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El directivo de RSC: retos y dicultades de los nuevos agentes de cambio

Pilar Garca-Lombarda
Investigadora asociada de IESE Business School.

Antonio Argandoa
Titular de la ctedra la Caixa de Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo de la Empresa de IESE Business School.

Joan Fontrodona
Director acadmico del Center for Business in Society de IESE Business School.

Es, o debe ser, el directivo de RSC agente de cambio en la empresa? Si la responsabilidad corporativa implica un cambio sustancial en el modo habitual de llevar el negocio, la respuesta a esta cuestin debera ser armativa.

a responsabilidad social corporativa (RSC) es, segn dene la Comisin Europea en el Libro Verde de 2001, la integracin voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores. Esta denicin muestra que la RSC abarca aspectos tan variados de la gestin como la reputacin, la estrategia medioambiental, la accin social, las polticas de empleados y el buen gobierno. Sin embargo, es especialmente relevante la introduccin del trmino integracin. No se trata de aadir sino de integrar un conjunto de preocupaciones a la estrategia de la

empresa, es decir, de incorporar nuevos criterios de decisin y, por tanto, de cambiar la forma de hacer las cosas. La RSC se convierte, as, en un criterio transversal que dene, o debera denir, una nueva forma de gestionar las organizaciones, mirando ms hacia la necesaria implicacin de los grupos de inters y abierta al dilogo y a la sostenibilidad a largo plazo, sin renunciar por ello al benecio. Por tanto, el responsable de RSC, sea cual sea la denominacin que se le otorgue en cada empresa que pueden ser muy variadas, se enfrenta a la ardua tarea de introducir este criterio en la gestin diaria de

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la organizacin. sta es la razn por la que en ocasiones se habla del responsable de RSC como agente de cambio en la empresa. Qu signica y qu implica esta armacin? Un agente de cambio forma el futuro, adems de gestionar el presente. Los agentes de cambio tienen una sana insatisfaccin con el statu quo, pero no buscan el cambio por el cambio: transforman la organizacin e innovan para aproximarla al logro de su misin. Reconocen que, en una cultura cambiante, permanecer en el statu quo es ms arriesgado que el cambio.

CUADRO 1

Retrato robot del responsable de RSC

Edad: 40-45 aos. Sexo: no hay diferencias signicativas. Formacin acadmica: heterognea. Seleccin: interna. Procedencia profesional: rea de recursos humanos, comunicacin y/o mrketing. Antigedad en el puesto: dos o tres aos.

Perles y expectativas de los directivos de RSC

Conocer el perl, las expectativas y el punto de vista de estos directivos se plantea entonces como una cuestin de cierta relevancia. Quines son estos profesionales de la RSC? Cul es su background profesional? Cules son sus capacidades y competencias para hacer

Contenido del puesto

Ms dedicados a evaluacin y seguimiento de polticas que a diseo e implantacin. Principales reas de actuacin: accin social, relaciones con la comunidad y reputacin. Principal dedicacin del tiempo: elaboracin de informes y recogida de informacin (el 75% de los encuestados dedica ms del 15% de su tiempo a esta tarea).

La mayora de los directivos de RSC presentan dos caractersticas comunes: la falta de formacin especca en la materia y el acceso al puesto desde dentro de la empresa
frente a semejante reto? Cmo son sus relaciones con su entorno ms prximo? Cul es el contenido real de su puesto? Cmo se ven a s mismos y cmo afrontan su rol? Para dar respuesta a estas cuestiones, en 2007 pusimos en marcha una investigacin emprica cuyos resultados exponemos brevemente en estas pginas1. La radiografa que muestra este estudio presenta a los responsables de RSC de las empresas espaolas como un colectivo heterogneo con respecto a su background acadmico y profesional, predominando en este sentido dos cuestiones: la falta de formacin acadmica especca en la materia y el acceso al puesto desde dentro de la empresa.

Con respecto al contenido del puesto, los datos sealan que predomina la evaluacin y seguimiento de programas y polticas sobre el diseo y la implantacin, al tiempo que los temas o reas que ocupan la mayor parte de estas funciones son los que se reeren a la accin social, las relaciones con la comunidad y la reputacin. Como cabra esperar a la vista de lo anterior, los directivos de RSC dedican su tiempo sobre todo a la redaccin de informes y a la recogida de informacin, reservando muy poco a la formacin. Sufren una cierta indenicin de sus funciones y suelen estar integrados en departamentos pequeos. En denitiva, podemos concluir de esta aproximacin que el desarrollo de las funciones de RSC, y ms an el desempeo de un cierto rol como agente de cambio, no es un camino fcil para este grupo de directivos. En este punto, es interesante analizar otro tipo de cuestiones, centradas en la opinin de los responsables de RSC, potenciales agentes de cambio, con respecto a cmo se percibe la responsabilidad corporativa en su empresa: se siente apoyado por la direc-

1 Datos procedentes de la investigacin realizada por los autores y publicada como documento de investigacin por IESE Business School con el ttulo El Perl Emergente del Directivo de RSC, DI-756, julio 2008, IESE Publishing.

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cin? Le resulta complicado transmitir a sus colegas de otras reas la necesidad de este cambio en la manera de hacer las cosas? En el estudio aparece un notable grado de acuerdo acerca del compromiso de la direccin con las cuestiones de responsabilidad corporativa, el apoyo a las iniciativas de este departamento y la buena comunicacin con otras reas. Sin embargo, aparecen tambin algunas cuestiones que habrn de ser objeto de seguimiento en el futuro: un cierto porcentaje de los directivos entrevistados (alrededor del 20%) maniestan acuerdo con respecto a que la RSC an es percibida en sus empresas como una
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cierta moda, que se mantendr mientras resulte rentable y no requiera excesivas inversiones. Con respecto a la comunicacin con otros departamentos, existe acuerdo en sealar que dicha comunicacin es uida, a pesar de que para algunos de estos directivos resulta difcil en ocasiones explicar a sus colegas cules son el contenido y las funciones concretas de su puesto. En denitiva, parece que estamos ante un grupo de directivos motivados e ilusionados con su rea de trabajo, que se sienten apoyados por la direccin, aunque perciben las dicultades inherentes a un puesto como el que ocupan.

Percepciones de los directivos de RSC con respecto a su puesto

Muy de acuerdo La direccin maniesta claramente su compromiso con la RSC tanto en las decisiones como en el diseo de polticas. Tengo una comunicacin uida con otras reas de la empresa en materia de RSC. La direccin me apoya y me anima a tomar iniciativas en mi rea de actuacin. Algo de acuerdo Tengo una gran autonoma en mi rea. En mi empresa la RSC es un motor de cambio. En mi organizacin, la RSC sirve sobre todo para prevenir y gestionar riesgos. Me resulta difcil explicar a mis compaeros de otras reas cules son mis funciones y responsabilidades. La RSC todava se percibe en mi empresa como una cierta moda, no como una tendencia consolidada. En desacuerdo En mi empresa se impulsa y se apoya la RSC mientras sea rentable y no requiera una excesiva dedicacin de recursos. Mi trabajo depende de las directrices de otro departamento.

Competencias y habilidades ms valoradas por los directivos de RSC

En esta direccin apuntan tambin los resultados que se reeren a las aptitudes y habilidades que ellos mismos consideran relevantes para desempear con xito las tareas propias de su puesto. El 52% de los responsables entrevistados consideran imprescindible ser un buen motivador, capaz de convencer a otros miembros de la empresa de la necesidad de tomar decisiones que a largo plazo son beneciosas, aunque a corto resultan costosas. sta es, en efecto, una de las funciones del di-

Estamos ante un grupo de directivos motivados e ilusionados con su rea de trabajo, que se sienten apoyados por la direccin, aunque perciben las dicultades inherentes a un puesto como el que ocupan
rectivo de RSC como agente de cambio: en un entorno empresarial cada vez ms cortoplacista, debe ser el garante del benecio a medio y largo plazo. No es tarea fcil, desde luego, sobre todo si recordamos las caractersticas descritas anteriormente (departamentos reducidos, poco tiempo en el puesto, etc.); por eso resulta de vital importancia el apoyo de la direccin. Una segunda competencia, valorada como muy importante por el 30% de los encuestados, es tener una

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clara inclinacin a la negociacin y al consenso. El responsable de RSC ha de dialogar, negociar y consensuar decisiones con diversos agentes, tanto dentro como fuera de la empresa. No en vano, uno de los pilares de la responsabilidad corporativa es el dilogo con los grupos

Ms de la mitad de los directivos del estudio considera imprescindible ser un buen motivador, capaz de convencer a otros miembros de la empresa de la necesidad de tomar decisiones que a largo plazo son beneciosas, aunque a corto resultan costosas
de inters. Hacia dentro, nuestro directivo ha de negociar con la direccin en temas relacionados, por ejemplo, con el ya mencionado sacricio de benecio presente en aras de la sostenibilidad y el benecio a largo plazo. No obstante, tambin tendr que negociar y consensuar con cada departamento y rea la incorporacin de nuevos criterios de gestin responsable. Hacia fue-

ra, el directivo de RSC debe asumir las funciones referentes al diseo e implantacin de estrategias de dilogo con grupos de inters: consumidores y usuarios, proveedores, sindicatos, comunidades locales, etc. En tercera posicin entre las habilidades que los directivos de RSC consideran ms relevantes aparecen dos aptitudes, ambas valoradas en esta posicin por el 25% de los encuestados, que tienen mucho que ver con las anteriores: tener una gran capacidad de innovacin y creatividad para idear nuevas formas de hacer y convencer y ser una persona con una gran visin estratgica del negocio. La primera de ellas vuelve a insistir en la conviccin, saber transmitir las ideas y puntos de vista de esta nueva forma responsable de gestionar el negocio. Se trata, indudablemente, de una competencia clave para facilitar el desempeo del directivo de RSC como agente de cambio. Con respecto a la necesidad de tener una gran visin estratgica del negocio, su relevancia impacta tanto en la capacidad de conviccin como en la capacidad estratgica para plantear lneas de accin a largo plazo.

Agentes de cambio o informadores?

Es, o debe ser, el directivo de RSC agente de cambio en la empresa? Si la responsabilidad corporativa implica un cambio sustancial en el modo habitual de llevar el negocio, mediante la introduccin de nuevos criterios que tengan en cuenta las necesidades de todos los grupos de inters, entonces la respuesta a esta cuestin deber ser armativa. Se siente apoyado por la direccin y

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sabe que una de sus competencias clave ha de ser la capacidad para negociar, alcanzar consenso y convencer dentro y fuera de la empresa. Debe aportar la visin del largo plazo frente a la presin creciente por los resultados a corto. Sin embargo, una primera aproximacin al trabajo diario realizado por estos directivos nos muestra una imagen algo diferente: el responsable de RSC dedica gran parte de su tiempo a la redaccin de informes y a la realizacin de tareas necesarias para ello (recoger informacin, sistematizacin de datos, etc.). Esta fuerte dedicacin al reporting y la vericacin ha estado claramente justicada en los primeros aos de implantacin de la RSC. Estar entre las primeras empresas con una memoria de sostenibilidad era, sin duda, un factor diferenciador importante. No obstante, en la actualidad es lcito preguntarse si esta actividad sigue aportando tanto valor. La funcin de comunicacin interna y externa, los requisitos de transparencia y veracidad en la informacin ocupan un lugar destacado en el mbito de la responsabilidad corporativa, pero tambin es cierto que se ha producido un incremento ms que notable en la complejidad de las tareas dirigidas a la obtencin de di-

ferentes certicaciones, puestos en rankings, etc., de tal manera que podra llegarse a pensar que nuestros responsables de RSC, estos agentes de cambio, estn ms preocupados o al menos, ocupados en medir y estandarizar que en provocar realmente ese cambio de paradigma, en asegurar la integracin de los nuevos criterios de gestin. En el debate sobre el futuro de la comunicacin, el reporting y la vericacin deber tenerse en cuenta la cantidad de recursos que consume esta actividad. Uno de estos recursos, y no el menos importante, es ms del 15% del tiempo de la mayora de los responsables de RSC de las empresas espaolas.

El directivo de RSC: retos y dicultades de los nuevos agentes de cambio. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3426.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20791 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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