Teora de la Relaciones Humanas

Primera fase del experimento de Hawthorne

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos. Segunda fase del experimento de Hawthorne

(Sala de prueba para el montaje de rels)

La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a

cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de

servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.

Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron

normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por

tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.

Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron

cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin.

Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada

uno; de nuevo, aument la produccin.

Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en

la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la

maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.

Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo

experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.

Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La

produccin permaneci estable.

Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como

en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.

Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental

tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.

Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los

beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era

divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.

El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la

satisfaccin en el trabajo.

No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms

supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo.

El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron

amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo.

El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes

del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus

compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad. Tercera fase del experimento de Hawthorne

(Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.

Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no

eran sobrepasados por ninguno de ellos

Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que

excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.

Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del

sistema de pagos de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban

el respeto a las reglas de conducta.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los

superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento. Cuarta fase del experimento de Hawthorne

(Sala de observacin del montaje de terminales)

Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

--------------------------------------------6 - Conclusiones del experimento de Hawthorne

"" Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: El nivel de produccin depende de la integracin social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin.

La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre. Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares.

Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan.

Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.

Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. Los grupos informales

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

Las relaciones humanas

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.

En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. "" Interaccin

dinmica entre la Psicologa y el Trabajo

El trabajo ocupa la mayor parte del tiempo y representa un espacio de primer orden para la realizacin completa de las personas. La psicologa aplicada al campo de las relaciones humanas se ocupa de cmo realizar adecuadamente la actividad laboral, de manera que se pueda crear un estilo que sea ms eficaz para desarrollar las funciones de organizacin de la gestin en materias tan variadas como las propias de asesoramiento, de representacin, de administracin laboral, de mediacin o de estudio e investigacin. (Carb, 1999) Al estudiar el trabajo podemos estar haciendo mencin de la actividad o la conducta en el trabajo como situacin o contexto, es decir, los aspectos fsicoambientales del trabajo o bien como un fenmeno psicosocial. Tomando en consideracin aquellos aspectos subjetivos del trabajo. cada disciplina intenta dar su explicacin en torno al trabajo, la Economa, la Sociologa y la Psicologa, entre otras. (Peiro, 1996) Podemos asociar funciones positivas al trabajo, tales como: la funcin integradora o significativa, la funcin que proporciona status y prestigio, o como fuente de identidad personal; como una funcin econmica, o bien de oportunidad de interaccin y los contactos sociales; la funcin de estructurar el tiempo, funcin de principio de orden y disciplina, fuente de oportunidades de desarrollo de habilidades y destrezas, transmite normas, creencias y expectativas sociales. El trabajo tambin proporciona poder y control y del mismo modo, confort o comodidad. (Peir, 1996) Sin embargo, la situacin actual del trabajo, tambin presenta la otra cara de la moneda, para el desarrollo es una carencia que se desprende del raquitismo de las teoras econmicas, polticas y sociales para salir de la pobreza. En particular destacan dos elementos del empleo en los pases pobres: 1. El subempleo 2. La economa informal

El subempleo puede definirse como el desempeo deficiente de un trabajo, ya sea porque se labora menos tiempo del posible y deseable, o durante un lapso ms corto del ao, o por remuneraciones inferiores a las legales o justas. (De la Garza, 2003) Despus de todo no parece que la economa informal sustente la estabilidad poltica y econmica de un pas, a pesar de la crisis, la adversidad sostenida a los salarios y los altos niveles de desempleo formal. Como lo es el caso de nuestro propio pas. Es pues como vemos que historia y circunstancias; vida independiente e interaccin con el resto del mundo; modernidad y tradicin; bonanza y desigualdad, justicia e inequidad, seguridad e incertidumbre, son factores que en su momento fraguaron una de las ms significativas crisis en la mitad de la dcada pasada en Mxico. Crisis manifestada por una elevada deuda externa, desequilibrios en los aparatos productivos y distributivos, por insuficiencia en el ahorro interno y escasez de divisas y desigualdades en la distribucin de los beneficios del desarrollo. Crisis que hizo cobrar conciencia de la gravedad de los desequilibrios y de lo frgil de las bases en las que el pas vena apoyndose. Algunas de las manifestaciones de esta problemtica en Mxico, se traducen entre otras en lo expuesto por Vaca (2001):

Rezago relativo del bienestar en amplios grupos de poblacin en el campo y la generacin de corrientes migratorias en busca de oportunidades de empleo en las zonas urbanas y fuera del territorio nacional. Evidencia de obstculos para aumentar el bienestar de los grupos sociales ms desfavorecidos y que se refieren a la atencin de satisfactores bsicos; educacin, salud, vivienda y alimentacin. Presencia de agudas diferencias entre regiones del pas en muchos de los aspectos socio-econmicos; Persistencia de la dualidad demogrfica rural-urbana y consecuentemente dificultad para la dotacin de servicios bsicos.

Y como es sabido en la economa informal se aloja un vasto universo de actividades que si bien por una parte soportan la crisis social, por otra acercan a los individuos a todo tipo de acciones ilegales en mayor o menor medida, habituando a la comunidad a la sobrevivencia o mejor dicho a la pervivencia, al margen y tambin contra el sistema poltico. (Labra, 1986) Lejos de cerrarse el campo para la Psicologa del Trabajo vemos pues que se abren nuevos dilemas que resolver los cuales vendrn permeando el comportamiento y los procesos cognitivos de los seres humanos sustancialmente. Recordemos tambin que el desempleo, el tiempo libre, el esparcimiento y la recreacin son parte del mismo asunto hasta aqu tratado pero del que se hace necesario investigar sobre sus efectos en la vida laboral. Conclusiones La Psicologa del Trabajo debe afrontar los retos que representa la dinmica del empleo con sus caractersticas sociales, culturales y econmicas en un entorno cambiante de una de las actividades humanas ms trascendentales.

Derivado de las modificaciones anteriormente sealadas, estaremos presenciando permanencia cada vez marcada de trastornos psicosociales e inclusive el surgimiento de nuevos como resultado de variantes en las formas de explotacin. Y no solo baste sealar esta explotacin entre el personal obrero sino en todos los niveles jerrquicos de las organizaciones. Habra que investigar estos y otros aspectos asociados con el trabajo moderno, como el caso del estrs que se presenta en los empleados y directivos. Si existe una correlacin directa a una menor productividad y mayor ausencia laboral. Aunque se desconocen estadsticas en Mxico sobre el impacto econmico en las empresas, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) estima que la depresin asociada al estrs en los centros laborales representa 3.5 por ciento del PIB mundial y propicia la prdida de 200 millones de das de trabajo al ao. (Infosel, 2005) Acaso estas no son razones de muchos peso para que los psiclogos del trabajo intervengamos en estos y otros factores psicosociales asociados al trabajo? Probablemente, como ya se ha podido revisar el trabajo tender cada vez ms a ser parte de la vida de los grupos marginados. Sin embargo habremos de comprender este dinamismo laboral, el cual en la bsqueda de mayores niveles de productividad, ha olvidado su propia naturaleza humana. Actualmente el comercio es uno de los instrumentos ms potentes para crear riqueza y una de las bases de la globalizacin. Sin embargo las reglas del comercio internacional estn orientadas a generar riqueza para los pases avanzados y acentuar la pobreza y la desigualdad en los pases en vas de desarrollo. El trabajo, como podemos darnos cuenta no desaparecer, porque forma parte del ser humano, lo nico que cambia es precisamente la concepcin del mismo y por ende, las prcticas y procedimientos de explotacin que hagan que perduren las formas de reproduccin de nuevos modos de produccin de riqueza va la explotacin humana. Ahora estamos ante la sustitucin de puestos de trabajo por procesos. Lo que sucede constantemente es el supuesto enriquecimiento de los puestos laborales, pues se reparten ms responsabilidades entre la gente que permanece en la empresa; todo sea porque la empresa no quiebre. Si bien en Mxico el mayor enemigo de los trabajadores es la poltica econmica del gobierno, as como la dependencia comercial con los principales socios, no se puede soslayar el hecho de que una mayor penetracin tecnolgica y la consiguiente modernizacin y automatizacin en las empresas son presiones extra. En fin, me parece que como profesionales del comportamiento humano y los procesos que en l se presentan; estamos ante el reto, el gran reto de poder describir, entender y predecir aquellos nuevos procesos cognitivos generados en estos procesos materiales del trabajo. Pero tendremos que valernos del apoyo del conocimiento de otras disciplinas, como la Economa, la Sociologa, la Antropologa, si es que en verdad deseamos encontrar respuestas a nuestras dudas profesionales y no desanimarnos o darnos por vencido por desconocer todos los aspectos que rodean el entorno laboral. Referencias.

Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999) Hablan los Gurs Cap. 7 Negocios, Trabajo y Sociedad. Ed. Grupo Editorial Norma, S. A., Colombia, 352 pp.

Canguilhem, G. (1994), "Qu es la psicologa?", Historia de la Psicologa Ctedra I 435-445. 11.- Cfr. En: http://www.elseminario.com.ar/modulos/modulo01.htm

Carb, Ponce, Esteve. (1999) Manual de Psicologa Aplicada a la Empresa, Ed. Granica, S.A., Espaa, 278 pp.

---------------------------------------------------------El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:

El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada de la

investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, la actitud del

empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad.

El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los

cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su produccin.

La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de

comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.

Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en que la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados. Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total incompetencia social. Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en

compaa, de ser reconocida, de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est ven desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo economicus), puesto que ste se preocupa por producir el mximo posible -si sus condiciones fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el

medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales.

La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la

sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales.

Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento espontneo.

Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el conflicto social.

Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social.

Funciones basicas de la organizacin industrial

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< anterior | 1 .. 5 6 7 8 9 | siguiente > "" El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas De equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno.

La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica.

Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen.

La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lodi seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.

Figura 1. Funciones bsicas de la organizacin, segn Roethlisberger y Dickson

La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa.

As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica. Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables a la TGA.

TEORIA CLASICA

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como grupos de Estudia la organizacin como una mquina. personas.

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa

Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de ingeniera.

Se inspira en sistemas de psicologa.

Autoridad centralizada.

Delegacin plena de la autoridad.

Lneas claras de la autoridad.

Autonoma del trabajador.

Especializacin y competencia tcnica.

Confianza y apertura.

Enfasis en las relaciones humanas entre los Acentuada divisin del trabajo. empleados.

Confianza en reglas y reglamentos.

Confianza en las personas.

Clara separacin entre lnea y staff.

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< anterior | 1 2 3 4 .. 9 | siguiente > "" El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa

domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la

creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del

jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.

Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

Introduccin Este trabajo tiene como fin ilustrar al lector acerca de los aportes de la psicologa al campo industrial, analizando los trabajos y experimentos hecho por el australiano Elton Mayo.

En este trabajo muestro un anlisis de la psicologa en el mbito del lugar del trabajo y todos los factores que influyen para un mejor rendimiento de los trabajadores, los empleadores y del rendimiento econmico de la empresa, que es lo que determina el xito de una compaa. Adems un anlisis de los estudios realizados por Mayo en la Hawthorne, y las debidas conclusiones. Espero que este trabajo cumpla su fin de hacer entender al lector a cerca de la importancia de estos factores en el xito. Los factores humanos y tcnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona, o no, el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Elton Mayo encontr elementos importantes para entender las necesidades internas del ser humano, logrando como resultado un nuevo paradigma en el que la fbrica es una entidad social, una nueva casa, y el trabajo es la actividad social ms importante del hombre. Tambin descubre la importancia del trabajo grupal como elemento integrador, de identidad y de colaboracin. Mayo vislumbr una nueva era de relaciones entre los directivos y los trabajadores; posteriormente, de acuerdo con Kondo (1991) autores como Maslow, Hertzberg, Likert, Argyris, Mc Gregor y otros ms sentaron las bases del desarrollo del humanismo basado en una visin positiva del hombre. El movimiento humanista centr su atencin en los aspectos psicolgicos que ayudaron a lograr eficiencia; sin embargo, los principios jerrquicos del sistema permanecieron igual. Todo esto se puede analizar a travs de la metfora de la organizacin como organismo vivo propuesta por Morgan (1991). La organizacin tiene capacidades de flexibilidad, dinamismo e innovacin que reflejan un estado superior sobre las formas burocrticas. Las organizaciones son sistemas sociales adems de tcnicas econmicas. Los individuos son motivados por factores sociales y psicolgicos diversos as como econmicos. Considerando la complejidad del factor humano, el liderazgo basado en la estructura y autoridad formal, debe considerar factores psicosociales - el democrtico en vez del cada vez mas debilitable autoritario, como un estilo de direccin apropiado. Armona en lugar del conflicto es deseable - se asume que un obrero feliz es un obrero productivo. Efecto Hawthorne - la atencin especial puede aumentar la productividad. Los modelos de comunicacin eficaces son requeridos en las organizaciones. La administracin requiere el manejo de tcnicas en habilidades humanas. Mayo tiene una aproximacin al clsico modelo mdico. Ve a los obreros como enfermos, y entonces, el problema de la direccin consiste en cmo manejar el comportamiento obsesivo de los obreros; requiere a la ingeniera social eliminar los conflictos sociales, es decir, el conflicto es una enfermedad en las organizaciones. Estudios Hawthorne El profesor Elton Mayo y sus socios fueron invitados a unirse a dicha investigacin. Este equipo llev a cabo numerosos experimentos en 1927 y 1932. Las conclusiones de Mayo eran que el comportamiento y el sentimiento estaban ntimamente relacionados y eso agrupa las influencias y el comportamiento individual significativamente afectado. Estas conclusiones dirigieron a un nfasis aumentado en los valores humanos en la administracin, con paternalismo creciente por la administracin y una ingenua creencia que trabajadores felices eran trabajadores productivos. La Primera Guerra Mundial levant una necesidad para aumentar la productividad reduciendo las disputas industriales y estandariza y trabaja las condiciones y las estructuras de las pagas. El Experimento Hawthorne fue dirigido por Elton Mayo y conducidos en Occidental Elctrico, en Chicago. El plan original de investigacin deba estudiar los efectos de condiciones fsicas (luz, ruido, temperatura) en la productividad. Pero lo que los investigadores encontraron era esa productividad fue determinada ampliamente por las condiciones sociales en el

trabajo. Estas condiciones son formadas por los trabajadores de oportunidades tiene que falsificar las alianzas informales. La tesis de estos escritores es capturada propensamente por Mayo (1945, p. 10) : "... los problemas de abstencin, el movimiento del trabajo, las huelgas, la exposicin que nosotros no sabemos para cmo asegurar la espontaneidad de la cooperacin; eso es el trabajo en equipo." Por lo tanto, "la colaboracin en una sociedad industrial no se puede dejar para acaecer. .." La mayora de los descubrimientos importantes del Hawthorne experimentan era que trabajadores tuvieron una necesidad fuerte cooperar y comunicar con trabajadores prjimos. En palabras de Mayo (1945, p. 112), "... el deseo humano ansioso para la actividad cooperativa persiste todava en la persona ordinaria y puede ser utilizado por inteligente y la administracin debida." Adems, la mejor estructura para esto fue proporcionada por grupos informales (antes que los equipos formales del trabajo), cuando ellos proporcionaron a sus miembros con el bsico. Prognosis de Mayo era, que supervisores que nutren pueden ajustar a trabajadores a la vida burocrtica y obtener los grupos informales de trabajadores para aceptar las metas formales de directores. Conclusin Es una tarea de vital importancia el sensibilizar, capacitar y desarrollar a las personas que conforman una organizacin para que puedan enfrentar positivamente esta era de nuevas estructuras de empleo, automatizacin y cambio; siempre teniendo presente que el ser humano es el factor clave en el mbito organizacional, por lo que se debe propiciar su desarrollo no slo como trabajador sino como ser. Investigadores en 1929 invitaron a Elton Mayo, un australiano, quin estaba estudiando en la Universidad de Harvard para ayudar. Los investigadores estaban conscientes de que no eran las variables fsicas sino los sociales las que podran estar afectando el resultado. Mayo haba sido un estudiante de Emile Durkheim, quien tena un inters en la sociedad post- industrial. Recogi la teora del vox populi y se le consider como un buen investigador. Mayo dirigi una serie de los experimentos en la Compaa Hawthorne durante 1927-1932. Los estudios por Mayo cubrieron: 1.Las pruebas experimentales en el cuarto de transmisin de lneas de montaje 2.El programa de entrevistas, y 3.La observacin de la lnea de instalacin elctrica. Transmisin de lneas de montaje: Involucrado la observacin de seis mujeres que hacan ensambles del telfono. Una serie de estudios busc determinar los efectos en el rendimiento de las condiciones del lugar, horas de trabajo, la frecuencia y longitud de periodo del resto y as sucesivamente - siendo factores que relacionan al ambiente fsico. El grupo Control no experiment ningn cambio en las condiciones. Se encontr que independiente a los cambios en las condiciones, aumentaba para ambos grupos, la productividad. Se concluy que la productividad incrementada era el producto del ambiente social, modificaciones en su motivacin y satisfaccin, as como, diferentes modelos de supervisin. El Programa de Entrevistas sta fue la segunda fase de la investigacin, misma que incluyo el entrevistar a ms de 21,000 personas a lo largo de un periodo de tres aos. Procurando la imparcialidad y el no hacer juicios. El entrevistador buscaba acerca de las relaciones con los supervisores, condiciones de trabajo, vida familiar y visin sobre la sociedad. Las tcnicas utilizadas en la entrevista tenan un formato de entrevistas personales. Observacin de las lneas de instalaciones elctricas Fue un estudio intensivo en 14 hombres que estaban habituados a un proceso productivo rutinario. Los lmites de productividad eran establecidos por el grupo de trabajo informal a pesar de las instrucciones de la direccin. Los lmites eran a menudo ms bajos que las expectativas de direccin a pesar de una multa econmica por hacerlo. Se hipotetiz que el grupo y las presiones sociales pueden ser ms fuertes que los incentivos econmicos como un factor en la productividad. Despus del minucioso anlisis del experimento de Mayo pude deducir lo siguiente:

El trabajo es una actividad de grupo. Se descubrieron los grupos primarios informales. - Las normas de grupo existen. - Los grupos ejercen influencia fuerte sobre los individuos. - La direccin debe reconocer la necesidad de cooperacin del grupo para alcanzar las metas de la organizacin; - La cooperacin gan debido a atencin especial por supervisores. - Los administradores deben poseer seguridad y habilidades en consultora, as como, habilidades de planeacin y control. - El incremento de la productividad puede ser el resultado de factores sociales.