PUEDE ANALIZAR ESTE PROBLEMA?

PERRIN STRYKER

PANELES CON REBABAS

Una fabrica que produce aletas delanteras de coche, la pieza que cubre la parte delantera, ruedas incluidas. Adems hace otras piezas, y componentes ms pequeos. Tiene 3,000 empleados, cuatro lneas de produccin, cada una de ella encabezada por una enorme prensa hidrulica que estampa paneles a partir de acero laminado en bruto. Las planchas son trasladadas a las prensas en camiones gra, en pilas de 40 planchas cada una. Actualmente trabajan en dos modelos nuevos del Panther y Cheetah para una de las grandes empresas automovilistas de Detroit.

Protagonistas:
Director de la Fbrica, Oscar Burger: Directivo duro, es conocida su capacidad de escuchar a los dems; y los empleados consideran que se opone a los sindicatos. Director de Produccin, Robert Polk: Dirigente muy duro, muy capacitado tcnicamente, pero muy aficionado a hablar sin pensarlo dos veces y proclive a favorecer a algunos subordinados, los empleados tambin creen que se opone a los sindicatos. Director de Control de Calidad, Ben Peters: Reservado, callado y cauto en sus relaciones con los dems, confa extraordinariamente en sus cifras. Director de Relaciones Industriales, Ralph Coggin: Comprensivo con los trabajadores. Delegado Sindical, Andy Patella: Oponente de la direccin, tiene buena relacin con el Director de relaciones industriales. Supervisor Lnea 1, George Adams: Firme, solido, respetado por sus hombres. Supervisor Lnea 2, James Farrel: Colrico, ambicioso, muy opuesto a los sindicatos. Supervisor Lnea 3, Henry Dawson: Paciente, amable y verdaderamente apreciado por sus hombres. Supervisor Lnea 4, Otto Henschel: Reservado, frio, un poco pesado, no cae ni bien ni mal a sus trabajadores.

Emergencia matutina
Mircoles, 11 a.m. El director de la fbrica convoca a una reunin de emergencia con los directivos. Los hechos: El Director de Produccin manifiesta que el 10% de los paneles de las Lneas 1 y 2 estaban siendo rechazados porque tenan rebabas y abolladuras. El Supervisor Lnea 2, Farrel, hizo comprobaciones y todas las planchas parecen perfectas cuando entran a la prensa pero muchas de ellas salen abolladas, asegurando que es un sabotaje de los operadores de la prensa. Ya que segn dice no cuesta muchos provocar rebabas y abollones si el operador coloca la lmina un poco torcida. El motivo seria la sancin interpuesta por l, el da de ayer a Joe Valenti. Hecho que el Director desconoca. Farrel jura haber visto a Valenti que se meta detrs del cuarto de herramientas durante el descanso y que tena una botella, acusndolo de volver a beber en el trabajo, envindolo a casa por el resto de la semana. Hecho por el cual el Delegado Sindical protesto inmediatamente, manifestando que los operarios de las cuatro lneas de produccin estn enfadados con Farrel por su carcter.

 Al Director de Relaciones Industriales, no lo convence la teora del sabotaje, pero parece ser la nica explicacin. Ya que los tcnicos de mantenimiento han examinado la prensa de arriba abajo y no encuentran nada estropeado Segn el Director de Control de Calidad se examinaron las planchas de Zenith Metals que se empezaron a emplear esa maana, y su aspecto era perfecto cuando entraba en la cortadora. Siendo solo el problema en la Lnea 1 y 2, pueda que sea un problema con dichas prensas. Casi al trmino de la reunin se informa que la lnea 4, que cuenta con una prensa lenta y segura, ha empezado a producir una pila de subproductos con rebabas. Acordando todos averiguar que ocurre con todos esos defectos.

Reunin informal
Los supervisores de las lneas conversan sobre buscar a los causantes de arruinar la estampacin. El Supervisor de la Lnea 1 se queja que el turno noche, le deje no ms de dos pilas de 40 planchas cada una, para la produccin. Ya que ese da ha vuelto a tener cuatro pilas, hecho que le estorba en el rea. Al Supervisor de la Lnea 4 le han dejado cuatro pilas estos ltimos cinco das, y con su prensa solo requiere de 1 nica pila. Mientras que la Lnea 2 tena dos pilas; y la Lnea 3 solo una pila cuando empez en la maana.

Conversacin al margen
El Delegado Sindical le comunica al Director de Relaciones Industriales, que los trabajadores han propuesto una huelga; si no lo han hecho hasta al momento, es porque el equipo de la Lnea 3 se preocupa por la empresa y algunos veneran a su supervisor, pero irn si la direccin no respeta sus derechos.

La reunin de la tarde
Mircoles, 4 p.m. Los hechos: La Lnea 1 estropea nueve o diez a la hora, la Lnea 2 arruina unas doce y la Lnea 4 abolla siete a la hora. La Lnea 3, donde trabaja el hermano de Valenti, pese a que el turno noche solo les ha dejado media hora de planchas para empezar a trabajar esa maana, viene funcionando con normalidad. Segn el Director de Calidad hay un rumor en los trabajadores, que los paneles de perfil bajo del Cheetah son ms fciles de hacer, y solo los hace la Lnea 3. Lo cierto es que se le dio a esa Lnea porque al departamento de transporte le resulta ms sencillo y no son ms fciles de hacer.

El dilema de Burger
Luego de la reunin de la tarde, el Director de la Fbrica cree que solo tiene dos opciones: Apoyar a Farrel y correr el riesgo de una huelga, que podra ser desconvocada mediante un mandato judicial. Evitar la huelga volviendo aceptando que regrese Valenti, y pidiendo a los obreros que cooperen para eliminar el exceso de defectos.

Los protagonistas:
Se incluye a la Supervisora de Programacin, Joyce Luane: Persistente, analtica y sistemtica, tiene reciente formacin en resolucin de problemas, pero carece de experiencia.

Anlisis del problema

Jueves 9:30 a.m. Los hechos: Los ndices de defectos en las lneas 1, 2 y 4 siguen ms altos que ayer, todava no hay paneles estropeados en la lnea 3. El Director invita a la Supervisora de Programacin en su reunin, quien luego de escucharlos dice no tener claro el problema. El problema para el Director de la Fbrica comenz siendo un problema de defectos y se convirti en una confrontacin con el sindicato. Para el Director de Produccin es la indisciplina en la fbrica. Y para el Director de relaciones industriales es la necesidad de preparar a los supervisores para que conozcan su responsabilidad, adems se tiene un serio problema de comunicacin. La supervisora de programacin enumera los problemas:
a) b) c) d) e) Defectos Enfrentamiento con el sindicato Disciplina en la fabrica Falta de preparacin de los supervisores Comunicaciones deficientes

Definir el problema
Segn Luane, la Supervisora de Programacin: Problema: Es una desviacin de una norma de rendimiento que se desea alcanzar. Siendo la manera ms sencilla de resolver un problema pensar que es algo que est mal, algo que no encaja, una cosa que queremos arreglar. El problema esencial casi siempre se encuentra al final de una cadena de problemas y causas. Es mejor empezar en pensar que no estn conectados y despus elegir el problema ms importante y empezar el anlisis a partir de l. Decisin: Siempre es una eleccin entre varias formas de conseguir que una cosa especfica se haga o se logre. Es una eleccin de la mejor manera de corregir la causa de un problema. El Director de Produccin no cree que recopilar todos los datos y los trucos paso a paso, sean verdaderamente tiles. Y la Supervisora de Programacin, le responde que recopilar toda la informacin sera una gran prdida de tiempo, y solo sirven unos cuantos datos.

Esquematizar la especificacin

Buscar la causa
Para el Director de Control de Calidad, la velocidad de la prensa y el estampado profundo, se combinan para provocar rebabas. El nuevo problema: Una nueva aleacin en el acero laminado de Zenith est causando rebabas excesivas en las prensas El Departamento de Ingeniera corrobora lo dicho por el Director de Calidad, ya que la nueva aleacin de acero laminado de Zenith hace que sea ms probable que salgan rebabas en los paneles del Panther que en los paneles del Cheetah. Es as que queda clara la importancia de identificar la distincin.

Conclusiones:
Hay que destacar que la pista para detectar el cambio que ha provocado el problema, no surgi hasta que la Supervisora de Programacin retomo las especificaciones y detallo una distincin. Sin una especificacin precisa y un anlisis cuidadoso, solo se habra llegado a la explicacin ms probable del problema mediante hiptesis imaginativa y suerte.

Para destacar:
Los directivos no se convirtieron automticamente en expertos en el anlisis del problema con esa experiencia. Siguieron siendo proclives a saltar las conclusiones sin conocer previamente las causas. Hace falta tiempo para cambiar los hbitos de reflexin de los directivos de modo que se conviertan en un enfoque sistemtico para analizar problemas.