/$ 25*$1,=$&,1

 25,*(1 (7,02/*,&2 '(/ 7e50,12 25*$1,=$&,1

&$378/2 ,

Para el autor Agustn Reyes Ponce la palabra organizacin viene del griego organon, que significa instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra organismo. Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo tienen un fin comn e idntico. c) Coordinacin: precisamente para lograr un fin, cada parte pone una accin distinta, pero complementaria de las dems y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa2 especfica.  &21&(372 '( 25*$1,=$&,1

Segn Guillermo Gmez es: La estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y

1 2

Vase REYES PONCE Agustn, Administracin Moderna, Edit. Limusa, Mxico, 1994, Pg.276. Teleologa: del griego WHORV (fin) y ORJRV (tratado o doctrina), es la doctrina de las causas finales, que concibe que el mundo y todos los seres en l contenidos poseen un fin propio, el que previamente les seala la naturaleza especfica de que se hallan dotadas las criaturas. Vase Diccionario Enciclopdico Hispano-Americano, Tomo XXI, Editorial Montaner y Simn, Barcelona, Espaa, 1962, Pg. 503.

Marco Terico 2 _________________________________________________________________________ materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados con anterioridad. 3 Al respecto Harold Koontz y Heinz Weihrich opinan: Se piensa en organizacin como: 1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional. 4 Stoner y otros opinan que organizacin: Son dos personas o ms que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas especficas. 5 En conclusin organizacin es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos o grupos de los diferentes niveles de la organizacin, con los elementos necesarios dentro o fuera de la organizacin para que se cumplan los objetivos planificados.  25*$1,=$&,1 )250$/ ( ,1)250$/

La organizacin formal y informal siempre se encuentran incluidas en todas las organizaciones. stas se describen a continuacin:  2UJDQL]DFLyQ )RUPDO

3 4 5 6

GOMEZ CEJA Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas, Octava Edicin, Edit. McGraw-Hill, Mxico, 1994, Pg.191. KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Administracin. Una Perspectiva Global, 11 edicin, Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1998, Pg.244. STONER James A.F., FREEMAN R. Edward y GILBERT Daniel R., Administracin, 6 edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1996, Pg. 6. Vase ALLEN Lois A. citada por PEREL VIicente, ADER Jose J., ETKIN Jorge R., Teora y Tcnica de la Administracin, Tercera Edicin, Edit. Macchi, Argentina, 1986, Pg.49.

Marco Terico 3 _________________________________________________________________________ Para Lois A. Allen citada por Vicente Perel y otros es: Un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en forma conciente y minuciosa, para permitir a los responsables de la empresa, trabajar juntos ms efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos.  2UJDQL]DFLyQ ,QIRUPDO

Keith Davis citado por Harold Koontz y Heinz Weihrich, describi a la organizacin informal como: Una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre si. Las organizaciones tanto formales como informales deben ser flexibles para garantizar que el esfuerzo individual se canalice hacia el cumplimiento de las metas del grupo entero de la organizacin.  2%-(7,926 < 0(7$6 '( /$ 25*$1,=$&,1

Guillermo Gmez Ceja afirma que los objetivos y las metas estn ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros. Mientras que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o varios periodos de planeacin, sin especificar en su contenido fechas ni cuantificacin de resultados, las metas determinan un fin que deber necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeacin especfico, cuantificndose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo estimado para llegar a ellos.

7 8

Vase DAVIS Keith citado por KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Op. Cit.,Pgs.245-246. Vase GMEZ CEJA Guillermo, Op. Cit., Pgs.210-211.

Marco Terico 4 _________________________________________________________________________ La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes entre s: El crecimiento, la estabilidad y la interaccin; las metas para estos objetivos varan de acuerdo a cada organizacin.  32/7,&$6 < 352&(',0,(1726 '( /$ 25*$1,=$&,1 Para Guillermo Gmez Ceja las polticas tienen por objeto orientar la accin, por lo cual sirven para formular, interpretar y suplir las normas concretas. La importancia de stas en la administracin es decisiva, ya que son indispensables para lograr una adecuada delegacin de autoridad. 9 El mismo autor define los procedimiento como una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesin cronolgica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado. 10  0$18$/(6 $'0,1,675$7,926

Segn Perel, Ader y Etkin: Los manuales constituyen parte del proceso de comunicacin en la empresa, sirven para cumplir la funcin unificadora de las partes de la organizacin, y preponderantemente la de una de ellas: la organizacin formal. 11 Para el autor Enrique Franklin: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transferir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin, (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.), as como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas. 12
9 10 11 12

Vase Ibidem, Pg.309. Vase Idem Vase PEREL VIicente, ADER Jose, ETKIN Jorge, Op. Cit., Pg.133. FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas: Anlisis, Diseo y Estructura

Marco Terico 5 _________________________________________________________________________

Se puede agregar que los manuales ayudan a todos los jefes a tener una mejor comprensin de las necesidades reales de la organizacin, adems les ayudan a trasmitir su experiencia, habilidad y capacidad a futuras generaciones dentro de la organizacin.  35,1&,3,26 '( 25*$1,=$&,1

Los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, citan seis elementos claves de la organizacin, estos constituyen los principios de organizacin que se detallan a continuacin:  (VSHFLDOL]DFLyQ GHO 7UDEDMR

El concepto de especializacin del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en el pasado hasta la exposicin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y su conclusin de que est contribua a incrementar la productividad del empleado. Hoy empleamos el trmino especializacin del trabajo, o divisin del trabajo, para describir el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especializacin del trabajo es que en ella no se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa. En la actualidad, la mayora de los gerentes consideran la especializacin del trabajo como un mecanismo importante de organizacin, pero no como una fuente de inagotables incrementos en la productividad.

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Edit. McGraw-Hill, Mxico, 2001, Pg.147. Vase ROBBINS Stephen P., COULTER Mary, Administracin, Sexta Edicin, Edit. Prentice-Hall, Mxico, 2000, Pgs. 301-309.

Marco Terico 6 _________________________________________________________________________



'HSDUWDPHQWDOL]DFLyQ

Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especializacin del trabajo, es preciso volver a agruparlos para que sea posible coordinar las tareas comunes. La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales se conoce como departamentalizacin. Toda organizacin cuenta con su propia forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. La departamentalizacin, puede ser: Funcional, de acuerdo con las funciones; por Productos, segn el tipo de producto que elabore la organizacin; Geogrfica, segn el territorio; por Procesos, donde las actividades estn agrupadas de acuerdo con el flujo de productos o clientes y por ltimo la departamentalizacin puede ser por Clientes, que se basa en el tipo particular de clientes que la organizacin intenta atraer. Con frecuencia las organizaciones grandes combinan la mayora de estas formas de departamentalizacin o todas ellas.  &DGHQD GH 0DQGR

Las cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin le deber rendir cuentas a quin. Esto ayuda a los empleados a saber a quin debern recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables. No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos anlogos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los

Marco Terico 7 _________________________________________________________________________ derechos inherentes de la persona que ocupa una posicin administrativa, para dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas. La responsabilidad se refiere a la obligacin o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Por ltimo el concepto de unidad de mando sostiene que un subordinado debe tener un superior y slo uno, ante quien ser directamente responsable.  $PSOLWXG GH &RQWURO

El concepto de amplitud de control se refiere al nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. Varios autores reconocieron que el nivel de la organizacin es una variable de contingencia que afecta al nmero de subordinados que puede supervisar un gerente. A medida que un gerente asciende por la escala jerrquica de la organizacin, tiene que atender una mayor diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual los ejecutivos debern tener un alcance de control ms pequeo que los gerentes del nivel medio y en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirn un alcance ms modesto que los supervisores. Cuanto mayor grado de capacitacin y experiencia posean los subordinados, tanto menos supervisin directa necesitan.  &HQWUDOL]DFLyQ \ 'HVFHQWUDOL]DFLyQ

La centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de a organizacin. La descentralizacin es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de una organizacin.

Marco Terico 8 _________________________________________________________________________

El concepto centralizacin-descentralizacin es de carcter relativo, no absoluto, lo que se quiere decir por relativo es que una organizacin nunca est completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podran funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomarn nicamente un grupo selecto de los ms altos gerentes; pero tampoco podran funcionar eficazmente si todas las decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles ms bajos.  )RUPDOL]DFLyQ

La formalizacin se refiere al grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas y procedimientos. En las organizaciones con una alta formalizacin, se cuenta con descripciones de puestos explcitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo, los empleados tienen una cantidad mnima de discrecin sobre lo que tiene que hacerse, cuando debe hacerse y como se llevar a cabo. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en los puestos est relativamente no estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que harn su trabajo. A continuacin el Cuadro N 1 muestra un resumen los principios de organizacin: 35,1&,3,26 '( 25*$1,=$&,1
35,1&,3,26 (VSHFLDOL]DFLyQ GHO 7UDEDMR '(),1,&,1 Grado en el cual las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. Se le conoce tambin como divisin del trabajo. FRQWLQ~D

&8$'52 1 

Marco Terico 9 _________________________________________________________________________

FRQWLQXDFLyQ 'HSDUWDPHQWDOL]DFLyQ &DGHQD GH 0DQGR

Base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de las metas organizacionales. Lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin debe rendir cuentas a quin. Nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. La centralizacin es el grado en el cual la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin. La descentralizacin es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de una organizacin. Grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas y procedimientos.

$PSOLWXG GH &RQWURO

&HQWUDOL]DFLyQ \ 'HVFHQWUDOL]DFLyQ

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)8(17( (ODERUDFLyQ SURSLD HQ EDVH D GDWRV GH 52%%,16 6WHSKHQ \ &28/7(5 0DU\ 2S &LW 3iJV



(6758&785$ 25*$1,=$&,21$/

Segn Robbins y Coulter es el: Marco formal de la organizacin de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. 14 Al respecto Stoner, Freeman y Gilbert expresan que es: La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. 15 Cabe adicionar que la estructura organizacional debe permitir a los empleados realizar su trabajo con efectividad, economa y eficiencia, para alcanzar las metas y objetivos de su unidad y de toda la organizacin al mismo tiempo.

14 15

Ibdem, Pg.300. STONER James, FREEMAN Edward, GILBERT Daniel R., Op. Cit., Pg.345.

Marco Terico 10 _________________________________________________________________________ Segn Stoner y otros los tipos de estructuras organizacionales son de tres formas bsicas: por funcin, por producto-mercado o en forma de matriz, estas tres formas bsicas se describen a continuacin:  2UJDQL]DFLyQ )XQFLRQDO

La organizacin por funciones rene, en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones, por ejemplo mercadotecnia o finanzas se agrupan en una unidad.  2UJDQL]DFLyQ SRU 3URGXFWR0HUFDGR

La organizacin por producto, organiza una empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con un tipo dado de producto o un grupo relacionado de productos. La organizacin por mercado , organiza una empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con un tipo dado de mercado.  2UJDQL]DFLyQ 0DWULFLDO

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple es un producto hbrido que trata de combinar los benficos de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho dos jefes, es decir trabajan con dos cadenas de mando.  (/ 25*$1,*5$0$

16

Vase Ibdem, Pgs.361-366.

Marco Terico 11 _________________________________________________________________________ Segn Ral Saroka y Carlos Ferrari es: La representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin. Es por lo tanto la representacin de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes. 17 Al anterior concepto se puede aadir que el organigrama es un medio de comunicacin y anlisis para la organizacin y es tambin llamado como Cartas de la Organizacin, Grficas de la Organizacin o Diagrama de Estructura.  /$ $8725,'$'

Para Stoner, Freeman y Gilbert es: La forma de poder que, con frecuencia se usa en un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos. 18 Al respecto George Terry y Stephen Franklin sostienen que puede definirse como: El derecho legal de ordenar a otros una accin y de exigir su cumplimiento. 19 Segn los autores Stoner y otros, los tipos de autoridad se clasificacin de la siguiente manera: 20  $XWRULGDG /LQHDO Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea esta representada por la cadena normal de mando, empezando
17 18 19 20

Vase SAROKA RAL H., FERRARI E. CARLOS A., Organigramas, Diseo e Interpretacin, Edit. Macchi, Buenos Aires-Argentina, 1971, Pg.5. Vase STONER James, FREEMAN Edward, GILBERT Daniel R., Op. Cit., Pg.383. TERRY George R., FRANKLIN Stephen G., Administracin, Compaa Editorial Continental, Mxico, 1994, Pg.279. Vase STONER James, FREEMAN Edward, GILBERT Daniel R., Op. Cit., Pgs.383-389.

Marco Terico 12 _________________________________________________________________________ por el consejo de administracin y extendindose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la organizacin.  $XWRULGDG 6WDII

La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea; los equipos de asesores son usados por quienes toman decisiones.  $XWRULGDG )XQFLRQDO

El papel de los miembros del staff de ofrecer asesora y servicios a los miembros de lnea implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad los departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditora, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea, dentro de los limites de su funcin. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades especficas del staff se llama autoridad funcional.  &21&(372 62%5( 81,'$' '( 25*$1,=$&,1 < 0e72'26

Para Enrique Franklin es: El rgano de asistencia tcnica incorporado de forma especfica a la organizacin para proponer e instrumentar medidas de racionalizacin administrativa, las cuales por su naturaleza pueden aportar elementos de peso para activar y mejorar las labores internas. 21

21

FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn, Op. Cit. , Pg.8.

Marco Terico 13 _________________________________________________________________________ Se puede agregar que est unidad est a nivel de staff por el asesoramiento que brinda a los diferentes niveles de la organizacin, colabora en la modernizacin o modificacin de cualquier parte de la organizacin cuando es necesario.