UNIVERSIDAD FERMN TORO VICE-RECTORADO ACADMICO DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

LAS ORGANIZACIONES TRASCOMPLEJAS. (TABAJO FINAL)

AUTOR: MCS. JOSE OSCAR ANGEL VALERO. FACILITADOR: DR. ASDRUBAL LOZANO FERNANDEZ

CABUDARE, 13 DE FEBRERO DE 2013.

Para hablar de la gerencia en las organizaciones trascomplejas se hace necesario ubicarnos primero en definir los trminos que involucran el ttulo y luego ubicar el nivel de relacin entre gerencia y trascomplejidad, tratando de entender cmo puede funcionar la gerencia en esas organizaciones trascomplejas, contextualizarla.

CONTEXTUALIZACIN

Contextualizar una informacin significa llevar elementos nuevos y paralelos al hecho central del texto o informacin, realizando aportes que permitan aclararlo y ponerlo en relacin con otros hechos laterales. Lo que se busca de este modo es profundizar los niveles de informacin que se brindan, aportando al lector la mayor cantidad de elementos posibles que contribuyan a la comprensin de los mensajes transmitidos. En el caso de la contextualizacin lo que se persigue es interpretar la informacin que se brinda sobre un hecho central presentando un contexto de realidad mayor al que ofrece la noticia en s. Lo que se busca de este modo es que el acontecimiento no aparezca de manera aislada sino vinculado con diversos elementos informativos que enriquezcan su comprensin. Puede graficarse este procedimiento con la visin que podamos tener de una figura humana. Si de un cuerpo vemos slo una parte. POR EJEMPLO: una mano, pero no a quin pertenece ni qu rodea a esa figura, slo tendremos una visin parcelada y reducida a esa nica parte. Por el contrario, si

vemos tambin el cuerpo al que se integra, sabremos qu dimensiones tiene, qu color de piel, etc.

GERENCIA La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: 1. El planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos). 2. La organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento). 3. La direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin)

4. El control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito). Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1999) expresa que: ... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

TRANSCOMPLEJIDAD. En las sociedades actuales se observa una mayor exigencia para mantenerse en un nivel ptimo de productividad que refleja la evolucin no slo de las sociedades sino de los esquemas organizacionales, de los sistemas de informacin y de su aplicacin y adaptacin a la realidad en todos los mbitos de la vida humana. Todo esto requiere de un aprendizaje, actividad que es de por vida y que permitir a las organizaciones adaptarse a los entornos cada vez ms complejos, cambiantes e inciertos donde las personas se agrupan, integran, y comunican profundamente y se comprometen con el proyecto que los une. Se debe tener presente todos los elementos y factores esenciales que integran el sistema organizativo de modo de concatenar las diferentes funciones as como las tareas y lograr las metas propuestas por la organizacin.

Para Villegas (2006), la transcomplejidad es un nuevo modo de producir conocimientos transdisciplinarios, adoptando una posicin abierta, flexible e inacabada, integral y multivariada, donde lo cualitativo, cuantitativo y lo dialctico se complementan en una relacin sinrgica, configurando una matriz epistmica multidimensional. Conforme a este postulado, pensar desde una perspectiva transcompleja implica asumir una actitud cosmovisionaria indispensable para la emergencia de un espritu libre, problematizador y desafiante, pero abierto a las mltiples conexiones de los saberes provenientes de las distintas disciplinas del conocimiento. Martnez (2004) proclama una forma relacional, sistmica, estructural y gestltica del conocimiento, que resignifica las cosas, los eventos, y sobre todo, las personas por la complejidad de su existencia, pues, la perspectiva sistmica enfatiza en una red de relaciones de donde nacen y se desarrollan mtodos emergentes como nuevos modo de conocer y superar expectativas habituales. En efecto, Malishev (2005) aporta que el hombre es un ser social en un sentido ms profundo que el significadode la interrelacin con los dems (p. 45). Conviene distinguir, en lo posible, el mbito de lo multidisciplinario, el de lo interdisciplinario y el de lo transdisciplinario, si bien en lo cotidiano se aspira a trazar entre ellos fronteras demasiado rgidas e inflexibles, pero por el contrario, debemos estar prestos a admitirlas cuando as se nos manifiesten como difusas y flexibles. Se entiende por multidisciplina: el esfuerzo indagatorio convergente de varias disciplinas diferentes hacia el abordaje de un mismo problema o situacin a dilucidar. Por lo general, tal problema o situacin ha venido siendo indagado por una u otra disciplina como su objeto de estudio y, en cierto momento, dicho objeto de estudio comienza a ser abordado multidisciplinariamente con el concurso convergente (a veces de los mtodos, a veces de los desarrollos conceptuales ) de otras disciplinas.

Algunas de ellas son la Bioqumica y la Biofsica, entre otras, se ofrecen como ejemplos de la multidisciplina. Por otra parte, la interdisciplina: es aquel esfuerzo indagatorio, tambin convergente, entre varias disciplinas y, por lo mismo, en ese sentido, presupone la multidisciplinariedad, pero que persigue el objetivo de obtener cuotas de saber acerca de un objeto de estudio nuevo, diferente a los objetos de estudio que pudieran estar previamente delimitados disciplinaria o incluso multidisciplinariamente. La Ingeniera Gentica y la Inteligencia Artificial, entre otras, se ofrecen como ejemplos de la interdisciplina. Por lo mismo, la interdisciplina es una empresa indagatoria ms ambiciosa que la multidisciplina. Si esta ltima encuentra uno u otro objeto de indagacin ms o menos delimitado disciplinariamente, aquella, como parte de sus esfuerzos indagatorios, tiene que delimitar interdisciplinariamente un objeto de estudio previamente no del imitado disciplinariamente. Y obtener cuotas de nuevo saber acerca del mismo. Por ello es que, a juicio del presente, se habla mucho ms de interdisciplina que la que realmente se lleva cabo, siendo en realidad multidisciplinarias muchas de las pretendidas iniciativas interdisciplinarias. Ahora bien, la transdisciplina: se aborda como el esfuerzo indagatorio que persigue obtener cuotas de saber anlogas sobre diferentes objetos de estudio disciplinarios, multidisciplinarios o interdisciplinarios, incluso aparentemente muy alejados y divergentes entre s articulndolas de manera que vayan conformando un corpus de conocimientos que trasciende cualquiera de dichas disciplinas, multidisciplinas e interdisciplinas. El enfoque de la Complejidad, la Biotica Global, el Holismo Ambientalista, entre otros, se ofrecen como ejemplos de la transdisciplina. De lo expresado se desprende que la multidisciplina, la interdisciplina y la transdisciplina; son en realidad esfuerzos indagatorios que, lejos de contradecirse, se complementan. En el caso de la multidisciplina y la interdisciplina, tal complementariedad es obvia; de hecho, la ltima presupone la primera en un cierto

sentido ya aludido. Menos evidente es la complementariedad entre multidisciplina y transdisciplina o entre interdisciplina y transdisciplina, si bien esta se halla en la circunstancia que ms de cerca para el caso del enfoque transdisciplinario de la Complejidad de que uno u otro corpus de saber transdisciplinarios, si bien trascienden lo disciplinario, lo multidisciplinario y lo interdisciplinario, se nutren de dichos mbitos indagatorios y los pertrechan y fecundan con sus propios resultados conceptuales, metodolgicos y/o metdicos transdisciplinarios. De all que se origine el ndole transdiciplinario del enfoque de la complejidad y se crea el mito de la eliminacin de otras disciplinas. En ocasiones se afirma que el advenimiento de la multidisciplina, la interdisciplina y, sobre todo, la transdisciplina eliminar a las disciplinas. El caso de la ndole transdisciplinaria del enfoque de la Complejidad, que es el ms central para tal caso, y el cual brinda la ocasin para dilucidar la supuesta eliminacin de las disciplinas por la transdisciplina.

Cosmovision: La Cosmovisin es una materia reciente que estudia la comprensin del orden que posee la realidad, de acuerdo a los distintos puntos de vista que posee cada cultura. Cada persona observa la realidad de una manera distinta, puesto que no todos tenemos los mismos criterios. Etimolgicamente, podemos separar a esta palabra en cosmos, cuyo significado es orden, y visin, que quiere decir comprender. Cosmos tambin hace referencia al universo, el cual permanece ordenado. Al decir que algo est ordenado, consideramos que tiene una cierta coherencia, y que las cosas estn ubicadas dentro de ese orden, siguiendo criterios. Por lo tanto, podemos asociar esto a la definicin dada anteriormente.

Es comn categorizar a la Cosmovisin como una ciencia, pero lo cierto es que la misma es una rama o disciplina de la filosofa, que si bien tiene un objeto de estudio, su mtodo de estudio no es propio, ya que es tomado de la filosofa (mtodo racional deductivo), y esto le impide ser una ciencia propiamente dicha. Sin embargo, aunque no sea una ciencia puede hacer ciencia, utilizando el mtodo de la filosofa. Segn de la clasificacin aristotlica de las ciencias, la filosofa es una ciencia especulativa y prctica, y puesto que la cosmovisin es parte de esa ciencia, tambin entra en esa categora. La Cosmovisin es especulativa porque busca la verdad, y prctica porque busca el buen obrar. A travs de la experiencia el cada hombre va formando su propia cosmovisin, y a travs de ella, puede encontrar una explicacin a la realidad, la cual est constituida por el hombre y el medio en que vive.

Mecanicismo: El mecanicismo es una doctrina filosfica nacida en el siglo XVII, que afirma que la nica forma de causalidad es la influencia fsica entre las entidades que conforman el mundo material, cuyos lmites coincidiran con el mundo real; en metafsica, esto supone la negacin de la existencia de entidades espirituales (por lo tanto, la creencia en el materialismo), para explicar la realidad en trminos de materia, movimiento local, leyes naturales estrictas y determinismo. En epistemologa, implica, entre muchas otras cosas, resolver el problema de la relacin entre la materia y la conciencia en una relacin de determinacin unilateral de la segunda por la primera. Con todo, es necesario aclarar que el mecanicismo no slo es un enfoque filosfico general vale decir, compatible con diversas filosofas de dominio ms

restringido sino que, y esto es muy importante, hay profundas diferencias entre el mecanicismo clsico (s. XVII) y las filosofas contemporneas que encuentran en los mecanismos un elemento central de la investigacin cientfica. A estas ltimas, bien puede llamrselas neomecanicismo, mecanicismo contemporneo o nueva filosofa mecanicista. Mecanicismo clsico: El mecanicismo surgido en el siglo XVII, como enfoque filosfico de las investigaciones cientficas de Galileo, Huygens, Boyle, fue magistralmente enunciado por Ren Descartes. Se trataba de una autntica cosmovisin caracterizada por dos doctrinas, una ontolgica y otra gnoseolgica. La ontologa mecanicista cartesiana contena dos tesis principales: (a) el mundo (y todo objeto) es una mquina o como una mquina (maquinismo) y (b) todo lo real es fsico (fisicismo o "fisicalismo"). La gnoseologa mecanicista, por su parte, sostena la reduccin de los fenmenos a sus partes (fsicas) y sus interacciones (mecnicas), era necesaria y suficiente para explicar esos fenmenos (reduccionismo). El mecanicismo es la doctrina segn la cual toda realidad natural tiene una estructura comparable a la de una mquina, de modo que puede explicarse de esta manera basndose en modelos de mquinas. Como concepcin filosfica reduccionista, el mecanicismo sostiene que toda realidad debe ser entendida segn los modelos proporcionados por la mecnica, e interpretada sobre la base de las nociones de materia y movimiento. El reloj fue durante mucho tiempo el prototipo de mquina (que por una parte liga el tiempo con el espacio que debe recorrer el pndulo o las agujas de su esfera), aparecido como el modelo de las concepciones mecanicistas de los siglos XVII hasta mediados del siglo XIX. Se trata de una metfora radical, porque constituye no slo un modo de entender la fsica de los cuerpos, es decir lo que se llam mecnica moderna, sino una verdadera filosofa, es decir una concepcin del mundo en su conjunto.

Gerencia Transcompleja : Transcompleja por su parte es una expresin que se viene usando para integrar los planteamientos del paradigma de la complejidad y de su mtodo de estudio, la transdisciplinariedad, de acuerdo a Morn (1996). El trmino fue propuesto por la Dra. Crislida Villegas, quien se refiri a una nueva ciencia: la ciencia transcompleja en el marco de sus estudios posdoctorales (Villegas 2004). Posteriormente fue asumido por un grupo de docentes e investigadores de la Universidad Bicentenaria de Aragua como Investigacin Transcompleja (Villegas y otros 2005). De ah se consider la complejidad de la gerencia por lo que les pareci pertinente pensarla desde la transcomplejidad. La gerencia es fundamentalmente un producto del siglo XX, ya que el desafo creciente de cmo dirigir y gestionar organizaciones productivas, dio origen a una disciplina autnoma que muy pronto encontr espacios diversos y dismiles para desarrollarse y difundirse. En este aspecto vale sealar el planteamiento que al respecto hacen Armas y Malav (2000) citados por Mujica (2007) acerca del carcter cientfico de la gerencia. No obstante, la polmica sobre la cientificidad de la gerencia contina enriquecindose con los aportes de la matemtica, la informtica, la ciberntica y las estadsticas, entre otras. Producto de otros acontecimientos tales como el desarrollo de la tecnologa, entre otros se siguen generando cambios y transformaciones que dan cabida a nuevos esquemas y teoras que a lo largo sern impulsadores de nuevos conocimientos. De esta forma las prcticas gerenciales reflejan cambios

paradigmticos. En este contexto existen planteamientos de autores que opinan que todava esta es una poca de transicin por cuanto se prevee una prxima etapa en la cual ser evidente su nfasis en el conocimiento y la creatividad.

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Por su parte, Drucker (2006) es otro autor que opina que an la nueva economa no ha llegado y que esta va a exigir mucho por la rapidez del cambio; por lo que la gerencia debe ser distinta. As pus, el mismo Drucker (1999) ya planteaba que la gerencia ha de tener como su punto de partida la suposicin que no hay una tecnologa exclusiva sino que, por el contrario, todas las tecnologas podran influir de manera importante en cualquier organizacin. Igualmente, la gerencia tiene que suponer que no existe un uso final dado para ningn producto o servicio y que, inversamente, ningn uso final va a estar asociado exclusivamente con cierto producto o servicio. La gerencia es evidente, entonces, se encuentra contenida en diversos metacampos del conocimiento donde confluyen la psicologa, la antropologa, la poltica, la lingstica, la ecologa, economa, historia y la filosofa.

La Gerencia como complejidad La gerencia es fundamentalmente un producto del siglo XX, ya que el desafo creciente de cmo dirigir y gestionar organizaciones productivas, di origen a una disciplina autnoma que muy pronto encontr espacios diversos y dismiles para desarrollarse y difundirse. En este aspecto vale sealar el planteamiento que al respecto hacen Armas y Malav (2000) citados por Mujica (2007) acerca del carcter cientfico de la gerencia: La proliferacin de modas se ha atribuido a la inmadurez de la gerencia en cuanto disciplina: an posee una terminologa confusa, sus mtodos y textos fundamentales estn todava en desarrollo y contiene contradicciones rigurosasHay quienes la comparan a la fsica antes de Newton; un cuerpo de conocimiento en formacin que apenas est sentado las bases de una disciplina. El escepticismocon que se trata a la gerenciatiene su raz en la fascinacin por neologismos (p.21).
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Se puede ver en la cita que se intenta dudar de cientificidad de la gerencia. No obstante sus orgenes se encuentran en la economa (Smith), la ingeniera (Taylor y Fayol), en la sociologa (Weber) y psicologa (Mayo) convergiendo de manera interdisciplinaria y multidisciplinara diferentes racionalidades que se integran en la gerencia. En su momento stas fueron las bases especficas sobre las cuales se legitimaba la gerencia en la modernidad. No obstante, la polmica sobre la cientificidad de la gerencia contina enriquecindose con los aportes de la matemtica, la informtica, la ciberntica y las estadsticas, entre otras. Producto de otros acontecimientos tales como el desarrollo de la tecnologa, entre otros se siguen generando cambios y transformaciones que dan cabida a nuevos esquemas y teoras que a lo largo sern impulsadores de nuevos conocimientos. De esta forma las prcticas gerenciales reflejan cambios

paradigmticos. En este contexto existen planteamientos de autores que opinan que todava esta es una poca de transicin por cuanto se prevee una prxima etapa en la cual ser evidente su nfasis en el conocimiento y la creatividad. As Viloria (2000) plantea que la gerencia despus de una larga evolucin caracterizada por su nfasis en aspectos especficos del amplio y complejo de espectro temtico que implica la gerencia del siglo XX entro al siglo XXI reflexionado acerca de dos conceptos claves: conocimiento y competencia que invitan a repensarla. Por su parte, Drucker (2006) es otro autor que opina que an la nueva economa no ha llegado y que esta va a exigir mucho por la rapidez del cambio; por lo que la gerencia debe ser distinta. As pues, el mismo Drucker (1999) ya planteaba que la gerencia ha de tener como su punto de partida la suposicin que no hay una tecnologa exclusiva sino que, por el contrario, todas las tecnologas podran influir de manera importante en cualquier organizacin. Igualmente, la gerencia tiene que suponer que no existe un uso final dado para ningn producto o servicio y que, inversamente, ningn uso final va a estar asociado exclusivamente con cierto producto o servicio. La gerencia es evidente, entonces, se

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encuentra contenida en diversos metacampos del conocimiento donde confluyen la psicologa, la antropologa, la poltica, la lingstica, la ecologa, economa, historia y la filosofa. Algunas implicaciones de lo anterior son que los no clientes de una

organizacin, incluso de una universidad vienen a ser tan importante como los clientes, si no ms importantes. Otra implicacin es que el punto de partida para la gerencia ya no puede ser su propio producto o servicio, ni siquiera su mercado conocido y los usuarios finales conocido de sus productos y servicios. El punto de partida tiene que ser lo que los clientes consideran como valor. En este aspecto Drucker (2006) seala que El impacto de la Red en la educacin superior seguramente ser mucho mayor que cualquier negocio El centro de gravedadya se est desplazando de educar a los jvenes a la educacin continuada para adultos (p.68).

La Transcomplejidad. Una Nueva Cosmovisin Investigativa: Hablar de transcomplejidad necesariamente demanda referirse a la complejidad y a la transdiciplinariedad. La complejidad puede estudiarse desde dos puntos de vista. Uno es el de la complejidad cientfica, nacida en el mbito de la matemtica (Poincar y sus ecuaciones no-lineales), de la Fsica (Heisemberg) de la Teora de Sistemas (Lorente y May, Teoras del Caos), de la Ciberntica (The Cybernetic Group). Este paradigma de la complejidad cientfica oblig a un cambio de enfoque desde una visin determinista de los objetos predecibles superando una visin aleatoria-probalstica, hasta una visin catica, pasando por una visin compleja como fase de transicin. El segundo tipo de complejidad es el planteado por Morn (2003) como un tejido de constituyentes heterogneos inseparablemente asociados. Es la dialgica orden/organizacin. Supone temporalidad, no lineada, aleatoriedad, autoorganizacin, probabilidad para extraer nueva informacin. Desde este punto de vista la complejidad es una concepcin distinta del hombre como sujeto que estudia la realidad desde una

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perspectiva dialgica. Es una ciencia del hombre y para el hombre. Es una aventura de accin cotidiana con vocacin transdiciplinar, donde los diferentes aspectos del saber estn en constante interaccin y complementariedad. La transdiciplinariedad, por su parte, planteada por Morn como el mtodo de la complejidad, proviene del prefijo trans que se refiere a lo que simultneamente es entre a travs y ms all de la disciplina. Implica una idea que es ms amplia en perspectiva e, incluso, trascendente. Denota disolucin de fronteras e integracin de campos de conocimientos, introduce la reflexibilidad. La investigacin transcompleja es, entonces, un proceso bio-afectivo cognitivo, pero tambin socio-cultural-institucional-poltico de produccin de conocimientos, como un producto complejo que se genera de la interaccin del hombre con la realidad de la cual forma parte. Este enfoque supera las disyunciones sujeto-objeto, y abre camino a lo interaccional y a lo reticular, como fuentes constitutivas de la realidad compleja. Se enfatiza el momento relacional, de articulacin, de coproduccin conjunta de la realidad. En este enfoque investigativo se asume la nocin de sujeto de naturaleza propia al individuo viviente. Morn (2003) plantea un principio de identidad complejo que posibilita la subjetividad y la objetivacin del ser sujeto. As como el de identidad colectiva, el de nosotros en relacin dialgica: relaciones entre los seres humanos y la naturaleza, observadores participantes y activos en la construccin de la realidad investigada, as como la comprensin de la misma. Se trata de objetivar la complejidad del sujeto que investiga, a la vez que distinguirlo sin apartarlo de aquello que investiga. Objetivar la tarea de pensarse a s mismo siendo a la vez sujeto conceptuado y objeto conceptualizado, es subjetivarla de manera compleja, no idealista. Esta subjetividad compleja, segn Morn (ob cit), integra conciencia, pensamiento y racionalidad; pero tambin inconciencia, sueo, irracionalidad y mito. Esta dimensin subjetiva se encuentra tanto en el investigador como en el vnculo con el otro, en el otro y en el arsenal de conocimientos y saberes que cada quien posee. Es bsico,

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entonces, en este enfoque, el desdoblamiento del investigador en: (a) sujeto que observa y (b) objeto observado (por s mismo). En tal sentido, se asume al hombre como un ser complejo, dotado de capacidad de razonamiento, pero tambin de motivacin afectiva. De acuerdo a Vilar (1998) es una nueva cosmovisin antropo-fsico-biolgico constituida por una red inmensa de complejidades neuronales, sensoriales, psquicas y sociales, que se multiplican con el transcurrir del tiempo. Surge, as, una nueva ciencia transcompleja que pretende entender el mundo a partir de redes y de interrelaciones. El conocimiento, entonces, ha de ser aproximativo y referencial. Desde el enfoque de la nueva ciencia, no hay separacin de naturaleza entre los pensamientos y las acciones. Para Valdez (1996), la creacin de conocimientos y su validacin se convierten en un proceso interdependiente. Esta ciencia se fundamenta en el consenso y, a la vez, en conflicto que marcha al mismo tiempo, segn, Morn (2003), sobre cuatro bases independientes: la racionalidad, el empirismo, la imaginacin y la verificacin. Para Najmanovich (2001), es la ciencia de la creacin, porque la nocin de la historia est ligada a la creatividad en un universo evolutivo complejo; en tal sentido es una ciencia de mltiples epistemes cognitivas: comprensin, conceptualizacin y explicacin multicausal. En este mismo orden de ideas, Lanz (2000) la caracteriza como una ciencia de la complejidad, una ciencia de la diversidad referida a lo mltiple, al pluralismo de la razn, a la diversidad ecolgica, cultural, esttica. Una ciencia del caos y la indeterminacin que rompe con toda linealidad y con los modelos casualistas Una ciencia de las verdadesque se define heterognea una ciencia transdiciplinaria que rompe. Con los encierros de la lgica de las disciplinas y abre el conocimiento a la inmensidad de las interpretaciones, dando lugar a nuevos territorios poblados de nuevas preguntas (p.3)

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La Investigacin Transcompleja de la Gerencia: Cuando se intenta comprender el alcance de la gerencia, surgen diferencias por cuanto su naturaleza depender del contexto en el cual se plantee. De manera que no es lo mismo aludir a sus implicaciones en un mbito dominado por la economa, que en otro regido por las fuerzas polticas. O todava ms cuando se refiere a la universidad como mbito movilizado sobre la intelectualidad y por tanto la gerencia del conocimiento, en trminos del proceso epitesmolgico, ontolgico y axiolgico de bsqueda de saberes. As mismo si se pensara en detallar lo que es y lo que no es gerencia, considerando para ello criterios cualitativos, cuantitativos e ideolgicos. De ah que para referir el sentido de la gerencia, debe comprenderse primero que las realidades son complejas. Por esa misma razn se conjugan una serie de racionalidades cuyos efectos terminan produciendo situaciones tan azarosas como inciertas Para la comprensin de lo que significa las organizaciones transcomplejas definiremos las palabras que componen las mismas:

- Trans significa: Ms all o del otro lado, a travs de.

- Complejas significa: Caracterstica que surge en un sistema, cuando no es posible que todos los elementos se relacionen entre s, en un determinado momento o varias alternativas.

- Las organizaciones: Son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Grupo social compuesto por personas,
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tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin Compaa, corporacin, firma, empresa, institucin o asociacin, o parte de stas, con personalidad jurdica o no, pblica o privada, que tiene sus funciones y administracin propias.

Entonces podemos decir que las organizaciones transcomplejas son:

Es la bsqueda de una solucin utilizando alternativas, a travs de una visin ms all de lo que se est acostumbrado para el logro de los objetivos y el buen manejo de los diferentes recursos que requiera la organizacin. Partiendo de esta idea hay que tener presente que los gerentes son los que manejan los recursos y por lo tanto, es el que mueve la organizacin o empresa sea pblica o privada, hacia la direccin correcta o no; colocando en prctica sus conocimientos, estudiando las experiencias de la organizacin, tomando las decisiones para el futuro, que es lo que forma un presente estable y exitosa o todo lo contrario Este gerente deber manejar la tica, moralidad, legalidad, el ambiente de trabajo, los recursos (humanos, financieros, tecnolgicas y materiales), socioculturales,

psicolgicas, polticas, la globalizacin, entre muchos otros factores no solo internos que puedan perjudicar a la organizacin sino tambin los externos. El gerente tiene que realizar una planificacin utilizando mtodos y tcnicas innovadoras, originales y modernas adaptndola a la realidad, necesidades y situaciones que se le presenten a la

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organizacin,

esta

se

denominara

como

una

visin

Transcompleja.

Estas ideas se inspiran ms all de lo convencional, es una nueva forma de ver y hacer las actividades, para el diagnstico y aplicacin de una planificacin y ejecucin flexible en la labor que desempea el gerente para el bien de la organizacin. Tomando las temticas de modernidad, flexibilidad y la infinidad de vas de comunicacin el gerente tomara estos a su favor y por lo tanto favor de la organizacin, para aplicarlas con el personal y entre los departamentos o divisiones del mismo; para que estos se ejecuten de manera exitosa, se estudiaran los siguientes tipos o estilos de gerencias:

Visin modernista: es el del enfoque capitalista donde el bien estar recurso humano no tiene gran importancia, teniendo que adaptarse a la organizacin sin aportar sus ideas ni expresar sus emociones, para este lo primordial es el recurso financiero por todo lo alto. Visin Pos-moderna: este tipo de gerencia se enfoca en el bien estar humano, se preocupa por su situacin emocional, espiritual, econmica, psicolgica entre todas aquellas que puedan significar para el individua tanto positiva como negativamente. La parte financiera es importante pero o primordial como lo es el bienestar de sus trabajadores. Visin transmoderna: esta gerencia es la unin de las dos anteriores tomando en cuenta la economa de la organizacin sin olvidar la importancia de las personas que all laboran, esto se ha tomado como la perspectiva homo posteconomicus (lo que catlogo como un hombre de respetuoso de mente abierta).

En las diferentes temticas nombradas anteriormente traen algunos problemas, los cuales son: En la visin Pos-modernista en donde las organizaciones solo se preocupan por el capital mas no por el personal, la remuneracin va de los extremos es decir, los dueos, presidentes o cualquier alto cargo de una organizaron tiene una muy buena

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remunera, SINDO todo lo contrario al trabajador comn que le pagan muy poco, por muchas horas de trabajo y sin respeto a sus ideas o necesidades, lo que marca esto una desigualdad socio econmico extrema; aprovechndose de la poca oferta de trabajo con la cantidad de demanda que existe. Estamos claro de que dependiendo del grado de instruccin y rol que desempea cada uno del personal dentro de la organizacin, tiende al aumenta de su remuneracin, pero este debiera ser asimtrica, ya que los extremos son malos y siempre causan problemas, tomando estos mecanismos se da una justa clasificacin de la remuneracin vertical, en la cual todos tengan una vida socio-econmica digna para todo ser humano.

Aprendizaje en la organizacin: Es aquella que se da con la vivencia diaria, no solo en lo personal sino tambin en lo laboral, lo que le dar fuerza a la organizacin confirmar y crear mecanismos para las necesidades del aprendizaje permanente; estas actividades son importantes porque mantienen al personal de la organizacin interpretando, innovando, capases de interpretar las necesidades del momento y por lo tanto tomar decisiones acertadas, la integracin, compenetracin y comunicacin como equipo de trabajo los unir cada vez ms; disfrutando una armona que es necesaria para el xito de cualquier organizacin; de aqu en adelante nace lo que llamamos organizaciones posmodernista.

Nuevos Paradigmas: Definiremos paradigmas como un conjunto de ideas o la visin particular de ver las cosas de nuestros pensamientos de la realidad.

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Nuevo, significa que lo estamos viendo o conociendo por primera vez. Partimos de ac para decir que la innovacin de los paradigmas de la organizacin deben ser constantes para que este crezca y perdure e en tiempo, no solo el, sino tambin las personas que all se encuentran estn en constante aprendizaje. Entonces se puede decir que la posmodernidad es un paradigma que puede adoptar cualquier organizacin, ya que estos al concebir nuevos aprendizaje adaptndose a la realidad cambiante, incierta, compleja y las necesidades que la misma puede presentar en los diferentes plazos. Posiblemente, una de las cosas que subyace en este tema sea la posibilidad de un pluralismo epistemolgico en lugar de la objetividad del racionalismo y de la construccin de un nuevo paradigma.

Pos-modernidad y disciplina: Dentro de la pos-modernidad se plantea que las personas o grupos de trabajos que se encuentran dentro de la organizacin deben pensar transdiciplinariamente, con la finalidad de facilitar la enseanza-aprendizaje de las situaciones que se presentan dentro de la organizacin que son complejas, cambiantes en inciertos en mundo donde vivimos; lo que se convierte en un desafo no para la pos-modernidad, sino para aquellos gerentes que deben estar en constante cambio en los paradigmas de los que dirige, ya que los cambios muchas veces no son fciles y dependiendo de cmo sean tomados se obtendr un cambio positivo o negativo, a la mayora de las personas les cuesta cambiar de paradigmas de un momento a otro. La modernidad planteo el cmo debe pensar y actuar los individuos que all laboraban, se cre un pensamiento disciplinario en la que los trabajadores deban adaptarse de lo terico a lo prctico, como esto no los dejaba avanzar dentro de su campo laboral, la organizaciones pos-modernas deciden realizar los estatutos

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disciplinarios como mecanismos transdiciplinarios para poder comprender los pensamiento pos-moderno. Lo que se denomina como un reto inmenso ya que, se trata de desafiar el modo racional de pensar, que nos hace concebir disciplinariamente el mundo y a toda realidad que en l observamos, cambiar esto para los gerentes no ser una tare fcil.

La prctica en la organizacin: Las capacidades de la sociedad para adaptarse dependen cada vez ms del conjunto de habilidades intelectuales, conocimientos y tcnicas adquiridas, as como de las capacidades para resolver problemas que tengan sus miembros (Mrquez, 2.001). Esto se ir desarrollando en la marcha, porque para resolver una situacin muchas veces no hay tiempo de realizar una planificacin extensa y detallada, lo que da origen a aprender haciendo, lo que es vital para los cambios que se presentan en toda organizacin, en la cual deben aprender en el desarrollo de funciones y procesos, adaptando estas actividades al entorno. El aprendizaje es involuntario y se crea como un proceso que empieza antes de actuar, trabajar y hacer, que nos forma, capacita y permite el desarrollo de habilidades y destrezas para el desempeo de ciertas tareas, procesos o funciones, entonces, el aprendizaje en la organizacin tambin debe ocurrir antes que el hacer, ya que sera el origen de las habilidades intelectuales, conocimientos y tcnicas adquiridas. Sin embargo, en relacin con las capacidades para resolver problemas, es la prctica, el ensayo y error en el hacer, vale agregar, la experiencia, lo que se integra con el conocimiento, fortalecindolo, para encontrar tambin soluciones satisfactorias en relacin con lo interno y externo de la organizacin.

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El aprender haciendo y la experiencia que se obtiene y se va acumulando de manera individual y colectiva, porque muchas veces tenemos ideas y la podemos plasmar en un proyecto pero a la hora de llevarlo a la realidad o a la prctica, no como estaba escrito o se haba pesado, muchas veces no se sabe cmo se debe empezar realmente y menos en un mundo en constante cambio, no solo tecnolgicos tambin paradigmticos. Quienes dirigen y conforman las organizaciones tambin deben lograr que los asuntos se aborden desde un pensamiento complejo; por lo tanto, se puede afirmar que el aprendizaje organizacional bajo la perspectiva de la post-modernidad es dinamizado por el pensamiento complejo y transdisciplinario.

CONFIGURACION DEL PERFIL TRANSCOMPLEJO DE LA GERENCIA

La gerencia es fundamentalmente un producto del siglo XX, ya que el desafo creciente de cmo dirigir y gestionar organizaciones productivas, dio origen a una disciplina autnoma que muy pronto encontr espacios diversos y dismiles para desarrollarse y difundirse. En este aspecto vale sealar el planteamiento que al respecto hacen Armas y Malav (2000) citados por Mujica (2007) acerca del carcter cientfico de la gerencia. No obstante, la polmica sobre la cientificidad de la gerencia contina enriquecindose con los aportes de la matemtica, la informtica, la ciberntica y las estadsticas, entre otras. Producto de otros acontecimientos tales como el desarrollo de la tecnologa, entre otros se siguen generando cambios y transformaciones que dan cabida a nuevos esquemas y teoras que a lo largo sern impulsadores de nuevos conocimientos. De esta forma las prcticas gerenciales reflejan cambios

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paradigmticos. En este contexto existen planteamientos de autores que opinan que todava esta es una poca de transicin por cuanto se prevee una prxima etapa en la cual ser evidente su nfasis en el conocimiento y la creatividad. Por su parte, Drucker (2006) es otro autor que opina que an la nueva economa no ha llegado y que esta va a exigir mucho por la rapidez del cambio; por lo que la gerencia debe ser distinta. As pus, el mismo Drucker (1999) ya planteaba que la gerencia ha de tener como su punto de partida la suposicin que no hay una tecnologa exclusiva sino que, por el contrario, todas las tecnologas podran influir de manera importante en cualquier organizacin. Igualmente, la gerencia tiene que suponer que no existe un uso final dado para ningn producto o servicio y que, inversamente, ningn uso final va a estar asociado exclusivamente con cierto producto o servicio. La gerencia es evidente, entonces, se encuentra contenida en diversos metacampos del conocimiento donde confluyen la psicologa, la antropologa, la poltica, la lingstica, la ecologa, economa, historia y la filosofa.

Visin moderna: Esta visin modernista sugiere alcanzar el xito gerenciando los recursos econmicos, sobre la base de las leyes del mercado y de la responsabilidad social de corte institucional que emprenden las organizaciones por los contenidos coercitivos que les imponen esas instituciones, asumiendo que el xito se obtiene a partir de la riqueza econmica que propician los mercados como centro alrededor del cual giran los intereses de todos los involucrados en el sistema.

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Visin Postmoderna: A este punto se considera oportuno mencionar a Lanz, R. en relacin con sus Diez tesis sobre Cultura Organizacional Transcompleja (2.001). Lanz expresa que: Los nuevos enfoques sobre los procesos organizacionales se sitan expresamente por encima de la lgica epistmica de las disciplinas. Esta ptica trastoca los fundamentos del viejo modo de pensar de la organizacin (pp. 168). Esta visin propone a la modernidad como modos de pensar y modos de hacer, que en el marco de la racionalidad conllev a que el fenmeno organizacional se pensara disciplinariamente, es decir, las personas dentro de las organizaciones deben pensar ms all de lo expresamente planteado con la finalidad de adaptarse al entorno cambiante y complejo, lleno de transformaciones, de nuevas tecnologas en el que el comportamiento humano se vuelva parte de ese nuevo comportamiento organizacional en la bsqueda por mejorar todos los modelos productivos y garantizar el xito, es la concepcin disciplinaria del mundo y de toda la realidad que en l se observa. Por supuesto que todo ese pensamiento transdisciplinario se logra a partir de la capacidad de la sociedad para adaptarse dependiendo cada vez ms del conjunto de habilidades intelectuales, conocimientos y tcnicas adquiridas, as como de las capacidades para resolver problemas, que tengan sus miembros. Ello implica que en medio de la produccin y uso intensivo del conocimiento, de grandes flujos de informacin y elevados niveles de complejidad, el aprendizaje resulta vital para cada persona y para las organizaciones y, esto, ocurre sobre la marcha, en otras palabras, las organizaciones no se detienen a pensar para obtener la respuesta necesaria segn la situacin y, posteriormente, actuar, as como tampoco encuentra a la mano el capital humano con todas las caractersticas necesarias para resolver cada situacin que se les presente.

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A diferencia de la visin moderna este postmodernismo se centra en la gerencia de valores espirituales liberndose de la carga que le imponen las instituciones, donde se produce el tejido complejo de actos humanos que afectan los contenidos biolgicos, sociales, biotico, psicolgicos, polticos, ambientales y econmico-financieros del individuo como ente complejo. (Lozano, 2002)

Visin Transmoderna: Desde esta perceptiva transmoderna se gerencian los contenidos sociales y confluyen los esquemas expuestos bajo las visiones moderna y postmoderna, es decir, se gerencian los recursos econmicos y los valores (contenidos econmicos, psicolgicos y trans-psico-socioeconmicos por una parte y valores espirituales o psiconmicos por la otra) que facilitan la compresin del ser y la condicin para comprender los marcos estratgicos con el que se pudiera aadir un valor intrnseco que contribuya con la felicidad o al xito tanto de quienes laboran, como con el resto de las comunidades donde se encuentran estas organizaciones. Evolucin y cambio en la sociedad = Evolucin y cambio en la organizacin En los procesos de cambio, algo est hacindose continuamente, o movindose para devenir en otra o transformarse en otra, es decir, pasa de un estado actual a uno futuro de manera constante. Existen algunos autores que afirman que los cambios que se introducen en una organizacin estn dirigidos a la intervencin de alguno de los factores que la integran y que conducen a obtener diferentes resultados dependiendo del factor al que se dirige. Si es respecto a las personas, se busca lograr como posible resultado la satisfaccin humana, la reformulacin de los procesos organizacionales, la

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comunicacin, la toma de decisiones para dar solucin a los problemas. Si el factor es tecnolgico, est dirigido a lograr las metas o tareas a partir de la modificacin de tareas, mtodos, diseo de cargos y diseo organizacional. En esta perspectiva, el anlisis se orienta, por una parte, a factores individuales (la comunicacin, la toma de decisiones) y, por la otra, a factores tecnolgicos (metas o tareas) que engloban diferentes procesos y procedimientos en la organizacin. Este tipo de cambio es el resultado de la inercia y la inhabilidad organizacional para responder adecuadamente a los cambios ambientales externos, y pasa por tres etapas definitorias en su evolucin: descongelamiento, movimiento y recongelamiento, estos siguen la corriente de los cambios que son impulsados desde fuera y continuo que responden a pequeos y continuos ajustes creados simultneamente a travs de unidades especficas de la organizacin, que pueden acumularse y generar un cambio sustancial. Son impulsados desde dentro y pasan por las etapas de congelamiento, desbalanceo, recongelamiento. Las organizaciones deben adaptarse a los procesos de cambios que existen en la sociedad, ya sean estos de ndole humana y tecnolgica. Los diferentes enfoques sealan diversos puntos de vista acerca del cambio organizacional, desde las perspectivas culturales, pasando por las conservadoras, tradicionales, modernas y las que hoy se denominan postmodernas.

Diferencias entre Organizacin Compleja y Organizacin Transcompleja.La invencin de la mquina de vapor y consecuente inicio de la revolucin industrial, impact inicialmente a travs del surgimiento de nuevas relaciones socioeconmicas que dieron origen al modo de produccin capitalista. En sus primeros estadios, orientado y definido por la cosmovisin newtoniana imperante para la poca, fue con el transcurso del tiempo adquiriendo nuevos matices a travs de sus diferentes

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etapas de desarrollo, las cuales no interesan traerlos a colacin a efectos de la participacin en este foro. Sin embargo, ya para la ltima dcada del siglo XX y principios del siglo XXI, ya el estudio de la teora y la praxis de la gerencia se observa notablemente influenciada por la nocin de lo que los filsofos actuales llaman pensamiento complejo. El desarrollo de los acontecimientos histricos de los ltimos tiempos, han llevado a la prctica gerencial a replantearse los elementos organizacionales como fenmenos lejanos de ser totalmente previsibles y controlados. Es por ello, que hoy en da las acciones de los gerentes se orientan en funcin de reducir al mximo la incertidumbre presente en el contexto organizacional, siendo fundamentalmente en este aspecto donde se identifica la nocin de complejidad dentro de las organizaciones. En este sentido, Azcar (2007) seala: Un pensamiento complejo, de existir como lo resalta Morn, no es un pensamiento capaz de abrir todas las puertas, sino de identificar nudos constantes de dificultades que en la medida que son despejadas y abordadas hacer surgir nuevas y ms complejas dificultades. Al contextualizar la praxis gerencial bajo esta concepcin filosfica, se logra visualizar un sinnmero de elementos que antes escapaban de la mirada de los gerentes e investigadores de las Ciencias Gerenciales. Bajo este esquema, se concibe a la organizacin como un ente en constante interaccin y retroalimentacin derivada de las relaciones con su entorno poltico, econmico y social. Esta situacin trae como consecuencia sumar nuevos elementos que definen a las organizaciones y que se constituyen en factores que hacen factible o no su desarrollo bajo las nuevas reglas de juego, como lo son la tica, el liderazgo y la responsabilidad social. Las nuevas dimensiones que adquiere este ambiente plantean nuevos retos que requieren de soluciones cada vez ms innovadoras, en este orden de ideas, en la

Revista Gerencia 2000 (2006) se seala lo siguiente:

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La gerencia y la complejidad es un tema de reflexin necesaria hacia emergentes formas de relacin en las organizaciones establecidas por la dinmica de los grupos, impactados constantemente por factores del contexto y de sus respectivas demandas, en consonancia con una praxis que se renueva en s misma y que supone nuevas cualidades centradas en una tica profesional y en la responsabilidad solidaria de las instituciones. Aun cuando son palpables los importantes aportes del pensamiento complejo al estudio de las diversas ramas del conocimiento humano, entre ellas las Ciencias Gerenciales, para algunos pensadores postmodernos estos planteamientos resultan insuficientes. En este orden de ideas, se seala la debilidad del pensamiento complejo por abordar el conocimiento desde una sola perspectiva, en cambio la transcomplejidad, segn Balza (2011) nace del aporte de las teoras, a las que interrelaciona y supera. Este autor, igualmente presenta un concepto integrador al sealar lo siguiente: La perspectiva transcompleja del pensamiento parte de una base filosfica y de fundamentos epistemolgicos en elaboracin, que permiten al investigador construir cosmovisiones respecto al mundo de la vida en su conjunto con mltiples interpretaciones acerca del aporte de las distintas disciplinas del conocimiento... La transcomplejidad hoy da se presenta como un paradigma emergente, con sus defensores y sus detractores. Como corriente que se reconoce es derivada del pensamiento postmoderno, pudiera verse afectada por el criterio de filsofos y pensadores actuales, claro ejemplo de ello lo constituye el sealamiento Azcar (2007) en su ensayo titulado La experiencia post-moderna de Marshal Berman:

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Lo post-moderno es una idea que revolotea en nuestras mentes, pero que no anida, no calienta, no deja de ser idea; la sociedad nos invita a entendernos a pesar de las diferencias, dado que la nica virtud sobresaliente es la paciencia. Lo post-moderno no existe: existe la experiencia moderna. A pesar de las opiniones encontradas en relacin a la vigencia de la transcomplejidad, es un hecho innegable que las organizaciones de hoy da privilegian el conocimiento y la innovacin. Numerosas son las herramientas que desarrollan las empresas y los organismos gubernamentales para afrontar los retos que se plantean en sus entornos organizacionales. Igualmente se observa cmo se implementan a mayor escala mltiples herramientas, estilos y tendencias gerenciales para reducir la incertidumbre en el entorno y abordar los problemas que se plantean durante el desarrollo de sus actividades.

La Organizacin Compleja: Es aquella que se preocupa por su interior; es decir, por su estructura (diseo: horizontal y vertical) por el trabajo y las tareas adems de la especializacin del personal, por el conocimiento y la comunicacin; frente a una sociedad en la que solo existan los recursos humanos y la mano de obra (tecnificada). El cambio que genera la nueva economa, impacta en la organizacin lo que evidencia que ellas deben modificar esa estructura con el fin de adaptarse a la nueva era moderna. Para ello, la organizacin debe abandonar todo lo que hace e incorporar a la vida diaria la auto superacin continua; por lo que cada organizacin debe aprender a explotar su conocimiento a desarrollarse y proponer nuevos retos en funcin de superarlos a travs de la innovacin como proceso sistemtico que puede ser abandonado para luego comenzar otro. Cabe sealar que esta es una organizacin que se preocupa por la produccin.-

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La Organizacin Transcompleja: Es aquella que emplea una planificacin utilizando mtodos y tcnicas innovadoras, originales y modernas; adems adaptadas a la realidad de las necesidades y situaciones que se presentan, con el fin de lograr una o varias decisiones alternativas a travs de una visin mucho ms amplia de la que se est acostumbrado para el logro de los objetivos organizacionales con el aprovechamiento y el buen manejo de los recursos que requiere la misma. En pocas palabras; es aquella que reconoce y utiliza todos los recursos tanto internos (humanos, financieros, tecnolgicos y materiales) como los externos (sociedad, cultura, poltica, globalizacin, etc.) y los adapta a la sociedad compleja para saltar esa barrera de incertidumbre y constante cambios; logrando as posicionar a la organizacin en una sociedad transcompleja que indicar su presencia en la sociedad post-moderna, pasando de ser una empresa de produccin a una de servicio que busca la mejora y bienestar de la sociedad que la rodea.

METODOS Y CONTENIDOS

Enfoques de gerencia y sus perspectivas filosficas epistemolgicas: Enfoques de gerencia mecanicista: Hasta principios de este siglo, la ciencia contempornea, por lo menos en occidente, estaba enmarcada por un modo de pensar que colocaba el conocimiento riguroso y detallado por encima de cualquier otra consideracin. La ciencia moderna se desarroll de acuerdo a las bases impuestas por Galileo y Newton, las cuales podan manejar relaciones simples entre fuerzas o cuerpos, presentando en consecuencia una imagen del universo reducida a obedecer estas relaciones. La ciencia newtoniana consideraba al universo fsico como un mecanismo gigante que segua las leyes deterministas de movimiento; es decir, un efecto responde a una causa.

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De ah el enfoque reduccionista y mecanicista de la ciencia. El reduccionismo implica reducir el fenmeno en estudio a sus partes constitutivas, suponerlas independientes una de las otras, analizarlas aisladamente para explicar sus comportamientos. Como consecuencia, el reduccionismo provoc la categorizacin de los fenmenos en clases ms pequeas, a la vez que cada una de stas se asociaba a una disciplina ms especializada. Por otro lado, el mecanicismo supone que lo fenmenos pueden ser explicados en trminos de relaciones causa-efecto. A principios del siglo XX, Frederick Winslow Taylor, nacido en Filadelfia, Estados Unidos, desarrolla la administracin cientfica la cual se considera un enfoque neoclsico o tradicional de la administracin, esta se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Para Taylor "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Adems, hace una distincin entre produccin y productividad: "la mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad que, depende del entrenamiento de cada uno". En este orden de ideas, el objetivo de la organizacin cientfica del trabajo es descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros; la cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la administracin y los obreros es la esencia misma de la organizacin cientfica del trabajo: "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de produccin la existencia o la ausencia de estos dos elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administracin" Pestana, (s/f). Taylor desarrolla los siguientes principios: el principio de planeamiento; consiste en sustituir el trabajo por mtodos basados en procedimientos.; principio de preparacin, es la seleccin de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir ms y mejor; principio de control, permite controlar el trabajo para verificar que el mismo se est ejecutando correctamente; principio de ejecucin, consiste en distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Adems, estudia y analiza el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

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Al decir ciencia, Taylor se refiere a la observacin y la medicin sistemticas. El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que est bien hecho su trabajo, ste debe estar dividido entre varios especialistas. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional (nivel de los obreros). De all parte el anlisis de la divisin del trabajo, toda vez que las tareas del cargo y de quien desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin. Quiz el verdadero padre de la administracin moderna sea el francs Henry Fayol quin va ms all de la simple medicin del trabajo, eje central de la escuela de la administracin cientfica, centra sus estudios en la naturaleza y principios de toda la organizacin. Enumera una serie de catorce principios generales de administracin (Viedma, 1992): divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters individual al general, remuneracin del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa, espritu de grupo. Fayol tambin clasific las actividades de la administracin en: planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. En correspondencia al trabajo como concepto impersonal y la empresa como estructura de poder se instaura como complemento del enfoque mecanicista el Modelo Burocrtico para la administracin de empresas. Sus postulados apuntan hacia la mxima racionalidad y mxima produccin que acentuaba la aplicacin de mecanismos formales de cumplimiento o apego irrestricto a principios, polticas, normas y reglas. La burocrcia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. (Telles, s/f). Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas: carcter legal de las normas y de los reglamentos; carcter formal de las comunicaciones, racionalidad en la divisin del trabajo; impersonalidad en las relaciones de trabajo; jerarqua bien establecida de la autoridad; rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales; competencia tcnica y meritocrtica; especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas); profesionalizacin de los participantes y completa previsibilidad del funcionamiento.

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Las instituciones hasta ahora descritas se caracterizan por estar diseadas bajo el modelo organizacional mecanicista. La estructura burocrtica, la jerarqua, el carcter instrumental del individuo, la separacin de la organizacin en partes, el carcter funcionalista de la relacin entre las partes y la adecuacin de los medios a los fines, forman parte de un modo de pensamiento inspirado en la racionalidad cartesiana y se manifiesta en la organizacin burocrtico-mecanicista. En este orden de ideas, el pensamiento racional es el que tiene como referencia histrica a la modernidad, es decir lo que se conoce como la historia de la cultura occidental; cualquier conocimiento sobre la racionalidad debe analizar a este tipo de sociedad y esto evidentemente refiere a la idea de modernidad, progreso y desarrollo, adems como sntesis opuesta al pensamiento ecolgico y a cualquier manifestacin tica. Es por ello, la adopcin de ideas reduccionistas-mecanicistas por parte de las ciencias biolgicas y sociales, tuvo efectos importantes; el fraccionamiento de un fenmeno en sus partes para el estudio separado de cada una de ellas, trajo como consecuencia que el conocimiento ganase en profundidad lo que perdi en amplitud, alejndose de los problemas del mundo real; los conocimientos adquiridos bajo este enfoque son incapaces de decir como un nmero de cosas diferentes actan juntas cuando son expuestas a influencias diferentes en el mismo tiempo. En este mismo sentido, el fraccionamiento de los fenmenos estudiados caus el desarrollo creciente de disciplinas cada vez ms especializadas e independientes, provocando que la comunicacin entre ellas, fuese cada vez ms difcil.

El enfoque orgnico: A partir de principios del siglo XX comenz a gestarse una reaccin contra el reduccionismo y mecanicismo, que afect incluso a ciencias como la fsica en las cuales haba demostrado ser exitoso; la teora de la relatividad se desarroll en el campo de la fsica, la teora cuntica en la microfsica. As mismo, en las reas biolgicas, del comportamiento y de la sociologa existen problemas que no pueden ser considerados bajo esta manera de pensar, lo que origin que las ciencias biolgicas buscaron una teora ms aceptable para la vida; las leyes fsicas eran insuficientes para explicar las interrelaciones complicadas que se producan en un ser vivo. Fue necesario el desarrollo de leyes que, sin contradecir las anteriores, las complementaban.

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En contraposicin al reduccionismo y al mecanicismo, el expansionismo, la teologa y la sntesis son reconocidos por muchos autores como vas para alcanzar una mejor comprensin del mundo. En otras palabras, la ciencia intenta conocer las partes a travs del todo; lo que no significa, intentar una teora general del todo, sino que entre lo especfico que carece de significado y lo general que no tiene contenido, debe existir para cada propsito y en cada nivel de abstraccin un grado ptimo de generalidad. Ve el todo como sistema compuesto por un conjunto de partes interrelacionadas. En consecuencia, este enfoque supone que el sistema es un todo indivisible y que no es meramente la suma de sus partes, exigiendo por lo tanto un enfoque multidisciplinario. Esta aproximacin fue esbozada primeramente en 1937 y luego en posteriores publicaciones con el nombre de Teora de Sistemas por Von Bertanlanfy. Esta teora, apoyada en los enfoques expansionistas y teolgicos, intenta un acercamiento entre la matemtica pura y las ciencias empricas; es decir, busca un compromiso entre la descripcin puramente cualitativa y puramente cuantitativa en un fenmeno como forma de encontrar su propia estructura. En correspondencia con estas ideas, la realidad organizacional y social puede ser vista desde un punto de vista diferente. Partimos del principio que las organizaciones, las instituciones sociales y la sociedad pueden ser vistas como una gran tela de relaciones yuxtapuestas, con propiedades adicionales a la suma de las propiedades de los elementos que la integran, en donde la figura a usar no sea la mquina, sino la estructura orgnica, inspirada en los sistemas orgnicos naturales. Como estructura orgnica se entiende aquel tipo de estructura basada en la metfora suministrada por los sistema orgnicos, aplicable a nivel organizacional y social, en donde la consciencia del hombre juegue un papel fundamental, ya que el comportamiento de las personas que integran la estructura estara en gran parte influenciado por la bsqueda de un equilibrio entre el bienestar propio y el bienestar de las dems personas. La perspectiva orgnica permite ver la organizacin como una estructura en red, donde la unidad y la estructura forman un todo indivisible, siendo tanto la unidad como la estructura igualmente importantes, las personas no son consideradas como recursos, sino como protagonistas de la dinmica organizacional.

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El ingrediente fundamental para el funcionamiento adecuado de la estructura organizacional orgnica es la consciencia. Las personas trabajan en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. En el enfoque orgnico los trabajadores se deben definir de manera constante como enfrentarse al mundo siempre cambiante. A nivel de modelaje organizacional, el trmino orgnico se aplica, en general, a un conjunto de tcnicas que permiten aumentar la flexibilidad de la estructura organizacional tradicional, mediante una serie de propuestas relacionadas a la toma de decisiones, a la tecnologa de informacin, al desarrollo de relaciones laterales y a la descentralizacin de la estructura. El trmino orgnico surge debido a la necesidad de establecer un punto de referencia diferente de las estructuras burocrticas ms rgidas, descritas como mecanicistas (Sosa, 2000). As, los dos principios ms importantes de la estructura orgnica son: el Principio Autopoitico de la Unidad en el cual, la unidad define, a travs de sus propiedades, el espacio donde ella existe y el dominio de los fenmenos que puede generar en su interaccin con el resto de las unidades (Maturana y Varela. 1980); y el Principio del Holograma, que seala que el sistema tiene la propiedad que en todas partes se reencuentra el mismo sistema que forma el todo. Para Pereira (1996), (citado por Rojas, et. Al, comp. Lanz, (2001) cualquier intento de pensar al hombre y a la organizacin tiene que ir en el futuro en direccin opuesta a lo sistmico; lo que contrasta con el peso que la visin de sistemas tiene en el pensamiento organizacional. La gerencia y la lgica organizacional han heredado la concepcin sistmica, tratando de explicar el sentido y orden de la organizacin, bajo la idea la empresa es un sistema porque todo es un sistema, el futuro parece previsible y ordenadamente controlable. Sealan estos autores es una idea de cosecha moderna que hoy se nos queda corta.

Enfoque transorgnico:

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La gerencia de las organizaciones del futuro tendr que asumir la profunda crisis que vive el pensamiento gerencial moderno, apoyado hasta ahora en una visin mecnica de la realidad humana y social. Es por ello que la organizacin posmoderna, al parecer, es aquella que se construye con las nuevas claves de estos nuevos tiempos: la comunicacin, la informacin, el conocimiento y los intangibles. Adems, potencia un espritu sustentado en la libertad, en la autorrealizacin humana y en la renovacin tica. El centro de atencin se mueve hacia valores intangibles en torno al hombre y lo social. Llano, (citado por Rojas, comp. Lanz (2001)) considera que estamos frente a una nueva teora de la organizacin empresarial, cuyo objetivo ya no es lo que la empresa debera hacer, sino que se inclina por lo que las empresas estn haciendo frente a los nuevos fenmenos sociales posmodernos. Llano para evidenciar las mutaciones que estn experimentando las empresas en su aparente trnsito de la modernidad hacia la posmodernidad, seala cinco parmetros, los cuales constituyen campos en los que las transformaciones parecen ms profundas. El primer parmetro organizativo, la empresa moderna experimenta una declinacin de los tradicionales sistemas y procedimientos para generar mayor importancia al carcter del valor de las personas y su cultura, dando paso a nuevos valores como el sentido de convivencia, la confianza o la autorrealizacin. El segundo parmetro es el de las relaciones, encontrndose esencia en la convivencia. El tercer parmetro de la motivacin, que puede ser entendido como una relacin comunicacional centrada en el dar, antes que en el pedir. En cuarto parmetro tico, consiste en centrar la atencin hacia las cuestiones cualitativas. Por ltimo, el parmetro cognoscitivo. La mutacin cognoscitiva que se produce en la empresa discurre en tres grandes campos que hoy debemos tener en cuenta: el dilogo con el entorno, el logro de la autonoma personal de quienes trabajan en la empresa y el reconocimiento, entendimiento y accin en torno a una razn compartida. Las nuevas necesidades humanas, combinadas con la globalidad tecnolgica y el mundo comunicacional, tienden a conformar autnticos y variados esquemas de organizacin posmoderna con una nueva tendencia orientada ms hacia el negocio y la comunicacin que a la empresa rgida y la gerencia administrativa. En esta tendencia el hombre posmoderno busca integrar espritu-ambiente-desarrollo en un nuevo equilibrio vital. Est concepcin transformadora del mundo futuro, nos obliga a un nuevo pensamiento que reivindica al hombre frente a la crisis de la modernidad.

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Como seala Dinamarca (2004) El actual cambio de mirada es un cambio de paradigma social, que por primera vez en la historia podr ser sincrnicamente planetario, como resultado de la universalizacin en redes de comunicaciones y en redes tecnolgicas; adems de la universalizacin de las presiones y desafos culturales de sustentabilidad que nos ha impuesto la propia modernidad occidental. De igual manera, Fritjof Capra (citado por Dinamarca, 2004) manifiesta transitamos desde lo unilateralmente asertivo a lo integrativo. Las sociedades postmodernas, si bien no podrn desconocer esas dimensiones asertivas, muy reales en la existencia humana y natural, debern potenciar lo intuitivo, lo sinttico y lo holstico en el pensamiento, as como la conservacin, la calidad y la asociacin-colaboracin entre los valores. El nuevo paradigma cientfico postmoderno se reconoce como epistmico (Dinamarca, 2004), es decir, la epistemologa, el proceso de conocimiento, debe siempre incluirse en la descripcin cientfica. El nuevo paradigma en la ciencia pone a la objetividad entre parntesis a saber, el discurso cientfico es un discurso ms, un discurso potente; sin embargo, no puede dejar de ser slo un discurso con su propia legitimidad y metodologa explicativa de un mundo del cual es parte. De esta manera, para los cientficos postmodernos, la ciencia se hace con un mtodo experimental, con una epistemologa y tambin con honestidad y responsabilidad.

Perspectiva biotica: La Biotica, surgida a comienzos de la dcada de los aos setenta en los Estados Unidos, en un ambiente cientfico, se extendi, en slo veinticinco aos, a todo el mundo como un intento de buscarles solucin a algunos problemas propios del siglo XX. La significacin del trmino "biotica" ha tenido hasta el momento un carcter confuso y polismico; por una parte, los profesionales sanitarios han querido ver en l una nueva posibilidad de configuracin para su deontologa profesional, mientras que por otra, los eclogos o ecsofos lo han comprendido como la mejor alternativa para el surgimiento de una nueva conciencia social referente al futuro de la existencia humana, amenazada por una actitud irresponsable ante el entorno. Claramente, adems, las tradiciones anglosajona y continental europea difieren segn la vertiente filosfica empirista o racionalista de la que se han nutrido.

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Para Roses (2002), la biotica, por definicin, es una disciplina de consenso. Nace como una necesidad de analizar, discutir, profundizar sobre los alcances de la medicina y las nuevas tecnologas mdicas y cmo stas pueden influir, modificar o afectar a los seres humanos. La biotica surge como un dilogo que unifica dos conceptos: bios, la ciencia de la vida, y ethos, los valores humanos. Adems seala, que la biotica, promueve el consenso a travs del dilogo y que nos brinda las herramientas necesarias para la definicin de las reglas de juego indispensables para el logro del consenso. Esta autora asegura que todos los puntos de vista, aun los de aquellos ms dbiles o silenciosos, sern expresados y tenidos en cuenta, de manera de dar robustez y equidad a los acuerdos que se tomen. Variadas razones pueden explicar esta tendencia paradigmtica que impregna el breve trnsito de la biotica hasta nuestros das, una de las cuales tiene relacin con el hecho de que las tecnociencias biomdicas tienden a ver al hombre desde un punto de vista cada vez ms biolgico, cada vez ms biofsico, ms bioqumico. Es decir, como un ser vivo, entre otros, que considerado de una cierta manera consecuente con sus enfoques, no puede distinguirse del resto de los seres vivos sino en forma muy leve; y no como un ser de estatuto ontolgicamente diverso al de la realidad natural, sea ste trascendente o sobrenatural o espiritual. Por otro lado, se podra mencionar otro aspecto de esta misma creciente sensibilidad antropocsmica caracterstica de la biotica: aqul que busca poner de relevancia una profunda solidaridad entre el hombre y la naturaleza; vale decir, el de las preocupaciones ecolgicas, ecoticas, ecosficas, medioambientales. Una de las enseanzas ms claras del debate biotico, tanto terica como prctica, y que sin duda deriva de las ms recientes posiciones ante la tica, es que se reconoce la existencia de un nmero indefinido e importante de cuestiones serias respecto de las cuales los seres humanos manifiestan graves dificultades para alcanzar acuerdos: el positivismo cientfico de corte filosfico, cierta tecnologa inhumana, la agresividad inaudita del hombre contra el hombre, la sociedad de consumo y la experimentacin en seres humanos; todo ello, debido a que no todos tienen la misma concepcin del mundo y de la vida, ni la misma posicin ante valores que se muestran inevitablemente diversos, heterogneos. Tal solucin la busca en dilogo interdisciplinario, con base en la dignidad de la persona humana y en un mnimo de valores y derechos humanos, que, en cuanto a concepcin integral del hombre, sirvan de criterio para la toma de decisiones en el siglo XXI.

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En este orden de ideas, Dinamarca (2004) manifiesta que la ms profunda crtica a la modernidad es la que propone una nueva moral postmoderna basada en la tica de la coherencia, la diversidad y la pertenencia: una bsqueda personal tras alcanzar el s mismo, de manera co-responsable e integrada a las otras vidas humanas y no humanas, en un proceso constante de desarrollo espiritual; tras unificar el decir y el hacer; tras una moral de la honestidad y la responsabilidad; tras una comprensin de la real e inevitable correspondencia interactiva entre fines y medios; tras la unificacin de nuestros actos, gestos y pensamientos en el espacio privado y el pblico. La Biotica se constituye en una tarea humana, pues es al hombre mismo a quien se le confiere la obligacin y la necesidad de pensar el mundo desde categoras ticas en las que se halle inscrito en el contexto del ambiente y del cosmos asumiendo valores morales necesarios en la solucin de dilemas ticos.

GERENCIA Y PERSPECIVA DEL CONOCIMIENTO EN LA TRANSCOMPLEJIDAD La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin. Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. Desde la segunda mitad del siglo XX, la Economa Mundial ha venido evolucionando sobre la base de nuevos acontecimientos de carcter mundial, o lo que es lo mismo, condicionantes objetivas y factores subjetivos que a la postre ha marcado o devenido en una nueva etapa, claramente diferente de su antecesora la Revolucin Industrial. El elemento diferenciador por excelencia entre la llamada Era Industrial y la

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Era de la Informacin, est en el papel relevante y preponderante que cada vez ms juegan los elementos intangibles en el proceso de creacin de valor en las empresas. Si hasta entonces la economa de la Era Industrial coronaba a los elementos tangibles como las fuentes absolutas del valor, la Economa Actual protagonista de esta Era de la Informacin, basada en el desarrollo de las comunicaciones, la informtica, la robtica, las redes multimedia y novedosos conceptos como: Cuadro de Mando Integral, Gestin de los Recursos Humanos, Conocimientos sin Fronteras, Planeacin Estratgica, Enfoques de procesos, etc., pretende coronar a un nuevo Rey: Los Intangibles o Capital Intelectual, ubicando as, de manera justa, aquellos elementos que bajo las condiciones actuales y previsiblemente de cara al futuro, aportan una cuota cada vez mayor al nuevo valor creado. De acuerdo con Savage, (1991) los cuatro factores de creacin de la riqueza en una economa han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha variado considerablemente con el tiempo. Con respecto a esto Drucker, (1995) seal: El verdadero recurso dominante y factor de produccin absolutamente decisivo no es ya ni la tierra, ni el capital, ni el trabajo; es el conocimiento. Por eso la influencia de factores tales como la satisfaccin del personal, las competencias de las personas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la capacidad de innovacin, la cultura organizacional, la filosofa del negocio, la imagen de las empresas, el proceso de planeacin estratgica, la estructura de la organizacin y el clima laboral hacen que los mecanismos de transmisin de conocimientos se conviertan en elementos decisivos en el proceso de perfeccionamiento y dominio del mercado. Walter Wriston, en su influyente libro The Twilight of Sovereignty, escribe: En efecto, la nueva fuente de riqueza no es material; es la informacin, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor.

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Los adelantos tecnolgicos alcanzados han trado como resultado el predominio de un inestimable bien intangible: el conocimiento; utilizado por las empresas para desarrollar productos y servicios con valor agregado dando respuesta a la necesidad de aprovechar los recursos informacionales, tecnolgicos y econmicos de que disponen. El valor de un negocio est cada vez ms dirigido hacia los activos intangibles. Para las empresas que se dedican a brindar servicios estrechamente vinculados con este activo, es de vital importancia reconocer que operan en sociedades del conocimiento, tienen una necesidad creciente de contactos con el entorno para adquirir y compartir el conocimiento esencial para el desarrollo de su negocio, contribuyendo a incrementar la brecha entre el valor contable y el valor de mercado. Este siglo se ha caracterizado por un fuerte crecimiento del volumen de las inversiones no tangibles realizadas por las empresas. Actualmente es prioridad de gerentes, inversores, analistas financieros, analistas de riesgos, economistas, contadores y polticos la naturaleza econmica de los intangibles; pues se ha comprobado que el conocimiento constituye un arma valiosa que condiciona el exitoso desarrollo de las entidades; en tanto las colocan en francas ventajas competitivas. En ese sentido Goldfinger, (1997) apunt: La transicin hacia una economa basada en el conocimiento est cambiando el mundo de los negocios. Siendo el conocimiento una fuente de generacin de ventajas competitivas, las empresas deben desarrollar su capacidad para identificarlo, medirlo y gestionarlo. Los activos intangibles surgieron como respuesta a un creciente reconocimiento por parte de la comunidad contable, de que elementos diferentes a los de tipo tangibles pueden desempear un rol importante en el valor real de una empresa. Los activos intangibles no pretenden sostener que los activos fsicos o tangibles carezcan de importancia o de efectos sobre la gestin y la competitividad empresarial, sino que ellos representan la base de una pirmide que lidera el futuro de la empresa, donde los tangibles significando las condiciones materiales necesarias, no son suficientes por s

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solo, van acompaados de una inversin en intangibles, logrndose as grandes ventajas competitivas en el mercado. Segn Monogas Docasal, desde mediados de la dcada de los 90, algunas experiencias de empresas de punta, en especial de pases nrdicos, han conducido a un sistema de conceptos relacionados con el campo de la gestin del conocimiento y el capital intelectual, entre las que se destacan Skandia, ABB, ATP, Coloplast A/S, Ramboll, Telia y WM Data. Desde que el trmino capital intelectual empez a surgir con fuerza, a principios de la pasada dcada de los noventa en Estados Unidos y Suecia, ha evolucionado -vase la evolucin ms detallada hasta principios de este siglo tabla N 1- en un intento de medir el valor de los intangibles de las empresas. Tabla N1: Evolucin del Capital Intelectual Perodo Progreso

A principios de Nociones generales del valor intangible. 1980 A mitad de 1980 La edad de la informacin toma la iniciativa y el espacio entre el valor contable y el mercado se ampla notablemente para muchas compaas. Primeros intentos realizados por especialistas para construir las bases para medir el capital intelectual (Sveiby, 1988). Iniciativas sistemticas para medir e informar del capital intelectual al exterior (e. g. Celemi y Skandia; SCSI, 1995). En 1990 Skandia AFS designa A principios de 1990 como Director de capital intelectual a Leif Edvinsson. Esta es la primera vez que el papel de manejar el capital intelectual es elevado a una posicin formal, con un aire de legitimidad corporativa. Kaplan y Norton introducen el concepto de cuadro de mando integral (1992). El cuadro de mando evolucionado alrededor de la premisa de lo que usted mide es lo

A finales de 1980

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que usted obtiene. Nonaka y Takeuchi (1995) presenta su trabajo sumamente influyente en La compaa creadora de conocimiento. Aunque el libro concentrado en el conocimiento, la distincin entre el conocimiento y el capital intelectual es suficientemente fina como para hacer que sea un libro relevante en los focos puros del capital intelectual. La herramienta de simulacin, Tango, creada por Celemi, se lanza en 1994. Tango es el primer producto A mitad de 1990 extensamente habilitado para la educacin ejecutiva en la importancia de los intangibles. Tambin en 1994, un suplemento del informe anual de Skandia se realiza enfocado a la presentacin de una evaluacin de los stocks de la compaa en capital intelectual. Visualizando el capital intelectual genera el inters de otras compaas que procuraran seguir el ejemplo de Skandia Edvinsson, L (1997). Celemi en (1995), usa una revisin del conocimiento para ofrecer una evaluacin detallada del estado del capital intelectual. El capital intelectual llega a ser un tema popular, con investigadores y conferencias acadmicas, artculos de trabajo, y otras publicaciones encuentran una audiencia notable. Un nmero creciente de proyectos a gran escala (p.e. el proyecto de MERITUM; Dans; Stockholm) comienzan, A finales de 1990 con el objetivo de introducir mayor rigor acadmico en la investigacin del capital intelectual, a estandarizar conceptos y clasificaciones. En 1999, se convoca un simposio internacional en msterdam sobre capital intelectual. En 1999, Harvey y Lusch introducen los pasivos intangibles en el capital intelectual. A principios del 2000 Caddy (2000) define el capital intelectual como diferencia entre activos y pasivos intangibles. Kaplan y Norton (2004) en su libro Strategic Maps proporcionan una visin macro de la estrategia-organizacin.

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Andriessen (2004) realiza un estado del arte de los distintos modelos de Capital intelectual. Distintos autores (Konar et al. 2001; Porto 2003; Viedma, 2003; Garcia-Ayuso et al.; 2004) plantean la existencia de los pasivos intangibles en distintos mbitos de estudio. Arend (2004) estudia los pasivos estratgicos en las empresas. La era de la informacin coge definitivamente ms fuerza y el capital A finales del 2000 intelectual es investigado y medido no solo en empresas de los pases nrdicos, ni en Europa fundamentalmente; sino tambin en Cuba, en la rama hotelera especficamente.

Conceptualizacin del capital intelectual: El capital intelectual no es un trmino novedoso, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Segn Osorio Nez, 2003, ms tarde, se le llam fondo de comercio. Sin embargo, en el transcurso de las dos ltimas dcadas ha ocurrido una explosin en determinadas reas tcnicas claves, incluidos los medios de comunicacin y las tecnologas de la informacin, que han proporcionado nuevas herramientas para edificar una economa global. Con el actual desarrollo en este campo de investigacin, en general se entiende por capital intelectual el conjunto de activos intangibles que posee cualquier entidad de naturaleza social, relacional y estructural. A pesar de una aparente estabilizacin de las contribuciones durante el cambio de siglo, progresivamente se estn abriendo nuevas lneas de investigacin, en aras de una mayor compresin.

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Hasta hoy la definicin haba sido esquiva; pero en aos recientes, llevados por la necesidad, individuos y grupos de diversas disciplinas han empezado a hacer frente al reto de encontrar una explicacin estandarizada. Segn Brooking, 1997, el concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los ltimos aos tanto al mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio. El Capital Intelectual es una expresin que combina dos ideas fundamentales: la inteligencia en accin o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoracin o medida, en trminos similares a los empleados para explicar el capital financiero. Representa el valor total de los activos intangibles que posee la empresa en un momento dado del tiempo (se trata de documentos estticos), igual que en su balance habitual aparece el valor de sus recursos propios o el equivalente financiero de sus activos tangibles netos. El trmino Capital Intelectual ha sido ampliamente tratado, la tabla N2 recoge de manera ms especfica algunas de las principales definiciones planteadas en la literatura, especificando autor, ao y definicin. Tabla N 2: Principales Definiciones de Capital Intelectual Autores Stewart Ao Definicin

1991 El Capital Intelectual es todo aquello que no se pueda tocar pero que puede hacer ganar dinero a la empresa.

Jonson

1996 El Capital Intelectual se esconde dentro de un concepto contable, tradicional, llamado Goodwill. La diferencia es que tradicionalmente el Goodwill recalca activos poco usuales pero reales, tales como las

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marcas de las fbricas. En comparacin el Capital Intelectual busca activos todava menos tangibles, tales como la capacidad de una empresa para aprender y adaptarse. Annie Brooking 1996 Con el trmino de Capital Intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa. Leif Edvinsson 1996 El Capital Intelectual es aquel conocimiento que puede ser convertido en beneficio en el futuro y que se encuentra formado por recursos tales Sullivan como las ideas, los inventos, las tecnologas, los programas informticos, los diseos y los procesos. Leif Edvinsson 1997 La posesin de conocimiento, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que Michael Malone Bradley 1997 El Capital Intelectual consiste en la capacidad para transformar el conocimiento y los activos intangibles en recursos que crean riqueza tanto en la empresas como en los pases Sveiby 1997 El Capital Intelectual est constituido por todos aquellos conocimientos tcitos o explcitos que generan valor econmico para la empresa. Ross y Ross 1997 El Capital Intelectual es la suma del conocimientos de sus miembros y de la interpretacin prctica de ese conocimiento, es decir, de sus marcas, patentes y trmites. Stewart 1998 El Capital Intelectual est constituido de materia gris: conocimientos, informacin, propiedad intelectual, experiencia material que puede utilizarse para crear riquezas. Malhotra 2000 El Capital Intelectual representa al colectivo de los activos intangibles dan una ventaja competitiva en el mercado.

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que pueden ser identificados y medidos. Roos et al 2001 El Capital Intelectual de una empresa es la suma del conocimiento de sus miembros y de la interpretacin prctica del mismo. Nevado Pea 2002 [] es el conjunto de activos de la empresa que, aunque no estn y Lpez Ruiz reflejados en los estados contables, generan o generarn valor para la misma en el futuro, como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales como, la capacidad de innovacin, las relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos y servicios, el capital cultural y comunicacional permite a una empresa aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar a la generacin de beneficios futuros. Batista Canino Melin Gonzlez Snchez Medina 2002 El Capital Intelectual es la combinacin de activos inmateriales o intangibles, incluyndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos internos, y la capacidad de I+D, etc, de una organizacin, que aunque no estn reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor en el futuro y sobre los cuales se podr sustentar una ventaja competitiva sostenida. Las principales definiciones planteadas en la literatura se reflejan en la tabla N 3, aprecindose que algunos autores consideran el Capital Intelectual como conocimiento, las capacidades, las relaciones, propiedad intelectual, integrndose estos elementos se puede decir que el Capital Intelectual es el resultado de la combinacin e interaccin de todos los conocimientos que rene una compaa, las destrezas y experiencias acumuladas de sus miembros, su motivacin y compromiso sumado a los procesos, descubrimientos, innovaciones, impacto en el mercado, influencia en la sociedad y en trminos de relaciones.
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Tabla N 3: Principales Acepciones de Capital Intelectual Autores Stewart Jonson Annie Brooking Leif Edvinsson y Sullivan Ao 1991 1996 1996 1996 Capital Intelectual como sinnimo de: Activos Intangibles. Goodwill. Activos Inmateriales. Conocimiento, Procesos. Leif Edvinsson y Michael 1997 Malone Bradley Sveiby Ross y Ross Ross et al Stewart Malhotra Nevado Pea y Lpez Ruiz Batista Canino, Melin 2002 1997 1997 1997 2001 1998 2000 2002 Activos Intangibles Activos Intangibles, Capacidad de Capacidad para transformar Conocimiento Conocimiento Actitudes, Capacidad, Relaciones Tecnologas, Diseos,

Innovacin, Productos, Servicios, Relaciones con Clientes Gonzlez y Snchez Medina

A pesar de ser el Capital Intelectual un trmino novedoso, es de gran inters para diversos autores en el mundo. Es un lenguaje que enmarca las pautas del

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pensamiento, abarca las relaciones con los clientes y los socios, los esfuerzos innovadores, la infraestructura de la compaa y el conocimiento y la pericia de los miembros de la organizacin. Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. Capital emocional:

La Teora del Capital Intelectual muestra la importancia de gestionar y medir los activos intangibles organizativos. El concepto de Capital Emocional permite avanzar en el estudio de la gestin de interrelaciones entre los elementos integrantes del capital intelectual, con el fin de maximizar el potencial de estas interconexiones. Los conceptos de Capital Intelectual y Capital Emocional son la base para la gestin de las denominadas knowledge firms. El capital emocional y el capital intelectual se generan en la relacin entre los individuos y la organizacin, y representan el deseo de satisfacer y equilibrar las necesidades de ambas partes. Las personas de la organizacin poseen el conocimiento necesario para responder a los diversos escenarios generados por el entorno, pero para maximizar el potencial de este conocimiento, es necesario que los individuos apoyen con sus sentimientos la utilizacin del conocimiento. El capital emocional est formado por dos elementos: el capital emocional interno y externo. El primero de ellos est constituido por los valores, creencias y sentimientos de las personas que trabajan en la organizacin, y genera comportamientos y acciones que resultan en productos y servicios. Por otro lado, el capital emocional externo recoge los sentimientos, creencias y valores que los stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, socios...) sostienen respecto a la empresa.
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Kevin Thomson (1998) es su libro Emotional Capital propone la siguiente metfora ilustrativa de los conceptos de capital intelectual y capital emocional. El capital intelectual y el capital emocional, a pesar de ser conceptos en estrecha relacin, presentan diferencias. Los "corazones y mentes" son dos caras de la misma moneda. El capital intelectual es equivalente a una "mente gigante" que solo puede desarrollar su trabajo si dispone de un motor adecuado, "un corazn gigante", que es el capital emocional. Las emociones estn integradas por sentimientos como apata, confianza, determinacin, compromiso, estrs, entusiasmo...etctera. Las empresas empiezan a reconocer la importancia del conocimiento emocional. La gestin de las emociones se convertir en la competencia esencial en las empresas con xito en los prximos aos. Como seala Kevin Thomson, para gestionar emociones "es preciso que la empresa considere a sus empleados como el "nuevo cliente interno", a las antiguas divisiones y funciones, como los "nuevos mercados internos", y aplique a ambos Marketing Interno". Una adecuada comunicacin interna por parte de la empresa, puede ayudar a la empresa a convertir el contrato de trabajo con sus empleados, en un "contrato emocional". La Academy of Management Executive define un contrato emocional como "un conjunto no escrito de expectativas que operan entre cada miembro y la organizacin". Expectativas Estas expectativas normalmente se refieren a temas no tangibles, psicolgicos, emocionales, por ejemplo, confianza, seguridad, entendimiento. Tradicionalmente se esperaba de los empleados que fuesen leales y comprometidos con la organizacin, a cambio de una paga "justa", perspectivas de carrera y seguridad en el trabajo. Esta idea ha desaparecido y ha sido reemplazada con un nuevo contrato basado en el aprendizaje continuo e identidades cambiantes; se espera que los empleados se responsabilicen de sus carreras.

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El problema que deben afrontar las empresas es fundamentalmente ser capaces de desarrollar una arquitectura social ad hoc que facilite la generacin de capital intelectual.

Es el conocimiento, impulsado por las emociones, quien pone los cimientos para el xito empresarial. El capital humano est integrado por dos tipos de elementos: por un lado, estn los conocimientos y habilidades de las personas, y por otro lado, estn los pensamientos, emociones y sentimientos desarrollados por las personas. El conocimiento posedo por las personas que trabajan en la empresa, es propiedad de estas personas, y no de la empresa. Este conocimiento se convertir en una fuente de valor nicamente cuando las personas decidan que quieren usarlo.

Trabajo en Equipo:

De acuerdo con Harvey (1990), un equipo es un conjunto de individuos con habilidades complementarias que dependen de otros para cumplir un propsito en comn o establecer metas mutuas, es el producto de una evolucin institucional que proviene de un liderazgo participativo, a fin de desarrollar el trabajo en equipo, el gerente debe ser un dirigente, delegar, dar plena responsabilidad, tratar de formar al personal para que las asuma con autoridad. Asimismo, Senge (1992), seala que el trabajo en equipo es la capacidad del grupo para trabajar en armona a fin de alcanzar objetivos comunes, significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, en tal sentido, donde hay trabajo en equipo el grupo participa en la toma de decisiones y al hacerlo los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimientos que se expresan libremente.

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En el mismo orden de ideas, Smith (1993), expresa que las bases del desarrollo efectivo del trabajo en equipo depende de las habilidades de sus miembros, la responsabilidad mutua y el compromiso con relacin a las metas consensuadas por el grupo, esto permite el desarrollo personal, el desarrollo de proyectos colectivos y el logro de metas esperadas. Por otro lado, Scott y Jaffe (1998), plantean que para trabajar en equipo es necesario que exista un cambio en la cultura de trabajo, dentro de lo cual es fundamental la capacidad y capacitacin, un director que no posea confianza en su personal difcilmente podr facultarlo para que tome decisiones y un empleado sin capacitacin no tendr la confianza para utilizar su poder, por ltimo sin confianza ni capacitacin la gente no se encontrar dispuesta a trabajar en equipo. Con respecto a lo planteado, se puede inferir que se est hablando de involucrar, cuyo significado es otorgar poder a los empleados en la toma de decisiones, un trmino nada nuevo, el cual ms que una herramienta, ms que un concepto es una forma de proporcionar la oportunidad a los empleados para que liberen ese poder que est oculto, sin embargo, para implantar el cambio en una organizacin es necesario aprender a trabajar en equipo. En funcin de lo anterior, se puede interpretar que en las instituciones el gerente no slo debe comunicar, sino escuchar a sus empleados permitiendo la apertura de amplias perspectivas y fomentando la creatividad, por lo que es muy importante que exista empata, cuya fusin de todos estos elementos claves, conllevarn al logro y xito de los objetivos institucionales centrados en el crecimiento futuro y respuesta rpida. Al respecto Kreiner y Kiniki (2005), consideran que es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa, con el propsito de evaluar el comportamiento organizacional con que cuenta la institucin, a partir de sus fortalezas y debilidades. Otros factores internos importantes para la formulacin de una estrategia y de

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obligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes. Finalmente, esta herramienta proporciona un modelo para llevar a una organizacin a travs del proceso de planificacin estratgica, elaborando acciones para realizar una proyecto que le permita dirigir el proceso y as definir el marco estratgico del plan u organizacin, que es el que le da a las actividades coherencia y direccin.

LA NEURO-ECO-BIOETICA EN LA GERENCIA

Biotica: La biotica es la rama de la tica que se dedica a proveer los principios para la correcta conducta humana respecto a la vida, tanto de la vida humana como de la vida no humana (animal y vegetal), as como al ambiente en el que pueden darse condiciones aceptables para la vida. En su sentido ms amplio, la biotica, a diferencia de la tica mdica, no se limita al mbito mdico, sino que incluye todos los problemas ticos que tienen que ver con la vida en general, extendiendo de esta manera su campo a cuestiones relacionadas con el medio ambiente y al trato debido a los animales. Se han formulado una serie de definiciones respecto a la disciplina de la Biotica, siendo una de ellas la adoptada por la Unidad Regional de Biotica de la OPS, con sede en Santiago de Chile y que, modificada por el S.J. Alfonso Llano Escobar en una revista de la especialidad, define a la Biotica como "el uso creativo del dilogo inter y transdisciplinario entre ciencias de la vida y valores humanos para formular, articular y, en la medida de lo posible, resolver algunos de los problemas planteados por la investigacin y la

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intervencin sobre la vida, el medio ambiente y el planeta Tierra". Sin embargo, cabe destacar, que ya en 1978, el Kennedy Institute de la Universidad jesuita de Georgetown en Estados Unidos, haba publicado la primera Enciclopedia de Biotica en cuatro volmenes, dirigida por Warren Reich, un telogo catlico, donde se define a la Biotica como el "estudio sistemtico de la conducta humana en el rea de las ciencias de la vida y la salud, examinado a la luz de los valores y principios morales". La biotica es una disciplina relativamente nueva, y el origen del trmino corresponde al pastor protestante, telogo, filsofo y educador alemn Fritz Jahr, quien en 1927 us el trmino Bio-Ethik en un artculo sobre la relacin tica del ser humano con las plantas y los animales. Ms adelante, en 1970, el Bioqumico norteamericano dedicado a la oncologa Van Rensselaer Potter utiliz el trmino bioethics en un artculo sobre "la ciencia de la supervivencia" y posteriormente en 1971 en su libro Bioetica un puente hacia el futuro. Alcance de la biotica:

La biotica no slo trata las cuestiones morales en el mbito de la biomedicina, sino que adems incluye:

cuestiones epistemolgicas: modelos explicativos sobre la conducta humana (p.ej. debate entre el determinismo biolgico y la influencia ambiental), metforas y modelos sobre el papel de los genes, etc. Cuestiones ontolgicas (estatuto de lo humano al comienzo y al final de la vida; estado vegetativo persistente; relacin entre la dotacin gentica y la identidad del individuo, etc.). La biotica se desarrolla en el contexto de una sociedad pluralista, ajena a los grandes relatos unificadores de tipo religioso o ideolgico. Por lo tanto, la biotica es una tica civil que se sustenta en la racionalidad humana secularizada, capaz de ser compartida por todos, en un terreno filosfico neutro. Como dice Marciano Vidal

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(1989) "ms all de un ordenamiento jurdico y deontolgico, y ms ac de las convicciones religiosas".

Es una tica laica, racional, que formula la dimensin moral de la vida humana en cuanto sta tiene de repercusin para la convivencia ciudadana en general. Pero con la consciencia de las limitaciones de la razn, es decir, evitando el racionalismo ingenuo. Es una tica pluralista: acepta la diversidad de enfoques, desde los que se intenta construir un acuerdo moral en una unidad superior. Es una tica "mnima" (Adela Cortina), es decir, el mnimo comn denominador moral de una sociedad pluralista, que garantiza al mismo tiempo la diversidad de proyectos humanos (culturales, religiosos, etc.). En esta lnea se situaran igualmente los intentos del telogo Hans Kng de una tica Mundial por medio del dilogo de las distintas religiones, que pudiera llegar a unos acuerdos sobre valores y fines vinculantes. En cuanto tica mnima, no puede aspirar a ser totalizadora, y por lo tanto no se identifica con la visin de ninguna religin, que plantea cosmovisiones opcionales. En cuanto tica comn, sus contenidos no pueden depender de simples preferencias personales, sino que reflejaran cierto grado de consenso social derivado de la racionalidad. Sus contenidos se van descubriendo tras evaluacin y discusin crtica, por sucesivas convergencias surgidas de la comn racionalidad humana. Se trata, pues, de una tica dinmica y enraizada en la historia, que acepta moverse provisionalmente en la duda y en la perplejidad, pero que avanza hacia niveles cada vez mayores de bsqueda del bien y de la justicia para toda la humanidad, contrastando sus conclusiones continuamente con la realidad de cada momento y de cada cultura. En resumen, la actual biotica pretende ser universal, alejada de los puros convencionalismos o preferencias personales, consciente de las limitaciones de la razn humana y atenta a los contextos culturales concretos.

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Algunas aportaciones de la biotica al debate filosfico: Segn Miguel Moreno (1996), las principales aportaciones de la biotica al debate filosfico son: Clarificacin conceptual y epistemolgica, suministrando elementos (siquiera parciales y provisionales) que ayudan a resolver ciertos problemas o a arrinconar ciertos pseudoproblemas o polmicas como triviales o irrelevantes. Justificacin de propuestas y alternativas, proponiendo procedimientos y mtodos de discusin racional e intersubjetiva, dando argumentos vlidos al menos en determinados contextos culturales y momentos histricos. Plantear nuevas cuestiones filosficas (como p.ej., el rediseo tecnolgico de la naturaleza humana o la direccin de nuestra propia evolucin). Aportar nueva luz o perspectivas renovadas a viejos problemas (como p.ej., el debate determinismo-libertad, el valor de la vida humana, valor y uso de la naturaleza).

La Neurotica: Puede decirse que la neurotica es la moral aplicada al dominio del cerebro, ya que trata acerca de los beneficios y los peligros potenciales de las investigaciones modernas sobre el cerebro, e igualmente se interroga sobre la conciencia, sobre el sentido de s y sobre los valores que el cerebro desarrolla. La neurotica est en la interfaz de las ciencias empricas del cerebro, de la filosofa del espritu, de la filosofa moral, de la tica y de las ciencias sociales, y puede ser considerada, en virtud de su carcter interdisciplinario, como una subdisciplina de las neurociencias, de la filosofa o de la biotica en particular, en funcin de la perspectiva que se desea privilegiar. De acuerdo a la Web of Science , el trmino fue acuado probablemente por A.A. Poncio en un documento de informes psicolgicos de 1993, sobre el desarrollo moral.

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Hay usos anteriores, que se remontan hasta 1978. Illes (2003) registra usos, desde la literatura cientfica, entre 1989 y 1991. Las definiciones actuales de la neurotica hacen hincapi en las implicaciones ticas, legales y sociales de la neurociencia. William Safire la define como: "el examen de lo que es correcto e incorrecto, bueno y malo, en el tratamiento, bien clnico, quirrgico o ambos, del cerebro humano. O tambin la invasin no deseada de forma alarmante y la manipulacin del cerebro humano". Safire, W. Visiones para un nuevo campo de Neurotica. Actas del Congreso de Neurotica, 13 y 14 mayo de 2002. San Francisco, California La Neurotica as entendida se queda corta. Si sta se entiende as, una pregunta tpica a investigar en ste campo podra ser: Cul es la diferencia entre tratar a un humano con enfermedad neurolgica y simplemente la mejora de los recursos humanos del cerebro? Otra cuestin de este tipo, propia de un sistema sanitario tan desigual como el de USA, sera: Es justo que los ricos tengan acceso a la neurotecnologa mientras que los pobres no ? Los problemas de la neurotica podran complementar aquellos otros Bioticos generados por la geonmica y la ingeniera gentica humana (vase el argumento de Gattaca ). Sin embargo, el Dartmouth College Centro de Neurociencia Cognitiva, cuyo director es Michael Gazzaniga, argumenta que definiciones tales como la ofrecida por Safire son inadecuadas, ya que el conocimiento de los mecanismos del cerebro puede iluminar una amplia gama de cuestiones ticas. Gazzaniga afirma que: "la neurotica es algo ms que la biotica del cerebro." En su libro El cerebro tico, define el campo neurotico como:

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"el examen de cmo queremos enfrentarnos con los problemas sociales de la enfermedad, la normalidad, la mortalidad, el estilo de vida, y la filosofa de vida, enriquecido por nuestra comprensin de la base de los mecanismos profundos del cerebro ". Gazzaniga, M.S., El cerebro tico. La prensa Dana, 2005 El neurocientfico Michael Gazzaniga sita este punto de vista de manera sucinta al afirmar que "es o debera ser, un esfuerzo para llegar a construir una filosofa basada en el cerebro como epicentro de la vida". Lo que algunos llaman, F. J. Rubia entre otros, Neurofilosofa La Neurotica abarca las mltiples formas en que los acontecimientos se entremezclan en la Neurociencia bsica y clnica con las cuestiones sociales y ticas. El campo es tan pequeo y a la vez tan profundo, que cualquier intento de definir su alcance y los lmites ahora, sin duda, nos equivocara de cara al futuro ya que la Neurociencia empieza a desarrollarse sistemticamente ahora y sus consecuencias comienzan a conocerse. En la actualidad, sin embargo, podemos distinguir tres categoras generales de funciones para la Neurotica: la que se segrega de aquello que podemos ya hacer, la que se segrega de lo que se sabe y la que se segrega de las preguntas clave que el hombre se formula sobre s mismo, por su origen, por su destino, por el otro y por su entorno. En la primera categora, se en marcaran los problemas ticos planteados por los avances en funcionales de neuroimagen , la psicofrmacologia , implantes en el cerebro y las interfaces cerebro-mquina. En la segunda y tercera, se estudiaran los problemas ticos planteados por nuestra creciente comprensin de las bases neuronales de la conducta, la personalidad, la conciencia, y los estados de trascendencia espiritual. En cuanto a la tercera, la formacin natural de la conciencia, sabemos poco o nada de ella.

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La Neurotica es compleja. A la vista de lo dicho se advierte que tiene varias fuentes originarias, especialmente tres: Neurociencia, Biotica y Filosofa, lo que no excluye otras como Teologa, Antropologa, etc.

TRANSCOMPLEJIDAD EN LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LA CREACION DE VALOR

Planificacin estratgica: La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de

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acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.

Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

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El tablero de control: El tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas. El diagnstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos sealar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnstico de la salud de los pacientes, a la aviacin, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen puerto; el tablero de un sistema elctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a travs del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como organizacin formal e informal es sujeta de parametrizacin en muchos de sus valores para facilitar el diagnstico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas como las econmicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parmetros y definir quin y cmo va a monitorear esa informacin. El Tablero de Control nace al no existir una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la informacin. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologas

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gerenciales para que las empresas no se basen slo en su intuicin y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informticas. Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de Gerenciar por excepcin, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales de las dcadas de los 80 y principio de los 90 haban perdido fuerza. Adems de la evolucin tecnolgica sealada anteriormente, existieron una serie de razones, para que esto ocurriera: El exceso de informacin: muchos de los sistemas manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de seleccin que permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista. La visin funcional: Las estructuras funcionales generan islas y falsas apropiaciones sectoriales de la informacin, dificultando una agrupacin por proceso de negocio que permitiera una visin ms global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que tengan una visin ms por procesos e integral de la empresa. La creacin de falsas expectativas: la calidad de comando de un tablero es mayor que la de control, ya que implica la seleccin de muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En muchos casos estos proyectos terminaron en una direccin por objetivos con gran necesidad de formalizacin. La falta de medios informticos: en la dcada de los 60/70 no eran tan adecuados para manipular la informacin directiva, lo que haca que muchos de estos sistemas fueran muy difciles de mantener actualizados y poco prcticos para dirigir.

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El mtodo de trabajo comienza identificando como reas clave a aquellos "temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno. La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto, con una visin global, pero demostr ser aplicable tambin a un sector o funcin dentro de la empresa. Los indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que generan informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologas informticas se puede conformar una potente herramienta de diagnstico. El Tablero propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que sinteticen un diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel, pero su uso se potencia mucho ms utilizando modernas herramientas informticas del mundo de Business Intelligence De esta forma se puede acceder a la informacin relevante para completar el diagnstico e implementar acciones correctivas. En todos los Tableros despus de la definicin de los temas e indicadores clave se deber definir l: Reporte o Pantalla: que muestre la informacin clave para el diagnstico, con su formato y configuracin. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de informacin y cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estndar a distintos niveles de la organizacin. Este es un paradigma de la revolucin de la informacin que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y estandarizar el acceso a la informacin para facilitar y divulgar su uso. Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del perodo fiscal o para los prximos meses, etc.

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Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector geogrfico, dimensin de anlisis, etc. Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versin ms optimista que el presupuesto), etc. Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una base de referencia. Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra la informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc. Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable Avisos automticos, que emitan las bases para detectar problemas de acuerdo a parmetros incluidos en el sistema. Tipos de Tableros: A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de las empresas se pueden ver cuatros tipos genricos de Tableros: Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin

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que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc. Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentarse. Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo. Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa. Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta direccin de una empresa pueda conocer la situacin integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad. Refleja solo informacin cuantificable: como herramienta formal de concrecin el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la informacin informal y cualitativa. Si bien es til para intentar cuantificar lo que antes considerbamos no cuantificable a travs de encuestas, calificaciones subjetivas en nmeros etc., hay lmites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de controles formales e informales. Evala situaciones, no responsables: nos permite saber cmo est la empresa o un sector pero no identifica directamente quin es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas ms tiles en cuyo diseo debemos aplicar criterios de

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controlabilidad, asignndole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda. No focaliza totalmente la accin directiva: en principio establece qu mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de anlisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa. No reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el sentido comn para emitir juicio a partir de la informacin. En general la informacin para alguien que est actuando en el negocio, no hace ms que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errnea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la construccin de una propuesta de valor, tras lo cual la creacin de los tableros de medicin permite evaluar con el avance de cara a la estrategia. No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser til si ayuda a comprender la situacin de una empresa de acuerdo a un perfil estratgico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habr que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habr que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa. Utilidad del Tablero de Control Empresarial:

Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos aos las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado de situacin es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual debern tener incorporado sistemas

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permanentes de diagnstico en los diferentes niveles. Los desafos que enfrentaban histricamente las empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa actual: la necesidad de diagnosticar la situacin, concretar objetivos y bajar consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar ms eficazmente hoy en da gracias a las nuevas tecnologas informticas. No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que adquiere la informacin, sobre todo en economas en constante proceso de globalizacin. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de informacin interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstculo. Un Tablero de Control, en un proceso de knowledge management puede convertir a la informacin en conocimiento. Es muy til para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha venido a llenar un vaco en la literatura de management para el directivo ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratgicos que pueden surgir de modernas herramientas de gestin estratgica como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en ingls) y las bases de datos informticas. Como navegar se define a travs de lo que se llama arquitectura de informacin. El TdeC cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos cambiantes. En las primeras ser necesario y muy importante contar con indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con indicadores estratgicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para ello har falta monitorear indicadores no financieros que impactarn en algn momento en los financieros.

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Los casos publicados en Harvard de Microsoft Amrica Latina y Embotelladora Andina son ejemplo de ello. Diferencia con los cuadros de mando: El trmino tableros de comando se utiliza a menudo como sinnimo de cuadros de mando. Aunque ambos parecen muy similares, deben ser vistos como dos herramientas diferentes de gestin. Ambos difieren en varias cosas: en la metodologa utilizada para seleccionar informacin, los modelos decisionales segn a quienes va dirigida la informacin, la granularidad (nivel de detalle) de los datos y la oportunidad de la entrega. Un buen sistema de gestin debe incluir una mezcla de datos basados en un tablero de comando y un cuadro de mando. Deben ser diseados y desarrollados en tndem (unidos unos con otros) de modo que permitan empalmar la informacin operativa con la estratgica.

LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD (UNES). COMO ORGANIZACIN TRANSCOMPLEJA Historia de la UNES:

La Universidad Nacional Experimental de la Seguridad UNES nace como resultado de incansables luchas de activistas de derechos humanos, investigadores, docentes, funcionarias y funcionarios policiales, que apoyaron los procesos generados desde la Comisin Nacional para la Reforma Policial (CONAREPOL). La CONAREPOL fue creada por el Gobierno Bolivariano con el objeto de construir un nuevo modelo policial fundamentado en la voluntad popular que logr expresarse de manera plural y democrtica por medio de una amplia consulta que recolect y sistematiz las opiniones y proposiciones de miles de personas a lo largo y ancho de nuestro territorio nacional. Este ejercicio, abierto e incluyente, involucr a las

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propias instituciones policiales, a representaciones sociales diversas y a expertos en el tema de la seguridad (en el mbito nacional e internacional). La Consulta Popular se sustent en los principios de participacin, transparencia, imparcialidad y corresponsabilidad y hoy en da se puede afirmar que fue un proceso que sirve como claro ejemplo de lo que el pueblo venezolano puede conquistar por medio de su participacin activa en la elaboracin de polticas pblicas, planes y programas referidos a la seguridad ciudadana. Este meritorio esfuerzo colectivo abri la posibilidad de llamar la atencin sobre temas referentes a la carrera policial, al currculo acadmico, a la gestin y eficiencia de los cuerpos policiales y mecanismos de rendicin de cuentas, la necesidad de un mayor acercamiento de los cuerpos policiales a la comunidad, de aumentar la presencia policial y de mejorar la dotacin de estas instituciones para lograr altos niveles de gestin y eficiencia, entre otros. La Comisin recomend, entre otras cosas, incrementar la participacin comunitaria en la contralora y supervisin de sus cuerpos policiales; adems, de proponer la creacin de una instancia interministerial que diseara los estndares de la formacin policial. El Nuevo Modelo Policial propuesto como resultado de la voluntad popular fue refrendado a travs de Ley Habilitante por el Presidente de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Hugo Chvez, recogido en el Decreto con Rango Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional (2008), establece (en su artculo 58) que rgano Rector en conjunto con el Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de Educacin Superior determinar el diseo curricular y las polticas y acciones que garanticen la unidad del proceso de formacin y el desarrollo profesional permanente que deber aplicar la institucin acadmica nacional responsable del sistema nico de formacin de las funcionarias y funcionarios policiales. En el marco de la Misin Alma Mater, se formaliza la creacin de la UNES, en el ao 2009; como la institucin universitaria especializada en la profesionalizacin y el desarrollo integral de funcionarias y funcionarios de la seguridad ciudadana en el pas.

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La Universidad: La Universidad Nacional Experimental de la Seguridad UNES es la institucin universitaria especializada que se encarga de la profesionalizacin y el desarrollo integral de funcionarias y funcionarios de la seguridad ciudadana en el pas. Con un currculum comn bsico y con diversificacin segn las disciplinas y reas especializadas del servicio, la UNES asume el reto de consolidar cuerpos de seguridad ciudadana al servicio del pueblo venezolano que sean transparentes, con sentido tico, confiables, eficaces, abiertos a la participacin popular, a la contralora social y ajustados al cumplimiento de los derechos y libertades ciudadanas. La UNES formar permanentemente a las funcionarias y funcionarios de los siguientes rganos de seguridad:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La Polica Nacional Bolivariana. Cuerpos de Polica Estadales y Municipales. Cuerpo de Investigaciones Cientficas, Penales y Criminalsticas. Cuerpos de Bomberos y Bomberas. Cuerpo de Proteccin Civil y Administracin de Desastres. Penitenciaristas. Cuerpo Tcnico de Vigilancia y Trnsito Terrestre.

Los procesos de aprendizaje de la UNES estn fundamentados en la creacin intelectual, la sistematizacin de las prcticas y problemas de seguridad (en los contextos nacional, regional y local), en el intercambio de saberes y en la participacin activa de educadores y discentes. Es por ello que nuestra institucin asume la educacin y el conocimiento como bienes pblicos al servicio de todas y todos, bajo los principios de justicia social, respeto a los derechos humanos, igualdad de gnero, diversidad e interculturalidad, cooperacin solidaria, participacin ciudadana, calidad, pertinencia, formacin integral, educacin a lo largo de toda la vida, vinculacin con los planes de desarrollo nacional y cooperacin internacional.

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Misin:

La Universidad Nacional Experimental de la Seguridad, creada en el marco de la Misin Alma Mater, con personalidad jurdica y patrimonio propio, con funciones de formacin integral, creacin intelectual y vinculacin social, estar al servicio del pueblo venezolano, en un proceso permanente de formacin profesional y desarrollo integral de quienes conforman los rganos de seguridad ciudadana. La Universidad Nacional Experimental de la Seguridad es de carcter civil, lo cual se expresa en sus autoridades, direccin, modelo de gestin, personal, cultura, rgimen disciplinario, instalaciones, equipamiento y dotacin, de acuerdo con sus requerimientos.

Visin:

La Universidad Nacional Experimental de la Seguridad garantiza la calidad acadmica y el compromiso social, sustentada en los valores de confiabilidad, transparencia, eficacia y participacin, orientados por su sentido tico hacia el respeto de los derechos humanos, libertades ciudadanas y la resolucin de los problemas de seguridad del pueblo venezolano. Sirve como centro de referencia nacional, regional e internacional con amplio reconocimiento por los estudios en el campo de la seguridad; la calidad e impacto de su gestin en la formacin integral de las y los discentes; la creacin intelectual y la vinculacin social. Es una Universidad que eleva, de manera continua, su capacidad para generar y sistematizar conocimiento til, producto de su relacin con el contexto y la interaccin directa con el pueblo venezolano, sus necesidades y potencialidades, a fin de dar respuesta eficiente a las crecientes demandas y transformaciones sociales en torno a los problemas de seguridad, al desarrollo cientfico tecnolgico e incidir en la reversin de las tendencias delictivas actuales y las perspectivas a nivel nacional, regional e internacional. Es una Universidad en la que, donde se anclan sus sedes, se despliegan dispositivos de trabajo articulado con la comunidad e instituciones locales y nacionales, para contribuir con la resolucin de los graves problemas de seguridad que aquejen a la

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localidad y garantizar una vida tranquila, en la que las personas puedan disfrutar del libre ejercicio de sus derechos fundamentales.

Objetivos: a) Formar a las funcionarias y los funcionarios de la seguridad ciudadana como mujeres y hombres profesionales, con profunda sensibilidad social, para proteger a las personas y sus derechos, promover la convivencia y velar por el bien comn, al estar comprometidos con el cabal cumplimiento del ordenamiento jurdico y con el desarrollo soberano de la Patria, sobre la base de la tica socialista. b) Garantizar la formacin de base y continua, conforme a los principios constitucionales y los instrumentos jurdicos que regulan los mecanismos de seguridad ciudadana, con diversificacin segn las disciplinas y reas del servicio, contextualizada en funcin de las realidades nacionales, tanto locales como regionales. c) Generar, difundir y socializar conocimientos en el rea de seguridad, por medio de la investigacin, la sistematizacin y el anlisis crtico de las situaciones, casos y prcticas profesionales, la consulta pblica y el dilogo de saberes con las comunidades. d) Contribuir a crear una cultura de la seguridad ciudadana dirigida al pleno ejercicio de los derechos de todas y todos, en igualdad de condiciones, fundamentada en la corresponsabilidad entre los distintos niveles de los Poderes Pblicos y la sociedad. e) Impulsar la participacin protagnica del pueblo venezolano en la formulacin, ejecucin y evaluacin de polticas pblicas en materia de seguridad.

El Nuevo Modelo Policial: La Universidad Nacional Experimental de la Seguridad UNES ofrece a sus aspirantes la posibilidad de cursar estudios profesionales que le permitirn adquirir y fortalecer las herramientas, habilidades y destrezas necesarias para la toma de decisiones vinculadas a la resolucin de problemticas socio-comunitarias reales referidas al mbito de la Seguridad Ciudadana; se trata de una formacin integral de carcter humanitario y de servicio social y solidario.

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Permitir a sus discentes expresar y reforzar cada una de sus capacidades al mximo, fortaleciendo su vocacin de servicio y su voluntad de transformacin personal, grupal y comunitaria. De acuerdo a lo establecido por la misin Alma Mater, UNES presenta en cada uno de sus Programas Nacionales de Formacin (PNF) las particularidades propias de cada rea de Seguridad Ciudadana, logrando con ello la unificacin y profesionalizacin de los diversos Cuerpos de Seguridad del pas (Cuerpos de Polica Estadales, Municipales y Nacional, Polica de Investigacin, Bomberos, Proteccin Civil, Penitenciaristas y Custodios Penitenciarios) con miras a convertirlos en instituciones humanistas, imparciales, transparentes y confiables. Nuestras metodologas de enseanza-aprendizaje rompen esquemas tradicionales al fomentar la participacin activa de las ciudadanas y ciudadanos (de forma individual o colectiva) en distintas actividades donde se promueven los valores de solidaridad, cooperacin, igualdad, justicia y compromiso con la liberacin del ser humano y la erradicacin de todas las formas de opresin, explotacin y exclusin. En UNES estamos comprometidos con una educacin universitaria que nos relacione con el mundo y su realidad, manteniendo un constante dilogo con la diversidad de perspectivas socioculturales, polticas y epistmicos

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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