TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi
en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica
de la administracin.
La teora clsica pretenda desarrollar una civilizacin industrial en que la tecnologa y el
mtodo de trabajo constituyeran las ms importantes preocupaciones del administrador. Sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un pas democrtico
como Estados Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio
sofisticado de explotacin laboral a favor de los recursos patronales.
A consecuencia de lo anterior nace la Teora de las Relaciones Humanas, para contrarrestar
a la deshumanizacin del trabajo.
ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y
mecanicistas de la teora clsica, la teora de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la
democratizacin de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, y sus
primeros intentos de aplicarse a la organizacin industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de kurt Lewin fueron
esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela;
Dewey, indirectamente, y Lewin de manera ms directa, contribuyeron a su concepcin.
Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la
administracin.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para
verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo.
Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadelfia,
que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%,
Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando
deberan parar las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgi solidaridad en el
grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la
Western Electric Company, en el barrio deHawthorne de Chicago; para determinar la relacin
entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.
Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no
pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis
de 1929.
La Western Electric ( fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una
poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y
brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de
rels de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas
que exigan gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis minutos.
La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus
empleados.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en idnticas
condiciones: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de
control con intensidad constante. Pretendindose averiguar que efecto produca la iluminacin
en el rendimiento de los obreros. No se encontr una relacin entre las variables.
Sin embargo, se encontraron otras variables difciles de aislar, una de ellas, el factor
psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento segn sus suposiciones personales, se
crean en la obligacin de producir mas cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y lo
contrario cuando disminua. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico:
la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, decidieron
eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el
trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de recesos, aspectos bsicamente
fisiolgicos.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELS)
Comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jvenes
de nivel medio. Cinco montaban los rels mientras la sexta suministraba las piezas necesarias
para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usaran eran idnticos a los
usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para
contar la produccin de cada empleada. La produccin del grupo experimental se compar
con la del grupo de control, que sigui trabajando en las mismas condiciones.
El grupo experimental tenia un supervisor comn, al igual que el de control, pero adems
contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo encargndose de
mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Despus el observador fue auxiliado por
otros, a medida que se hacia mas complejo el experimento.
A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon los objetivos de
esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insista en que
trabajasen con normalidad y voluntad. La investigacin llevada a cabo con el grupo
experimental se dividi en 12 periodos para observar cuales eran las condiciones de
rendimiento ms satisfactorias.
Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original, sin que lo supiese, se
estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por
joven), este se comparo con los dems periodos. Este periodo duro 2 semanas.
Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo
horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi
para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jvenes (un grupo pequeo),
ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario. Duro 8 semanas y aumento la
produccin.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso
a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de produccin.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la produccin.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde, la produccin no
aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la maana otro por la tarde.
En uno de ellos se servia un refrigerio. La produccin aumento de nuevo.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las 16:30
hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de produccin.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin aumento considerablemente.
Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria segua subiendo.
Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios otorgados
durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12
semanas, se observo que la produccin diaria y la semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000
unidades semanales por joven, en el grupo experimental).
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el inicio hasta
el periodo undcimo. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y
las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de
las jvenes. Entonces, el problema estriba en saber con cuales factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.
Conclusiones de las jvenes acerca de la segunda fase:
Era divertido, y la supervisin menos rgida, permitindoles trabajar con mas libertad y menos ansiedad.
El ambiente amistoso permita conversar.
No haba temor al supervisor.
El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social.
El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes
del grupo experimental con las de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar
mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las relaciones
humanas en el trabajo. Constataron que, las jvenes consideraban humillante la supervisin
del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los factores que
determinaran las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la
propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, el cual
comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos,
escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que reciban, e igualmente alguna
sugerencia.
El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron alentadores, la
empresa creo la Divisin de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y
ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (mas de
40,000) anualmente.
Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organizacin informal de los
obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar.
Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:
Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados
por ninguno de ellos.
Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos
saboteadores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de
incentivos por produccin.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos a los grupos y aseguraban el respeto a las
reglas de conducta.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por
el comportamiento de los obreros.
Los investigadores tambin notaron que, muchas veces, el obrero tambin pretenda ser leal a
la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto.
Para estudiar ese fenmeno, se desarrollo una cuata fase.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogi un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de la
seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas. Pasaron a trabajar a una sala
especial donde haba un observador; fuera de esta una persona entrevistaba espordicamente
a aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretenda
conocer las organizaciones informales de los obreros.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo, exista un salario-hora y un salario
mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios solo podan ser
elevados si aumentaba la produccin total.
El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas:
Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo.
Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de un da se acreditaba a otro da en
que hubiese dficit.
Solicitaban pago por exceso de produccin.
Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflejo en los mtodos que el grupo desarrollo para legitimar sus
acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a
los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esta
cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los
empleados y la formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la
influencia de sus resultados en la teora administrativa fueron fundamentales para cuestionar
los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Conclusiones:
El nivel de produccin depende de la integracin social (segunda fase): El nivel de
produccin no esta determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora
clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social
establece su nivel de competencia y de eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuos. Los individuos no podan establecer por si mismos su cuota de
produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier
transgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus
compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo.
Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producan muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto
de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y
estndares sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estmulos salriales y econmicos. Mayo
y sus seguidores crean que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las
motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en
las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre
social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los
trabajadores y limitan el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas
recompensas sociales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la
motivacin y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en
los aspectos informales de la organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social
compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal
(con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus
actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de
organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se
relacionan espontneamente entre s.
Las relaciones humanas: En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus
semejantes.
La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es
la mayor especializacin de ste. Mayo verificaron que la especializacin extrema (definida
por la teora clsica) no garantiza mas eficiencia en la organizacin. Se evidencio que la
naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y
repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
El nfasis en los aspectos emocionales.
LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de al civilizacin
industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas.
ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas:
Humanos
Sociales
Polticos
Derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la
tecnologa.
Mayo destaca la eficiencia material aumento en los ltimos 2001 aos mientras que la
capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo.
Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar,
mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin
humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino
que tiene causas mas profunda como en el experimento de Hawthorne en el cual se basa
Mayo y defiende los siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad tpicamente grupal
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaza de comprender y de comunicar,
compuesta de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa de
ser reconocida de acceder a una comunicacin adecuada.
Mayo esta en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del
trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por producir al
mximo posible sus condiciones fsicas se lo permiten para obtener una remuneracin mas
elevada.
La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como
la familia, los grupos informales y la religin, pero en cambio en la fabrica surge como una
nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar un sitio para la comprensin y la
seguridad emocional que los individuos.
Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de
a sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperacin forzada mediante la intervencin
estatal, nos dice que los mtodos de la democracia lejos de proporcionar los medios de la
solucin del problema causan mas conflicto y no los resuelven.
Todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana y mucho menos a los
objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en la sociedad industrial como:
Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales
Los objetivos personales de los trabajadores
Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la preocupacin exclusiva para
lograr la eficiencia agobia al trabajador.
Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar el conflicto social.
El conflicto es la destruccin de una sociedad, la cooperacin representa el bienestar.
FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL
Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teora de las relaciones
humanas, y conciben la fabrica como un sistema social. Segn ellos:
La organizacin industrial esta conformada por una organizacin tcnica y una organizacin
humana la cual tiene como base los individuos cada uno evala el ambiente en que vive, las
circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de las interacciones
humanas durante la vida. La organizacin humana de una fabrica es mas que la simple suma
de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el
trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fabrica.
Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y
expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento bueno o
mala y el nivel social superioro inferior.
La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son
subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce
modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en
equilibrio.
La colaboracin humana esta determinada por la organizacin informal mas que por
organizacin formal. Es estrictamente social no lgico, tomado por tradiciones, expectativas, y
modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica sino de
psicologa.
As, los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales
y econmicas
LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVAS DIMENSIONES Y NUEVAS
VARIABLES

TEORIA CLASICA
TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
Estudia la organizacin como una maquina.
Estudia la organizacin como grupos de
personas.
Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa. Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de ingeniera. Se inspira en sistemas de psicologa.
Autoridad centralizada. Delegacin plena de autoridad.
Lneas claras de autoridad. Autonoma del trabajador.
Especializacin y competencia tcnica. Confianza y apertura.
Acentuada divisin del trabajo.
nfasis en las relaciones humanas entre los
empleados.
Confianza en reglas y reglamentos. Confianza en las personas.
Clara separacin entre lnea y staff. Dinmica grupal e interpersonal.


CONCLUSION
Hemos concluido que el nuevo pensamiento se lo debemos, gracias al increble experimento
en Hawthorne.
El experimento de Hawthorne marc, el surgimiento de una nueva teora administrativa
basada en valores humansticos, las conclusiones iniciales del experimento Hawthorne
introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: la
integracin y el comportamiento social.
Dentro de este enfoque humanstico se abre un marco mayor de los investigadores: la propia
civilizacin industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia
financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En
consecuencia, todos los mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana ni,
mucho menos, a objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la empresa (objetivos
de la organizacin contra los objetivos individuales de los participantes).Siendo indispensable
conciliar un equilibrio en organizacin industrial: en la funcin econmica y social.
GLOSARIO
SOSEGADA: aplacar, pacificar, aquietar.
COERCITIVA: contener, refrentar, sujetar.
ESTANDARES: tipo, modelo, patrn, nivel.
DFICIT: lo que falta a las ganancias para que se equilibren con los gastos.
UNIFORMIDAD: de dos o mas cosas que tiene la misma forma, igual semejante.
AVASALLADOR: someter a obediencia.
Equilibrio externo
Funcin econmica: producir bienes o servicios.
Organizacin industrial
Equilibrio interno
Funcin social: brindar satisfacciones a los particulares.





























vTEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Principales representantes.

ELTON MAYO.




DOUGLAS MC GREGOR.




Estudia la organizacin como
grupos de personas.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de
psicologa.
Delegacin plena de
autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones
humanas entre los
empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e
interpersonal.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES
HUMANAS.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de
humanizar y democratizar la administracin, cuando en
sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias
humanas dentro de la filosofa pragmtica de John
Dewey, la psicologa de Kurt Lewin y la experiencia y
conclusiones de Hawthorne, son capitales para el
humanismo en la administracin.
La teora de las relaciones humanas, tambin se
conoce como escuela humanstica de la
administracin, fue desarrollada por George Eltn
Mayo (1880-1949), cientfico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones
Sociales de la Harvard School of business
Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus
colaboradores.
Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye
un movimiento de reaccin y oposicin a la teora
clsica de la administracin. Se crea la necesidad de
corregir la fuerte tendencia de la des-humanizacin del
trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente. De sta
manera poco a poco se libera de esos conceptos
rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se
adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones
humanas se convierten en un movimiento tpica
mente norteamericano, todo ello enfocado a
una democratizacin de conceptos administrativos
ms fuertes.



El enfoque humanstico.




El enfoque humanstico promueve una verdadera
revolucin
conceptual en la teora administrativa: si antes el
nfasis se hacia en la tarea (por parte de la
administracin cientfica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teora clsica
de la administracin), ahora se hace en las personas
que trabajan o participan en las organizaciones. En el
enfoque humanstico, la preocupacin por la
mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin
formal y los principios de administracin aplicables a
los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupacin por el hombre y su grupo social: de
los aspectos tcnicos y formales se pasa a los
aspectos psicolgicos y sociolgicos.



Necesidades de esta teora.

Necesidad de humanizar y democratizar la
administracin, liberndola de los conceptos rgidos y
mecanicistas de la teora clsica, la teora de las
relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la
democratizacin de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
en especial la psicologa y la sociologa, y sus
primeros intentos de aplicarse a la organizacin
industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la
teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John
Dewey y de la psicologa dinmica de kurt Lewin
fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo, considerado el fundador
de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de
manera ms directa, contribuyeron a su concepcin.
Las conclusiones del experimento de Howthorne,
llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin
de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.


La experiencia de Hawthorne Elton Mayo.



El experimento de Hawthorne, fue suspendido en
1932, por razones externa, pero la influencia de su
resultado en la teora administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios bsicos de la teora
clsica, entonces dominante.

En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones
inicio su experimento en una fabrica Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne,
con la finalidad de determinar la relacin entre la
intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los
obreros en la produccin.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE
Durante la primera fase del experimento se escogieron
dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operacin, en condiciones idnticas: un grupo de
observacin trabajo bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo de control trabajo bajo
intensidad constante.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL
HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL
MONTAJE DE RELES)
La segunda fase comenz en abril de 1927. Para
constituir el grupo de observacin (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes
montaban los rels, mientras la sexta suministraba las
piezas necesarias para mantener un trabajo continuo
La investigacin llevada a cabo con el grupo
experimental se dividi en doce periodos para
observar cules eran las condiciones de rendimiento
ms satisfactorias:


Primer periodo: Se registro la produccin de cada
obrera en su rea original, sin que lo supiese, se
estableci su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo (2,400 unidades semanales por
joven), este se comparo con los dems periodos. Este
periodo duro 2 semanas.
Segundo periodo: Se asil el grupo experimental
en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo
horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de
produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi
para verificar el efecto producido por el cambio de sitio
de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos.
Se separo el pago de las jvenes (un grupo pequeo),
ellas percibieron que sus esfuerzos individuales
repercutan en su salario. Duro 8 semanas y aumento
la produccin.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo
en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a
mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un
nuevo aumento de produccin.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10
minutos cada uno, de nuevo aumento la produccin.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5
minutos en la maana y otros 3 en la tarde, la
produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes
en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos
de 10 minutos, uno en la maana otro por la tarde. En
uno de ellos se servia un refrigerio. La produccin
aumento de nuevo.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del
periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las
16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un
acentuado aumento de produccin.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba
a las 16:00 hrs., la produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las
17:00 hrs., la produccin aumento considerablemente.
Undcimo periodo: Se estableci una semana de
5 das, la produccin diaria segua subiendo.
Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones
del tercer periodo, se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobacin
de las jvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12
semanas, se observo que la produccin diaria y la
semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000
unidades semanales por joven, en el grupo
experimental)
TERCERA FASE DEL
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la
diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, fueron
apartndose del inters inicial de buscar mejores
condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
el trabajo.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIN DEL
MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogi un grupo experimental- nueve operadores,
nueve soldadores y dos inspectores, todos de la
seccin de montaje de terminales para estaciones
telefnicas, el cual paso a trabajar en una sala
especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a
las del departamento.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento permiti delinear los principios
bsicos de la escuela de las relaciones humanas.
Conclusiones:
El nivel de produccin depende de la integracin
social (segunda fase): El nivel de produccin no esta
determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales
y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social
establece su nivel de competencia y de eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores
(cuarta fase): El comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no
actan ni reaccionan aisladamente como individuos.
Los individuos no podan establecer por si mismos su
cuota de produccin, sino que deban dejar que la
estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier
transgresin de las normas grupales, el individuo
reciba castigos sociales o morales de sus compaeros
para que se ajustara a los estndares del grupo.
Las recompensas y sanciones sociales (cuarta
fase): Los obreros que producan muy por encima o
muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El
comportamiento de los trabajadores esta condicionado
por normas y estndares sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por
estmulos salriales y econmicos. Mayo y sus
seguidores crean que la motivacin econmica era
secundaria en la determinacin del rendimiento del
trabajador. Conforme a la teora de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la
necesidad de reconocimiento, aprobacin social y
participacin en las actividades de los grupos sociales
en que conviven. De all surge el concepto de hombre
social. Las recompensas y sanciones no econmicas
influyen en el comportamiento de los trabajadores y
limitan el resultado de los planes de incentivo
econmico. Aunque esas recompensas sociales son
simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva
en la motivacin y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne
los investigadores se concentraron en los aspectos
informales de la organizacin. La empresa paso a ser
una organizacin social compuesta por grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la formal (con los propsitos y estructura
definidos por la empresa). Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus
recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra
en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las
relaciones humanas esboz el concepto de
organizacin informal: la organizacin se compone del
conjunto de personas que se relacionan
espontneamente entre s.
Las relaciones humanas: En la organizacin los
individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interaccin social. La teora de
las relaciones humanas entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos. Cada individuo es
una personalidad diferenciada, e incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con
quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia
de sus semejantes.
La importancia del contenido del cargo: La forma
ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor
especializacin de ste. Mayo verificaron que la
especializacin extrema (definida por la teora clsica)
no garantiza mas eficiencia en la organizacin. Se
evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo
influyen en la moral del trabajador. Los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse montonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfaccin.
La civilizacin industrializada y el hombre.

La teora de las relaciones humanas se preocup,
prioritariamente, por estudiar la opresin del hombre a
manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin
industrializada. Elton Mayo, el fundador del
movimiento, dedic sus libros a examinar los
problemas humanos, sociales y polticos derivados de
una civilizacin basada casi exclusivamente en la
industrializacin y en la tecnologa.
Sus causas, que son ms profundas son definidas por
Mayo de esta manera:
a) El trabajo es una actividad tpicamente social. El
nivel de produccin est ms influenciado por las
normas de grupo que por los incentivos salariales. La
actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza
del grupo en el cual participa son factores decisivos de
la productividad.
b) El obrero no acta como individuo aislado sino
como miembro de un grupo social.
c) La tarea bsica de la administracin es formar una
elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de
jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo
el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por
la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de
recibir comunicacin adecuada. Mayo est en
desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual
la motivacin bsica del trabajador es slo salarial.
e) La civilizacin industrializada origina la
desintegracin de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religin,
mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad
social que proporcionar un nuevo hogar, un sitio par
la comprensin y las eguridad emocional de los
individuos.
Pirmide de Maslow.

Teora de los dos factores por Herzberg.






Teora X y Y por Douglas Mc Gregor.


Conclusiones.
La teora de los 2 factores la podemos ver y
comprobar hoy en da en algunas empresas, ya que
ahora a los empleadores les importa mucho las
condiciones en las que trabajan sus empleados y
motivaros con saliros justos y otros bonos y regalos.
La teora X no estoy de acuerdo ya que si hay
personas que les gusta trabajar sin necesidad de que
las estn amenazando o sin que estn encima de
ellas.
El experimento de Hawthorne podemos ver que
que si funciono y ahora se aplica en
la mayora de empresas, por ejemplo en la empresa en
la que yo trabaje nos daban un descanso de 15
minutos en la maana una hora de almuerzo y en la
tarde 10 minutos y es bueno ese descanso el salir
relajarse tomar algo y continuar trabaja uno mas a
gusto.
Tambin podemos ver que en las empresas ahora
hay mucha dinmica de grupo as las personas son
mas productivas.
Podemos ver que la deficiencia de las empresas a
mejorado ya que ahora hay mas compromiso por parte
de los trabajadores.

REPRESENTANTES TEORA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
E L T O N M A Y O



Naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci en Guilford,
Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Era un Filsofo, ense en la Universidad de
Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del
trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la Universidad de
Pennsylvania. Entre 1926 y 1947fue profesor de investigacin industrial en la
Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye
los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la l gicadel sentimiento' de
los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra
conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las
relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas. La idea principal
de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento
organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos,
actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano..Adems don
George Elton Mayo, segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a
Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms
tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de
empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudi de nuevo
bajo la tutora del filsofo Guillermo Mitchell. Ense lgica, filosofa y tica hasta
que lleg a los Estados Unidos de Amrica y empez a realizar investigaciones
industriales en 1922.Estudi el efecto de descansos en la productividad del
trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo
que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los molinos de algodn y
observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron
aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus
inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una cada de la
productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos
introducidos por Mayo. De todos los estudios que realiz Elton Mayo, el ms
destacable es el que llev a cabo en la Compaa Western Electric de Hawthorne.

APORTACIONES DE ELTON MAYO

Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas
administrativas

Demostr la importancia de la comunicacin

Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo
en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y
una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el
comportamiento del ser humano.

Estudia la organizacin Como grupo de personas.


Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de psicologa.

Delegacin plena de autoridad

Autonoma del trabajador

Confianza y apertura

nfasis en las relaciones humanas entre los empleados

Confianza en las personas

Dinmica grupal e interpersonal


DOUGLAS MC GREGOR





Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y presidente del Antioch
College desde 1948 hasta 1954. Ense tambin en el Instituto Indio de Gestin de Calcuta. Su
libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las
prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los
empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la integracin
y el autocontrol, que l llam laTeora X y Teora Y, respectivamente. La teora Y es la aplicacin
prctica de Dr. Abraham Maslow de laHumanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera
Fuerza, aplicado a la gestin cientfica.


Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto
Massachussets Institute of Technology durante sus ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy
cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de
contemporneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las
investigaciones de Elton Mayo.
Fue Presidente de un Colegio Antioch College y menciona que mucho de su trabajo y
conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como lder
de dicha institucin. Se sugiere al lector que haga referencia sobre estos temas a dos otros libros:
1. el trabajo de Vctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield Suicidio
Profesional y Asesinato Organizacional.

Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las organizaciones
funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano
de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una
forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese
estilo tiene tambin que ver como el propio gerente es.
Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del
criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin mas bien estricta (Taylor y
tambin Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el
subordinado), los supuestos implcitos en cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes
caractersticas que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X.



1. La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no
hacerlo.
2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no
son propensos a tomar iniciativa.
3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia
superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos
de control sobre las mismas.
4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus
subordinados
5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar
las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la
productividad.
6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema
establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy
cerca de la administracin cientfica de Frederick Taylor)
7. El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.
8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos
con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de
coercin, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los
amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parmetros.
9. La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de
sus superiores
10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y
menos an ser respondables
11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su
trabajo bajo la prctica de la mamadera. No tienen ambicin en su mayora y
aquellos que eventualmente tienen ambicin no quieren hacer los esfuerzos
necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha prevalecido por mucho
tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el
comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones.
De todas maneras no es fcil la transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se
caracteriza por mayor grado de autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy distintos
de los que se han mencionado ms arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la
existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a
prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la direccin
superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff y
sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con la cspide
organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con
otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de la Teora X como auditores, controladores o
inspectores.

Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la organizacin puede
llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las
evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el entrenamiento y capacitacin, entre otros.
De todas maneras, si la organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de
producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.


1. La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar;
dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de
satisfaccin o de castigo
2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son
propensos a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a
alcanzar
3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia
superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos
de control sobre las mismas
4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de
sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos
superiores que estn dentro del rango de aceptables
5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus
subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por
encima de indicadores cualitativos
6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes
organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los
subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando
incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos
7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach.
8. La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma
autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en
su trabajo
9. La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de
sus actos
10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de
otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos
necesarios para alcanzar lo que ambicionan
11. Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un
valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico
12. Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de
realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo
directivo y gerencial
13. Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan
niveles de productividad cercanos a los de su real potencial