KAIZEN

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
REGIONAL SANTANDER
OBSERVATORIO TECNOLOGICO
Fecha: Marzo 16 de 2009 Pginas. 1 de 15
Sistema de Gestin de la Calidad
ISO9001:2008 MDULO 4. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Material de Estudio Semana 2
Introduccin a la Mejora continua
Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los ms competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medicin.
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran. Cabe preguntarse porque se elige el kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de lo cual y a raz de los efectos que ello caus, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza armnica de sus contenidos y filosofa, permitiendo sta ltima la incorporacin de diversas tcnicas que permitan enriquecer la faz prctica de sus contenidos y puestas en accin. Su filosofa basada fundamentalmente en el sentido comn, es eso, sentido comn en contraposicin a muchas teoras voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad ideadas en occidente ms como una moda comercial, que como un autntico aporte a la cultura de la produccin. El kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, de bsqueda incesante de mejores niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.

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En esa bsqueda incesante de mejorar dichos niveles no slo cuenta como lograrlo, sino adems como medir los resultados de dichas acciones. El seguimiento de los parmetros por medio del Control Estadstico de Procesos constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno debe medir el resultante de los diversos esfuerzos en el largo plazo, y adems realizar previsiones que permitan adoptar decisiones estratgicas fundamentales el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.
K A I Z E N M e j o r a C o n t i n u a
El KAIZEN [1]11 es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir los proceso. El principal objetivo consiste en garantizar que la compaa tenga PROCESOS[2] que: o o o o o o o o o Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva Hagan un uso ms productivo del personal
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses: kai que significa cambio y Kaizen: cambio para mejorar zen que quiere decir para mejorar

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Haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo". El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo. Al contrario de otras "filosofas empresariales", el plan Kaizen no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revolcones. As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japn fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y totalizador.
Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El Sistema Just in Time (JIT) El Sistema de Gestin de Calidad Total (TQM) El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) Las actividades de grupos pequeos (entre los cuales se encuentran los Crculos de Control de Calidad) Los Sistemas de Sugerencias El despliegue de polticas

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EL KAIZEN COMO SISTEMA DE MEJORA CONTINUA Compenetrndonos ms en el Kaizen podemos decir acerca de ste, que se trata de una forma de pensar que pone el sentido comn en prctica. Es una forma de pensar que incluye a empleados de cualquier nivel. Adems de poner el sentido comn en prctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organizacin de aprendizaje que permita lograr cada da metas ms elevadas. Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el GEMBA[3], y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son:
El housekeeping: Es un ingrediente fundamental para una buena gestin gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente. Eliminar el muda (desperdicio): Es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor. La eliminacin del muda puede ser la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor.
La estandarizacin: pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estndar en cada proceso con el fn de asegurar la calidad. Mantener los estndares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparicin de errores.
Los mejoramientos pequeos en muchos procesos, que da tras da y semana tras semana se realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la productividad. Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo ptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la bsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partcipe en el

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desarrollo de los productos y servicios para lograr una plena satisfaccin por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro de la organizacin requiere de todos sus empleados y operarios como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y consumidores. Pero el obrero no slo debe poner a trabajar sus manos, sino tambin su cerebro, como forma de autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las victorias en el campo competitivo del mercado.
LA INTELIGENCIA COLECTIVA
La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y decisiones del conjunto de individuos que conforman la organizacin como un todo, para lo cual es fundamental elevar al mximo la calidad en los sistemas de comunicacin interna de la empresa. Ya no es permisible el trabajo funcional o sectorizado, sin interrelacin entre los diversos sectores, e inclusive entre los integrantes de un mismo sector. La ingeniera concurrente y las organizaciones matriciales han surgido como formas de superar esas viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en muchas empresas. Adems la inteligencia colectiva confluye con el pensamiento sistmico, el cual implica analizar y tomar decisiones enfocndose en sistemas (un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que conforman un todo unificado en pos de un objetivo). As pues al proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe concentrarse en la interrelacin de los diversos elementos y componentes que lo conforman. Las relaciones humanas ptimas constituyen esa qumica especial que determina que una empresa con los mismos procesos, mquinas y productos que otra, sea superior a esta ltima por ese conjunto especial de interrelaciones de individuos que permite lograr un ptimo trabajo en equipo mediante una excelencia en los sistemas de comunicacin y toma de decisiones. Muchas organizaciones pagan muy caro la falta de hincapi en este importante factor. Adquieren mquinas muy caras, contratan personal con importantes ttulos pero olvidan totalmente la inclinacin de estos a la mejora continua, a las buenas relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena comunicacin grupal prcticas que llevan a la empresa a superar a las dems.

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Un buen mbito de trabajo, donde todos los das la gente tenga la felicidad de ir, de sentirse bien y seguros, respaldados por sus compaeros, directivos y subordinados, un lugar en que todos los das se trata de hacer mejor los proceso, un espacio en el cual el empleado sea escuchado y respetado, es una empresa que lograr superar de forma consistente a sus adversarios. Los que no lo quieren entender as son los mismos que estn sufriendo la avalancha de productos de mejor calidad y precios. En una economa de innovaciones ests slo pueden tener lugar con otros hbitos y actitudes de administracin.
LOS PROCESOS Y EL KAIZEN
Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta fundamental la eliminacin del muda (desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que no agregan valor. As pues tenemos que:
Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organizacin. Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin de mercado al mejorar los procesos de la empresa. El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez. El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones. El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.

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Seleccin de los Procesos a Mejorar Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los empleados del gemba y/o los clientes no estn satisfechos. Normalmente, uno o ms de los siguientes sntomas ser la razn para seleccionar un proceso para mejoramiento:

Problemas y/o quejas de los clientes externos Problemas y/o quejas de los clientes internos Procesos de alto costo Procesos con tiempos de ciclo11[4] prolongados Existe una mejor forma conocida (benchmarking) Existen nuevas tecnologas Excesivos niveles de inventarios Falta y/o demasiado uso de espacio Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de botella Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y productividad .
LOS PROCESOS Y LOS COSTOS
Los costos pueden definirse en funcin de:

El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o servicios. Bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente.
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelacin de una serie de factores, los cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a variaciones en los niveles antes mencionados.

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Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites, lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos. Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de variacin en los costos para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de tratarse de causas comunes de variacin, de cuando las variaciones son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa comn como si fuera una especial provocara una mayor variacin. Tanto si los costos superan el Lmite Superior, como si atraviesa el Lmite Inferior deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos. Estos costos forman parte de un estndar y estos estndares deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo:

PLANEAR: se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento . HACER: se refiere a la implementacin del plan. VERIFICAR: se refiere a determinar si la implementacin sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado . ACTUAR: se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los mejoramientos .
El ciclo PHVA gira continuamente; se convierte as en el objetivo de mejoramiento esto significa nunca estar satisfecho con el estado adquirido.

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REDUCCIN DE COSTOS EN EL GEMBA Las oportunidades para la reduccin de costos, donde sea posible, pueden expresarse en trminos de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultnea, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las otras seis actividades importantes de reduccin de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido amplio: 1. Mejorar La Calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de costos. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es tambin sinnimo de mejores rendimientos. El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricacin y venta de productos o servicios. En gemba, el trmino se refiere a la manera en que se producen y entregan los productos o servicios. Se refiere principalmente a la administracin de recursos en el gemba; ms especficamente, hace referencia a la administracin de personal, mquinas, materiales, mtodos, mediciones y diseos. Partiendo de la relacin Calidad Insumos, tenemos que a mayor calidad se utilizan menos niveles de insumos. Dado un determinado nivel de produccin, ese menor nivel de insumos consumidos produce un incremento en la productividad. Esa mayor productividad implica menores costos. De ello se deduce claramente y

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en contra de todos aquellos que consideran an que mayor calidad implica mayores costos, que el incremento de la calidad conduce a menores costos. 2. Mejorar La Productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, servicios pblicos y materiales. Produccin implica elementos como productos, servicios, rendimiento o valor agregado. Reduzca el nmero de personas en la lnea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la lnea, mejor. Esto no slo reduce el costo, sino lo que es ms importante, disminuye los problemas de calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores. Cuando la productividad aumenta el costo se reduce. 3. Reducir El Inventario: El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el rea de fbrica o en la bodega no generan ningn valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la maana cuando el mercado cambia o cuando los competidores introducen un nuevo producto. 4. Acortar la Lnea de Produccin En manufactura, una lnea de produccin larga requiere ms personas, ms trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo ms prolongado. Ms personas en la lnea tambin implican ms errores, los que conllevan a problemas en la calidad 5. Reducir El Tiempo Ocioso de la Maquinaria Una mquina que se detiene, interrumpe la produccin. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la produccin por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparacin. Por consiguiente, la calidad tambin sufre. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. El tiempo ocioso de operacin en el sistema computacional o de comunicacin genera una demora indebida, incrementando en gran parte el costo de operaciones de la

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maquinaria. Cuando un empleado recin contratado es asignado a una estacin de trabajo sin un entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la consecuente demora en la operacin puede ser casi tan costosa como si el equipo estuviese parado. 6. Reducir El Espacio Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen elimina bandas transportadoras, acorta las lneas de produccin, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen los requerimientos de espacio. El espacio adicional liberado por el gemba kaizen puede utilizarse para agregar nuevas lneas o puede reservarse para una expansin futura. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente diferente de manufactura 7. Reducir El Tiempo Del Ciclo Del Flujo De Dinero El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina slo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. As, el tiempo de ciclo representa la rotacin del dinero (cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicacin del kaizen a los procesos de tesorera, como as tambin a los de gestin de crditos y cobranzas). Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de recursos, mayor flexibilidad en la satisfaccin de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia (management), y la reduccin de este intervalo debera ser la principal preocupacin de la gerencia. El muda en el rea del tiempo de espera representa una excelente oportunidad para el kaizen. Entre las formas de acortar el tiempo de ciclo se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentacin de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernizacin y el incremento de la flexibilidad de las operaciones gemba tambin pueden reducir el tiempo de espera de la produccin. Cuando todas las personas de una organizacin trabajan hacia el logro de esta meta, se genera un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se refiere.

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EL PAPEL DEL GEMBA EN LA REDUCCIN DE COSTOS GENERALES Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rpida y fiable. Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la reduccin del costo son objetivos compatibles. Ms an la calidad es la base sobre la cual pueden construirse el costo y la entrega. Sin crear un sistema slido para asegurar la calidad, no puede haber esperanza de construir sistemas eficaces de gestin de costos y de entrega. No slo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy. La ejecucin simultnea de la Calidad Costos Entrega: es el objetivo supremo para el gerente de estos tiempos. En un momento en que los clientes exigen cada vez mejores niveles en materia de calidad, costos y entrega; la gerencia debe poner un fuerte nfasis en la prioridad para lograr estos tres elementos.
EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN
1. Efectos Tangibles. Mayor participacin en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendacin a otros. Mayor volumen de ventas. Mayor rentabilidad. Disminucin del punto de equilibrio por disminucin de gastos (slo se hace lo que agrega valor). Incremento de la competitividad. xito en el desarrollo de nuevos productos. Calidad mejorada. Disminucin de reclamos.

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Reduccin de costos por defectos. Ms sugerencias de los empleados. Menos accidentes industriales. 2. Efectos Intangibles. Participacin de todos en la administracin. Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas. Calidad mejorada del trabajo. Relaciones humanas mejoradas. Comparacin de las filosofas de gestin
MEJORES EMPRESAS JAPONESAS Centradas en las satisfaccin del consumidor Del mercado demanda) hacia adentro (satisfacer la
EMPRESAS TIPICAS NORTEAMERICANAS Centradas en los beneficios
Del producto hacia fuera (crear demanda) Gestin por objetivos Acercamiento lineales / segmentados Impaciencia Progresos por rupturas Individualismo Directivos y consultores que ensean Formacin espordica (gasto) La alta direccin tiene formacin en finanzas y marketing
Gestin por mtodos / sistemas Enfoque holstico Paciencia Progreso incremental Equipos Lderes que ensean Formacin continua (inversin)
La alta direccin tiene formacin tcnica
La alta direccin contacta con la fbrica / los La alta direccin est distante de la fbrica / los clientes clientes

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Sus subordinados son sus clientes Homogeneidad (conformidad) Los problemas son tesoros Tcnicas de comunicacin visual
El Jefe es el cliente Diversidad (individualidad) Los problemas son signos de debilidad Tcnicas de comunicacin verbal Programas corporativos independientes, no continuos La estandarizacin es una limitacin Todo es importante Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo los "Ellos" son responsables perfeccionamientos El personal trabaja en la calidad total Ataca y se retira Hace promesas Ingenieros / desarrollo lejos de las plantas Gestin centrada en el control Frecuentes cambios en los compromisos Complacencia de los
Fases secuenciales de direccin corporativa La estandarizacin es esencial El enfoque es claro para todos
Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Todos son responsables perfeccionamientos de
La alta direccin trabaja en la calidad total Metdicos / implacables Hace compromisos Ingenieros / desarrollo en las plantas Gestin centrada en el apoyo Continuidad Mentalidad de crisis
Empresas en las cuales se ha implementado el KAIZEN: 1. 2. 3. 4. Walt Disney World (USA) Sunclipse (USA) Excel Industries Inc. (USA) Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaa)

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5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Lhr & Bromkamp GmbH (Lbro) (Alemania) Siemens Oostkamp (Blgica) Frigorfico Tres Cruces (Argentina) Matarazzo (Argentina) Alpargatas (Argentina) Infotec (Italia) Fidelity Investments (USA) Lucas Automotive GMBH (Alemania) La Buenos Aires Ca. de Seguros (Argentina)
1[1] No es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as

limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero. 1[2] Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos. 1[3] Lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de produccin 1[4] El tiempo tipo, comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin y para sus necesidades personales

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EMPRESAS TIPICAS NORTEAMERICANAS Centradas en los beneficios

La alta direccin tiene formacin tcnica

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5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

1[1] No es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as

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