A VEINTE AOS DE LA UNIFICACIN DE LAS INSPECCIONES

DE CAUCE EN MENDOZA

Jorge Chambouleyron, Liliana Rodrguez y Eduardo Blanc.*
Honorable Tribunal Administrativo del Departamento General de Irrigacin de Mendoza
Barcala y Av. Espaa (5500) Mendoza


RESUMEN

Durante la dcada de los ochenta -vuelto el pas a la democracia- el Departamento de
Irrigacin de Mendoza inici la tarea del redimensionamiento de los Organismos de Usuarios
(Inspecciones de Cauce), responsables del mantenimiento y operacin de la red de distribucin de
agua en la Provincia, con la intencin de acelerar el proceso de descentralizacin administrativa de
la administracin del agua. En una primera evaluacin (1984) se encontr que tanto la
descentralizacin como la participacin de los usuarios en el manejo y operacin del agua estaban
en quiebra: 8.000 km de canales de tierra que regaban 260.000 ha estaban administrados por 800
Inspecciones de Cauce. La operacin la hacan 1.500 Tomeros, gran parte de ellos sin cobertura de
obra social, aportes jubilatorios ni seguros contra accidentes de trabajo, la mayora de las
Organizaciones de Usuarios no podan cumplir con sus obligaciones administrativas. La primera
conclusin a la que se lleg fue descubrir la profunda crisis en la que se encontraba inmerso el
sistema, debido a ello no se recaudaba el dinero necesario para mantener la red de riego, ni para
hacer nuevas obras de infraestructura. De igual forma, la participacin de los usuarios en estas
operaciones era muy escasa. Para revertir este marcado deterioro se pens en agrupar a las
Inspecciones de Cauce con el fin de alcanzar una mayor superficie de administracin y una mayor
economa de escala. En el presente trabajo se ha tratado de evaluar los beneficios obtenidos por el
cambio operado en estos veinte aos, luego de la unificacin de las I.C.. Para ello se realiz un
estudio sobre las actuales Inspecciones de Cauce unificadas de la cuenca del ro Tunuyn. Las
conclusiones indican que a raz de este cambio, se disminuy sensiblemente el nmero de
Inspecciones de cauce (240 a 43) y en todas ellas se logr una importante reduccin de sus
Presupuestos: 90 % en gastos del Inspector, 67 % en gastos de Tomeros, 48% en gastos de Personal
y una mayor longitud de impermeabilizacin de canales (60%). En el estudio se utilizaron
parmetros de desempeo recomendados por la bibliografa internacional (ejecucin presupuestaria,
eficiencia de riego y eficiencia administrativa del agua) y puede afirmarse que la transformacin
administrativa iniciada en 1984 logr ampliamente sus objetivos: hoy existen en Mendoza slo 156
Inspecciones de Cauce y aquellas comprendidas entre 10.000 a 15.000 ha son las ms eficientes en
lo econmico-administrativo y las que poseen mayor capacidad para el manejo del recurso
(superficial y subterrneo).
En: CONAGUA 2005. XX Congreso Nacona de Agua, Lbro de
Traba|os Competos, DGI, Mendoza, 2005, pubcado en CD.
A VEINTE AOS DE LA UNIFICACIN DE LAS INSPECCIONES
DE CAUCE EN MENDOZA

Jorge Chambouleyron, Liliana Rodrguez y Eduardo Blanc.*
Honorable Tribunal Administrativo del Departamento General de Irrigacin de Mendoza
Barcala y Av. Espaa (5500) Mendoza


INTRODUCCIN

La administracin del agua en la Provincia de Mendoza fue tradicionalmente autnoma,
autrquica y participativa, este principio del manejo por parte de los usuarios de la red de
distribucin del agua data de la poca en que se sancion la actual ley de aguas en 1884. Esta ley
estuvo basada en la ley de aguas de Espaa del ao 1876, la que posea las mismas propuestas
obtenidas del antiguo cdigo musulmn. A partir de ese momento la administracin de la red de
distribucin del agua se dividi en dos partes: La primera, Canales Matrices, quedaron bajo la
responsabilidad de las Subdelegaciones del Departamento General de Irrigacin, debido a que eran
la prolongacin de los ros. La segunda, la red secundaria, terciaria y cuaternaria qued bajo la
responsabilidad de los usuarios, en esa poca en su mayora agricultores, con la cual se inici una
larga tradicin de manejo y operacin de la red de riego por parte de estos usuarios.
En esta descentralizacin operativa realizada a fines del siglo XIX, se organiz la
administracin de la red de tal forma que cada canal conductor tena que ser operado y mantenido
por los propios vecinos. De esta estructura administrativa surgi una superposicin de aportes
financieros necesarios para mantener operativa la estructura de toda la red. Un ejemplo aclarar lo
anterior. Una propiedad agrcola situada en un canal cuaternario deba pagar la administracin de su
propio canal, por superficie empadronada, a su Inspeccin de Cauces.( I.C.). A este presupuesto se
le deba sumar los aportes proporcionales al peaje producido en el canal terciario, por el paso por
este conducto del caudal destinado al cuaternario. Tambin deba pagar el peaje en el canal
secundario, por donde pasaba la proporcin del caudal de agua destinada al cuaternario y por ltimo
pagar el mantenimiento del canal matriz a cargo del DGI. Adems se deba sumar a este
presupuesto el mantenimiento de la red de drenajes secundarios ya que los matrices tambin estaban
bajo la responsabilidad del DGI. Este complejo esquema administrativo funcion adecuadamente
mientras la superficie regada era pequea, pero cuando esta super las 300.000 has y los
Organismos de Usuarios (I.C.) llegaron a 800 en toda la Provincia, la administracin ingres en una
crisis de muy difcil solucin con las herramientas existentes hasta ese momento.
A esta situacin se le sum el hecho del gran cambio operado en la sociedad provincial
durante el ltimo siglo. Cuando se organiz la estructura administrativa del DGI como organismo
autrquico y autnomo en la administracin del agua, la sociedad era agrcola y por esta razn el 80
% de la poblacin viva en el campo. La actividad agropecuaria participaba en la generacin del 30
al 40 % del PBI Provincial. En la actualidad la sociedad es urbano, industrial, agrcola
concentrndose el 80 % de la poblacin en las ciudades. En este nuevo esquema social el campo
solo participa en un 4% en la generacin del PBI Provincial y por esta razn, la estructura de la
administracin del agua ha quedado obsoleta
El nivel de obsolescencia de la administracin durante la dcada de los 80 qued demostrada
en la imposibilidad de sustentacin econmica de las I.C. Durante esta poca la mayor parte de las
I.C. no podan mantener ni operar adecuadamente su cauce por problemas presupuestarios. A raz
de esta situacin el Ministerio de Hacienda Provincial, deba de hacer entregas de dinero a cuenta al
DGI para el pago de los Tomeros o Canaleros, quienes eran empleados pblicos y no cobraban sus
remuneraciones en tiempo y forma.

Esta situacin de crisis terminal del sector fue analizada y estudiada por el grupo que se hizo
cargo de la administracin del DGI en el ao 1984, momentos en que el pas volva a la democracia
y era posible encarar la modernizacin de las estructuras administrativas con nuevas pautas de
Poltica Hdrica. En el proyecto que se estructur en ese momento se diagnostico la imposibilidad
econmica de la existencia de unidades de administracin de 50, 100 o 150 has , debido a que con
la recaudacin de esta superficie era imposible cumplir con las tareas de operacin y mantenimiento
de la red de aguas. De la evaluacin de esta situacin surgi un trabajo de investigacin realizado en
el rea regada por el Ro Mendoza ( Chambouleyron et al 1985) en donde se propona que la unidad
ptima de administracin de las I.C. tena que ser de una superficie de entre las 7.000 a las 10.000
has para ser exitosa desde un punto de vista administrativo y permitir a su vez la realizacin de
inversiones en la red y abastecer adecuadamente a todos los usos del agua existentes.
Como complemento de la unificacin de las I.C. se propona la transformacin de la
administracin de la red de conduccin de los oasis. Para ello se haba tomado como ejemplos de
manejo integral del agua a los Consorcios de Bonifica y de Irrigacin de Italia y a las Sociedades de
Desarrollo Regional de Francia. Estos organismos no solo estn dedicados a la administracin de
los recursos hdricos superficiales y subterrneos sino que adems hacen el control del desarrollo
del territorio, realizan controles ambientales y son apoyados en su administracin con crditos para
realizar obras por su vinculacin con los Bancos Regionales, Nacionales o Internacionales.
En el proyecto de unificacin iniciado en 1985, se propuso adems una descentralizacin
administrativa con la posibilidad de llegar a organizar Empresas de Servicio a nivel de oasis,
siguiendo el ejemplo de Francia. Teniendo en consideracin que la etapa inicial deba ser la de
encontrar una superficie de administracin suficientemente grande que permitiera no solo la
autofinanciacin, sino adems la posibilidad de acumular capital para realizar las inversiones de
modernizacin de la red. Esta transformacin se inici con la primera etapa de este plan, a travs de
la unificacin de las I.C. produciendo con ello, la transformacin administrativa ms ambiciosa del
ltimo siglo en la Provincia de Mendoza.
La primera etapa consisti en una unificacin inicial llevando la superficie a por lo menos
mil a dos mil has. El xito inicial de esta operacin fue tan importante que durante la gestin del
DGI iniciada en 1984 y que termin en 1989 se haban reducido las I.C. de las 800 originales a solo
300, logrndose una importante mejora en la recaudacin y en la situacin econmica de los
organismos de usuarios. La administracin del agua que continu en 1993, acept este proyecto y lo
continu con la organizacin de Asociaciones de Inspecciones de Cauce a nivel de Canal
Secundario, para facilitar el manejo y la administracin del agua a nivel de oasis. Esta nueva
actividad de descentralizacin permiti la organizacin de 17 Asociaciones en la Provincia,
logrando xito en sus fines en especial en el oasis del Ro Mendoza.
Hoy luego de veinte aos de esta unificacin el nmero de I.C. se ha reducido a solo 156 en
toda la Provincia, con lo cual la idea inicial de obtener una superficie de administracin ptima se
esta logrando poco a poco. Lo importante de este logro, es que luego de verificar el xito de las
primeras unificaciones, los usuarios de pequeas Inspecciones solicitaron este trmite y esto llev
finalmente, a la reduccin en el nmero total de Organismos de Usuarios que existen en la
actualidad.
El presente trabajo ha tratado de evaluar a travs de Parmetros de Desempeo
(Chambouleyron et al 1993) los logros obtenidos con esta unificacin, para ello se han estudiado los
presupuestos de las I.C. unificadas del Ro Tunuyn en sus sub-cuencas Superior e Inferior
obteniendo de todas ellas resultados muy interesantes y promisorios.





Material y mtodos

Para realizar este estudio se evalu la situacin de los dos oasis de Ro Tunuyn, el superior
y el inferior situados en la zona central de la Provincia de Mendoza. La seleccin de este lugar
geogrfico no fue resultado del azar, se tom esta decisin debido a que en este lugar se comenz
con la experiencia de las unificaciones de las I.C durante el ao 1985.
En el momento inicial de esta experiencia el oasis del Ro Tunuyn Inferior, con un
empadronamiento de 83.000 has, tena 203 Inspecciones de Cauce, hoy estas se han reducido a solo
24 para administrar la misma superficie. En el oasis del Tunuyn Superior, con un rea
empadronada de 53.000 has en 1.985 haban 37 I.C,. hoy para administrar esta misma superficie
slo existen 19 I.C.
Debido a que fue imposible encontrar los presupuestos originales de las I.C. antes de la
unificacin, para comparar los resultados luego de veinte aos de unificacin, se buscaron los
presupuestos existentes en el momento de unificacin y se los compar con los actuales. A este
anlisis se le sum la evaluacin de su actuacin administrativa a travs de los Parmetros de
Desempeo con los que se obtuvo los resultados que se analizan a continuacin.
Para desarrollar esta trabajo se hizo una estratificacin de las I.C. unificadas en cada
subcuenca, que superan las mil has y se lleg a la siguiente escala:

Cuadro I Inspecciones. Unificadas
Estratos de I.C
Tunuyn Inferior Tunuyn Superior
a) Hasta 2.500 has
Rama Cruz Bodega 1.166 has Canal Manzano 2.391 has
Rama Godoy 1.775 Manantiales de Tunuyn 1.936
Canal Norte y Guevara 2.408
b) de 2501 a 5.000
Rama Sauce 2.529 Arroyo Claro 3.844
Hij. Canal S. Martn 3.238 Arroyo Salas Caroca 3.860
Canales de Medrano 3.164 Canal matriz Este Unif. 3.084
Nuevo Gil 2.842
C. Santa Rosa 3.894
Rama Dormida 4.571
c) de 5.001 a 10.000 has
Rama Chimba 5.482 Yaucha Aguanda Unificada 8.325
Rama Montecaseros 9.697
Sur Alto Verde 8.544
Norte Alto Verde 7.876
Tramo Medio 7.475
Rama La Paz 6.100
d) ms de 10.000 has
Matriz Reduccin 17.415 Matriz Valle de Uco 11.065
Matriz S. Martn 25.395
Matriz Constitucin 22.835
Chacabuco rboles 10.887

Debido a la magnitud del trabajo y a la falta de antecedentes en la mayora de las
Inspecciones por la destruccin de los presupuestos, se evaluaron los desempeos de cuatro
Inspecciones, dos en la subcuenca alta y dos en la subcuenca baja. Con el motivo de analizar si las
grandes inspecciones cumplan con los objetivos del proyecto original, se tomaron como ejemplo de
evaluacin aquellas con superficies mayores a las 6.000 has llegando esta evaluacin hasta la de
mayor superficie de la Provincia, la Matriz Constitucin, con 22.835 has. Teniendo en cuenta estos
conceptos fueron evaluadas en la cuenca baja las Inspecciones Rama Montecaseros y la Matriz
Constitucin mientras que en subcuenca alta la Yaucha Aguanda Unificada y el Canal matriz Valle
de Uco.
Para saber si la evaluacin era representativa del total se realiz el siguiente anlisis
estadstico. El muestreo se realiz para las I.C. unificadas mayores a las 6.000 has debido a que se
consider que las medidas utilizadas para mostrar los cambios (Indicadores de Desempeo) eran
mas precisas en un contexto de mayor informacin. Dentro de este estrato se seleccionaron al azar
cuatro I.C. de ambas cuencas del Ro Tunuyn, que representan el 15 % del total estudiado de ms
de 6.000 has y a su vez el 35% del total de la superficie administrada.


RESULTADOS

Los principales aspectos analizados para su comparacin fueron: Reduccin de personal,
Nmero de Tomeros, Personal administrativo, Gastos, Kilmetros de red de riego
impermeabilizada. Entre los Parmetros de Desempeo estudiados se mencionan: 1. Ejecucin
Presupuestaria ( Relacin entre presupuesto ejecutado y presupuesto proyectado ). 2 Eficiencia del
manejo del agua ( Obras ejecutadas versus presupuesto proyectado). 3 Eficiencia administrativa del
agua. ( Obras y mantenimiento ejecutados versus presupuesto proyectado). 4. Desempeo del
Presupuesto ( Obras ejecutadas versus Presupuesto ejecutado)

El cuadro 2 indica los resultados logrados en la evaluacin administrativa de los O.U .

Cuadro 2 Evaluacin administrativa

Inspectores Tomeros
Personal
Administrativo
Personal
Miles de $
Red Imp.
Kms Canal.
1984 2004 1984 2004 1984 2004 1984 2004 1984 2004
Montecaseros 52 1 61 14 0 5 271 141 6 15
Constitucin 80 1 82 14 0 3 302 89 0 24
Valle de. Uco 6 1 3 6 0 2 116 44 0 11
Aguanda 6 1 1 7 0 2 40 56 0 3

La primera columna del cuadro, indica el nombre de los canales en donde se hizo la
evaluacin administrativa. La columna de Inspectores y Tomeros hace referencia al numero
existente antes y luego de la unificacin. La columna de Personal indica, en miles de pesos, el
presupuesto dedicado a Tomeros antes de la unificacin. La columna Red Impermeabilizada indica
la longitud de la red de riego revestida en kilmetros.
Los resultados obtenidos del anlisis de los Parmetros de Desempeo se los indica en
forma grfica debido a que se analiza la variacin de cada uno de ellos en el perodo de veinte aos.

I.- Canal Montecaseros
Parmetros de Desempeo. Para demostrar los valores se incorporan los grficos que indican
la evolucin de los mismos en los ltimos veinte aos:
1.. Ejecucin Presupuestaria. Como muestra la figura, durante los aos analizados los
valores se mantuvieron en un promedio del 90 %.
2.- Eficiencia del manejo del agua. En general los valores encontrados demostraron que los
presupuestos proyectados superaron a las obras ejecutas en el perodo.
3.- Eficiencia administrativa del agua. Si bien se inicia la evaluacin con valores en donde
las obras realizadas son menores a las presupuestadas la tendencia en el tiempo lleva a un equilibrio
logrndose en los ltimos aos la realizacin de O.& M programados.

4.- Desempeo del Presupuesto. En general la tendencia histrica indica que los
presupuestos fueron creciendo en el tiempo para ejecutar las mismas obras. O en otras palabras
estas resultaron un poco ms caras cada ao.

EJECUCION PRESUPUESTARIA
PRESUPUESTO EJECUTADO VS PRESUPUESTO
PROYECTADO
93%
67%
79%
83%
88%
112%
104%
74%
87%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
AOS 1990-2002

EFICIENCIA DEL MANEJO DEL AGUA
OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO
PROYECTADO
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
AOS 1992 - 2002


EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL
AGUA
OBRAS Y MANTENIMIENTO EJECUTADO VS
PRESUPUESTO PROYECTADO
0%
5%
10%
15%
20%
AOS 1992 - 2002

DESEMPEO DEL PRESUPUESTO
OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO
EJECUTADO
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
AOS 1992 - 2002


II.- Canal Matriz Constitucin
Parmetros de desempeo
1.- Ejecucin Presupuestaria.- Durante el perodo analizado los presupuestos se ejecutaron
en valores del 80 al 85 % de lo presupuestado.
2.- Eficiencia del manejo del agua. Si bien en los primeros aos hubo un desfasaje de lo
ejecutado versus lo presupuestado al final del perodo se mantuvo la relacin con gran uniformidad.
3.- Eficiencia administrativa del agua.- Al igual que en el parmetro anterior durante el
perodo analizado las obras ejecutadas fueron estrictamente las presupuestadas.
4.- Desempeo del presupuesto .- La tendencia que se observ en este Parmetro indica que
en este canal las obras ejecutadas fueron las mismas que se presupuestaron.

EJECUCION PRESUPUESTARIA
(Presupuesto Ejecutado vs
Presupuesto Proyectado)
79
90
78
60
65
77
87
77
61
66
0
20
40
60
80
100
AOS 1986 - 2004
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S

DESEMPEO DEL PRESUPUESTO
(OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO
EJECUTADO)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
AOS 1986 - 2004
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL AGUA
(OBRAS Y MANTENIMIENTO EJECUTADO
VS PRESUPUESTO PROYECTADO)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
AO 1986 - 2004
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S

EFICIENCIA DEL MANEJO DEL AGUA
(OBRAS EJECUTADAS VS
PRESUPUESTO PROYECTADO)
0
5
10
15
20
25
30
AOS 1986 - 2004
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S



III.- Yaucha Aguanda Unificada
Parmetros de Desempeo
1.- Ejecucin Presupuestaria: El promedio de la ejecucin presupuestaria se mantuvo bajo
aunque hubo aos en que subi a valores del 73%. Un promedio general indicara valores mas bajos
que estarn en un 60%.
2.- Eficiencia administrativa del agua: En trminos generales durante el perodo se
ejecutaron las obras proyectadas, salvo en un ao en donde esto se redujo.
3.- Eficiencia del manejo del agua: Las obras de O&M fueron realizadas en perodo
analizado cumpliendo con los presupuestos elaborados.
4.- Desempeo del Presupuesto: Al igual que en los parmetros anteriores se observ la
tendencia en la que durante los aos analizados se fuera ajustando la realizacin de obras a lo
presupuestado.

EJECUCION PRESUPUESTARIA
(PRESUPUESTO EJECUTADO VS
PRESUPUESTO PROYECTADO)
73
43
47
70
72
62
58
48
46
42
0
20
40
60
80
AOS 1986 - 2004

EFICIENCIA DEL MANEJO DEL AGUA
OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO
PROYECTADO
0
5
10
15
AOS 1992 - 2002


DESEMPEO DEL PRESUPUESTO
OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO
EJECUTADO
0
5
10
15
20
AOS 1992 - 2002

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL
AGUA
OBRAS Y MANTENIMIENTO EJECUTADO VS
PRESUPUESTO PROYECTADO
0
5
10
15
20
AOS 1992 - 2002


IV. Canal Matriz Valle de Uco

Parmetros de desempeo
1.- Ejecucin Presupuestaria: La ejecucin del presupuesto estuvo en el perodo, con valores
medios del 70 %.
2.- Eficiencia del manejo del agua: En trminos generales la ejecucin de obras se mantuvo
dentro de lo presupuestado. Al final del perodo se observ el crecimiento de los presupuestos, los
que volvieron a su cauce histrico en los ltimos aos analizados.
3.- Eficiencia administrativa del agua: La tendencia observada indica que en los ltimos
aos se puso nfasis en ajustar las obras de O&M a lo proyectado.
4.- Desempeo del Presupuesto: Se inici el periodo con la ejecucin de obras en funcin
de los proyectado, a partir del quinto ao se incrementaron los presupuestos los que vuelven a una
ejecucin ordenada en los ltimos dos aos.

EJECUCION PRESUPUESTARIA
PRESUPUESTO EJECUTADO VS
PRESUPUEESTO PROYECTADO
73
53
65
61
75
72
52 51 52
44
51
0
10
20
30
40
50
60
70
80
AOS 1990 - 2002
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S

EFICIENCIA DEL MANEJO DEL AGUA
OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO
PROYECTADO
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
AOS 1992 - 2002

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL
AGUA
OBRAS Y MANTENIMIENTO
EJECUTADO VS PRESUPUESTO
PROYECTADO
0
2
4
6
8
10
12
14
AOS 1992 - 2002
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S

DESEMPEO DEL PRESUPUESTO
OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO
EJECUTADO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
AOS 1992 - 2002
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S


DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

Evaluacin Administrativa
El cuadro 2 indica el desempeo de la administracin de las I.C. luego de la unificacin. En
este se puede observar las ventajas comparativas logradas en lo que respecta a la disminucin de
Inspectores y de Tomeros. Esta reduccin signific la eliminacin de viticos y la reduccin de
presupuesto en personal. Sumando los Inspectores que se tenan antes de la unificacin en toda la
red evaluada se obtuvo 144, luego de esta ampliacin administrativa se redujeron a solo 4. Lo
mismo sucedi con los tomeros los que antes de la unificacin eran 157 y luego quedaron 41
cumpliendo las mismas responsabilidades.
Con respecto al personal administrativo sucedi lo contrario debido a la unificacin y al
incremento de superficie fue necesario aumentar el nmero de personas destinadas e esta actividad
ya que esta labor no exista con anterioridad. Sin embargo pese a esta nueva carga, los presupuestos
destinados a la administracin se redujeron en todos los casos menos en el Canal Aguanda en donde
se increment levemente. Es importante mencionar que el incremento en personal administrativo se
debi a la incorporacin de un servicio adicional prestado por las I.C. que no se realizaban hasta ese
momento tales como atencin de los usuarios que realizaban consultas, solicitar boletos, conocer el
estado de las deudas, confeccionar planes de pagos etc. Tambin fue posible la incorporacin de
personal tcnico para realizar las tareas de evaluacin de obras a campo, utilizacin de maquinarias,
relevamiento de la red de riego y drenaje etc. De forma tal que los resultados mas importantes que
se pueden mencionar, no solo fueron la reduccin de personal y de los gastos sino la posibilidad de
brindar servicios a los usuarios, los que hasta este momento no se prestaban.
Los resultados mas importantes se lograron en la tarea destinada a la impermeabilizacin de
la red. En todos los casos la inversin destinada al pago de estas tareas, fueron muy trascendentes,
debido a ello es que cada uno de los canales realiz trabajos o pag los mismos a travs del
presupuesto del DGI, lo que antes no se poda realizar por la imposibilidad de aportar el dinero
necesario para esta actividad.
Como resultado de estos nmeros surge con claridad que con la unificacin, se increment
la superficie de administracin de la red por parte de los O.U., se lograron ampliamente los
objetivos de reduccin de personal, aumento de la eficiencia, acumulacin de capital e incremento
de la inversin en la modernizacin e impermeabilizacin de la red.

Parmetros de desempeo

De los grficos obtenidos de la evolucin de los Parmetros de Desempeo en los ltimos
veinte aos se puede decir lo siguiente:
1.- Ejecucin Presupuestaria.- En trminos generales se puede concluir que en los cuatro
canales evaluados la Ejecucin de los presupuestos fue elevada y se encontraron valores que en
promedio superaron el 75%. Esto es muy importante debido a que indica un manejo moderno y
empresarial de los flujos de fondo asignados a la administracin del agua.
2.- Eficiencia del Manejo del agua. En todos los casos se encontraron valores que indican
que en los primeros aos los presupuestos fueron mayores que las obras ejecutadas. Esto es
probable y refleja el perodo en donde la nueva estructura administrativa se puso en
funcionamiento. Luego de estos primeros tiempos, las obras realizadas por las Inspecciones
respondieron a su presupuesto logrando un ajuste total entre ellos.
3.- Eficiencia administrativa del agua. En este Parmetro sucedi lo mismo que en anterior,
por falta de experiencia en la gestin. Se observ que durante los primeros aos de la
administracin unificada, la evaluacin de las tareas de O&M de una extensa red de riego se
presupuestaba mucho ms alto que lo que se ejecutaba. Luego de los primeros aos, y a partir del
quinto ao de esta experiencia, los parmetros se comenzaron a ajustar llegando en la actualidad a
ejecutar el 100 % de las obras presupuestadas.
4.- Desempeo del Presupuesto.- En este parmetro se observaron las mismas conclusiones
que el anterior, salvo en el Unificado Montecaseros en donde se parti con valores de ejecucin de
obras segn los presupuestos presentados y luego de los primeros aos los presupuestos se hicieron
un 2 al 3% mayores que la ejecucin. Esta situacin tal vez sea debida a la gran cantidad de obras
que el DGI realiz en el canal en los ltimos aos. Esto se pone en evidencia teniendo en
consideracin la longitud de canales impermeabilizados durante la unificacin de las I.C.


CONCLUSIONES

Tal como se lo ha observado tanto en la tabla 2 como en los cuadros que muestran los
Parmetros de Desempeo, la Unificacin de las Inspecciones de Cauce en trminos generales logr
ampliamente los objetivos planteados en el momento en que se inici esta tarea. Estos fueron los de
reducir los costos de O&M, reduccin del personal, reduccin de los gastos administrativos y
acumulacin de capital para poder emprender obras de mejoramiento en la red de riego, ya sea en
aspectos vinculados con la impermeabilizacin o la construccin de obras de particin y mejora de
la infraestructura de distribucin.

Es probable que si los resultados no fueron mejores y los parmetros no estuvieron todos
mas cercanos al punto ptimo, haya sido debido no solo a la implementacin de la operacin, sino
en gran medida a la falta de preparacin de los Inspectores en el manejo de grandes reas de riego.
Esta falta grave de capacitacin por medio de cursos, no se la tuvo en consideracin ni en la poca
de la iniciacin de la organizacin de la Unificacin, ni en otras etapas posteriores. Debido a esta
situacin, la capacitacin debe ser implementada en forma inmediata para lograr los valores de
eficiencia en el manejo de los recursos hdricos que se quiere alcanzar. De esta forma se lograr que
el recurso siga cumpliendo las tareas de herramienta del desarrollo de la economa local, tal como lo
hizo hasta ahora.

BIBLIOGRAFA
Cano Guillermo (1967). Resea Crtica de la Legislacin y Administracin de Aguas de Mendoza. Leonardo
Imporesoras, Mendoza
Chambouleyron Jorge (1984). El riego en la provincia de Mendoza Publicacin Tcnica N 5 Departamento
General de Irrigacin, Mendoza
Chambouleyron Jorge.(1985) Redimensionamiento de la Inspecciones de Cauce en Mendoza, Argentina.
Publicacin Tcnica N 6. Departamento General de Irrigacin de Mendoza.
Chambouleyron Jorge. (1993) Parmetros de Desempeo de la Agricultura Regada de Mendoza. IWMI, Serie
Latinoamericana N 5. Mxico
Hauffmann Roy. (1953) Irrigation Development and Public Water Poliy. The Ronald Press Company, New York
Mattiello Hugo (1986). Inspecciones de Cauce de Mendoza, Organizacin Administrativa y normas de
Funcionamiento. Departamento general de Irrigacin de Mendoza
Manor Shaul and J. Chambouleyron (1993). Performance Measurement in Farmer Managed Irrigation System.
International Irrigation Management Institute. Colombo Sry Lanka