haya anclado todos, integre inconscientemente todos los ejemplos que acaba usted de anclar y pida por la experiencia de alguien que se comunica de forma extremadamente clara, honesta y relevante. Afnela hasta que sea un verdadero 10.
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Luego, mientras ancla usted el objetivo resultante, dgale a su inconsciente: Este es un modelo de comunicacin clara, honesta y relevante. Lo llamo mi Modelo de Comunicador Verdadero. 5. En el formulario del Proceso de Blancos Inconscientes, cambie las instrucciones del nmero 12, de la siguiente forma, y complete este punto: Haga una lista con los aspectos claves de la experiencia de su Modelo de Comunicador Verdadero. 6. En el formulario del Proceso de Blancos Inconscientes, cambie las instrucciones del nmero 13, de la siguiente forma, y complete este punto: Escriba una descripcin detallada y extensa sobre un encuentro con un Comunicador Verdadero. Escriba esta descripcin como si estuviera ocurriendo en este momento. 7. Ancle en su Punto de Anclaje Interior la experiencia descrita en lo que acaba de escribir y pdale a su inconsciente que le d una seal corporal muy clara, nica y cmoda que, en el futuro, le dar cada vez que se encuentre usted con un Comunicador Verdadero.
Hgase consciente de esta seal (la recibir apenas la pida). Si no reconoce la seal inmediatamente, vuelva a pedirla hasta que reciba una seal que reconozca. Si esta seal es, en su experiencia, nica y cmoda, apntela al lado de la descripcin de su Objetivo en su formulario. Si no es nica o cmoda, pdale a su inconsciente que le d una seal nica y cmoda. Haga esto hasta que usted reciba una seal nica y cmoda para su Comunicador Verdadero y la haya apuntado.
8.
Utilizando el formulario del Proceso de Objetivos, establezca el objetivo de desarrollar un modelo intuitivo muy eficaz de persona que es deshonesta, inapropiada o comunicador irrelevante, un modelo de Comunicador Engaoso, y una seal corporal nica y cmoda asociada a l que le indique que usted est frente a un Comunicador Engaoso. Identifique a todas las personas en su vida que le hayan engaado con o sin intencin de hacerlo, comunicndose de forma deshonesta, inapropiada o irrelevantes sobre lo que usted les haba preguntado. Seleccione los 10 ejemplos ms claros y relevantes.
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10.
Cree una experiencia imaginaria en la que cada una de estas personas le comunique informacin de forma engaosa, falsa o irrelevante. Trabaje con estas experiencias imaginarias hasta que sean ejemplos muy claros de exactamente lo que usted no quiere. Con el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica, traduzca estas experiencias imaginarias en un Blanco Inconsciente. Mientras usted ancla el Objetivo, dgale a su inconsciente: Este es el modelo de comunicacin deshonesta, falsa o irrelevante. Lo llamo mi Modelo de Comunicador Engaoso. En el formulario del Proceso de Blancos Inconscientes, cambie las instrucciones del nmero 12, de la siguiente forma, y complete este punto. Haga una lista con los aspectos claves de la experiencia de su Modelo de Comunicador Engaoso.
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12.
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En el formulario del Proceso de Blancos Inconscientes, cambie las instrucciones del nmero 13, de la siguiente forma, y complete este punto: Escriba una descripcin detallada y extensa de un encuentro con una persona que se comunica de forma engaosa con usted. Escriba esta descripcin como si estuviera ocurriendo en este momento.
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Ancle en su Punto de Anclaje Interior la experiencia imaginaria que acaba de crear y pdale a su inconsciente que le d una seal corporal muy clara, nica y cmoda que, en el futuro, le dar cada vez que se encuentre con un Comunicador Engaoso. Hgase consciente de esta seal (la recibir en cuanto la pida). Si no reconoce la seal inmediatamente, vuelva a pedirla hasta que reciba una seal que reconozca. Si esta seal es, en su experiencia, nica y cmoda, apntela al lado de la descripcin de su objetivo en su formulario. Si no es nica o no es cmoda, pdale a su inconsciente que le d una seal nica y cmoda. Haga esto hasta que reciba una seal nica y cmoda para su Comunicador Engaoso y la haya apuntado.
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Ahora revise la lista de los expertos en pequeas empresas que usted entrevist, y cualquier otra persona que le d asesora. Califique a cada uno de ellos en una escala del 1 al 10 segn los modelos Comunicador Verdadero y Comunicador Engaoso, donde el 1 significa, sin ningn parecido, y el 10, parecido perfecto. Haga esto prestando atencin a las seales corporales asociadas con los modelos. Las personas que tengan un 9 o un 10 en la seal corporal del Modelo de Comunicador
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Verdadero y un 1 o un 2 en la seal corporal del Modelo de Comunicador Engaoso probablemente sean personas en las se puede confiar. Alguien que califique con ms de un 7 para el Modelo de Comunicador Engaoso y menos de 4 para el Modelo de Comunicador Verdadero en una persona que hay que evitar, y cuya informacin se deber considerar como probablemente falsa. Ajuste sus modelos de xito y fracaso como corresponda. Juntos, los modelos de Comunicador Verdadero y Comunicador Engaoso constituyen un excelente Detector de Necedades. Si ha seguido las instrucciones de arriba, encontrar que su Detector de Necedades es bastante exacto. Compruebe este proceso con todas las personas que conozca, especialmente, los potenciales mentores e iguales, asesores profesionales, posibles socios y empleados, clientes e inversores en potencia. Luego, trate con esa persona de acuerdo con los resultados. Muy pronto reconocer usted inmediatamente cundo est frente a un Comunicador Verdadero o a un propagador de necedades.
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CAPTULO SIETE
OTRAS HABILIDADES IMPORTANTES
Hay otros cuatro conjuntos de habilidades importantes que se necesitan para tener xito emprendiendo una pequea empresa: Conocer las bases de la contabilidad financiera y gerencial. Saber vender y negociar de forma eficaz. Saber resolver conflictos y crear visiones compartidas. Los aspectos prcticos de la gerencia.
Vamos a verlos todos
LAS BASES DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y GERENCIAL El dinero es, de forma literal, el lenguaje bsico de los negocios. Para gerenciar bien su pequea empresa usted tiene que poder expresarlo todo en trminos de dinero. Eso no significa que todo tenga que tener una etiqueta de precios. Lejos de eso! En este caso, lo ms obvio, es la lealtad y el compromiso de la gente que trabaja para usted. No obstante, usted tiene que ser capaz de estimar el valor de su contribucin y los costos asociados a ellos, en trminos monetarios, para saber si estn ayudando a la empresa o hacindole dao. Entonces podr tomar decisiones gerenciales informadas,de ah el trmino contabilidad gerencial. La contabilidad financiera consiste en llevar en detalle la cuenta del flujo de dinero que entra, sale y pasa por su pequea empresa. Los ingresos se refieren al dinero que gana su pequea empresa. Los gastos son lo que le cuesta generar esos ingresos. El beneficio o ganancia antes de los impuestos, es lo que queda cuando se restan los gastos a los ingresos.
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Todo esto es bastante obvio. La complejidad puede surgir debido a un nmero de factores: Cundo reconoce los ingresos Cundo reconoce los gastos Cmo asigna los gastos para calcular los costes Cmo se asigna el coste de los componentes de su empresa (como las computadoras) cuya vida es mayor de un ao Cmo se minimizan los impuestos
La mejor forma de enfrentarse a este tipo de cosas es contratar a un contador - que le hayan recomendado unos cuantos pequeos empresarios con negocios similares al suyo - que est familiarizado con el software de contabilidad que usted va a utilizar. Hable con l sobre todos los detalles de su pequea empresa y pdale que elabore un Mapa de Cuentas (la estructura de su contabilidad financiera) desde el principio de su empresa junto con una serie de procedimientos que le indiquen cmo realizar las diferentes transacciones que ocurrirn con frecuencia. Si ha contratado al contador adecuado, podr llamarle cada vez que ocurra un tipo de transaccin que usted no haya previamente encontrado. Si usted y el contador desarrollan una lista de procedimientos y le van aadiendo, de forma sistemtica, los nuevos tipos de transacciones en cuento hayan establecido cmo tratarlos, se ahorrar mucho dinero e irritaciones molestas a largo plazo. Si le pide a su contable que le revise los libros (los registros de su contabilidad financiera) despus de una semana, dos semanas, el primer mes, y todos los meses despus hasta que la contabilidad financiera se haya convertido en un hbito, tambin se ahorrar mucho dinero y los posibles agravantes y costos de rehacer las cosas otra vez, cuando llega el momento de hacer la declaracin de Impuestos. Adems de evitar las posibles fallas que pueden ocurrir cuando los informes contables no son correctos. Por supuesto, cuando elija a un contador y reciba su asesora, utilice su Detector de Necedades para asegurarse que la asesora que reciba es correcto y relevante. Algunas veces, incluso el mejor contador le dar informacin errnea. Si ha elegido el contador adecuado, esto slo ocurrir si no ha entendido lo que usted le ha preguntado o descrito. Una forma de minimizar este problema es pedirle al contador que le describa lo que ha entendido con su pregunta o problema. As, si ha habido un fallo de comunicacin, podr usted corregirlo desde el principio y en el momento en que es ms econmico hacerlo.
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EFECTIVAS NEGOCIACIONES Y VENTAS Uno de mis pequeos empresarios amigos me dijo una vez: Hasta tanto tengas ventas, no tendrs negocios. En otras palabras, hasta que no entra dinero no hay negocio. En su lugar, hay un proyecto de investigacin y desarrollo, o un taller en el que se dedica a su hobby. Como propietario de una pequea empresa, usted debe ser eficaz en las ventas y las negociaciones. S, es posible que pueda permitirse contratar a vendedores, pero, a menos que usted pueda hacer lo que quiere que ellos hagan, vendern tanto contra usted como para usted. En otras palabras, los vendedores tienen un trabajo muy difcil desde el punto de vista mental, emocional y fsico. Para ser eficietes, tienen que crear una relacin personal con el cliente lo que yo llamo un ducto de confianza. Para hacerlo, tienen que extenderse a s msmos, de formas que, a menudo, hacen del rechazo algo ms o menos personal. Para minimizar el rechazo y maximizar su compensacin (que se deber basar en las cantidades que venden, lo que se denomina comisin), ellos quieren darle al cliente el precio ms bajo posible para que les sea ms fcil obtener un s. Pero, como propietario de la pequea empresa, usted debera querer vender al mayor precio posible. Un buen vendedor dedicar el mismo esfuerzo para tratar de convencerlo a usted de la necesidad de reducir el precio que tratar de conseguir que el comprador pague el precio que usted ha estipulado. Eso es trabajar contra usted, a no ser que sepa usted algo sobre ventas y sobre sus clientes para poder evaluar de forma inteligente lo que le diga su vendedor. Cmo se consigue ese conocimiento? Vendiendo a ese mismo tipo de cliente! Adems, conocer ntimamente a sus clientes, saber cmo piensan y cmo construyen valor (ver ms adelante) es crtico para tener xito. Ese conocimiento slo se consigue tratando directamente a los clientes, vendindoles. Aparte de eso, hay algunos tipos de clientes que slo quieren hablar con el jefe. En estas situaciones, podra usted utilizar vendedores para iniciar las ventas pero slo usted podr conseguir el contrato, cerrar la venta. As que si usted no sabe cmo ser un vendedor eficaz, este es el momento de aprender. En el captulo de venta le ensear algunas de las formas ms eficaces y rpidas de hacerlo.
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RESOLUCIN DE CONFLICTOS Y LA CREACIN DE VISIONES COMPARTIDAS Una de las cosas que usted aprender con los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica es a resolver sus conflictos internos, los conflictos que frecuentemente ocurren entre su mente consciente y las diferentes partes importantes de su inconsciente. Cuando estos conflictos ocurren, usted experimenta sus seales, entre ellas: Fatiga Insomnio Acidez estomacal Achaques Dolores de cabeza Preocupacin y ansiedad
Y la mayora de las dems incomodidades familiares que ha experimentado en su vida. De igual forma, cuando usted tiene ms de una persona en su negocio, usualmente tendr conflictos, aunque en este caso son conflictos interpersonales. Los sntomas de los conflictos interpersonales son: Falta de productividad Descenso de las ventas y conflictos con los clientes Erosin del precio Retrasos en la produccin y las entregas Los empleados se sabotean mutuamente o sabotean los programas que no les gustan Supuestos malentendidos que le cuestan a usted dinero y tiempo Prdida de tiempo y dinero, como pasearse por la mquina de caf o la fotocopiadora y hacer muchas llamadas personales
Y muchos otros sntomas de que las cosas no estn funcionando bien. Una buena forma de ver estas seales de conflicto es imaginar billetes quemndose cada vez que se observan. Y como director general de su pequea empresa, los billetes que se queman son los suyos y es su responsabilidad resolver esos conflictos. Uno de los tipos ms importantes y peligrosos de conflicto aparece cuando su equipo no tiene una visin compartida.
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La visin compartida existe cuando todos los miembros de su equipo estn intuitiva y conscientemente de acuerdo y se dirigen en la misma direccin para obtener los mismos resultados. Es imposible que las visiones compartidas aparezcan por casualidad; hace falta mucho trabajo para desarrollarlas. No obstante, el procedimiento que describo en el ltimo captulo es la forma ms rpida y eficaz de desarrollar una visin compartida que he visto nunca. La invent hace quince aos y desde entonces la he aplicado exitosamente en numerosas empresas, grandes y pequeas. Combinadas con las tcnicas de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica han dado resultados consistentes que han asombrado a todos los involucrados. La describo en el Captulo diez.
LOS ASPECTOS PRCTICOS Y ESENCIALES DE LA GERENCIA Aqu estamos de regreso a NO reinventar la rueda. Esencialmente, todos los problemas de gerencia que encontrar usted como pequeo empresario, ya han sido encontrados por muchos otros emprendedores con pequeas empresas. Pero la mayora de ellos no lo saben, o no saben cmo descubrir lo que otros emprendedores han hecho para solucionar los mismos problemas que ellos enfrentan, y en consecuencia, intentan encontrar su propia solucin. Usualmente, estas soluciones caseras no suelen ser eficaces para resolver problemas comunes. Esa es una de las razones por la que la proporcin de fracasos entre las pequeas empresas sea astronmica. Una definicin de gerencia de empresas es conseguir que se hagan las cosas a travs de otros. Otra definicin viene del ejrcito, es mandar y controlar para producir resultados. sto no es lo mismo que el liderazgo, el cual es hacer que los dems quieran hacer lo que usted quiere que se haga. En otro libro electrnico, los Aspectos Prcticos y Esenciales de la Gerencia de Pequeas Empresas, que estoy escribiendo en la actualidad, le dar instrucciones paso a paso de cmo y cundo utilizar estas tcnicas, algunas de las cuales nunca antes se haban impreso. Como quiero que usted triunfe, voy a darle este libro electrnico gratis a todos mis clientes, los compradores de Cmo obtener mucho dinero para cualquier cosa que usted desee - Rpidamente!
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CAPTULO OCHO
LAS BASES DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y GERENCIAL
Su contabilidad financiera debera incluir la compra, instalacin y uso de Quickbooks en su computadora, combinado con la elaboracin de su Mapa de Cuentas y Procedimientos Contables, y una hora o dos de formacin prctica con un contador competente y adecuado. La mejor manera de aprender contabilidad financiera es llevarla bajo la gua de un contador adecuado y eficaz que le hayan recomendado los pequeos empresarios de xito que ha entrevistado, y que tenga suficiente experiencia en su sector industrial para saber qu y cmo hacer con la contabilidad financiera. No obstante, hay un aspecto de la contabilidad financiera que es, en realidad, la base de la contabilidad gerencial de las pequeas empresas, y que es un factor extremadamente importante para tener xito: la aplicacin del anlisis de la Contribucin Marginal.
INTRODUCCIN A LA CONTRIBUCIN MARGINAL La Contribucin Marginal (o Margen de contribucin) se calcula de la siguiente forma: Contribucin marginal = Precio neto del producto o servicio menos su coste directo. Porcentaje de contribucin marginal = Contribucin marginal dividida entre el precio neto. El precio neto es sencillamente el precio que usted cobra menos los descuentos o rebajas. El coste directo es el coste del producto o el servicio. Esto NO INCLUYE ningn coste general indirecto. Es otras palabras, si usted vende algo que compra a otra persona, y utiliza Internet para la venta y UPS para el transporte, el coste directo de ese algosera: lo que le cuesta comprarlo todos los costes de transportarlo hasta usted que usted pague
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lo que cueste en trabajo y trabajo directo (es decir, pagos a la seguridad social y planes de pensiones que pague para sus empleados, includas las faltas por enfermedad, y las vacaciones) el desembalaje, volver a embalarlos y enviarlos al cliente. todos los costes de tarjetas de crdito que le cobren lo que UPS le cobra por entregarlo.
Los costes directos no incluyen los gastos que tiene la venta (salvo las comisiones), la publicidad, las instalaciones, los intereses, los suministros, la gerencia (usted incluido), el almacn o los gastos de trabajos indirectos. Si suma todos los costes indirectos que acabo de listar, y los divide entre el Porcentaje de Contribucin Marginal, usted obtiene el nivel de ventas del umbral de rentabilidad de su pequea empresa. El nivel de ventas del umbral de rentabilidad son las ventas en moneda que tiene usted que hacer antes de poder empezar a ganar dinero. Por ejemplo, si su porcentaje de contribucin marginal es del 50% y sus gastos indirectos son $160.000, su umbral de rentabilidad est en unas ventas de $320.000 (160.000/0,5). A este nivel de ventas, sus beneficios son cero. Por debajo de este nivel usted pierde dinero. Una vez alcanzado el nivel de ventas del umbral de rentabilidad (y asumiendo que usted no aumenta sus gastos generales indirectos), la contribucin marginal en moneda de cada unidad adicional que se venda va directamente al beneficio antes de impuestos. Por ejemplo, si sus gastos generales indirectos son de $100.000 y su porcentaje de contribucin marginal es del 40%, tendr que vender $250.000 ($100.000 dividido entre 0,40) antes de empezar a tener beneficios. No obstante, si usted vende $300.000, lo que supera el nivel de ventas del umbral de rentabilidad en 50.000, la totalidad del 40% del precio de venta, que es su porcentaje de contribucin marginal, ser beneficio. En ese caso, vendiendo $300.000, su beneficio sera de 20.000 Euros. Pero si vende $400.000, su beneficio sera de $60.000 y si vende 500.000, ganara 100.000. MANTENGA LOS GASTOS GENERALES INDIRECTOS BAJOS!! Si est usted pensando en aumentar sus gastos generales indirectos, por ejemplo, arrendando un automvil, divida el coste anual del mismo entre el porcentaje de contribucin marginal para determinar cunto tendrn que aumentar sus ventas para poder pagarlo. (Despus de esto, probablemente decidir no arrendar el vehculo, o arrendar el ms econmico que encuentre.)
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Por ejemplo, con ese mismo porcentaje de contribucin marginal del 40%, si usted arrienda un vehculo con un costo de $500 mensuales, o $6.000 al ao, tendr que aumentar sus ventas anuales en $15.000 solo para pagarlo. Esto tambin es vlido cuando piensa usted en subirse el suelo, o subrselo a un empleado. Y para las instalaciones, muebles, anuncios, empleados nuevos, etc. Una de las causas ms bsicas del fracaso de las pequeas empresas es el exceso de gastos generales indirectos. As que sea muy estricto. Examine despiadadamente sus gastos generales indirectos. Evale lo que cada aumento propuesto en los gastos generales indirectos producir en aumento de ventas o reduccin de gastos. Por ejemplo, tener una computadora personal adecuada permite reducir mucho los gastos de contabilidad y secretariado (si se puede emplear a gente a tiempo parcial) pero los modelos ms caros (como porttiles latops - en lugar de computadoras de sobremesa, o los modelos rpidos de gran capacidad, en situaciones en las que una de menor capacidad seria suficiente) probablemente reduciran sus beneficios. Puede que tener una fotocopiadora o mquina de fax sofisticada reduzca gastos, o no, pero siempre significa un aumento de los gastos. Slo se debe comprar un modelo sofisticado si se necesita esa mayor capacidad, si no, los modelos ms economicos sern suficiente. La regla bsica es que toda reduccin de gastos como consecuencia de una mejora de la eficiencia, deber ser igual o mayor que el aumento de gastos resultante de comprar el equipo o contratar al personal que genera esa mejora de la eficiencia. Estoy seguro de que algunos de ustedes estn pensando que esto es obvio. Cosa de la cual me alegro. No obstante, la mayora de los propietarios de pequeas empresas slo llegan a aprender estas cosas a travs de experiencias dolorosas, que frecuentemente van acompaadas de bancarrotas. Necesito decir algo ms? MANTENGA SUS GASTOS GENERALES INDIRECTOS TIENEN AL MNIMO!!
EL VALOR DE UN CLIENTE
En Quickbooks, usted puede fcilmente calcular la contribucin marginal en moneda que cada uno de sus clientes contribuye y, si usted asigna adecuadamente sus gastos de ventas y soporte - lo que cuesta vender y ofrecer soporte a cada cliente. Si el coste de vender y ofrecer soporte a un cliente supera la contribucin marginal en moneda que genera ese cliente, usted tiene cuatro opciones inteligentes: Aumente sus precios a ese cliente lo suficiente como para que su contribucin a gastos y beneficios (la contribucin marginal en moneda, menos lo que cuesta vender y ofrecer
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soporte a ese cliente) sea razonable. Aumente el volumen de sus ventas a ese cliente, lo que muchas veces se puede hacer dicindole que tendr que subirle el precio si sus compras mensuales caen por debajo de una cierta cifra. En este caso, el nivel mnimo de ventas que especifique deber generar una contribucin marginal en moneda lo suficientemente grande como para garantizar que el cliente genere una contribucin a gastos y beneficios significativa. Reduzca sus gastos de venta y soporte para ese cliente, asegurndose que lo pone por debajo de la contribucin marginal en moneda que genera ese cliente. Deshgase del cliente si ste no est de acuerdo con ninguna de las primeras tres alternativas.
En algunos muy pocos casos, el prestigio de tener un cliente concreto hace que valga la pena aceptar trabajar para ellos por una contribucin a beneficios muy baja o cero. NUNCA deber usted conservar un cliente que tiene una contribucin a beneficios negativa. sta es una de las causas ms frecuentes de fracaso entre las pequeas empresas. NUNCA!! Punto. Si usted quiere hacer contribuciones de caridad, haga un donativo a una organizacin que le permita desgravarse por ella en los impuestos.
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CAPTULO NUEVE
MRKERTING Y VENTAS
Qu es el mrketing? Qu es vender? El mrketing consiste en: comprender su mercado, especialmente, las necesidades de los clientes a los que usted se dirige adecuar las capacidades de su pequea empresa a su mercado en forma de productos y/o servicios comprender cmo desarrollan valor los clientes a los que usted se dirige comprender de forma ntima su competencia y cmo enfrentarse a ella de forma eficaz
Vender consiste en: identificar clientes potenciales especficos que probablemente comprarn su producto (clientes potenciales cualificados) crear un ducto de confianza con esos clientes potenciales, uno a uno comunicarse con ellos a travs de ese ducto de confianza de forma que se centren en las necesidades que tienen y a las que usted puede responder eficientemente cerrar la venta
Para ser verdaderamente eficaz, vender implica hacer estas cosas una y otra vez con el mismo cliente. Para eso hace falta una atencin al cliente que garantice que los clientes que compren estn satisfechos y abiertos a la posibilidad de volver a comprar. La atencin al cliente consiste en: asegurarse de que sus clientes sepan cmo utilizar su producto y/o servicio de forma sencilla y eficaz asegurarse de que sus clientes sepan que su pequea empresa responde por lo que vende, y quiere garantizar que sus clientes obtienen valor de lo que han comprado resolver eficientemente cualquier conflicto potencial con sus clientes, de forma que ellos queden contentos de haber tratado con usted, y que quede contento de que ellos sean sus clientes
EL DESARROLLO DEL VALOR
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ste es un concepto muy importante y la mejor forma de ilustrarlo es pensar en el ltimo automvil que usted compr. Calfique la importancia de los siguientes factores para usted personalmente en una escala del 1 al 10 en la que 1 es sin ninguna importancia y 10 es de la mxima importancia. Estilo de la carrocera Forma de la carrocera Color externo Tipo de motor Tiempo de aceleracin de 0 a 30 km/h Tipo de suspensin Tipo de frenos Distancia de frenado de 30 a 0 km/h Tipo de transmisin Nmero de velocidades Cristales ahumados Ventanas elctricas Direccin asistida Frenos ABS Aire acondicionado Llantas de aluminio Revestimientos interiores Color interior Calidad del equipo de msica Fiabilidad Consumo
Obviamente esta lista podra ser mucho ms larga. Ahora haga una lista con todas las cosas a las que ha dado 4 puntos o menos, y otra con las cosas a las que ha dado 8 puntos o ms. Imagnese que un vendedor de automviles se pasara todo el tiempo intentando convencerle de lo buenas que son las cosas que hay en su lista del 1 al 4. Eso sera una total perdida de tiempo, no es as? Incluso si consiguiera demostrar que lo que est vendiendo es excelente en estos puntos, no conseguira influirle mucho, o nada, en su decisin de compra.
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Pero si se pasara todo el tiempo demostrando que su producto es el mejor con respecto a todos los factores que hay en su lista del 8 al 10, es probable que usted piense que es un vendedor muy bueno o incluso excelente. La diferencia es que, en el primer caso, el vendedor estaba intentando demostrar el valor del precio del automvil centrndose en cosas que para usted tienen poco valor. Si le hubiera pregutado qu precio estara dispuesto a pagar por cada una de las caractersticas de su lista del 1 al 4, el total sera mucho menor al precio de compra del automvil. Pero si el vendedor hubiera hecho un buen trabajo en probarle la excelencia del producto en trminos de los elementos de su lista del 8 al 10, y le pidiera a usted que hiciera lo mismo, su total probablemente superara el precio del automvil Los vendedores eficaces sabrn entender qu elementos estn en su lista del 8 al 10 y sern capaces de demostrar que su producto es excelente en lo tocante a cada uno de esos elementos. Al hacer esto, desarrollan valor, y cuando el valor que usted ha percibido intuitivamente supera el precio del automvil en aproximadamente 15-20%, usted muy probablemente lo comprar. Eso es exactamente lo que usted tiene que hacer con sus posibles clientes. Tiene que comprender cmo ellos desarrollan valor intuitivamente, y vender las caractersticas de su producto demostrando su excelencia con respecto a los elementos de alto valor incorporados en el modelo intuitivo del valor de sus clientes. Para hacer esto, usted tiene que comprender ntimamente a sus clientes. La mejor forma de hacerlo es preguntar a sus iguales y expertos, vender a sus clientes, enmarcando el conocimiento que adquiera al hacerlo, integrando este conocimiento con el de otras personas de su pequea empresa que tambin venden u ofrecen atencin al cliente, y poniendo todo ese conocimiento en un marco que se pueda utilizar. Vamos a explorar esto con un poco ms de profundidad...
UNA FORMA DE COMPRENDER MEJOR A SUS CLIENTES Una de las pruebas que hago para saber si un vendedor conoce su mercado, es ver cuntos grupos de clientes comprenden. Para saberlo, les pido que hagan el siguiente ejercicio que usted tambin puede hacer para ver hasta qu punto comprende a sus clientes actuales y potenciales. 1. Piense en uno de sus clientes actuales o potenciales y escriba su nombre en un papel en blanco. Coloque un 1 al lado de su nombre (esto indica el nmero del grupo al que representa), y una breve descripcin de su personalidad.
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Por ejemplo, yo estoy pensando en uno de mis principales clientes. Le gustaba que lo llamaran C.G. As que escribo eso en el papel, al lado del nmero 1. Despus escribo al lado una breve descripcin de l: Excelente lder, compasivo, gran capacidad para ver los puntos ms importantes, dispuesto aprobar cosas nuevas con entusiasmo, gran habilidad para escoger a la gente, muy bueno resolviendo conflictos potenciales, excelente gerente, muy bueno vendiendo en un contexto directivo, buen entrenador, personalidad emprendedora. 2. Ahora, piense en uno de sus clientes actuales o potenciales que sea intuitivamente diferente al primero. En el papel, escriba un nmero 2, el nombre o las iniciales de esa persona, y una breve descripcin de su personalidad. Por ejemplo, estoy pensando en Brian. As que escribo su nombre. Despus escribo al lado una breve descripcin de su personalidad: Buen lder, muy buen vendedor de productos, emprendedor, ms o menos bueno como gerente, conocimiento ms o menos bueno de su mercado, lo deja todo para el ltimo minuto, gran sentido del humor, buen padre de familia. 3. Continuar realizando esto hasta que haya identificado todas las personalidades diferentes de mis clientes actuales o potenciales. Cuando encuentre que una persona que al principio pens que era diferente en realidad es parecida a uno de los grupos que ya he identificado, la asignar a ese grupo ya existente. 4. Luego, para cada miembro especfico de cada grupo, escribir una breve descripcin de la forma ms efectiva que he descubierto de venderles, el ciclo de venta (el tiempo entre el principio de la venta hasta que se firma el pedido) y el valor medio por venta.
Si ha seguido las instrucciones y conoce bien su mercado, terminar con, al menos, cinco o seis grupos diferentes de clientes, clientes potenciales que estn activos y clientes potenciales que no compraron nunca. El mejor vendedor que he conocido pudo encontrar nueve grupos. Cuntos puede encontrar usted?
LO QUE LE DICEN ESTOS GRUPOS Lo primero que este ejercicio de agrupacin le revela, es si usted comprende su mercado.
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Una persona que no comprende su mercado slo encontrar dos o tres grupos. Pero la investigacin que yo realic por todo el mundo utilizando mi Arintel (proceso de anlisis de datos de inteligencia artificial para cartografiar las mentes inconscientes) demostr de forma consistente que en todas las muchas culturas estudiadas, los mismos doce tipos de personalidad inconsciente estaban presentes.
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS Encontr que las culturas nacionales (por ejemplo, francesa, alemana, sueca o espaola) se diferencian principalmente en el porcentaje de cada grupo. Y una vez que se conoce un tipo de grupo en una cultura, se puede comprender a alguien del mismo grupo perteneciente a una cultura totalmente diferente con muy poca informacin adicional. As fue como, con una investigacin basada en Arintel de dos meses y tres sesiones de formacin de 3 das, pude capacitar a un vendedores que nunca haban vendido fuera de Estados Unidos para vender en Europa de forma tan eficaz que triplicaron las exportaciones de todo el sector en 18 meses. As que si a usted es muy bueno vendindole a su pareja la idea de hacer algo que en principio no le interesaba, debera ser muy bueno en venderle a un cliente potencial que pertenezca al mismo grupo de su pareja, su producto y/o servicio. Cuando usted comprenda cmo aplicar las experiencias de su vida diaria a las ventas utilizando esta tcnica, sus resultados probablemente se incrementarn drsticamente.
MS SOBRE LAS CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS Si ha seguido mis instrucciones, ver usted que las tcnicas eficaces de venta, el valor medio por venta y el ciclo de venta es muy similar para todos los miembros de un grupo dado. Tome la media del tiempo de venta, del valor por venta y de los intentos eficaces de venta de un grupo concreto y sabr cmo proceder con otros clientes potenciales que pertenecen a ese mismo grupo y qu esperar de ellos. Una de las cosas ms importantes que se aprende con este proceso es qu grupos evitar. La mayora de los vendedores se pasan la mayor parte de su tiempo intentando vender a gente que no va a comprar. En los equipos de ventas que he formado, cerca del 70% de sus clientes potenciales pertenecan a grupos cuya probabilidad de decir no era casi total.
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Centrndose slo en los grupos que tienen probabilidades de decir s cuando les pide que compren, usted probablemente doblar por lo menos su tiempo de venta productivo y su porcentaje de xitos. Despus, si se enfoca en aplicar las tcnicas que ya han funcionado bien con el grupo de un cliente, probablemente doblar nuevamente su porcentaje de xito. Y si utiliza los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica para desarrollar una seal intuitiva para cada grupo y para establecer un objetivo de ventas, sus resultados sern significativamente mejores que eso.
DUCTO DE CONFIANZA
Puede que recuerde que antes mencion algo llamado ducto de confianza. Para ser un vendedor realmente eficaz, una de las cosas ms importantes que tiene aprender es a crear un ducto de confianza. Piense en su propia experiencia como comprador. No ha tenido nunca la experiencia de ver un anuncio en la prensa o la televisin, o recibir una llamada de telemarketing a las que no hizo caso, y luego, alguien que usted conoce y en quien confa le recomend exactamente lo que los anuncios o el operador le quera vender? Recuerda cmo su actitud hacia el producto o servicio cambio casi instantneamente cuando la persona en quien usted confa le dijo: es un producto muy bueno? Esta experiencia es muy frecuente. En este ejemplo, por definicin la persona conocida en quien usted confiaba estableci un ducto de confianza con usted. En consecuencia, usted confi y puso un peso positivo en lo que sali de ese ducto. Con los clientes potenciales es lo mismo. Usted puede tener el mejor discurso de ventas del mundo y lograr muy poco hasta que no establezca primero un ducto de confianza. Inconscientemente, usted ya sabe cmo hacerlo con cualquier persona de cualquiera de los grupos en los que haya establecido un ducto de confianza, aunque slo sea con uno de sus miembros. Las siguientes instrucciones le indican cmo ampliar este conocimiento a cualquier persona de ese mismo grupo. 1. Asigne todas las personas con las que ya haya establecido algn tipo de relacin profesional o personal a su apropiado grupo (es decir, a los grupos que ha formado en la
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seccin anterior). Tambin, identifique las personas de cada grupo con las que ya haya establecido un ducto de confianza. 2. Para cada uno de ellos, recuerde al menos tres ocasiones en las que sinti usted que su conexin a travs del dubo de confianza fue especialmente fuerte. Escriba el nombre de esa persona al lado de la descripcin de los recuerdos En su imaginacin, mejore el primero de estos tres recuerdos hasta que sea una verdadera experiencia 10 del ducto de confianza entre usted y la otra persona y entre ella y usted. En su imaginacin, rodee con una esfera deluz blanca esa experiencia 10 de su ducto de confianza en accin. nclela en su Punto de Anclaje Interior, y mientras lo hace, centre su atencin en su Punto de Anclaje Interior y diga: ste es un ejemplo de un ducto de confianza entre (el nombre de la persona) y yo. Luego, respire profundamente e imagine que la experiencia pasa a formar parte de su ser. Repita los dos pasos anteriores con cada uno de los otros recuerdos de su ducto de confianza en accin. Ahora cntrese en su Punto de Anclaje Interior y diga: Por favor, integra todas las experiencias imaginarias de mi ducto de confianza, y produce una experiencia imaginaria muy clara que consista en la esencia de todas esas experiencias imaginarias. Hazlo de la forma que sea para m mximo beneficio y el de todos los involucrados. Ahora recibir la experiencia imaginaria que acaba de pedir. Probablemente aparecer inmediatamente, y puede que sea una mejora de alguna de las experiencias que usted ya haba anclado, otro recuerdo diferente, o algo completamente nuevo. Sea lo que sea, afnela para que sea una experiencia imaginaria 10, rodela con una imaginaria esfera de luz blanca y nclela a su Punto de Anclaje Interior. Cuando haga esto, cntrese en su Punto de Anclaje Interior y diga: sta es una experiencia de mi ducto de confianza en accin. Siempre que hable o piense en mi ducto de confianza, sto es lo que quiero decir. Despus, respire profundamente e imagine que esta experiencia imaginaria 10 y sus instrucciones pasan a formar parte de su ser. Elabore una descripcin extensa y detallada de esta experiencia imaginaria 10. Pngale la etiqueta: Mi ducto de confianza en accin. Ahora, usando el formulario del Proceso de Objetivos, cree el objetivo consciente de crear un ducto de confianza, vender eficazmente y conseguir un pedido de una persona que coincida con un grupo de compradores, alguien con quien usted no tiene un ducto de confianza en este momento, y a quien nunca haya vendido nada.
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Utilizando el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica, traduzca su objetivo consciente en un Blanco Inconsciente. Asegrese de incluir la experiencia imaginaria de su ducto de confianza en accin como elemento clave. Complete el resto de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica.
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Muy pronto debera tener su venta en las manos. Adems, usted tiene la herramienta permanente del ducto de confianza en accin que ha documentado y puede incluirlo en sus futuros objetivos destinados a tener xito en las ventas.
CMO HACERSE MEJOR VENDEDOR Aqu tiene algunos trucos para hacerse ms efectivo en las ventas. Primero, reconozca que vender eficazmente no consiste en meterle nada a nadie por los ojos, como en la imagen clsica del vendedor de autos usados. En mi experiencia, vender eficazmente consiste en: percibir las necesidades del cliente potencial que su producto o servicio puede satisfacer centrar al cliente potencial en el dolor de no tener satisfecha esa necesidad, hasta que se de cuenta de que su producto o servicio puede aliviar ese dolor pedir que haga el pedido
David H. Sandler ha escrito un libro maravillosamente informativo sobre el sistema de venta que ha desarrollado y se centra en estas actividades. Se llama You cant teach a kid to rise a bike at a seminar (No se puede ensear a un nio a montar bicicleta en un seminario). El ttulo le dar una idea de su estilo. El libro est basado en experiencia, y es muy acertado. Le recomiendo que lo lea y que ponga en prctica lo que ensea. Si usted lee el libro de Sandler y pone en prctica lo que recomienda utilizando los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica, su capacidad como vendedor se disparar una vez que haya encontrado los clientes potenciales, y haya desarrollado la conciencia y el valor de pedir que le hagan el pedido en el momento adecuado. Estas habilidades que acabo de mencionar son los otros aspectos claves de la venta eficaz. Una vez ms: encontrar los clientes potenciales adecuados y centrarse slo en ellos saber cundo pedir que hagan el pedido y tener el valor de hacerlo en el primer momento
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adecuado
ENCONTRAR LOS CLIENTES POTENCIALES ADECUADOS Y ENFOCARSE EN ELLOS He entrenado a muchsimos equipos de ventas a aumentar drsticamente su rendimiento. El mejor resultado fue un aumento del 812% de las ventas durante un periodo de 12 meses. El peor fue un aumento del 223% durante un periodo de 6 meses. En estos cursos, primero enseaba a los vendedores los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica y el proceso que describo superficialmente en el Captulo diez (y que llamo Liderazgo de Visin Compartida) que integra todo el conocimiento de todos los miembros del equipo sobre los tipos de clientes que compran o no compran y cmo vender de la forma ms eficaz a los que s compran. Despus, centraba a los participantes en los tipos de clientes que tenan mayores probabilidades de comprar lo que vendan (normalmente aproximadamente el 30% de los clientes a los que los vendedores dedicaban su tiempo), y en vender a estos clientes potenciales cualificados de la forma ms eficaz, elevando drsticamente sus lmites inconscientes de rendimiento (que haban estado limitando su rendimiento), resolviendo los bloqueos que les impedan tener el valor de pedir que hicieran el pedido en el primer momento adecuado, y desarrollando seales intuitivas que les indicaran cuando pedir que les hicieran el pedido.
CMO PONER OTRAS BUENAS TCNICAS DE VENTA A TRABAJAR PARA USTED Hay muchos libros y grabacioes que ofrecen consejos excelentes sobre la venta y sus las tcnicas. No obstante, la mayora de la gente que los compra no pone en prctica lo que estos libros presentan. Siguiendo el enfoque que present en el Bonus No Anunciado #4, usted puede poner en prctica rpida y eficazmente casi cualquier consejo que reciba y que estime que vale la pena incluir en su repertorio.
LMITES INCONSCIENTES DE RENDIMIENTO Permtame hablarle un poco sobre los lmites inconscientes de rendimiento. ste es un tema muy importante no slo para la venta, pero es ms obvio a la hora de vender.
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Por ejemplo, uno de los gerentes de ventas de IBM me describi un estudio que haba hecho IBM. IBM pudo hacer este estudio por que es muy grande y trabaja en muchos sectores; probablemente muy pocas otras empresas hubieran podido hacerlo. Los vendedores de IBM tienen previsiones de ventas. Se les califica de acuerdo al porcentaje de la previsin que consiguen realizar. Las previsiones varan de un sector a otro, dependiendo del valor medio de las ventas. El sentido comn sugiere que un vendedor que consistentemente realiza el 120% de la previsin en un sector que tiene un valor de ventas de, digamos, $100.000, si fuera transferido a un sector que tiene un valor de ventas medio de $500.000, adecuadamente entrenado, tambin llegar al 120% de su previsin cuando se haya acostumbrado al cambio. Pero eso no fue lo que ocurri. Por ejemplo, el vendedor podra lleagar a un nivel estable del 75% de la previsin en el nuevo sector, y nada que los directivos hicieran consegua que superara ese nivel. Sin embargo, si el vendedor pasaba a un sector en el que el valor medio de las ventas era slo de $50.000, tpicamente, se convertan en una superestrella de las ventas, alcanzando, por ejemplo, el 240% de su previsin. En el caso del buen vendedor que perda su eficiencia cuando se le transfera a un sector que precisaba un volumen mayor de dlares vendidos para mantener el mismo porcentaje de la previsin (pasar de $120.000 a $600.000), slo consegua llegar al lmite de $375.000. ste es un ejemplo claro de un Lmite Inconsciente de Rendimiento Mximo. Por otra parte, el vendedor bueno que se converta en una superestrella cuando pasaba a un sector que requera un volumen menor de dlares vendidos para mantener el mismo porcentaje de la previsin (pasar de $120.000 a $60.000) no reduca su rendimiento en trminos de dlares. ste es un ejemplo claro de lo que yo llamo un Lmite Inconsciente de Rendimiento Mnimo. En el caso del Lmite Inconsciente de Rendimiento Mximo, el inconsciente del vendedor decida que no sera bueno para l que superara esa cifra. Quizs, en algn momento de su vida, fracas cuando subi demasiado. A lo mejor vi a alguien, uno de sus padres, experimentar la misma situacin. En cualquier caso e independientemente de la causa, el inconsciente de esa persona se neg a permitirle rendir mejor que su Lmite Inconsciente de Rendimiento Mximo.
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Por otra parte, la mente inconsciente de esa persona estim poco beneficioso para ella el rendir por debajo del Lmite Inconsciente de Rendimiento Mnimo. Mis clientes y aprendizes fueron capaces de aumentar sustancialmente sus Lmites Inconscientes de Rendimiento utilizando el proceso de Reenmarcar Memorias de la Transposicin Ciberntica, esencialmente el 100% de las veces. Tambin le funcionar a usted y le recomiendo con mucha insistencia que utilice esta tcnica tanto en lo relativo a su Lmite Inconsciente de Rendimiento en ventas como para sus Lmites inconscientes de rendimiento relacionados con la gerencia, invencin y otras reas relevantes necesarias para el xito de una pequea empresa.
CMO AUMENTAR SUS LMITES INCONSCIENTES DE RENDIMIENTO Esta es la forma de aumentar sus Lmites inconscientes de rendimiento. Voy a utilizar las ventas como ejemplo. Asumo que usted ha vendido algo a alguien alguna vez. Si dice que no, qu hay de venderle a su pareja la idea de que compre algo que usted quera y ela no, o de venderle a sus hijos la idea de estar quietos? No? Qu me dice de venderle a su jefe la idea de que le aumente el sueldo, o venderse a s mismo para que le den un trabajo, o convencer a un polica de trfico la idea de no ponerle una multa? Vender es una parte integral de nuestras vidas. Voy a utilizar el ejemplo de vender un producto. Imagine que usted ha estado vendiendo muy consistentemente 100 unidades de un producto al mes a un precio de $50 la unidad. Voy a pedirle que imagine que el mes que viene tiene usted que vender necesariamente 250 unidades de ese mismo producto a ese mismo precio. Cmo se siente? La mayora de la gente no se sentira muy bien. Vamos en ms profundidad. Quiero que observe y enmarque las sensaciones corporales que tiene cuando piensa en tener que vender 250 unidades el mes que viene. Utilice una escala del 1 al 10, en la que 1 significa es seguro y 10 imposible. En un trozo de papel en blanco, escriba 250, las sensaciones corporales asociadas y la calificacin que les dio, por ejemplo un 9. Ahora imagnese que tiene que vender 200 unidades el mes que viene, enmarque las sensaciones corporales y califquelas. En el mismo papel, escriba 200, las sensaciones corporales asociadas y la calificacin que les dio, por ejemplo un 8.
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Luego imagnese que tiene que vender 150 unidades el mes que viene, enmarque las sensaciones corporales y califquelas . En el mismo papel, escriba 150, las sensaciones corporales asociadas y la calificacin que les dio, por ejemplo un 7. A continuacin imagnese que tiene que vender 125 unidades el mes que viene, enmarque las sensaciones corporales y califquelas. En el mismo papel, escriba 125, las sensaciones corporales asociadas y la calificacin que les dio, por ejemplo un 3. Finalmente imagnese que tiene que vender 100 unidades el mes que viene, enmarque las sensaciones corporales y califquelas. En el mismo papel, escriba 100, las sensaciones corporales asociadas y la calificacin que les dio, por ejemplo un 1. Despus, haga un grfico con sus resultados, poniendo en el eje vertical su calificacin, con 1 abajo y 10 arriba, y en el eje horizontal el nivel necesario de ventas, desde 0 a la izquierda hasta 250 a la derecha.
Unconscious Performance Limit 10
6 Rating
0 0 50 100 150 Sales 200 250 300
Note que la pendiente de la lnea del grfico cambia sbitamente cuando las ventas bajan de 150 a 125. Se vuelve mucho ms pronunciada. El punto en que eso ocurre es su Lmite Inconsciente de Rendimiento Mximo.
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El Lmite Inconsciente de Rendimiento Mximo se puede calcular para cualquier cosa que se pueda cuantificar y en la que pueda usted calificar sus sensaciones corporales. En este caso, el Lmite Inconsciente de Rendimiento Mximo de nuestro hipottico vendedor es de 150 unidades al mes (o algo menos). Para aumentar drsticamente su Lmite Inconsciente de Rendimiento Mximo:
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Con el formulario Proceso de Objetivos, establezca el objetivo consciente de aumentar drsticamente su Lmite inconsciente de rendimiento Mximo, cuantificando cunto es adecuado para usted. Con el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica, cree un Blanco Inconsciente a partir de este objetivo consciente. Observe las sensaciones corporales presentes en su Lmite inconsciente de rendimiento Mximo, pero no en niveles inferiores (en este caso, a 150 unidades al mes pero no por debajo). Escriba estas sensaciones corporales y la situacin en la que surgieron (en este ejemplo, ventas de 150 unidades al mes). Aplique el Proceso de Reenmarcar sus Memorias de la Transposicin Ciberntica a estas sensaciones corporales.
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Con este proceso, cambiar usted las suposiciones de su inconsciente que haban previamente limitado su rendimiento. Luego, cuando le diga a su inconsciente que aumente su rendimiento, lo har.
CMO ENCONTRAR CLIENTES POTENCIALES De forma breve, la siguiente es una forma de encontrar clientes potenciales adecuados mucho ms eficaz que la habitual. Identifique todas las personas que usted conoce que hayan, de hecho, comprado el tipo de productos o servicios que usted quiere vender. No adivine, pregnteles si compraron, qu compraron, a qu precio y dnde.
Pdales que identifiquen las principales cosas del producto o servicio que les convencieron de que recibiran suficiente valor por el precio que les pedan pagar.
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Identifique tambin personas que le digan que jams compraran ese tipo de producto o servicio. No sea tmido, pregnteles si lo compraran o no.
Pregnteles por qu no lo compraran, por qu no haba suficiente valor all. Elabore modelos inconscientes de cada uno de esos tipos utilizando el Proceso de Lista de Deseos y el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposicin Ciberntica, como cuando cre el Detector de Necedades ya descrito, y luego cree un conjunto de seales corporales asociadas. Ordene a su inconsciente que encuentre personas que se ajusten con el modelo del comprador y que evite las que coinciden con el modelo del no comprador. Cuando conozca, en persona o por telfono, a un cliente potencial, evale con cul de los dos modelos coincide observando sus propias seales corporales.
Su inconsciente tiene la capacidad de evaluar a las personas independientemente de si entra en contacto con ellos en persona o por telfono. Aprenda a confiar en las seales corporales y se volver usted mucho ms eficaz en sus ventas. Elaborar este modelo es muy similar al proceso de elaboracin de los modelos del Comunicador Verdadero y el Comunicador Engaoso descritos ms arriba. Por ejemplo, acabo de hacer el proceso que he descrito durante aproximadamente una hora con un amigo que quera montar un despacho de arquitectos. Dado que l haba en esa industria por mucho tiempo y conoca el tipo de persona que quera como clientes, elaboramos los modelos basndonos en sus recuerdos. Durante el proceso, mi amigo estableci modelos de personas que podan pagar fcilmente los precios que l quiere cobrar, que cooperaban fcilmente con sus sensibilidades artsticas y que fueran fantsticos clientes en todos los dems aspectos. En apenas pocos meses, tena todo el trabajo que poda hacer de clientes que tenan al menos una calificacin de 9 en todos los factores que acabo de indicar.
SABER CUNDO PEDIR QUE LE HAGAN EL PEDIDO Sabe usted cundo tiene que callarse? Una de las cosas que destruye ms ventas (a parte de intentar vender algo a alguien que no lo comprara jams), es cuando el vendedor sigue hablando despus de que el cliente potencial est dispuesto a tomar una decisin de compra.
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Muy pronto, el vendedor casi siempre dice algo que destruye la venta. La razn por la que el vendedor contina hablando en lugar de pedirle al cliente que haga el pedido es que, es demasiado inexperto o insensible para saber cundo el cliente est listo para decir que s, o carece del valor de pedirle al cliente por el pedido cuando es apropiado. Aqu tiene unos consejos para saber cundo hay que pedir al cliente que haga el pedido. Observe el lenguaje corporal del cliente potencial; casi le dice con su cuerpo cundo quiere que le pida que haga el pedido. Escuche atentamente su tono de voz. A menudo, la gente se emociona cuando estn a punto de hacer una compra.
Durante sus conversaciones con los compradores y los no compradores (arriba), pdales que recuerden la situacin de compra o no compra. Cuando lo hagan, sus mentes inconscientes volvern a vivir la situacin y podr usted observar su lenguaje corporal, su tono de voz y su comportamiento. OBSERVE CUIDADOSAMENTE Y TOME NOTAS. Despus encuentre los patrones comunes que hay en cada grupo, escrbalos, y lleve una copia con usted. Antes de ir a hacer una venta, revise los apuntes. Pronto no los necesitar. Adems, cuando venda usted algo (despus de recibir el pago), puede decirle a su cliente algo como: Yo estoy siempre intentando mejorar en mi trabajo. Me podra ayudar respondiendo a una pregunta? Habl ms alls del punto en que usted haba decidido comprar, o fui lo suficientemente oportuno para usted? Qu fue lo ms importante que le dije para influenciarlo a comprar? Usted puede aprender muchsimo de las respuestas de sus clientes. Tome siempre apuntes textuales. Esto enmarca la respuesta para su inconsciente y le permite tener documentacin que ms tarde podr utilizar para elaborar modelos inconscientes. Y, basndose en lo que recuerda de las situaciones en las que pidi el pedido en el momento adecuado o no logr hacerlo, puede elaborar modelos inconscientes, y provocar sensaciones corporales que le digan cundo actuar. El proceso es el mismo que ya ha utilizado para elaborar sus modelos de comunicadores.
TENER EL VALOR DE PEDIR EL PEDIDO EN EL PRIMER MOMENTO OPORTUNO Probablemente ya conoce el poder de la retrospectiva, la capacidad de revivir algo que acaba de
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ocurrir y reconocer dnde eligi incorrectamente. La mayora de las personas utilizan esta capacidad para torturarse. Yo voy a sugerirle que la use de otra forma. Su inconsciente funciona a un nivel mucho ms sofisticado que su mente consciente. La retrospectiva es una de las formas en las que el inconsciente le hace saber al consciente lo que ha observado. Cada vez que haya intentando vender algo, mire la situacin en retrospectiva, lo que usted hizo, los argumentos que present, y cmo el cliente potencial sonaba y se vea, e identifique el primer momento en el que hubiera sido apropiado pedir que hiciera el pedido. Enmarque esto escribindolo en un papel junto con una nota identificando la situacin especfica. Es posible que pueda usted utilizar esa informacin ms tarde. Luego, en retrospectiva, piense si le pidi que hiciera el pedido en la primera oportunidad adecuada. Si piensa que s, ponga una E de xito al lado de lo que ha escrito. Si no, ponga una F de fracaso a su lado. Cuando haya hecho usted esto para varias situaciones, escriba en un trozo nuevo de papel la lista de todas las situaciones con una F. Una a una, vaya revivindolas retrospectivamente hasta que encuentre el primer momento en que hubiera sido adecuado pedirle al cliente que hiciera el pedido. Despus, documente las sensaciones corporales asociadas con el patrn de hbito inconsciente que le bloque, impidindole reconocer y aprovechar esa oportunidad. Haga esto con todos sus ejemplos. Luego, extraiga intuitivamente una o ms sensaciones corporales que haya identificado. Finalmente, realice el Proceso de Reenmarcar las Memorias de La Transposicin Ciberntica para cada uno de esos patrones de sensaciones corporales. Eso debera eliminar las barreras inconscientes que le impiden pedir al cliente que haga su pedido a la primera ocasin adecuada. A continuacin, revise retrospectivamente los ejemplos marcados con una E. Identifique las sensaciones corporales que le dijeron que era el momento de pedir el pedido. Elabore con ellas un modelo con seales de sensaciones corporales como hizo cuando cre sus modelos de Comunicador Verdadero y Comunicador Engaoso. En lo sucesivo, cuando est vendiendo, est atento a esas sensaciones corporales que le dicen que es el momento de pedir el pedido. Si ha construido usted bien su modelo, encontrar que las seales
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son muy exactas. Estas seales significan dinero!
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CAPTULO DIEZ
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Se siente impotente cuando le digo que es responsabilidad suya resolver los conflictos que haya en su equipo? No me sorprende. La mayora de las personas no saben cmo resolver conflictos. Por supuesto, sera prudente resolver el bloqueo que le provoca ese sentimiento de impotencia. Sin embargo, la resolucin de conflictos suele ser extremadamente difcil. Mi experiencia es que slo hay dos formas eficaces de hacerlo. O usted es un lder carismtico que dirige su equipo al acuerdo mutuo, o se convierte en uno. Para la mayora de la gente eso significara un cambio importante de la personalidad aunque utilizando los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica y realizando muchos Procesos de Reenmarcar Memorias, es posible. La alternativa, que es mucho ms sencilla y rpida, es utilizar el Proceso de Alineacin Consciente de Grupo que invent hace bastantes aos y que he utilizado con xito en un gran nmero de equipos que, inicialmente, eran enormemente conflictivos. En casi todos los casos, salieron del proceso muy integrados y alineados en el apoyo consciente e inconsciente de una nica y detallada Visin Compartida. Por primera vez lo presento a usted por escrito.
GERENCIA DE CABALLOS SALVAJES La mayora de los equipos funcionan como si fueran cuatro personas, cada una parada con la espalda hacia una de las cuatro paredes de la habitacin. Cada persona mira delante de s misma y puede describir con precisin lo que ve. sto produce cuatro descripciones diferentes y verdaderas de la misma habitacin desde cuatro perspectivas diferentes. Y todas discutirn y defendern la verdad de su percepcin, totalmente ignorantes de la validez del punto de vista de los dems.
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El resultado? Conflicto! Dolor. Resentimiento. O supuesto acuerdo, seguido de que cada persona avanza en la direccin que coincide con su propia versin del acuerdo. Suena familiar? Claro que s! Si usted es el lider de este equipo, es muy probable que se sienta muchas veces como si hubiera cuatro caballos salvajes que tiraran de usted en direcciones opuestas. Si en vez de las cuatro paredes decimos: usted, su vendedor, su contador, y la persona que fabrica su producto u ofrece su servicio, ya sabe cmo surgen la mayora de los conflictos en su pequea empresa.
LIDERAZGO A TRAVS DE LAS VISIONES COMPARTIDAS

El liderazgo es el proceso mediante el cual se capacita a todos los miembros de un equipo para alcanzar los objetivos del equipo. A veces el liderazgo es carismtico, una funcin de la personalidad del lder. Por el contrario, el Liderazgo con Visin compartida implica liderazgo por parte de todo el equipo. Se basa en una visin compartida que incorpora activamente las opiniones, sugerencias e inquietudes de todos los miembros del equipo. Trabajar con una Visin Compartida es como ver todas las partes de la habitacin al mismo tiempo. Al ser conscientes de toda la situacin, los miembros del equipo tienen la libertad de perseguir sus propios objetivos, al tiempo que apoyan los esfuerzos de sus compaeros y se ven apoyados por ellos.
LA CREACIN DE UNA VISIN COMPARTIDA Una Visin Compartida bien construida est formada por varias Visines Compartidas integradas, cada una de ellas, provoca completos acuerdos intuitivos e intelectuales entre los miembros del equipo. Para crear una Visin Compartida, cada uno de los miembros del equipo comienza por describir su punto de vista en el formato de Lista de Deseos, creando una descripcin de cmo les gustara que idealmente fueran las cosas en el aspecto en cuestin. Los conjuntos de descripciones de los diferentes miembros del equipo son, luego, integrados usando el proceso de Alineacin Consciente de Grupo. En este proceso, el equipo se divide en grupos de tres personas. Cada grupo se sienta formando un tringulo y las personas se designan como A, B y C. La persona A inicia el proceso leyendo y describiendo de forma concreta sus Metahistorias perfectas mientras que B y C documentan sus reacciones en silencio.
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EL PROCESO DE ACLARACIN ACG Normalmente, B y C reaccionan de forma bastante negativa a lo que estn oyendo y suelen comunicar su agitacin a A, que entonces tambin reacciona negativamente. Pero en este proceso eso no est permitido. As que, tienen que resolver sus contratiempo por s mismos. Esto se logra mediante el Proceso de Aclaracin ACG. Este Proceso de Aclaracin ACG es un ejercicio de papel y lpiz que genera, de forma fcil y rpida, soluciones increblemente creativas para los conflictos de percepcin. Combina un proceso que encuentra directamente los problemas con una capacidad correctora para generar nuevas alternativas que son perfectas desde el punto de vista de la persona que realiza el proceso y de los otros dos miembros de su equipo. Por ejemplo, imagine que B est disgustado por algo que ha propuesto A. Pero a B no se le permite hablar de su disgusto. As que escribe una descripcin detallada de lo que cree que A ha dicho y de su reaccin en el formulario de Proceso de Aclaracin ACG, una variante del Proceso de Aclaracin de Alineacin Bsico. Esto consiste en: escribir los puntos claves de lo que cree haber odo. (Normalmente la gente no escucha lo que se dice, escuchan de forma selectiva. Por lo tanto, muchas veces reaccionan a cosas que no se han dicho.) Despus lee atentamente lo que ha escrito y rodea con un crculo las palabras o grupos de palabras que le provocan reacciones negativas. A continuacin, edita su descripcin original hasta que se siente completamente cmoda con su nueva versin de lo que ha propuesto A. Ahora, pretende ser A, ponindose figurativamente en su lado de la habitacin. Haciendo la representacin de A, repite el proceso de enfoque y correccin de puntos problemticos. Esto consiste en leer a fondo su versin perfecta de lo que ha dicho A y rodear con un crculo todo lo que pudiera preocupar a A, seguido de la correccin hasta que su nueva versin corregida les parezca perfecta tanto a ella como a A. Por ltimo, repite el proceso pretendiendo ser C. (Rodea con un crculo las palabras y expresiones que podran molestar a C y corrige lo que ha escrito hasta que parezca perfecto para ella misma, para A y para C.)
A y C tambin hacen el Proceso de Aclaracin ACG para resolver cualquier problema que hayan podido experimentar. Esto deja a los tres miembros del grupo en un estado de armona interna y
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claridad intelectual.
LA TERMINACIN DE LA ALINEACIN CONSCIENTE DE GRUPO PARA TRES PERSONAS El grupo ya ha terminado el primero de los cuatro pasos del proceso de Alineacin Consciente de Grupo. En el paso dos, B es el remitente, el que lee y describe su lista de puntos fuertes y dbiles mientras que A y C documentan sus propias reacciones. Cuando ha terminado, los tres miembros del grupo realizan el Proceso de Aclaracin ACG. El tercer paso consiste en enviar, recibir y aclarar por tercera vez siendo C el remitente y A y B los receptores.
LA INTEGRACIN DE TRES PUNTOS DE VISTA EN UNO Ahora llegamos al cuarto y ltimo paso del Proceso de Alineacin Consciente de Grupo para tres personas. A, B y C han compartido sus opiniones entre ellos y han experimentado los puntos de vista de los dems. sto hace bastante fcilpara ellos integrar de forma creativa sus diferentes perspectivas en una sola visin compartida. Esto se hace de forma circular round-robin fashion. Primero, A elige una Metahistoria de su lista, de la de B, o de la de C, que piense que B y C pueden aceptar fcilmente, y la propone. Si B y C estn de acuerdo, se apunta en la Lista de Visiones Compartidas. Si no, intentan resolver su desacuerdo rpidamente. Si no consiguen hacerlo rpidamente (menos de 3 minutos), la dejan a un lado para considerarla ms tarde. Luego, B propone otra Metahistoria que A y C pueden aceptar, en cuyo caso se aade a la Lista de Visiones Compartidas, o se deja de lado, y despus C repite el proceso. Este proceso circular se repite hasta que todas las Metahistorias se hayan considerado. Como muchas de las Metahistorias coinciden entera o parcialmente, las que coinciden se integran durante este proceso. A continuacin, A, B y C comentan brevemente las Metahistorias que han dejado a un lado, aquellas sobre las que no consiguieron ponerse de acuerdo rpidamente. Esa posible que ahora se pongan de acuerdo sobre Metahistorias que antes haban generado conflicto. Si es as, las Metahistorias que acepten se aaden a la Lista de Visiones Compartidas. Los desacuerdos que queden se resuelven mediante el Proceso de Aclaracin ACG. As se termina rpidamente de
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completar la Lista de Visiones Compartidas. Por ltimo, se comprueba si el equipo est de acuerdo, pidiendo a los miembros que contesten a tres preguntas: 1) Hay algo en la Lista de Visiones Compartidas de su grupo que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que no debera estar ah? 2) Falta algo en la lista que, intuitiva o intelectualmente, usted sienta o piense que debera estar ah? 3) Siente usted algo que no sea acuerdo o entusiasmo por esta Visin Compartida? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es s, se proponen nuevas Metahistorias o se revisan las que ya existen, ocasionalmente con ayuda del Proceso de Aclaracin ACG. Muy pronto las respuestas a estas tres preguntas es no, lo que indica que hay un acuerdo intuitivo e intelectual completo dentro de cada grupo.
LA INTEGRACIN DE LAS VISIONES COMPARTIDAS DE TRES PERSONAS EN UN TODO En este punto, el equipo est dividido en una serie de grupos de tres personas, cada uno tiene una Visin Compartida. Ahora, la tarea es integrar las Visiones Compartidas de los grupos de tres personas en una visin nica para todo el equipo. Esto se consigue repitiendo el Proceso de Alineacin Consciente de Grupo poniendo un grupo de tres personas en cada esquina del tringulo. Si el equipo est formado por alrededor de 9 personas, este proceso concluye con la creacin de una sabia Visin Compartida con respecto a los fuertes y debilidades de todo el equipo.
RESUMEN La descripcin anterior resume, de forma breve y simplificada, el proceso de Alineacin Consciente de Grupo para llevar a un equipo que est en la confusin y el conflicto al acuerdo y la cooperacin productiva. Durante los ltimos 10 aos, este enfoque ha conseguido sistemticamente mejorar de forma rpida la eficacia de los equipos que lo han aplicado, especialmente, cuando se combina con el proceso de Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica Avanzada.
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CAPTULO ONCE
CMO RECAUDAR FONDOS PARA PEQUEAS EMPRESAS
ste es un tema que muchos emprendedores inexpertos creen ser el ms importante. No lo es. Ya he identificado los puntos ms importantes. Primero, tenga en cuenta que hay muchas posibilidades de que no consiga financiacin externa para una pequea empresa. Despus de todo, invertira usted en algo con una tradicin de fracaso del 95%? La mayora de los inversores potenciales conocen estas cifras. La realidad es que es muy difcil recaudar fondos para una pequea empresa. La proporcin de pequeas empresas que quiebran en muy alta, as que, la mayora de las fuentes de financiacin externa estn cerradas para usted, a menos que, o bien tenga usted un historial extraordinario en empresas similares, un plan de negocio extraordinario y encuentra a alguien que est buscando algo as, o bien tenga un negocio con un pasado probado de ganancias. La mayora de las pequeas empresas se financian con tarjetas de crdito, hipotecas o prstamos de miembros de la familia. Un nmero infinitesimal se financian con capitalistas de riesgo, empresas nido o inversores samaritanos, todos los cales tienen ms o menos los mismos criterios, al menos si hacen bien su trabajo. Bsicamente observan intensamente a la gente y al producto/servicio. En lo tocante el producto/servicio, quieren algo verdaderamente nico que est protegido por patentes o de alguna otra forma legal, y no quieren empresas que se basan en un solo producto. En lo tocante a las personas, sus requisitos son bastante obvios. Quieren lderes con equipos maduros y de xito, cuya experiencia sea grande, relevante y positiva, con buena suerte probada, y una capacidad demostrada de poder enfrentarse a lo inesperado, a las cosas que pueden destrozar una empresa y que siempre surgen. Y quieren emprendedores que son lo bastante buenos como para venderles su idea a ellos, a los inversores. No obstante, cuando toman su decisin se basan sobre todo en las personas. Como dice uno de mis amigos capitalistas de riesgo que antes fue banquero: se decide segn el carcter. Incluso as, de cada 10 inversiones, esperan que entre 3 y 4 fracasen totalmente, que 1 o quizs 2 funcionen extraordinariamente bien y que la dems terminen recuperando los gastos, es decir que
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los inversores recuperen su dinero vendiendo la empresa a cualquiera que quiera comprarla. Si est usted en los 3 o 4 que piensan que van a fracasar, cerraran la puerta a la primera oportunidad, lo que puede ser muy pronto, ya que muchas veces dan la inversin por fases, estando las fases sucesivas condicionadas a que la empresa funcione en la fase actual. Es un negocio muy difcil. La Administracin para las pequeas empresas de los EE.UU. (SBA), que se cre para ayudar a los pequeos empresarios, no es mucho mejor. Despus de tener un enorme porcentaje de prdidas, han empezado a pedir tantas seguridades y garantas a las empresas que empiezan que, en general, no se est mejor con ellos que sin ellos. La SBA puede ser til en el momento en el que ya lleve usted algn tiempo teniendo buenos beneficios y necesite financiacin para ampliar el negocio. Esto nos lleva de regreso a una situacin de autosuficiencia, es decir, que tiene que hacerlo solo, sin ayuda exterior. Yo prefiero salir adelante solo, en lugar de tener inversores supervisando todo lo que hago, pero eso significa que la empresa tiene que tener pocos gastos generales, pocos gastos iniciales, y un margen de beneficios muy alto, que normalmente nadie, ni usted ni otra persona, recibe sueldo, o recibe un sueldo muy pequeo, al principio. Una de las mejores maneras de ser autosuficiente en su pequea empresa, si es compatible con la naturaleza del sector, es crearla a tiempo parcial mientras contina teniendo un empleo regular. Aunque esto puede llegar a ser igual se agotador que tener un beb (un beb humano, quiero decir), tambin es la forma ms segura y la que le da las mayores probabilidades de xito, en ausencia de inversin externa significativa. Ya sea solo o con inversores que condicionen el siguiente envo de dinero en su rendimiento, sus probabilidades de xito mejoran inmensurablemente cuando usted sigue la lnea presentada arriba y utiliza los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica tanto como le sea posible. Con estos mtodos slo fracas mi primera pequea empresa, y casi todas las dems han prosperado enormemente. Lo mismo se puede decir de mis clientes. Mi frmula personal es buscar nichos de mercado exclusivos, ofrecer ms valor de lo que se cobra, proveer formas para reducir el riesgo que percibe el cliente, cobrar precios que den grandes mrgenes y buscar clientes duraderos, y cuidarlos. Su frmula ser la que mejor se ajuste a usted.
CMO ENCONTRAR INVERSORES El proceso que le voy a describir no funcionar para todo el mundo. Se trata bsicamente de un proceso psquico y para que le funcione a usted, tiene que haber desarrollado ya la capacidad de
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encontrar cosas psquicamente. Si usted no est cmodo con la idea de las capacidades psquicas, no necesita estarlo. Su existencia no slo se ha demostrado repetidas veces en universidades y organismos investigadores de gran reputacin de todo el mundo (por ejemplo, Stanford, Universidad de Chicago, Princeton, Universidad de Londres, etc.), sino que son completamente naturales. Son las que hacen que una madre se despierte justo antes de que llore su beb, o le alertan justo antes de que llegue el ascensor, o le hacen detenerse un momento en la acera justo antes de que un auto cruce a toda velocidad frente a usted. La investigacin ha demostrado que la conexin psquica entre las madres y sus bebs es extremadamente alta y que disminuye con la edad en la mayora de las personas. No obstante, contina existiendo en todos nosotros y se puede revivir con el entrenamiento apropiado. De modo que, si usted ha tenido alguna de las experiencias que enumero a continuacin, podra tener xito en utilizar el proceso que voy a describirle. Indicios tpicos de habilidades psquicas activas: 1. 2. 3. 4. 5. Sabe quin llama antes de que suene el telfono o cuando suena. Sabe quin ha venido antes de que llame o cuando llama. Sabe dnde encontrar un lugar para estacionar su vehculo o es muy bueno en crearlo. Sabe cundo el ascensor est a punto de llegar y cul de ellos llega (cuando hay varios). Sabe qu va a decir una persona antes de que lo diga o puede terminar las frases de otras personas.
Estos son slo algunos ejemplos. Poda haber sugerido muchos ms. Si usted puede hacer algunas de estas cosas, tiene una idea de pequea empresa especfica en la mente, tiene documentacin que puede presentar a un inversor potencial incluidas las proyecciones financieras, y quiere conseguir capital, haga lo siguiente: 1. Con el formulario Proceso de Objetivos, establezca el objetivo consciente de encontrar la cantidad de capital que necesite, en las condiciones que quiera y procedente del tipo de persona que quiera como inversor. Con el proceso de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica, transforme este objetivo consciente en un Blanco Inconsciente y contine con el resto del proceso. Todos los das, practique de acuerdo con los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica.
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Todos los das imagnese que coloca una esfera de luz blanca a su alrededor y, mientras se centra en su Punto de Anclaje Interior, diga: Por favor, haga que el proceso que estoy a punto de realizar ocurra de formas que sean para mi mximo beneficio, el de mi inversor potencial y todas las personas involucradas. Imagine su inversor potencial. No es necesario imaginar su apariencia externa ni incluso su sexo. Puede imaginarlo como un cuerpo de luz blanca. Invtelo dentro de su esfera de luz blanca. Explquele que es para el mximo beneficio posible, y que no tendr que hacer nada que no sea correcto para l/ella. Cuando acepte entrar, cntrese en su Punto de Anclaje Interior y diga: Por favor, trae a mi inversor potencial dentro de mi esfera de luz blanca de forma que sea para su mximo beneficio, para m y para todos los involucrados. Luego, imagneselo venir, rodeado de una esfera de luz blanca. Imagine que coloca su Imagen Final de xito, la experiencia imaginaria de haber xitosamente logrado su objetivo, en una esfera de luz blanca. Imagnese dando esa esfera de luz blanca a su inversor potencial imaginario. Pdale que califique, en una escala de deseabilidad del 1 al 10, cun buena es esa experiencia imaginaria para l/ella, y que se lo haga saber. Usted se har consciente de la calificacin intuitivamente, o la oir o ver. Si la calificacin de su inversor imaginario es inferior a 10, pdale que afine la experiencia imaginaria hasta que sea un 10 para l/ella, y que le devuelva su experiencia imaginaria 10 dentro de una esfera de luz. Ahora califique hasta que punto el 10 de su inversor es deseable para usted. Probablemente este proceso sea completamente intuitivo. Si su calificacin es inferior a 10, afnela hasta que sea 10 para usted. Despus devulvasela dentro de la esfera de luz blanca. Si no le han dado un 10 a la misma experiencia imaginaria, repita los tres pasos anteriores hasta que los dos obtengan un 10 para la misma experiencia imaginaria. Normalmente esto se logra despus de una a tres vueltas. Tan pronto como ambos califiquen de 10 a la misma experiencia imaginaria, pase al siguiente paso. Ahora imagnese que coloca la esfera de luz blanca que contiene la experiencia imaginaria 10 en su Punto de Anclaje Interior, y pdale a su inversor potencial que la coloque en su
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propio Punto de Anclaje Interior, e imagnelo hacindolo. 17. Despus, pdale a su inversor imaginario que se centre con usted en sus respectivos Puntos de Anclaje Interior y digan: Esta es la forma en que me gustara que fueran las cosas en esta situacin. Por favor, haz que ocurra en formas que sean para mi mximo beneficio, para la otra persona que est en esta en la esfera de luz blanca y para todos los involucrados. Pdale que respire esa experiencia profundamente junto a usted, y que ambos la hagan parte de s mismos. Ahora pida a su inversor imaginario que le diga qu hacer en el plano fsico para transformar la experiencia imaginaria 10 en una realidad. Si no le entiende, formule la pregunta de otra forma y/o siga preguntando como lo hara con una persona fsica. Cuando reciba una respuesta, antela. Despus pregntele si le ha entendido correctamente. Cuando haya entendido correctamente, y tenga sentido para usted, pase al siguiente paso. D las gracias a su inversor potencial, imagneselo rodeado de una nueva esfera de luz blanca, e imagine que vuelve al sitio de donde vino mientras se centra en su Punto de Anclaje Interior y pide que esto ocurra de forma que sea para su mximo beneficio, el de su inversor, y el de todos los involucrados. Imagine un flujo enorme de luz blanca que sale de la esfera blanca que le rodea a usted. Inspire profundamente y cuando expire, imagine que la esfera blanca desaparece. Siga las instrucciones que le ha dado su inversor potencial.
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Si usted ha encontrado a la persona adecuada, responder inmediatamente y de forma positiva a usted y a su empresa. Por ejemplo, yo hice este proceso en una ocasin en que quise obtener 2,5 millones de dlares para empezar un negocio. La instruccin fue la de llamar a una persona especfica cuyo nombre yo haba escuchado en una conversacin, pero que nunca haba conocido. La intruccin era darle una descripcin de dos frases de mi negocio y las personas que participaban en l. Cuando hice esto, mi inversor potencial me dijo que estaba extremadadmente interesado, y le pedira a su vicepresidente ejecutivo que me llamara en menos de una hora. Me llam y nos reunimos poco tiempo despus, resultando la reunin en un contrato de una pgina y media y un cheque por 2,5 millones de dlares.
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No tema pedir el dinero en el momento adecuado.
RESUMEN Si alguien le dice que es fcil tener xito con una pequea empresa, est mintiendo. Para la mayora de la gente es un objetivo aparentemente imposible, al menos en algunos momentos del proceso. Sus mejores probabilidades de xito para un negocio de consumo estn en las franquicias buenas y probadas, pero la inversin requerida es uy grande y su libertad es muy limitada. Las pequeas empresas ms interesantes y potencialmente mejor remuneradas son las que se basan en un concepto nico y bien protegido, con un gran margen de beneficios que ponen en prctica personas que saben lo que hacen y que precisa la inversin de poco capital. Puede ser un negocio de consumo o uno industrial. Por ejemplo, tengo un amigo que era gerente de marketing en una gran empresa, y mientras estaba all, desarroll la idea de una nueva forma de acceder a las enormes bases de datos que tienen las grandes empresas. l es un buen vendedor y tiene una buena idea. Inicialmente comenz solo el negocio, y despus consigui que una gran empresa le diera una serie de contratos que le permitieron desarrollar el producto a su costa. Despus de eso se le terminaron los contratos. Una empresa nido quiso financiarlo pero queran una parte demasiado grande de la propiedad de la empresa de mi amigo. As que, cre y financi la empresa siempre sin ayuda externa, construyendo una buena casa a bajo coste y despus hipotecndola. Ahora tiene clara su estrategia de mercado, est a punto de conseguir otro contrato grande de su cliente original y parece listo a despegar. Su producto tiene un gran margen de beneficios y en este momento sus gastos generales son prcticamente cero. Su proceso es nico y tiene mucho valor para sus clientes. Esta es otra forma de coenzar solo su empresa. Conozco muchas pequeas empresas de xito que funcionaron principalmente slo gracias a la personalidad de sus dueos. Por ejemplo, tengo una amiga que se dedica a aportar y mantener plantas y rboles en oficinas y en las casas de personas adineradas. Tiene una personalidad fantstica, es bella, y trabaja muy bien. Aunque su empresa no superar rcords, ella est muy feliz y disfruta con su trabajo y su libertad. Empez su empresa sola.
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Hay muchas formas de hacer que una pequea empresa tenga xito. Las que tienen ms xito son las que siguen los consejos que he dado arriba. Utilizando los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica y los consejos que le he dado, debera usted empezar con bastante ventaja. Divirtase! Y disfrute todo el dinero que genere su esfuerzo. Djeme saber cmo le va en su negocio!
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supermercado ha conseguido un gran nmero de clientes y es muy rentable.

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Practique y monitorice como se le ha indicado.

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UNA SEGUNDA MANERA DE CREAR UNA RED DE IGUALES

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EL DESARROLLO DEL VALOR

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