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ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, cuando en sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filosofa pragmtica de John Dewey, la psicologa de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en la administracin. La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela humanstica de la administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-1949), cientfico australiano Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores. Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. De sta manera poco a poco se libera de esos conceptos rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento tpicamente norteamericano, todo ello enfocado a una democratizacin de conceptos administrativos ms fuertes. En 1923 Eltn Mayo dirigi una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia, en ella se encontraban problemas de alta rotacin de personal. En 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin esto en el rea de trabajo. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici la experiencia de Hawthorne, en un barrio de Chicago, donde se tena la intencin de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, basada en la produccin; Esto fue dirigido por E. Mayo y la investigacin aport grandes e importantes resultados. La prosperidad de los aos veinte que aparentemente no tena lmites, termino abruptamente el 24 de octubre de 1929, con una repentina baja de acciones de la bolsa de valores de Nueva York. Esto va a iniciar una crisis econmica, que no solo afecto a Estados Unidos sino que se extendi a todo el mundo, este pas tena un gran volumen de deudas debido a las compras a plazos, tanto de acciones como de productos una situacin verdaderamente catica. La cada de los precios de los productos redujo el poder de compra y se aument el desempleo pero los que seguan trabajando tenan que aceptar reduccin de salario, un trato inadecuado y triste. Aunque cabe mencionar que muy pocos solan tener un trato humanizado y digno. LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. Los aos 1923, 1924 y 1927, fueron de inters para aquellos que se preocuparon por la correlacin entre productividad e iluminacin, produccin, rotacin de personal (turnover), perodo de descanso, servicios mdicos, su intencin fue lograr un espritu de grupo, un aumento de produccin y una declinacin en la rotacin de personal. Es importante remarcar que en el ltimo ao (1927), se tiene una gran experiencia, famosa, coordinada por el antes mencionado Elton Mayo, extendindose luego, tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. La fbrica (NESTERN ELECTRIC COMPANY), es una ejemplo, por as decir, que muestra las condiciones psicolgicas por las que atravesaban en casi su totalidad los trabajadores, escasos de atencin; se intento eliminar o neutralizar el factor psicolgico, entonces extrao y

no pertinente, lo que trajo como consecuencia el que se prolongase hasta 1932, cuando fue suspendida debido a la crisis de 1929. Pero no todo lo que muestra la historia en ste sentido es malo, hablemos de (WESTERN ELECTRIC, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos que desarrollaba en esa poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de sus obreros, sta mantena salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo en su fabrica situada en HAWTHORNE). En ella se ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan de la rapidez de las jvenes empleadas (montadoras). El montaje de rels era ejecutado sobre una base mantenida por cuatro tornillos, en la cual eran colocadas las bobinas, armaduras, cabezas de contacto y aislantes elctricos. Una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. Lo importante y diferente de dicha empresa es, que sta se interesaba en las condiciones de vida de sus empleados, trataba de conocerlos y darles un trato humano, ya que no le interesaba tanto aumentar su produccin, de esa manera haba una relacin de armona y confianza por parte de ambos, pero exista la intranquilidad por algunas otras empresas. Analizaremos la experiencia de Hawthorne en sus diferentes fases. PRIMERA FASE En la primera fase de la experiencia, dos grupos de obreras ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas. El primero trabaj bajo intensidad variable de luz, el segundo bajo intensidad constante; su objetivo medir el rendimiento. No hubo relacin directa entre las variables, pero si la existencia de otras variables o factores, uno de ellos, el psicolgico, ya que stas jvenes se sentan obligadas a producir ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba y menos cuando disminua. Este hecho se prob al cambiar las lmparas por otras de la misma intensidad, haciendo creer que sta variaba, el resultado origin la preponderancia del factor antes dicho sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicolgicas, con estos estudios se reconoci la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa. Los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo de la experiencia, por considerarlo inapropiado, para entonces extenderla a la verificacin de la fatiga en el trabajo, cambio de horarios, introduccin de intervalos de descanso y aspectos bsicamente fisiolgicos. SEGUNDA FASE La segunda fase comenz en 1927, sta dio constituyendo un grupo experimental, con la seleccin de seis jvenes de nivel medio, no eran novatas, no eran inexpertas, se aclararon los objetivos de la investigacin y tambin se explico el efecto de ciertos cambios en las condiciones de sus actividades. Estas se dividieron en 12 perodos, los cuales se formaron para observar las condiciones de rendimiento ms satisfactorias para la empresa y los trabajadores. LOS 12 PERODOS HAWTHORNE PRIMER PERODO: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original de servicio; sin que ellas lo supiesen; y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo, logrando 2,400 unidades semanales por joven.

SEGUNDO PERODO: ste consisti en aislar al grupo experimental de la sala de prueba, mantenindose normales las condiciones y el horario de trabajo, tambin se midi el ritmo de produccin, el perodo duro cinco semanas y los resultados sirvieron para verificar el efecto producido por el cambio de sitio para laborar. TERCER PERODO: En el siguiente se estableci una modificacin en el sistema de pago. En el grupo de control se pagaba por tareas de grupo, estos eran numerosos, compuestos de ms de 100 elementos, la variacin de produccin de cada joven se compensaba con la produccin total del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se procedi a separa asimismo, el pago de las jvenes del grupo experimental como ste era pequeo se pudo explicar que recibiran el pago justo de su salario, de tal manera que ellas percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutiran en el pago, el cual durara ocho semanas en forma constante, se constat un aumento de la produccin CUARTO PERODO: Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo, la mecnica fue introducir cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco minutos a mitad de la tarde. De igual manera se aumento la produccin. QUINTO PERODO: Los intervalos de descanso fueron aumentados de cinco a diez minutos cada uno, verificndose un nuevo aumento de la produccin. SEXTO PERODO: En ste perodo se quiso dar una modalidad en el incremento de descanso y se procedi a dar seis intervalos cada uno de cinco minutos, tres por la maana y los otros tres por la tarde, aqu se rompi el esquema y la produccin no aument, hubo quejas de las obreras porque se interrumpa constantemente su ritmo de trabajo. SPTIMO PERODO: Se paso pas de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero; con este cambio en el experimento, nuevamente la produccin aument. OCTAVO PERODO: Bajo las mismas condiciones del perodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar con la modalidad en el horario, solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas como estaba establecido en el grupo de control. Los resultados fueron muy positivos, ya que hubo un acentuado aumento de la produccin. NOVENO PERODO: Se procedi a que el horario de trabajo del grupo experimental terminara a las 16:00 horas y con esto se constat que la produccin permaneca estable. DCIMO PERODO: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, se reflejo un aumento considerable en la produccin como en el perodo sptimo. UNDCIMO PERODO:

En l se estableci una semana de cinco das, es decir, con el da sbado libre, slo para el grupo experimental, con ello se verific, que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. DUODCIMO PERODO: En ste ltimo perodo se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo; se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes y tuvo una duracin de doce semanas. El cambio fue decisivo y comenz el anlisis de todo el proyecto, el cual consista en verificar inesperadamente la produccin diaria y la semanal. Se alcanz un ndice jams logrado anteriormente, resultando 3,000 unidades semanales por joven del grupo experimental. CONDICIONES DE LA INVESTIGACIN Las condiciones fsicas en los perodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la produccin aumento de uno a otro, en el 11 los investigadores resumieron que no era lo esperado, ya que se inici un ao despus (verano 1928). Lo cierto es que las variaciones efectuadas en la sala de prueba no afectaron el ritmo de trabajo. El problema se convirti, entonces, en saber con cuales factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de las obreras. En los anteriores perodos se pudo apreciar, que se les ofreci un diferente ambiente de trabajo con descansos, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo. Tambin nos dimos cuenta que se les tena informadas de todos los resultados y de las modificaciones a que eran sometidas, se insisti a que trabajasen dentro de lo normal y que trataran de sentirse en confianza. Su actividad laborar consista en que cinco de ellas montaban los rels, (dispositivos electromagnticos que sirven para regular y dirigir la corriente auxiliar que circula por el circuito del propio dispositivo, son muy empleados en el campo de la industria y en la tcnica de las comunicaciones), la sexta suministraba las piezas necesarias. De sta forma se realizaba un trabajo continuo, el resultado se indicaba en una cinta perforada, quedando registrada la produccin de cada una de ellas. Se inicio con la participacin de todas, la produccin, fcilmente medible, se constituyo en el ndice de comparacin entre el grupo experimental y las dems obreras. Ambos grupos tenan un supervisor comn, pero adems contaban con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y de esta forma aseguraba el espritu de colaboracin de las jvenes. A pesar de no poder inferirse, por los resultados de la investigacin, que no hubo relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, lo cierto es que las variaciones efectuadas en la sala de pruebas llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se convirti entonces, en saber con cuales factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. Sin embargo sta segunda fase llev algunas conclusiones, y son las siguientes: Las jvenes manifestaron que les gust trabajar en la sala de pruebas, porque sintieron que el ambiente fue ameno, armnico, divertido, amistoso, y sin presiones, que adems les permiti conversar con libertad, sin temor al supervisor, de esta manera hubo un desarrollo social se destaco el liderazgo y se cumplieron objetivos comunes. Las satisfacciones resultantes en la sala de montaje de rels, fueron muy productivas, esto llevo a los investigadores a reflexionar sobre las conductas en el rea laboral, actitudes emocionales y lo ms importante la productividad por parte de las obreras. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN

Las conclusiones por parte de los iniciadores del experimento fueron las siguientes: a) Manifestaron trabajar con gusto en la sala de pruebas, esto les pareci divertido, el cambio de supervisin de un control rgido a un sistema flexible (laxa), que permita libertad y eliminacin de ansiedad. b) Se origin un ambiente de amistad, sin presiones, que haca posible que ellas conversaran mientras trabajaban, esto aumento la satisfaccin en el desempeo de sus labores. c) Evitaron temor a la presencia del supervisor, saban que eran vistas y estudiadas y el objetivo de la supervisin era en condiciones completamente diferentes a las normales. Que estaban dentro de un proyecto, de una experiencia interesante la que tena que producir resultados, que aunque en ese momento desconocan, entendan que stos redundaran en beneficio de las dems compaeras. d) El desarrollo social del grupo de prueba se dio, las jvenes se preocuparon por las otras y existi el ambiente de compaerismo ya que aceleraban la produccin cuando alguna de ellas presentaba cansancio, se unificaron, trabajaron en equipo y el grupo lo eran todas. e) El impulsor o iniciador surgi, el grupo desarrollo el liderazgo, se present la situacin de dominio ejercido por una joven de manera espontnea, despus de que dos de ellas salieron del grupo original. Los objetivos comunes se alcanzaron, la armona y buena correspondencia ayudo para aumentar la produccin, a pesar de que se les peda trabajar con normalidad. TERCERA FASE En la tercera fase, los investigadores, fueron apartndose del inters inicial de verificar las mejores condiciones fsicas de trabajo, y pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el rea laboral. Su preocupacin por las diferentes actitudes del personal les haca pensar que se sentan humilladas al existir un vigilante que las supervisara con fuerza de apremiar u obligar de manera indirecta. Se percataron que la empresa calificada de contar con una poltica abierta desconoca por completo factores determinantes en el comportamiento de las obreras con relacin a la supervisin, equipos de trabajo y empresa. SISTEMA DE ENTREVISTA. Se estableci un sistema de entrevistas, primero con los supervisores, despus con los obreros y otras reas de la fbrica, en septiembre de 1928. El programa de entrevista servira para tener conocimiento de sus comportamientos y sentimientos, escuchar lo que pensaban con relacin a su trabajo y al trato que reciban, era muy importante que depositaran sugerencias para que stas se pudieran aprovechar para el mejor entrenamiento de supervisin, de esta manera se revel la existencia de una organizacin informal de las obreras, con el fin de protegerse contra aquellos que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar. Esta forma de trabajar fue muy bien acogido entre las jvenes y supervisores produciendo unos resultados muy animosos y alentadores, ya que la empresa contaba con ms de 40,000 empleados. Dicho sistema de entrevista tubo una modificacin (1931), ste encuentro convenido para tratar asuntos relacionados con el buen funcionamiento de la empresa, se adopt a la tcnica no dirigida en la cual se les daba libertad de expresin, sin que el entrevistador desviara el asunto a tratar. ORGANIZACIN INFORMAL La organizacin informal se manifest a travs de seis puntos, y son los siguientes:

1-. Produccin controlada por estndares que los propios obreros juzgaban como produccin normal a realizar y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. 2-. Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares y que eran considerados saboteadores; 3.- Expresiones que dejaban ver la satisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pago de incentivos por produccin; 4.- Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta; 5.- Preocupaciones superfluas con relacin a las promociones; 6.- Contento y descontento exagerados por las actitudes de los superiores inmediatos, frente al comportamiento de los trabajadores. Tenemos que reafirmar que a travs de la organizacin de tipo informal, lo obreros permanecan unidos y exista lealtad entre ellos, muchas veces el obrero tambin era leal a la empresa y esto ocasionaba problemas, tensin, inquietud que terminaba la mayora de las veces en un descontento declarado. CUARTA FASE Durante la cuarta fase, que se llevo a cabo en la sala de observaciones de montaje de terminales para estaciones telefnicas, se form un grupo experimental de veinte elementos, nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos ellos pasaron a trabajar en una sala especial, con las mismas condiciones de trabajo. Dentro de la sala haba un observador, y fuera de ella una persona que se dedicaba a entrevistar de vez en cuando a los obreros, el objetivo de este experimento era analizar la organizacin informal, su duracin fue de siete meses. En cuestin de pago, se basaba en la produccin que tena el grupo, ya que exista un salario hora con innumerables factores, y un salario mnimo por las interrupciones en la produccin, de tal caso que solo exista aumento si la produccin total aumentaba. En realidad las conductas salieron a flote y el observador se dio cuenta que los obreros utilizaban ciertas manas, despus de alcanzar la produccin normal a su entender y reducan su ritmo de trabajo; informaban sobre su produccin, de manera que el exceso de produccin de un da se acreditase a otro da en el que hubiese estado baja, solicitaban el pago por exceso de produccin. En esta fase el estudio permiti las relaciones entre la organizacin informa y formal de la fbrica; el resultado fue de uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, se desarrollaron mtodos para garantizar sus actitudes, como la de considerar delator al que perjudicara a un compaero y presionase a los ms rpidos para estabilizar, su produccin a travs de penas simblicas. La experiencia fue suspendida por razones externas (1932), pero la influencia de sus resultados, sobre la teora administrativa fue fundamental, aunque ocasion alteraciones y sobresalto en el animo de muchas personas que tomaron la idea como extraordinaria, improvista y poco usual. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y PRINCIPIOS BASICOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne permiten delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas, sta se form rpidamente y se concluye de la manera siguiente:

PRODUCCIN a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social.- El nivel de produccin no se establece por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las esperanzas de conseguir una cosa o las posibilidades de conseguir un derecho, que pueden ser actitudes o comportamientos esperados por el grupo o de manera individual. Su capacidad social la dar su competitividad la que exista entre sus compaeros de rea y la eficiencia en su trabajo, ms no por que ejecute correctamente y dentro de su tiempo lo establecido. Si el trabajador esta integrado socialmente a un grupo, l adquiere el compromiso de responsabilidad y mayor ser su soltura en preparar y despachar las cosas que tiene a su cargo con la finalidad de producir y agradar. COMPORTAMIENTO b) El comportamiento social de los trabajadores.- Es muy sabido dentro del rea empresarial, que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente, sino como miembros de un grupo, esto se dio en ese tiempo y se sigue dando en nuestros das en algunas fbricas. En la experiencia de la que hablo, el individuo no era libre de establecer por s mismo su cuota de produccin, esta era fijada y obligada por los elementos del grupo; si exista algn movimiento o desvo de las reglas por cualquiera de ellos era castigado y las reprimendas solan ser sociales o morales por parte de sus compaeros, con el objetivo de estandarizar el grupo, de tal manera que se formaba un hermetismo total. De tal manera que se concluye que la teora clsica no apreci el comportamiento que esta significativamente influenciado por las reglas y valores desarrollados por los grupos sociales en los que ste participa. Kurt Lewin nos dice que mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir el cambio, tanto ms firmemente, cuanto menos dispuesto est a apartarse de los patrones del grupo. Si el estndar del grupo fuese modificado, se eliminara la resistencia debido a la relacin entre el individuo y el estndar del grupo. El poder grupal es fuerte y domina, con respecto al comportamiento de manera individual es muy grande y la administracin no debe tratar por separado a sus trabajadores como si fueran independientes, el trato debe ser de compaerismo, como miembros de un grupo de trabajo, sujetos a influencias sociales. Se comprob que ellos no actan aislados como individuos frente a la administracin, frente a sus propias decisiones, normas, recompensas y castigos, sino que siguen y toman actitudes de manera grupal influenciados por ciertos cdigos que ellos mismos establecen y marcan, crendose as el conocimiento especulativo en donde se considera el control social del comportamiento. Deben de ser considerados aspectos importantes de la administracin: la amistad y el grupo social, ya que ambos tienen representacin importante para la organizacin y deben ser considerados aspectos para la teora de la administracin. La teora de las de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del empleado al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre. RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES c) Las recompensas y sanciones sociales.- El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Las recompensas y las sanciones econmicas, influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. De tal manera que en el transcurso de esta experiencia de la que estamos hablando se confirmo que los obreros producan indistintamente, en lo socialmente determinado, ellos perdan el cario, y respecto por parte de sus compaeros, de esa forma preferan trabajar y

ganar menos que arriesgarse y perder las relaciones de amistad y trato que reciban de sus compaeros. Esto nos da la pauta que los comportamientos de los trabajadores estn condicionados a reglas y modelos sociales. Debemos aceptar que dentro de la administracin, cada grupo social desarrolla creencias y expectativas diferentes o acordes al modelo de trabajo de la fbrica, esas creencias reales o imaginarias influyen de manera directa o indirecta, no solo en sus actitudes y comportamientos, sino tambin en las relaciones que el grupo define como aceptables, y por medio de las cuales valora a sus integrantes. De tal modo que califica de leales a los que se adaptan a las normas y de psimos o desleales a los que reflejan renuencia y desadaptabilidad al grupo. Las recompensas y las sanciones econmicas o morales influyen de manera total en el comportamiento de los obreros y limitan, en gran parte, el resultado de sus planes. Aunque debemos tomar en cuenta que estos incentivos en la mayora de las veces suelen ser simblicos, pero influyen definitivamente en la motivacin y la felicidad de los trabajadores. Hablando un poco de la ideologa de Taylor y junto con l a la mayora de los autores de la poca clsica, dir que predominaba el concepto del hombre econmico, ste era motivado por incentivos sociales y econmicos y de esta forma surgieron algunos de los precursores de la administracin cientfica que elaboraron un plan con incentivos salriales, con el fin de elevar la eficiencia en la produccin y bajar los costos operacionales. Dentro de sus ideas estaba planear un mtodo de seleccin adecuadamente ajustado a su ejecutor, con caractersticas fsicas, ofreciendo un esquema de remuneracin que se basar en la produccin, con crecimiento proporcional a la medida de la eficiencia del empleado, y con un constante crecimiento o aumento, logrando producir al mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, siempre y cuando las condiciones ambientales se lo permitieran. Para Elton Mayo y sus seguidores, las cosas eran diferentes en lo referente a la administracin, ya que ellos opinaban que esas motivaciones econmicas eran de tipo secundario, en lo referente al producto o utilidad de las personas, llamado rendimiento. Para la teora de las relaciones humanas, los individuos, son motivados, principalmente, por la necesidad, de ciertos reconocimientos, de una positiva aprobacin social y de que su participacin sea tomada en cuenta en las actividades del grupo al que pertenece en el cual convive. De all el concepto de hombre social. LOS GRUPOS INFORMALES. d) Los grupos informales.- Si analizamos a los clsicos, encontraremos que ellos se preocuparon por aspectos formales de la administracin encaminados siempre a una buena organizacin como son: Autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempo, movimientos, departamentalizacin; mientras que los investigadores de Hawthorne, se concentraron por completo en los aspectos informales de la administracin logrando una organizacin de comportamientos sociales, creencias, actitudes y expectativas. Fue entonces como la empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales los cuales en ocasiones estaban en contraposicin con la organizacin formal establecida por la direccin. Tales grupos informales, definan sus reglas y comportamientos, sus recompensas o sanciones, creando una escala de valores con sus propios objetivos, de sta forma cada participante va asimilndolos en forma de hbitos de conducta e integrndolos a sus actitudes y comportamiento. La organizacin no slo se compone de personas, sta se da gracias al trabajo en conjunto, que se relaciona de manera espontnea, creando un concepto informal que trace la lnea con relacin a la teora de las relaciones humanas.

Roethlisberger y Dickson, afirmaron, que si se habla de una organizacin industrial, se refleja una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos, ellos experimentan afectos y sentimientos y los relacionan entre s para despus unificarlos con un trato diario que establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que viven bajo unidades de referencia para medir, valorar, etc., tienden a aceptar patrones de conducta como verdades una vez ya establecidos y le sern imprescindibles y obvios, actuaran de acuerdo con lo que ellos siendo determinantes. RELACIONES HUMANAS e) Las relaciones humanas.- En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante accin, sta ser ejercida de manera recproca por dos o ms fuerzas, de tipo moral o social. Para poder explicar y justificar el comportamiento humano de las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi intensamente esa interaccin social. Relaciones humanas: son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Es bsicamente dentro de la empresa, donde surgen las oportunidades de relaciones humanas. CONTENIDO DEL CARGO f) La importancia del cargo.- Constataron que la extrema especializacin, no haca necesariamente ms eficiente la organizacin. Verificaron que el contenido y la naturaleza del trabajo, tienen una enorme influencia sobre la moral del obrero, y que los elementos humanos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, afectando de manera directa o indirecta negativamente las actitudes del trabajador reduciendo su eficiencia. ASPECTOS EMOCIONALES g) El nfasis en los aspectos emocionales.- Los elementos emocionales no planeados - y an irracionales - del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la Teora de las Relaciones Humanas. De ah el hecho de que algunos autores las denominen socilogos de la organizacin. RELACIONES HUMANAS DE TIPO GENERAL Dentro de las relaciones humanas existen varios puntos importantes, que originan su completo desarrollo y que tiene relacin con el tema, son los siguientes: PERSONALIDAD, MOTIVACIN, COMUNICACIN, RETROALIMENTACIN, AUTOCONOCIMIENTO DE S MISMO, ANLISIS TRANSACCIONAL E INTEGRACIN DE GRUPOS DE TRABAJO. CARACTERSTICAS 1.- Personalidad.- trmino griego persona, que significa mscara, para describir la cara que el individuo le presenta a la sociedad, y lo hace diferente de los dems, con un conjunto de cualidades que lo constituyen, como puede ser su inteligencia, carcter, temperamento y constitucin. Tambin hace notar destreza o desenvoltura, aunque la personalidad la relacionamos comnmente, con el conjunto de rasgos fsicos, psquicos y culturales que hacen a cada ser completamente independiente y nico. 2.- Motivacin.- Es el factor psicolgico, consciente o no, que predispone al individuo para realizar sus actividades diarias, o para tender haca ciertos fines, necesidades o tendencias. Abraham H. Maslow (1908), dice que el hombre es: Un animal insatisfecho, tan pronto como satisface una de sus necesidades. El autor nos marca cinco grupos: fisiolgico, de seguridad, social, estimativo, autorrealizacin. Al trmino de uno de ellos otro aparece en su lugar. Es un proceso interminable que comienza desde el nacimiento y contina a travs de toda la vida. 3.- Comunicacin. - Desde el punto de vista etimolgico, el trmino significa "hacer algo comn, en su aspecto formal, la comunicacin, es el proceso por el cual transmitimos ideas,

conocimientos, habilidades, sentimientos, actitudes, etc., y recibimos respuesta a tales estmulos, como resultado hacemos que nos comprendan y comprendemos a los dems obteniendo una accin a realizar. Todos los idiomas son cdigos y pueden ser: verbales, no verbales, escritos, meramente personales o interpersonales. Para comunicarnos con los dems utilizamos fundamentalmente el lenguaje, los gestos no verbales y las seales actitudinales. 4.- Retroalimentacin.- Este trmino fue introducido hace aos en el argot de las Ciencias de la conducta para denominar un proceso con el cual se intenta ayudar a un individuo a considerar la posibilidad de cambiar. Los seres humanos tratamos de alcanzar objetivos conscientes o inconscientes. Y un gran nmero de ellos esta relacionado con otros seres humanos, el ejemplo: la necesidad o deseo de reconocimiento, xito en nuestro trabajo, crecimiento o mejoramiento de nuestra productividad. Pero ocurre que en ocasiones actuamos en forma que en realidad nos impide alcanzar los objetivos que deseamos. Es por eso que la retroalimentacin es un instrumento que se utiliza para que la persona se de cuenta de cmo su conducta afecta a otros. 5.- El Auto conocimiento del ser humano.- Es cierto que el individuo en ocasiones tiene un muy rudimentario conocimiento en s mismo. Esto se puede demostrar hasta en aspectos burdos, como puede ser la apariencia fsica o la voz. Si en estos aspectos es tan difcil que l se conozca, en los tipos psicolgicos e intelectuales es considerablemente mayor la dificultad. El individuo requiere sentirse integro, identificado consigo mismo, saber quin es, realizar cosas que le gusten, que le satisfagan, y sentirse til para los grupos en que participa, para las Instituciones, empresas o fbricas donde labora, adems necesita conocimiento, aceptacin, confianza y realizacin 6.- Anlisis Transaccional.- Es una tcnica ideada por Eric Berne, basada en principios cientficos de la psicologa moderna. Tiene por objeto analizar la naturaleza del hombre, su objetivo definir las diferentes actitudes a partir del estado de animo y con base en ello, manejar la comunicacin de manera optima. Este anlisis pone al alcance de personas no adentradas en psicologa, instrumentos y tcnicas para mejorar las relaciones interpersonales, gracias a las aportaciones cientficas de Segismundo Freud. 7.- Integracin de Grupos de Trabajo.- Definicin de grupo: Es una unidad social que consta de cierta cantidad de individuos que tienen unos con otros relaciones de rol y de status, que se han estabilizado en cierto grado, que poseen un conjunto de valores y normas propias, que regulan su comportamiento. En asuntos que tienen consecuencias para el grupo. Deben de existir caractersticas dentro de cualquier grupo de trabajo, las ms indicadas son: - Atmsfera.- que pueda percibirse en pocos minutos de observacin tiende a ser informal, agradable, tranquila, en la que todos participen y se interesen, no debe existir aburrimiento.

- Discusin.- cuando exista una discusin en la que todos prcticamente participen y si esta se desva del punto a tratar, alguien se encargar de encarrilarla nuevamente. - Meta.- la meta o el objetivo del grupo deber ser entendido y aceptado por los miembros. - Respeto al escucharse unos a otros. - Desparidad.- cuando existe desparidad, las discrepancias no son anuladas mediante medidas tomadas precipitadamente por el grupo, las razones deben ser examinadas cuidadosamente y se buscar resolverlas en conjunto en vez de que sean dominadas por el disidente. - Consenso.- la mayo parte de las discusiones se toman mediante una especie de consenso en el que es evidente que todos los miembros del grupo estn de acuerdo y dispuestos a

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- Continuar juntos: el grupo no debe de aceptar una simple mayora como base suficiente para tomar medidas y conclusiones. - Crtica.- la crtica que se logre entre los miembros del grupo debe ser constructiva y deber estar orientada hacia la eliminacin de obstculos que estn entorpeciendo la productividad y las labores en su conjunto de trabajo. - Libertad.- Los miembros del grupo debern estar en entera libertad de expresar sus ideas o sentimientos en torno al problema o al funcionamiento del mismo. - Involucramiento.- Este principio sostiene que las personas trabajan ms feliz y productivamente cuando han tenido que ver en la fijacin de sus propios objetivos y los de su grupo, como todos realizan sus actividades juntos y con un alto grado de participacin activa en la preparacin de lo que van a hacer y en la eleccin de la manera como lo harn, adquieren un sentido de compromiso que no est presente cuando en lugar de una eleccin, tiene lugar una imposicin de objetivos. - Retroalimentacin.- la retroalimentacin se debe manejar de manera individual pero es ms eficaz por grupo, para que los individuos se desarrollen y exista una comunicacin completa y directa, abierta, con calidad y sincera. Que sea de forma interpersonal y que ambas partes reciban los mensajes y los regresen en un dialogo permanente, franco y dinmico. Con todas estas caractersticas sobre las relaciones humanas individuales y por grupo, se resume que cada individuo es una personalidad altamente diferenciada y que puede ser influenciado por sus semejantes. Tiende a compenetrarse con otras personas y grupos definidos, con la finalidad de ser comprendido y aceptado, de esta manera atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento se reflejar el ambiente laboral. Slo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin facilita una atmsfera, en donde cada individuo es estimulado, ya que bsicamente dentro de la empresa es donde surge la oportunidad de establecer las Relaciones Humanas. LA CIVILIZACIN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE. La teora de las relaciones humanas se ocup prioritariamente, por estudiar la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo se dedic a estudiar los problemas humanos, sociales y polticos, derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa, en una poca en que la produccin era fundamental para el desarrollo de las naciones, especialmente era el programa de los Estados Unidos; donde el aplicaba sus teoras. Mayo defiende, que el trabajo es una actividad tpicamente grupal, que el obrero no acta como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social; que la teora bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos; que la persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar junto a , de ser reconocida, que la sociedad industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia y la religin, mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar. Dado que todos los medios confluyen en la eficiencia y en la cooperacin humana, un conflicto social surge en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores, que la propia mecnica de las teoras previamente aplicadas, separaba. Debe evitarse el conflicto social a travs de una administracin humanizada, que ponga en prctica el tratamiento preventivo, las relaciones humanas y la cooperacin, que unifique, en la medida de lo posible, los objetivos de la empresa y los de los trabajadores.

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FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL La organizacin industrial tiene dos funciones principales, producir bienes y servicios y proveer de satisfacciones a sus participantes, la colaboracin humana est determinada por la organizacin informal, ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado enteramente de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante la situacin. No es cuestin de lgica sino de psicologa. La teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables para la Teora General de la Administracin. Roethlisberger y Dickson, renombrados difusores de la teora de las relaciones humanas nos muestran las funciones bsicas de la organizacin. FUNCIN ECONMICA EQUILIBRIO EXTERNO PRODUCIR BIENES O SERVICIOS ORGANIZACIN INDUSTRIAL FUNCIN SOCIAL EQUILIBRIO INTERNO SATISFACER A SUS MIEMBROS La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y son:

v Edificios v Mquinas v Equipos v Productos o Servicios producidos v Materias Primas Y de una organizacin Humana u organizacin social que son los individuos, cada uno de ellos evala el ambiente donde vive y las circunstancias que lo rodean, las cuales sern fruto de las interacciones en las que participe durante su vida. La organizacin social de una fbrica es ms que una suma de individuos, pues su participacin e integracin diaria y constante del trabajador, darn origen a un elemento en comn que ser la organizacin total de la empresa. Toda situacin que se de dentro de la fbrica se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que distorsionan los hechos en forma de smbolos que distinguen el comportamiento, actitud o decisin bueno o malo y un nivel social superior e

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inferior, obteniendo como resultado aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia y pasarn a ser portadores de valores con un significado social muy importante. Las organizaciones antes mencionadas (tcnica, humana, formal e informal), son sistemas interrrelacionados e interdependientes. Cualquier modificacin por mnima que esta sea, en alguna de ellas afectar a las dems, ya que son concebidas en un estado de equilibrio permanente. Lodi, seala que esa concepcin est influenciada por el concepto de equilibrio social de Vilfredo Pareto. CONCEPCIN GENERAL DEL CONCEPTO DE EQUILIBRIO SOCIAL Y ORGANIZACIONAL DE VILFREDO PARETO. La idea bsica del Diagrama de Pareto, es la de ordenar y dar prioridad a la recoleccin de datos.

- Traducir el anlisis de los datos a nmeros y porcentajes. - Presentar en forma grfica los pocos vitales y los muchos triviales dentro de las causas que origina el problema que se est analizando. - Indica qu problemas se deben resolver primero para eliminar el defecto y mejorar las operaciones. Es una grfica que muestra en forma ordenada la frecuencia, de mayor a menor, de los factores o causas que afectan a un problema y que sern sujetos de estudio. Existen muchos aspectos o factores en el trabajo que deben ser mejorados, por ejemplo: demoras, tiempos de operacin, fallas, etc.; en realidad cada problema consiste de muchos pequeos problemas por lo que resulta difcil saber por cul empezar y que camino seguir para resolverlo. El objetivo del diagrama de Pareto es identificar las causas principales y, en funcin de ello, establecer un orden de importancia permitiendo un mejor aprovechamiento de los recursos, canalizando eficazmente los esfuerzos de las personas que intervienen para atacar las causas ms importantes. El diagrama de Pareto nos indica cul es el problema que debemos resolver primero ya que representa en forma ordenada la ocurrencia de mayor a menor impacto ($) de dichos problemas o reas de oportunidad en general. Lo que hace de esta herramienta, generalmente, el primer paso para la realizacin de las mejoras. PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE PARETO Necesitamos hacer una clasificacin de factores o problemas a analizar de acuerdo a su tipo: defectos, demoras, etc. Esto debe ser de acuerdo alas hojas de datos. Una vez que tengamos los datos recabados en las hojas, se ordenaran los distintos tipos de causas del problema conforme a su ocurrencia, de mayor a menor. Posteriormente decidiremos el tiempo empleado para construir la grfica, por ejemplo una semana o un mes. Ejemplo: Producto Devolucin Elemento x 8,677,265.00 Elemento y 35,452,590.00 Sumaremos la cantidad de cada factor, el total representara el 100%, sacaremos los porcentajes de cada uno de los factores y los ordenaremos de mayor a menor.

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Los diagramas de Pareto pueden aplicarse a todo tipo de mejoras en sistemas o procesos, tambin sirven para mostrar los resultados de las mejoras. Entre los problemas a resolver dentro de un sistema existen pocos que son vitales y muchos que son triviales, por lo que debe seleccionarse el problema principal que debe ser atacado. Es ms fcil disminuir en un 50% un problema grande, que acabar totalmente con uno pequeo. El diagrama es el primer paso para efectuar mejoras. Los siguientes puntos son los ms importantes para su realizacin. a) Que todas las personas involucradas cooperen. b) Que su cooperacin tenga un fuerte impacto. c) Que se seleccione una meta u objetivo concreto. Los diagramas de Pareto pueden utilizarse para la realizacin de mejoras en todos los aspectos que en una fbrica o empresa no se relacionan exclusivamente con la calidad de los productos, los procesos o el trabajo, sino tambin con otros aspectos tales como: EFICIENCIA AHORRO EN COSTOS SEGURIDAD CONSERVACIN DE MATERIALES Y ENERGA De esta manera y muy a grosso modo podemos concluir que para el autor al 100% economista, diseo un programa muy efectivo que ayuda al desarrollo de la administracin de empresas. Si en la actualidad existieran muchas personas como las antes mencionadas el desarrollo humano carecera de impedimentos para su productividad y eficiencia. CONCLUSIONES PERSONALES 1) Las races de la teora de las relaciones humanas, tuvieron su inicio hace varias dcadas antes de su aparicin en los Estados Unidos de Norteamrica. En donde el pragmatismo surge a finales del siglo XIX, y se hace muy caracterstico por su teora de la verdad, de su utilidad como instrumento para la accin humana. Encontramos tambin iniciativa individual, as como la democracia. Este conocimiento se vio fortalecida con la experiencia de Hawthorne, que marco durante sus cinco aos de duracin, el principio de una nueva e interesante teora basada en los mritos de las personas en la administracin. 2) Desligada totalmente de la preocupacin en la tarea y la estructura, la teora humanista introduce nuevas variables en el conocimiento administrativo: la integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin de nuevas formas de recompensa y sancin no material, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales del comportamiento de los individuos y la gran importancia del contenido de los cargos y tareas que los desempean y las ejecutan, respectivamente. 3) Dentro de ste descubrimiento claro y humanstico, escapa a los investigadores la propia sociedad industrializada, la cual lleva a las empresas a preocuparse slo por su supervivencia financiera y crea la necesidad de una mayor eficiencia para obtener las ganancias previstas. De donde la convergencia fue en la eficiencia, cambiando a la cooperacin humana y en sus objetivos. Hacindose prioritario armonizar las dos funciones bsicas de la organizacin industrial: la funcin econmica de producir bienes y servicios garantizando el equilibrio externo y la funcin social de proveer de satisfacciones a sus participantes logrando equilibrio interno. .

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Para Finalizar el tema dir que las personas en su totalidad necesitan estmulos y que son muy importantes las condiciones de orden material y econmico. La concepcin del homo economicus, no establece una relacin entre condiciones causa y efecto. La fatiga tampoco es slo de origen orgnico y fisiolgico, sino, subjetivo y psicolgico. La Teora de las Relaciones Humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables para la Teora General de la Administracin; conceptos que han sido de mucha utilidad para la organizacin y administracin de una empresa. En la actualidad algunos de estos valores estn perdidos por falta de principios morales y humanos. La organizacin siempre se dar en condiciones optimas con grupos de personas y se lograr hacer mayor nfasis si esta se basa y se reglamenta con normas morales de calidad.

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Elton Mayo
George Elton Garcia (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Labor acadmica
Fue educado en Queen's School y Collegiate School of St. Peter. Se form en medicina de la Universidad de Adelaida y a partir de 1901 en las escuelas de medicina en Edimburgo y Londres. En 1903 se fue a frica Occidental, regres a Londres, escribiendo artculos para revistas y enseando ingls en el Working Men's College. Volvi a Adelaida en 1905 siendo socio de la imprenta de JH Sherring & Co., pero en 1907 volvi a la universidad para estudiar filosofa y psicologa con (Sir) William Mitchell. Gan el premio Roby Fletcher en psicologa y se gradu con honores (BA en 1910 y MBA en 1926). En 1911 se convirti en profesor ayudante en filosofa de la mente y filosofa moral en la nueva Universidad de Queensland y en 1919-1923 ocup all la primera ctedra de filosofa.2 El 18 de abril de 1913, en Brisbane, contrajo matrimonio con Dorothea McConnel, con quien tendr dos hijas. En 1923 se traslada a la Universidad de Pennsylvania, aunque desarrollar la mayor parte de su carrera en Harvard Business School (1926 - 1947), donde fue profesor de investigacin industrial en el departamento, que fund en 1926, de investigacin del factor humano. Durante esos aos en Harvard realiz estudios acerca del comportamiento que tena el ser humano en su trabajo con respecto al mbito sentimental en el que este mismo

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se encontraba, teniendo en cuenta los factores que incidan en el desarrollo de diferentes actividades. el papa leon trece en sus enciclicas disminuyo el trabajo a los menores.

Aportes
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. Mayo era de religin Cristiana, y al ver a las personas sin una bsica organizacin, empez organizando iglesias, que de ah las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no tambin en sus empleos y hogares. Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en su trabajo. Leon xIII hizo las enciclicas rerun novarum.disminuyo las jornadas de trabajo a los nios y mujeres.

El experimento de Hawthorne y sus conclusiones

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Llevo a cabo un experimento en western electric company que tenia como objetivo determinar la relacin entre la satisfaccin del hombre y la eficiencia de los obreros en la produccin. Dicho experimento se dividi en dos fases :

Primer fase
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Se estudi el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los obreros Comprob que las condiciones psicologicas afectan la productividad , a mayor luz mayor productividad y viceversa. Llego a la conclusin de que si se cambiaba el ambiente social se mejoraran las relaciones humanas , pero el ambiente social del lugar de trabajo no es mas que uno de los factores de interaccin que influyen la productividad

Segunda fase
Registro la produccin de cada obrera durante dos semanas en su rea original sin que lo supiesen . Se aslo a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y horario normales y se midi su ritmo de produccin. La obreros percibieron que sus mejores esfuerzos individuales se vieran reflejadas en sus salarios .Como resultado se introdujeron minutos de descanso por la maana y por la tarde , se estableci una semana de cinco das con el sbado libre para un aumento de produccin. Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo que oblig a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric (fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de rels de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

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Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.
[editar] Conclusiones del experimento de Hawthorne

1. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. 2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos. 3. Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. 4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. 5. En la organizacin es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas. 6. Elton mayo llego a la conclusin de que a mayor interaccin mayor ser su capacidad productiva . 7. Cualquier cambio produce una reaccin en el personal. 8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que si el trabajador se senta bien seria mas productivo a la hora de trabajar. es.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo

Elton Mayo Y La Teora Humanstica


INTRODUCCION Elton Mayo fue uno de los psiclogos ms influyentes por su forma de ver el desarrollo humano dentro de las empresas y sus teoras sobre si, en las mismas daba a conocer la importancia que tienen los empleados dentro de una organizacin y de cmo se puede hacer para que los mismos se mantengan motivados y mantener la productividad que la empresa necesita. Los experimentos de Mayo representaron un hito en los albores del movimiento de relaciones humanas y un cambio en el estudio de la gestin de un cientfico a un enfoque multidisciplinario. En el siguiente trabajo conoceremos de sobre Elton Mayo, sus estudios aportes y la influencia que estos tienen en el movimiento de las relaciones humanas. I. ELTON MAYO George Elton Mayo, australiano de nacimiento, naci el 26 de diciembre de 1880 y falleci el 7 de septiembre de 1949. Trabaj con las orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga y los efectos del ambiente fsico en la produccin industrial (luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas actividades.

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En la dcada de 1920 Elton Mayo, profesor de Gestin Industrial en la Harvard Business School, y su discpulo Fritz J. Roethlisberger, lideraron un estudio del comportamiento humano dentro del trabajo, teniendo en cuenta el factor sentimental del comportamiento del trabajador. El estudio de nueve aos tuvo lugar en la enorme planta de Hawthorne de la Western Electric, brazo de fabricacin de AT & T, donde se fabricaban equipos para plantas telefnicas. Estos estudios han generado una montaa de documentos, desde los grficos de rendimiento por hora, hasta las entrevistas con miles de empleados. Estos estudios an estn entre los ms frecuentemente citados .

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