EL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD En nuestra vida diaria est muy ligada a nosotros la palabra calidad y aunque to do el mundo habla de ella

e insisten que tienen calidad en sus artculos, as tambin cuando compran un artefacto para su hogar exigen calidad, nos gusta vestirnos co n ropa de calidad, comer alimentos de buena calidad, en fin, vivimos rodeados de esa mgica palabra llamada calidad y la exigimos, pero en definitiva, sabemos de v erdad lo que significa calidad?. Definir la palabra calidad es algo muy amplio, habra tantas definiciones como personas en una sala de clases, quizs una de las ms tcnicas como definicin es la sig uiente: Calidad es el grado de adaptacin de un producto a las necesidades de un usuari o. Esto en otras palabras significa darle al cliente lo que quiere, cuando lo n ecesita, y a un precio justo, es darle una buena razn para que vuelva a comprar n uestros productos. Calidad es en definitiva, no solo la calidad intrnseca del producto, es tambin la rapidez y la forma de satisfacer las necesidades del cliente, entregar pedi dos en forma correcta, facturar correctamente y una amplia respuesta de nuestros servicios post-venta. Adems debemos suministrar productos y servicios a un costo que el cliente este dispuesto a pagar y para lograr este objetivo tenemos que reducir al mnimo el nme ro de errores y correcciones que podamos tener en nuestros procesos tanto produc tivos como administrativos. CIRCUITO DE CALIDAD En la definicin de Calidad se menciono que era el grado de adaptacin de un prod ucto a las necesidades del usuario. Esto significa que cada artculo que se fabrica responde y debe estar por lo tanto de acuerdo a una necesidad, lo cual nos obli ga a que antes de crear un producto debamos plantearnos las siguientes interroga ntes: Que queremos producir. Cul es el objetivo. Cmo lo vamos a producir. Esto nos lleva a crear una serie de etapas para la fabricacin de un producto, a los cuales se les denomina Circuito de Calidad y se establece de la siguiente ma nera

Objetivo Programa Diseo

Produccin Distribucin Servicio Producto realizado De acuerdo a este esquema, el Circuito de Calidad esta compuesto de los siguiente s pasos: 1.- Un mercado que tenga necesidad del producto que se plantea producir. 2.- Fijar los objetivos. El que se requiere producir. 3.- Establecer un programa para la elaboracin del producto, que fije las etapas d e produccin y control. 4.- Disear el producto con sus normas y especificaciones. 5.- Comenzar con su produccin contando con el personal y la maquinaria adecuada p ara la elaboracin de un producto de buena Calidad y un costo razonable. 6.- Establecer una red de distribucin adecuada al mercado que puede ser por vende dores, por representantes, distribuidores, como tambin venta directa al pblico o todas a la vez. 7.- Contar con una red de asistencia y servicio tcnico acorde al mercado. 8.- Cumplidas estas etapas, estamos recin en presencia de un producto realizado c apaz de poder satisfacer las demandas y exigencias del mercado.

RELACION COSTO/CALIDAD En una etapa del circuito de Calidad se menciono la frase buena calidad y cos to razonable. Sabemos que al fabricar un producto ste tendr un costo de fabricacin es que se incluye materia prima, consumo de energa, insumos, pago al personal, mantencin y e n general todo el gasto que se origina en la elaboracin del producto y su entorn o. Sabemos tambin que estos artculos tendrn en el mercado un precio que debe estar de acorde al de la competencia de productos similares y tambin a la calidad que este tenga durante su uso. Para conseguir una buena calidad y un precio justo, los costos de fabricacin tienen que estar en un margen razonable y dentro de estos costos estn los asignad os al control de calidad de los cuales deben mantener un equilibrio entre el cos to de calidad y el valor intrnseco la calidad. Para comprender mejor este equilibrio, observaremos a continuacin lo que se c onoce como Esquemas de Jurn, en los que se grafica en primer lugar cul es la calidad ptima de fabricacin, luego cul es el costo mnimo para mantener la calidad.

Punto de equilibrio Punto de equilibrio

Se considera calidad ptima el justo equilibrio entre el costo de calidad y el val or de calidad. Analizando el cuadro 1 podemos observar que aunque aumentemos nuestros costo s en calidad ya sea incorporando una nueva tecnologa, ms personal para control y ms calificado (por consiguiente ms caro), se llega a un punto en que el valor de la calidad de un producto queda estacionario y no se logra una mayor calidad por ms que controlemos. Por consiguiente hay que buscar un punto medio entre la calida d que se desea obtener y el gasto que origina conseguirla. En el cuadro 2 vemos a medida que se incorporan ms costos a controlar la cali dad, se pueden reducir las prdidas por artculos defectuosos, pero se llega a un pu nto que es ms caro controlar la calidad que los beneficios que esta reporta. No o lvidemos que estos costos van incluidos en el precio final del artculo y puede ll egar un momento que sea tan costoso, aunque sea de la mejor calidad, que no tend remos un mercado que est dispuesto a adquirirlo y nuestra labor no tendr sentido. Por esta razn es que todas las empresas y en ocasiones organismos internaci onales dan las pautas de calidad, fijando especificaciones con rangos mnimos y mximos de artculos defectuosos o cantidad de defectos por unidad . La mejor forma de resolver este problema es tener el personal justo y cali ficado para controlar la calidad y en el rea productiva contar con trabajad ores altamente especializados en cada etapa del proceso, con clara conciencia de lo que es trabajar con calidad, capaz de autocontrolar su propio trabajo y corregir las deficiencia que se produzcan en el proceso, solo por el hecho de se r mejor y querer hacer mejor su trabajo. No debemos olvidar que la calidad de un producto no la obtiene el que contro la, sta se va fabricando junto con el producto y la hace el trabajador que labora directamente en el proceso. INCORPORAR LA CALIDAD AL PROCESO PRODUCTIVO El tema de mantener calidad en el proceso productivo est en la generalidad de los casos en una nebulosa de deseos, ideas, criterios, exigencias del consumido r, artculos similares de la competencia, etc. El personal involucrado en la calidad del producto es tambin muy variado y su s intereses, en consecuencia, son muy diversos. Interviene en este tema ventas, adquisiciones, diseo, la disponibilidad de dinero para adquisicin de insumos, mate rias primas y materiales tiene una fuerte influencia en la calidad. Las reas de p roduccin deben limitarse y ajustarse a todos ellos y su trabajo tiene incidencia directa en la calidad final del producto. An con todas esas limitaciones la Geren

cia de Operaciones debe entregar un de Ventas, quienes lo aprecian por de los mrgenes establecidos por la enerados por la falta de coherencia ntos eslabones de esta cadena.

producto terminado que satisfaga la Gerencia la respuesta del cliente, a un costo dentro Gerencia General, solucionando los problemas g entre lo exigido y lo provisto por los disti

Aunque la Gerencia General es responsable de las decisiones que afectan la c alidad, tenemos que preocuparnos mucho de la manera que se va a controlar. Uno d e los requisitos ms importantes es el de establecer polticas claras de calidad y d eben ser por escrito. Hay muchas ventajas en una poltica de calidad escrita, primero demanda pensam iento, segundo son un medio de comunicacin, especialmente en lo relacionado con a utoridad, tercero delinean los objetivos primordiales del programa de control y por ltimo crean un intercambio de informacin mediante el cual la direccin puede det erminar el grado en que se estn cumpliendo las polticas de calidad . Cuando los objetivos de calidad quedan quedan por escrito. se tornan signifi cativos y tienen una gran tendencia a la unificacin de los criterios, promueven a dems la armona, motivan la accin y permiten la planificacin de las operaciones. QUE ES LA CALIDAD TOTAL? Hemos visto y analizado que es calidad dentro de una empresa productiva y se ha ce necesario tener una idea bsica de lo que significa calidad total como tal, est o lo haremos basndonos en la siguiente definicin:

CALIDAD TOTAL es el conjunto de esfuerzos desplegados por los diferentes medio s de una organizacin, que se integran para el desarrollo, mantenimiento y superac in de la calidad de un producto, con el fin de hacer posible fabricacin y servicio a completa satisfaccin del consumidor y al nivel ms econmico. Como pueden apreciar, esta definicin habla de los diferentes estamentos de un a organizacin, no se refiere especficamente a un grupo, ya sea inspectores, analiz adores, como tampoco a reas especificas. Se refiere a cada uno de los componentes de la empresa, por que tal como la seguridad, la calidad es una responsabilidad de cada integrante de nuestra organizacin desde la Gerencia General hasta el ms m odesto trabajador. Calidad Total se basa principalmente en normas, especificaciones y principio s ticos que regulan el proceso de fabricacin para lograr una buena calidad final al mnimo costo, evitando prdidas innecesarias. Esta etapa se denomina Normalizacin y definiremos por norma a toda especificacin que ha resultado ser buena a travs del tiempo. En suma, son los requisitos que debe tener un producto para ser de buena calidad. Calidad Total es la incorporacin de la calidad a los insumos, procesos y term inacin de los artculos a fabricar. Controlar la calidad en nuestras distintas oper aciones implica inspecciones durante la llegada de los insumos, durante el proce so y al final de la lnea de produccin. Adems implica el obligado establecimiento de normas y estndares de calidad y la estandarizacin de procedimiento con el respect o a la constancia en la determinacin de nuestros requisitos de calidad. De manera que, para obtener el control sobre la calidad debemos controlar la calidad de salida de productos en cada punto de nuestros procesos de fabricacin. Cuando definimos nuestros requisitos de calidad, cuales son los productos ac

eptados y cuales rechazados (reprocesados, clasificados en segunda calidad o des echados) y establecemos un procedimiento de registro escrito, indicando el nmero de piezas o lotes aceptados, rechazados o desechados, estamos en presencia del primer paso a un programa de control de calidad. Aunque el registro solo nos proporciona un historial, ciertamente nos indica cul es el nivel de calidad en que se est produciendo. Cuanto ms definido podamo s hacer el procedimiento de inspeccin y cuanto ms especficamente podamos definir l os defectos, mayor ser la interrelacin que tendremos entre nuestros inspectores y ms acertados estaremos en los estndares preescritos. Si posteriormente recibimos quejas o devoluciones de nuestros consumidores, tenemos que redefinir nuestros criterios o tomar acciones ya sea correctivas o d isciplinarias con aquellos trabajadores que no cumplen los estndares preestableci dos. Las acciones correctivas son parte fundamental de la calidad. De esta forma podemos tener una inspeccin final, un control de calidad un co ntrol estadstico, ste ltimo constituido por un control de calidad a travs de la ley de excepciones, este control por excepcin se conoce como control por muestreo y dep ende para su confiabilidad de otra ley, la de las probabilidades matemticas o la ley del azar. En el lugar de inspeccionar artculos en procesos en un 100% en cada etapa, se leccionamos muestras y posteriormente basndonos en los datos obtenidos, juzgaremo s estas muestras tomadas, como representativas del lote o partida. Si la muestra tiene defecto o est fuera de las especificaciones establecidas todo el lote ser r echazado e inspeccionado al 100%, pero si la muestra arroja valores dentro de lo s lmites de control entonces la partida completa se acepta y puede seguir a la prx ima etapa de proceso. La inspeccin, por lo tanto, constituye el corazn o centro motor del control de calidad como programa, es decir, cuando hablamos de control de calidad o estadsti ca nos estamos refiriendo simplemente al grado y la forma de inspeccin. Mientras la inspeccin por si sola casi siempre representa solo una opinin, el Control de Calidad y la inspeccin final la formalizan dentro de una estandarizacin preescrita y cuidadosamente redactada para avalar esta opinin. El control de cal idad estadstico precisa an ms esto, al establecer un nivel de medicin de calidad med iante el porcentaje de defectos en la Planta. Inspeccin Final es una operacin que se realiza al completarse el proceso de fab ricacin. Tiene como finalidad determinar si el producto terminado fue hecho no de acuerdo a las especificaciones y las tolerancias exigidas, definiendo si el pro ducto es aceptado o rechazado. Generalmente esta inspeccin se realiza sobre hecho s consumados, salvo los defectos que pudieran ser reprocesables para eliminarlos , pero el reproceso eleva el costo del producto, el cual al no poder transpasars e al precio encarece el artculo y es menor la ganancia que se obtiene de l. Cuando se hace una inspeccin al 100% el cliente podra estar seguro que los pro ductos sern de calidad requerida, esto puede ofrecer a la empresa una reputacin de buena calidad en sus productos, pero el resultado es que tiene un costo mas ele vado debido al alto porcentaje de rechazos o segunda calidad y por ejecutar una operacin que por s sola aade ms costo al producto. La experiencia seala que una inspeccin al 100% no es un 100% efectiva y la razn es que el ojo humano es incapaz de distinguir lo bueno y lo malo durante 8 hor as seguidas. Esto puede verificarse en empresas que tienes inspeccin final al 100 % y an as persisten los reclamos y devoluciones.

De la misma manera, la inspeccin al 100% no acta como accin correctiva eficaz, y a que las fallas encontradas no quedan todas registradas y los datos no son su ficientes, tampoco se retrocede a la operacin que puede haber causado la fall a. Igualmente los inspectores con frecuencia reciben instrucciones verbales y carecen de datos escritos para guiarse o retroceder por un fallo. El inspector tiene que hacer uso de su propio juicio o buscar el del supervisor, quien a su vez, emplea su propio juicio. En pocas palabras, lo totalidad de la inspeccin final est basada en la habilidad, eficiencia, juicio y experiencia de una person a. TIPOS DE INSPECCION En el control de calidad se distinguen dos tipos de inspeccin para controlar lo s procesos productivos, estos son: Inspeccin por Atributos e Inspeccin por Variabl es. Pero antes de conocer estos dos tipos de inspeccin definiremos el concepto in speccin. Se entiende por inspeccin el conjunto de procedimientos de medicin, de verifica cin y ensayos que tienen por objeto comparar un producto con su especificacin. Inspeccin por atributos es el tipo de inspeccin en que cada artculo es clasifica do simplemente en defectuoso o no defectuoso o sea cuenta el nmero de defectos po r unidad, de acuerdo a un conjunto de especificaciones. Inspeccin por variables es la inspeccin de una unidad de medida en la que una c aracterstica especifica de calidad es medida con una escala continua, como ocurre con kilogramos, centmetros, metros por segundo, etc. y su valor es anotado. CLASIFICACION DE DEFECTOS Defecto crtico: es un defecto que de acuerdo al buen criterio y experiencia, p uede presentar condiciones peligrosas o riesgos de accidentes en los usuarios o aquellos que dependan del producto, como tambin impedir la funcin tctica del artculo final. Defecto mayor: es un defecto que sin ser crtico puede dar por resultado una f alla o reducir la posibilidad del uso del artculo que est destinado. Defecto menor: no reduce en forma apreciable la posibilidad de uso un artculo para el fin que est destinado o que interpretado en relacin a las normas establec idas muestra una discordancia que no produce consecuencias apreciables en el uso o funcionamiento del producto. CLASIFICACION DE DEFECTUOSOS Defectuoso crtico: tiene uno o ms defectos crticos. Defectuoso mayor: tiene uno o ms defectos mayores pero ningn defecto critico. Defectuoso menor: tiene uno o ms defectos menores pero no tiene defectos crtico s o mayores. Unidad de producto: es la cantidad de producto inspeccionada para medir sus c aractersticas de calidad de acuerdo a sus especificaciones . Porcentaje defectuoso: se obtiene dividiendo el nmero de unidades defectuosas p or el total de unidades inspeccionadas y el resultado se multiplica por 100

Porcentaje defectuoso: Numero de unidades defectuosas Nmero total de unidades

100

CAUSAS ASIGNABLES Y NO ASIGNABLES Dentro de un proceso de produccin inevitablemente se van produciendo fallas en las distintas operaciones, algunas por deficiencia en el manejo de los materiale s y/o maquinarias y otras que no son causas directas de stas deficiencias. A esta s fallas se les da el nombre de causas asignables y causas no asignables. Causas asignables: son aquellas que no son producidas por el azar, y produce n grandes variaciones en los resultados de calidad, se pueden identificar y corr egir. Causa no asignables: son aquellas causas de variacin provocadas por el azar g eneralmente son inherentes al proceso y no son identificables para su correccin.

PRINCIPIO DE PARETO Una de las herramientas ms indicadoras de causas de rechazo y que nos permite n una visin objetiva de los puntos a atacar en la solucin de estos rechazos es el llamado Principio de Pareto o como tambin se conoce Ley del 80/20. Pareto, un economista italiano, reconoci que la mayor parte de la riqueza de su pas estaba en manos de muy poca gente. Aproximadamente el 80% del dinero estab a en el 20% de la gente. En muchas situaciones, un patrn similar llega a ser aparente cuando considera mos la relacin entre el nmero de artculos y su construccin a la extensin del problema . Este patrn fue mencionado como la ley del 80/20 y se demuestra en muchas formas . Por ejemplo, en el rea de confeccin de una empresa el 80% del producto fallado corresponde a un 20% del total de fallas que registra dicha rea. Llevando este m ismo ejemplo al rea de ventas de una empresa podemos determinar que el 80% de los pedidos son efectuados por el 20% de los clientes. El principio del 80/20 no significa exactamente que el 80% del problema este en el 20% de los datos considerados. Las cifras pueden ser 70/30, 90/10 o an 60/ 40. La proporcin por si misma no es tan importante como el hecho que son las caus as principales las que se enfatizan. El principio de Pareto no debe usarse como herramienta aislada, se tiene que intentar aplicar en conjunto con el Anlisis de Causa y Efecto. ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO (diagrama de espina del pescado) El principio de Pareto nos permiti encontrar cuales eran los problemas de may or incidencia en los resultados de calidad, pero no nos permiti obtener un medio para la solucin de estos problemas. Es aqu donde e anlisis de causa y efecto pasa a ser una herramienta de comprobada tcnica para ayudar a entender las causas verda deras que estn detrs de un problema. Cada problema es el efecto resultante de una causa particular o una combinac in de causas. Conocemos el efectos pero necesitamos encontrar la causa que lo ori gina. Por ejemplo, si una mquina no funciona puede ser por diversos motivos: falla elc trica, falla mecnica, falla del material, error del operador, etc. Conocemos el e fecto: la mquina no parte, pero debemos descubrir la causa, manera de proveer una solucin al posible problema. Las causas son representadas en un diagrama de causa y efecto o espina de pe scado, como demuestra el la siguiente figura: MA NO DE OBRA MATE RIALES

MAQUINAS METODOS PREPARACION PARA EL DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Identifique el problema que se tratara de resolver Con un anlisis de Pareto se puede ayudar a trabajar sobre el problema. Programe una sesin conjunta con las personas ms idneas que puedan colaborar con ideas sobre el problema y sus posibles causas. Enuncie el problema como efecto al final del diagrama de espina de pesca do. Agregue ramificaciones a la espina principal, cada ramificacin representa un a causa en particular. La mayora de las situaciones sern abordadas utilizando las cuatr o principales categoras de causas: Mquinas o equipos, Mtodos de trabajo, Material y Mano de obra, (las 4 M.) y el diagrama queda como se enuncia en la figura anterior. Discuta la informacin presentada a manera de determinar las causas ms sobr esalientes. Una decisin sobre la causa puede ser tomada por: a).- Votacin de la mayora. b).- Usando el sistema de Pareto los datos conocidos. Recuerda usar como tcnicas asociadas a Pareto y sesiones con colaboradores de ideas. No reduzca la clasificacin estndar, 4 M son con frecuencia las elegidas para ayudarlo a encontrar otras agrupaciones preferencia. Escuche las causas para resolver el problema. Recuerde que todas las ideas deb en ser tomadas en cuenta al comienzo del trabajo, luego se seleccionan las ide as que se acerquen ms al problema. Utilice el diagrama Espina de Pescado en pasos sucesivos de un proceso para ext raer causas comunes que nos ayuden a la solucin del problema. Utilice el diagrama Espina de Pescado para concentrar razones para efectuar mej oras, tanto como para encontrar las causas de los problemas . Recuerde siempre escuchar a los dems, todos dentro la organizacin tienes ideas y quienes estn ms cerca de los problemas y conocen mejor las soluciones son los tra bajadores que se desempean en las reas donde se producen estos problemas. No sube stime la capacidad de los que lo rodean, ellos son el mejor apoyo a su gestin.