El lider del futuro

est dedcado a os vountaros.

A os mones de personas que donan su tempo y esfuerzo
para ayudar a que se hagan readad os sueos de otros.
No murieron bastantes generales
He traba|ado con organzacones de todas cases durante cncuenta aos o ms:
como profesor y admnstrador en a Unversdad, como asesor de empresas,
como membro de conse|os de admnstracn y como vountaro. A o argo de os
aos he cambado mpresones con docenas quz ncuso centenares de deres,
de sus msones, sus ob|etvos y su actuacn. He traba|ado con os ggantes de a
ndustra y con empresas mnscuas, con organzacones que se extenden por
todo e mundo y con otras organzacones que traba|an con nos mnusvdos en
una pequea pobacn. Tambn he traba|ado con agunos e|ecutvos sumamente
brantes y con unos cuantos hombres de pa|a, con personas que haban mucho
de derazgo y con otras que a parecer nunca se consderan deres y que rara
vez, por no decr nunca, haban de derazgo.
Las eccones que se desprenden de todo esto no son ambguas. La prmera es
que puede haber deres natos, pero seguramente son demasado pocos para
contar con eos. E derazgo debe aprenderse y puede aprenderse, y con ese
ob|eto, por supuesto, se escrb este bro y es para o que debe utzarse. La
segunda eccn mportante es que no exste a personadad para e derazgo,
n e esto de derazgo, n os rasgos de derazgo. Entre os deres ms
efcentes que he encontrado y con os que he traba|ado durante medo sgo,
unos se encerraban en su ofcna y otros eran excesvamente gregaros. Unos,
aunque no muchos, eran personas agradabes y otros, severos ordenancstas.
Unos eran rpdos e mpusvos, otros estudaban y vovan a estudar y tardaban
una eterndad en tomar una decsn. Unos eran afectuosos y smpatzaban con
rapdez, otros se mostraban reservados ncuso tras aos de coaborar
estrechamente con otros, no soamente con extraos como yo sno con as
personas de sus propas organzacones. Agunos hababan nmedatamente de su
fama, otros no menconaban nada aparte de a tarea que tenan entre manos.
Agunos deres eran extremadamente superfcaes y sn embargo esto no nfuy
en su actuacn (como su vandad espectacuar no afect a a actuacn de
genera Dougas MacArthur hasta e msmsmo fna de su carrera). Agunos
pecaban de modestos y esto tampoco afect a su actuacn como deres (como
en e caso de a actuacn de genera George Marsha o de Harry Truman). Unos
eran tan austeros en su vda prvada como os ermtaos en e deserto, otros
eran ostentosos y amantes de pacer y se dvertan rudosamente a a menor
oportundad. Agunos eran buenos oyentes, pero entre os deres ms efcaces
con os que he traba|ado tambn haba unos cuantos sotaros que so
escuchaban su propa voz nteror. E nco rasgo de personadad que compartan
os deres efcentes con que me he encontrado era ago que no tenan: tenan
poco o nngn carsma y es serva de muy poco esa paabra o o que ea
sgnfca.
Todos os deres efcaces con que me he encontrado tanto aquos con os que
he traba|ado como os que meramente he observado saban cuatro cosas
sencas:
1. La nca defncn de un der es aguen que tene segudores. Unos ndvduos
son pensadores; otros profetas. Ambos papees son mportantes y muy
necesaros. Pero sn segudores no puede haber deres.
2. Un der efcaz no es aguen a quen se e quera o admre. Es aguen cuyos
segudores hacen o que es debdo. La popuardad no es derazgo. Los resutados
s o son.
3. Los deres son muy vsbes. Por consguente, estabecen e|empos.
4. E derazgo no es rango, prvegos, ttuos o dnero: es responsabdad.
Independentemente de su cas mtada dversdad con respecto a a
personadad, e esto, as apttudes e ntereses, os deres efcaces que yo he
conocdo, con os que he traba|ado y a os que he observado se comportaban
adems de modo muy parecdo:
1. Eos no empezaban con a pregunta Ou es o que quero? Empezaban
preguntando Ou es necesaro hacer?
2. Luego se preguntaban Ou puedo y debo hacer para cambar a stuacn?
Esto tene que ser ago que a a vez se neceste hacer y que corresponda a as
fuerzas de der y a modo en que es ms efcaz.
3. Preguntaban constantemente Cues son a msn y os ob|etvos de a
organzacn? Ou es o que consttuye a actuacn y os resutados en esta
organzacn?
4. Eran extremadamente toerantes con a dversdad de as personas y no
buscaban copas a carbn de s msmos. Rara vez se es ocurra preguntar Me
gusta o me dsgusta esta persona? Pero eran totamente terrbemente
ntoerantes cuando se trataba de a actuacn, crteros y vaores.
5. No teman a fuerza en sus asocados. Se enorguecan de ea. Lo huberan
odo o no, su ema era e que Andrew Carnege quera haber puesto en su pda
sepucra: Aqu yace un hombre que atra|o a su servco personas me|ores que
msmo.
6. De un modo u otro, eos se sometan a a prueba de espe|o, es decr, se
aseguraban de que a persona que vean en e espe|o por a maana era a case
de persona que queran ser, respetar y en a que creer. De ese modo se
fortaecan contra as mayores tentacones de der: hacer o que goza de a
aprobacn genera en ugar de o que es correcto y hacer cosas nsgnfcantes,
mezqunas y runes.
Por tmo, estos deres efcaces no predcaban: hacan. A medados de os aos
vente, cuando yo estaba en ms tmos cursos de Insttuto, aparec de pronto
un torrente de bros en ngs, francs y aemn sobre a Prmera Guerra Munda
y sobre sus campaas. Para nuestro traba|o trmestra, nuestro exceente profesor
de hstora un veterano de guerra que haba sdo gravemente herdo nos d|o que
cogramos varos de estos bros, os eyramos cudadosamente y escrbramos
e ensayo de dcho trmestre basndonos en as seeccones de as ecturas.
Cuando uego debatmos en case estos ensayos, uno de ms compaeros d|o
Todos estos bros dcen que a Prmera Guerra Munda fue una guerra de tota
ncompetenca mtar. Por qu? Nuestro profesor no dud n un segundo en
contestar: Porque no mureron bastantes generaes. Permaneceron muy e|os de
a vanguarda y de|aron que os dems ucharan y mureran.
Los deres efcaces deegan muchas cosas; tenen que hacero o de o contraro
se ahogaran en trvadades. Pero no deegan o que so eos pueden hacer con
exceenca, o que har que camben as crcunstancas, o que f|ar normas,
aqueo por o que queren ser recordados: o hacen.
No mporta en qu case de organzacn se traba|e. Sempre se encontrarn
oportundades para aprender acerca de derazgo en todas as organzacones:
pbcas, prvadas y no ucratvas. Muchas personas no se dan cuenta de eo,
pero e mayor nmero de puestos de derazgo en os Estados Undos est en e
sector soca no ucratvo. Cas un mn de organzacones no ucratvas son
actvas hoy en este pas, y proporconan exceentes oportundades para aprender
acerca de derazgo. E sector no ucratvo es y ha sdo e verdadero sector de
crecmento en a socedad y economa norteamercanas. Ser cada vez ms
mportante durante os prxmos aos, a medda que un nmero cada vez mayor
de tareas que se esperaba que e Estado reazara durante os tmos trenta o
cuarenta aos tenga que ser asumdo por as organzacones comuntaras, es
decr, por organzacones no ucratvas.
E der de futuro es un bro para deres de todos os sectores: e empresara, e
no ucratvo y e de a Admnstracn pbca. Est escrto por personas que son
deres con probados hstoraes de buen desempeo de sus funcones. Puede y
debe eerse como e texto defntvo sobre e tema. Informa y estmua.
En a prmera parte de este bro se consdera e futuro de as organzacones y se
examna e pape de os deres en a socedad que emerge de as organzacones.
En a segunda parte se ofrecen vgorosos reatos de deres en accn, de hoy y de
maana. Luego se consderan as estrategas de perfecconamento de derazgo
y se concuye con agunas decaracones personaes, convncentes, de deres
efcaces.
Este es un bro que trata de futuro. Pero confo en que tambn se eer como
una amada a a accn. Espero que en prmer ugar rete a cada ector a
preguntarse Ou podra hacer en m organzacn que cambara
verdaderamente a stuacn? Cmo puedo dar verdaderamente un e|empo? Y
confo en que uego motvar a os ectores a hacero.
Peter F. Drucker
Caremont, Caforna
Progo
Este es un bro acerca de futuro a cadad futura de nuestras vdas, de nuestras
empresas, nuestras organzacones y nuestra socedad y de derazgo que se
requere para trasadarnos a apasonante mundo de o desconocdo. Cada da que
pasa, se acerca e comenzo de prxmo sgo. Agunos de nosotros entraremos
en e sgo xx con cautea, aferrndonos o ms posbe a pasado. Otros entrarn
en e futuro mrando haca atrs con agtacn. Agunos entrarn confadamente
en e futuro con una ca|a de herramentas ena de panes, dagramas y panos
so para encontrarse con que as herramentas que han estado preparando no
satsfacen de todo as necesdades de un nuevo destno. Agunos de os que
asumen resgos entre nosotros darn un vgoroso sato haca o desconocdo y
decdrn tomar parte en o que quera que e destno es depare. Los deres que
por tmo tendrn xto en a conformacn de futuro ya estn exporando
mucho ms a de horzonte. Este bro es para eos.
Para mrar ms a de o conocdo, se requeren nuevas acttudes, nuevos o|os y
nuevos odos. Para ayudar a os e|ecutvos y drectvos actuaes a penetrar en e
futuro de derazgo, hemos reundo as me|ores deas de una asombrosa sere de
os me|ores autores, profesonaes, asesores, tercos y fsofos. Cada autor
ofrece una perspectva especa de derazgo y un modo snguar de vsumbrar e
futuro. Agunos construyen sobre as eccones aprenddas ayer, otros adverten
as tendencas y proyectan e maana. |untos, representan un tesoro de
nteeccn y conocmentos. Confamos en que a medda que usted ea este bro,
as vsones de sus autores enrquecern y amparn su vsn de futuro.
Hemos dvddo nuestra exporacn de der de futuro en cuatro partes: E
derazgo de a organzacn de futuro, Los deres futuros en accn,
Aprender a derar para maana y Los e|ecutvos opnan sobre e futuro de
derazgo. Estas cuatro partes han sdo eegdas de un modo ago arbtraro.
Deberadamente dmos bertad a os autores y so hemos reazado revsones
sn mportanca. Todos os autores son expertos por derecho propo y nosotros
qusmos or sus opnones sn nterponer nngn ftro.
No es este un bro que haya que eero desde e prncpo hasta e fn. Puede
eerse por captuos, empezando en cuaquer parte de bro. Sugermos a ector
que empece con os autores que ms e nteresen (que pueden muy ben ser a
razn por a que haya comprado este bro) y uego se ramfque haca os autores
a os que quz no haya conocdo e ector en e pasado o que descrban opnones
que e ector nunca ha consderado.
Peter F. Drucker, a que se reconoce como e padre de a moderna dreccn, abre
e bro con su ntroduccn No mureron sufcentes generaes. La ntroduccn
es un producto de destacn de os aos de observacn de Peter sobre e
derazgo y termna con un reto para e ector. Adverte que e derazgo debe
aprenderse y puede aprenderse y, con ese ob|eto, por supuesto, es para o que
se escrb este bro y es para o que debe utzarse.
En a parte I, E derazgo de a organzacn de futuro, se examnan as
cuadades snguares que se necestan para derar una case dferente de
organzacn: a organzacn de maana. Podemos saber con qu rapdez a
tecnooga, a competenca de mbto munda y os cambos demogrfcos estn
creando nuevos tpos de organzacones que n squera eran magnabes hace
unos cuantos aos. Los captuos de esta parte muestran cmo as organzacones
cambantes requerrn un derazgo dstnto.
Los autores de a parte II representan a combnacn de pensadores que ayudan
a crear as organzacones de maana. Chares Handy es uno de os mayores
fsofos revouconaros de este campo. Wam Brdges se ha adeantado varos
aos a su poca a predecr a organzacn sn puestos de traba|o. Say
Hegesen ha reazado una abor precursora en e campo de as nuevas
estructuras organzaconaes. Gfford Pnchot nvent a paabra ntrapreneur* y es
un destacado pensador de campo de a nnovacn. Peter Senge es e pensador
cave en o que se refere a a organzacn de aprendza|e y est coordnando os
esfuerzos de penetracn para renventar as organzacones. Edgar Schen es
desde hace tempo una autordad en cutura y me|ora organzacona. |ohn Work
es un experto en e campo de a dversdad de persona, cuestn esta que ha de
convertrse en un tema todava ms crtco en e prxmo sgo, y Ken Banchard
ha traducdo efcazmente os requstos para un derazgo efcaz a engua|e que
ha e|ercdo un efecto postvo sobre mones de personas.
En a parte II, Los deres futuros en accn, se descrben as actvdades,
destrezas y estrategas que os deres necestarn para mantener una venta|a
compettva en e rpdamente cambante mundo de maana. Entre os autores
fguran educadores y asesores que han traba|ado con muchos de os actuaes
deres de mundo y que ayudan a capactar a os deres futuros.
Rosabeth Moss Kanter es una nnovadora en a descrpcn de as transcones que
se requeren para hacer una readad prctca de as extosas organzacones de a
nueva era. |ames Kouzes y Barry Posner han reazado abores de vanguarda a
anazar hstoras de xto de as que ocurren so una vez en a vda. |ames
Heskett y Leonard Schesnger son deres de pensamento en a Escuea de
Admnstracn de Empresas de Harvard que desarroan actvdades de creacn
de cuturas de ato rendmento. A Frances Hesseben (antgua |efe de as Gr
Scouts de os Estados Undos) se a consdera generamente una de as
prncpaes deres de Estados Undos. Rchard Beckhard es una autordad en a
dreccn de a me|ora y cambo de as organzacones y est ayudando a efectuar
cambos para tener xto en e futuro tanto en organzacones mportantes como
en empresas famares. |udth Bardwck ha marchado nvarabemente
por deante de su tempo a estudar os cambos que han conformado as actuaes
organzacones y predecr as que conformarn e futuro, y Davd Noer ha
anazado tanto os costes como as venta|as de a vda en un mundo redseado
totamente ambguo.
La parte III, Aprender a derar para maana, se centra especfcamente en e
campo de perfecconamento de derazgo. Los autores de esta parte descrben
aguna de as maneras para consegur que os deres vayan desde donde estn
hasta donde necestarn estar. Estos autores son personas que no soamente han
habado acerca de perfecconamento sno que rea mente han contrbudo a
perfecconar os deres en centenares de organzacones mportantes.
Stephen Covey ha apcado con xto o aprenddo de os conceptos antguos de
una forma que puede nfur postvamente en e futuro as vdas de as personas.
|ames Bot dsea as actvdades de perfecconamento de os e|ecutvos para
muchas de as organzacones de deas ms avanzadas de mundo. Caea Farren y
Bevery Kaye son nnovadores en os campos de a panfcacn de as carreras
profesonaes y de os tneraros de carrera abora no usuaes, orentados a
futuro. Rchard Leder est desarroando en a actuadad os nuevos enfoques
para a panfcacn de a vda y e autoderazgo que se dsean para adaptarse
a mundo vrtua de futuro. Dougas Smth es un respetado pensador sobre e
traba|o en equpo que posee una gran vsn de derazgo desde e ado y
desde e fondo as como en a cumbre. Dave Urch es una autordad munda
en e dseo de sstemas de recursos humanos para e futuro. Warren Whem
est encargado actuamente de a me|ora de derazgo de una de as empresas
ms admradas de os Estados Undos y ha drgdo as actvdades de
perfecconamento en otras y Marsha Godsmth es un experto nternacona en
e dseo de sstemas de retronformacn, capactacn y perfecconamento
adaptados a os centes y que contrbuyen a que as organzacones creen futuros
deres.
En a parte fna de bro, Los e|ecutvos opnan sobre e futuro de derazgo, os
e|ecutvos de mundo rea comparten sus refexones y opnones personaes
sobre e derazgo para e futuro. Entre os e|ecutvos seecconados para esta
parte fguran representantes de una muestra caracterstca de as organzacones.
Aex Mand y Deepak Seth (de AT&T) estn traba|ando para cambar una enorme
cutura organzacona que est reazando a transcn desde os enfoques que
deron buen resutado ayer a un proceso que asegurar e xto maana. Afred
DeCrane, |r., (de Texaco) est drgendo un cambo cutura en una organzacn
que ha superado os ve|os modos e ncrebes obstcuos para ograr e xto y
crear vaor. Wam Steere (de Pfzer) se enfrenta con e reto de conducr una de
as organzacones de mayor xto de os Estados Undos haca e futuro en un
campo, e de a atencn santara, en e que a nca certdumbre es e cambo
radca. Wam Pamondon (de Budget Rent a Car) conduce un cambo cutura de
vanguarda en una organzacn de tamao medo que est estabecendo una
nueva dentdad. C. Wam Poard (de ServceMaster) y Steven Bornsten (de
ESPN) son dos deres magnatvos que han ayudado a desarroar mportantes
empresas partendo de deas por haber sdo capaces de nterpretar con xto as
tendencas futuras. Anthony Smth es un asesor que no so traba|a con Steven
Bornsten y ESPN sno con McKnsey & Co. y otras organzacones que estabecen
tendencas. Sara Mendez (de sector ndependente) y George Weber (de a Cruz
Ro|a Internacona y de a Meda Luna Ro|a), dos de os ms brantes e|ecutvos
de sector soca, estn contrbuyendo a satsfacer as necesdades socaes en
una poca en que e Estado es cada vez menos capaz de ayudar.
Un reto que nosotros, os autores de a edcn, panteamos a usted, nuestro
ector, es e de estar aberto a nuevas deas. Tome o me|or de cada artcuo y
apque a su vda o que ha aprenddo. Pondere as opnones de os autores frente
a sus propas d e as acerca de futuro. Cuestone sus suposcones y decda qu
cambo necesta hacer para derar efcazmente en e futuro.
Nosotros nos hemos esforzado en proporconare as deas ms recentes de
muchas de as mentes ms prvegadas de este campo. E reto para usted,
ector, consste en apcar o que ha aprenddo para cambar de un modo postvo
a stuacn de as organzacones y de as personas en as que usted nfuye.
Nuestro ob|etvo es que usted se converta en uno de os deres efcaces de
futuro y srva de modeo para os dems.
La hstora de este proyecto
E der de futuro es verdaderamente una tarea muy grata. La dea orgna a
concb Marsha Godsmth, un membro de conse|o de a Fundacn Drucker.
Tras revsar una sta de destacados asesores en e campo de perfecconamento
de os e|ecutvos, Marsha am a Frances Hesseben y e d|o: No sera
estupendo que amramos a nuestros amgos y asocados y es pdramos que
escrberan un breve ensayo sobre e der de futuro? A Marsha y Frances es
resut atractvo ese concepto por varas razones:
1. E mundo camba con tanta rapdez que ncuso as deas ofrecdas en e pasado
recente parecen antcuadas.
2. Muchos deres de pensamento han escrto bros, pero no artcuos concsos
que representen sus tmas deas.
3. Muchos de os prncpaes pensadores son e|ecutvos o asesores cuyas deas
son compartdas por as grandes organzacones, pero no por e pbco en
genera.
4. Nunca haba sdo escrto un bro en e que se reuneran artcuos orgnaes
sobre este tema por tantos deres de pensamento.
E proyecto presentaba muchas dfcutades. Los deres cave de pensamento en
e campo de derazgo estn extraordnaramente ocupados y tenen un xto
ncrebe. Por qu haban de dedcar su vaoso tempo a ser uno de os
muchos cuando cada uno de eos es un astro por su propo derecho? Cmo
podran retrburse sus servcos cuando e mporte de a retrbucn, para cas
todos, carecera de trascendenca en comparacn con o que ganan como
asesores, autores o e|ecutvos?
Resut que cas todos os deres de pensamento en este campo tenen una
cuadad postva que ncuso puede ser ms mportante que ser extremadamente
ntegente: a de ser extremadamente generosos. La soucn fue senca: de|ar
que os escrtores y os autores de a edcn donaran sus esfuerzos (y os ngresos
producdos por este bro) a una causa oabe. De este modo, e nve de
conocmentos sobre e derazgo podra comuncarse a una ampa gama de
ectores y a msmo tempo muchas organzacones mertoras de servcos
humantaros po dran benefcarse de esfuerzo.
Frances Hesseben es actuamente a presdenta de a Fundacn Drucker, y se
dedca a sumnstrar as deas ms recentes sobre derazgo, gestn e nnovacn
a os deres de as organzacones de sector soca no ucratvo, de sector
prvado y de sector pbco. Frances, Peter Drucker y e patronato de a Fundacn
Drucker as como e conse|o asesor estaban ya donando su tempo para ayudar a
as organzacones de sector soca a recbr as me|ores oportundades y recursos
educatvos posbes para e derazgo y a gestn.
Frances acept entusasmada ser coautora de a edcn de bro y sugr que
Dck Beckhard fuera e tercer coautor de a edcn. Dck es membro de conse|o
asesor y ha actuado como coautor de edcn en una sere de bros muy
acamada sobre me|ora de a organzacn. Sugr que e proyecto se ampara a
ago ms que un bro para convertrse en una sere de bros sobre temas
mportantes reaconados con e futuro, taes como a organzacn de futuro y a
comundad de futuro. La sere se denomnara Sere de Futuro de a Fundacn
Drucker.
Los tres autores de a edcn empezaron a vstar a sus amgos y e resutado fue
asombroso. Cas todos a os que se es pd que escrberan un artcuo o
hceron. En readad, a mayora de os autores expresaron su grattud por
habrsees dado a oportundad de partcpar. Los pocos deres de pensamento
que no puderon partcpar tuveron razones muy vdas para no ntervenr y
expresaron su deseo de partcpar en os futuros bros de a sere.
Las respuestas ncrebemente postvas de Chares Handy y Rosabeth Moss
Kanter fueron sntomtcas de a reaccn de grupo ante e proyecto. Chares d|o:
Ser un pacer. Para cundo o queren? E comentaro de Rosabeth fue: No
pueden ustedes pubcar ese bro sn m!.
E prmer artcuo termnado fue e de |m Heskett y Len Schesnger de a Escuea
de Admnstracn de Empresas de Harvard. E segundo artcuo o present poco
despus ese msmo da B Poard, presdente de ServceMaster. La cadad de
estos dos esfuerzos nos do esperanzas de que os dems artcuos seran
soberbos.
Peter Senge hab en nombre de muchos de os autores cuando advrt que so
un pequeo porcenta|e de as personas que compran bros sobre derazgo os
een. Subray que muchos bros sobre a matera son smpemente demasado
argos para que os atareados e|ecutvos os ean y refexonen sobre eos. Le
gust e concepto de presentar as deas en un formato concso para que a gente
pudera eer un poco cada vez y subray que este formato podra tener una gran
repercusn en un gran nmero de ectores.
Las dfcutades con as que se enfrent |udy Bardwck fueron representatvas de
aquas con as que se tenen que enfrentar a mayora de os escrtores. Cmo
podra ntercaar esta tarea en un caendaro ya reservado con exceso a a
asesora, as conferencas, os escrtos y os va|es? |udy reaz esta hazaa
escrbendo por a noche y os fnes de semana. Su dedcacn a servco
vountaro es representatva de os que han aportado captuos a E der de
futuro.
Reconocmento
A os autores que han contrbudo a este proyecto, a Fundacn Drucker (y as
organzacones de sector soca vountaro a as que srve) so pueden decr:
gracas! Agradecemos a donacn de tempo y esfuerzo que ustedes han hecho
para poner a dsposcn de os deres as me|ores deas de os tres sectores y
para contrbur a hacer de este mundo un ugar me|or.
Ousramos tambn dar as gracas a os autores que han presentado artcuos y
que no se ncuyeron en este voumen. Muchos de estos artcuos sern adcones
vaosas a os futuros vomenes de a sere.
Sau Bass, de Bass Yager & Assocates, prncpa dseador de ogotpos
organzaconaes de Estados Undos, se ha ganado un agradecmento especa.
Aport e dseo de ogo de a Sere de Futuro. La etra D con una curva
eptca y dnmca evoca e nters y a aventura que encontramos en e futuro.
Rob |ohnston, vcepresdente de a Fundacn Drucker, proporcon a orentacn
edtora y operatva de este proyecto. Revs os orgnaes, se comunc con os
escrtores y con os autores de a edcn y condu|o e bro hasta su termnacn.
Pat Rose, de Kety Godsmth, se puso en contacto con os coaboradores y con
posbes coaboradores, cud de trfco de os orgnaes y fue a persona de
contacto en a Costa Oeste para os autores de a edcn. Aan Shrader y e
equpo de a edtora |ossey-Bass merecen una mencn especa. Fueron
ncrebemente pacentes para traba|ar en torno a os caendaros de os ata rea
dos autores. Han sdo tambn muy tes en a edcn y en a organzacn de as
aportacones de muchas fuentes a un soo bro.
Por tmo, nos gustara dare as gracas a usted, ector. Todos os ngresos
procedentes de este esfuerzo rn drgdos a ayudar a as organzacones de
sector soca vountaro as como a cambar de un modo postvo a stuacn de
as comundades de todo e mundo. A comprar este bro, usted puede ayudar a
nuestro mundo de dos maneras: (1) convrtndose en un der ms efcaz que
pueda ayudar a su organzacn a hacer frente a as dfcutades de futuro y (2)
ayudando a as organzacones vountaras a construr una comundad y una
socedad me|or para todos nosotros.
La Sere de Futuro de a Fundacn Drucker: a dnde vamos desde aqu?
A edtar E der de futuro, hemos soctado, y recbdo, agunas sugerencas muy
vaosas. En este bro se ncuyen muchas de as deas que hemos recbdo. Otras
se refe|arn en vomenes futuros. A DeCrane, drector genera de Texaco, a
recbr a sta orgna de os autores nos ret dcendo: ste es un gran grupo de
gente que pensa. Dnde est a gente que hace? Su nformacn nos hzo
cambar a combnacn de autores y aadr varos profesonaes y e|ecutvos...
Incuyndoe a ! Deepak Seth, de AT&T, d|o: Antes he odo habar de toda
esta gente. Dnde estn os nuevos |venes nnovadores que crearn as deas
de maana? Esta manfestacn nos motv para ncar un nuevo voumen de a
sere en e que se ncurn artcuos escrtos por os nnovadores. George Weber,
que nos teefone desde Gnebra, subray que E der de futuro conceda
demasada mportanca a os norteamercanos. Esta nformacn hzo que nos
asegurramos de que os prxmos vomenes representen una muestra ms
ampa de os pensadores de fuera de os Estados Undos.
Nuestro ob|etvo para a Sere de Futuro de a Fundacn Drucker ser
proporconare a usted, nuestro ector, e pensamento me|or y ms recente de
mundo sobre e futuro de derazgo, de a organzacn, de cambo y de a
nnovacn. Haremos todo o posbe por practcar o que predcamos dando
contnudad a a nnovacn y a me|ora de cada voumen. Nos comprometemos
tambn a segur utzando os ngresos que proporconen os vomenes a ayudar
a as organzacones vountaras a reto cada vez ms ampo de as necesdades
humanas.
Frances Hesseben
Easton, Pensvana
Marsha Godsmth
Rancho Santa Fe, Caforna
Rchard Beckhard
Nueva York
Una nota persona
La Fundacn Drucker debe a Marsha Godmsth, e prncpa autor de edcn de
este bro, su ms profunda grattud por os ms de cnco aos de apoyo
econmco, nteectua y emocona. Ha sdo un coaborador sstemtco en
nuestras conferencas, y moderador y der de sesones en as msmas. Es
membro de nuestro Patronato y a e corresponde a paterndad de E der de
futuro y de a Sere de Futuro de a Fundacn Drucker.
No utzo a a gera a paabra paterndad. Marsha orgn a dea de E der de
futuro y con su manera entusasta, caba y efcaz proporcon su esfuerzo
contnuo para asegurar que se convrtera en un xto. A o argo de su traba|o en
este bro, Marsha e|empfc o me|or de os deres actuaes y futuros. Tuvo a
vsn de un mportante proyecto para a abor de a Fundacn y para os deres
de todos os sectores.
Cre un pequeo equpo y comunc sus deas a sus membros. y su equpo
abordaron con energa a sus centes, asocados y amgos para atraer mportantes
coaboradores. A travs de su e|empo y entusasmo drg un traba|o dfc.
Como un buen padre, Marsha no so orgn e bro sno que o sustent, o
nutr y o orent desde e prncpo a fn de su desarroo. A travs de ste y de
os prxmos bros de a Sere de Futuro de a Fundacn Drucker, Marsha
proporcona a a Fundacn notabes oportundades. Los bros promueven a
msn de a Fundacn a servr como modeo de vountarsmo efcaz,
demostrando e vaor de os e|empos de gestn y derazgo de os tres sectores y
proporconando una t nteeccn e nstruccn a os deres. Adems, a sere
genera ngresos para a Fundacn de manera que pueda desarroar
oportundades educatvas y recursos para os deres de organzacones
vountaras.
Peter Drucker haba de vountarsmo como un medo para que os traba|adores
de conocmento pasen de xto a a trascendenca. Estamos profundamente
agradecdos por e extraordnaro e|empo de Marsha Godsmth y a
trascendenca de sus reazacones.
Frances Hesseben
Presdenta de a Fundacn Drucker
Parte l
El liderazgo de la organizacion
de futuro
Capitulo 1
E nuevo engua|e de a abor de organzacn y sus consecuencas para os deres
Charles Handy
Chares Handy fue durante muchos aos profesor de a Escuea de Admnstracn
de Empresas de Londres. Ahora es autor ndependente y educador. Coabora con
una ampa varedad de organzacones empresaraes, estataes, santaras y
educaconaes. Su bro The Age of Paradox es una contnuacn de The Age of
Unreason, que fue desgnado por as revstas Fortune y Busness Week como uno
de os dez me|ores bros de temas empresaraes de 1994.
Me encontr recentemente con un ato drectvo aemn. En Aemana me d|o
nuestras organzacones estn drgdas en su mayor parte por ngeneros. Esas
personas pensan en a organzacn como s fuera una mquna, como ago que
puede ser dseado, meddo y controado, en una paabra: gestonado. Eso do
buen resutado en e pasado, cuando nuestras organzacones soan producr
mqunas efcaces de todas cases. En e futuro, sn embargo, podemos ver que
as organzacones sern muy dferentes, sern mucho ms parecdas a redes que
a mqunas. Nuestros cerebros nos dcen esto sgu, pero nuestros corazones
estn todava con as mqunas. A menos que podamos cambar nuestro modo de
pensar y de habar de as organzacones, tropezaremos y caeremos.
Lo que d|o era verdad no soamente de as organzacones aemanas sno
tambn de as de otros muchos pases. Nuestros modeos de organzacones, y e
modo en que habamos de eas, apenas ha cambado desde hace un sgo. Se
consderaban pezas de maqunara, pezas defectuosas quzs, pero capaces de
perfectbdad, de precsn, de pena efcaca. La msma paabra management,
que tene su orgen en a admnstracn de a casa, o como dcen agunos, de os
convoyes de muas de e|rcto, mpca e contro respadado por e poder y a
autordad, o cua quz sea e motvo de que dcha paabra desagrade mucho a
os grupos de profesonaes y vountaros que tenen en gran estma a autonoma.
El lenguaje de la politica
E recente engua|e de as organzacones es muy dstnto. Hoy se haba de
adhocraca, de federasmo, de aanzas, de equpos, de deegacn de
facutades y de espaco para a ncatva. Las paabras cave son opcones, no
panes, o posbe, en vez de o perfecto, y compromso en ugar de obedenca.
ste es e engua|e de os potcos, no de a ngenera; de derazgo, no de
management. Por consguente, es nteresante observar cmo as organzacones
estn abandonando e ttuo de manager y susttuyndoo por expresones taes
como der de equpo, coordnador de proyecto, soco pautador, factador, o
moderador. Pronto veremos cmo a teora potca ocupar un ugar adecuado en
un curso tronca de nuestras escueas de admnstracn de empresas. Ser un
reconocmento, por fn, de que as organzacones son comundades de ndvduos
y no con|untos de recursos humanos.
Subsidiariedad
Cuando a teora potca, egue a nuestras escueas, os estudantes se
enfrentarn con una sere de conceptos que son extraos a mundo de as
organzacones que soan conocer. E prmer concepto y, en certos aspectos, e
ms mportante, es e de a subsdaredad. La subsdaredad es una ve|a paabra
de a teora potca, que a Igesa Catca tom prestada hace mucho tempo
para expcar una dea mora y que recentemente ha resuctado en os
argumentos sobre e equbro de poder en una Europa federa. Segn e prncpo
de a subsdaredad, un organsmo de orden superor no debe asumr as
responsabdades que puede y debe e|ercer un organsmo de orden nferor. E
Estado, por e|empo, no debe tratar de usurpar e pape de a fama, porque e
hacero as es degradar e ugar que ocupa a fama en a socedad. Dcho de un
modo ms senco, este prncpo sgnfca que es errneo hurtar as
responsabdades de as personas porque en e fondo con eo se emna a
necesdad de que as personas posean destrezas, crteros o ncatvas. Sn
embargo, con arrego a ve|o engua|e de as organzacones, dcho hurto era
competamente norma y estaba |ustfcado para que a organzacn evtara
cometer errores.
En readad, as organzacones soan ser dseadas de manera que se asegurara
que nunca se cometeran equvocacones. Esto resut ser muy costoso desde e
punto de vsta de os controes: muy nhbdor y poco creatvo. No cometer
equvocacones tambn sgnfcaba no reazar expermentos. En as condcones
de subsdaredad, e contro ega despus de acontecmento. Ha de confarse en
o que pueden hacer os ndvduos o os grupos mentras no est caro que no
pueden hacero. La tarea de der es asegurarse de que os ndvduos o os
grupos son competentes para e|ercer a responsabdad que se es asgna, para
comprender os ob|etvos de a organzacn y para que se comprometan con
eos.
La autordad merecda
E segundo concepto es e de a autordad merecda. En as organzacones de tpo
mquna, e poder emana de un cargo. En as organzacones potcas, e poder o
conceden as personas a quen o ha de e|ercer. Los deres potcos os egen sus
concudadanos, excepto en as dctaduras, donde e poder derva de a fuerza. En
as nuevas organzacones, os ttuos y as msones tenen poca autordad hasta
que os deres demuestran su competenca. Toda autordad ha de merecerse
antes de que se e|erza.
Desde e punto de vsta organzacona prctco, esto sgnfca que a os deres
debe concedrsees tempo y espaco para demostrar su vaa. Los deres crecen,
no se hacen. Me gusta a dea |aponesa de o que yo denomno a va rpda
horzonta. Preguntado acerca de s no exsta una va rpda haca a
responsabdad para os me|ores y ms brantes en e tradcona desarroo de
combustn enta de |apn, un drectvo |apons repc que haba una va
rpda, pero que en todo caso era horzonta: Nosotros prefermos trasadar a as
personas de un ado a otro de a organzacn con a mayor rapdez que podamos,
en sus prmeros aos, exponndoes a dferentes campos, dferentes grupos y
dferentes responsabdades. Esto es concede a oportundad de descubrrse a s
msmos y de demostrar sus fuerzas.
A medda que as organzacones se redsean a s msmas cada vez ms para
convertrse en o que son, en efecto, con|untos de proyectos y equpos especaes,
exsten ms oportundades para que sur|an os deres en medo de a
organzacn en ugar de surgr smpemente en a cumbre. Ahora, a carrera
abora no es tanto una escaera de msones como una crecente reputacn para
hacer que as cosas sucedan. La nfuenca, no a autordad, es o que mpusa a
organzacn potca de hoy en todas as organzacones.
Vrtuadad
E tercer concepto es e de a vrtuadad. Las nuevas organzacones estn
dspersas. Los traba|adores se empean en ofcnas y empazamentos muy
dferentes, ocupan dstntos cargos y no deben necesaramente toda su eatad a
una soa organzacn. Esto sempre ha sdo as en a comundad potca. Ahora
tambn o es en a organzacn abora. Ahora todo e mundo no tene que estar
en e msmo sto a a msma hora para reazar e traba|o. N squera se necesta
estar en a nmna. La organzacn actua es caracterstcamente un ugar 20/80
en e que so e 20 por cento de a gente est mpcada a tempo competo en a
organzacn. Los dems son proveedores o contratstas, traba|adores a tempo
parca o profesonaes autnomos. Cada vez ms, a organzacn es una ca|a de
contratos ms que un hogar de por vda para toda su gente. Una organzacn
vrtua es aquea que no se ve necesaramente, por supuesto, no todos |untos en
un ugar, pero que no obstante produce os benes.
Un liderazgo distribuido
Vrtuadad sgnfca mane|ar personas que no pueden verse y que no pueden
controarse pormenorzadamente. Esta case de gestn por contro remoto so
puede dar resutado cuando a confanza crcua en ambas dreccones. La
confanza, o msmo que a autordad, ha de merecerse, probarse y, s es
necesaro, retrarse. Cuntas personas conoce e ector o bastante ben y
durante e tempo sufcente como para confar en eas y para que eas tengan
confanza en uno? Agunos dcen que 20 y otros que 50. Agunos adverten que a
travs de as dstntas pocas, as comundades se han estabecdo en
confguracones de no ms de 150 personas. En respuesta a as necesdades de
confanza, as organzacones estn empezando a reagruparse en equpos
especaes sempermanentes en os que os membros se conocen ben.
E derazgo de esos grupos no es e de tpo antcuado de sgame. Se e puede
denomnar un derazgo dstrbudo. De manera nadvertda vsumbr o que esto
podra parecer cuando chstosamente compar a un equpo ngs con o que
hace un equpo de remo en e ro: Ocho personas yendo haca atrs o ms
rpdamente posbe sn habar entre s, guados por una persona que no sabe
remar. Consder aqueo bastante gracoso, pero un remero de audtoro me
corrg: Cmo cree usted d|o que podramos r haca atrs tan deprsa sn
comuncarnos s no conframos en nuestra mutua competenca, s no
estuvramos comprometdos con e msmo ob|etvo y s no estuvramos
decddos a hacero o me|or posbe para acanzaro? Es a prescrpcn perfecta
para un equpo.
Tuve que conceder que tena razn. Pero uego pregunt: Oun es e der de
ese equpo? Bueno, d|o eso depende. En a carrera, en e puesto de traba|o,
a persona que est en a parte de atrs de a embarcacn, e que no sabe remar
es e responsabe. , o a menudo ea, es e der de a tareas. Pero est tambn
e gope de remo, que f|a e rtmo y a pauta que todos han de segur. Fuera de
ro, sn embargo, e der es e captn de a embarcacn. o ea es responsabe
de eegr a trpuacn, de nuestra dscpna y de a dsposcn de nmo y a
motvacn de grupo; pero en e ro e captn es smpemente un membro de a
trpuacn. Por tmo, est e entrenador, que es responsabe de nuestro
entrenamento y perfecconamento. No hay duda de qun es e der cuando se
trata de entrenarse. No eegmos a cuaquera para der termn n e damos a
cuaquera ese ttuo. La msn va de un ado a otro segn a fase en que nos
encontremos.
Lo msmo ocurre, cada vez ms, en todas nuestras organzacones. E derazgo en
medo de a organzacn es una funcn dstrbuda que a menudo recbe otros
nombres. En a cumbre de a organzacn, sn embargo, tene que ser muy
dferente. Aqu e derazgo tene que personazarse, porque a este nve, a tarea
consste en proporconar e agutnante suave que une esta comundad vrtua. E
agutnante se compone de un sentdo de a dentdad comn, gado a un
propsto comn y amentado con una energa y una perentoredad contagosas.
Las meras paabras no pueden crear este agutnante: hay que vvra. Esta
energa contagosa tene que empezar con un ndvduo o, muy rara vez, con un
grupo mnscuo en e centro, que vva o que eos creen.
Las paabras utzadas por estos deres destacados son sntomtcas: Yo soy un
msonero d|o e drector genera de una mutnacona. No paro de dar a vueta a
mundo expcando a nuestra gente o que tenen que hacer y por qu tenen que
hacero. Yo soy un maestro d|o otro. M traba|o consste en nformar y educar a
nuestros e|ecutvos cave de manera que posean a nformacn y a perspectva
sufcente para reazar su traba|o sn tener que recbr nstruccones desde
arrba. Tengo que estar a a atura de o que dgo que somos d|o otro. S no me
comporto como dgo que hay que hacero, no puedo esperar que os dems o
hagan.
Los atributos necesarios
Drgr una comundad de ndvduos donde a autordad debe merecerse es una
ardua tarea. Pocas personas o hacen con xto porque es ago que exge una
combnacn nustada de atrbutos:
Creer en uno mismo es la nica cosa que le da a un individuo la confianza en s
mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan donde
nadie ha ido antes; pero esto tiene que estar combinado con una duda
considerable, con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar
equivocado, que otros tambin tienen ideas, y que escuchar es tan importante
como hablar.
La pasin por el trabajo proporciona la energa y el enfoque que impulsan la
organizacin y que sirven de ejemplo para otros; pero esto tambin tiene que
combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que existen otros mundos,
porque el enfoque puede convertirse en anteojeras, en incapacidad para pensar
ms all del estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los grandes lderes
encuentran tiempo para leer, para reunirse con personas que no pertenecen a su
crculo, para ir al teatro o para ver pelculas, es decir, para entrar en otros
mundos.
El lder debe amar a las personas, porque en una comunidad de individuos,
aqullos a quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser
respetados o temidos, pero no sern seguidos de buena gana. 5in embargo, este
atributo requiere tambin su opuesto, la capacidad para la soledad, porque los
lderes tienen que ser sinceros. No siempre es posible compartir las propias preo
cupaciones con alguna otra persona. Pocos darn las gracias al lder cuando las
cosas van bien, pero muchos lo culparn si las cosas van mal. Los grandes lderes
tienen que marchar solos de vez en cuando. Tienen que vivir tambin a travs de
otros, derivando su satisfaccin de los xitos de los dems y dando a esos otros
el reconocimiento que ellos mismos suelen negarse.
Para vvr con esas parado|as, se requere una gran fuerza de carcter. Tambn se
requere tener fe en o que uno est hacendo. E dnero soo no basta para
proporconar e motvo para aceptar estas contradccones. Incuso a afcn a
poder es nsufcente porque e poder suprme as contradccones en ugar de
manteneras en equbro. Los grandes deres son producto de as grandes
causas, pero os deres, en e me|or de os casos, tambn generan grandes
causas. Trstemente, por carecer de una causa, nosotros tambn soemos crear
una crss, y no es o msmo en absouto. A menos que una empresa cree una
causa ms ampa y ms mportante que e enrquecmento de os acconstas,
tendr pocos grandes deres. Es ms probabe que os encontremos en e campo
de o no ucratvo. S eso es as, entonces ese sector puede sn embargo
convertrse en e campo de entrenamento para os negocos y quz ncuso para
a potca.
Capitulo 2
E derazgo de a organzacn
sn puestos de traba|o
William Bridges
Wam Brdges es un conferencante, autor y capactador en e campo de a
me|ora organzacona. Es autor de |obShft: How to Prosper n a Workpace
Wthout |obs, Transtons: Makng Sense of Lfes Changes, Survvng Corporate
Transton. Tambn fue presdente de a Asocacn para a Pscooga
Humanstca. The Wa Street |ourna o ct como uno de os dez prncpaes
presentadores ndependentes de pas en e campo de perfecconamento de os
e|ecutvos
Lo que a gente cree acerca de derazgo refe|a os vaores y as preocupacones
ms generaes de su poca. Cada generacn se rebea no soamente contra unos
determnados deres sno contra e msmo esto de derazgo a que stos se
adhreron. En nuestro tempo, estamos reacconando ante e esto patrarca
de derazgo que permt a a gente y no fue concdenca que fuera gente de
sexo mascuno acaudar as grandes organzacones mtares de a Segunda
Guerra Munda y, a partr de entonces, drgr as grandes organzacones
ndustraes que egaron a domnar e perodo de a Guerra Fra.
E e|ecutvo de esto mtar no soamente domn esa poca sno que era
apropado para ea. Est caro que ta der no es apropado hoy, aunque e
motvo de que eso no sea as no es tan evdente como cabra magnar. Tene
ago que ver con a femnzacn de ugar de traba|o porque e porcenta|e de
as mu|eres que traba|an ha aumentado constantemente de un modo notabe?
Procede, ms ben, de a eevacn a poder de a generacn en cuya acttud
nfuy e movmento de potenca humano, e movmento contra a guerra as
como os movmentos tncos de beracn de os aos sesenta y de comenzo
de os setenta? O procede, en cambo, de popusmo que amenta as demandas
de actuacn |udca de os consumdores y una tendenca a creer que
quenquera que est en e poder en Washngton o en a sede centra de una
empresa es probabe que nos menta?
Hubo una poca en que en as metforas sobre e derazgo se prefera o
fsogco, con e der como a cabeza y a organzacn como e cuerpo. En a
actuadad, eemos cosas taes como contradecr a naturaeza. La naturaeza,
segn esta opnn, no es |errquca. La sabdura se dstrbuye por todas partes:
todas as cuas repeen a nvasor, todos os peces de banco se des van
bruscamente como s fuera uno soo, todos os patos de a formacn en V se
reevan en a punta y uego se quedan atrs para recuperarse en a corrente de
are de as aas de os dems. En readad, agunas personas dan a entender que
hasta nuestros das a dnmca organzacona fue maquna y artfca y que so
ahora se vueve a o orgnco, o ntegrado, o hostco y natura.
Cuando en una poca camban as metforas sobre e derazgo, eo consttuye
un acontecmento mportante. Pero es un resutado, no una causa. La causa
radca en otra parte, en (me avergenza utzar una frase tan antcuada) os
medos de produccn. Pues e ve|o (y, s, patrarca) Caros Marx tena razn, y
no tenemos que aceptar su teora potca para reconocer a fuerza de su
ntucn: que a manera en que una socedad consgue reazar su traba|o
conforma a mayor parte de as dems cosas en as que a socedad cree y hace.
Deseo sugerr que son tres as cosas que caracterzan e modo en que nosotros
consegumos cada vez ms que se haga e traba|o, y que |untas conforman a
case de derazgo que necestamos. La prmera es que traba|amos en
organzacones, ndustras y socedades que camban rpdamente y con
frecuenca. La segunda es que cuaquera que sea e negoco o a profesn en
que estemos, a mayor parte de nosotros dedca mucho ms tempo a mane|ar a
nformacn acerca de as cosas que a mane|ar as propas cosas. Y a tercera es
que as actvdades de produccn y apoyo que soan estar ntegradas en una
soa organzacn estn ahora, cada vez con mayor frecuenca, ms dspersas y
parceadas entre as dstntas organzacones. Consderemos estas cosas una por
una.
La velocidad del cambio
Todo e mundo se sorprende de a veocdad de cambo y constantemente
repetmos estadstcas acerca de porcenta|e de os conocmentos totaes de
mundo que se han descuberto desde e tmo martes. Todo eso es verdad, pero
os cambos mportantes son aqueos que nos obgan a reconfgurar a
organzacn con e fn de sacar partdo de eos o ncuso de sobrevvres. Estos
cambos sueen estar reaconados con os progresos tecnogcos, y a tecnooga
es mportante para eos de tres modos dferentes:
J. Obliga a la gente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las
cosas o de comunicarse entre s.
2. Los cambios hacen posible las rpidas modificaciones en los productos y
servicios e incluso obligan a las organizaciones a mantenerse a la altura de las
mismas.
3. Mejor comunicacin significa que los cambios que en otro tiempo eran slo
visibles localmente ahora se experimentan en todas partes al mismo tiempo.
Los dos prmeros factores aumentan e cambo de un modo absouto, mentras
que e tercero o aumenta en reacn con as personas partcuares o con as
orentacones exponndoas a una proporcn mucho mayor de os cambos que
se estn producendo en un momento determnado.
E cambo, que es tan frecuente, nos obga a crear nuevas formas y modos de
proceder organzaconaes. Cada bro sobre a cadad y sobre e servco a cente
nos recuerda o mportantes que son e grado de respuesta y a fexbdad, y a
mayora de as organzacones estn tratando de verdad de aumentar estas
cuadades. Pero no hemos estudado con mucha seredad as consecuencas de o
que Peter Drucker advrt recentemente: que todas as organzacones tenen
que ncorporar a gestn de cambo a su estructura (Harvard Busness Revew,
septembre - octubre 1992, p. 97). Muchas organzacones estn tratando de
convertrse en fexbes y sensbes desde e punto de vsta de comportamento
sn reconocer cunta nfexbdad y fata de sensbdad estn ncorporadas a su
estructura y sstemas.
Veamos, por e|empo, os puestos de traba|o. No son muy fexbes. Debdo a eo,
forman parte de probema, no de a soucn. Ta como d|o recentemente un
drector ad|unto de expotacn de una gran empresa de nformtca: Yo
smpemente no puedo trasadar as casas de dagrama organzacona con a
sufcente rapdez para mantenerme a a atura de nuestros nuevos productos y
nuevas estrategas. Un e|ecutvo de Cond Nast expuso un argumento smar,
con dferentes paabras, cuando d|o: Los empeados que tratan de aferrarse a su
puesto de traba|o no ven o esenca y no consguen comprender a razn por a
que fueron contratados: contrbur a a actvdad moecuar en a revsta.
Los puestos de traba|o hacen que a organzacn tenga dfcutades para
responder a cambo de una manera efcaz. E mercado camba, pero a gente
sgue hacendo su traba|o en ugar de despazar su atencn a o que es ms
necesaro hacer. Por qu no o hacen? Fueron contratados para reazar un
traba|o. Son evauados y ascenddos basndose en e modo en que reazan su
traba|o. Se es paga para hacer su traba|o. La msn de supervsor consste en
ver s o estn reazando.
Sn embargo, en un ambente rpdamente cambante, as empresas pueden
quebrar, aunque todos sus empeados estn hacendo su traba|o a a perfeccn.
De hecho, e moderno |uego organzacona no se |uega con efcaca por as
personas que reazan su traba|o, sno por a manera de pensar captada por un
drector genera de este modo: Me magno a m empresa como un equpo de
baonvoea. Hace fata gopear tres veces e ban para que pase por encma de a
red y no mporta qun o gopee.
El trabajo basado en los conocimientos
E segundo factor que hace hoy dsfunconaes os puestos de traba|o es e de
que, cada vez ms, e traba|o en ugar de ser ndustra se basa en os
conocmentos. (Incuso e nuevo traba|o ndustra se basa en os conocmentos:
e modeo ms recente de automv tene ms potenca de ccuo ncorporada
que agunos de os sattes de a prmera generacn.) Cuando e traba|o era
fundamentamente fsco, era fc dvdro en tareas separadas, cada una con
una descrpcn dferente. Las tareas, a su vez, se agrupaban en departamentos
separados, cada uno de eos con una msn dstnta.
Pero e traba|o experto es ms dfc de dvdr de ese modo. En ugar de estar
compuesto de accones reteratvas, consste en un dogo entre e ndvduo y os
datos. Las descrpcones de os puestos de traba|o, a base de a organzacn
ndustra, se hzo tan genera como para poner en cuestn as categoras de
traba|o y os tramos de retrbucn. Esa es una razn por a que e traba|o experto
o reazan a menudo equpos transfunconaes. En dchos equpos, es corrente
capactar a a gente para que se haga experta en dferentes tareas, o que
erosona todava ms e esquema de puesto de traba|o.
Adems, taes equpos son, por su propa naturaeza, nconstantes en cuanto a su
forma. E derazgo pasa haca atrs y haca adeante de persona a persona a
medda que as fases de proyecto se suceden unas a otras y as dferentes
destrezas resutan crtcas. Los recursos necesaros para termnar e proyecto
tambn camban, por o que as personas van y venen con cada nueva
necesdad. Y con cada cambo de persona, as responsabdades se reconfguran
sutmente a s msmas.
La dispersion de la organizacion
E factor fna que rompe os contornos famares de puesto de traba|o es e
descubrmento por estas organzacones protecas de que es anteconmco
empear todos os traba|adores que necestan para hacer todo e traba|o que es
necesaro hacer. Por e contraro, contratan a as personas por no ms tempo de
necesaro, sacando agunas de as agencas de traba|o tempora y otras de os
poos nformaes de asesores y profesonaes.
Otros traba|adores son contratados en boques, adqurendo tareas, funcones o
compromsos competos a frmas especazadas en dcho tpo de traba|o. La
organzacn dspersa sus actvdades, dependendo de sus propos traba|adores a
tempo competo soamente para parte de sus necesdades. Para e resto, se
abastece en e exteror o empea subcontratstas. En agunos casos,
sencamente cede traba|o a os propos centes, como ocurre con os bancos a
travs de os ca|eros automtcos, como hace IKEA Inc. con e monta|e fna de su
mobaro, o como e Hospta Shoudce de Toronto hace con a preparacn de os
pacentes para a cruga hernara.
Lideres para la organizacion sin puestos de trabajo
Ahora ben, a gran pregunta es: qu exge de sus deres esta case de
organzacn sn puestos de traba|o? Ou hace fata para derar un grupo de
personas que se despazan constantemente, agunas de as cuaes traba|an para
nuestra organzacn en un sentdo tradcona y otras no? Ou necesta para
derar una organzacn que no est dspuesta como as prmdes humanas de
crco? Ou hace fata para derar una organzacn en a que as personas
ovdan su traba|o y hacen, en cambo, e traba|o que es precso hacer? La
respuesta es que se necesta una nueva case de derazgo: no porque dcho
derazgo sea transformacona n porque no d resutado e derazgo patrarca.
Se requere un nuevo derazgo porque a organzacn sn puestos de traba|o
pantea nuevos retos a derazgo. Decmos derazgo, pero e derazgo
requerdo por esta case de organzacn proteca reamente adopta tres formas
dferentes:
J. El liderazgo formal responsable de integrar, dotar de recursos y orquestar las
actividades de los varios conjuntos de proyectos.
2. El liderazgo adecuado requerido dentro de cada uno de esos conjuntos de
proyectos.
3. El liderazgo en cada miembro de cada equipo de proyecto que encarna la
iniciativa, la capacidad de autogestin, la prontitud para tomar decisiones
difciles, la incorporacin de los valores organizacionales y el sentido de
responsabilidad empresarial que en la organizacin tradicional se limitaba a las
personas de categora superior.
E derazgo que necesta a organzacn sn puestos de traba|o no tene nada que
ver con o de decr a a gente que haga as cosas o seaar a cma de a cona y
grtar: A ataque! O ms ben no es e traba|o de nngn der partcuar o
case de der dar rdenes en ese sentdo mtar. Una organzacn ena de taes
deres es como una corrente en a que a confguracn de fu|o a produce una
dnmca nterna en ugar de una fuerza externa.
La organzacn usua se apoya en un sstema estructura de deres basados en e
cargo. Las organzacones sn puestos de traba|o, por otra parte, estn dseadas
como un campo de energa, y os deres funconan como nodos de energa en
torno a os cuaes se agrupa a actvdad. Estos deres especaes tenden a ser
autoseecconados mucho ms a menudo de o que o seran en una organzacn
usua. Surgen en e curso natura de negoco. Lo msmo que cuaquer otra cosa,
derazgo es o que as personas hacen donde quera y cuando quera que sea
necesaro.
Dondequera que exstan, os deres de a organzacn sn puestos de traba|o son
responsabes de generar y proporconar os recursos necesaros para as undades
de traba|o de a organzacn. La t metfora de Robert Greeneaf de der
como servdor enca|a ben en a organzacn sn puestos de traba|o. Es
mportante comprender que no hay nada nherentemente me|or o superor
en esta case de derazgo. Con harta frecuenca, en a teratura sobre e tema se
adopta un tono morasta y se de|a a a gente con a mpresn de que a
partcpacn es ago prxmo a a santdad, cuando en readad es smpemente
un nstrumento dstnto para una tarea dstnta. S se tene una organzacn ena
de ttuares de puestos de traba|o y un marco |errquco para manteneros en su
sto, e der patrarca usua da buen resutado. O o da mentras a organzacn
no est expuesta a un ambente que camba de un modo constante y radca.
Debdo a que e derazgo que se requere en a organzacn sn puestos de
traba|o es ms bando y ms dfuso que e que necesta a organzacn usua,
agunas veces parece como s dcha organzacn carecera de der. Pero no es
as. La organzacn sn puestos de traba|o va a necestar ms deres y deres
con destrezas ms avanzadas, no o contraro. Para reforzar as destrezas de esos
deres, en os prxmos aos va a tener ugar una mportante tarea de
capactacn y perfecconamento.
Dado e grado de supresn de puestos de traba|o que va a producrse en a
organzacn actua, sospecho que a mayor parte de esa capactacn va a
proceder de os contratstas ndvduaes y organzaconaes. Por consguente,
supongo que a nca cosa que a organzacn sn puestos de traba|o va a
necestar tanto como necesta toda una sta de taes deres es gente que sepa
cmo crearos partendo de a matera prma ms usua que ya traba|a para a
organzacn.
E hecho desafortunado es que as organzacones |venes y emprendedoras han
atrado una gran proporcn de personas cuyos temperamentos y vaores
personaes hacen de eas esta case de deres por naturaeza. De aqu en
adeante, ser a educacn a que cree a mayor parte de os deres que
necestarn as organzacones sn puestos de traba|o. S yo tuvera que eaborar
un pan persona para e futuro, ntroducra en una buena doss de esa case de
perfecconamento de derazgo. S fuera e responsabe de derazgo de una
organzacn corrente, me asegurara de que a medda que prescndera de
puestos de traba|o, ntroducra tambn esta case de derazgo en sus
competencas esencaes con a mayor rapdez posbe. S fuera responsabe de a
capactacn de persona, creara servcos y productos reaconados con esa
tarea.
Es posbe que e modo ms senco de habar de o que os deres necestan
medante a organzacn sn puestos de traba|o es decr que e propo derazgo
tene que carecer de puestos de traba|o. En a organzacn usua, decmos que
todo o que es necesaro hacer es tarea de aguen. (S no o es, crearemos un
nuevo puesto de traba|o y contrataremos a aguen para que o ocupe.) Como
cuaquer otra cosa, e derazgo fue encasado en os puestos de traba|o que se
agrupaban cerca de vrtce de a prmde. La tarea consste ahora en ovdarse
de os puestos de traba|o e r en a dreccn de traba|o que es necesaro hacer. E
derazgo necesta accn A qu esperamos?
Capitulo 3
Lderar desde a base
Sally Helgesen
Say Hegesen es autora, muy recentemente, de The Web of Incuson: A New
Archtecture for Budng Great Organzatons, obra en a que expora cmo hacen
uso as organzacones nnovadoras de os taentos y de as deas de su gente,
aprendendo a msmo tempo eccones de transformacn. Es tambn autora de
The Femae Advantage: Womens Ways of Leadershp. En e mbto nacona,
pronunca conferencas sobre temas reaconados con as organzacones y e
futuro.
Los dos tmos decenos se han caracterzado por una gran renovacn, cas
urgente, de nters por e tema de derazgo. Los bros erudtos y popuares en
os que se dentfca a os deres fuertes y se ntenta anazar a naturaeza de su
xto han encontrado un pbco ampo y deseoso. Las unversdades han ncado
cursos o ncuso departamentos para estudar, ensear y aentar e derazgo.
Organzacones que buscan adaptarse a un grado y rtmo de cambo que pueden
parecer terrbes y que son mpredecbes han fnancado ncontabes cooquos y
semnaros para ncucar destrezas de derazgo. Aqueos de nosotros que
contrbumos a este bro hemos desempeado un pape en ese renacmento:
hemos observado a dversos deres en su traba|o, e ntentado defnr y casfcar
de manera exacta qu es o que hacen, y hemos exhortado a nuestros audtoros
y ectores a crear su propa capacdad de derazgo.
Este renacmento ha aportado mucho vaor, no obstante resutar evdente sus
mtacones, especamente dada a forma evoutva de nuestras organzacones.
Pues a mayora de os estudos de os tmos aos sobre e derazgo han
proceddo de a presuncn mpcta de que os deres o son en vrtud de su
cargo. Y por tanto, s queremos estudar e derazgo en a Genera Eectrc,
drgmos a mrada a |ack Wech. S queremos comprender e pape de derazgo
en e cambo sbto de IBM, escudramos a Lous Gerstner. Los erudtos sentan
as bases, y os medos de dfusn que gozan de a aceptacn de pbco ayudan
y refuerzan este enfoque. Las revstas Fortune y Busness Week pubcan artcuos
sobre os e|ecutvos ms admrados de Estados Undos y sus empresas,
equparando prctcamente a cadad de derazgo de una organzacn a su
drector genera.
La ecuacn es comprensbe, pero yo ndcara tambn que es a msmo tempo
desmorazadora y cada vez ms antcuada. Es desmorazadora porque e
ensazamento mpacabe de os que estn en a cumbre hace que as
organzacones cagan vctmas de un sndrome de hroes y hogazanes,
ensazando e vaor de os que estn en cargos mportantes mentras de manera
mpcta reducen as aportacones de quenes no consguen acanzar un ato
rango. Esta acttud, aunque negada ofcamente con paabras a menudo padosas
y condescendentes (Nuestra gente son nuestro actvo ms mportante), es no
obstante evdente en varos de os emas que han dsfrutado de gran aceptacn
durante e tmo deceno taes como Ldere, sga o aprtese o ncuso menos
sugestvos: A menos que usted sea e cabao que va deante, a perspectva
nunca camba. E hecho es, por supuesto, que a mayora de as personas nunca
egarn a ser e cabao que va deante en su organzacn: e nmero de
puestos de traba|o en a cumbre es sencamente demasado pequeo. Por
consguente, a ecuacn de as destrezas de derazgo con e cargo debe por su
naturaeza generar frustracn y cnsmo entre as personas correntes, a quenes
se es nega e sentmento de propedad en a empresa en a que estn
comprometdos y se es desaenta su partcpacn entusasta.
La ecuacn de derazgo con e poder de cargo tambn revea suposcones
acerca de a naturaeza y forma de nuestras organzacones que se estn
quedando rpdamente antcuadas. Desde uego, ta vncuacn no refe|a a
estructura descentrazada y orgnca de o que Peter Drucker ha denomnado a
organzacn basada en os conocmentos, que es a forma domnante en nuestra
emergente era postcaptasta. Drucker adverte que os conocmentos que en
as organzacones actuaes exsten para haceras productvas estn por defncn
ampamente dstrbudos. Han de encontrarse no so entre aqueos que estn
en a cumbre, os cabaos que van deante, sno tambn entre quenes
consttuyen o que en a era ndustra denomnbamos a gente corrente. Por
supuesto, a gente corrente ya no son nmeros ntercambabes que reazan
tareas reteratvas sencas. En a organzacn basada en os conocmentos,
todos son traba|adores expertos. Cada uno de eos posee con|untos especfcos
de destrezas y dversas percas, todo o cua est su|eto a una me|ora contnua.
Adems, a gente corrente dspone de poderosas tecnoogas que es dan acceso
a una amptud y varedad de nformacn que antes estaba mtada a os que se
haaban en a cumbre, as como os medos para apcar esa nformacn
drectamente a su traba|o. La tecnooga es aqu a cave, pues a dsemnar
rpdamente toda case de nformacn especazada por toda a organzacn, as
sofstcadas redes actuaes borran as ve|as dstncones de a era ndustra entre
quenes toman as decsones y os que as e|ecutan, entre quenes concben as
tareas y quenes as evan a cabo. A hacero as, a tecnooga nterconectada
arrebata e poder a a cabeza de una organzacn y o dstrbuye entre quenes
consttuyen as manos. E poder se concede de ese modo en cada nve de as
organzacones actuaes. Eso es o que as hace fexbes y en|utas.
E despazamento en a dstrbucn de poder se manfesta de forma cara en e
crecente hncap en e pape de os equpos. Un equpo no es smpemente una
task force, es decr, una agrupacn tempora de personas con una msn
especfca, pues os membros de as task forces son desgnados por sus
superores, os cuaes defnen su msn y f|an os crteros para |uzgar su
e|ecucn. Un verdadero equpo, por e contraro, defne sus ob|etvos y encuentra
maneras de acanzaros ntegrando a concepcn de as tareas con su e|ecucn.
Dado que en a organzacn basada en os conocmentos, os equpos f|an sus
propos ob|etvos, tambn estn en bertad de utzar cuaquer nueva
nformacn que se es presente para refnar sus mtodos y ob|etvos a medda
que reazan su traba|o. De ese modo, os equpos autnomos permten a a gente
corrente organzarse de manera que puedan utzar en tempo rea a tecnooga
de a nformacn.
La mportanca de a gente corrente aumenta debdo a que estn en e punto de
nterseccn entre una organzacn y sus centes. De esa manera, una
organzacn no puede responder verdaderamente a as necesdades de aqueos
a quenes tene que servr a menos que a gente de prmera nea goce de
autonoma y apoyo. Esta es a verdadera razn de que e esto |errquco de
derazgo, de arrba aba|o, se percba por o genera como destnado a fracaso,
ncuso por aqueos que no estn seguros de por qu esto tene que se ser as.
Los deres de esto |errquco, a negar e poder a a gente de aba|o, es prva de
a posbdad de utzar a perca y a nformacn que se es ha ceddo para
responder de manera drecta y con rapdez a os ntereses de os centes.
Las organzacones basadas en os conocmentos ressten y forecen ahora, no en
un dstante futuro. Refe|an a forma de a tecnooga que determna cmo hemos
de hacer nuestro traba|o. Sn embargo, a pesar de esto, a mayora de nosotros
persstmos en consderar e derazgo como snnmo de un ato cargo y por
supuesto ncamente dervado de . Ouz a dea de derazgo desde aba|o nos
choca por su efecto contradctoro. Confrontados con una aparente parado|a,
nuestra magnacn faa. O quz os deres que deran desde aba|o son
demasado dfces de dentfcar. Despus de todo, s os deres tenen que
encontrarse entre a gente corrente, aquos de nosotros que tratamos de
estudaros no podemos ya detenernos smpemente en os ttuos de un
organgrama para encontrar nuestros temas. Cuaquera que sea a razn, nuestro
contnuo hbto de vncuar e derazgo a cargo ndca nuestra ncapacdad para
captar a manera en que as organzacones estn cambando.
Creo que, en e futuro, nuestras deas acerca de a naturaeza de derazgo
sufrrn una transformacn radca. Cuando e uso efcaz de os conocmentos
sga redefnendo a naturaeza y e propsto de as organzacones,
empezaremos a f|ar a mra para e derazgo en os que estn en prmera nea.
Esto ha empezado ya a suceder en e coso potco, donde os cudadanos
encuentran a manera de utzar e poder de un modo ms drecto. Y a medda
que e derazgo desde a base empece a ser ms corrente, empezaremos a
reconocer como ben deradas as organzacones ms expertas en nutrr e
derazgo ndependente de rango o estatus ofca.
A qu se parecer esta case de derazgo? y qu es o que caracterzar a as
organzacones que permtan que forezca? Yo comprend esto durante una
conversacn con aguen que e|empfca e derazgo que no depende de cargo
que se ocupa: Ted |enkns, un ngenero superor de Inte Corporaton. Aunque
|enkns se enorguece de haber sdo a sexta persona contratada por a empresa,
no se senta en su comt e|ecutvo n su ttuo parece cuafcare como su|eto de
un estudo de derazgo de Inte. No obstante, es a case de der que yo creo que
va a desempear un pape cada vez ms mportante en os prxmos aos. Posee
un profundo conocmento de su empresa; sus deas acerca de ea son de
naturaeza fosfca, y nfuye en quenes e rodean para traba|ar de una
manera ms efcaz e nnovadora. Debdo a que ha tendo una experenca abora
drecta con tantas personas de a empresa a o argo de os aos, conoce sus
apttudes y utza este conocmento para drgr os recursos haca donde se
necestan. Es un factador de poder que ayuda a determnar cmo se consgue
reamente que e traba|o se haga.
|enkns est frmemente convencdo de que uno de os puntos fuertes de a
empresa radca en esta vountad para reconocer y vaorar e poder que no emana
de cargo que se ocupa. Adverte que en muchas organzacones, se consdera
que as personas que asumen papees de derazgo que no corresponden a su
rango nvaden e terreno que por derecho pertenece a otros. En taes
organzacones, os recursos so pueden fur haca os que estn en stuacn de
aproparse de eos. Ta como |enkns observa E resutado habtua es que unas
cuantas personas poderosas dsponen de mayores recursos de os que reamente
necestan, mentras que todos os dems tenen que conformarse con menos. Eso
es esttco, rracona e nefcaz.
E cargo es un modo tosco de medr e poder. No refe|a as sutezas de a
verdadera aneacn. Para que una organzacn opere con fexbdad, e poder
debe dervarse de ago ms que de rango. |enkns descrbe tres posbdades: de
una parte, e poder de a perca, de conocmento especazado o de as
destrezas; de otra, e poder de as reacones y conexones personaes; y por
tmo, e poder de ese gran ntangbe que es a autordad persona o carsma. La
organzacn que permte a a gente manfestar y desarroar esta case de poder
sn consderar su estatus ofca gozar de una venta|a de sada para nutrr e
derazgo a gente de aba|o.
En a actuadad, estamos comprometdos en o que Margaret Wheatey, en
Leadershp and the New Scence (1992, p. 17), descrbe como nada menos que
a bsqueda de nuevas fuentes de orden en nuestro mundo. Ta orden debe
refe|ar de manera exacta nuestra comprensn de cmo funcona e unverso. En
os tmos aos, nuestra comprensn ha egado a abarcar una vsn de a vda
como una gran red nterconectada: una vsn que ha erosonado as ve|as
suposcones |errqucas. A medda que egamos a reconocer a conexn
dnmca de as dstntas partes dentro de un todo, as estructuras drgdas desde
arrba empezan a parecer menos un refe|o de un orden natura y ms un modo
de dsponer nuestro mundo humano de manera que refe|e unas percepcones
antcuadas. E nfass en e poder e|ercdo desde arrba contna pues
erosonndose. La tecnooga nterconectada refe|a y aceera esta tendenca. A
medda que as organzacones se adapten a as nuevas concepcones, e
derazgo empezar a forecer en unos ugares y de unos modos que dfcmente
podemos magnar.
Capitulo 4
Creacn de organzacones
con muchos deres
Gifford Pinchot
Gfford Pnchot es autor, conferencante y asesor de gestn de a nnovacn. Su
bro de mayor venta Intrapreneurng: Why You Dont Have to Leave the
Corporaton to Become an Entrepreneur defn as regas fundamentaes para un
nuevo campo de a actvdad emprendedora: a bsqueda vaente de nuevas
deas en as organzacones ya consodadas. Su segundo bro, que tene como
coautora a Ezabeth Pnchot, The End of Bureaucracy and the Rse of the
Integent Organzaton, ampa a vsn para construr un modo revouconaro de
organzar todo e traba|o desde e ms nnovador hasta e ms trva.
E me|or der apenas es conocdo por os hombres.
Luego est e der que eos conocen y aman.
Luego e der a que temen.
Luego e der a que desprecan.
E der que no confa o sufcente no gozar de a confanza de os dems.
Cuando a abor se reaza sn paabras nnecesaras a gente dce: Lo hcmos
nosotros.
Lao Tsu
Los deres hacen cambar de opnn a as personas y as mpusan desde as
preocupacones egostas haca e servco a ben comn. Esto requere
carvdenca y a apttud para orentar a as personas haca ese servco. Los
deres pueden cambar e enfoque de a energa de as personas con
ntervencones drectas o hacero de ma nera ndrecta a|ustndose a os sstemas
de manera que as personas gravten de un modo natura haca o que es
necesaro hacer.
Los mtodos de derazgo ms drectos ncuyen as rdenes, as decsones
acerca de os recursos y ascensos y a orentacn persona de os ndvduos y de
os equpos. Cuando as organzacones se hacen ms grandes y ms compe|as,
as ntervencones drectas por os deres de categora superor pueden tener una
menor nfuenca. E derazgo menos drecto centra su atencn en comuncar una
vsn y en nsprar vaores, en escuchar y atender a os segudores y en derar
medante e e|empo persona. Las formas ms ndrectas y potencamente
nvsbes de derazgo se centran en a creacn de as condcones de bertad
que, como a mano nvsbe de Adam Smth, orentan a as personas de forma
nmedata para servr a ben comn.
Cuando e derazgo ndrecto acanza su mayor efcaca, a gente dce: Lo
hcmos nosotros. Cuanto ms ndrecto es e mtodo de derazgo, ms espaco
hay para os otros deres dentro de a organzacn.
Tres modos de abordar la delegacion de facultades en muchos lideres
Dferentes modeos de organzacn orgnan dferentes modos de abordar a
concesn de facutades a a gente y de producr muchos deres. Consderemos
tres sstemas de aumentar as oportundades de derazgo: deegar dentro de una
|erarqua csca, crear una comundad con propstos comunes y vaores
compartdos y estabecer un sstema de mercado bre.
Deegar dentro de una |erarqua cAsca
En una |erarqua, a deegacn es e nstrumento fundamenta para crear a
oportundad de que sur|an ms deres. Los deres subordnados aceptan e
mbto de su mando y utzan e derazgo para evar a cabo as tareas que se es
han asgnado. S a deegacn es a norma, cada der puede crear deres
subordnados.
Dadas as regas de a burocraca, os deres subordnados tenen un campo
mtado para e con|unto de a stuacn o para e pensamento transfuncona.
Como consecuenca, as personas que estn en a cumbre tenen demasadas
cosas que hacer y todos os dems estn esperando rdenes. La deegacn es
un buen prmer paso para crear espaco para que sur|a e derazgo, pero no
satsface competamente as necesdades de as organzacones de a era de a
nformacn.
CreacOn de a comundad
Muchos grandes deres empresaraes taes como Max DePree, de Herman Mer,
y Ben Cohen, de Ben and |errys, ven sus organzacones como comundades.
Crean espaco para ms deres con ob|etvos aentadores y confan en que os
empeados guados por e esprtu comuntaro usarn por o genera su bertad
para hacer e ben en ugar de para hacer e ma. En a poca de Frances
Hesseben, as Gr Scouts de os Estados Undos buscaron y encontraron una
msn que expresaron de manera sucnta: Ayudar a cada muchacha a acanzar
sus mxmas posbdades. Vendo a necesdad de ncur a as personas
pertenecentes a grupos mnortaros en su ob|etvo, os deres se f|aron a meta
de trpcar a partcpacn de as mnoras. Pero cmo podan mponer este
ob|etvo a os muchos deres vountaros ocaes sobre os cuaes no e|ercan
nngn contro? Lo ograron creando una comundad en a que os deres ocaes
optaron por esforzarse con e fn de ograr este ob|etvo vaoso.
S as personas se senten parte de a comundad empresara, s se senten
seguras y atenddas, s se apasonan por a msn y por os vaores y creen que
os dems vven de acuerdo con esas cosas, darn por o genera buen servco a
con|unto. S son membros entusastas de a comundad, ser ms seguro confar
en eos para crear sus propas msones de derazgo ms a de os mtes
organzaconaes. Como membros de a comundad, se preocuparn menos de
defender su terreno, confando en que s cudan de a organzacn, sta cudar
de eos.
Hoy, os deres efcaces utzan os nstrumentos de a comundad construyendo
para crear un ambente en e que puedan surgr muchos deres. Contrbuyen
nsprando descrpcones de una vsn compartda para coordnar as energas de
todos. Cudan y protegen a sus empeados. Escuchan y hacen todo o posbe por
aceptar as aportacones y as deas dvergentes de os empeados como
esfuerzos snceros por ayudar. Dan gracas por as deas ofrecdas, e vaor y e
derazgo autoeegdo que os empeados aportan a a comundad. Rechazan a
maedcenca y a potca. Hacen todo o posbe por tratar a cada membro de a
organzacn como un gua en e aspecto nteectua y merecedor de respeto.
Comparten a nformacn de manera que todo e mundo pueda ver cmo
funcona e con|unto de a organzacn y cmo se hace. Ceebran pbcamente
os xtos de a comundad. En ocasones trgcas, se afgen con sus prddas. Yo
he vsto a |ack Ward Thomas, |efe de Servco Foresta de os Estados Undos,
orar en pbco ante a muerte de hombres que uchaban contra e fuego.
La comundad es un fenmeno que se produce con mayor facdad cuando as
personas bres con certo sentdo de a guadad de vaor se unen
vountaramente para una empresa comn. Los grandes deres crean una
sensacn de bertad, vountaredad y vaor comn, y esto o hacen con gran
facdad en as pequeas organzacones que permten una gran cantdad de
contactos cara a cara. Cuando as organzacones se hacen ms grandes, ms
compe|as y estn ms dstrbudas geogrfcamente, resuta ms dfc crear a
sufcente vsn comn y e sufcente esprtu comuntaro para orentar a abor
sn aumentar a dependenca de a estructura |errquca. Cuando as personas
estn separadas por a dstanca, por vastas dferencas de poder y rqueza, y por
e confcto sobre os recursos y ascensos, a ucha potca susttuye a menudo a
a co mundad.
Cuanto mayor es e pape de a estructura |errquca de sstema, ms se anua a
guadad y bertad necesaras para a comundad. Esto produce un pegroso
crcuto de retroamentacn. Cuando e poder de esprtu comuntaro se debta,
a estructura |errquca ena e vaco producdo, y a sensacn de comundad
decna an ms.
LiberaciOn del esplritu de empresa
A susttur cada vez ms as mqunas a traba|o rutnaro y a aumentar e
porcenta|e de traba|adores nteectuaes, se necestan ms deres en a
organzacn. E traba|o que queda para os seres humanos mpca nnovacn,
ver as cosas de modos nuevos y responder a os centes cambando a manera
en que se hacen as cosas. Estamos egando a una poca en a que todos os
empeados se turnarn en e derazgo, en a que eos ven que deben nfur en
os dems con e fn de hacer readad o que han magnado. Para crear espaco
para que todo e mundo pueda derar cuando sus conocmentos especaes
proporconen a cave para a actuacn correcta, debemos trascender os
conceptos usuaes de |erarqua. Empequeecerse y hacerse ms humde no es
sufcente. En os tempos que se aproxman, os deres deben encontrar a
manera de reempazar a |erarqua por os mtodos ndrectos de derazgo que
permten una mayor bertad, orgnan una ms exacta asmacn de os recursos
y proporconan una mayor fuerza para centrarse en e ben comn. Dnde
encontramos os modeos para esta nueva forma de derazgo?
Las organzacones que prmero chocaron contra e muro de a compe|dad y, por
consguente, fueron as prmeras que tuveron que nventar as nsttucones para
dstrbur e derazgo y e poder fueron as mayores organzacones que
conocemos: socedades enteras y nacones enteras. Por ese motvo, os deres de
as empresas, de as organzacones no ucratvas e ncuso de os organsmos
pbcos tenen mucho que aprender de os mtodos de derazgo y contro
utzados por as nacones que tuveron xto.
Hace sgos, muchas nacones acanzaron os mtes de derazgo drecto. Incuso
con a ayuda de un brante equpo de mnstros, a dversdad de esfuerzos que
haba que hacer dentro de una gran nacn era smpemente demasado grande
para que cuaquer rey o dctador os evara a cabo de manera efcaz. Las
nacones occdentaes europeas hace ya mucho tempo que conceden a mercado
bre una msn mportante en su economa. Las nacones de Pacto de Varsova,
que hasta hace poco persstan en drgr sus economas con mnsteros
controados desde e centro, se quedaron atrasadas tanto en o que se refere a
rqueza como en o que se refere a a fecdad humana. A berar e esprtu
empresara de su nacn de poder monopostco de partdo comunsta, os
deres de Chna han ogrado un crecmento econmco que se expresa con dos
dgtos. Despus de ntroducr mercados ms bres, Corea de Sur, Che,
Sngapur, Per y Tawn han ogrado un asombroso crecmento econmco.
Puede e msmo nve de crecmento exposvo de a productvdad y de a
nnovacn estar a dsposcn de os deres de as empresas y de as
organzacones no ucratvas que crean nsttucones que beran as energas
empresaraes de su gente?
En as economas naconaes, e mercado bre parece ser una nsttucn
ndspensabe para crear a productvdad y a prosperdad. Segn Adam Smth, e
mercado bre acta como una mano nvsbe para guar a os emprendedores
que persguen sus propos ob|etvos egostas a satsfacer as necesdades de sus
centes y de ese modo servr a ben comn. En a medda en que esto es certo,
esta accn automtca de mercado es anoga a a abor de os deres y, por
consguente, a hace ms fc. Cuando os deres naconaes estabecen un
sstema efcaz de mercado, surgen muchos deres emprendedores para ayudares
a satsfacer as necesdades de a gente. La abor de derazgo nacona efcaz va
desde o mposbe a o meramente muy dfc.
Las nsttucones de mercado proporconan una retronformacn y un contro ms
exacto, detaado y ocamente apropado de o que cuaquer der podra esperar
proporconar drectamente. Utzando nsttucones que crean un sstema
autoorganzador, e der motva ndrectamente e nspra a sus segudores a
encontrar os modos ms efcaces para servr a a comundad mayor o a grupo.
Los mercados interiores
A comenzo de a poca de SIDA, e Banco de Sangre de Nueva York pd ayuda
a departamento de productos farmacutcos de DuPont para hacer e
segumento de a hstora de cada tro de sangre que dstrbua. Necestaban
desarroar en noventa das una enorme base de datos. Normamente, e
departamento de productos farmacutcos sumnstraba a Banco de Sangre
anazadores de sangre, no software de ordenador. Pero e Banco de Sangre era
un buen cente y necestaba con urgenca mpedr nfeccones nnecesaras por e
VIH. Por consguente, e persona de productos farmacutcos busc ayuda en su
departamento y en e de tecnooga de a nformacn de a empresa. N uno n
otro podra entregar e producto dentro de pazo de noventa das.
De acuerdo con as regas de a burocraca, e e|ecutvo de cuentas de
departamento de productos farmacutcos haba hecho todo o que poda por su
cente. Pero haba odo habar de un pequeo grupo de tecnooga de a
nformacn, muy especa, dentro de a enorme actvdad de fbras artfcaes de
DuPont. E departamento de fbras fabrcaba fbras para productos textes, para
afombras y para usos ndustraes taes como os hos para neumtcos. Dentro
de , se haba formado recentemente e grupo Informaton Engneerng
Assocates (IEA) para expotar herramentas de ngenera de software asstda por
ordenador, una nueva tecnooga para crear software con mayor rapdez.
Prevamente haban resueto un probema muy smar a de Banco de Sangre de
Nueva York crean do una base de datos para hacer e segumento de a hstora y
cadad de cada una de as bobnas de fbra kevar segn crcuaba a travs de su
fbrca de Rchmond, en Vrgna.
De nuevo, de acuerdo con as regas de a burocraca, no est prevsto que un
grupo de staff de una dvsn reace traba|os mportantes para otras dvsones.
Pero ste era un caso de urgenca, por o que e traba|o se e asgn a IEA.
Entregaron a base de datos para e segumento de a sangre dentro de pazo de
noventa das y e departamento de productos farmacutcos prest un servco
que exceda con mucho as expectatvas de un cente mportante. A nfrngr as
regas de a burocraca savaron vdas! Ta como puede verse en a fgura 4.1, os
usuaros de os productos farmacutcos obtuveron un me|or servco porque
dspuseron de ms posbdades de os proveedores nternos. Cuando a fama de
IEA se extend por todo DuPont, se encontraron creando una base de datos sobre
agua fretca para rastrear a radacn de agua fre tca en os pozos de sondeo
arededor de ugar de produccn de os materaes nuceares de DuPont en
Savannah Rver, en Carona de Sur. Cuando de nuevo o ograron en noventa
das, todos os grupos de DuPont empezaron a requerr sus servcos.
Pero e xto de IEA no tard en empezar a ser un probema. E departamento de
fbras pagaba sus saaros mentras otros departamentos eran os que utzaban
sus servcos, y a dreccn de departamento de fbras empez a que|arse. Un
der creatvo de departamento de fnanzas de a empresa vo a oportundad de
e|ercer un derazgo ndrecto y cre un sstema que haca fc que otros pagaran
por os servos que recban. Ta como o expres: a tradcn de a empresa no
permtra a un grupo de staff como ustedes ser un centro de benefcos, pero he
dspuesto o necesaro para que ustedes sean un "centro de costes negatvos".
De ser un grupo de staff que supuestamente serva
Fgura 4.1. IEA como tercera eeccn de a tecnooga de a nformacn
so a departamento de fbras, IEA pas a ser una ntraempresa (abrevatura de
empresa ntracompaa), con centes en todo Dupont. Como consecuenca de
que un der hubera cambado as regas, todas as actvdades de DuPont
empezaron a obtener me|or servco de departamento de tecnooga de a
nformacn.
Mentras os dems grupos de tecnooga de a nformacn de DuPont reducan su
tamao, IEA eg a tener 120 empeados. La nueva tecnooga se dfund con
toda rapdez ms a de os mtes organzaconaes. Se savaron vdas, y os
centes quedaron asombrados. Unos probemas graves de segurdad haban
quedado ba|o contro. Esto fue resutado de derazgo: e derazgo
ntraempresara drecto de equpo IEA y e derazgo ndrecto de departamento
de fnanzas, que cre as condcones para que IEA pudera evar sus taentos
dondequera que fueran ms vaosos y ser pagada por sus servcos.
De los servicios monopolisticos de staff al insourcing
de mercado bre
Se ha desencadenado un debate entre os proponentes de a efcaca de servco
centrazado y os que creen que a descentrazacn de as funcones crear una
mayor capacdad de respuesta a as necesdades dvsonaes. Pero esas dos
soucones son meramente gustos aternatvos de a burocraca y en eas se
perde de vsta a cuestn ms mportante. Ya se centracen o se ao|en en as
dvsones, os servcos sguen tenendo un monopoo sobre os centes a os que
srven. (Vanse as fguras 4.2 y 4.3.) N en una n en otra soucn se utza a
dscpna de a eeccn. Sus proponentes argumentan meramente acerca de
qun debe hacerse cargo de monopoo. Aprendendo de xto de os e|empos
de bre empresa y de exporacn como e de IEA, os deres de a era de a
nformacn cambarn os trmnos de debate de centrazacn a
descentrazacn y de monopoo a eeccn de usuaro.
Consdrese a funcn de servco tcnco de Servco Foresta de os Estados
Undos, que estuvo dsponbe desde dos centros de servco tcnco, cada uno
con un monopoo en su propo terrtoro. Los centes de os 127 bosques
naconaes se
Fgura 4.2. Servco centrazado de staff
Fgura 4.3. Servco descentrazado de staff
que|aban de servco. Los deres de mayor categora podran haber ntervendo
drectamente defnendo as normas aceptabes de servco o cambando os
deres de os centros de servcos tcncos. Podran haber dvddo os centros y
stuado pequeas undades de servco en cada regn o ncuso en cada bosque.
Por e contraro, utzaron una forma mucho ms senca y ms efcaz de
derazgo ndrecto: cambaron as regas de manera que os usuaros de os
bosques puderan eegr entre os dos centros de servco tcnco.
Una vez que os usuaros puderon eegr, os centros obtuveron una
retronformacn sncera y convncente. Sn tener que decres o que tenan que
hacer, se transformaron en organzacones de servco tcnco efcaces en reacn
con e coste y centradas en e cente. Smpemente, concedendo a os centes a
posbdad de eegr, proporconaron una mayor fuerza para centrarse en e
cente de o que habra ocurrdo con a descentrazacn, y a msmo tempo
conservaron todas as economas de escaa exstentes (vase a fgura 4.4).
Fgura 4.4. Eeccn entre dos proveedores nternos
E sstema de bre-ntraempresa se basa en a bre eeccn entre proveedores
aternatvos nternos. Una organzacn avanzada de ntraempresa-bre posee una
estructura muy parecda a a de una organzacn vrtua. Ambas tenen una
pequea |erarqua responsabe ante os deres superores para cumpr a msn.
Los prncpaes negocos en ambas cases de organzacones adqueren de os
proveedores a mayor parte de os componentes y servcos y crean gran vaor
para sus centes. La dferenca es sta: en a organzacn vrtua, aqueos
proveedores son frmas externas y en una organzacn de ntraempresa bre
muchas son ntraempresas nternas, controadas por e mercado bre nteror,
pero sguen formando parte de a frma.
|ames Bran Ounn seaa que o que cas todo e mundo hace en e traba|o es
prestar un servco. Tanto s e servco es nvestgacn de mercado como s es de
mantenmento, o de dseo tcnco, o de traba|o admnstratvo, pueden defnrse
y comprarse y venderse. Ounn sugere que esto ndca e vaor de a adquscn
en e exteror (outsourcng) de estos servcos. La mayor venta|a de este sstema
de adquscn en e exteror es que os recursos se negocan a travs de un
mercado, utzando a eeccn en ugar de as estructuras monopostcas de una
escaa |errquca. Esta msma venta|a puede consegurse sn despedr empeados
n entregar destrezas y competencas caves a frmas exterores que tambn
srven a competdores.
En as organzacones de futuro, a mayora de os empeados traba|arn en
ntraempresas que proporconarn servcos a as actvdades bscas. stas
corrern a cargo de pequeos grupos de drectvos de produccn que comprarn
buena parte de vaor que aaden a ntraempresas nternas. La fgura 4.5 muestra
una
Fgura 4.5. La organzacn vrtua
organzacn vrtua. Las organzacones de neas rectanguares compran a as
empresas representadas por os vaos, todas as cuaes estn fuera de os mtes
de a organzacn. En a organzacn de ntraempresa bre (fgura 4.6), as
organzacones de neas rectanguares compran a ntraempresas de nteror de a
frma (vaos oscuros) y a frmas exterores (vaos bancos).
Fgura 4.6. La organzacn ntegente por grupos
La ntraempresa bre proporcona a dscpna bsca para a forma organzacona
horzontamente nterconectada que todos tratamos de construr. Permte a os
deres superores proteger e ntento estratgco a travs de una pequea
|erarqua sn crear demasada burocraca as como formar ndrectamente a
orentacn de os deres ntraempresaraes, cuyos equpos son contratados por
os drectvos de produccn que dependen |errqucamente de eos. La
ntraempresa bre crea oportundades para un gran nmero de deres
ntraempresaraes de a red que apoya a os drectvos de produccn.
S recayera en usted a tarea de tratar de avvar una economa drgda como a
de una antgua nacn comunsta, usted no consegura nada dcendo a os
deres de partdo oca que asumeran un mayor nmero de resgos o
capactando a os |efes de os mnsteros centraes para que deegaran ms
facutades. Para romper esa burocraca, os deres de dchas nacones tuveron
que permtr que os empresaros compteran con os monopoos que eran
propedad de Estado. Anogamente, para emnar os defectos de a burocraca
empresara, no es sufcente capactar a os e|ecutvos en a deegacn de
facutades. De|emos a os equpos ntraempresaraes ofrecer servcos que
comptan con os monopoos funconaes y de staff. La bre eeccn entre
dferentes proveedores pondr en orden o que da resutado para servr a a
msn y a os vaores de a organzacn.
Los deres pueden utzar a eeccn de mercado bre dentro de a organzacn
para ograr as muchas venta|as que se dervaron para as nacones cuando stas
beraron e esprtu empresara de sus gentes creando nsttucones de mercado
bre. Las personas pueden desarroar una red que se organce por s msma y
que dfunda e aprendza|e y as apttudes trascendendo os mtes
organzaconaes sn necesdad de a ntervencn de un derazgo superor
detaado n squera de a nspracn drecta. Pueden crear un sstema de
retronformacn que ponga en orden os servcos nternos ms efcaces sn tener
que evauar n decdr eos msmos.
Para estabecer un sstema de ntraempresa bre, os deres:
permitirn la eleccin entre los distintos proveedores internos de servicios y
componentes;
establecern el derecho de los empleados y de los equipos a formar
intraempresas;
protegern las intraempresas contra los esfuerzos de los antiguos burcratas por
restablecer sus monopolios por medios polticos;
establecern sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre.
Cuando as organzacones camben de opnn y marchen haca e derazgo
ndrecto, e pape cave de os deres superores consstr en aumentar as
posbdades de eeccn de sus gentes de modo que, sn embargo, a atencn de
a organzacn se centre en su msn. Los mercados nternos proporconan un
modo de asegurarse de que as aportacones de todos a esa msn sean efcaces
en reacn con e coste sn basarse en a exacttud de as evauacones desde
arrba. A muchos deres es resuta dfc pasar de a ntervencn drecta de as
actvdades de a empresa a crear condcones que facuten a otros para resover
esas cuestones. Se tarda un poco en acostumbrarse a derazgo ndrecto. Pero
qu mayor egado exste que a beracn de una organzacn para pasar a un
nve ms ato de productvdad, nnovacn y servco? Crea espaco para que un
nmero mayor de deres sgan as tres fases, caracterzada cada una de eas por
una perspectva dferente de a organzacn:
Fase l: la organizacin como jerarqua, donde la herramienta clave es la
delegacin.
Fase ll: la organizacin como comunidad, donde las herramientas clave son una
visin y unos valores dignos de consideracin: una economa de aportaciones.
Fase lll: la organizacin como economa, donde las herramientas clave son la
intraempresa libre, la educacin y el liderazgo eficaz de las actividades bsicas.
Las organzacones de futuro sern comundades de ntraempresaros. Estarn
estructuradas a partr de muchas empresas ms pequeas que nteractuarn
entre s, ms parecdas a a estructura de mercado de una nacn bre que a un
sstema totataro. Cada una de estas empresas requerr derazgo. Las nuevas
organzacones sern purastas hasta a mdua, y preferrn e confcto entre
puntos de vsta en competenca y a ucha de os proveedores que compten a a
usora segurdad de mando burocrtco y de os monopoos nternos de funcn.
E poder para tomar decsones fundamentaes para e traba|o taes como qu es
o que hay que hacer y con qun hay que hacero segur sendo despo|ado por a
|erarqua y dstrbudo graduamente entre grupos ms pequeos, de autogestn,
que tomarn esas decsones coectvamente.
En a actuadad, se hace tanto hncap en e pape de der para crear vsn y
vaores que se desatende a menudo e pape de der para crear sstemas que
apoyen y orenten a bertad. Una vez que hayamos consegudo defnr y
comuncar ben a vsn y os vaores, e paso crtco sguente ser berar a
muchos deres potencaes para crear una organzacn con muchos deres.
A medda que a compe|dad de cuaquer organzacn se extende ms a de a
comprensn de derazgo drecto, e pape prncpa de der es e de contrbur a
a cutura empresara y a as nsttucones empresaraes que hacen que a
bertad d resutado y que crean una socedad ms bre dentro de as
organzacones. Esta socedad ms bre se basar en vaores con os que todos
estamos competamente famarzados, vaores taes como e respeto para todas
as personas y sus opnones; bertad de eeccn, expresn y reunn;
mparcadad y |ustca. E pape de derazgo superor ser entonces anogo a
pape de a me|or case de goberno de una nacn bre. A escuchar a sus
segudores, estos deres no sern fundamentamente actores, n squera
nstructores, sno dseadores de a actvdad que pone de manfesto o me|or de
os dems. Y cuando reacen ben su abor de derazgo ndrecto, a gente dr:
o hcmos nosotros.
Capitulo 5
E derazgo de as organzacones
de aprendza|e: o temeraro, o t
y o ndvsbe
Peter M. Senge
Peter M. Senge es membro de profesorado de Insttuto Tecnogco de
Massachusetts y drector de Centro para e Aprendza|e Organzacona de a
Escuea Soan de Admnstracn de Empresas de ITM, un consorco de empresas,
en e que fguran Ford Motor Company, Federa Express, Motoroa, AT&T, GS
Technooges, Inte, Eectronc Data Systems, Harey-Davdson y She O, que
coaboran para promover mtodos y conocmentos para a creacn de
organzacones de aprendza|e. Es autor de muy ceebrado bro The Ffth
Dscpne: The Art and Practce of the Learnng Organzaton y es coautor de The
Ffth Dscpne Fedbook: Strateges and Toos for Budng a Learnng
Organzaton.
A menos que sea mpusado desde arrba, no se producr nngn cambo
sgnfcatvo. Carece de ob|eto empezar a menos que e drector genera est en
e conse|o de admnstracn. Nada suceder sn a adquscn desde fuera de
contro de a ata dreccn.
Cuntas veces hemos odo estos refranes famares y os hemos aceptado
smpemente porque as cosas son as? Sn embargo, hay buenos motvos para
poner en duda estos ve|os tpcos. Las pruebas de a mpotenca de a ata
dreccn son abundantes. En todas partes se oye a os drectores generaes y a
otros atos e|ecutvos habar acerca de a necesdad de transformar as
organzacones, para derrbar as pesadas cuturas burocrtcas, para que se
convertan en organzacones de aprendza|e. No obstante, son escasas as
pruebas de as transformacones afortunadas de as empresas. Adems, a
suposcn bsca de que so a ata dreccn puede orgnar un cambo
sgnfcatvo es prvar radcamente de facutades. Por qu, pues, o aceptamos
tan tranquamente en a poca de a deegacn de facutades? No es extrao
que debamos buscar e orgnar unas cuturas organzaconaes menos |errqucas
y autortaras a travs de recurso a a autordad |errquca?
Dos opiniones sobre el liderazgo
Por qu nos aferramos a a opnn de que soamente a ata dreccn puede
ncar un cambo sgnfcatvo? Es smpemente nuestra fata de vountad para
abandonar un modeo menta que nos es famar? Es e temor a sarse de a
nea sn e mprmatur de a |erarqua? Ouz, tambn, exsta un eemento de
autoproteccn: a comoddad de poder hacer responsabe a aguna otra persona,
es decr, a a ata dreccn, de a carenca de derazgo efcaz. No cabe duda de
que un drector genera opuesto a un cambo fundamenta puede hacer dfc a
vda a os nnovadores nternos; pero esto dfcmente demuestra que so e
drector genera puede orgnar un cambo sgnfcatvo. Por o menos, no
debramos sospechar de a tendenca nstntva de as personas en as
organzacones a mrar haca arrba y a esperar que a ata dreccn arrege as
cosas?
Consderemos una opnn dferente: Poco cambo sgnfcatvo puede producrse
s no se mpusa desde arrba. Las procamas y os programas de drector
genera sados de a sede centra de a compaa son un buen modo de socavar
os cambos profundos. La adquscn de contro desde fuera es un ma
susttuto de un compromso genuno a muchos nvees en una organzacn y, de
hecho, s a autordad de a dreccn se utza con desacerto, puede hacer poco
probabe dcho compromso.
Cuando entr por prmera vez como drector genera dce Ph Carro, de She
O, todo e mundo pens "Ph nos dr o que quere que hagamos"; pero yo no
tena n dea de o que haba que hacer y s a hubera tendo, habra sdo un
desastre. Cuaquera que crea que e drector genera puede mpusar esta case
de cambo est equvocado, dce Rch Teernk, drector genera de Harey-
Davdson. Exsten dstntas razones por as que os deres como Carro y Teernk
egan a tener una opnn ms humde de poder de a ata dreccn. Una de
eas es e cnsmo que exste en a mayora de nuestras organzacones despus
de aos de modas de dreccn. Cuando e drector genera predca acerca de
convertrse en una organzacn de aprendza|e, a gente pone os o|os en
banco y pensa para s: Lo msmo otra vez. Me pregunto a qu semnaro fue e
tmo fn de semana. La mayora de as empresas han tendo tantas ncatvas
espordcas de a dreccn que a gente desecha nmedatamente cuaquer
nueva decaracn como ms anmacn para os e|ecutvos o, como dcen en
Harey-Davdson, otro bonto programa.
Un segundo motvo es a dferenca entre sumsn y compromso. Cuando se
necesta e verdadero compromso, a autordad |errquca resuta probemtca.
Pareca que cada ao, aguen nos presonaba para cambar nuestro proceso de
revsn de ascensos para ncorporar nuestros vaores dce e antguo drector
genera de Hanover Insurance, B OBren. Pero nunca cedmos a esta presn. Un
vaor so es un vaor s se ege vountaramente. Nunca se ha nventado un
sstema de recompensas que as personas de a organzacn no hayan aprenddo
cmo "|ugaro". Nosotros smpemente no queramos nuevos comportamentos.
Oueramos nuevos comportamentos por motvos correctos porque a gente crea
de verdad que a "franqueza" a "acttud oca", e "mrto" y nuestros dems
vaores orentadores nos evaran reamente a un ambente de traba|o ms sano
y ms productvo. (Mora Formaton for Managers: Cosng the Gap Between
Intenton and Practce, en Character and the Corporaton, monografa de
nvestgacn de Centro para e Aprendza|e Organzacona de ITM, 1994). La
autordad |errquca, ta como se ha utzado de forma habtua en a dreccn
occdenta, tende a orgnar a sumsn, no fomenta e compromso. Cuanto ms
fuertemente se e|erce e poder |errquco, ms sumsn resuta. Sn embargo, no
exste nngn susttuto de compromso para orgnar un cambo profundo. Nade
puede forzar a otra persona a aprender s e aprendza|e mpca cambos en as
convccones y acttudes y nuevos modos fundamentaes de pensar y actuar.
Un tercer motvo es que a as ncatvas de a ata dreccn es suee sar e tro
por a cuata y termnan hacendo retroceder a as organzacones en ugar de
haceras avanzar. Esto puede ocurrr de maneras evdentes. Por e|empo, as
reduccones de tamao de a ata dreccn y as reorganzacones que tenen e
efecto secundaro de ncrementar e medo, a desconfanza y a compettvdad
nternas reducen a cooperacn y a coaboracn, socavando con eo todava
ms os resutados econmcos. Pero tambn puede ocurrr de un modo ms
sut, ncuso en os cambos expctamente dseados para me|orar e
aprendza|e. Por e|empo, e proceso de retronformacn de 360 grados, con e
que todos os drectvos deben cumpr, no soamente refuerza una mentadad de
sumsn sno que tambn dsmnuye a probabdad de que as personas pongan
de manfesto o que Chrs Argyrs, de Harvard, en Good Communcaton That
Bocks Rea Learnng (Harvard Busness Revew, |uo-agosto, 1994) denomna a
nformacn potencamente embarazosa que podra producr un cambo rea.
Esta case de nformacn soamente sadr a a superfce cuando as personas
tengan verdadera confanza, curosdad y responsabdad compartda,
condcones que por o genera no favorecen os programas obgatoros. Segn
Argyrs, os programas de comuncacn empresara emanados desde a ata
dreccn pueden en readad nhbr e aprendza|e y a comuncacn. Los
estudos organzaconaes y os grupos de enfoque, por e|empo, a centrar a
atencn en decre a a ata dreccn o que est ma, pueden boquear e
aprendza|e porque no hacen nada para aentar a responsabdad ndvdua y
tenden a reforzar a acttud de que soamente a ata dreccn tene e poder de
resover os probemas.
E vaor ntrnseco de estas dos opnones aternatvas correspondentes a a ata
dreccn y a cambo depende totamente de a naturaeza de cambo que se
est tratando de evar a cabo. En genera, as reorganzacones, a reduccn de
tamao, os programas de reduccn de coste en toda a empresa, o os
programas de redseo soamente se pueden poner en prctca desde os nvees
de a ata dreccn. Pero taes cambos no modfcan as cuturas empresaraes
basadas en e temor y en as acttudes defensvas. No desatarn a magnacn n
as pasones de as personas n me|orarn su acttud para formar vsones
genunamente compartdas. No camban a cadad de pensamento de a
organzacn n a apttud de as personas para comprender a nterdependenca.
No aumentan a ntegenca en as neas de vanguarda cuando as personas se
enfrentan con ambentes comercaes cada vez ms compe|os y dnmcos. Y no
harn nada por promover a confanza y as destrezas que necestan os equpos
en todos os nvees s tenen que refe|arse en suposcones ocutas y averguar
os defectos de razonamento en que se basan sus propas actuacones.
Durante cas vente aos, yo, y muchos coegas mos, hemos estado traba|ando
con e|ecutvos y equpos con e fn de desarroar me|ores capacdades de
aprendza|e: e pensamento sstmco, a me|ora de os modeos mentaes,
aentar e dogo, fomentar a vsn persona y crear vsones compartdas.
Durante os tmos cuatro aos, varos de nosotros, en e Insttuto Tecnogco de
Massachusetts, empezamos a desarroar un consorco de empresas para exponer
a teora y e mtodo en que se basa este traba|o y para demostrar o que es
posbe ograr cuando as organzacones se ponen seras y cuando as personas
traba|an |untas durante aos para ntegrar as nuevas capacdades de aprendza|e
en mportantes escenaros de traba|o. Este consorco, e Centro para e
Aprendza|e Organzacona de ITM, comprende unas vente empresas, a mayor
parte de as cuaes son frmas de as 100 de Fortune.
Dentro de as empresas de Centro para e Aprendza|e, nos enfrentamos de
manera habtua con demas panteados por as opnones en confcto antes
descrtas. Cuanto ms aprecemos as mtacones nherentes a derazgo
e|ecutvo para orgnar un cambo profundo, es probabe que nos sntamos ms
frustrados, dada a nmensa necesdad de transformacn. Aunque a ata
dreccn puede promover agunos cambos con rapdez, tambn puede retardar
o socavar otras cases de cambo. Aunque a gente suee necestar e apoyo de a
ata dreccn, tambn es verdad que no queren que es dgan o que tenen que
hacer. La resoucn de estos demas exge unos cambos fundamentaes en
nuestra manera habtua de pensar acerca de derazgo. Dcho con brevedad,
estamos egando a creer que os deres son aqueas personas que camnan
deante, personas que estn verdaderamente comprometdas consgo msmas y
con sus organzacones a evar a cabo un cambo profundo. Lderan a travs de a
creacn de nuevas destrezas, capacdades y comprensones y proceden de
muchos ugares de dentro de a organzacn.
En partcuar, hemos egado a pensar en tres tpos esencaes de deres para a
creacn de organzacones de aprendza|e que corresponden aproxmadamente a
os tres dferentes cargos organzaconaes sguentes:
J. Lderes de produccin locales, que pueden emprender experimentos
organizacionales importantes para comprobar si las nuevas aptitudes de
aprendizaje conducen a mejores resultados empresariales.
2. Lderes ejecutivos, que proporcionan apoyo a los lderes de produccin,
desarrollan infraestructuras de aprendizaje y lideran mediante el ejemplo en el
proceso gradual de desarrollar las normas y comportamientos de una cultura de
aprendizaje.
3. lnterconectadores internos o creadores de comunidad, los vehculos de
transporte de las semillas de la nueva cultura, que pueden moverse libremente
alrededor de la organizacin para encontrar a quienes estn predispuestos a
llevar a cabo el cambio, a ayudar en los experimentos organizacionales as como
en la difusin de los nuevos aprendizajes.
M propsto en este caso es esbozar brevemente o que estamos aprendendo de
estos tpos de deres. Prevamente (en un artcuo en a Soan Management
Revew, de 1990), propuse pensar acerca de nuevo traba|o de der en a
construccn de organzacones de aprendza|e desde e punto de vsta de tres
papees genrcos desempeados por os deres en todos os nvees: os de
dseador, maestro y admnstrador; as destrezas y apttudes requerdas para
estos papees y as herramentas y mtodos que pueden contrbur a perfecconar
estas destrezas y apttudes. Aqu, quero empezar por exporar cmo se
dstrbuyen estos papees genrcos entre as personas reaes que son deres
desde dferentes cargos organzaconaes.
Los lideres de produccion locales
Nada puede empezar sn e compromso de os deres de produccn ocaes.
stos son ndvduos con una mportante responsabdad empresara y con a
atencn centrada en e resutado fna de baance. Estn a frente de undades
organzaconaes que son o sufcentemente grandes como para consttur un
mcrocosmos sgnfcatvo de a organzacn mayor y, sn embargo, dsponen de
sufcente autonoma para poder emprender un cambo sgnfcatvo
ndependente de a organzacn mayor. En efecto, crean subcuturas
organzaconaes que pueden dferr sgnfcatvamente de a cutura
organzacona dentro de a nea de a corrente domnante. Para ser tes en a
creacn de aboratoros expermentaes, deben tambn enfrentarse con as
cuestones y os probemas empresaraes que se consderan a a vez mportantes
y recurrentes dentro de a organzacn mayor. Por e|empo, un equpo snguar
transfuncona puede ser mportante, pero menos t para un expermento de
aprendza|e que un equpo que gestona un proceso en marcha, genrco y
esenca para a compettvdad futura, ta como un equpo de desarroo de
productos, un equpo de ventas o una dvsn empresara.
E pape cave desempeado por os deres de produccn ocaes es e de
autorzar mportantes expermentos prctcos y derar a travs de su
partcpacn actva en dchos expermentos. Sn expermentos prctcos seros,
encamnados a conectar as nuevas apttudes de aprendza|e con os resutados
empresaraes, no hay modo de evauar s o de me|orar as apttudes de
aprendza|e es smpemente una dea con atractvo nteectua o s reamente va a
cambar as cosas. Para partcpar en expermentos seros, se requere un
compromso sgnfcatvo de tempo y energa. Normamente, e proyecto de un
Centro de Aprendza|e empezar con un equpo bsco compuesto de deres de
produccn que podran traba|ar |untos durante ses a doce meses en desarroar
su propa comprensn y destrezas en pensamento sstmco, un anss,
caracterzado por a coaboracn, de os subyacentes modeos mentaes y a
creacn de una vsn compartda as como a apcacn de dchas destrezas a
sus propas cuestones. Soamente entonces sern capaces eos de empezar a
dsear procesos de aprendza|e que puedan dfundr dchas destrezas por toda su
organzacn y fnamente ncorporarse a a forma en que se reaza e traba|o.
Por e|empo, un equpo de |efes de ventas y representantes de ventas de Federa
Express traba| con|untamente durante un ao antes de empezar a desarroar o
que fnamente se convrt en e Goba Customer Learnng Laboratory.
Consderamos que necestbamos nuevos nstrumentos con os que traba|ar con
os centes cave de a empresa como socos de aprendza|e, dce Cathy
Stopcynsk de Federa Express. se es e motvo de que e Goba Customer
Learnng Laboratory sea mportante. Nos proporcona todo un nuevo modo de
coaborar con os centes para me|orar nuestro pensamento coectvo y para
ofrecer soucones competamente nuevas a compcados probemas de ogstca.
En Eectronc Data Systems, una red cada vez mayor de deres de produccn
ocaes est ntroducendo prncpos y mtodos de organzacn de aprendza|e
en e traba|o con os centes, a travs de programa Lderazgo de as
Comundades de Aprendza|e de Eectronc Data Systems.
Adems de desempear un pape cave en e dseo y puesta en prctca de
nuevos procesos de aprendza|e, os deres ocaes de produccn sueen
convertrse en maestros una vez estabecdos estos procesos de aprendza|e. A
menudo, nos encontramos con que os factadores ms efcaces en os procesos
de aprendza|e taes como e Laboratoro de Aprendza|e de FedEx no son
capactadores profesonaes, sno os propos drectvos de produccn. Su
conocmento sustantvo y experenca prctca es conferen una credbdad
extraordnara; son modeos de msn con os que pueden dentfcarse otras
personas de prmera nea. Por tmo, como suee decrse, no hay me|or modo
de aprender que ensear. E factar e aprendza|e de os dems se converte en
un modo extraordnaramente t para os deres de produccn de aumentar
contnuamente su propa comprensn y apttudes.
Sn embargo, puede ser dfc consegur que partcpen os deres de produccn
ocaes. Como pragmatstas, a menudo as deas como e pensamento sstmco,
os modeos mentaes y e dogo es resutan ntangbes y dfces de
comprender. Cuando me famarc por prmera vez con e traba|o de Insttuto
Tecnogco de Massachusetts dce Fred Smon, antguo |efe de programa de
Lncon Contnenta en Ford Motor Company me senta muy escptco. Haba odo
habar de muchas teoras "acadmcas" que no carecan de sentdo, pero que
nunca nos resutaron tes. Pero tampoco me senta fez con a apttud de
nuestro equpo para coaborar. Saba que deba haber un modo me|or y m |efe de
panfcacn empresara estaba convencdo de que esto podra hacer que
cambaran as cosas. La opnn de Smon es muy caracterstca de os deres de
produccn a prncpo: se sente escptco, pero reconoce que tene probemas
que no puede resover y tene un coega de confanza que se comprometer con
. Una y otra vez, nos hemos encontrado con que os escptcos sanos, sn
pre|ucos, pueden convertrse en os deres ms efcaces y, fnamente, en
adades de este traba|o. Muestran su sensatez a centrarse prmero y sobre todo
en os resutados empresaraes. S pueden encontrar nuevos enfoques para
me|orar os resutados, es entregarn tempo y energa. Taes personas
nvarabemente tenen ms resstenca que os entusastas que se apasonan
con as nuevas deas, pero cuyo apasonamento dsmnuye una vez que
desaparece a novedad.
Las mtacones de os deres de produccn ocaes son as contrapartes
naturaes de sus fuerzas. Debdo a que su atencn se centra fundamentamente
en a undad empresara, no pueden pensar mucho en e aprendza|e dentro de a
organzacn mayor y normamente tenen poco tempo que dedcar a a dfusn
de sus esfuerzos. Pueden tambn no ser conscentes y ser reatvamente neptos
en e enfrentamento con as fuerzas antaprendza|e de a organzacn mayor.
Pueden egar a mpacentarse cuando a organzacn mayor no camba para
corresponder a sus nuevas deas de qu es o que da resutado y pueden empezar
a sentrse ncomprenddos y no aprecados. Pueden desarroar fcmente una
mentadad de asedo, de nosotros contra e mundo, que es har
especamente nefcaces para comuncar sus deas a as masas.
Los drectvos de produccn, ocaes, con carcter nnovador, sueen correr ms
pegro de o que creen. Normamente comparten un modeo menta que dce
ms |efes me de|arn soo mentras yo produzca resutados, ndependentemente
de os mtodos que utce. Pero a oferta de un producto superor quz no sea
apcabe a as grandes nsttucones. Lo me|or suee ser enemgo de o bueno, y
cuanto ms espectacuar sea a me|ora, peor puede ser e resutado. Las
organzacones compe|as tenen fuerzas compe|as que mantenen e statu quo e
nhben a dfusn de nuevas deas. Con frecuenca, ncuso os deres ocaes de
produccn ms efcaces no consguen comprender estas fuerzas o no saben
cmo traba|ar con eas.
A pesar de estas mtacones, e derazgo oca de produccn comprometdo es
esenca. Por o menos a mta
| Mensa|e cortado (tena ms de 64K). |
Parte ll
Los lideres futuros en accion
Capitulo 9
Los deres de case munda:
a fuerza de esprtu de asocacn
Rosabeth Moss Kanter
Rosabeth Moss Kanter ocupa a presdenca de a promocn de Masters en
Admnstracn de Empresas de 1960 como profesora de Dreccn en a Escuea
de Admnstracn de Empresas de Harvard. Su tmo bro es Word Cass:
Thrvng Locay n the Goba Economy. Entre sus otros bros premados que han
sdo xtos de venta fguran When Gants Learn to Dance, The Change Masters y
Men and Women of the Corporaton. Asesora de organzacones de mbto
munda acerca de a gestn de cambo, fue cofundadora de a frma de asesores
Good-measure, radcada en Boston, y es membro de muchas |untas drectvas de
organsmos de nters pbco y de comsones gubernamentaes.
E derazgo es una de as ms perdurabes responsabdades humanas
unversaes. E e|ercco de derazgo es tan smar en as dferentes pocas
hstrcas y en as dferentes cvzacones
que a menudo se extraen eccones de fguras tan dspares como |esucrsto, e
Mahatma Gandh, Ata e huno y Ncos Maquaveo. Las perspectvas de Mary
Parker Foett, sobre a reacn entre os deres y os segudores, escrtas hace
sete decenos, parecen certas hoy, como o pone de manfesto e recente
redescubrmento de sus escrtos. As, en muchos aspectos mportantes, os
deres de futuro necestarn os rasgos y apttudes de os deres que han
exstdo a travs de a hstora: una mrada drgda a cambo y una mano frme
para proporconar vsn y segurdad de que e cambo puede ser domnado, una
voz que artcue a vountad de grupo y e d forma para fnes constructvos, y a
apttud para nsprar, a fuerza de personadad, hacendo que os dems se
sentan facutados para aumentar y utzar sus propas apttudes.
Pero hoy exste una dferenca mportante, un factor que ser todava ms crtco
para os deres de futuro de o que o fue para os de pasado, una cuestn que
debe aadrse a orden de da para e desarroo de derazgo.
Muchos deres de renombre hstrco y muchos deres contemporneos de
nsttucones tradconaes tuveron xto a centrarse en as necesdades de su
propa organzacn y a convertrse en os me|ores abogados de os ntereses de
su propo grupo. Puderon atraer recursos a su nsttucn y uego puderon
defender sus mtes, trazando caras dstncones entre a gente de dentro y a
gente de fuera, entre nosotros y eos y mantenendo a certa dstanca a os
de fuera. En otro tempo, as grandes empresas burocrtcas hceron de os
centes una remota abstraccn y so e persona de ventas mantena un
contacto reguar con eos. Las organzacones no ucratvas corte|aron en otro
tempo a sus donantes en busca de fondos, pero no os ncuyeron en as
actvdades de sus programas, y agunas veces os drectvos y profesonaes
dscuteron actvamente e modo de evtar que a |unta o os centes
nterfreran en as decsones profesonaes. Y cada organzacn pareca sentr
que poda acanzar me|or sus ob|etvos protegendo su propa base, engendrando
con eo receos acerca de sus reacones con otras organzacones.
Los deres de futuro ya no pueden permtrse e mantenmento de asamento.
En un mundo cada vez con menos fronteras de organzacones no constredas
por mtes y que estn mpusadas por a fuerza de cente, sencamente no
cabe esa opcn. E hecho es que as personas cada vez ms pueden evtar os
monopoos ocaes o a os proveedores ocaes protegdos y comprar en todo e
mundo as me|ores mercancas y servcos. Dcho con brevedad, os deres de
pasado a menudo evantaban muros. Ahora tenen que destrur esos muros y
sustturos por puentes.
La necesidad de lideres cosmopolitas
Los deres deben convertrse en unos cosmopotas que se encuentren cmodos
operando por encma de as fronteras y que puedan for|ar vncuos entre as
organzacones. Los deres deben usar su apttud para crear vsones, nsprar a
accn y deegar facutades en otros para aentar a as personas de as dversas
funcones, dscpnas y organzacones a encontrar una causa comn en os
ob|etvos que me|oran toda a ndustra, a comundad, e pas o e mundo y a
aumentar a tarta para todo e mundo en ugar de esforzarse por unos estrechos
ntereses ocaes que oponen un grupo a otro, desperdcando recursos y uchando
por reducr os trozos de a tarta. Deben convertrse en cosmopotas que tengan
a vsn, destrezas y recursos para formar redes que se extendan ms a de su
base domstca y aporten venta|as a su propo grupo asocndose con otros.
Los cosmopotas no son smpemente cudadanos mundaes que han va|ado
mucho. Agunas personas que va|an sguen tenendo mras estrechas y muchos
cosmopotas sn pre|ucos estn muy comprometdos con sus comundades
ocaes. Los cosmopotas son deres dspuestos a escuchar as opnones de os
dems, aunque no estn de acuerdo con eas, y con facdad para asocarse. Son
receptvos a a nformacn procedente de fuera de su marco corrente y es
agradan as nuevas experencas e deas. Van un paso por deante de os dems
en o que se refere a magnar nuevas posbdades que rompen e mode.
Estas abstraccones acerca de derazgo en a economa munda emergente y en
a era de a nformacn surgen cuando penso en os deres e|empares que ya
han cambado su pape en a construccn organzacona para convertrse en
destructores de muros y constructores de puentes, preparando e camno (para
ampar a metfora de a construccn) para as ndustras de futuro.
Los nuevos cosmopolitas en accion: del software a City Year
Veamos e caso de Mtche Kertzman, fundador y presdente de Powersoft, una
empresa de rpdo crecmento respetada como entdad que estabece normas
mundaes para nstrumentos de gestn de redes y desde comenzos de 1995,
parte de Sybase. E software es uno de os campos de ms rpdo crecmento
para e empeo, un mpusor de a era de a nformacn y una ndustra sn
fronteras que forece gracas a as redes, a as aanzas y a as asocacones. La
cutura de Powersoft, ta como a han conformado Kertzman y sus coegas, es muy
cosmopota. Nacda con carcter munda, Powersoft reconoc desde e
prncpo a mportanca de as ventas y normas nternaconaes, ncuso para
vender productos en e nteror, porque sus centes cruzan ms fcmente as
fronteras y deben ser apoyados dondequera que se encuentren.
Para adaptarse a a ntensa competenca, Powersoft tene que ser constantemente
emprendedora e nnovadora. Por consguente, a cutura de a empresa debe
estar aberta en dos dreccones: aberta a os centes, cuyas voces y opnones
son a me|or gua para e desarroo de productos, y aberta a toda a gente de
Powersoft, cuyas deas deben ser escuchadas Ta como se refe|a en os debates
de os grupos de enfoque, Kertzman y otros atos e|ecutvos son eogados por sus
asocados debdo a su amabdad, accesbdad e nters por as deas de os
asocados, o que fomenta a ncatva.
Ouz e esfuerzo de creacn de puentes ms sgnfcatvo de Kertzman mpca a
un gran con|unto de socos de Powersoft, agunos casuaes, pero muchos muy
prxmos. Con menos de ochocentas personas a prncpo de 1995, Powersoft
est e|os de ser un ggante, pero su acance es enorme. Su red de asocacones
crece con gran rapdez y en eas se ncuyen decenas de mares de personas
que traba|an en su provecho. Por e|empo, trece m creadores de software
recberon capactacn en nstrumentos de Powersoft en 1993 y forman una
fama ampada. En una ndustra caracterzada por unos vncu os fuertes
destaca e hncap que Powersoft hace en as reacones con otras empresas.
Incuso tene un departamento para gestonar as reacones, guado por un
e|ecutvo para as aanzas. De una mportante reacn con Lotus, que tene su
sede cerca, proceden mtpes venta|as: compartr e espaco de fabrcacn,
aprovechar a tecnooga de envasado de Lotus y reducr e coste de os paquetes
de Powersoft desde unos once dares a aproxmadamente un dar por ca|a, y
aportando as deas de Powersoft a Lotus a travs de os proyectos de desarroo
compartdos. Los proyectos con|untos con otras empresas ayudan a ntegrar os
nstrumentos de Powersoft en sus programas. Los aados de mrketng y os
revendedores se denomnan afectuosamente canaes de energa y son tratados
como socos para ser ncudos en os debates de panfcacn.
En muchos sectores, os deres emprendedores que estn creando nuevos
modeos para sus ndustras cruzan con e pensamento as fronteras y deran a
travs de a facdad para encontrar socos, forman redes y gestonan
coaboracones. Ruth Owades fund Cayx & Coroa para vender fores frescas por
catogo, eudendo con eo toda una cadena estabecda de dstrbucn
ntegrada por cutvadores, mayorstas, mercados de productos regonaes,
forstas ocaes y su red nacona, FTD, o que permt que as tendas ocaes
cumpmentaran os peddos entre s de una parte a otra de pas. La vsn de
Owades de una aternatva atractva (as fores egan a a puerta de consumdor
tan frescas o ms que as fores de una tenda oca) se construy en torno a una
red aternatva: una asocacn con una ventena de mportantes cutvadores y
con Federa Express.
Agunas redes no soamente construyen puentes de una ndustra a otra sno que
tambn tenden puentes a os sectores ucratvos y no ucratvos. Rna Spence
abr su prmer Centro Spence para a Saud de as Mu|eres en 1995 en Boston y
estuvo nfuda por ms deas acerca de esprtu de asocacn. En ugar de
dupcar os servcos que as nsttucones estabecdas estaban ya prestando (y
podran prestar me|or), ea centr su atencn en a nterfaz de servco a cente
y form aanzas entre su empresa con nmo de ucro propedad de nversores y
una sere de otras nsttucones: por e|empo, pd a Brgham y a Hospta para
Mu|eres que drgeran un aboratoro de radooga. Expor a posbdad de
asocarse con un mnorsta y con un edtor de bros de medcna para ofrecer sus
mercancas e nstaacones orentadas a o santaro. Y centr su atencn en su
propo staff para ntegrar os recursos tanto externos como nternos en benefco
de sus centes.
Una de as cosas que hace efectvas estas nuevas (o recentemente popuares)
cases de reacones es que sguen as habtuaes drectrces para e derazgo:
cardad de vsn y creacn de una fuerte cutura que ncuye y deega
facutades en as personas. Pero adems, a vsn tene espaco para os socos
que se benefcarn tambn de ea, y a cutura produce personas fuertes que se
senten ms fuertes cuando se reaconan que cuando protegen.
Esta case de derazgo est vva y ben entre os membros de a prxma
generacn. Aan Khaze y Mchae Brown, cofundadores y codrectores de Cty
Year, son e|empos pasmosos. Creada en 1988 en Boston por estos graduados en
a Escuea de Derecho de Harvard como un Cuerpo de a Paz nacona de sector
prvado, Cty Year se ha expanddo desde entonces a Provdence (Rhode Isand),
Chcago, Coumbus (Oho), San |os (Caforna) y Coumba (Carona de Sur). Un
modeo para e programa nacona de servco a a |uventud de Estados Undos, su
mpacto resuena no soamente en as me|oras para as comundades en as que
srven os membros de Cuerpo sno tambn a travs de as vdas de os
membros de Cuerpo, medante e compromso de os empeados de os
patrocnadores empresaraes y e crecmento de as coaboracones cvcas.
Sescentos membros de Cuerpo de Cty Year, con edades comprenddas entre
os decsete y venttrs aos, ganan 125 dares semanaes durante su ao de
servco y a graduarse recben una subvencn de 4.725 dares para reazar
estudos en a Unversdad o un bono de ahorro de 4.000 dares. Los membros
de Cuerpo empezan cada da con gmnasa en un oca de centro de a cudad
que no pasa nadvertdo. Luego se dspersan con su equpo para traba|ar en zonas
en as que podran ayudar en a escuea pbca o a os profesores de atencn
dara, srven comdas a os mayores, reazan programas de reccado, o crean un
sstema santaro de segumento de a nmunzacn. Los prvegados habtantes
de os barros de as afueras srven en equpos |unto con a |uventud de nteror
de a cudad, o que permte crear amstades por encma de os mtes de cases y
de razas. Para graduarse, os membros de Cuerpo tenen que aprender prmeros
auxos y resuctacn cardopumonar, aprender a redactar un hstora y a
decarar mpuestos, obtener una tar|eta para a bboteca e nscrbrse para votar.
Y os membros de Cuerpo sn dpoma de enseanza secundara tenen que
partcpar en un programa de desarroo educacona genera de Cty Year. E
graduado Stephen Notemy decar: Cty Year me sav a vda.
Las actvdades de Cty Year se reazan en asocacn con organsmos de servcos
socaes, grupos de vecnos, escueas pbcas y otras nsttucones comuntaras
que defnen proyectos para os membros de Cuerpo as como para os
vountaros adutos que se presentan para Serve-a-Thons (das perdcos de
servco). En Boston, e Serve-a-Thons de 1994 ncua 10.000 vountaros que
mpaban 5.839 ventanas, pntaban 24 kmetros de paredes y 53 escueas,
mpaban 465 apartamentos de personas mayores, embeecan 35 parques y
recuperaban 11 toneadas de amentos en 296 ugares.
Los socos empresaraes aportan servcos adems de dnero. E Bank of Boston
fue a prmera empresa que patrocn un equpo de Cty Year con 25.000 dares y
fnamente hzo una donacn de cas 600.000 dares, patrocnando equpos
cuyos unformes de Cty Year evan e ogotpo de Banco. Adems, qunentos em
pea dos de banco partcpan reguarmente en Serve-a-Thons. Ou podamos
perder recordaba a drectora ad|unta Ira |ackson. Tena todos os eementos
adecuados: un Cuerpo de Paz urbano, muchachtos y ayuda a a cudad. Cty
Year tambn atrae a as empresas cosmopotas stuadas muy e|os de a cudad
que han vueto a ea para servra, ncuso Dgta Equpment, Reebok y
Tmberand, que est |ustamente a otro ado de a nea de New Hampshre desde
Boston y proporcona os equpos para os membros de Cuerpo.
La asocacn de Tmberand es especamente fuerte y representa un modeo de
abor precursora. |eff Swartz, e drector genera de Tmberand y presdente de a
|unta de Cty Year, consdera que a asocacn de Tmberand con Cty Year ha
transformado a cutura de su empresa. La potca de persona de Tmberand
garantza a os asocados por o menos cuatro das de servco a ao por cuenta
de a empresa. Reazar con|untamente servcos para a comundad a travs de
Cty Year es un modo mportante con e que Tmberand desarroa sus equpos de
traba|o nternos. E persona de Cty Year ha drgdo tambn sus sesones de
creacn de equpos para os em pea dos de Tmberand. En abr de 1995, Cty
Year y Tmberand ncaron una snguar asocacn tempora de empresas entre
una empresa sn fn de ucro y otra con nmo de ucro: Cty Year Gear, una gama
de camsetas y accesoros que ofreca servco a a comundad, fnanc
programas de Cty Year y e servco comuntaro de Tmberand y permt a a
gente nscrbrse para e servco vountaro.
Cty Year atrae a empresas a red de servco que tradconamente no han
contrbudo a as comundades ocaes y as anma a cooperar entre s, ncuso a
frmas de asesora y gabnetes |urdcos que con|untamente puderan patrocnar
un equpo de Cty Year. A aentar a partcpacn actva de os empeados en
ugar de abordar a as empresas soamente para obtener fondos, Cty Year ofrece
un modeo para tratar a os donantes como socos e mpcaros en e servco.
Cuaquera puede patrocnar equpos, o que permte a muchas empresas poner
su marca en una actvdad o enorguecerse de o que su persona hace en Serve-
a-Thons. E grado de patrocno es un vaor de Cty Year porque aumenta e
compromso cvco. Cty Year eoga e modeo de organzacn descentrazada
que empare|a os fondos pbcos con as aportacones ocaes, e mpusa un
programa nacona que es en readad mutoca. Las comundades se
concentran en sus propas necesdades, pero aprenden unas de otras.
E concepto fundamenta de Cty Year es nnovador, y a persona se e anma a
ser emprendedor en a bsqueda de nuevas deas. Su competenca organzacona
se construye en torno a un aprendza|e constante, y sus conexones se converten
en a base de asocacones trpes entre e sector pbco, e prvado y e no
ucratvo. E modeo de Cty Year tene xto porque concentra os recursos de
muchas organzacones en probemas de ata prordad y ocupa a muchas
organzacones y a muchas personas en e traba|o de a comundad.
As es como a organzacn traba|a como un modeo de esprtu de asocacn
para encontrar socos. Detrs de este modeo estn Khaze y Brown, os deres
que o puseron en movmento y que refe|an e nuevo esto de derazgo:
Lo mismo que Hewlett y Packard, empezaron como un equipo y se han
concentrado en compartir y difundir el liderazgo en lugar de alentar el culto a la
personalidad (quiz una de las razones por las que Hewlett y Packard ha
adelantado de pronto a rivales impulsados por un nico fundador tales como
Digital Equipment).
Estn extremadamente orientados al aprendizaje. Aprovechan las lecciones
sacadas de la experiencia en listas de lo que ha dado resultado, que se
comparten con todo el mundo y tratan de expresar los principios que transferirn
la experiencia de una actividad a otra. lncluyen a muchos miembros del personal
en las reuniones para sugerir ideas. Fomentan la apertura a las nuevas ideas y no
suponen que tienen ya las respuestas en sus mentes o dentro de la organizacin.
Respetan a sus socios. Los abrazan literal y figuradamente. No temen
encariarse ni cierran el crculo a los extraos. Patrocinadores, financiadores,
promotores y adalides son bien recibidos por los miembros de City Year. En
efecto, varios ejecutivos de empresas que patrocinan equipos de City Year se han
unido a tiempo completo a City Year.
Miran ms all de las fronteras. Examinan todo el sistema de una comunidad y
consideran el modo de conectar con ella para aadir valor a las actividades ya
consagradas. Piensan ms all de la categora en la que estn situados -
simplemente un cuerpo de jvenes y ven el modo de potenciar sus destrezas y
conseguir que un mayor nmero de personas se impliquen en un mayor nmero
de actividades. Conectan con empresas de otros sectores y consideran todava
ms oportunidades de ampliar su red.
De la fuerza de la personalidad a la calidad de la mente
Los deres cosmopotas de futuro deben ser ntegradores que sean capaces de
mrar ms a de as dferencas evdentes entre as organzacones, sectores,
dscpnas, funcones o cuturas. Tenen que ser dpomtcos para que puedan
resover confctos entre as dstntas maneras en que as organzacones o
comundades o pases actan y que pueden nfur en as personas para coaborar
y para encontrar una causa comn. Deben ser fecundadores por fertzacn
cruzada que even o me|or de un sto a otro y han de ser pensadores profundos
o sufcentemente ntegentes para ver as nuevas posbdades y
conceptuazaras.
Las funcones nteectuaes de os deres han sdo a menudo descudadas en os
anss de derazgo. E carsma, a fuerza de a personadad, o as destrezas
nterpersonaes se han subrayado ms que a fuerza nteectua que necestan os
deres para estudar detaadamente os probemas y encontrar nuevas
soucones. Especamente es esenca a agdad menta en pocas de
transformacn soca. En a economa munda de a era de a nformacn, as
deas y os acontecmentos estn rehacendo o amenazan con rehacer todas as
nsttucones socaes y econmcas. En todos os campos se est ponendo en
duda a sabdura recbda de as categoras, dstncones y agrupacones. Tratar
de derar mentras e propo sstema se est rehacendo estmua a ntegenca.
Imagnar as posbdades fuera de as categoras convenconaes, prever
accones que trascendan os mtes habtuaes, prever as repercusones y
aprovechar as nterdependencas, reazar nuevas conexones o nventar nuevas
combnacones. A os que carecen de a fexbdad menta necesara para pensar
ms a de as fronteras es resutar cada vez ms dfc mantenerse frmes y no
dgamos prosperar.
La generacn de nuevas deas desafa as fronteras. Las nnovacones surgen de
conexones mentaes nesperadas, sorprendentes e ncuso rreverentes. Para
desarroaras, se requeren as coaboracones y a|ustes de muchas partes de a
organzacn y de as redes que as rodean. Las oportundades empresaraes no
respetan os terrtoros. No se presentan en as casas estabecdas en os
organgramas. Cuanto ms rgdas son as paredes entre as funcones o entre as
empresas menos probabe es que as personas se aventuren a sar de sus casas
para ntentar ago nuevo. Corresponde a os deres cosmopotas aentar a otros a
berarse de pre|ucos y aprovechar a fuerza de esprtu de asocacn dentro de
as organzacones as como ms a de eas.
Capitulo 10
Sete eccones para derar e va|e haca e futuro
]ames M. Kouzes, Barry Z. Posner
|ames M. Kouzes es presdente y drector genera de TPG/Learnng Systems, una
empresa de Grupo Tom Peters, radcada en Pao Ato, Caforna. Barry Z. Posner
es profesor de comportamento organzacona y soco gestor de Centro para e
Progreso de os E|ecutvos, de a Escuea Leavey de Admnstracn de Empresas,
de a Unversdad de Santa Cara. Adems de su bro premado y muy venddo
The Leadershp Chaenge, Kouzes y Posner son coautores de Credbty: How
Leaders Gan and Lose It, Why Peope Demand It, seecconado por Industry Week
como uno de os cnco me|ores bros sobre dreccn de empresas, de 1993.
Los cncos ganan. La gente est harta, eno|ada, dsgustada y se sente pesmsta
acerca de su futuro. La aenacn es mayor de o que o ha sdo en un cuarto de
sgo. La eatad a as nsttucones y a eatad de stas a as personas se hunde
como
una pedra. Ya no ucharemos en ugar de cambar: smpemente cambamos. Cas
a mtad de a pobacn es cnca, y os cncos no partcpan en a me|ora de as
cosas. En seme|ante cma cmo puede un der movzar un eectorado,
aparentemente no ben dspuesto, haca un futuro desconocdo y todava ms
ncerto? Oun o deseara?
Ouzs Chare Mae Knght. Cuando Knght fue desgnada nueva superntendente
de Dstrto Escoar de Ravenswood en East Pao Ato, Caforna, era a duodcma
superntendente en dez aos. Se encontr con un dstrto en e que e 50 por
cento de as escueas estaban cerradas y e 98 por cento de os nos se
haaban en e percent ms ba|o de aprovechamento escoar de Caforna. E
dstrto tena a tasa ms ba|a de ngresos de estado. Haba cubos en as auas
para recoger a uva que se ftraba a travs de os deterorados te|ados, e hedor
de os avabos era nsoportabe, as organzacones para as personas sn hogar
actuaban fuera de as escueas, y eran muy frecuentes os hurtos. Los ardones y
as ratas haban empezado a apoderarse de as nstaacones. Como s esto no
fuera una dfcutad sufcente, Knght tuvo que uchar con un peto que duraba ya
dez aos, y por e que se ntentaba dsover e dstrto por su defcente cadad
educatva y obgar a os nos a trasadarse a escueas stuadas fuera de su
comundad.
Estos retos habran desaentado a cas todo e mundo, pero no a Knght. Tras
hacerse cargo de puesto, consgu nmedatamente apoyo de as empresas de a
Bay Area y de as fundacones comuntaras para obtener os recursos que se
necestaban urgentemente. E prmer proyecto que emprend fue e de restaurar
a Escuea de Garden Oaks. Tcncos vountaros de a cercana Raychem
Corporaton repararon a nstaacn ectrca y a red teefnca. Una patrua de
vountaros contra as ratas utz carabnas de perdgones para emnar de ugar
a os moestos roedores. La comundad ayud a pntar e edfco por dentro y por
fuera y as tendas de aparatos nformtcos donaron sumnstros.
A cabo de poco tempo, os resdentes ocaes empezaron a amar para averguar
qu coor de pntura se haba utzado para a escuea para poder pntar sus casas
con una pntura que no desentonara de a de a escuea. Compraron rboes y
csped y os pantaron frente a sus casas. E nuevo derazgo proceda de os
padres que empezaron a pedr ms de una opnn. En respuesta, se prepar un
programa de Horas de esfuerzo para os padres de manera que puderan
ofrecer una parte de su tempo a a escuea. Los profesores empezaron a advertr
que ago estaba sucedendo y quseron formar parte de eo tambn. E dstrto
estaba de buena suerte.
A os dos aos de a egada de Knght, os nos superaron e ob|etvo de estar en
e 51 percent en as puntuacones de aprovechamento escoar. (En a actuadad,
una de as escueas de dstrto ha ascenddo a 68 percent, muy por encma de
prmer percent que tena cuando empez.) E dstrto cuenta con una de as
prmeras escueas de estado que ha apcado a tecnooga en todas as
dscpnas, de|ando atrs tecnogcamente a todas as escueas de Caforna y
ha sdo a prmera escuea eementa en unrse a Internet. E peto ha sdo
abandonado. Los ngresos han pasado de 1.900 dares por estudante a 3.500
dares. Y por prmera vez, East Pao Ato recb e Premo a a Escuea
Dstnguda de Estado, basado en sus me|ores puntuacones en os exmenes y
en os programas nnovadores.
S vamos a tener un futuro y no dgamos a prosperar en podemos aprender
unas cuantas cosas de as Chare Mae Knghts de mundo. A contnuacn
ndcamos sete eccones que hemos aprenddo de ea y de mares de otros
aventureros acerca de o que hace fata para emnar e cnsmo que contamna
actuamente e esprtu y transformaro en esperanza.
Primera leccion: los lideres no esperan
Lo msmo que otros deres que consguen resutados ex traor dnaros, Knght
saba que ea tena que empezar por consegur agunas vctoras. Es dfc ograr
que as personas se nteresen smpemente por una vsn. Hay que demostrar
que ago sucede, nos d|o. A prncpo, vencer era tan mportante porque a
vctora proporconaba certos ndcos de movmento. Tuve que mostrar agunos
sgnos vsbes de que e cambo estaba ocurrendo, con e fn de mantener e
mpuso y para devover a as personas a confanza de que nosotros podamos
proporconar una educacn de cadad.
Este esprtu proactvo de derazgo est vvdamente representado en uno de os
prmeros cartees de recutamento para a Operacn Raegh, amada ahora
Youth Servce Internatona, con ofcnas norteamercanas en Raegh, Carona de
Norte. En a parte superor de carte, mpreso con grandes etras fguran as
paabras: Se necestan aventureros!. Deba|o de ttuo hay una fotografa de un
grupo de personas hunddas hasta e cueo en un pantano con grandes sonrsas
en sus caras. He aqu parte de texto para e recutamento:
Unete al viaje del descubrimiento
Para 1.500 |venes norteamercanos de edades comprenddas entre os 17 y os
24 aos, ser a aventura de toda una vda. Arqueooga submarna en barcos
hunddos, pasareas areas en as sevas tropcaes, avo mdco para os
remotos puebos trbaes: proyectos nnovadores, nteresantes, que vaen a
pena...
La cenca y e servco son os temas, y e desarroo de derazgo es un ob|etvo
fundamenta. Es e esprtu precursor de a poca de sr Water Raegh reavvado,
y t ests nvtado a presentarte.
Las oportundades de derazgo son certamente aventuras de toda una vda y
requeren un esprtu precursor. Incar una nueva organzacn, dare a vueta a
una expotacn con prddas, me|orar consderabemente a stuacn soca,
aumentar a cadad de vda de as personas: todos stos son empeos humanos
ennobecedores. Esperar a permso para ncaros no es caracterstco de os
deres. Actuar con un nstnto de perentoredad s o es. S usted va a derar
ahora o en e futuro, o prmero que tene que hacer es anzar un va|e de
descubrmento.
Segunda leccion: el carcter es importante
Durante os dos tmos decenos hemos peddo a a gente que nos dga o que
eos buscan y admran en un der, en una persona cuya orentacn seguran
de buena gana. Las cuadades constantemente resatadas fueron: sncero,
conscente de as posbdades futuras, nsprador y competente.
Estas caracterstcas comprenden o que os expertos en comuncacn ctan como
credbdad de a fuente. A evauar a credbdad de as fuentes de
nformacn ya se trate de ocutores de teedaros, vendedores, drectvos,
mdcos, potcos o sacerdotes os que se cafcan me|or en estas dmensones
son consderados as fuentes ms crebes de nformacn.
Lo que averguamos en nuestra nvestgacn sobre as cuadades de derazgo
admradas es que, ms que cuaquer otra cosa, queremos deres que sean
crebes. Debemos poder creer en eos. Debemos creer que se puede confar en
su paabra, que estn nteresados personamente y entusasmados acerca de a
dreccn haca a que se nos drge, y que eos tenen os conocmentos y as
destrezas necesaros para derar. A esto o denomnamos a prmera ey de
derazgo: S no se cree en e mensa|ero, no se dar crdto a mensa|e.
En e nceo de a credbdad persona estn nuestras creencas. (Credbdad
derva de atn credo, que sgnfca yo creo.) La gente espera que sus deres
defendan ago y tengan e vaor de sus convccones. S os deres no saben con
segurdad en o que eos creen, es mucho ms probabe que camben su postura
con cada moda pasa|era o sondeo de opnn. Por consguente, e prmer hto de
va|e a a credbdad de derazgo es a cardad de os vaores personaes.
Tercera leccion: los lideres tienen la cabeza en las nubes
y os pes en a terra
No soamente exgmos que os deres sean crebes sno que tambn pedmos
que sean conscentes de as posbdades futuras: que tengan un sentdo de a
orentacn y vsn para e futuro. Esta capacdad de pntar un cuadro
ennobecedor de futuro es, de hecho, o que dferenca a os deres de otras
fuentes crebes.
Las vsones se referen a as posbdades, a os futuros deseados, y son mgenes
de grandes posbdades as que Noan Dshongh sn ugar a dudas quere sobre
todo provocar en sus estudantes en pegro. Muchos de os muchachos de catorce
a decss aos en a case de ofcos de a construccn de Dshongh en e
nsttuto de segunda enseanza Ace |ohnson, a cuarenta kmetros a este de
Houston, tenen una fama ben merecda de aborotadores, de estudantes con
corta duracn de a atencn, notas ba|as y poco nters por e aprendza|e.
Muchos proceden de hogares rotos o en os que se e|erce a voenca. Agunos
son conocdos membros de pandas.
Dshongh f|a e tono a comenzo de cada ao escoar pdendo a sus estudantes
que pongan a cabeza sobre e puptre. Luego, en un tono profundo y
tranquzador es dce que pensen en su madre, para que sentan que ea es
quere y que ncuso es quera antes de que naceran, para que pensen en ea
cuando es tena cerca cuando eran nos, amentndoes y cantndoes. Les pde
que traten de recordar qu sensacn es produca esa stuacn y es anma a
pensar acerca de o orguosa que se senta cuando eos pronuncaban su prmera
paabra o daban sus prmeros pasos Mra como sonre mpora. Mra cmo bran
sus o|os cuando da pamadas de aegra y te abraza. Dshongh es pde que
pensen en o que han hecho para recompensar a su madre por todo o que ea
hzo para craros: hacer su comda, avar su ropa. Dce Ea te quere, no mporta
por qu, pero o que a hace fez es estar orguosa de t.
A contnuacn, Dshong es dce a os estudantes que estn muy tranquos, que
respren profundamente y aade: Imagnad ahora que os ests murendo. Las
cuatro o cnco veces sguentes que resprs sern as tmas. Cuando ams a
vuestra madre con vuestro tmo aento, estars amando a una madre que se
sente orguosa de as cosas que habs hecho en vuestra vda o a una madre
que sempre se entrstece por a vda que evstes? Creo que cada uno de
vosotros quere que su madre est orguosa de vosotros. S que es as y eso es o
que estamos hacendo aqu. No se trata de normas. Se trata de que vuestra
madre se senta orguosa.
En ese momento, no es raro ver a unos cuantos muchachos secarse as grmas.
Dshong promete ncares en un va|e de autodescubrmento, ayudares a
encontrar e sentdo de su propa estmacn y su acttud para cambar, un va|e
que afectar permanentemente a sus vdas, no so a ao de a escuea. Los
|venes se dan cuenta rpdamente de que sta no es un aua norma, y que
Dshong no es un profesor norma. se preocupa. Cree que eos pueden ser
aguen de quenes se puede estar orguoso, no en pegro sno enos de
posbdades.
Cuarta leccion: los valores compartidos tienen mucha importancia
Por mportante que sea para os deres expresar rotundamente su vsn y sus
vaores, o que eos dcen debe ser coherente con as aspracones de sus
eectores. stos tenen tambn necesdades e ntereses, sueos y creencas
propos. S os deres abogan por vaores que no son representatvos de a
vountad coectva, no sern capaces de movzar a a gente para que acten
como una soa persona. Los deres deben ser capaces de consegur e consenso
sobre una causa comn y consegur un con|unto comn de prncpos. Deben ser
capaces de crear una comundad de vaores compartdos.
En nuestra nvestgacn, hemos examnado cudadosamente a reacn entre os
vaores personaes y os organzaconaes. Nuestros estudos demuestran que os
vaores compartdos:
Fomentan fuertes sentimientos de efectividad personal.
Promueven altos niveles de lealtad para con la organizacin.
Facilitan el consenso acerca de los objetivos organizacionales clave y de las
personas interesadas en la organizacin.
Fomentan el comportamiento tico.
Promueven normas convincentes acerca de trabajar con ahnco e interesarse por
los dems.
Reducen los niveles de tensin en el trabajo.
Alientan el sano orgullo en la organizacin.
Facilitan la comprensin de las expectativas del trabajo.
Fomentan el trabajo en equipo y el espritu de cuerpo.
Las personas tenden a r a a derva cuando se senten nseguras o confusas
acerca de cmo deben actuar. La energa empeada en enfrentarse con vaores
ncompatbes y debatros repetdamente tene un grave efecto sobre a
efectvdad persona y sobre a productvdad organzacona. E consenso acerca
de os vaores de argo y corto pazo crea e compromso acerca de dnde va a
organzacn y de cmo consgue egar a. Aunque os deres no esperan a
nade, s no crean un consenso sobre a vsn y sobre os vaores, se quedarn
competamente soos!
Leccion cinco: usted no lo puede hacer solo
A prncpo de nuestra nvestgacn, e pedmos a B Fanagan, drector ad|unto
de operacones de Amdah Corporaton, que descrbera su me|or deseo persona.
Despus de unos breves momentos, Fanagan d|o que no poda hacero.
Sorprenddos, e preguntamos por qu. Fanagan repc: Porque no era m me|or
deseo persona. Era nuestro me|or deseo persona. No se trataba de m sno de
nosotros. E derazgo no es a nterpretacn de uno soo. En os mares de casos
de me|or deseo persona de derazgo que hemos estudado, todava no hemos
encontrado un soo e|empo de ogro extraordnaro que se haya producdo sn a
mpcacn y e apoyo actvos de muchas personas. Tampoco esperamos
encontrar nnguno en e futuro.
Fomentar a competenca entre os membros de un grupo no es e camno que
conduce a a me|or actuacn. Aentar a coaboracn s o es, especamente s
as condcones son extremadamente dfces y urgentes. E escrtor y profesor
unverstaro Afe Kohn en No Contest: The Case Aganst Competton (1986), o
expca de esta manera: E modo ms senco de comprender por qu a
competenca no promueve por o genera a exceenca es darse cuenta de que
tratar de actuar ben y tratar de vencer a os dems son dos cosas dferentes (p.
55). Lo prmero es tratar de ograr o que es superor, o segundo es tratar de
hacer nferor a otro. Lo prmero se refere a ogro, o segundo a a subordnacn.
En ugar de centrar a atencn en derrbar a competdor, os verdaderos deres
se nteresan por crear vaor para sus centes, ntegenca y destreza en sus
estudantes, benestar en sus pacentes y orguo en sus cudadanos. En un
mundo ms compe|o y tenso, as estrategas que tenen xto se basarn sempre
en a fosofa de nosotros, no en a de yo.
Leccion seis: el legado que usted deja es la vida que
usted eva
La prmera cosa que Les Cochran hzo despus de egar a ser presdente de a
Unversdad Estata de Youngstown (YSU) de Oho en |uo de 1992 fue comprar un
edfco abandonado a borde de campus y dedcar sus fnes de semana bres a
traba|ar con equpos de construccn para transformaro en una resdenca para
su fama. Aunque no es raro que os rectores de as unversdades vvan cerca
de campus, a decsn de Cochran de hacero as atra|o mucho a atencn y do
e tono de su rectorado.
Para muchos, Cochran estaba teramente ponendo su vda en pegro pues as,
en otro tempo, encantadoras vecndades que rodeaban a YSU haban sucumbdo
ante unas pandas cada vez ms agresvas y a os cada vez ms numerosos
crmenes reaconados con as drogas que sgueron a coapso de a economa
dependente de a fabrcacn de acero de Youngstown a comenzo de os aos
ochenta. Cochran crea que e nco modo de rescatar a YSU de medo, a
desesperacn, a apata y a desconfanza que parazaban e campus y a
comundad que o rodeaba era ncar e proceso revndcando como su propo
hogar una de estas vecndades decadentes. Su mensa|e era caro: Somos
responsabes, tanto ndvdua como coectvamente, de destno de esta
comundad. As, cuando decar que su fosofa de a aportacn ndvdua a a
mpcacn con a comundad era |untos podemos cambar a stuacn a gente
supo que crea profundamente en o que estaba dcendo. A comprar y
restaurar una casa en una zona que estaba decddo a revndcar para a YSU,
Cochran predc con e e|empo.
Cuando se pde a os dems que camben, como o hzo Cochran, no es sufcente
que os deres pronuncen un dscurso conmovedor. Aunque para eevar e
esprtu de a gente son esencaes paabras convncentes, Cochran y otros deres
saben que a os eectores es mueven os hechos. De os deres que se
presentan esperan que presten atencn y que partcpen drectamente en e
proceso de reazacn de cosas extraordnaras. Los deres aprovechan cada una
de as oportundades para mostrar a os dems con su propo e|empo que estn
profundamente comprometdos con as aspracones por as que abogan.
Lderando medante e e|empo es como os deres hacen tangbes as vsones y
os vaores. Es su manera de proporconar a prueba de que estn personamente
comprometdos. Esa prueba es o que a gente busca y admra en os deres.
Personas que segurn de buena gana a orentacn de os deres.
En nuestra extensa nvestgacn sobre a credbdad en os deres, preguntamos
a as personas para que nos d|eran cmo saban s aguen tena credbdad. La
respuesta ms frecuente fue: Eos hacen o que dcen que harn. Dar e|empo
es esenca para ograr a credbdad. Cuando se trata de decdr s un der es o
no crebe, a gente prmero escucha sus paabras y uego observa sus hechos.
Cuando ambas cosas estn en consonanca es cuando se dcta e |uco de
crebe.
La forma en que usted eve su vda determnar s a gente pondr o no su vda
en sus manos. S usted suea con de|ar un egado, o me|or que puede hacer es
tener en cuenta a rega de oro de derazgo: Haga o que usted dce que har.
Leccion siete: el liderazgo es un asunto de todos
E mto asoca e derazgo con un cargo superor. Se supone que e derazgo
empeza con una L mayscua, y que cuando uno est en a cumbre es pso
facto un der. Pero e derazgo no es un ugar: es un proceso. Impca destrezas y
apttudes que son tes tanto s uno est en un despacho de e|ecutvo como s
est en a nea de vanguarda, en Wa Street o en a Cae Prncpa.
E mto ms perncoso de todos es e de que e derazgo se reserva soamente a
unos cuantos de entre nosotros. E mto se perpeta a daro sempre que aguen
pregunta: os deres nacen o se hacen?. Por supuesto, e derazgo no es un
gen, y decddamente no es ago mstco n etreo que a gente ordnara no
pueda comprender. No es verdad que so unos cuantos afortunados pueden
descfrar a cave de derazgo. Nuestra nvestgacn nos ha demostrado que e
derazgo es un con|unto de modos de proceder observabes y que se pueden
aprender. Durante ms de qunce aos de nvestgacn hemos tendo a fortuna
de or y de eer as hstoras de ms de 2.500 personas correntes que han
derado a otras para consegur que se hagan cosas extraordnaras. Hay unos
cuantos mones ms. S hemos aprenddo una eccn snguar acerca de
derazgo de todos estos casos es que e derazgo es un asunto de todos.
Pregunte smpemente a Messa Poe de a St. Henrys Schoo, de Nashve,
Tennessee. E 4 de agosto de 1989, como aumna de cuarto grado temerosa de a
contnua destruccn de os recursos de paneta, Poe escrb una carta a
presdente George Bush pdndoe ayuda para su campaa destnada a savar e
ambente para e dsfrute de generacones futuras.
Despus de envar a carta, a Poe e preocupaba que no egara nunca a a
atencn de presdente. Despus de todo, ea soamente era una na. Por tanto,
con a urgenca de a cuestn que tanto a preocupaba decd atraer a atencn
de presdente ponendo su carta en una vaa pubctara. Gracas a a pura
dgenca y a su arduo traba|o, a na de nueve aos consgu que su carta fuera
expuesta gratutamente en una vaa pubctara en septembre de 1989 y fund
Kds F.A.C.E. (Nos en Favor de un Ambente Lmpo), una organzacn cuyo
ob|etvo es fomentar programas para mpar e ambente.
Cas nmedatamente, Poe empez a recbr cartas de nos que estaban tan
preocupados como ea por a degradacn de ambente y que deseaban ayudar.
Cuando por tmo Poe recb una decepconante carta modeo de presdente, no
abandon su dea. Ya no necestaba a ayuda de aguen famoso para transmtr
su mensa|e. La na haba encontrado en s msma a a persona que necestaba:
a persona dnmca que poda nsprar a os dems para mpcarse y hacer
readad su sueo.
A cabo de nueve meses, ms de 250 vaas pubctaras en todo e pas exhban
gratutamente su carta, y a afacn a Kds F.A.C.E. haba aumentado. Cuando a
organzacn crec, e prmer proyecto de Kds F.A.C.E. de Poe, un programa de
reccado en su propa escuea, orgn un manua eno de deas sobre cmo
mpar e ambente. La mpacenca y e entusasmo de Poe a motvaron para
hacer ago. Y su traba|o ha dado resutado. Hoy hay ms de doscentos m
membros y dos m captuos de Kds F.A.C.E. La na Poe es a prueba de que no
hay que esperar a que otra persona dere, y que uno puede derar sn un ttuo,
sn un cargo e ncuso sn un presupuesto.
Cuando e derazgo se consdera un con|unto de rasgos de carcter que no
pueden aprenderse o como e equvaente a una poscn eevada, se crea una de
as profecas que se cumpen a s msmas y que condena a as socedades a tener
so unos cuantos buenos deres.
Es mucho ms sano y ms productvo para nosotros empezar con a suposcn de
que a todo e mundo e es posbe derar. S suponemos que e derazgo puede
aprenderse, podemos descrbr os muchos buenos deres que exsten en
readad. E derazgo puede exhbrse en nombre de a escuea, de a gesa, de a
comundad, de os Boy Scouts o de as Gr Scouts, de sndcato o de a fama. En
agn ugar, aguna vez, e der que hay en cada uno de nosotros puede sentr a
amada de dar un paso haca deante.
No debemos nducr a error a as personas hacndoes creer que pueden acanzar
ob|etvos poco reastas. Tampoco debemos suponer que so unos cuantos
acanzarn aguna vez a exceenca en e derazgo o en agn otro empeo
humano. Los que tenen un mayor xto en sacar o me|or de os dems son as
personas que f|an ob|etvos acanzabes, que os ampan y que creen que poseen
a apttud de dar un mayor mpuso a os taentos de os dems.
Por o que hemos poddo observar en nuestra nvestgacn, cuantas ms
personas respondan a a amada, ms nos aegraremos de resutado, pues
nosotros descubrmos y vovmos a descubrr que e derazgo no es a reserva
prvada de unos cuantos hombres y mu|eres carsmtcos sno un proceso que as
personas correntes utzan cuando producen o me|or de s msmas y de os
dems. Creemos que tanto s usted est en e sector prvado como en e sector
pbco, tanto s es usted un empeado como un vountaro, tanto s est usted en
a vanguarda como s est en e escan superor, tanto s es usted un estudante
o un padre, usted es capaz de surgr como un der mucho ms de o que a
tradcn ha vendo suponendo como posbe. Cuando beramos a der que hay
en cada uno de nosotros, suceden cosas extraordnaras.
Capitulo 11
Lderes que dan forma a a cutura y a mantenen orentada a os resutados
]ames L. Heskett, Leonard A. Schlesinger
|ames L. Heskett es profesor de ogstca empresara de a ctedra de a
Fundacn UPS en a Escuea de Admnstracn de Empresas para Graduados, de
a Unversdad de Harvard. Es autor de Managng n the Servce Economy y
coautor de Corporate Cuture and Performance, Servce Break throughs: Changng
the Rues of the Game y The Servce Management Course. Leonard A. Schesnger
es profesor de admnstracn de empresas de a ctedra George Fsher Baker,
decano ad|unto y drector de reacones externas de a Escuea de Comerco de
Harvard. Es autor de ms de cuarenta artcuos y ocho bros, entre os que
fguran The Rea Heroes of Busness... and Not a CEO Among Them, con B
Fromm, y de Out n Front: Budng Hgh-Capabty Servce Organzatons, con
|ames L. Heskett.
Durante os tmos aos, hemos tratado de descubrr de varos modos as
conexones que exsten entre e comportamento de derazgo y a actuacn o
resutados organzaconaes. No ramos tan ngenuos como para suponer que a
percepcn generazada de der extoso como comandante, drector
admnstratvo, responsabe de a toma de decsones, asmador de poder y
comuncador de verdades, con gran frecuenca nstaado cmodamente en una
ofcna en un pso superor y asado adrede de a ucha cotdana de a
organzacn sera a prueba para caracterzar a nuestros deres. Pero tampoco
estbamos preparados para o que averguamos.
Lo que encontramos fueron os deres de as organzacones que me|or actan en
sus respectvas ndustras ucratvas y de sector soca que defnan sus tareas
en trmnos de seaar y comuncar constantemente os vaores comnmente
sustentados, de dar forma a dchos vaores para me|orar a actuacn, de
asegurar a capacdad de as personas en torno a eos, de vvr os vaores
comnmente sustentados, de escuchar una gran parte de tempo y de habar
teramente un engua|e dferente que e de sus contrapartes habtuaes. En una
paabra, se consderaban a s msmos modeadores y mantenedores de as
cuturas orentadas a os resutados.
Los deres de nuestra muestra no marchan en fas cerradas a toque de un
tambor dferente. N representan necesaramente un esto de derazgo para
todas as stuacones y todas as cuturas naconaes. Pero as contrapartes de su
comportamento forman un mportante cuadro coectvo que debe dar a cuaquer
observador de derazgo efectvo en a socedad actua una pausa para pensar.
Para ustrar estas contrapartes, ctamos so ses e|empos de una muestra
mucho mayor de posbdades: un uso especa de engua|e, destrezas
reaconadas con a manera de escuchar, propagacn de vaores, me|ora de a
apttud de os empeados, acaracn de os vaores fundamentaes y garanta de
a dgndad.
Hablar un lenguaje diferente
Lo prmero que se observa en nuestro grupo de deres es e sorprendente
engua|e que utzan. Aunque e engua|e es so un sntoma, no es un ma ugar
para empezar una exporacn de os estos de derazgo.
E drector genera de Banc One, segn varos parmetros e banco grande que
me|or acta en os Estados Undos, ha defndo su abor como a gestn de una
asocacn poco comn que fomenta a mxmo a autonoma oca de unos
drectvos cudadosamente seecconados combnada con unos servcos efectvos
sumnstrados centramente y con meddas comunes de actuacn. La presdente
de conse|o de admnstracn de ServceMaster, a organzacn de servcos de
apoyo de mayor xto en os Estados Undos, buscaba un corazn de srvente
como crtero fundamenta para seecconar a su sucesora en a dreccn genera.
Antgua |efe de o que muchos consderan como a organzacn de sector soca
me|or derada y me|or gestonada, as Grs Scouts, descrba su traba|o como e
de asegurar que a organzacn permanecera centrada en a msn, basada en
os vaores e mpusada por os datos demogrfcos de a pobacn, drgdo este
tmo trmno a a necesdad de una mayor dversdad en a organzacn. E
drector genera de una mportante empresa de navegacn area norteamercana
de gran xto, Southwest Arnes, nos hab acerca de a contratacn de
empeados como de una experenca cas regosa.
ste no es e engua|e que uno espera de os deres duros, pero a rudeza en e
modo de habar de otros no ha producdo evdentemente a case de resutados
que estos deres han proporconado.
Escuchar en vez de decir
Los e|ecutvos de vanguarda sueen estar adestrados para escuchar as
necesdades de os centes. Los que actan ben son recompensados por o
genera con e ascenso que os aparta de os centes. Con cada ascenso sucesvo,
se cuenta cada vez ms con eos para a paabra y son soctados para
categoras superores. Tenden tambn a adqurr e hbto de decr ms y
escuchar menos. Ese comportamento es contraro a comportamento de
derazgo que hemos encontrado en nuestra pequea muestra de organzacones
orentadas a os resutados.
E |efe de Banc One es conocdo por su afrmacn de que no sabe nada de cmo
drgr os muchos bancos que dera. En cambo, consdera que su pape es e
de observar as cfras de os resutados, escuchar as petcones de ayuda de os
asocados y asegurarse de que os que a necestan son puestos en contacto con
os coegas de a organzacn que pueden ayudares. Con e fn de aentar a todo
e mundo en su organzacn para que escuche, e presdente y antguo drector
genera de ServceMaster requr a todos os e|ecutvos que reazaran un da de
traba|o fuera de as ofcnas mpando sueos, paredes y retretes o srvendo
comdas a centes y a centes de os centes. Lo que averguaron fue t. Las
seaes que envaron a os empeados y a os centes fueron nestmabes.
La mayora de os deres de nuestra muestra y sus organzacones practcan a
potca de puertas abertas que a menudo es nherente a as organzacones
paternastas de pasado. Por e|empo, e drector genera de Southwest Arnes va
a os Empeados (sempre con mayscua en Southwest) s eos no van a . Eso
e permte escuchar me|or. La ruptura con e pasado tene ugar en o que eos
hacen con a nformacn. En ugar de utzara para tomar meddas contra
aguen, o ms frecuente, a utzan para anzar nuevas ncatvas o poner a as
personas en contacto con os que pueden proporconar ayuda y apoyo mutuos.
Mentras a nformacn se utce de este modo, a organzacn responder y
rendr.
Obrar con arreglo a los valores
En nuestra nvestgacn, hemos descuberto que as organzacones con cuturas
fuertes no tenen nngn argumento especa en cuanto a xto y a ongevdad.
Los que adoptan vaores que reverencan y apoyan a adaptabdad s o tenen.
Estos vaores recompensan a sensbdad ante as necesdades de os centes,
os empeados, os proveedores y otros grupos mportantes. Se expresan en
trmnos taes como e antguo ema empresara gente que se preocupa en
Banc One; e ob|etvo de fnes, ayudar a a gente a progresar (adems de
ob|etvo de medos, aumentar a rentabdad) en ServceMaster; e ob|etvo
de ayudar a todas as muchachas a acanzar todas sus posbdades para as
Grs Scouts; y e hncap en a fama en Southwest Arnes, entendendo por
fama os centes adems de os empeados.
La adaptabdad exge un con|unto dferente de comportamentos de derazgo.
Los e|ecutvos de Banc One va|an constantemente para proporconarse
oportundades de escuchar cara a cara. En ServceMaster, os e|ecutvos
superores traba|an |unto a os empeados de as organzacones de centes y se
dedcan a una extensa abor de benefcenca en e exteror. En as Gr Scouts, e
antguo drector e|ecutvo utzaba nvarabemente e msmo engua|e para
transmtr a msn y os vaores de a organzacn, ndcndonos a nosotros que
a fuerza de engua|e es muy mportante en este traba|o. En Southwest
Arnes, e drector genera dera e traba|o en a fundacn benfca adoptada
por a fama, en as casas de Ronad McDonad, y ms de 90 % de os
empeados de a empresa se dedcan a actvdades smares en sus comundades.
Asegurar la capacidad de los empleados
Nuestra nvestgacn en una ampa sere de organzacones de gran rendmento
nos ha conducdo a uno de os secretos me|or guardados de xto compettvo. Es
que os determnantes ms mportantes de benefco y de crecmento son a
eatad y a satsfaccn de cente, factores que drectamente se reaconan con
a satsfaccn de os empeados y a eatad y productvdad resutantes.
Repetdamente, hemos dcho a os empeados que a capacdad para evar a cabo
sus respectvas tareas es e determnante ms mportante de su satsfaccn. La
capacdad se promueve de muchos modos, y os no menos mportantes son a
seeccn efcaz y a asgnacn de tareas, a capactacn, e apropado apoyo
tecnogco y os esfuerzos por poner a os empeados en contacto con otros que
puedan ayudares. Los deres destacados que hemos observado saben esto y
dedcan su tempo en consonanca con eo.
La nocn fundamenta de a Asocacn Infrecuente en Banc One es a provsn
de productos extraordnaros y a tecnooga y procesos de apoyo a as personas
que en as agencas ocaes de banco son responsabes de as reacones con os
centes mnorstas. ServceMaster dedca varas veces ms tempo que sus
competdores a perfecconar os materaes de mpeza, e equpo y os procesos
que aseguran una productvdad y cadad mxmas en e traba|o de as personas
a quenes supervsa y a capactar a quenes os apcan. Durante aos, as Grs
Scouts han patrocnado o que, en todos os aspectos, tene que ser uno de os
programas de capactacn ms grandes de mundo fuera de mbto mtar. Con
ms de 750.000 vountaros, muchos de os cuaes deran por prmera vez,
consdera que a capactacn para e derazgo es a cave de a capacdad
organzacona e ndvdua. En Southwest Arnes, a nea drectrz es: haga o
que usted consdere que es cmodo para e cente. Esto requere no soamente
que os Empeados tengan a necesara bertad para actuar sno tambn que
posean a nformacn y otros apoyos con os que hacero as de manera
ntegente y a eatad para hacero as en nters de a empresa as como de sus
centes. Los deres de estas organzacones se toman un nters persona en
asegurar a capacdad de sus asocados. Como dce e drector genera de Banc
One: M msn es a de |efe de persona. S yo consgo poner a gente apropada
en e puesto de traba|o apropado, eso es todo o que tengo que hacer.
Definir, dar forma y utilizar los valores fundamentales
En o ms ntmo de nuevo derazgo est e redescubrmento de a necesdad de
defnr, dar forma y utzar os vaores fundamentaes comnmente mantendos
de a organzacn. Obsrvese que decmos redescubrmento, o que no es
nuevo. Es ago que en os prmeros tempos de a empresa norteamercana os
fundadores de agunas de as ms grandes empresas reconoceron ntutvamente
como mportante. Un drector genera de IBM caracterz os vaores esencaes de
dcha empresa en poca tan recente como 1960 cuando record a todos sus
membros a mportanca de respeto por e ndvduo, e servco a cente y a
exceenca, vaores sobre os que su padre cre a empresa. Hoy es bastante raro
que os vaores se defnan, recban forma, se comunquen y se utcen; pero esto
sempre puede hacerse en as organzacones cuya actuacn ha captado nuestra
atencn.
E proceso de defncn y comuncacn requere derazgo. En Banc One es e
drector genera e que perdcamente convada a mportanca de o anteror y
comunca os eementos de a Asocacn Infrecuente. Los vaores que subyacen
en a Asocacn se apcan sempre que se evaa cada una de as muchas
perspectvas de absorcn de empresas por Banc One. Deben tener ntegrdad y
capacdad para gestonarse a s msmas. En ServceMaster, os vaores se revsan
cada cnco aos como parte de un proceso de panfcacn de argo acance ba|o
e derazgo de drector genera. Tambn en este caso, os vaores se utzan
como una panta con a cua se evaa a gestn de as posbes absorcones de
empresas. Iguamente mportante es e hecho de que eos estn sendo
codfcados para ayudar a ServceMaster a seecconar drectvos en a
organzacn. Las Gr Scouts actan de acuerdo con La Promesa y La Ley, buena
parte de as cuaes pueden rectar aos despus cuaquera que haya estado en
as Gr Scouts. Se revsan, aunque rara vez se modfcan, como parte de un cco
de panfcacn trena. En Southwest Arnes, un equpo de Empeados a que se
e confaron as ncatvas de dseo para ayudar a mantener a cutura de a
empresa sguen os e|empos de un drector genera carsmtco que dedca gran
parte de su tempo a comuncar os vaores comnmente mantendos en una
organzacn en rpdo crecmento.
El poder a traves de la dignidad
Nnguno de os deres de as organzacones que destacan por sus resutados y
que nosotros hemos observado se cuafcan como estereotpos de a fosofa de
derazgo denomnada hacerse cargo. Son poderosos, pero su poder o dervan
de maneras que sugeren una redefncn de a paabra. En readad, una fuente
mportante de su poder es a dgndad que eos fomentan en quenes es rodean y
en todos os nvees de sus respectvas organzacones.
Los que han estudado e poder caracterzan sus fuentes desde os sguentes
puntos de vsta: e poder que concede e cargo, e poder de experto (os
conocmentos de puesto de traba|o), a atraccn persona (atraccn afectva) y
e esfuerzo (a dedcacn y entrega personaes). Nuestros deres son expertos en
muchos campos y certamente dervan aguna parte de su poder de ese hecho.
Pero su perca no radca en e conocmento de os traba|os de os dems n en su
apttud para aparecer como expertos. (En respuesta a a pregunta acerca de
cmo expca os buenos resutados de su organzacn, e drector genera de
Southwest Arnes dce: Me gustara atrburos a un derazgo brante, pero no
puedo. Se deben a a gente de as neas areas y a su sensbdad para con os
centes y entre eos msmos.) Estos deres confan poco en os conceptos
cscos de a autordad conferda por e cargo y dan pocas pruebas de estar
fortaecendo sus cargos medante esfuerzos aboraes herceos. Su poder radca
ms ben en as reas de perca que hemos bosque|ado aqu: e uso de engua|e,
as destrezas reaconadas con e saber escuchar, a propagacn de os vaores, a
me|ora de a capacdad de os empeados, a carfcacn de os vaores
esencaes y a garanta de a dgndad. Adems, su poder radca en su apttud
para fomentar as reacones, tanto entre eos msmos y os dems como os de
os otros entre s. A xco se e podra aadr por consguente a expresn poder
reacona.
Mantener la cultura
Los drectores generaes de as organzacones que hemos estudado conocen a
venta|a compettva que confere una adecuada case de cutura, y se esfuerzan
en preservara. En nngn momento es esto ms mportante que en e de a
bsqueda y preparacn de un sucesor. Este proceso pantea una sere de
preguntas todava sn respuesta en as organzacones de nuestra muestra. No
obstante, nuestras observacones nos sugeren varas formas que hay que
comprobar medante un estudo ms extenso durante un perodo ms argo de
tempo, ncuyendo o sguente:
1. Hay poca motvacn o razn para buscar os sucesores fuera de a
organzacn. Por e|empo, en ServceMaster y en as Gr Scouts, as dos
organzacones descrtas aqu que han tendo una transcn en e derazgo,
fueron eegdas personas de dentro de a organzacn.
2. Las cuturas fuertes y con capacdad de adaptacn estn deradas por
personas que tratan de parecer prescndbes para a organzacn. Los membros
de a organzacn, sn embargo, sueen consderaros ndspensabes, con
frecuenca, o que crea una tensn dfc de mtgar. Por e|empo, en Southwest
Arnes, exste un fuerte sentmento dentro de a organzacn en e sentdo de
que e actua drector genera es rrempazabe, por mucho que se esfuerce en
tratar de borrar esa dea y en estabecer mecansmos para asegurar a
preservacn de a cutura.
3. En esas organzacones, os sucesores no se encuentran de a noche a a
maana. Tenen que haber formado parte de a cutura durante agn tempo.
4. Una estrecha asocacn con a actvdad fundamenta de a organzacn puede
dar por resutado unos sucesores que acepten demasado a cutura y se opongan
excesvamente a a adaptacn que requeren as cuturas fuertes. De ah que e
ndvduo que ha estado en parte dentro y en parte fuera de a empresa suee ser
e que tene ms xto en proporconar a contnudad de derazgo que requeren
nuestras organzacones excepconamente exceentes. En ServceMaster, donde
se ha producdo a ms recente transcn, e nuevo drector genera fue antes
|efe de as actvdades reaconadas con os benes de consumo de a empresa, as
dos mportantes neas de negoco ms recentes de a frma. Entr en a empresa
hace varos aos a travs de una absorcn, que se hzo, en parte, a causa de os
vaores de su antgua organzacn. es a quntaesenca de ndvduo que ha
estado en parte fuera y en parte dentro.
Liderazgo, cultura y actuacion
No creemos que os conceptos de derazgo que hemos descrto seran ftes. Los
deres que hemos descrto han contrbudo a producr agunos de os me|ores
resutados |ams vstos en as ndustras representadas por sus organzacones.
No han encontrado por casuadad una frmua secreta para e xto compettvo.
Comprenden o que estn hacendo y hacen un esfuerzo conscente para
desempear su pape y o desempean tan ben que a menudo se converte en
una segunda naturaeza, que excuye cuaquer posbdad de gestn medante
manpuacn. De vez en cuando, en as organzacones que compten, e
derazgo se ha vado de uno o ms de os comportamentos observados y ha
tratado de emuar a os deres de estas organzacones de un modo que muy ben
podra consderarse como manpuador. Los resutados han sdo predecbemente
desastrosos, o que proporcona una confrmacn tradcona de a posbdad de
que exsta una fuerte conexn entre derazgo, cutura y exceenca en a
actuacn. Dcho con brevedad: e derazgo moderno produce resutados
organzaconaes extraordnaros.
Capitulo 12
E der que se centra en e cmo ser
Frances Hesselbein
Frances Hesseben es presdenta de a Fundacn Peter F. Drucker para a Gestn
no Lucratva y presdenta de Patronato de Insttuto |osephson para e Progreso
de a tca. Fue |efe de as Gr Scouts de os Estados Undos desde |uo de 1976 a
febrero de 1990. E presdente Bush a nombr en agosto de 1991 para e conse|o
de admnstracn de a Comsn sobre e Servco Nacona y Comuntaro y para
su Comt Asesor sobre a Ponts of Lght Intatve Foundaton en 1989.
Hesseben ha recbdo numerosos premos, entre os que fguran nueve
doctorados honoraros y e Premo a a Exceenca en e Lderazgo de a Natona
Womens Economc Aance.
Una revsta comerca es pd a varos e|ecutvos empresaraes que echaran un
vstazo a horzonte de os ttuares de hoy, se formaran una dea de futuro y
descrberan as tareas ms apremantes que estn ms a de meno para os
atos drectvos. Yo fu tambn nvtada a hacero. En m respuesta escrb: Los
tres retos prncpaes con que se enfrentarn os drectores generaes tenen poco
que ver con a gestn de actvo tangbe de a empresa y mucho que ver con a
vganca de a cadad de derazgo, de persona y de as reacones. Despus
de pubcarse a revsta, un der empresara me escrb dcndome Sus
comentaros me parecen muy razonabes. Creo que os tres retos que usted
descrbe son as tres patas de un taburete. Sn embargo, veo que hay deres que
so atenden a una, o quz a dos de as patas.
En os ncertos aos que nos esperan, os famares puntos de referenca, neas
drectrces y pedras mares cambarn con tanta rapdez y tan exposvamente
como os tempos; pero una cosa constante en e centro de vrtce ser e der.
Ms a de meno, e der ser e que haya aprenddo as eccones de cmo
hacero, con bros mayores de cmos equbrados con eos que se dsueven
en os cambos rotundos que han de sobrevenr. E der de hoy y de futuro se
centrar en e cmo ser: cmo perfecconar a cadad, e carcter, a manera de
pensar, os vaores, os prncpos y a vaenta.
E der que se centra en e cmo ser sabe que as personas son e actvo ms
mportante de a organzacn, y en a paabra, e comportamento y as reacones
demuestra esta fosofa de gran nfuenca. Este der prohb hace ya mucho
tempo a |erarqua y, hacendo ntervenr a muchas cabezas y manos, cre una
nueva case de estructura. E nuevo dseo sac a as personas de as casas de
a antgua |erarqua y as trasad a un sstema ms crcuar, fexbe y fudo que
presagaba a beracn de esprtu y empeo humanos.
E der que se centra en e cmo ser crea un derazgo dsperso y se dstrbuye
e derazgo hasta os bordes ms externos de crcuo para hacer surgr e poder
de a responsabdad compartda. E der crea un persona, un conse|o de
admnstracn y un staff que refe|an as muchas caras de a comundad y de
ambente, de manera que os centes y os eectores se encuentran a s
msmos cuando ven esta organzacn de futuro tan rcamente dversa.
Este der que se centra en e cmo ser propone a vsn de futuro de a
organzacn de un modo convncente, que encende a chspa necesara para
crear a empresa competa y movza a as personas en torno a a msn de a
organzacn, hacendo de ea una fuerza poderosa en os tempos ncertos que
nos esperan. La coordnacn en torno a a msn genera una fuerza que
transforma e ugar de traba|o en un ugar en e que os traba|adores y os equpos
pueden expresarse en su traba|o y encontrar una sgnfcacn ms a de su
tarea, cuando eos hacen todo o necesaro para a msn. A travs de un
enfoque coherente de a msn, e der que se centra en e cmo ser
proporcona a os deres dspersos y dversos de a empresa un caro sentdo de a
orentacn y a oportundad de encontrar un sgnfcado en su traba|o.
E der que se centra en e cmo ser sabe que escuchar a cente y aprender o
que vaora cavar en e campo ser un componente crtco, ms todava en e
futuro que hoy. La competenca munda y oca smpemente se aceerar, y a
necesdad de centrarse en o que e cente vaora ser todava ms fuerte.
Todo e mundo observar a der de maana, como observamos a de hoy, para
ver s os modos de proceder empresaraes de a organzacn son coherentes con
os prncpos adoptados por e der. En todas as nteraccones, desde a ms
pequea a a ms grande, e comportamento de der que se centra en e cmo
ser demostrar una creenca en e vaor y en a dgndad de os hombres y
mu|eres que componen a empresa.
La cave para a sgnfcacn soceta de os deres de futuro es e modo en que
eos adopten a totadad de derazgo, no smpemente ncuyendo m
organzacn sno yendo tambn ms a de sus muros. E der centrado en e
cmo ser, tanto s est traba|ando en e sector prvado, como en e pbco o en
e soca, reconoce a sgnfcacn de as vdas de os hombres y de as mu|eres
que componen a empresa, e vaor de un ugar de traba|o que forma a as
personas cuya actuacn es esenca para promover a msn, y a necesdad de
una comundad saudabe para e xto de una organzacn. E der sabo abarca
a todos os nteresados en un crcuo que rodea a a empresa, a a organzacn, a
a gente, a derazgo y a a comundad.
Los retos panteados desde fuera de os muros requerrn tanta atencn, entrega
y energa como as tareas ms apremantes que hay que reazar en e nteror.
Los deres de futuro drn esto es ntoerabe cuando observen as escueas, a
saud de os nos que compondrn a fuerza abora de futuro, a preparacn
nsufcente para a vda y e traba|o en demasadas famas y a a gente que
perde a confanza en sus nsttucones. Los nuevos deres crearn a comundad
saudabe tan enrgcamente como crearon a empresa saudabe productva,
sabendo que a organzacn que consgue grandes resutados no puede exstr s
decepcona a su gente en una comundad decadente.
Las preocupacones de hoy acerca de a fata de eatad de os traba|adores a a
empresa y a correspondente fata de eatad de as empresas a su persona estn
envando un caro mensa|e a os deres de futuro. A os pt bus* de mercado
puede pareceres que sus deas consstentes en bruscas reduccones de precos y
en resstr hasta a muerte estn tan agotadas como os nmos de sus tropas. A
fna, cuando as organzacones reduzcan su persona, ser e der de un
persona desaentado y desmorazado e que dere e con|unto o ser e nuevo
der, guando desde a vsn, os prncpos y os vaores que crean confanza y
beran a energa y a creatvdad de persona? Los grandes observadores no
prevn buenos tempos, pero en os msmos pegros que es esperan a os deres
exsten oportundades notabes para quenes conduzcan a sus empresas y a este
pas haca una nueva case de comundad: una comundad cohesva, unda, de
nos sanos, famas undas y un traba|o que dgnfque a ndvduo. Es en este
campo donde os deres con nuevos modos de pensar y con nuevas vsones
for|arn as nuevas reacones, cruzando os tres sectores para crear asocacones
y comundad. Para eo ser necesaro una nueva casta (o a ve|a casta
deshacndose de cansado enfoque de hacer as cosas sn ayuda de nade),
compuesta de deres que se atrevan a ver toda a vda y a comundad, que
consderen e traba|o como una oportundad ex traor dnara de expresar todo o
que se tene dentro y que conferan pasn y uz a a vda, y que tengan e vaor
de derar desde e frente sobre as cuestones, prncpos, vsn y msn que se
convertan en a estrea que es srva de orentacn. Los deres de futuro so
pueden especuar sobre os tangbes que defnrn os retos ms a de meno.
Pero os ntangbes, as cuadades que requere e derazgo, son tan constantes
como a estrea poar. Se expresan en e carcter, en a fuerza que se eva dentro
y en e cmo ser de os deres ms a de meno.
Capitulo 13
Sobre os deres futuros
Richard Beckhard
Rchard Beckhard es un asesor organzacona especazado en traba|ar con
deres en e campo de perfecconamento organzacona e nsttucona y en a
gestn de cambo y de a compe|dad. Es autor de The Fact-Fndng Conference,
Core Content, Organzaton Deveopment y Exporatons on the Teachng and
Learnng of Managng Large System Change. Es coautor de Changng the
Essence: The Art of Makng and Managng Fundamenta Change y Organzatona
Transtons. Beckhard fue profesor de comportamento y dreccn organzacona
en a Escuea Soan de Admnstracn de Empresas de Insttuto Tecnogco de
Massachusetts, de cuyo profesorado fue membro durante ventn aos. La
Escuea Soan e honr creando e Premo Rchard Beckhard, conceddo
anuamente a me|or artcuo sobre este tema pubcado en a Soan Management
Revew.
Un prmer prncpo de derazgo es e de que es una reacn entre un der y sus
segudores. Sn segudores no hay nade a quen derar. Un segundo prncpo es
que os deres que son efectvos conocen y gestonan conscentemente a
dnmca de esta reacn.
E der es e centro de una sere de fuerzas, cada una de eas con su propo orden
de da. Esas fuerzas demandan que e der se comporte de manera que
promueva sus ob|etvos. Esta combnacn de fuerzas forman un sstema de
demanda. Cada fuerza, o domno, como sueen amara a menudo, tene sus
propas demandas. Todas eas han de ser gestonadas a msmo tempo por e
der, puesto que todas convergen en . La conducta de der ante estas fuerzas
forman e sstema de respuestas. E der debe decdr cmo responder tanto a as
demandas ndvduaes como a as nteraccones entre as dstntas demandas.
Entre os domnos que es probabe que hagan demandas a der fguran e
conse|o de admnstracn, e staff y os empeados, os vountaros de a
organzacn, os proveedores, os centes, os medos de dfusn, muchos
nvees de a Admnstracn pbca, as asocacones empresaraes, os
competdores, os grupos de ntereses especaes y e pbco (esa expresn
amorfa), a fama y os amgos y fguras cave taes como os sacerdotes o
mentores.
Otros domnos estn dentro de a persona. Incuyen a eeccn de vaores que
han de expresarse, e pape de as creencas para determnar e comportamento,
e grado de convccn y entrega necesaros, os retos de aprendza|e y e esto
persona preferdo de gestn.
En respuesta a todas estas demandas, e der tene que equbrar dos fuerzas: e
grado de energa que ha de gastarse para obtener os resutados y o que ha de
gastarse en as reacones.
Los retos del nuevo siglo
Los deres de sgo xx se enfrentarn con demandas mayores y ms compe|as
que as exstentes en a mayor parte de sgo que ahora termna. Hasta hace
poco, os deres tenan a posbdad de dar forma a sus organzacones de
manera que respadaban sus vaores, sus poscones y su esto personaes.
La exposn de a tecnooga, e aumento de a concenca de que as personas
son e factor cave de a efcaca organzacona y a comprensn de que as
organzacones deben tener un orden de da econmco y otro soca, cuaquera
que sea e sector en e que operen, han erosonado a autonoma de der de a
organzacn. En a socedad actua e drector genera de una empresa rara vez
goza de a bertad que se es otorg a sus predecesores. Los conse|os de
admnstracn, hstrcamente pasvos, se han convertdo en partcpantes
actvos en e goberno de as organzacones y en a evauacn de a actuacn de
der.
En e goberno, e poder de der ofca se ha reducdo de un modo mportante. E
presdente de os Estados Undos soamente puede controar catorce de os
centenares de comts de goberno. Membros de gabnete de presdente tenen
que ser sensbes a os comts de Congreso que supervsan sus departamentos.
Los comts agrcoas, por e|empo, e|ercen tanta nfuenca sobre e
comportamento de secretaro de agrcutura como e propo presdente. No
exste ya una cara nea de autordad.
Los deres de as organzacones no ucratvas tenden a ser ms expermentados
y competentes en e mane|o de sus mtpes crcunscrpcones. Tambn
tenden a sentrse menos cmodos y a ser menos competentes en as destrezas
de gestn en comparacn con sus coegas de sector prvado.
A refexonar sobre os grandes deres de sgo xx, enseguda recordamos a
Frankn Deano Roosevet, Harry S. Truman y |ohn F. Kennedy como presdentes
ggantes. Martn Lutero Kng, |r., est soo como der de cambo soca. Sgmund
Freud y Kurt Lewn proporconaron un derazgo sgnfcatvo en a comprensn de
a naturaeza humana. Los hombres de as cencas socaes apcadas Peter
Drucker y Dougas McGregor son poderosos deres de pensamento. Afred P.
Soan y George Eastman, y ms recentemente |ack Wech, de a Genera Eectrc,
y Robert Gavn, de Motoroa, destacan como ggantes en e derazgo de as
organzacones empresaraes. En e sector vountaro, o tercaro, Frances
Hesseben es a der que destaca.
Estos ggantes poseen varos rasgos en comn, entre eos a gran fuerza de su
ego, a apttud para pensar estratgcamente, una orentacn haca e futuro y a
creenca en certos prncpos fundamentaes de comportamento humano.
Poseen fuertes convccones y no dudan en exponeras. Son potcamente
sagaces. Saben cmo utzar e poder tanto para a efcenca como para e ben
mayor ta como eos o ven. Son tambn emptcos por cuanto tenen a apttud
de entrar en as mentes de as personas con as que se reaconan.
Estos deres varan en sus vaores, sus estos de gestn y sus prordades.
Agunos se preocupan fundamentamente de cambar as crcunstancas de a
socedad, a otros es preocupa ser os me|ores en su ndustra o campo. Sus
estos de dreccn van desde e muy autocrtco hasta e paternasta o e
consutvo o e orentado a equpo. Varan tambn en sus acttudes haca a
humandad y haca os ndvduos. Varan en sus convccones acerca de a
autonoma o nterdependenca de as organzacones que encabezan.
Los futuros deres probabemente correspondern a os anterores perfes. Las
dferencas es probabe que procedan de a mayor compe|dad de mundo en que
funconarn y de aumento exponenca en e rtmo de cambo que proceder de
as exposones de a tecnooga y de as comuncacones. E mane|o de as
tensones entre estos progresos y as necesdades de os ndvduos ser de una
dfcutad cada vez mayor. Los deres tendrn que prestar atencn a as
cuestones socaes de a proteccn de ambente y de paneta, de a creacn de
una socedad ms |usta as como atender a crecente nters de un nmero
mportante de personas por encontrar sgnfcacn a sus vdas. La esprtuadad
no ser una paabra reservada a cero.
Los deres tambn tendrn que adaptarse a os cambantes papees y reacones
de os dferentes sectores de a socedad. Cu ser a msn de comerco y de
a ndustra e sector prvado en e sgo xx? Tradconamente han sdo os que
han producdo a rqueza de a nacn, y nosotros hemos debatdo sobre a
dstrbucn de esa rqueza. Ou orentacn tomar ese debate? Cu ser e
pape de goberno? Cu ser e efecto de as reguacones sobre a bertad de
os deres para controar su propo destno? S contna a tendenca actua de
recortar e apoyo de goberno a sector soca, os deres de dcho sector tendrn
que reexamnar su msn, su fnancacn y sus reacones con os dems
sectores.
Un reto mportante ser e de derar y gestonar efectvamente as reacones
entre a msn o propsto de a organzacn, su nteraccn y asocacones con
otras nsttucones y otros sectores, y sus decaracones pbcas de sus vaores.
Un reto conexo ser e de utzar efectvamente e pape de a organzacn como
determnadora de cutura para defnr as normas, recompensas y vaores que
componen a cutura y para subrayaros a travs de comportamento persona.
Los deres verdaderamente efectvos de os aos futuros tendrn personadades
determnadas por fuertes vaores y tendrn fe en a capacdad de os ndvduos
para crecer. Tendrn una magen de a socedad en a que es gustara que
vveran sus organzacones y eos msmos. Sern vsonaros, estarn muy
convencdos de que pueden y deben conformar e futuro y actuarn con arrego a
esas creencas a travs de su comportamento persona.
Capitulo 14
Gestn en tempo de paz y derazgo en tempo de guerra
]udith M. Bardwick
|udth M. Bardwck es presdenta y fundadora de Bardwck and Assocates, una
nfuyente frma de asesora para a dreccn. Desde 1978 se ha concentrado en
as cuestones reaconadas con a me|ora de a efectvdad organzacona y de a
estructura de a dreccn. Es una destacada experta en estos temas y ha
combnado a respetada nvestgacn de vanguarda con su apcacn prctca
durante toda su carrera. Es autora de Danger n the Comfort Zone, The Pateaung
Trap, In Transton, y The Psychoogy of Women.
Por defncn, os deres deran e cambo. Cuando a vda es ordenada, as
tareas son predecbes y a mayora de as cosas van ben, a gente no quere n
necesta mucho derazgo. Cuando se senten cmodas y seguras, as personas
desean e statu quo. La gente que se sente cmoda no est en nngn estado
pscogco de necesdad que es eve a adherrse a un der y buscar e cambo.
En esas crcunstancas, queren e derazgo de tempo de paz, o, ms
exactamente, a gestn de tempo de paz. Tempo de paz y tempo de
guerra no se referen en este contexto a confcto sno ms ben a a dferenca
entre as condcones en que os acontecmentos son razonabemente
predecbes, con un sentdo de a comoddad y de contro, y as condcones en
que poco puede preverse con exacttud, con poca comoddad o sentdo de
contro. Desde e comenzo de os aos 80 muchas organzacones, pero
especamente as empresaraes, han pasado de as condcones de tempo de
paz a as de tempo de guerra.
E tempo de paz no tene crss n caos, por o que no se necesta nngn cambo
mportante. Ms ben, a gente est contenta con o que ya exste y e cambo
mpca una suave sacudda de un sstema exstente, con e fn de me|oraro
entamente. La gestn en tempo de paz se compone de una modfcacn
ncrementa de o que ya exste, sn un rompmento mportante y, por
consguente, sn grandes consecuencas emoconaes. Sn nnguna sensacn de
urgenca, os deres no tenen que ser especaes y no han de generar un
sentmento emocona. Son personas sencas que ocupan cargos que conferen
poder. Cuaquera que ocupe uno de esos cargos es consderado como un der
ndependentemente de o que hace, porque no es necesaro hacer mucho. Y eso
est ben para os segudores mentras a vda sga sendo cmoda y ordenada.
(Esto expca e confcto comn entre aqueos que queren derar a otros a travs
de un cambo mportante como s se estuvera en tempo de guerra y os que se
negan a ser segudores, nsstendo en que todava es tempo de paz.)
Cada vez encontramos un nmero menor de crcunstancas en que os gestores
en tempo de paz puedan tener xto porque, en con|unto, as condcones de
tempo de paz han termnado. En esta era de a mundazacn, e pegro en a
zona de comoddad ha sdo susttudo por a necesdad de encontrar a
comoddad en un pegro ntermnabe. Permtame e ector que ustre o que est
cambando con una pequea ancdota. La mportanca de a hstora resde
reamente en su msma normadad.
Un da de ao pasado, utc uno de os cuestonaros de m empresa para medr
as caracterstcas organzaconaes de una undad de IBM en San |os, Caforna.
A fna de da, comet a equvocacn de prometer vover a cabo de una semana
con os resutados. Eso supona poco tempo para hacer egar os datos de
Fadefa, donde seran anazados y desde donde me envaran os resutados. E
anss se compet a noche antes de que yo regresara a San |os. Durante a
noche, os resutados me fueron envados por fax a m hote en Connectcut, y os
obtuve cuando me despeda de hote. Estud os datos durante e camno haca
e aeropuerto y durante otro par de horas en e avn. Haca a mtad de vueo,
comprend a sgnfcacn de os resutados.
Estaba en un DC-10 que voaba a 885 km por hora a una attud de 11.700 m.
Mentras cruzbamos a gran veocdad e pas, a gran atura, am a m ofcna de
La |oa, Caforna. Dana d|e, necesto unos dagramas. Me os podras hacer?
Por supuesto contest Dana. Dgame o que necesta. Los dagramas que ea
cre en e ordenador me fueron transmtdos por fax a m hote en San |os y
egaron antes de que yo o hcera.
Este ncdente que no tene nada de excepcona es una perfecta ustracn de a
manera en que a tecnooga ha creado un mundo sn fronteras y, cada vez ms,
una economa sn fronteras. Sencamente, tanto s se est dentro de un pas
como s se est entre dferentes nacones, a dstanca y e tempo son cada vez
menos mportantes. E resutado es que todo e mundo ha perddo o perder a
proteccn que a dstanca y e tempo e proporconaban. Cada vez ms, ya no
mporta en readad dnde se traba|a. Esto da ugar a un mayor nmero de
oportundades y a una mayor competenca. En una economa sn fronteras, se
puede egar a nuevos centes; pero con a msma facdad, accedern os
competdores a nuestros centes.
E mundo ha cambado y e cambo es permanente. La zona de comoddad est
sendo susttuda cada vez ms por un pegro ntermnabe. A su vez, os gestores
de tempo de paz, personas que estn muy cmodas en unas condcones
esttcas, tendrn que aprender a convertrse en deres de tempo de guerra,
personas que se adheren a un cambo mportante porque en a turbuenca ven
muchas ms oportundades que amenazas. Desafortunadamente, muchos
gestores de tempo de paz no querrn hacer un cambo tan brusco y tendrn que
ser susttudos. Las condcones de tempo de paz no son propcas para generar
deres de tempo de guerra. En tempo de paz, as personas no tenen a
oportundad de rectfcarse en a pedra de esmer que es ensea a no temer a
cambo y a optar por una eeccn correcta aunque dfc.
La pobreza emocona, o e deseo de deres, resuta de as condcones de
cambo, de a crss y de a urgenca que yo denomno tempo de guerra. En a
perturbacn de as condcones de tempo de guerra, cuando e mundo causa
medo y e futuro es ncerto, cuando a gente tene medo, terror, presentmentos
y est agotada, as personas senten a necesdad emocona de tener un der,
una persona en quen puedan confar y con quen queran egar a un compromso
emocona. Los deres evocan conexones emoconaes en sus segudores so en
a medda en que stos estn emoconamente necestados.
Lo que los lideres hacen en tiempo de guerra
Cuando examno as organzacones que estn uchando con as transcones
turbuentas actuaes, encuentro ses cosas que os deres deben hacer que
parecen especamente crtcas para crear un sentdo de fuerte derazgo y
acanzar e xto. Los deres deben (1) defnr a actvdad de a empresa, (2) crear
una estratega decsva, (3) comuncar con persuasn, (4) comportarse con
honradez, (5) respetar a os dems y (6) actuar.
Defnr a actvdad de a empresa
La cuestn ms mportante en cuaquer organzacn ha de ser cu es a
actvdad de nuestra empresa?. La respuesta a esta pregunta determna o que
a organzacn debe hacer... y o que no debe hacer. En as economas sn
fronteras, rpdamente cambantes, a pregunta debe ser consderada de nuevo a
menudo debdo a que a respuesta puede cambar rpdamente. Determnar a
actvdad de a empresa es e prmer paso para estabecer prordades. Es sta
una mportante responsabdad de derazgo porque, sn prordades, os
esfuerzos se maogran y se consgue poco. Los me|ores deres defnen
caramente a msn de a organzacn y so ntervenen en o que ms mporta.
En a competenca de tempo de guerra, os deres deben aprovechar con
habdad e sentdo natura de premura que surge de as amenazas externas y
utzaro para reforzar contnuamente a ndspensabe concentracn de a
atencn en hacer o que mporta. Levar a cabo a msn a pesar de os factores
en contra, acanzar os ob|etvos en a actvdad de a empresa: eso es o que une
a a gente con un compromso para e ben de todos.
E me|or derazgo formua a msn y os vaores de a organzacn de manera
que a os membros es resute trascendente: os ob|etvos de a empresa se
transmutan y a vugardad de traba|o ordnaro se converte en ob|etvos ms
atos que merecen esfuerzos herocos e ncuso sacrfcos. Un e|empo, reatado
por Bran Dumane en Por qu traba|amos? (Fortune, 26 de dcembre de 1994,
p. 196) haba de a dferenca entre tres abaes:
En os das de as torres envuetas en a neba, donceas afgdas y cabaeros
vaentes, un |oven, que ba|aba por un camno, se encontr con un cantero que
gopeaba con fuerza una pedra con marto y cnce. E muchacho e pregunt a
cantero que pareca frustrado y eno|ado: Ou ests hacendo? E cantero e
respond con voz doorda: Estoy tratando de dar forma a esta pedra, y es un
traba|o agotador. E |oven contnu su va|e y pronto se encontr con otro
hombre que cnceaba una pedra parecda y que no pareca n eno|ado n fez.
Ou ests hacendo?, e pregunt e |oven. Estoy dando forma a una pedra
para hacer un edfco. E |oven sgu su camno y no mucho despus encontr
un tercer cantero que abraba una pedra, pero este traba|ador cantaba
aegremente mentras traba|aba. Ou ests hacendo?, e pregunt e |oven. E
cantero sonr y repc Estoy construyendo una catedra.
Crear una estratega decsva
Corresponde a derazgo crear una estratega que permta a a organzacn
trunfar, crecer, prosperar y vencer a a competenca. En una economa sn
fronteras, a pregunta cu es nuestra estratega y cues son as estrategas de
nuestros competdores? Debe, como a pregunta cu es nuestra actvdad
fundamenta?, formuarse y responderse a menudo porque a estratega tene
que dervarse de a readad compettva de a empresa. La estratega es
conceptua; una estratega decsva debe desgnar con exacttud o que a
organzacn har me|or que nnguna otra con e fn de ser a escogda por e
cente.
Para que a estratega tenga xto, hay que prever, crear y orentar e cambo y
crear e compromso en os membros de a organzacn. Debe ser tan posbe,
ngenosa, audaz y factbe que en s msma genere a convccn de que aunque
e va|e sea arduo, vadr a pena emprendero porque a estratega ha creado una
mportante venta|a compettva. Defnr a actvdad de a empresa de manera
sagaz y prudente y crear una estratega convncente para vencer son factores
crtcos desde e punto de vsta de persuadr a as personas de que eas tenen
deres reaes y de que se acanzar e xto.
Comuncar con persuasOn
Los deres saben que a confanza es una venta|a compettva en e mundo de a
competenca de confrontacn. En e fondo, a confanza es una cuestn de
predecbdad. Las personas con fan unas en otras cuando se es dce que ago
va a suceder y sucede. Un cambo mportante, por consguente, sempre
amenaza a confanza y en consecuenca, en defntva, amenaza a confanza en
e derazgo. La comuncacn nefcaz o no exstente, especamente en tempo de
guerra, da por resutado un enorme aumento de a desconfanza, a confusn y e
cnsmo y un gran debtamento de a mora, de a fe en a organzacn y de a
confanza en e derazgo. se es e motvo de que a necesdad de a
comuncacn persuasva sea especamente crtca en pe ro dos de una amenaza
mportante y de cambos.
Durante os perodos de cambo mportante, a mayora de as organzacones
envan demasadas comuncacones porque queren evtar todas as
consecuencas negatvas que resutan cuando as personas no saben o que va a
sucederes. Pero cuando se envan demasados mensa|es o e nve de ansedad
es ato, no se consgue gran cosa. Por consguente, as organzacones tenen que
mtar e nmero de sus comuncacones y smpfcar os mensa|es que envan.
Los deres deben decdr cues son os pocos nformes que as personas
necestan reamente conocer, y esos pocos deben amparse y expresarse mucho
ms smpe y repetdamente de o que nade podra magnar que fuera necesaro.
Y cuando os ob|etvos conssten en reducr a ansedad y aumentar e
compromso con e der y a msn, a comuncacn ms efcaz es a que se hace
personamente y en forma de dogo.
Comportarse con honradez
Sn honradez, a confanza no se ogra nunca. Los me|ores deres son
transparentes: hacen o que dcen; predcan con e e|empo. Las personas creen
en eos porque actan en nea con os vaores que adoptan. No |uegan a
maquavesmo de a manpuacn y a dupcdad. En ese sentdo, son sencos.
La honradez, creo yo, resde en parte en a vaenta persona. Requere ser veraz
con uno msmo as como con os dems desde e punto de vsta de o que es
genunamente vaorado y o que se consdera mportante. Comportarse con
honradez tambn sgnfca ser coherente en as eeccones y modos de proceder.
Adems de vaenta, os deres deben tener certa certdumbre acerca de a
dreccn que tenen que tomar y de qu camno eegr. A su vez, esto requere
que os deres tengan una cara convccn acerca de os vaores y una frmeza de
propsto para dstngur entre o correcto y o errneo, entre a sabdura y a
tontera.
Respetar a os demAs
E me|or der no desperdca a ntegenca de as dems personas. Los deres
necestan poseer un sentdo esenca de a confanza que es permta sentrse
cmodos cuando recben aportacones, ncuso e desacuerdo de os dems.
Aunque os me|ores deres sueen estar notabemente nformados, especamente
acerca de a vsn de con|unto, no son n unos pobres hombres n unos Genghs
Khans, n humdes n arrogantes. Como consecuenca, no creen que sea
degradante necestar a aportacn de otras personas. Los deres efcaces de
tempo de guerra requeren a aportacn de todo e que ntervene. Preferen e
debate vgoroso antes de tomar decsones, aunque una vez que han tomado una
decsn, exgen a concdenca, exgen que os dems acten con entusasmo, en
nea con a decsn tomada, aunque antes se huberan opuesto a ea.
En a actuadad, os subordnados en todos os nvees de una organzacn
poseen experenca, conocmentos y destrezas que podran exponer s sus deres
fueran pscogcamente capaces de escuchar. Escuchar a os dems, o msmo
que deegar en eos, no es una cuestn de procedmento. Es, en cambo, una
cuestn de respeto.
Actuar
E drectvo de tempo de paz es como un ofca de abastecmentos que entende
mucho de panfcacn y ogstca, tareas en as que a gente traba|a con ahnco,
pero en as que nade resuta herdo. Por e contraro, en tempo de guerra, os
deres deben ser capaces de consderar a reazacn de o nsoportabe. E
derazgo en tempo de guerra es dfc: mpca accones en as que aguen ser
herdo e ncuso morr con e fn de que e grupo en su con|unto vva. (Resutar
herdo y morr se referen aqu a os cambos taes como os despdos, a
reduccn de tamao de a empresa, a venta o e cerre de undades no rentabes
y a fusn y absorcn de otras organzacones.) E derazgo en tempo de guerra,
por consguente, requere fuerza de carcter, autodscpna, vaor y desvacn
respecto de o que muchos creen que os drectvos de tempo de paz no
necestan.
La abor de os deres consste en nsprar confanza en as personas que estn
atormentadas por a duda. En tempo de guerra, cuando as condcones son
ambguas y as decsones son dfces, os deres deben decdr, eegr y actuar.
Comprenden que cuando no actan son consderados como ndecsos y dbes y
esto aumenta a sensacn de ansedad, mpotenca e nsegurdad de as
personas. Cuando os dems dudan de a apttud, de a confanza o de a efcaca
de der, a msn se sabotea.
As, os deres tenen que ser percbdos como personas vaerosas que actuarn y
como personas que creen que e cambo crea ms oportundades que amenazas.
Incuso aunque os deres deben permanecer en un estrecho contacto con a
readad, deben tambn ser optmstas.
El liderazgo psicologico
Pscogcamente, os deres deran porque convencen a os dems de que eos
conocen as cuestones me|or que nnguna otra persona. La gente es sgue
porque eos haban de soucones con convccn persuasva, rradan confanza
cuando os dems se senten nseguros, y actan con decsn. En a actuadad, y
mucho ms en e futuro, os deres tenen que convencer a as personas de que
enfrentarse con e cambo ntermnabe no soamente es necesaro sno que
tambn tendr como consecuenca ago que ser me|or.
Las personas son deres en tanto que crean segudores. E derazgo, en
defntva, es un vncuo emocona, agunas veces ncuso es un compromso
apasonado entre os segudores, e der y os ob|etvos. E derazgo es dferente
de otras reacones por cuanto os deres generan esperanza y convccn en os
segudores. Son personas a quenes os dems percben como capaces de hacer
as cosas me|or. A nve emocona, os deres crean segudores porque generan:
Confianza en las personas que estaban asustadas.
Certidumbre en las personas que vacilaban.
Accin donde exista vacilacin.
Fuerza donde haba debilidad.
Pericia donde haba confusin.
Valenta donde haba cobarda.
Optimismo donde haba cinismo.
Conviccin de que el futuro ser mejor.
Por tmo, os deres deran porque crean un compromso apasonado en otras
personas para segur su estratega y trunfar. A fna, e derazgo no es nteectua
n cognosctvo: es emocona.
Capitulo 15
Una receta para a preparacn
de agutnante
David M. Noer
Davd M. Noer es drector genera ad|unto para capactacn y educacn de
Centro para e Lderazgo Creatvo, con responsabdad en todo e mundo por as
actvdades de capactacn y educatvas de centro. Ha escrto cuatro bros:
Heang the Wounds, Mutnatona Peope Management, How to Beat the
Empoyment Game y |obkeepng.
Mentras e contrato mpcto habtua de traba|o entre e ndvduo y a
organzacn contna desenmarandose, muchos de nosotros uchamos con as
cuestones bscas taes como e modo de derar, motvar y panear en este
nuevo ambente nexporado donde, nos guste o no, todos somos empeados
temporaes. La cuestn expresada cada vez ms es despus de todos os
despdos, as |ubacones antcpadas, a reduccn de tamao y a
reestructuracn, cu es e agutnante que mantene unda a organzacn?.
La bsqueda de ese agutnante es quz a nvestgacn ms acucante con a
que se enfrentan as organzacones actuaes. Un vvdo e|empo contemporneo
puede encontrarse en a angusta de un e|ecutvo a que denomnaremos Steve, y
sus subordnados drectos. Steve, e presdente de una organzacn de
fabrcacn y ventas de tamao medo y ata tecnooga, y su equpo, uchaban
con o que fnamente confesaron ser un cambo permanente a una stuacn que
eos denomnaban a nueva readad. La magntud de esta nueva readad se
haba ftrado en a concenca coectva de grupo de Steve hasta que, como un
fudo en sus pumones, cas es ahog. No era e suyo un equpo fez!
E marco de su nueva readad, que haba sdo expresado con paabras muy
concsas y personaes, fue expuesto en dos trozos de pape que fueron f|ados en
a pared. Haba ses puntos:
J. Los despidos continuarn. Esto significaba que continuaran sacando a sus
amigos y colegas e introducindolos en el futuro. De hecho, no podan predecir
un final a esa situacin.
2. Ni siquiera nuestros puestos de trabajo estn seguros. Haba dos ttulos
debajo de este punto principal: el que hace uso de la espada muere por la
espada, que resuma un enrgico debate acerca de su cultura de reduccin de
costes, y todos somos temporales.
3. El antiguo sistema ha muerto. La relacin de la persona con la organizacin
que la mayora de ellos haban interiorizado era que la obligacin del buen
empleado era adaptarse y comportarse de acuerdo con las reglas y normas
organizacionalmente sancionadas, y la obligacin del buen empleador era
cuidar del buen empleado durante una carrera profesional de cuarenta aos.
4. No somos felices campistas. Cada uno de los miembros del equipo admita
sentir cierta combinacin de enojo, ansiedad y frustracin.
5. Ya no sabemos cmo gestionar. El grupo lleg a la conclusin de que
necesitaban dos conjuntos muy distintos de destrezas para ayudar a cambiar por
completo su organizacin: aptitudes para ayudar a los empleados a sacudirse los
efectos debilitadores de la enfermedad del superviviente de los despidos y las
destrezas necesarias para liderar un personal liberado. Eran muy diferentes de
las destrezas requeridas en el pasado.
6. 5e nos ha acabado el aglutinante. Ninguna sustitucin era evidente para el
grupo en esa poca para lo que ellos caracterizaban como el aglutinante que
mantena unida a la antigua organizacin.
Fue este tmo punto, a fata de agutnante, e que hzo que un membro de
equpo se desagutnara. De su amento se hacen eco os corazones de muchos
deres organzaconaes: todo aqueo por o que nos esforzamos con tanto
ahnco en construr aqu se ha desntegrado!, de| escapar mpusvamente.
Dnde est a eatad en este nuevo contrato de traba|o? Cmo podemos
mane|ar un puado de mercenaros?
E door sentdo por e equpo de Steve era rea, y a frustracn que
expermentaban es compartda cada vez ms por muchos deres
organzaconaes que trunfaron con arrego a contrato antguo, donde os
ndvduos ponan su autoestma y sentdo de a pertnenca en a cmara
acorazada organzacona y a organzacn responda cudando de eos durante
una carrera profesona que duraba toda a vda. La dgndad persona, as deas
acerca de o que consttuan a eatad y a motvacn y os conceptos de
derazgo se for|aron ba|o un paradgma muy dferente de aque que ahora rge.
Lo que es ev a no es mantendr a eos o a sus organzacones a. Sn
embargo, es muy dfc marcharse. Ta como d|o un drector genera Los perros
ve|os quz puedan aprender nuevas habdades, pero es muy dfc! Las ve|as
habdades son as que nos permteron ser perros ve|os!
La tarea fundamenta es a de emnar e ve|o agutnante, que era externo y se
apcaba de arrba aba|o, y reempazaro con un nuevo adhesvo que sea nterno y
autoadmnstrado. E ve|o agutnante estaba compuesto de generosdad,
|erarqua, burocraca (en e sentdo postvo de esta paabra tergversada) y
movdad haca arrba. La eatad equvaa a adaptarse y a prncpa propedad
de adhesvo era e paternasmo apcado. Con e fn de producr un nuevo
agutnante, debemos entender cnco puntos bscos:
J. La motivacin y el compromiso no estn irrevocablemente ligados al empleo
de por vida, a la lealtad organizacional ni a la adaptacin.
2. Es posible en realidad, es esencial para la supervivencia realizar un excelente
trabajo al servicio de los dems sin una garanta de empleo de por vida y sin
poner todos los huevos (sociales, emocionales y econmicos) en la misma cesta
organizacional.
3. El compromiso y la productividad organizacionales no disminuyen por la
lealtad a uno mismo, al equipo y a la profesin.
4. El liderazgo es muy diferente en un personal liberado que se ha
desembarazado del miedo, las falsas esperanzas de ascensos o las distracciones
de la poltica y de tratar de impresionar al jefe.
5. Cuando las personas permanecen en una relacin personal porque as lo
eligieron y saben que no tienen la opcin sin culpa de abandonar, cuando los
ejrcitos estn compuestos de voluntarios y no de reclutas y cuando las personas
eligen permanecer en una organizacin a causa del trabajo y de los clientes,
sabiendo que pueden no permanecer durante toda una carrera profesional,
tienden a ser mucho ms productivas y a estar ms comprometidas. ste es
quiz el aprendizaje ms profundo, al cual yo denomino la paradoja de la libertad.
La paradoja de la seguridad en el puesto de trabajo es que cuando las personas
eligen permanecer por razones correctas (el trabajo y el cliente), en oposicin a
razones errneas (falsas esperanzas de seguridad en el puesto de trabajo), su
seguridad en el puesto de trabajo tiende a aumentar|
A veces, cuando traba|o con deres organzaconaes en su bsqueda de este
esquvo nuevo agutnante cerro os o|os e magno un gran cadero de
agutnante en medo de a saa de conferencas. E magno que a receta podra
ser ago as:
Llenar el caldero de aglutinante con agua potable, pura y clara de espritu
humano puro.
Poner especial cuidado en no contaminar con ideas preconcebidas ni con un
exceso de control.
Llenar lentamente. Advirtase que el caldero slo se llena desde el fondo hacia
arriba. Es imposible llenarlo desde arriba hacia abajo|
Agitar a partes iguales el enfoque de cliente y la satisfaccin y orgullo por el
buen trabajo.
Calentar hasta hervir y mezclar con una generosa porcin de diversidad, una
parte de autoestima y otra parte de tolerancia.
Aadir responsabilidad.
Hervir a fuego lento hasta que espese, removiendo con un liderazgo compartido
y unos objetivos claros.
5azonar con un poquito de humor y una pizca de aventura.
Dejar enfriar, guarnecer luego con una capa de valores fundamentales.
5ervir cubriendo todas las casillas del organigrama, prestando particular
atencin a los espacios en blanco. Con la aplicacin apropiada, las casillas
desaparecen y todo lo que puede verse es productividad, creatividad y servicio al
cliente.
Esto es soamente una receta. Cada organzacn debe encontrar a suya. Y debe
hacer su propa coccn. E nuevo agutnante no est dsponbe en as
estanteras de nngn amacn.
Parte lll
Aprender a liderar para maana
Capitulo 16
Los tres papees que desempea
e der en e nuevo paradgma
Stephen R. Covey
Stephen R. Covey es fundador y presdente de Centro Covey para e Lderazgo,
que traba|a con ms de a mtad de as 500 empresas de Fortune, as como con
mares de organzacones medanas y pequeas de os Estados Undos y de todo
e mundo. Covey es e autor de The Seven Habts of Hghy Effectve Peope, de
que se venderon ms de cnco mones de e|empares y est sendo pubcado en
ms de trenta pases y en ventss enguas. Entre sus otros bros ms venddos
fguran Prncpe-Centered Leadershp y Frst Thngs Frst.
E der de futuro, e de prxmo meno, ser e que cree una cutura o un
sstema de vaores centrados en os prncpos. Crear ta cutura en una empresa,
en e goberno, en a escuea, en e hospta, en a organzacn no ucratva, en a
fama o en otra organzacn ser un reto tremendo e nteresante en esta nueva
era y so o ograrn os deres, ya sean os que sur|an o os ya expertos, que
tengan a vsn, a vaenta y a humdad
de aprender y crecer constantemente. Las personas y organzacones que se
apasonen por aprender aprender porque estn en condcones de escuchar, ver
as tendencas que surgen, percbr y prever as necesdades de mercado, evauar
os xtos y equvocacones de pasado y absorber as eccones que a concenca
y os prncpos nos ensean, por menconar so unos cuantos modos tendrn
una nfuenca duradera. Esa case de deres no se opondr a cambo: o
adoptar.
Un mundo de aguas bravas
E mundo ha cambado de un modo muy profundo. Este cambo contna
sucedendo en torno a nosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas.
La revoucn de os consumdores se ha aceerado enormemente. La gente est
mucho me|or nformada y es ms conscente. Actan fuerzas mucho ms
dnmcas y compettvas. Las normas de cadad se han hecho ms rgurosas,
especamente en e mercado munda, hasta e punto de que no hay manera de
engaaro. Ouz sea posbe sobrevvr en un mercado oca sn cumpr estas
normas, quz ncuso en un mercado regona, pero certamente no en un
mercado munda.
En todos os sectores empresara, ofca, santaro, soca o no ucratvo e
mercado est exgendo que as organzacones se transformen. Deben ser
capaces de producr servcos y mercancas y de entregaros de un modo rpdo,
corda y fexbe y en un rgmen constante que satsfaga as necesdades tanto
de os centes nternos como a de os externos. Para eo se requere un persona
a que no so se e permta aportar toda su creatvdad y taentos sno que se e
facute, aente y recompense por hacero as. Aunque decenas de mares de
organzacones estn profundamente mpcadas en as ncatvas de cadad
deadas para producr esos resutados, a transformacn no se ogra. E motvo
fundamenta de que a mayora de as ncatvas sobre a cadad no den resutado
es e de a fata de confanza en a cutura: en as reacones entre as personas.
De msmo modo que no se puede fasfcar a cadad de case munda, tampoco
es posbe fasfcar un ato grado de confanza. Tene que sar de a honradez.
Tengo ms fe en o que a economa munda est hacendo para mpusar a
cadad que en cuaquer otro factor. Nos est enseando que os prncpos taes
como a deegacn de facutades, a confanza y a honradez controan en
defntva os resutados efectvos que buscamos. Los deres ms efcaces son, en
prmer ugar, modeos de o que yo amo e derazgo centrado en os prncpos.
Se han dado cuenta de que todos estamos su|etos a as eyes naturaes o a os
prncpos rectores que obran ndependentemente de que os conozcamos o os
obedezcamos. Nuestra efcaca se funda en e aneamento con estos prncpos
nvoabes: as eyes naturaes de a dmensn humana que son smpemente tan
reaes y tan nvarabes como en a dmensn fsca son as eyes de a gravedad.
Estos prncpos estn entreazados en e te|do de cada socedad cvzada y
consttuyen as races de toda organzacn que ha perdurado.
En a medda en que reconozcamos y vvamos en armona con os prncpos
bscos taes como a mparcadad, e servco, a equdad, a |ustca, a
ntegrdad, a honradez y a confanza, avanzaremos haca a supervvenca y a
estabdad por una parte o ben haca a desntegracn y destruccn por otra.
Los prncpos son eyes naturaes evdentes, sn necesdad de demostracn, que
no requeren confrmacn externa. En readad, e me|or modo de darse cuenta
de que un prncpo tene esas caracterstcas es tratar de magnar un mundo, o
para e caso, cuaquer socedad, organzacn o fama efcaz y duradera que se
base en su opuesto.
Los prncpos correctos son como as br|uas: sempre seaan e camno. No
camban n se desvan, y s sabemos cmo nterpretaros, no nos perderemos n
nos confundremos n nos engaarn as voces y os vaores opuestos.
Proporconan a verdadera orentacn a nuestras vdas cuando navegamos por
as correntes de nuestros ambentes. As, vemos que un nceo nvarabe,
centrado en os prncpos, es a cave para poseer a confanza, a segurdad, e
poder, a orentacn y a sabdura para cambar e modo en que abordamos as
necesdades y oportundades cambantes que nos rodean.
Por consguente, e prmer pape que tene que desempear e der es e de un
modeo de derazgo centrado en os prncpos. Sempre que una persona o una
organzacn se centra en os prncpos, se converte en un modeo en un
e|empo para otras personas y organzacones. Es esa case de modeo, esa case
de carcter, competenca y accn, o que produce a confanza entre as
personas, o que hace que se dentfquen con este modeo y sean nfudas por .
E modeo, pues, es una combnacn de carcter, (qun es uno como persona) y
competenca (o que uno puede hacer). Estas dos cuadades representan as
posbdades de der. Pero cuando reamente se reazan esas posbdades -
cuando |unto a carcter se pone a accn uno ha ogrado ser un modeo.
Los tres papeles que desempea un lider
Para qu, pues, srve como modeo e der centrado en os prncpos? Sugero
que e derazgo puede dvdrse en tres funcones o actvdades bscas: exporar
posbdades, anear y deegar facutades. Exporemos por turno cada una de
estas funcones.
Exporar posbdades
La esenca y a fuerza de a exporacn se encuentran en una vsn y msn
convncentes. La exporacn se refere a sentdo ms ampo de futuro. Consgue
estmuar a cutura e nfundre un propsto tremendo y trascendente. Pero en
reacn a qu? En reacn a satsfacer as necesdades de nuestros centes y de
otras personas con nters en a empresa. La exporacn de posbdades, pues,
une nuestro sstema de vaores y vsn a as necesdades de os centes y de
otras personas nteresadas en a empresa a travs de un pan estratgco. A esto
o denomno e camno estratgco.
Anear
La segunda actvdad de der es anear. Consste en asegurar que nuestra
estructura organzacona, os sstemas y os procesos operatvos contrbuyan
todos eos a evar a cabo nuestra msn y vsn de satsfacer as necesdades
de os centes y otras personas nteresadas en a empresa. No obstacuzan a
msn, no compten con ea y no a domnan. Estn a soamente para un
propsto: contrbur a ea. Con mucho, a mayor potencacn de prncpo de a
aneacn tene ugar cuando nuestra gente est en aneacn con nuestra
msn, vsn y estratega. Cuando as personas comprenden perfectamente as
necesdades, cuando comparten un compromso profundo para evar a cabo a
vsn, cuando se es nvta a crear y a me|orar contnuamente as estructuras y
sstemas que satsfarn as necesdades, entonces tenemos a aneacn. Sn
estas condcones humanas, no podemos tener una cadad de case munda: o
nco que tendremos sern programas frges. Por tmo, tenemos que aprender
que os programas y os sstemas son ago esenca, pero que as personas son as
que programan.
Deegar facutades
La tercera actvdad de un der es a deegacn de facutades. Ou sgnfca
eso? Las personas tenen un enorme taento, ngeno, ntegenca y creatvdad.
La mayora de estas cuadades se haan en estado atente. Cuando se tene una
verdadera aneacn haca una vsn comn y una msn comn, empezamos a
evar a cabo con|untamente a msn con esas personas. E propsto ndvdua y
a msn estn mezcados con a msn de a organzacn. Cuando estos
propstos se superponen, se crea una gran snerga. Se encende un fuego dentro
de as personas que beran su taento, ngeno y creatvdad atentes para hacer
cuaquer cosa que sea necesara y coherente con os prncpos en os que se est
de acuerdo para reazar sus vaores, vsn y msn comunes para servr a os
centes y a as dems personas con nters en a empresa. Esto es o que
entendemos por deegacn de facutades.
Pero uego tenemos que estudar qu es o que sucede. Cues son os
resutados? Estamos reamente satsfacendo as necesdades de os centes y
de as dems personas con nters en a empresa? Los datos y a nformacn que
ndcan s estas necesdades estn sendo o no verdaderamente satsfechas
deben ser factados a as personas y equpos a os que se es ha conceddo
facutades dentro de a cutura para que puedan utzaros y reazar as
necesaras correccones de rumbo y me|oras y contnuar o que quera que haga
fata para evar a cabo a msn y satsfacer as necesdades.
Un nuevo paradigma de liderazgo
Estos papees de derazgo centrados en os prncpos que han de servr de
modeo exporacn de posbdades, deegacn y aneacn de facutades
representan un paradgma dferente de a opnn habtua sobre a dreccn.
Exste una dferenca muy sgnfcatva entre dreccn y derazgo. Ambas son
funcones trascendentaes, y debdo a que o son, es crtco comprender en qu
consste su dferenca de manera que no confundamos una con otra. E derazgo
centra a atencn en hacer as cosas apropadas; a dreccn centra su atencn
en hacer as cosas ben. E derazgo se asegura de que as escaeras por as que
submos se apoyen contra a pared apropada; a dreccn se asegura de que
subamos as escaeras de modo ms efcaz posbe. La mayora de os drectvos
y e|ecutvos actan dentro de os paradgmas o modos exstentes de
pensamento. Pero os deres tenen e vaor de poner de manfesto esos
paradgmas, de determnar as suposcones y motvacones subyacentes, y de
poneros en cuestn preguntando todava es certo esto? Por e|empo:
En la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en cuestin la
suposicin de que la medicina debe centrarse en el diagnstico y en el
tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera
ensean nutricin aunque un tercio de todos los cnceres estn relacionados con
la nutricin y dos tercios de todas las enfermedades estn ligadas al estilo de
vida. 5in embargo, la comunidad mdica sigue el camino del diagnstico y del
tratamiento de la enfermedad. Afirman que se ocupan de todo el conjunto la
salud y el bienestar de las personas, pero tienen un paradigma de tratamiento.
Afortunadamente, unos nuevos lderes estn creando ms alternativas con la
medicina preventiva.
En el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que
donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de
confrontacin consistentes en ganar o perder. Podran pasar al uso de la sinergia
y a la idea de que todos ganarn para impedir y zanjar las disputas. La resolucin
alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos lderes
buscarn las opciones de o todos ganan o no hay trato que conducen a la
sinergia. sta es algo ms que cooperacin: consiste en crear mejores soluciones.
Requiere escuchar con empata y valenta para expresar nuestros puntos de vista
y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras
personas. De la verdadera interaccin surgen las percepciones sinrgicas.
En los negocios, los nuevos lderes pondrn en cuestin la suposicin de que la
satisfaccin total del cliente representa la tica definitiva del servicio. 5e
desplazarn hacia la satisfaccin total de todo el que tiene inters en la empresa,
atendiendo a todo el que tenga inters por el xito de la explotacin y tomando
decisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar esta nueva
manera de pensar, los lderes tienen que crear un nuevo conjunto de destrezas
de sinergia. sta procede de un modo natural de la calidad de la relacin: de la
amistad, de la confianza y del amor que une a las personas.
S podemos coordnar e nuevo con|unto de destrezas de snerga con a nueva
manera de pensar en cuanto a a nterdependenca, dspondremos de medo
perfecto para ograr a venta|a compettva. Cuando se tene a manera de pensar
y e con|unto de destrezas, se crean estructuras, sstemas y procesos efcaces
que estn aneados con nuestra vsn y msn. Cada organzacn est
perfectamente proyectada y aneada para obtener os resutados que obtene. S
se desea ograr resutados dferentes, se necesta una nueva manera de pensar y
un nuevo con|unto de destrezas para crear soucones snrgcas. Es smpemente
un egosmo ntegente tener presentes a todas as personas que tenen nters en
a empresa cuando se toman decsones, porque somos muy nterdependentes.
uien es el lider del futuro7
En muchos casos, e der de futuro ser e msmo que e der de presente. No
habr nngn cambo de persona, sno ms ben un cambo nterno: a persona se
converte en e der de futuro medante una transformacn de dentro afuera.
Ou es o que mpusa a os deres a cambar y a estar ms centrados en os
prncpos? Creo que a prncpa fuente de cambo persona es e sufrmento. Este
sufrmento puede proceder de a decepcn, e fracaso, a muerte, a perturbacn
y ruptura de as reacones con a fama o os amgos, e abuso de confanza, a
debdad persona, e desaento, e aburrmento, a nsatsfaccn, a fata de
saud, as consecuencas de decsones defcentes, a soedad, a medocrdad, e
temor, e estrs econmco, a nsegurdad en e puesto de traba|o o a fata de
equbro en a vda. S no se expermenta sufrmento, rara vez hay sufcente
motvacn o humdad como para cambar. Lo ms frecuente es que
sencamente no se senta esa necesdad. Sn e sufrmento persona, a gente
tende a estar demasado profundamente nstaada en s msma y en su mundo
como para evantarse por encma de sus propos ntereses o de a potca de as
cosas correntes, tanto en e traba|o como en e hogar. Cuando as personas
expermentan un sufrmento persona, tenden a estar ms abertas a un nuevo
modeo de vda en e que os eementos comunes de a humdad y de sacrfco
persona conducen a cambo de dentro afuera centrado en os prncpos.
La prncpa fuerza mpusora de cambo organzacona es a economa munda.
E nve de cadad es ahora tan ato que a menos que hayamos deegado
facutades en e persona y tengamos un esprtu de asocacn con todos os que
tenen nters en a empresa, no podremos competr, tanto s traba|amos en e
sector prvado como s o hacemos en e sector pbco o en e soca. Cuando nos
enfrentamos a competdores que pensan ms ecogcamente y ms
nterdependentemente, a fna a fuerza de as crcunstancas nos mpusar a
ser humdes. Eso es o que est mpusando a bsqueda de cadad, e
aprendza|e, e redseo de os procesos y otras ncatvas. Pero muchas de estas
ncatvas no van o sufcentemente e|os. E cambo de mentadad no es
bastante grande. Los ntereses de todos aqueos que tenen ago que ganar en a
empresa deben ser tratados de un modo orquestado.
O nos vemos obgados por as crcunstancas a ser humdes o podemos eegr ser
humdes a causa de reconocmento de os prncpos que en defntva rgen. Ser
humde es bueno, ndependentemente de a razn que nos mpuse a eo. Pero
es me|or ser humde conscentemente y no a causa de as crcunstancas.
El lider del futuro: una familia dentro de el
E der de futuro tene a humdad de aceptar os prncpos y e vaor de
anearse con eos, o que exge un gran sacrfco persona. De esta humdad,
vaenta y sacrfco procede a persona ntegra. De hecho, me gusta pensar en
esta case de der como s tuvera toda una fama dentro de : a humdad y e
vaor son os padres, y a honradez su descendenca.
La humdad y e vaor, os padres
La humdad dce: No soy quen manda: en defntva os prncpos son os que
rgen y controan. Comprende que a cave de xto a argo pazo es aprender a
anearse con os prncpos de norte verdadero. Eso exge humdad porque a
habtua manera de pensar es yo soy e que manda, m destno est en ms
manos. Esta manera de pensar conduce a a arroganca: a case de orguo que
ega antes de a cada.
Los deres de futuro tendrn e vaor de anearse con os prncpos e r contra as
tendencas naturaes de as ve|as suposcones o paradgmas. Son necesaros un
vaor y una resstenca tremendos para decr voy a anear m sstema de vaores
personaes, m esto de vda, m orentacn y ms hbtos con os prncpos
atemporaes. E vaor es a cuadad de cada prncpo en su punto ms ato de
prueba. Cada vrtud se prueba en defntva a ms ato nve. Aqu es donde e
vaor entra en |uego. Cuando hacemos frente drectamente a un ve|o enfoque,
expermentamos e temor de arrancar un ve|o hbto y sustturo por ago nuevo.
La honradez, a descendenca
De matrmono de a humdad y e vaor nace a honradez. Todos queremos ser
conocdos y recordados como hombres y mu|eres honrados. Ser honrado sgnfca
ntegrarnos con os prncpos. Los deres de futuro deben ser hombres y mu|eres
honrados que nterorcen estos prncpos. Los deres crecen en sabdura y
cutvan un sentdo de que exsten oportundades para todos. S se es honrado, no
se cae en un constante estado de comparacn con os dems. N se sente a
necesdad de potquear, porque nuestra segurdad vene de dentro de nosotros
msmos. Tan pronto como cambamos a fuente de nuestra segurdad, todo o
dems fuye de ea. Nuestra segurdad, fuerza, sabdura y orentacn aumentan
porque constantemente hacemos uso de a fuerza de estos prncpos a medda
que os apcamos.
Una nota final
Cada vez somos ms penosamente conscentes de pegroso debtamento de
nuestra estructura soca. Las drogas, as pandas, e anafabetsmo, a pobreza,
e crmen, a voenca y a desntegracn de a fama, todo esto contna en una
espra descendente. Los deres de presente empezan a reconocer que esos
probemas socaes ponen en pegro todos os aspectos de a socedad. Los
deres de futuro se dan cuenta de que as soucones para estos probemas estn
ms a de os sectores de os que habtuamente se ha esperado que os
resuevan, es decr, e goberno y os sectores socaes. M ntencn no es a de
crtcar a estos sectores. En readad, creo que eos seran os prmeros en admtr
que estn destnados a fracasar sn una red ms ampa de personas que estn
dspuestas a echar una mano.
E probema es que, en su con|unto, se ha producdo un acusado debtamento
de a responsabdad que as vecndades, comundades, gesas, famas e
ndvduos senten haca e vountarado. Ha resutado demasado fc
absovernos de a res ponsabdad ante nuestras comundades. Creo que es una
responsabdad de a fama y que todo e mundo debe tener un sentdo de
admnstracn acerca de a comundad: cada hombre, cada mu|er y cada no.
Debera exstr certo sentdo rea de admnstracn en torno a servco por parte
de os |venes, especamente de os que estn en a edad ms deasta, poco
antes y poco despus de os vente aos.
E der de futuro ser un der en todos os campos de a vda, especamente de
a vda famar. Las enormes necesdades y oportundades de a socedad exgen
una gran responsabdad haca e servco. No hay nngn ugar donde este
esprtu de servco pueda ser cutvado como en e hogar. E esprtu de hogar y
tambn e de a escuea, es e de preparar a os |venes para sar y servr. Se
supone que a gente ha de servr. La vda es una msn, no una carrera. Todo e
esprtu de esta fosofa debe mpregnar nuestra socedad. Creo tambn que es
una fuente de fecdad porque a fecdad no se consgue drectamente. Lega
soamente como un subproducto de servco. Podemos obtener pacer
drectamente, pero es pasa|ero.
Cmo pues, nfumos en nuestros h|os haca e esprtu de servco y haca a
aportacn sgnfcatva? En prmer ugar, debemos mrar haca dentro y
preguntarnos: Soy yo un modeo de este prncpo de servco? Se magna m
fama que yo dedco m tempo y ms apttudes a servres a eos y a a
comundad? En segundo ugar, me he tomado tempo para sumergrnos m
fama y yo en as necesdades de os dems membros de a comundad con e
fn de crear un sentdo de vsn acerca de cmo m fama y cada uno de
nosotros, como ndvduos, podemos reazar aportacones snguares y
sgnfcatvas para satsfacer esas necesdades (exporacn de posbdades)? En
tercer ugar, como der en m hogar he aneado as prordades y estructuras de
nuestra vda de manera que este deseo de servr sea apoyado y no socavado? Por
tmo, he creado as condcones y oportundades en e hogar que facuten a ms
h|os para servr? Fomento y apoyo e desarroo de sus mentes y taentos?
Organzo as oportundades de servco para toda a fama y hago todo o que
puedo para crear un ambente dvertdo en torno a esas actvdades? Aunque a
respuesta a cada una de estas preguntas sea negatva, todos tenemos todava a
capacdad de decdr o que ser nuestra vda a partr de hoy.
Esta capacdad nherente para eegr, para crear una nueva vsn para nosotros,
para escrbr de nuevo nuestra vda, para empezar con un nuevo hbto o
abandonar uno antguo, para perdonar a aguen, para pedr perdn, para hacer
una promesa y mantenera en cuaquer aspecto de a vda, es, ha sdo sempre y
sempre ser e momento de a verdad para todo verdadero der.
Capitulo 17
Formacn de deres trdmensonaes
]ames F. Bolt
|ames F. Bot es presdente y fundador de Executve Deveopment Assocates
(EDA), una mportante frma de asesora especazada en e dseo de programas
personazados de formacn de e|ecutvos y desarroo de derazgo que apoyan
drectamente a estratega empresara. Antes de fundar EDA, Bot estuvo en
Xerox Corporaton durante ms de decss aos, donde fue responsabe para
todo e mbto de a empresa de a formacn de e|ecutvos, de a capactacn
para a dreccn y de a panfcacn de a sucesn de e|ecutvos. Bot es autor
de Executve Deveopment: A Strategy for Corporate Compettveness.
Se necesta e|ecutvo para evar a sgo xx a una empresa de as 500 de
Fortune. Tene que ser magnatvo, autntco, vaente y cudadano de mundo.
Los adctos a traba|o no deben soctar este empeo.
S aparecera un anunco seme|ante en a seccn de anuncos por paabras de
cuaquer perdco domnca mportante, a respuesta de os asprantes a
drectores generaes sera probabemente abrumadora. Pero de snnmero de
resmenes y currcuum vtae repetos de ttuos unverstaros, pocos, suponendo
que hubera aguno, satsfaran os requstos de anunco. Ms ben, os deres de
as empresas norteamercanas estn perddos en a accn. En una poca en a
que e derazgo es ms decsvo que nunca para nuestra supervvenca, hay una
grave escasez de personas cuafcadas para evar a una empresa a prxmo
sgo.
Esta crss no se mta a as empresas sno que afecta a todos os medos de
acceso a a socedad. Perturbadora e ncmoda, con frecuenca no se expresa,
pero yace en a superfce de subconscente. Las ms recentes eeccones
potcas de os Estados Undos ndcan una fuerte manfestacn de este
desencanto.
El retraso en la competitividad de Estados Unidos
Aunque a escasez de deres es una cuestn munda, e vaco de derazgo de os
Estados Undos est subrayado por a espectacuar reorganzacn de a economa
de mundo, un mundo en que e cambo, a nestabdad y a mpredecbdad son
as constantes prncpaes. Las grandes empresas norteamercanas, en otro
tempo os ggantes econmcos de mundo, uchan hoy por su supervvenca. La
furosa embestda de a competenca extran|era, a tendenca haca a
desreguacn, a responsabdad ambenta y soca e ncuso e escndao son
agunos de os factores que han mpusado prctcamente a todas as empresas
haca un ambente profundamente emocona.
Las fuerzas de cambo, ncuda a competenca, a dversfcacn, a
mundazacn y e progreso tecnogco han tendo su efecto en una ndustra
tras otra en os Estados Undos. Consdrese que so hace ventcnco aos, os
Estados Undos domnaban e 35 % de a economa munda. En a actuadad,
apenas ega a 20 %. Hace soamente una generacn, e |apn so su pona e 2
% de a economa munda. Hoy representa ms de 10 %, en gran parte a costa
de os Estados Undos. E |apn ha acabado sendo e acreedor ms rco de
mundo y ahora os Estados Undos gozan de a dudosa dstncn de ser e deudor
ms grande de mundo.
Durante o que queda de sgo escrbe |ohn Kotter en The Leadershp Factor
(1988, p. 15), probabemente contnuaremos vendo un mundo empresara que
tendr un aspecto fundamentamente dstnto de de os aos 50 y 60. Adverte
adems que dentro de este pasa|e rreconocbe y tumutuoso, exste una
necesdad crtca de derazgo: ser un mundo de una ntensa actvdad
compettva entre organzacones muy compe|as... ser un mundo en e que
ncuso os me|ores "drectvos profesonaes" sern nefcaces a menos que sepan
tambn derar. En genera, ser un mundo en e que, para a gestn, e factor
derazgo ser cada vez ms mportante... para a prosperdad e ncuso para a
supervvenca.
Hay una crisis de liderazgo7
La fata de derazgo es evdente en toda a socedad. Dondequera que dr|amos
a vsta, observamos una grave fata de fe en e derazgo por parte de nuestras
escueas, organzacones regosas y gobernos. Para parafrasear un artcuo que
Busness Week pubc en 1990, s os marcanos descenderan a agn ugar de
os Estados Undos y nos pderan que es evramos hasta nuestros deres,
tendramos que pensar ms de dos veces adnde podramos evaros.
Por supuesto, esta cuestn no se mta a as organzacones norteamercanas. En
todo e mundo, as empresas abordan e sgo xx con un grave dfct de deres
empresaraes equpados para hacer frente a as compe|dades, a voatdad y
as nuevas regas de mercado munda.
La crisis de creacion de liderazgo
Basndome en ms entrevstas durante os tmos trece aos a centenares de
drectores generaes de as 500 empresas de Fortune y a otros atos e|ecutvos as
como en os resutados de cuatro encuestas cuanttatvas reazadas por m frma
durante e msmo perodo de tempo, afrmo que esta crss de derazgo es en
readad una crss de creacn de derazgo. Es esta crss de creacn de
derazgo a que me eva a reconocer que nuestros deres estn perddos en a
accn. Creo que esta crss a han provocado os dos factores prncpaes de
capactacn y desarroo. En prmer ugar, os mtodos habtuaes utzados para
capactar y formar a os e|ecutvos no han avanzado a msmo tempo que os
monumentaes cambos que tenen ugar en e mundo, y en segundo ugar, as
experencas y e perfecconamento en e puesto de traba|o no producen e
derazgo que necestan nuestras organzacones.
La antcuada formacOn de os e|ecutvos y a capactacOn para e derazgo
E hecho de que os mtodos de formacn de e|ecutvos y de capactacn para e
derazgo estn antcuados no sgnfca que a acttud haca a formacn de
e|ecutvos haya permanecdo esttca. Nuestras encuestas confrman que a
formacn de os e|ecutvos, en otro tempo reegada a cuestones secundaras, se
ha convertdo en una prordad de as empresas. Tambn demuestran que e
mpetu ms poderoso que hay detrs de esta eevacn es a nfuenca de a
competenca munda. Enfrentadas con a necesdad de nuevos nvees de
productvdad, de efcaca en reacn con e coste y de cadad as como con a
necesdad de renovar as cuturas empresaraes con nuevos vaores, estos de
dreccn y estrategas empresaraes, as empresas que prevn acontecmentos
futuros recurren cada vez ms a os programas personazados e nternos de
formacn de e|ecutvos para ayudares a acanzar sus ob|etvos estratgcos y
para actuar como catazadores de cambo organzacona.
Dcho con brevedad, os esfuerzos de desarroo en as empresas mportantes son
ahora estratgcos. Con ms frecuenca que antes se encamnan drectamente
haca a creacn de as capacdades que os e|ecutvos necestan para
proporconar derazgo en su ambente empresara turbuento y rpdamente
cambante. Adems, os que responderon a as encuestas casfcaban
nvarabemente e derazgo como su prmera prordad en a formacn de
e|ecutvos.
A pesar de esta mayor atencn, afrmo que os mtodos de capactacn
utzados por a mayora de as empresas y ms todava os utzados en as
unversdades y otras nsttucones no producen y no producrn e derazgo que
necestamos y deseamos. En su mayor parte, os deres potencaes recben a
msma formacn que sus predecesores: una formacn que era apropada a as
exgencas de una poca dferente. A contnuacn ndcamos agunas de as
prncpaes defcencas de os programas actuaes de formacn de e|ecutvos y
de derazgo:
1. La capactacn no es competa. En su obra de 1989, The Managera Mystque,
e profesor de a Escuea de Comerco de Harvard Abraham Zaeznk, escrbe que
e derazgo est compuesto de contendo, humandad y moradad. Estamos
terrbemente escasos de as tres cuadades en nuestras coectvdades (p. 144).
La formacn de os e|ecutvos se ha centrado fundamentamente en as destrezas
empresaraes. Adems, a mayora de os semnaros sobre e derazgo han
presentado ste como una cuestn asada aparte de os retos ndvduaes y
empresaraes con os que se enfrentan os e|ecutvos, sugrendo que e derazgo
puede smpemente aadrse a as dems destrezas, de un modo muy parecdo a
como se me|ora una engua extran|era antes de r a extran|ero. Esa capactacn
nsufcente produce deres que no estn penamente formados. Los e|ecutvos
que buscan un con|unto competo de formacn deben conformarse a menudo
con adqurro fragmentaramente. Para perfecconar as destrezas de derazgo,
pueden asstr a os cursos ofrecdos por empresas que se dedcan a a
capactacn para a dreccn. Para me|orar sus destrezas empresaraes, podran
dedcar un verano a un programa unverstaro para e|ecutvos. Este enfoque ad
hoc es nefcaz.
2. La capactacn ofrece un arrego rpdo. La creenca que e derazgo puede
perfecconarse a travs de un semnaro asado de un da o una semana de
duracn es poco reasta. Para ser efcaz, a capactacn debe ser contnua y de
argo pazo.
3. La capactacn es genera y est antcuada. Hasta hace poco, en os
programas unverstaros se soan gnorar os probemas de mundo rea. Un
recente artcuo pubcado en Busness Week seaaba a fata de pertnenca de
os programas de formacn de e|ecutvos, ofrecdos por agunas de as ms
prestgosas unversdades de mundo: Eos |os drectvos partcpantes| se
que|aban de tener que debatr casos prctcos antcuados de os aos setenta,
que |uzgaban de escasa pertnenca para e mundo actua. Agunos se que|aban
de que todava sguen ensendose casos que eos estudaron hace cas vente
aos cuando eran estudantes de a cencatura de admnstracn de empresas.
Los programas de estudos menores de admnstracn de empresas tenden a ser
tambn demasado generaes y carentes de temaros sgnfcatvos basados en a
estratega. Pocos enfoques dan a os partcpantes a oportundad de ntegrar e
contendo de un programa con as cuestones orentadas a sus propas
organzacones. E aprendza|e, tende entonces a contnuar sendo conceptua
porque os e|ecutvos nunca tenen a oportundad de ponero en prctca en a
vda rea.
4. En a capactacn se hace caso omso de derazgo. Una de as que|as
fundamentaes de Zaeznk es que muchos de os amados programas de
capactacn para e derazgo o son en readad de capactacn para a gestn,
y tenden a estar funcona y tcncamente orentados. Nuestros rgurosos
programas de admnstracn de empresas a nve de estudantes y profesonaes
han producdo egones de gestores mpecabemente adestrados con soberbas
apttudes cuanttatvas y de gestn. Estos e|ecutvos descubreron ms tarde que
se es haba enseado cmo gestonar, pero que nunca se es haba dado a
oportundad de aprender e modo de derar.
La capactacOn sobre a marcha
Muchos creen que cas e 80 % de a formacn norma de os e|ecutvos es e
resutado de a experenca en e puesto de traba|o. Desgracadamente, esa case
de experenca ha aentado hstrcamente as destrezas de gestn en ugar de
as destrezas de derazgo. En su mayor parte, nuestros drectvos desarroan as
destrezas de derazgo por casuadad en a escuea de a experenca de a vda.
Adems, son productos de un sstema que proporcona pocas oportundades en e
puesto de traba|o para desarroar destrezas de derazgo. Estos e|ecutvos forman
parte de un sstema que confunde a gestn con e derazgo. Warren Benns
dstngue caramente entre as dos cosas: os gestores, da a entender, estn
ms mpcados en e modo de hacer, en e corto pazo y en e resutado fna de
baance, mentras que os deres tenen que tener vsn, msn, propsto
estratgco y saber soar.
E mundo posee una gran abundanca de gestores de excepcona taento. La
mayor parte de a capactacn sobre a marcha produce e|ecutvos
undmensonaes con demasadas destrezas cuanttatvas y anatcas. Tenen una
perspectva tcnco-funcona estrecha como consecuenca de pasar toda su
carrera profesona en un msmo campo. Con frecuenca son poco amgos de
asumr resgos temen tomar decsones debdo a as graves consecuencas que
tenen as equvocacones, y tenden a mtar a sus |efes para asegurar su
progreso. A menudo descudan a a fama y a os amgos para poder satsfacer
as demandas de un sstema que con demasada frecuenca fomenta y
recompensa a adccn a traba|o.
Son pocos os que tenen aguna experenca abora fuera de su pas. Por su
estrecho enfoque domstco, estos e|ecutvos refe|an a etnocentrcdad. Muchos
han aprenddo que es ms de sea be estar en su pas de orgen, donde no
corrern e resgo de ser ovdados. Los cometdos nternaconaes, en readad,
son consderados frecuentemente como per|udcaes para as carreras
profesonaes. A os drectvos que no asumen tareas nternaconaes es puede
resutar muy dfc vover a un puesto de traba|o de nve apropado o a uno en e
que se utce su experenca nternacona. Agunas frmas muy conocdas -
escrbe |ohn Kotter en The Leadershp Factor ncuso han utzado sus actvdades
nternaconaes como un vertedero para os drectvos que han fracasado (p.
128).
Capaces de gestonar, pero nadecuados para derar es una descrpcn
apropada de estos e|ecutvos. Cuando se es pone en cargos de derazgo, su
esto suee ser tradcona y autortaro, o que se demuestra por su necesdad de
esforzarse excesvamente en a actvdad de dreccn, de ser consderados
expertos en todo, de resover todos os probemas, de tomar todas as decsones
y de mantener e contro. De su experenca han aprenddo que eso es o que da
resutado. Es ndscutbe que e sstema de capactacn y perfecconamento en
e puesto de traba|o produce gestores capaces. Pero ahora nos encontramos en
medo de un mundo en e que ncuso os me|ores son nefcaces a menos que
puedan adems derar.
El liderazgo tridimensional: lo que ahora se impone
En ugar de un sstema que ha atenddo a producr gestores undmensonaes,
propongo una estructura trdmensona, hostca, de desarroo de derazgo, un
proceso competo en e que se reconozca que os e|ecutvos necestan maneras
de pensar, conocmentos y destrezas enormemente dstntos de os de pasado.
La estructura trdmensona exge e desarroo de as destrezas empresaraes, de
derazgo y de efcaca persona de ndvduo. (Va se a fgura 17.1.) Cada una de
eas es un eemento esenca de a ecuacn de derazgo. No es sufcente ser un
consumado experto empresara. Un e|ecutvo debe ser tambn un der
exceente adems de poseer destrezas excepconaes de efcaca persona.
Fgura 17.1. La estructura trdmensona
La dmensn empresara ha sdo habtuamente e centro de atencn de buena
parte de a formacn de os e|ecutvos. La estructura trdmensona no reduce su
mportanca. Por e contraro, refuerza a dmensn de derazgo y a dmensn
persona para equbrar e ntegrar os tres campos. Tradconamente, a
dmensn de derazgo ha sdo descudada en a formacn de os e|ecutvos
porque muchas personas suponen que no puede ensearse: o se ha nacdo con
ea o no. Contna sendo un tema controvertdo de a capactacn de os
e|ecutvos. La dmensn persona se ha vsto afectada a causa de a opnn muy
extendda de que as cuestones empresaraes deben separarse de as
personaes. Se ha hecho caso omso de ea debdo a una cutura empresara que
recompensa a os ndvduos que se consumen con a empresa. Se basa en a
absurda dea de que as cuestones personaes y famares as de|amos con
facdad en e umbra de a empresa cuando vamos a traba|ar y uego de|amos
as cuestones y tensones aboraes en a ofcna cuando samos de ea, o cua
es absurdo. En e mundo rea todo ega a nosotros de una vez y as es como
tenemos que hacere frente.
Los verdaderos deres tenen que aprovechar todas as facetas de su potenca
con e fn de derar, no smpemente as pocas que necestan para gestonar. |ack
Sparks, presdente retrado de Whrpoo Corporaton, ha dcho que os drectores
generaes futuros no pueden tener a cabeza enterrada en una cartera n en un
tubo de ensayo n en un ordenador.
La dmensn empresara se desarroa proporconando a os e|ecutvos as
apttudes necesaras para seaar y resover as dfcutades empresaraes
crtcas. La dmensn empresara de modeo trdmensona empeza donde
termnan a mayor parte de os currcuum de tpo cencado en admnstracn de
empresas: resovendo as cuestones a as que e drector genera de maana
tene que hacer frente. Entre as reas de desarroo podran fgurar a creacn de
nuevas cases de organzacones, a construccn de organzacones centradas en
e mercado y en e cente, a nsttuconazacn de derazgo de a cadad tota,
e derazgo de cambo, a vctora en e mercado munda, a creacn de una
organzacn de aprendza|e, e fomento de a nnovacn y a potencacn de a
tecnooga.
La dmensn de derazgo debe dferr de otros enfoques por a concentracn en
un estudo de una ampa gama de teoras y destrezas cscas y
contemporneas. Partendo de esta base, os e|ecutvos pueden perfecconar su
propa expresn persona de derazgo, basndose en a honradez y en a
autentcdad. Deben aprender e modo de encarnar e derazgo. En a dmensn
de derazgo se reconoce que a perca por s soa no es sufcente. Por e
contraro, e derazgo es una combnacn de competenca y de carcter. La
dmensn persona se basa en a creenca de que os ndvduos no pueden ser
deres efectvos s son nefcaces en sus vdas personaes. Los e|ecutvos deben
aprender as destrezas necesaras para ograr a exceenca y a renovacn
contnua. La dmensn persona se concentra en ayudar a acarar y a desarroar
e propsto, a vsn, os vaores y os taentos ndvduaes e ntegrar os
ob|etvos y as prordades de traba|o en su vda persona. Entre otros temas
deben ncurse a autoconcesn de facutades y a responsabdad persona; a
aprecacn de a naturaeza, a cenca, as artes y as humandades; e benestar
emocona y fsco y e desarroo de una acttud correspondente a aprendza|e
contnuo. En a fgura 17.2 ofrecemos un e|empo de un currcuum en e que se
abordan as tres dmensones.
Nota: Los retos empresariales deben adaptarse a los retos especficos de nuestra
organizacin.
Fgura 17.2. E enfoque de desarroo de a estructura trdmensona
La estructura trdmensona es una poderosa combnacn de maneras de pensar,
conocmentos y destrezas cuyo tota es mucho mayor que a suma de sus partes.
Un ngredente mportante es a vaenta: e dstntvo de verdadero der. La
vaenta es necesara para crear una vsn, para poner en cuestn e statu quo y
para asumr resgos. No se trata de vaor de os actos herocos, dcen |oseph
Badaracco y Rchard Esworth, autores de Leadershp and the Ouest for Integrty
(1989, p. 28), sno ms ben e vaor para hacer y decr o que uno cree que es
correcto, y no o que es convenente, famar o que goza de una aceptacn
genera; e vaor de actuar con arrego a a vsn que se tene para a
organzacn. Vaenta es tambn a apttud para admtr as propas defcencas
y para reconocer a necesdad de un aprendza|e y un perfecconamento
contnuos. E vaor para admtr e error es caracterstco de un der que reconoce
que as eccones generadas por e fracaso son tan vaosas como as que se
desprenden de xto. La estructura trdmensona es un enfoque prctco para
dar renda sueta a esta vaenta.
Evdentemente, a formacn de e|ecutvo trdmensona no es corrente en a
actuadad. Sn embargo, como ha dcho Staney M. Davs, autor de Future Perfect
(1990, p. 56), en e ao 2001, cuando probabemente a nueva economa haya
madurado, observaremos nuestro enfoque hostco de a dreccn y nos
maravaremos de que aguna vez haya poddo ser de otro modo.
La puesta en prctica de la estructura tridimensional
Cmo pueden as empresas utzar en su provecho e desarroo de derazgo
trdmensona? Indcamos a contnuacn cnco maneras prctcas en que as
organzacones pueden apcar a estructura trdmensona y agunas preguntas
que se deben formuar para orentar e desarroo:
1. Formacn nterna de os e|ecutvos. Un punto de partda podra ser a
evauacn de os programas exstentes de formacn nterna de e|ecutvos o a
preparacn de nuevos programas de formacn de e|ecutvos. La estructura
puede consderarse como un contnuo (vase a taba 17.1) que permte a as
organzacones seaar os vacos que exsten entre donde eos caen en e
contnuo y donde queren estar. Cues son as defcencas de sus programas
nternos? Por e|empo, estn sufcentemente resuetas a efcaca de derazgo y
a efcaca persona, o os esfuerzos se orentan excusvamente a os campos
tcnco y comerca?
2. Una drectrz para os programas externos. Las empresas pueden utzar a
estructura trdmensona como pauta para su seeccn de os programas
externos de formacn de sus drectvos y e|ecutvos. Abordan sufcentemente
os programas consderados as tres dmensones de desarroo?
3. Panfcacn de a sucesn. La estructura trdmensona puede utzarse como
componente cave de proceso para seecconar os deres futuros. Hasta qu
punto estn ben formados os e|ecutvos en cada una de as tres dmensones en
este momento? Dnde estn as agunas? Ou tareas, experencas o
capactacones son necesaras para enar esas agunas? La estructura puede
utzarse para ayudar sstemtcamente a preparar a os e|ecutvos para os
futuros papees de derazgo.
4. Una panta para e sstema de recursos humanos. E modeo trdmensona
puede servr de panta para e sstema entero de recursos humanos de una
organzacn. Puede utzarse como base para e recutamento, a contratacn,
e despdo, a panfcacn de a sucesn, os ascensos nternos y os ncentvos.
S necestamos e|ecutvos trdmensonaes, por qu no contratar, ascender y
recompensar a as personas que estn o ms prxmas posbe a dcho modeo?
5. Un nstrumento de autoevauacn. A os e|ecutvos se es nsta a que reacen
autoevauacones para ver cunto mden en reacn con sus oponentes como
deres. Pueden utzar e contnuo de a taba 17.1 para casfcarse en as tres
dmensones. Pueden tambn buscar retronformacn de as personas que son o
sufcentemente expertas y snceras para proporconar una nformacn sncera
con e fn de determnar cues son as agunas en su formacn ndvdua. A
contnuacn de este autoanss nca, puede crearse un pan de
autocrecmento persona encamnado a enar as agunas en a formacn que se
determnaron en a autoevauacn de a estructura trdmensona. E
departamento de recursos humanos puede ser t para determnar cues son as
experencas especfcas de desarroo para enar esas agunas.
Fijar la mirada en el horizonte
La supervvenca organzacona, es evdente, est drectamente gada a nuestra
vountad de cutvar deres. E derazgo es e factor que en defntva determnar
nuestro xto o fracaso. Las organzacones ya no pueden confar excusvamente
en a superordad tecnogca para ograr e domno econmco: os cambos
rpdos de tecnooga hacen obsoeto o que so ayer se consderaba de
vanguarda. En a estructura trdmensona se reconoce que nuestra fuerza debe
dervarse de a fuerza de os ndvduos. Se reconoce que a mayora de as
personas so utzan una fraccn de su potenca para derar y que as
dfcutades con as que se encuentran en estas organzacones requeren e peno
desarroo y a expresn de una ampa gama de apttudes de derazgo. Pantea
una cuestn exasperante: puede e taento de derazgo ser una fuente de
venta|a compettva?
Capitulo 18
Nuevas destrezas para os nuevos papees de derazgo
Caela Farren, Beverly L. Kaye
Caea Farren es a drectora genera de Farren Assocates, de Annandae, Vrgna,
y es soca fundadora de Career Systems, una mportante casa edtora de
productos y servcos para e perfecconamento de os profesonaes. Bevery L.
Kaye es drectora genera de Bevery Kaye and Assocates y drectora ad|unta de
Career Systems, de a cua es tambn cofundadora. Es autora de Up Is Not the
Ony Way. Farren and Kaye son coautoras de Desgnng Career Deveopment
Systems.
Durante e tmo cuarto de sgo, hemos sdo testgos de un perodo de cambo
espectacuar a escaa munda. E antguo boque sovtco se haa en desorden.
La pesada de a amenaza de a guerra nucear se ha desvanecdo
evdentemente. Las tecnoogas de a nformacn y de a comuncacn surgen en
un sstema nervoso eectrnco munda. Las epdemas etaes de os vrus y de
a voenca aumentan constantemente y estn fuera de contro. La
nterdependenca se ha mutpcado por m:
en os aos setenta fueron precsas todas as nacones de a OPEP para hacer
tambaear a mundo. En 1995 un soo especuador bancaro, no supervsado, con
un modem, pudo sumr en e pnco e mercado monetaro nternacona. Somos
todos pasa|eros de msmo barco frg, arro|ados por una marea ata de
ncertdumbre haca as costas medo vsumbradas de prxmo meno.
Un nuevo contrato del puesto de trabajo
En medo de esta convusn, dos tendencas tenen una reacn especamente
mportante con nuestro anss de derazgo. La prmera es a naturaeza
cambante de puesto de traba|o. Somos testgos de una transformacn de as
condcones de traba|o humano tan generazada y bsca que so cabe
comparara con a ntroduccn de a agrcutura o de a revoucn ndustra en
cuanto a efecto producdo. La fabrcacn de precsn que antes requera os
esfuerzos de centenares de traba|adores especazados puede ahora reazarse
con mayor veocdad y exacttud medante sstemas automatzados con unos
cuantos operaros capactados. Las egones de admnstradores y funconaros de
nve medo que en otro tempo fueron necesaros para supervsar nuestras
burocracas estn sendo reempazados por termnaes nterconectadas en red y
por un puado de dscos fexbes. Podemos sostener os ms atos nvees de
productvdad de a hstora humana con menos personas que nunca.
Desgracadamente, somos menos hbes para encontrar una utzacn
productva de todas as personas que este proceso ha despazado. No nos
equvoquemos: se trata de un cambo estructura permanente, no de un a|uste
econmco tempora. Los puestos de traba|o estn convrtndose en obsoetos
por centenares de mares y no vovern. Las organzacones estn emnando
capas de |erarqua y funcones a|enas en una feroz competenca para ograr
veocdad y fexbdad. Muchas funcones como e recutamento, a
admnstracn de as prestacones, a dstrbucn de producto y a contabdad
se encargan a contratstas que utzan a su vez empeados temporaes o a tempo
parca. E empeo seguro y a fdedad de empeado, en otro tempo e qud pro
quo esenca de puesto de traba|o norteamercano, se estn convrtendo
rpdamente en conceptos arcacos. Ta como desembroan as expectatvas
tradconaes de a carrera profesona, a gente se encuentra con que se es ha
asgnado e pape de artesanos ndependentes, buscando e ms ato postor para
sus destrezas en rgmen de corto pazo. En este nuevo puesto de traba|o, a
cave para e xto de una carrera profesona es eegr un ofco o profesn,
desarroar una cartera de apttudes vendbes dentro de ea y uego buscar as
oportundades para apcar dchas apttudes a ob|etvos organzaconaes
especfcos.
Una segunda tendenca mportante es a erosn de a confanza en e derazgo
tradcona o, quz, para ser ms exactos, a erosn de a confanza en a casta
de os drectvos, que ocupan cargos estructuraes que requeren derazgo pero
que no o proporconan. Acosados por as oas de un cambo econmco y soca,
as personas buscan respuestas de sus acostumbradas fuentes de derazgo, y no
as obtenen, por o menos no de un modo satsfactoro. Desgracadamente, es
dfc nombrar una nsttucn mportante que no se haya desacredtado por e
escndao n se haya escnddo por a dsensn durante os tmos ventcnco
aos. Presdentes y generaes, captanes de empresa y deegados, hroes
deportvos y reformadores socaes han sdo expuestos a pequeas y grandes
decepcones. Cada nuevo escndao es magnfcado y trturado hasta a nusea
por a mquna nsacabe de os medos de comuncacn.
Cuando acudmos en busca de orentacn a nuestros supuestos deres, con harta
frecuenca sus respuestas son astutas, mopes o nteresadas. Parece que
deseamos de eos remedos y soucones rpdos, a menudo poco reastas. En
cambo, o que podemos consegur son mdcos cuentstas que ofrecen emas y
pacebos destnados a manpuar nuestra percepcn de os probemas en ugar de
ofrecer soucones efectvas para os msmos. En as dos tmas eeccones
naconaes de os Estados Undos, a repugnanca de pbco por su derazgo
estabecdo a expres votando abrumadoramente contra os ttuares de cargos
que fueron dentfcados con e no hay novedad. Las personas estn mucho
menos dspuestas a confar en as decaracones o motvos de os que ostentan a
autordad porque sus expectatvas ms bscas han sdo nvarabemente
defraudadas.
Fuera de coso pbco, encontramos este msmo descontento generazado. Esta
nsatsfaccn se manfesta cada vez ms en os cambos de estructura de as
organzacones en as que os deres tenen que practcar su ofco. Las
estructuras cscas de as organzacones que se caracterzaron por as formas
autocrtcas en que eran drgdos os traba|adores o porque se es deca o que
tenan que hacer, cmo hacero y cundo hacero (prestando poca atencn, s es
que se prestaba aguna a por qu haba que hacero), estn dando paso a formas
democrtcas de organzacones que se caracterzan por un esto coaborador y
partcpatvo. Los traba|adores exgen tener voz en as decsones y en os
procesos de decsn que es afectan. Para ser un verdadero der en un ambente
as, se requere un enfoque competamente dstnto y un con|unto dferente de
destrezas. Cuando e derazgo se dstrbuye entre un persona estrechamente
vncuado, a coordnacn y e contro de|an de ser funcones en as que se hace
un uso ntensvo de a mano de obra y que requeren una case especa de
mandarnes. A medda que camba e puesto de traba|o, tambn o hace a
naturaeza de derazgo organzacona. Este nuevo ambente de puesto de
traba|o pantea a mportante cuestn: s e pape fundamenta de der ya no
consste en decr a os traba|adores cmo tenen que hacer su traba|o, cu es
e pape de der en este nuevo arrego de coaboracn?
Creacion de carreras para la potenciacion del liderazgo
S as apeacones a a autordad tradcona es probabe que se encuentren con e
esceptcsmo o e resentmento, qu es o que egtma e e|ercco de derazgo
en e nuevo ugar de traba|o? Para expresar a pregunta de otro modo, cmo se
puede derar un grupo mentras se est dentro de en ugar de estar por encma
de ? Ya no podemos asumr una concdenca de ntereses entre e traba|ador y
a organzacn, pero con un poco de ngeno podemos crear una mutuadad de
ntereses. S aceptamos a premsa de que as personas son esencamente
contratstas de sus servcos en e ugar de traba|o, entonces a cave para
recutar su cooperacn es a de crear proyectos de coaboracn que me|oren su
cartera profesona a tempo que progresan os ob|etvos estratgcos de a
organzacn. Las personas traba|arn con entusasmo en un proyecto que se vea
caramente que va a benefcar su trayectora profesona. E enfoque de arte de
derazgo camba de drgr e nstrur a factar y actvar.
Hay muchas maneras y muchas oportundades de ayudar a as personas a
desarroar su carrera profesona. Estas accones pueden dvdrse en as cnco
ampas categoras que se descrben a contnuacn. Cada categora es un pape
dstntvo de derazgo que corresponde a una fase dferente de proceso de
desarroo de a carrera profesona. Estos papees son os de factador,
evauador, pronostcador, asesor y actvador. Para engranar con os ntereses de
a carrera de as personas como base para e derazgo, es necesaro destacar en
os cnco papees.
Cada uno de estos papees de derazgo tene que ser examnado
detaadamente. Sn embargo, aqu centraremos nuestra atencn en e pape de
pronostcador.
Liderar desde el futuro
En a mayor parte de nuestras decsones de carrera se tenen en cuenta
soamente os factores que poseen una mportanca persona nmedata y vsbe.
Como consecuenca, a gente a menudo no consgue ver ms a de su puesto de
traba|o actua o de su organzacn ta como exste en a actuadad para advertr
as tendencas crtcas que se estn producendo en os sstemas mayores de os
cuaes son membros eas tambn. Esta perspectva bastaba cuando as
personas podan esperar, de manera reasta, e traba|ar para un soo empeador
durante vente o trenta aos. En a actuadad, sn embargo, es ndspensabe que
estudemos a gama ms ampa de sstemas que afectan a nuestra carrera.
Soamente una vsta panormca de presente puede abarcar todos os factores
que necestamos consderar para prever e cambo y panear con efcaca para e
futuro. La aportacn decsva a derazgo de pronostcador es ayudar a os
dems a ograr este mayor conocmento. Esto se ogra practcando asduamente
dos destrezas orentadas a futuro: a observacn de as tendencas y a
magnacn.
La observacn de as tendencas consste en prestar una concenzuda atencn a
os acontecmentos nuevos o nesperados en e ambente de equpo de traba|o y
en hacer con|eturas acerca de cmo podran afectar a as opcones de carrera de
as personas. Agunos de estos acontecmentos pueden ser sbtos y profundos,
taes como a prctca susttucn de a mquna de escrbr por a tecnooga y e
tratamento de textos en os aos 80. Otros son graduaes como a prxma
|ubacn de un coega especazado de categora superor. La observacn de as
tendencas es un modo de pensar acerca de cmo se conforma e futuro y o que
eso sgnfcar para a organzacn y para os membros de equpo de traba|o.
Para ser un efcaz observador de as tendencas, hay que ser un aprendz
perpetuo, estudar os nformes de a prensa y de as revstas de sector ndustra
o profesonaes, y exporar a cutura y as personas que nos rodean en busca de
ndcos de o nuevo y o prevamente no reconocdo. E asprante a observador de
tendencas debe examnar cnco nvees dstntos: os sectores ndustraes, as
profesones, as organzacones, os puestos de traba|o y os ndvduos.
Los sectores ndustraes
Los sectores ndustraes son con|untos de organzacones que sumnstran
productos o servcos para satsfacer una necesdad humana comn. Exsten
porque requeren certas cosas bscas con e fn de cudarnos nosotros y unos a
otros. Por e|empo, a gente necesta va|ar de un sto a otro (ndustra de
transporte), necesta comer (ndustra de a agrcutura y de a eaboracn de
amentos) y necesta organzar sus comundades para a segurdad y e orden
(servcos gubernamentaes). Aunque as organzacones ndvduaes van y venen
|unto con as mareas econmcas, as ndustras son tan duraderas como as
necesdades bscas de as que surgen. Los nuevos conocmentos y a tecnooga
camban perdcamente en que as personas satsfacen necesdades taes como
a atencn santara, pero podemos contar con a contnua exstenca de una
ndustra de a atencn santara mentras as personas sean mortaes! As,
centrar a atencn en a propa ndustra como un ndce de tendencas
sgnfcatvas es mucho ms seguro que centrar a atencn en una nca
organzacn.
Una segunda caracterstca t de os sectores ndustraes para os observadores
de as tendencas se sgue drectamente de esta propedad esenca de as
ndustras: camban con enttud. Se necesta tempo para que un nuevo
paradgma de tecnooga mpregne un sector ndustra. Podemos detectar as
tendencas de sector ndustra y prepararnos con ms facdad que para os
acontecmentos de ambente de rtmo ms rpdo de as organzacones
ndvduaes. Incuso dentro de a ndustra de a nformtca, modeo de rpda
transformacn, as apttudes esencaes necesaras para cuaquer sector dado de
a ndustra camban con ms rapdez que as de toda a ndustra en su con|unto.
Desgracadamente, pocas personas sguen correctamente a psta de as
tendencas que surgen en su propo sector ndustra, y mucho menos en otros. En
readad, cuando a os equpos de traba|o se es pregunta, es suee resutar dfc
reconocer a qu sector ndustra pertenece su propa organzacn. Esta fata de
cardad es perturbadora tanto desde e punto de vsta de derazgo como desde
e punto de vsta de desarroo de a organzacn. Indca que as personas no
reconocern os cambos crtcos en su sector ndustra hasta que hayan egado a
un punto en que a organzacn se vea obgada a responder a eos. Las
organzacones sufren tambn por su fata de atencn a as tendencas de a
ndustra. A menudo, a sectores enteros de personas se es permte que sus
destrezas se queden atrs respecto de nve de su ndustra hasta que ega e da
en que son despeddos en masa. Esto supone un tremendo coste para a mora y
para a productvdad as como una prdda de experenca rreempazabe. La
observacn de as tendencas es una mportante destreza de derazgo
precsamente porque puede ayudar a evtar este mprudente despfarro
anmando a a gente a prepararse para nuevos acontecmentos en su sector
ndustra.
Las profesones
Una profesn es un ofco o dscpna con su propa hstora, apttudes bscas,
normas de prctca reconocdas y personas expertas que a e|ercen. Para domnar
una profesn, sueen necestarse una educacn o capactacn forma y un
perodo proongado de aprendza|e. A dferenca de os traba|os ndvduaes, que
se crean y emnan de a noche a a maana, as profesones perssten durante
argos perodos de tempo. Por consguente, se haan entre os sstemas ms
estabes dsponbes para a observacn de as tendencas.
La vabdad de una profesn en una organzacn determnada depende de s
esa profesn contrbuye o no a as apttudes esencaes. S para evar a cabo su
msn a organzacn depende drectamente de as apttudes esencaes de una
profesn, as personas de dcha profesn tenen un horzonte de panfcacn
ms argo para su carrera. A as personas cuyas profesones aportan apttudes
secundaras para a msn centra de a organzacn debe advertrsees que
panfquen sus carreras en trmnos de crecmento dentro de a profesn en
ugar de dentro de a organzacn. Por este motvo, sempre es aconse|abe
vgar con atencn as tendencas dentro de as profesones y consderar cmo se
reaconan estas tendencas con os ob|etvos estratgcos de a organzacn.
Dada a tendenca exstente haca organzacones ms pequeas con estructuras
ms panas, pocas personas pueden esperar de un modo reasta segur
ascendendo en a organzacn en puestos de traba|o con responsabdades y
benefcos cada vez mayores. E crecmento dentro de una profesn es un vaoso
camno aternatvo para e desarroo de carrera que os deres pueden utzar
para recutar a coaboracn de buena gana de membros de equpo. La
tremenda satsfaccn y a autoestma pueden encontrarse en e desarroo de a
exceenca en una profesn que ha sdo eegda. Estar a corrente de os tmos
progresos en un campo profesona es un proceso de aprendza|e contnuo que
mantene a mente aerta y as destrezas aguzadas. La adquscn de nuevas
apttudes en una profesn aumenta e con|unto vendbe de as apttudes de os
membros de nuestro equpo.
Las profesones tambn ofrecen a venta|a de a conexn. Por o genera, as
profesones consagradas promueven redes de contacto entre quenes as e|ercen.
Estos contactos se producen a travs de una gran dversdad de cooquos e
ncuso conferencas, revstas y otras pubcacones, tabones de anuncos
eectrncos y asocacones profesonaes. La partcpacn en as redes
profesonaes enaza a as personas, a nformacn y os recursos de carrera ms
a de os mtes de a organzacn corrente. Las redes son vaosos recursos
para e observador de tendencas especazado.
Las organzacones
Las organzacones son e nve de sstema de traba|o en e que con ms
frecuenca pensan as personas cuando panfcan sus carreras. Eo es
comprensbe: as organzacones son tangbes y concretas mentras que as
ndustras y as profesones son abstractas. Sn embargo, parad|camente, para
os fnes de a observacn de tendencas, as organzacones sueen fgurar entre
os eementos menos estabes de todo e sstema de traba|o y carreras aboraes.
Como consecuenca de as condcones turbuentas antes descrtas, as
organzacones camban con demasada rapdez para ser ndcadores seguros de
futuro. La msn esenca de una organzacn puede permanecer estabe a o
argo de tempo, pero os puestos de traba|o especfcos y as subundades
funconaes pueden desaparecer de a noche a a maana. En una organzacn
determnada, os deres deberan anmar a as personas a eaborar panes
fexbes y contngentes para e futuro. Es mportante prestar atencn haca
dnde se encamna a organzacn, pero hay que estar preparados para as
desvacones y os cambos de orentacn no anuncados.
La observacn efcaz de tendencas en una organzacn requere destrezas
potcas. Es mportante cutvar una red de contactos para ensanchar nuestras
fuentes de nformacn. Tambn es mportante mantenerse a corrente sobre os
acontecmentos en toda a organzacn para prever os cambos en su estructura
de poder y en su orentacn estratgca. Deben observarse os puntos fuertes y
dbes gobaes de a organzacn y de sus dstntas undades de traba|o. Los
acontecmentos fuera de nuestro nmedato campo de traba|o pueden mtar o
aumentar as oportundades de carrera de os membros de nuestro equpo.
Puestos de traba|o
Cuando paneamos nuestro futuro, tendemos a pensar en trmnos de puestos de
traba|o concretos. Esta conexn, que parece tan cara, ocuta un escoo
pegroso. En readad, os puestos de traba|o son e contexto de ms corta vda y
menos estabe para a panfcacn de una carrera abora. A medda que un
mayor nmero de organzacones adopta os equpos autodrgdos como undad
bsca de traba|o, os puestos de traba|o per se se hacen menos dstntos. Por
consguente, a tendenca a observar en o que respecta a traba|o es dnde hay
oportundades para certos tpos de aprendza|e.
En as pocas de cambo rpdo, os puestos de traba|o son oportundades
temporaes para adqurr experencas, conocmentos, apttudes y contactos.
Estos actvos mves pueden entonces apcarse a os panes de carrera
profesona basndose en sstemas de ndustras y profesones ms estabes. Se
tarda agn tempo en aprender desde un puesto de traba|o y en crear un hstora
de cumpmento. Sn embargo, debdo a que os puestos de traba|o son tan
efmeros, e tempo es un recurso poco fabe. A ofrecer a as personas a
oportundad de desarroar sus fuerzas en campos partcuares que as prepararn
para e futuro, e traba|o se converte en un ncentvo en s msmo.
Los ndvduos
La panfcacn de a carrera profesona es so un aspecto de un proceso ms
ampo de panfcacn de a vda. Las decsones que toman as personas sobre a
carrera deben refe|ar un futuro que eos han proyectado basndose en a
comprensn rea sta de s msmas. Como factador, e der, ayuda a as
personas a ograr esa comprensn. Como pronostcador, e der busca certas
tendencas en e desarroo de cada ndvduo con consecuencas para e pape
que desempea en e futuro de equpo de traba|o.
Ou aspectos de un ndvduo son pertnentes para a observacn de as
tendencas? La fase de desarroo de a persona es un factor que sn duda debe
consderarse. Antes hemos advertdo que tanto as ndustras como as
profesones surgen de terreno comn de as necesdades humanas bscas. Estas
necesdades se encuentran enrazadas en unos cuantos retos fundamentaes de
a vda con os que cada persona aduta debe enfrentarse de aguna manera, taes
como a saud, a vvenda, e recreo, e traba|o y a fama. Aunque estos retos
son constantes en nuestra vda, nuestras necesdades en cada campo
evouconan y camban con e tempo. Los resgos que nos estmuaban durante
os das de exporacn |uven pueden ser desagradabes ms tarde en nuestra
carrera. La pasn por e xto persona puede evouconar y convertrse en un
deseo de nstrur a un sucesor para que prosga nuestro traba|o. A medda que os
membros de a fama enve|ecen, quz necestemos dedcar ms tempo a
prodgar cudados en e hogar y menos a resover probemas en e traba|o.
Cuando pensamos en o que era nuestra vda hace dez o vente aos, podemos
prever cuaquer nmero de cambos probabes en nuestras crcunstancas y
necesdades. Nuestros panes de carrera deben ser coherentes con estas
tendencas. Como deres, podemos ayudar a as personas a drgr sus esfuerzos
haca as tareas que es prepararn para o que eas desean o pueden esperar
que suceda en su vda en e futuro. Otro factor ndvdua que hay que consderar
es e con|unto de apttudes y destrezas de una persona. Las apttudes son
campos generaes de competenca mentras que as destrezas son accones o
actvdades concretas que sustentan una apttud goba. Las apttudes y as
destrezas son ago parecdas a as profesones y os puestos de traba|o. Las
apttudes tenden a ser duraderas y para domnaras se requeren aos de
aprendza|e contnuo, as destrezas estn engranadas con tareas de corto pazo.
Por e|empo, a programacn de ordenador es un campo de apttud; a
famardad con os engua|es de programacn taes como e COBOL o e C es una
acumuacn de destrezas separadas. La apttud de programacn persste,
mentras que os engua|es concretos de programacn van y venen segn os
cambos de tecnooga. En a mayora de as organzacones y profesones, un
nmero mtado de apttudes son absoutamente esencaes para e xto, y otras
son smpemente agradabes de poseer. Como pronostcador, e der puede
ayudar a as personas a anazar as apttudes que necestarn desarroar con e
fn de aumentar o desarroar su vendbdad.
La observacn de tendencas en cada uno de os cnco nvees antes descrtos es
una destreza decsva para e der como pronostcador. Exge a buena vountad
para buscar personas, nformacn y otros recursos as como una sana doss de
magnacn para hacer con|eturas. Sn embargo, a observacn de as tendencas
depende de a nterpretacn que uno haga de o que ya est presente o es
probabe que ocurra. Los pronostcadores necestan tambn otra destreza de
derazgo orentada a futuro: deben ser capaces de magnar o que parece
mposbe en as presentes crcunstancas y recutar a otros para hacer que sea
una readad.
Gary Hame y C.K. Prahaad, en su anss de propsto estratgco en Competng
for the Future, proporconan numerosos e|empos de este proceso en accn.
Cuando Canon era un fabrcante |apons poco mportante de equpo fotogrfco,
se f| e ob|etvo, que era evdentemente absurdo, de acabar con e domno
munda de Xerox en e campo de as fotocopadoras. Canon no soamente trunf
en esa empresa qu|otesca sno que sgu, para repetra, patentando y
concedendo cencas de descubrmentos en campos afnes taes como e de a
tecnooga de a mpresora por ser. Una vsn de futuro que es o
sufcentemente compusva y competa como para absorber os me|ores
esfuerzos de os hombres y mu|eres entregados a su tarea que pueden
teramente evarnos a a una. E pape de der como pronostcador consste en
expresar un futuro tan eno de nteresantes posbdades que nade sea capaz de
descansar hasta ograras. Nnguna tendenca actua conduce nevtabemente a
este futuro magnado: exge un acto de fe y una cantdad atroz de ntenso
traba|o.
Aqu tenemos o que es quz e ms ndspensabe de todos os papees de
derazgo. Los deres son puentes que unen a as personas con e futuro. Incuyen
as vsones de os dems en as suyas, crean aanzas y asocacones basndose
en aspracones compartdas. Examnar e futuro con mucha anteacn nos har
unos deres ms efcaces hoy y nos evar a travs de nuestros tempos
nseguros a futuro que nos atrevamos a crear.
Capitulo 19
La tarea fundamenta de derazgo:
e autoderazgo
Richard ]. Leider
Rchard |. Leder es fundador y soco de The Inventure Group, una frma de
capactacn de Mnneapos, Mnnesota. Es autor de Repackng Your Bags, The
Power of Purpose, The Inventurers y Lfe Sks. Leder es conferencante, escrtor y
organzador de semnaros y es un der naconamente reconocdo en e campo
de desarroo de carreras profesonaes.
Vvmos una era de redseo organzacona. Para egar a ser o para segur sendo
compettvos, os deres deben a menudo reazar me|oras a travs de cambo
radca, o de redseo. En e contexto de cambo radca, qu responsabdad de
carrera, s es que hay aguna, tenen os deres con sus segudores? Cmo
pueden os deres consegur energa dscrecona y urgenca en a actuacn a
menos que hayan creado tambn una nueva reacn con sus empeados? Y
cmo pueden os deres crear taes reacones efectvas a menos que tengan
reacones efectvas consgo msmos a travs de autoderazgo?
El material blando es el material duro
Las personas no pueden ser redseadas. Las organzacones no pueden obgar a
os ndvduos a aceptar que se deeguen facutades en eos, y os deres no
pueden deegar facutades en as personas para ser nnovadoras o vaentes o
para eegr modos de proceder que no es resuten famares o sean ncmodos.
Los ndvduos tenen que concederse facutades a s msmos. Soamente os
ndvduos pueden optar por aceptar una nueva dreccn o arresgar as
reputacones de sus careras para ograr una nueva vsn, porque todo cambo es
un auto-cambo. Todo redseo exge mportantes eeccones de autoderazgo.
Por estas razones, y debdo a que os seres humanos son seres humanos, es
resuta dfc enfrentarse con e cambo. Muchas organzacones y sus deres han
descuberto que e matera bando es e matera duro para crear e cambo
radca. A menudo, os deres tenden a asustarse de aspecto humano de
derazgo de cambo porque e aspecto humano de a empresa no es e que me|or
domnan. Se senten ms cmodos con as tareas tcncas o fnanceras que con
as cuestones humanas. Dcen No quero entrar en toda esa matera banda. Y
so queren consegur resutados.
Yo smpatzo con esa acttud, pero dos decenos de traba|o con os deres en
stuacones de cambo me han convencdo de estas tres cosas:
J. Todo cambio es un autocambio. No podemos conseguir el resultado que
necesitamos hoy sin entrar en esa materia blanda. Todo cambio es una
eleccin. No hay modo de realizar el cambio de un modo agradable y ordenado.
2. Con el autocambio obtenemos emociones. No hace falta tener un ttulo en
psicologa para ayudar a la gente a que se ayude a s misma. 5e requiere un arte
de liderazgo con las personas que les hace sentirse escuchadas. 5e requiere ese
material blando: nuestro corazn. La palabra heart (corazn) est compuesta de
dos palabras: hear (escuchar) y art (arte). La esencia del proceso de cambio es el
arte de escuchar. Escuchar es absolutamente esencial para cambiar.
3. El cambio requiere autoliderazgo. En los aos noventa se tiende a que todos
nosotros tengamos ms responsabilidad y a que asumamos ms control de
nuestras vidas. Los lderes deben examinar continuamente su interior para
decidir qu es lo que quieren, qu es lo que valoran y para qu quieren ser
valerosos.
E cambo rea depende de a motvacn y de autoderazgo tanto de os deres
como de os segudores. Un eemento crtco para apoyar cuaquer esfuerzo de
cambo es estmuar de nuevo a motvacn y os taentos de todo e mundo y
proporconar apoyo para utzaros efcazmente en a organzacn. Incuso en e
nuevo mundo de os equpos, a eeccn ndvdua sgue sendo a cave para
crear un equpo que acte exceentemente. No se puede crear un gran equpo
con un con|unto de partes pasvas.
La nueva realidad de las carreras: TU, S.A.
A pesar de cambo radca, e traba|o no e est dando resutado en a actuadad
a muchas personas. Los empeados de todos os nvees, en todas as
organzacones, grandes y pequeas, no saben ya a qun pertenecen o s es que
pertenecen en absouto. Personas que hstrcamente suponan que sus
organzacones cudaran de eas no estn preparadas cuando as nuevas
readades organzaconaes converten su segurdad en e puesto de traba|o en a
nueva readad de as carreras: T, S.A. Ahora en prmer ugar traba|an para s
msmos y para sus organzacones en segundo ugar.
Frecuentemente, as personas se que|an de que su traba|o, a que soan estmar,
se ha convertdo en ago penoso para eas. O de que estn hacendo e dobe hoy
de o que hacan antes, pero dsfrutando de eo so a mtad. No obstante, se
muestran retcentes a expresar estas que|as a os deres de su organzacn
porque se senten vunerabes. Los nuevos ntrapreneurs (os empeados de as
grandes empresas que gozan de bertad y apoyo econmco para a creacn de
nuevos productos, servcos, etc.) cuestonan a sgnfcacn de o que estn
hacendo y se senten poco eaes a a autordad empresara, sn embargo,
queren aportar sus taentos. Estn naturamente abrumados, frustrados y
cansados de vvr en e shock posteror a cambo. Se muestran escptcos
acerca de os nuevos deres que son aceptados como panaceas para o que afge
a su organzacn.
E cambo de dependenca de a carrera a autoderazgo de a carrera no es
soamente obgatoro sno tambn nevtabe en as organzacones redseadas
de a actuadad. E der que puede reconocer este cambo esenca a T, S.A., y
que es capaz de construr sobre , tene una enorme venta|a estratgca a
recutar taentos para un ugar de traba|o preferdo. Y os ugares de traba|o
preferdos atraern a os traba|adores crtcos autoderados necesaros para e
xto.
El autoliderazgo es la esencia del liderazgo
Las nuevas readades de T, S.A. de hoy requeren otro nuevo contrato de
carrera con arrego a cua os deres ayudan a os segudores a desarroar y
domnar as destrezas mves de carrera necesaras en e sgo xx y os
empeados adoptan un esprtu de urgenca compettva y de aprendza|e de
comportamento. E autoderazgo es e nceo en torno a cua se crea un nuevo
contrato de carrera. Consta de propsto persona, vaores, vsn y vaenta. Es e
carcter que cada persona aporta a pape de derazgo.
E autoderazgo es a esenca de derazgo. Se basa en conocerse a s msmo y en
buscar asesoramento fabe. Los deres de un mundo cambante necestan hacer
nventaro de sus atrbutos personaes que se adheren a cambo o de os que se
ressten a . A menos que comprendan a vsn que es motva para derar, e
propsto que es estmua y os vaores que es facutan, cmo pueden hacer
eeccones vaentes en un mundo catco? E autoderazgo es a esenca de todo
cambo ndvdua, de equpo y organzacona. E derazgo magnatvo exge
vaenta. La undad de equpo exge e astamento ndvdua. E cambo
organzacona exge autocambo. Por consguente, os deres necestan te|er a
hebra de oro de autoderazgo a travs de todas sus fosofas, procesos,
programas e nstrumentos de cambo desde e comenzo hasta e fna. Este
concepto engaosamente senco provoca e |arabe de pco de muchos deres
que contrasta caramente con e poco tempo y escasos recursos que reamente e
conceden. A muchos deres se es percbe como todo forma y nada de esenca,
como prototpos de no hacer o que se predca. Los deres deben referrse
contnuamente a sus propos propstos, vaores, vsn y vaenta personaes.
Deben enfrentarse no soamente con a amenaza externa de fracaso compettvo
sno tambn con a amenaza nterna todava mayor de a fata de ntegrdad de
derazgo, porque en e sgo xx, e autoderazgo es e reto fundamenta de
derazgo: una destreza de supervvenca.
Para que a cuestn sea ms nteresante, tampoco en e hogar estn fces as
cosas para os deres estos das. Las famas y sus reacones estn enas de
nuevos probemas para os que muchos deres no estn preparados. La mayora
de os deres traba|an con ms ahnco y durante ms tempo. Los matrmonos
que en otro tempo haban uchado con a destruccn nterna, pero que
permanecan naterados durante aos, ahora se rompen. (La destruccn nterna
es e arte de morr sn aparentaro; e matrmono parece bueno por fuera, pero
est muerto por dentro: no hay vtadad.) Las ganancas estn a menudo en una
carrera con os gastos y stos parecen ser os que ganan. Los retos de os deres
de hoy en e traba|o y en e hogar estn compuestos de tensones constantes y
dfces. No hay que extraarse de que muchos deres se pregunten s todo eso
vae a pena y no puedan magnar cmo mane|ar todo eo.
Muchos grandes pensadores, desde Taes (Concete a t msmo) hasta Wam
Shakespeare (S fe a t msmo) pasando por e Mahatma Gandh (T debes
ser e cambo que deseas ver en e mundo), nos han nstado a mrar en nuestro
nteror para a gua de derazgo. Hoy son ms os deres que se han tomado en
sero estos conse|os, y por un buen motvo.
Veinte consejos para el autoliderazgo
He aqu vente conse|os para e autoderazgo de hoy:
1. La cadad y a profunddad de nuestro derazgo se refe|a en nuestras
reacones con nuestros coegas y con nuestros segudores. Tenemos que estar
convencdos de nuestros vaores porque eos revean qunes somos reamente
como deres.
Consejo
Reconozca su nve de tensn. Observe os ndcos de tensn: fata de memora,
fatga crnca, nsomno, cambos en e apetto, aumento de os enframentos,
doores de cabeza o um bagas, abandono de as reacones, o mayores cambos
de humor. S no est usted seguro de que tene un probema, pregunte a su
fama o a sus amgos s han observado cambos en usted.
2. No somos mpotentes para eegr nuestras condcones de vda y de traba|o.
Tenemos a posbdad de eegr, y esas eeccones son e secreto de nuestro
poder. La vountad de e|ercer nuestras opcones es a fuente de energa para e
derazgo.
Consejo
Consga e contro donde pueda. La abor de der ncuye fuerzas estresantes ms
a de su contro. Busque campos personaes de os que usted pueda hacerse
cargo. Programe e tempo de ta manera que pueda dar cabda a su necesdad de
hacer e|ercco o de asstr a acontecmentos famares.
3. Debemos reconocer nuestras adccones para descubrr s somos fees a
nuestra esenca o s vvmos en una crce auto-mpuesta mpusados por otros o
por as expectatvas de nuestra organzacn.
Consejo
Equbre su esto de vda. Los deres que se senten vctmas son con frecuenca
perfecconstas, deastas o adctos a traba|o que nunca pueden compacerse
verdaderamente a s msmos. Pense en otro aspecto de su vda que e gustara
desarroar adems de su traba|o: su mente?, su cuerpo?, su esprtu?
4. Los cambos verdaderos proceden de cambo de nuestros mapas mentaes. La
ata energa procede de una vsn persona cara y apasonada.
Consejo
Tmese daramente un tempo para estar soo. Para acarar as stuacones es
esenca tomarse por o menos qunce mnutos a da con e fn de refexonar
sobre a stuacn genera y para f|ar y revsar prordades con arrego a eo.
5. Como me|or podemos reazar a evauacn de derazgo es basndonos en
nuestros propos regstros competos de o que hacemos en ugar de os regstros
parcaes e ncompetos de cuaquer otra persona.
Consejo
Haga o que e gusta u obtenga asesoramento sobre su carrera profesona.
Podemos consumrnos hacendo o que nos gusta, pero no nos agotamos n nos
oxdamos. S usted se est agotando, quz no e guste en readad o que est
hacendo y es posbe que neceste renventar su traba|o.
6. Debemos hacer nventaro de nuestros taentos de derazgo s queremos
benefcarnos en e futuro de as eccones de pasado.
Consejo
Examne su traba|o. Leve un cuaderno de notas durante una semana en e que
anote usted todo o que nstntvamente e gusta hacer y todo o que e dsgusta
ntensamente hacer en e traba|o. Pregntese snceramente: Cunto tempo
dedco a hacer o que de un modo natura me gusta hacer? Luego centre su
atencn en sus puntos fuertes y haga o convenente con sus defcencas.
7. Debemos decdr personamente con arrego a qu crteros queremos medr
nuestro egado de derazgo.
Consejo
Renueve una reacn con un mentor o nstructor. Un buen nstructor puede
ayudare hacndoe comprender os obstcuos en su traba|o, en su vda persona
y ofrecndoe una nueva perspectva de sus vaores y crteros para ograr e
xto. Pregntese: Ounes son hoy ms maestros? Oun es a prmera
persona a a que acudra para que me asesorara sobre e derazgo?
8. Renventarnos nosotros msmos es un proceso contnuo de aprendza|e que
dura toda a vda. Debemos egar a sentrnos cmodos con a readad de que a
satsfaccn sempre conduce a a nsatsfaccn.
Consejo
Propngase sar de su zona de comoddad. Persga un empeo de no derazgo en
una organzacn profesona o comuntara. O emprenda una nueva experenca
de aprendza|e fuera de su eemento. E resgo y as dfcutades pueden renovar
sus pas.
9. Debemos estabecer sdos sstemas de apoyo un conse|o de admnstracn
persona que pueda evarnos a travs de os caprchos de cambo.
Consejo
E|a un conse|o de admnstracn persona. Ounes son as personas cuya
sabdura y asesoramento persona vaora usted? A qun seecconara usted
para ncuro en e equpo de asesoramento para su vda, traba|o y derazgo
persona?
10. Debemos asumr os resgos para ncar conversacones vaentes que nos
mantengan en un dogo sncero y creatvo cara a cara con nuestros coegas y
segudores.
Consejo
De|e de hacer ago. Cuando estn atareados, os deres tenden a comprometerse
excesvamente. Decr no y decro en sero reducr su tensn y e devover su
sentdo de contro. Examne su caendaro y e|a de|ar de partcpar en un comt
o msn.
11. Debemos desarroar un pan B persona ncuso antes de que hayamos
ogrado termnar con xto e pan A.
Consejo
Dsee por escrto un pan B. Ou hara usted s e despderan maana y tuvera
que buscar centes, en ugar de un puesto de traba|o? Ou hara usted
exactamente para que a gente pudera retrbure por eo?
12. No debemos hacer e pape de vctmas de as fuerzas externas:
necestamos asumr e contro de nuestros caendaros.
Consejo
Imagnese su semana dea. Recentemente, The Wa Street |ourna escrb
acerca de una encuesta sobre as acttudes nor tea mercanas respecto de
tempo. Una de as preguntas ms nteresantes era esta: Sacrfcara usted os
ngresos de un da a cambo de un da bre cada semana? Los resutados
demostraron que muchas personas o haran. Lo hara usted tambn? Cmo e
parece a usted que es una semana dea? Esbceo en un pape.
13. Prmero debemos tomar as decsones mportantes de a vda que son a
matera prma de as decsones sobre a carrera profesona.
Consejo
Programe una comprobacn de corazn. Cundo tuvo usted por tma vez
una verdadera conversacn sobre as "prordades de a vda"? O cundo hzo
una vsta franca a aguen prxmo a usted? Pense en sus amstades. Cundo
fue a tma vez que usted e pregunt a aguen cmo estaba y se detuvo e
tempo sufcente para escuchar a respuesta? Est preocupado porque usted y
su soco ya no se haban? Programe esta semana una comprobacn de corazn
con aguen prxmo a usted.
14. Debemos mezcar nuestras prordades y concesones mutuas en nuestra vda
persona y en e traba|o o de o contraro nos arresgamos a desperdcar nuestra
moneda ms vaosa: e tempo.
Consejo
Imagnese en e ao 2000. Dnde estar usted cuando e reo| d as
campanadas de meda noche e 31 de dcembre de 1999? Cambe mpresones
sobre su carrera dea y sobre su supuesto hpottco de vda con aguen prxmo
a usted.
15. Traba|ar con un caro sentdo de propsto persona crea e xto con a
reazacn: una decaracn de propsto persona por escrto reduce a ansedad
en pocas de cambo.
Consejo
Hgase a gran pregunta. E hecho es que muchos de nosotros somos
desaentados por e propsto. S se nos pde que descrbamos e propsto de
nuestra vda, nosotros suponemos que tene que ser ago que pueda ponerse en
una paca mura, ago nsprador, como dedcarnos a a paz munda. Aunque
agunos deres s tenen un abrumador sentdo de propsto, otros muchos no o
tenen. No obstante, es mportante formuar contnuamente a gran pregunta:
Por qu me evanto por a maana? Cmo respondera usted a esa pregunta?
16. Debemos vvr con una cara ntencn y estabecer un contacto coherente con
un poder superor mayor que nosotros msmos.
Consejo
Encuentre un ugar donde escuchar. Pasamos gran cantdad de tempo correndo
por todas partes tratando de magnar o que tenemos que hacer, pero prmero
necestamos resover qu es o que queremos ser. Inssta en tomarse descansos
esprtuaes reguares. Imagnese en un ugar tranquo, favorto: un ugar donde
poder escuchar. Varos mnutos a e renovarn su esenca esprtua. Inspre
profundamente cuatro veces, nspre y expre entamente, para profundzar en su
uz nteror. De a su esenca esprtua espaco para crecer.
17. Lderar desde un caro sentdo persona de propsto crea vaenta. La
verdadera vaenta atrae a os verdaderos segudores.
Consejo
Revse e programa de esta semana. So somos tan buenos como os
compromsos de nuestros caendaros. E modo de dedcar nuestro tempo defne
nuestra manera de vvr y de derar. Est usted dedcando tempo a os vaentes
adades de cambo de su organzacn? De|an sus agendas de reunones tempo
para conversacones vaerosas?
18. La cave de una gran actuacn es a honradez: hacer pocas cosas, pero
coherentemente. La honradez de derazgo se crea o se destruye por as
pequeas cosas cotdanas que egan a ser modeos.
Consejo
Practque reamente as tcncas que conozca de mane|o de estrs.
Probabemente conoce usted muchas. Una tcnca senca consste en de|ar os
qunce mnutos prmeros para os compromsos de manera que no tenga usted
que precptarse. Cu es a tcnca de mane|o de estrs que conoce y a a que
necesta vover?
19. E exceso de estrs procede prncpamente de vvr reactvamente. E estrs
puede derrbarnos o darnos energa. La dferenca est en a forma en que o
percbamos.
Consejo
E autoderazgo consste en cudar de uno msmo. La forma de empezar e
autoderazgo es ser sncero consgo msmo. Hasta qu punto goza usted de
buena saud? Posee usted a energa y vtadad necesaras para egar a fna de
a carrera? Panee pronto un chequeo fsco.
20. A as personas es atrae o que se ceebra. Ceebre os muchos aspectos de a
ceebracn.
Consejo
Agrese. La ceebracn es un proceso gradua. Observe os prmeros pasos haca
e cambo teefoneando, redactando notas y afrmando su progreso a o argo de
ao. Y vueva a encontrar su sonrsa s es que a ha perddo.
Capitulo 20
La parte de segumento de derazgo
Douglas K. Smith
Dougas K. Smth es un autor y asesor que se nteresa por a actuacn, a
nnovacn y e cambo organzaconaes. Es autor de Takng Charge of Change,
una exporacn de vanguarda de os prncpos, estrategas y vsones de a
dreccn esencaes para a actuacn y e cambo mpusados por e
comportamento. Es tambn coautor de The Wsdom of Teams, que es
generamente reconocdo como e prncpa bro escrto sobre a dscpna
requerda para a actuacn de equpo. Smth ha compartdo a creacn de a
organzacn horzonta, un con|unto de prncpos para proyectar as
organzacones, que a revsta Fortune ha denomnado modeo para os prxmos
cncuenta aos.
En a organzacn de sgo xx, todos os deres deben aprender a ser segudores
s es que queren tener xto en su derazgo. Los cambos profundos y contnuos
en a tecnooga, a demografa, os gobernos y a economa han hecho obsoeto
a der omnscente. S, os deres deben contnuar f|ando a orentacn,
tomando decsones dfces e nsprando e compromso en aqueos que es
sguen. Y deben encontrar modos de r por deante Y, a hacero as, poner su
propo seo snguar de personadad y taento en e empeo. Pero eso ya no es
sufcente. Los deres en todos os nvees y en todas as stuacones deben
prestar una concenzuda atencn a as stuacones en que su opcn ms efectva
es segur, y no porque a |erarqua ex|a que obedezca sno porque a actuacn
es exge que confen en as apttudes y a perspcaca de otras personas.
Por supuesto que a mayora de nosotros hemos conocdo y respetado a as
personas que deran desde atrs. Muy pocos de entre nosotros, sn embargo,
hemos tratado de emuaros. Ms ben es hemos consderado personas
nustadamente buenas, amas admrabes que sn duda eran excepcones en a
actvdad frentca, en e ambente darwnano de as organzacones. Taes |ucos
fueron quz exactos en a mayor parte de sgo xx. Pero a mayora de os
probemas crtcos de actuacn de hoy exgen que nos evantemos de cmodo
sof de os |ucos moraes de tpo o bueno frente a o mao y que adoptemos
una acttud ms proactva y prctca y nos preguntemos: Ou deben hacer os
deres para asegurar os resutados deseabes? Ms que en cuaquer otra poca
de a hstora, a respuesta radca en hacernos segudores: segudores de nuestra
msn y propsto, segudores de nuestros prncpos para gestonar haca ese
propsto, y segudores por parte de todas as personas que har que se
materace a vsn de a organzacn.
Por que ser seguidores7
La actuacn organzacona ya no es un asunto ben ordenado. Hace dez o vente
aos, s preguntbamos cmo actuaba una organzacn de sector prvado,
nuestro respondente enumeraba os ndcadores fnanceros y de mercado, a
contnuacn as aportacones funconaes y uego as ndvduaes. Todos os
parmetros sern cuanttatvos, sern expresados en undades monetaras o
voumtrcas y refe|arn os ogros perdcos (anuaes, mensuaes, semanaes,
daros). S preguntamos cmo marchan as organzacones no ucratvas o
pbcas, en e me|or de os casos oremos habar de acance de su propsto,
segudo de nuevo rpdamente por as aportacones funconaes e ndvduaes.
En este mundo, os deres y os segudores estaban estrctamente dvddos. La
|erarqua de mando y contro exga que os empeados de prmera nea sgueran
y que e drector genera o e drector e|ecutvo derara. Todos os que estaban en
medo deraban a os que estaban aba|o y seguan a os que estaban encma.
Lderar sgnfcaba tomar decsones y proporconar orentacn. Segur sgnfcaba
obedecer. Las organzacones eran como mqunas. Las me|ores organzacones
eran as mqunas me|or ubrcadas y ms efcaces. Las personas ya fueran
deres o segudores eran ruedas dentadas.
Hoy, s preguntamos cmo est actuando una organzacn, o ms probabe es
que quen nos conteste exprese cuaquer descrpcn con cautea e
ncertdumbre. Oun sabe? coorea cuaquer respuesta futura. La mayora de
nosotros sabemos que e eegante pano de os ndcadores fnanceros, de
mercado, funconaes e ndvduaes ya no es sufcente. E acconsta ya no es e
rey. Tampoco o es e cente. En cambo, todas as organzacones deben
equbrar contnuamente su actuacn en favor de cada eectorado que cuente.
En e sector ucratvo, sempre sgnfca acconstas, centes y empeados. En os
organsmos ofcaes y en as organzacones no ucratvas sgnfca benefcaros,
nversores y empeados. Y en uno y en otro sector, empeados sgnfca todo e
mundo que traba|a para a organzacn, no so as personas que estn deba|o
de a cumbre. E drector genera tambn es un empeado.
Para actuar de un modo equbrado, se requere ahora exceenca, tanto funcona
como transfuncona, basada en as aportacones tanto ndvduaes como de
equpo. Los ob|etvos y ogros deben ser contnuos adems de perdcos. Y o que
ms mporta puede ser cuatatvo (por e|empo a mora) adems de cuanttatvo.
Por tmo, a veocdad (a duracn de cco) y a especfcdad (cero defectos) se
han undo a voumen y a dnero como parmetros cave.
Consderada como un todo mezcado, esta agenda de actuacones de tpo
ambos/y exge enfoques de organzacn de ese msmo tpo. Hoy, a gente que
pertenece a una organzacn efcaz debe pensar adems de hacer, gestonar a
otros y gestonarse a s msmos, tomar decsones y efectuar e traba|o rea.
Deben magnar e me|or modo tanto de dvdr e traba|o como de ntegraro de
nuevo. Y deben hacer de modo y manera que se aseguren as venta|as tanto de
hbto f|o como de a fexbdad. Fnamente, todos deben saber cundo han de
ser responsabes de os resutados tanto ndvduamente como mutuamente.
Pocos ndvduos que so sean segudores contrburn a taes organzacones.
Tampoco o harn muchos de os que soamente deran. En cambo, todos deben
aprender e modo de derar y segur a a vez. Es de sentdo comn que a persona
que reaza e traba|o sabe me|or cmo hacer que ese traba|o sea ms conforme a
os centes y a otros factores ambentaes. E supervsor de esa persona ms vae
que sepa cundo y cmo segur. Cada vez ms os retos de a actuacn exgen a
actuacn en tempo rea de mtpes destrezas y perspectvas entre un pequeo
nmero de personas que traba|an en equpo. Los me|ores deres de equpo saben
que a actuacn de ste depende de que e equpo tenga e mando, y no so un
ndvduo de equpo. Por consguente, os deres de os equpos o msmo que
todos os membros de equpo deben saber cundo tenen que ser segudores.
Cuando a actuacn de a organzacn depende ms de consegur una exceenca
contnuamente me|or y transfuncona que de me|orar a exceenca funcona,
todas as personas que contrbuyen a ese proceso deben saber cmo segur y
servr a quenes estn aguas arrba y aguas aba|o respecto de eos. Ou
son, despus de todo, os centes nternos sno personas cuyas necesdades
debemos segur y atender? Por tmo, os deres mxmos que esperan estmuar
a as energas y a actuacn de as personas a travs de vsones rcas y
prometedoras deben saber cundo han de ser segudores de a nterpretacn de
dchas vsones por parte de su gente con e fn de benefcarse verdaderamente
de a creatvdad y sgnfcacn que requere cuaquer empeo mpusado por
una vsn.
Las organzacones de mayor xto de a actuadad estn guadas por un
propsto. Pero cmo puede un propsto mpusar una organzacn s as
personas que a componen no saben cundo y cmo seguro? Las organzacones
ms efcaces de a actuadad actan de acuerdo con una sere de mportantes
prncpos y no con unos gruesos manuaes de normas y regas. Pero cmo puede
a gente apcar dchos prncpos s no saben cmo seguros? Las organzacones
ms poderosas de hoy hacen rea a dea de que as personas son nuestro actvo
ms mportante. Pero cmo pueden hacero a menos que todo e mundo sea
der y segudor a msmo tempo?
El problema del seguimiento
E segumento sufre de un grave probema de magen. Pocos nos aspran a
hacerse mayores para convertrse en segudores. E segumento no est ncudo
en os crteros de seeccn para as unversdades, escueas profesonaes, becas
o premos. En readad, en a escuea, en os bros y en os perdcos, en as
pecuas y en a teevsn e segumento est a menudo condenado en cuanto se
e consdera una negacn estpda de a naturaeza humana. Se nos nvta a una
deta f|a de chcas que asedan a as fguras de a msca pop, de membros de
determnados cutos y de masas a quenes se es ha avado e cerebro y se nos
adverte de modo termnante contra e horror y a msera de a condcn de
segudor.
La prmera vez que a mayora de nosotros chocamos con esta parado|a es
cuando soctamos un puesto de traba|o a nve de ngreso. Despus de ser
contratados y de aprender rpdamente a extraordnara mportanca de segur
as nstruccones desde arrba, nos encontramos no obstante con que todo e
dscurso pbco dentro de a organzacn se refere a derazgo. E coroaro a
aqueo de que as personas son nuestro actvo ms mportante es,
nevtabemente, queremos que todo e mundo sea un der. Cmo es que
muchas empresas, organzacones sn fn de ucro o nsttucones ofcaes tenen
cursos de capactacn para segur a un der?
En agunos aspectos, esto es raro. Aun antes de que e mundo cambara
competamente, a mayora de as personas eran en readad segudores. Por
supuesto, es una cuestn de orguo en os adutos ms maduros reconocer a
dgndad y utdad de ser subordnados eaes, personas formaes que saben cu
es su pape y con as que e |efe o e der sempre puede contar. Pero e honor en
esto sempre ha sdo ms ben prvado, evocando ms ben mgenes de
apretones de manos y obsequos de reo|es de oro ms que de reconocmento
pbco con grandes ttuares. Los verdaderos deres, creemos nosotros, estn
hechos de una matera ms dura, ms conocasta. Por consguente, ncuso en
sus aspectos ms admrabes, a condcn de segudor ha contnuado sendo un
secreto ndecente, un fenmeno ocuto a que pocos de nosotros nos adhermos y
ceebramos nvarabemente de manera entusasta.
En o que ahora es un mundo de ambos/y, contna soportando una carga de
tpo uno u otro/o en e centro de a cua se encuentra e propo nters. Una de
dos: o se es der o se es segudor. A veces, e egosmo dcta que seamos
segudores porque no tenemos otra opcn. Est en a descrpcn de nuestro
puesto de traba|o. Pero uno sempre busca e progreso, a oportundad de
romper os vncuos de segumento y avanzar hasta una poscn de der. Basta
con examnar un organgrama para ver qunes son os deres y qunes son os
segudores.
Los ncos ndvduos que se apartan de este modeo basado en e cargo son
aqueas personas especaes que son tan desnteresadas que, a segur a os
dems, ocupan reamente una base ms ata de derazgo. Y no se suponga que
estoy descrbendo aqu fguras hstrcas como Gandh. Todos nosotros hemos
conocdo santos organzaconaes comparabes que, a gnorar sempre su
propo egosmo, acumuan una base mora para derar de hecho. Las opnones y
as nfuencas de as personas se buscan sempre en apoyo de cuaquer cambo o
ncatva crtcos. Expresado de otro modo, e puro segumento es un acto sut
de derazgo.
Por supuesto, en as organzacones exsten muy pocas personas como esas. E
egosmo es una fuerza demasado fuerte. Y en eso, creo yo, radca una gran parte
de a respuesta a a pregunta de cmo cambar a magen y a prctca de
segumento desde e nefcaz pasado de tpo uno u otro/o a un futuro ms
prometedor de tpo ambos/y. La actuacn exge ahora que todos aprendamos
cmo y cundo promovemos ms efectvamente nuestro propo nters a
convertrnos en segudores. En readad, yo expresara esto de un modo an ms
vvo. En a compe|a readad nterdependente en que vvmos ahora, nuestro
egos mo y por supuesto nuestra supervvenca exge que sea mos tan expertos
en segur a otros como o somos en consegur que nos sgan a nosotros.
Nuestro egosmo exge que aprendamos a readad de ambos/y a segur y a
derar. Esto empeza con abandonar una referenca poscona ante a cuestn de
qunes son os segudores y qunes os deres. La poscn o cargo fue un
poderoso motor para as organzacones que contaban con as personas como s
fueran ruedas dentadas. Pero as organzacones actuaes necestan redes ms
rpdas y fexbes de personas comprometdas y a as que se es han conceddo
facutades, no robots humanos que aportan a as mqunas organzaconaes una
efcenca como de ruedas dentadas. En a actuadad, os retos de a actuacn no
e cargo son os que deben determnar cundo debemos segur y cundo
debemos derar.
La parte de seguimiento que hay en el liderazgo
Todo e mundo debe aprender cundo y cmo e|ercer a parte de segumento de
derazgo y a parte de derazgo de segumento. Saber cundo segur no es un
asunto bmoda de tpo uno u otro/o. A dferenca de cargo o poscn que se
ocupa, que sgue sendo esttco durante perodos mportantes de tempo, os
ob|etvos y exgencas de a actuacn camban constantemente. La actuacn
tene ugar en tempo rea, no en tempo organzacona. Como consecuenca,
aprender cundo hay que segur es un reto constante que coexste
smutneamente y en paraeo con e saber cundo hay que derar.
Consdrense, por e|empo, os ndcadores de cundo un der debe segur en
cada una de as tres stuacones correntes de actuacn:
J. En la actuacin individual: Como lderes, debemos seguir a otro individuo,
independientemente de la jerarqua:
5i ese individuo, a travs de la experiencia, la destreza y el discernimiento est
mejor enterado.
5i el crecimiento de ese individuo exige que invirtamos ms en su destreza y
confianza en s mismo que en la nuestra.
5i solamente ese individuo, no nosotros, tiene la aptitud (el tiempo y la
oportunidad) para conseguir que lo que hay que hacer se haga.
2. En la actuacin del equipo: como lderes, debemos ser seguidores del equipo:
5i el propsito y los objetivos de actuacin del equipo lo exigen.
5i el equipo, no nosotros, debe desarrollar destrezas y confianza en s mismo.
5i el enfoque de trabajo acordado del equipo requiere que nosotros, como todos
los dems, realicemos trabajo efectivo.
3. En la actuacin organizacional: como lderes, debemos seguir a otros,
independientemente de la jerarqua.
S e propsto y os ob|etvos de actuacn de a organzacn o exgen.
5i lo requiere la necesidad de ampliar la capacidad de liderazgo de los dems en
la organizacin.
S e vvr a vsn y os vaores nos mpone hacero as.
Cmo podemos e|ercer a parte de segudores de derazgo? Cmo podemos r
ms a de escuchar smpemente para segur reamente? stos son agunos de
as destrezas y comportamentos crtcos que pueden hacer de nosotros unos
segudores efectvos:
Formular preguntas en lugar de dar respuestas: Al hacer preguntas tales como
qu cree usted que debemos hacer? o cmo sugiere usted que
procedamos?, nos ponemos un paso detrs de otra persona. 5i permanecemos o
no detrs, por supuesto, depende de nuestra intencin de seguir realmente la
sugerencia o la respuesta de esa otra persona.
Proporcionar oportunidades para que otros nos lideren: Esto va ms all de la
idea habitual de buscar oportunidades de crecimiento para otras personas. A
menos que la oportunidad en cuestin suponga un peligro real para el resultado
de nuestra actuacin personal, no nos situamos realmente como seguidores.
Realizar trabajo efectivo en apoyo de otros en lugar de que ocurra solamente lo
inverso: Al arremangarnos y aportar el mismo trabajo difcil a los esfuerzos y
resultados de otras personas, nos ganamos su apreciacin como alguien en
quienes ellos pueden confiar, independientemente de la posicin jerrquica o
funcional relativa que mantengamos cada uno de nosotros.
5er alguien que pone en contacto a los dems en lugar de ser un conmutador
central: Adems de seguir a otras personas, debemos aprender a ayudarlas a
ser seguidoras las unas a las otras. Esto requiere trascender la idea de que
somos el conmutador central a travs del cual fluyen todas las decisiones. Por
el contrario, necesitamos buscar todas las oportunidades posibles para ayudar a
las personas a encontrar sus mejores colaboradores. Le ha preguntado usted a
5ara o a Rafael lo que opinan? es a menudo la nica aportacin requerida para
facilitar el esfuerzo que se precisa en un momento determinado, aunque luego
debamos ofrecer nuestro esfuerzo y apoyo a todo lo que las personas en cuestin
sugieran.
8uscar la comprensin comn en lugar del consenso: La significacin peyorativa
inherente a la gestin del consenso no tiene nada que ver ni con el liderazgo
efectivo ni con el seguimiento efectivo. Los lderes que saben cundo y cmo han
de convertirse en seguidores crean una profunda comprensin comn, no un
consenso superficial, en torno al propsito, objetivos y enfoque inmediatos. 5e
someten a s mismos y a los otros a la disciplina de asegurar que todos los
aspectos de cualquier desacuerdo son plenamente comprendidos por todos,
reconociendo que la mutua comprensin es mucho ms til que cualquier
decisin particular para elegir el camino A en lugar del camino 8. Todas las
personas seguirn unos propsitos y objetivos convincentes y entendidos por
todos ms fcilmente que las cosas preparadas de antemano inherentes al
consenso.
Conclusion
Pocos de entre nosotros necestamos ser persuaddos acerca de as aportacones
que debemos hacer como deres. E segumento, sn embargo, presenta un
dema ms compe|o en a vspera de sgo xx. N nosotros n nuestros coegas
tendremos xto s segumos dvdndonos mecncamente en deres y
segudores. En cambo, debemos encontrar a oportundad, a aportacn y e
honor en todo momento en ambos papees. Eso requerr que nos despo|emos de
cuaesquera connotacones desfavorabes de segumento y as susttuyamos por
sgnfcacones razonabes orentadas a a actuacn.
No creo que podamos evar a cabo esto con un eufemsmo que retrate a todo e
mundo como deres y a nade como segudores. Con eo a pocos adutos se
podr engaar durante mucho tempo. E sentdo comn nos dce que, en todas
as stuacones, aguen debe derar y aguen debe segur. E exceso de
cocneros como sabemos todos echa a perder e cado. Adems, cuando as
organzacones se achatan eas msmas a decr que todo e mundo es un der,
gnoran e aprendza|e dfc y esenca acerca de segumento que todos os
deres |errqucamente desgnados deben adqurr con e fn de hacer que a
promesa de derazgo en os dems se cumpa.
Necestamos crear una cutura organzacona dferente, una en a que de modo
conscente se practquen y ceebren tanto as destrezas de segumento como as
de derazgo en toda su gente. En esta cutura, as personas no son eementos
de actvo. Estn cambando contnuamente de sto as coaboracones de os
ndvduos que hacen que tengan ugar a actuacn y e cambo. En dchas
coaboracones, os ndvduos constantemente sguen y deran unos a otros en
cuaquer combnacn que d me|or resutado para a tarea nmedata, uego
vueven a fraguar en torno a dferentes segudores y deres para a tarea que se
es vene encma. En esos momentos, cuando agunos hacen e pape de
segudores, no o hacen como santos n como servos sno como seres humanos
que tratan de cambar a stuacn para me|orara.
Capitulo 21
Credbdad apttud
Dave Ulrich
Dave Urch es profesor de admnstracn de empresas en a Escuea de Comerco
de a Unversdad de Mchgan y soco de Goba Consutng Aance. Es coautor de
Organzatona Capabty: Competng from the Insde/Out, Human Resources as a
Compettve Advantage: An Emprca Assessment of HR Competences and
Practces n Goba Frms, y The Boundaryess Organzaton. Urch es redactor |efe
de Human Resource Management. Pertenece a a Natona Academy of Human
Resources y ha sdo ctado por Busness Week como uno de os dez prncpaes
educadores de mundo en admnstracn de empresas y como e prncpa
educador en recursos humanos.
E ordenador que estoy utzando para redactar este captuo es a a vez compe|o
y senco. La compe|dad procede de os chps de memora ntrncadamente
dseados y fabrcados, de cdgo de software y de otros avances tecnogcos.
Pocas personas comprenden competamente todas as pezas compcadas que
deben reunrse para reazar este traba|o nformtco. Pero, para m, es senco. Lo
encendo, veo a pantaa, puso as tecas y aparecen en ea as etras, puso
otras tecas y m documento es amacenado de manera que puedo mprmro
ms tarde. Francamente, no comprendo todas as matemtcas, ngenera y
cencas que hacen funconar e ordenador, pero puedo sn embargo utzaro
productvamente.
Anogamente, e derazgo es a a vez compe|o y senco. Las compe|dades de
derazgo son parad|cas: es un arte y una cenca, mpca cambo y estabdad,
hace uso de os atrbutos personaes y requere reacones nterpersonaes,
converte as vsones y os resutados en hechos, honra e pasado y exste para e
futuro, gestona as cosas y dera a as personas, es transformacona y
transaccona, srve a os empeados y a os centes, requere aprendza|e y
desaprendza|e, se centra en os vaores y se ve en os comportamentos. E
derazgo, como e funconamento nteror de ordenador, es un con|unto
compe|o de reacones, sstemas y procesos que pocas personas domnan por
competo.
Sn embargo, en un mundo de cambo sn precedentes, de nformacn nmedata,
de redes mundaes y de crecentes expectatvas de os empeados y de os
centes, os deres de futuro deben descubrr modeos sencos que accedan a
os compe|os fundamentos de derazgo fructuoso. Aqu, m atencn se centra
en e tecado, en e modeo excesvamente smpfcado, pero t, de der de
futuro. Sguendo esta gca, e derazgo de futuro (1) acta para convertr as
aspracones en hechos, (2) se basa en cnco supuestos, y (3) requere credbdad
persona y apttud organzacona.
El proposito del liderazgo: convertir las aspiraciones
en hechos
E resutado de derazgo efectvo es senco. Debe convertr as aspracones en
hechos. Las aspracones egan de muchas maneras: estrategas, ob|etvos,
msones, vsones, prevsn y panes. Prescndendo de a paabra, os deres
crean aspracones. Las aspracones extosas tenen certas caracterstcas
determnantes:
5e centran en el futuro, imaginndose lo que puede ser.
Conectan e integran toda la cadena de valor de una empresa (proveedores,
clientes y empleados) y no slo lo que sucede en el interior de la firma.
Crean energa y entusiasmo acerca de lo que puede ser.
5e sirven de los corazones (emocin), de las mentes (cogniciones) y pies (accin)
de los empleados.
Sn embargo, a abor de der no es smpemente a de asprar, sno tambn a
de actuar. Convertr as aspracones en hechos es traducr una decaracn de
ntencones en una sere de comportamentos. Los deres de futuro no se
mtarn a querer convertrse en e destacado proveedor munda o a prever
e cambo de os vaores de os centes a travs de empeados totamente
entregados a su abor. Por e contraro, ntenconadamente y a propsto crearn
actuacones que hagan readad estas aspracones. No bastar con escrbr
enuncados de vaores; estos enuncados tendrn que crear vaor. No ser
sufcente drgr reunones de traba|o para generar deas; as deas o as vsones
tendrn que refe|arse en os comportamentos cotdanos. No ser sufcente
decarar una ntencn; os deres tendrn que cumpr o prometdo.
Los supuestos del liderazgo
Para convertr as aspracones en hechos, os supuestos acerca de os deres
futuros tendrn que cambar de cnco maneras.
Del liderazgo en la cumbre de la empresas al liderazgo compartido
En a mayora de os artcuos y bros sobre e derazgo se ha destacado e pape
de drector genera o de ndvduo de categora superor en una organzacn
como e der que hace que as cosas ocurran. A nosotros nos gusta poder
dentfcar a nuestros hroes y deres por su nombre: |ack Wech est creando un
cambo de cutura en Genera Eectrc; Lous Gerstner est renventando IBM;
Arthur Martnez est transformando Sears y Roe buck; Larry Bossdy ha actvado
Aed-Sgna; George Fsher est fundamentamente dando nueva forma a
Eastman Kodak, etc.
Los futuros y verdaderos hroes empresaraes sern deres nnomnados que
convertrn as aspracones en hechos dentro de as empresas. (Vase The Rea
Heroes of Busness and Not a CEO Among Them, por B Fromm y Len
Schesnger, 1993; y Wnnng the Servce Game, por Ben|amn Schneder y Davd
E. Bowen, 1995.) Estos deres probabemente no sadrn en a portada de
Busness Week, Fortune o Forbes. Sern os ndvduos que convertan de modo
cotdano as aspracones en hechos. Sern os empeados que harn un esfuerzo
adcona para servr a os centes superando caada e nvarabemente as
esperanzas de stos. Sern os e|ecutvos de nve medo que contratan y cudan
de os empeados sn dar mportanca a su abor. Los deres futuros sern menos
vsbes e dentfcabes por os apausos de pbco, pero sern ms mportantes
para e cente. Personamente tengo menos trato con os e|ecutvos de Sears que
con os dependentes que satsfacen ms necesdades y me defenden.
De os acontecmentos que so se producen una vez a os procesos contnuos
A menudo, e derazgo ha sdo enmarcado en funcn de acontecmentos ncos
taes como conferencas, vdeos, sesones de panfcacn estratgca u otras
actvdades mpusadas por os acontecmentos. A medda que e derazgo se va
arragando en a empresa y resde menos en a cumbre, os acontecmentos que
so ocurren una vez han de ser susttudos por procesos contnuos. En ugar de
ceebrar reunones fuera de os ocaes de a empresa para debatr y tomar
decsones mportantes, os deres de futuro tomarn parte en un
acontecmento natura en un ugar natura. (Steve Kerr acu esta frase
cuando traba|aba en a actvdad de cambo cutura de Genera Eectrc
denomnado perodo de entrenamento.) Tuveron que domnar e arte de hacer
partcpar a os empeados y de tomar decsones en as reunones de staff, en as
vstas a os ugares de actvdad, y en a comuncacn dara con os grupos de
empeados as como en otras stuacones n stu.
A os futuros deres es preocupar menos decr o que van a hacer y estarn ms
nteresados en hacer o que han dcho que harn. E derazgo smbco ser
sempre mportante, pero e cumpmento constante, fabe y predecbe de as
promesas ser e fundamento de derazgo.
De os adades ndvduaes a as vctoras de equpo
En un mundo cada vez ms nterdependente, e derazgo debe crearse a travs
de as reacones ms que a travs de os resutados ndvduaes. Los deres de
futuro tendrn que domnar e arte de formar equpos y de aprender a traba|ar
con equpos que carecern de mtes. En ugar de proceder de hroes
ndvduaes, os xtos futuros procedern de equpos que compartrn os
recursos y aprendern a ovdarse de a ambcn persona en nters de equpo.
Los deres que aprenden a coaborar a travs de os equpos en ugar de drgr
medante decretos comprenden e vaor de xto de equpo. En cas todos os
deportes de equpo, os buenos equpos vencern a a buena tcnca. E me|or
|ugador de a ga rara vez est en e equpo que gana a mayora de os partdos.
Los deres futuros tendrn que domnar e traba|o en equpo. Tendrn que
comprender e modo de traba|ar con otros y a travs de otros porque nnguna
persona puede posbemente domnar todas as fuentes dvergentes de
nformacn necesaras para tomar buenas decsones. De ese modo, a
dversdad, como o prueban os equpos compuestos de ndvduos con taentos
dferentes, se converte en una venta|a compettva.
De os que resueven os probemas a os precursores
Dos ndvduos queren cruzar un ro. E prmero seaa cudadosamente de dnde
quere sar, uego seaa cada una de as pedras que psar antes de dar e
prmer paso. E segundo examna a otra ora de ro y seaa en genera de
dnde sadr, uego encuentra as prmeras pocas pedras y se pone en marcha.
E prmer ndvduo es e que resueve probemas. Habtuamente, a os deres se
es ha enseado a resover probemas, a defnr adnde se encamnan en
trmnos expctos (por e|empo, os resutados econmcos o as ganancas de
cuota de mercado) y a asegurarse de que todos os pasos hasta e fna estn
detaados antes de actuar. En e futuro, debdo a enorme rtmo de cambo,
nunca podr precsarse cu va a ser e estado fna. Los deres tenen que
determnar una dreccn, uego dar pasos haca esa dreccn con a confanza de
que progresarn contnuamente. Estos deres son como os precursores que se
trasadaron a Oeste norteamercano sn f|arse como resutado un empazamento
concreto, pero con a convccn de que a dreccn en a que se enca
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