Executive Excellence n53 Octubre

Edicin espaola.
N53
Modelo de negocio: Llorente y Cuenca Mano a mano: Risto Mejide Alta Direccin: Francisco Belil Management espaol: Francisco Muro
Suplemento de Management del Diario econmico
n53 octubre 2008

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Director Francisco Alcaide falcaide@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
4 6 12 16 24 26 32
Editorial LLORENTE & CUENCA: la unin de la consultora y la comunicacin

Modelo de Negocio: entrevista con Olga Cuenca y J. Antonio Llorente.
Se prohbe desmotivar
Opinin de expertos: Jos Manuel Casado.
Risto Mejide, contra la dictadura de las formas

Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.
Paradojas del sector farmacutico

Opinin de expertos: Jordi Faus y Oriol Segarra.
Francisco Belil: el liderazgo creativo

Alta Direccin: entrevista por Francisco Alcaide y Federico F. de Santos
El futuro de las marcas de Wall Street.

Opinin de expertos: Joseph Gelman.
Universidad de Navarra
34
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario
Francisco Muro: management para tiempos difciles

Management Espaol: entrevista por Francisco Alcaide.
40 42
Ponga un coach en su vida

Opinin de expertos: Francisco Alcaide.
Biblioteca recomendada:
LA EMPRESA SEGN HOMER SIMPSON, THE EXECUTION PREMIUM Y EN BUSCA DE LA MISIN.
oct08 } 3
Editorial
Definitivamente el verano ya nos ha dicho adis y el fro del otoo nos ha sorprendido de un da para otro y en ms de un aspecto. A pesar de ello, aqu estamos con un nuevo nmero de Executive Excellence que esperemos que os guste. El hilo conductor de este nmero es el compromiso, cuyas claves tan acertadamente analiza Jos Manuel Casado. En la seccin Modelo de Negocio aparece LLORENTE & CUENCA, empresa lder en consultora de comunicacin en Espaa y Latinoamrica, que ahora desembarca en China. Entre la Alta Direccin contamos con Francisco Belil, CEO de la Regin Suroeste de Siemens -con responsabilidad sobre ms de diez pases-, para quien la sonrisa constituye un arma de enorme valor en el mbito empresarial. Belil estuvo en Espaa para dar una conferencia invitado por CEDE (Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos Espaoles) con el ttulo: Compromiso con el talento, clave para el xito. Este primer paso de colaboracin con CEDE se ver incrementado con nuestra asistencia para cubrir el impresionante V Congreso de Directivos de CEDE en Zaragoza (13 y 14 de Noviembre), del que haremos un extensa cobertura en nuestro prximo nmero (www.directivoscede.com). En el Mano a Mano tenemos a Risto Mejide, creativo publicitar y miembro del jurado del talent show, Operacin Triunfo. Su libro El pensamiento negativo (Espasa, 2008) lleva ya doce ediciones en unos meses. Para este experto en publicidad, el cmo es el nuevo gran qu de la comunicacin. En la seccin Management Espaol, aparece Francisco Muro, Presidente Ejecutivo de Otto Walter para Espaa y Portugal. En tiempos de crisis, la labor comercial cobra ms importancia que en tiempos de bonanza, por eso, para este especialista del management cualquier directivo debera tener experiencia en comercial que le permitiese hacer frente a la situacin actual con ms bro. Entre las colaboraciones destaca Francisco Alcaide quien, como siempre con gran acierto, nos aconseja que pongamos un coach en nuestras vidas, y Joseph Gelman pronosticando sobre el futuro de los brands financieros. Hace poco que lleg a nuestras manos el libro FARMA de Jordi Faus y Oriol Segarra, publicado por Gestin 2000. Nos sorprendi por lo interesante, y su co-autor ha sido tan amable de hacernos un artculo que nos abrir el apetito, por lo desconocido e interesante que es el sector. En estos momentos de crisis e intentando ser constructivos, os invitamos a que asistis el prximo da 18 de Noviembre a la jornada sobre Productividad y el Capital Humano que organiza IDEC (Universidad Pompeu Fabra ww.idec.upf.edu).
Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

EL EMPUJONCITO QUE TODOS NECESITAMOS
Se cuenta que, hace aos, durante el acto inaugural de las nuevas obras de un importante puerto, y momentos antes de la ceremonia, una de las personas asistentes cay al mar, crendose una gran confusin. El pblico qued sorprendido viendo cmo el pobre hombre se debata entre las aguas pidiendo auxilio, pues no saba nadar. Nadie se animaba a lanzarse en su ayuda. Pasados unos momentos de incertidumbre, uno de los presentes se lanz al mar y consigui agarrar al angustiado infeliz. Lleg una barca y fueron recuperados los dos. El salvador recibi en aquel momento toda clase de felicitaciones. Dicen, que cuando pudo hablar, el comentario que hizo fue: - Lo que yo quisiera saber es quin fue el que me dio el empujn.
Impulsos positivos, Eduardo Criado, 1998
4 { Executive Excellence n53
Modelo de Negocio: LLORENTE & CUENCA Entrevista por Francisco Alcaide
Olga Cuenca. Socia Fundadora y Presidenta Ejecutiva. Jos Antonio Llorente. Socio Fundador y Consejero Delegado.
LLORENTE & CUENCA es la consultora de comunicacin lder en

Espaa y Latinoamrica. Fundada por Olga Cuenca y Jos Antonio Llorente en 1995, su objetivo es contribuir a la consecucin de resultados para el negocio de sus clientes mediante el mejor servicio de asesoramiento y ejecucin de actividades de comunicacin. En la firma trabajan ms de 250 profesionales en 10 oficinas propias (Barcelona, Beijing, Bogot, Buenos Aires, Lima, Madrid, Mxico, Panam, Quito y Ro de Janeiro) y compaas afiliadas (Portugal, Chile, Venezuela, Bolivia, Uruguay, Brasil y Estados Unidos). En el ltimo ao, la compaa ha iniciado actividades en Mxico, Brasil y China con la apertura de tres oficinas propias. En los ltimos tres aos, LLORENTE & CUENCA ha duplicado el crecimiento de su negocio gracias a la posibilidad de colaborar con clientes nacionales e internacionales lderes, como el Fondo Monetario Internacional (FMI), Telefnica, Repsol YPF, Barclays, SAB Miller, GSK, McKinsey, el Congreso Mundial del Petrleo o Microsoft. LLORENTE & CUENCA es miembro de la alianza AMO-APCO, alianza que congrega a la primera red global de comunicacin estratgica y financiera (AMO) y a APCO Worldwide, consultora lder mundial en comunicacin corporativa y asuntos pblicos. Entre los mltiples premios nacionales e internacionales recibidos por LLORENTE & CUENCA en los ltimos aos, destacan, entre otros: cuatro premios Gold SABRE en el ao 2007, Iberian Consuntancy of the Year otorgado por The Holmes Report, Mejor Agencia del Ao 2007, galardn otorgado por PR Noticias o el Premio EIKON Oro por la labor de consultora para Repsol YPF Bolivia. FRANCISCO ALCAIDE: Cul es el origen y las motivaciones que dieron lugar al nacimiento de LLORENTE & CUENCA? OLGA CUENCA: Antes de crear LLORENTE & CUENCA, dirigamos en Espaa la principal multinacional norteamericana del sector. Durante aos contribuimos al xito de una compaa que nos ayud a formarnos como profesionales. Sin embargo, al estar integrada en un gran grupo publicitario, prefirieron seguir ofreciendo servicios de relaciones pblicas, principalmente en el rea de marketing. En cambio, nosotros que tenemos un perfil corporativo, apostamos por desarrollar la consultora de comunicacin, una disciplina incipiente tanto en Espaa como a nivel internacional, que permite a las grandes corporaciones e instituciones utilizar la comunicacin como una herramienta de gestin empresarial con el fin de conseguir resultados de negocio. F. A.: Cul es la situacin actual de la compaa y qu retos estratgicos tienen para los prximos aos? JOS ANTONIO LLORENTE: LLORENTE & CUENCA es la compaa lder en consultora de comunicacin en Espaa y Latinoamrica. Llegar a donde estamos ha sido el producto de tres variables que llevamos en nuestros genes: primera, somos genuinamente consulto-
LLORENTE & CUENCA:
la unin de la consultora y la comunicacin

res de comunicacin; segunda, somos gestores de empresas, algo que es imprescindible para desarrollar una compaa; y tercera, somos emprendedores. No soy capaz de explicar el desarrollo de la compaa sin este factor. Tres aos despus de la creacin de nuestra compaa, nos llam IBM para un proyecto grave de crisis en Argentina. Hay que tener un espritu emprendedor para marcharse para all, mxime cuando nos iba muy bien en Espaa. Esos tres factores bien combinados junto a un excelente grupo de profesionales que se ha unido a este proyecto, han dado como resultado lo que hoy da es LLORENTE & CUENCA. En slo trece aos, hemos abierto diez oficinas propias, entre ellas, la de China, que responden a un modelo orgnico de desarrollo de negocio en una organizacin integrada internacionalmente. Y cada una de las oficinas es o pretende ser el lder en su mercado. En el caso de Latinoamrica, slo hay una multinacional norteamericana con un nmero de oficinas similar al nuestro y el resto estn a mucha distancia. F. A.: Fue complicada la decisin de abrir en China? O. C.: No, fue una decisin que tomamos muy rpidamente. Nos hemos asociado con Grupo 11, una de las mejores plataformas de negocios que operan en la actualidad en China y que surge de la asociacin de inversores espaoles con corporaciones chinas tan importantes como los grupos CITIC, POLY o FESCO o la CDPF (China Disable Persons Federation & China Welfare Foundation for the Handicapped) liderada por Deng Pufang, Desde 2005 y gracias a esta plataforma, Grupo 11 ha sido capaz de gestionar proyectos en distintas reas de actividad, desde las privatizaciones de las divisiones bancaria, constructora o digital de CITIC, a la firma de acuerdos de compaas extranjeras, tales como Abertis o Indra, para operar en territorio chino. Por otra parte, el nuevo Plan Quinquenal que regir la economa china de 2008 a 2013 recoge como principio fundamental Salir fuera e identifican a Latinoamrica como la principal regin de desarrollo en el extranjero tras su expansin en frica en los ltimos aos. Es, pues, una oportunidad histrica para ayudar a las empresas chinas a implantarse en Amrica Latina, donde somos la primera multinacional del sector. Hay que tener en cuenta que la expansin de las empresas multinacionales en otros mercados conlleva siempre dificultades por la existencia de diferencias socio-culturales. En el caso de las empresas chinas, las diferencias con los pases de habla hispana son muy notables. Adems, no existe todava el conocimiento de que China es una potencia industrial y econmica. As, por ejemplo, cuando una gran corporacin quiere competir por
Entendemos la comunicacin como una herramienta de gestin empresarial para conseguir resultados de negocio
oct08 } 7
LLORENTE & CUENCA: la unin de la consultora y la comunicacin Olga Cuenca. Socia Fundadora y Presidenta Ejecutiva. Jos Antonio Llorente. Socio Fundador y Consejero Delegado.
China es el primer reto para LLORENTE & CUENCA
la concesin de la explotacin de una mina en Sudamrica, las grandes compaas tradicionales son canadienses, australianas, surafricanas, norteamericanas o britnicas. Nadie tiene en cuenta a las empresas chinas porque sabemos poco de ellos. Con los Juegos Olmpicos ha habido una mayor apertura al mundo y el mundo ha descubierto una realidad distinta, pero queda mucho por hacer. Ah es donde entramos nosotros, pensamos que somos un socio excelente para facilitar los negocios de las empresas chinas en Latinoamrica a travs del establecimiento de estrategias de comunicacin corporativa y financiera, as como de relaciones institucionales. Por otra parte, pretendemos conseguir posiciones destacadas para las empresas espaolas o latinoamericanas en China gracias a nuestra asociacin con Grupo 11 y al desarrollo de nuestra oficina en Beijing. Si tenemos en cuenta que China es un mercado inmenso, nuestras posibilidades de crecimiento son enormes siguiendo el modelo de negocio que nos ha hecho tener mucho xito en los mercados en los que ya estamos implantados. De hecho, pensamos que LLORENTE&CUENCA en Beijing puede ser una de las tres operaciones que ms contribuyan a nuestros resultados en slo dos aos. F. A.: Qu ventajas competitivas tiene LLORENTE & CUENCA respecto a otros competidores? J. A. LL.: Nuestra organizacin en Amrica Latina es homognea; muy bien integrada y estructurada. LLORENTE & CUENCA en Argentina es como LLORENTE & CUENCA en Colombia o en otro lugar del mundo. El crecimiento ha sido orgnico. Esa homogeneidad nos permite ser muy eficientes y tener un enfoque de organizacin real. Lo normal es que la competencia desembarque en otros mercados va adquisiciones de compaas o a travs de empresas afiliadas que se dedican a diferentes negocios y cada una de las cuales opera de manera distinta. Otra ventaja fundamental es que hablar de LLORENTE & CUENCA es hablar de consultora de comunicacin. Entendemos la comunicacin como una
herramienta de la gestin para conseguir resultados para el negocio. Creemos que con este enfoque podemos ser ms tiles a una empresa que si sta contacta simplemente con un gabinete de prensa que soluciona las cosas con notas de prensa. Existe un proverbio chino que dice: Si lo nico de lo que dispones es un martillo cualquier problema lo resolvers a martillazos y no siempre es as: las notas de prensa son tiles cuando son necesarias pero no son la nica herramienta disponible. Tercero, siendo una organizacin internacional, nuestra gnesis ha sido establecer operaciones fuertes en los mercados. No slo buscamos un impacto global de las operaciones sino que queremos que las empresas locales sean lderes en sus mercados. La competencia suele buscar el impacto global internacional, habitualmente porque tienen muy buenos clientes en Nueva York o Londres y necesitan una red que les d servicio, pero no necesitan lderes locales fuertes sino que lleven a cabo lo que les digan desde la central. Un cuarto factor es que nuestras operaciones estn muy centradas en el mundo corporativo, financiero y de gobierno, y nuestros equipos son especialistas en estas materias a nivel local. Por ejemplo, Argentina y Ecuador. Son dos pases en los que el gobierno cumple un papel preponderante en las estrategias empresariales. Entenderse con el gobierno es clave. En Argentina, el 80% de nuestros clientes nos contratan para asesorarles sobre cmo entenderse con el gobierno. La mayor parte de las personas de nuestros equipos vienen de la Administracin. Por ejemplo, en Ecuador, nuestro director, Gonzalo Ponce, fue Ministro Portavoz del gobierno anterior y el asesor de comunicacin de Rafael Correa cuando ste era Ministro de Economa. Por ltimo destacara que para cualquier empresa que quiera operar en Latinoamrica, LLORENTE & CUENCA ofrece una mezcla muy interesante de varios factores: el know-how profesional de los norteamericanos, la cercana de los latinos y el glamour de los europeos. En Amrica Latina suelen existir rivalidades entre los distintos pases
(Argentina vs. Chile; Brasil vs. Argentina, etc.). Nosotros superamos esas rivalidades locales y somos una buena solucin que se acopla bien a todas las circunstancias. F. A.: Recientemente se ha publicado el libro: Por qu los espaoles comunicamos tan mal?, de Manuel Campo Vidal. Es cierto qu es as? O. C.: Es un gran titular y seguro que ayuda a vender ms libros. No creo que los espaoles comuniquemos mal. La dificultad estriba en la gestin profesionalizada de la comunicacin. Es una disciplina que requiere aprendizaje, conocimiento y experiencia. Con la comunicacin pasa como con el ftbol, aparentemente, todos sabemos. Hablar no es lo mismo que comunicar y, en la comunicacin, hay diferentes categoras. Cuando las empresas e instituciones espaolas comienzan a salir al extranjero y expandirse, es cuando la comunicacin comienza a cobrar ms importancia porque existe la necesidad de trasladar algo que t quieres a alguien que no comparte las mismas claves, aunque hablemos un mismo idioma. En este contexto se hace imprescindible contar con estrategias y herramientas de comunicacin solventes que permitan conseguir los resultados esperados con todos los stakeholders (accionistas, representantes de la Administracin, clientes, empleados, comunidades, medios de comunicacin, etc.). En resumen, los espaoles estamos aprendiendo a utilizar la comunicacin como una herramienta de gestin en el mbito corporativo, institucional (y tambin poltico), con el fin de alcanzar los objetivos que se han planteado. F. A.: Recientemente un creativo publicitario nos deca: En comunicacin el cmo es el nuevo gran qu. Qu opinan Vds.? J. A. LL.: No estoy de acuerdo. Hay tres espacios para la comunicacin cuando hablas de gestin empresarial. El nivel ms bajo es el que responde a cmo, es decir, a la forma en que comunico un mensaje. Es en el terreno tctico en el que est la publicidad. Un nivel superior es qu cuento, el mensaje a transmitir. Y un tercer nivel es qu
hago. LLORENTE & CUENCA interviene fundamentalmente en el tercer nivel que es el ms estratgico y el primero a tener en cuenta. Antes de tomar cualquier decisin el gestor quiere ver cules son las repercusiones de acciones y qu implicaciones tienen en otras esferas. LLORENTE & CUENCA tambin acta en el primer y segundo nivel (el cmo y el qu) pero creemos que se debe empezar por el tercer nivel, de arriba hacia abajo. Cuanto antes se involucre al consultor de comunicacin con la empresa, mejor. F. A.: Despus de muchos aos dedicados a la comunicacin, cules son las enseanzas ms importantes de esta disciplina que han extrado? O. C.: Primera, como ya hemos comentado varias veces a lo largo de esta entrevista, somos firmes defensores de la utilizacin de la comunicacin como una herramienta de gestin empresarial para conseguir resultados de negocio. Si no, la comunicacin se convierte en algo superfluo. Y segunda, los altos directivos que otorgan a la comunicacin, desde la perspectiva de la consultora, un lugar relevante (el caso de E. Botn en el Grupo Santander es paradigmtico), son capaces de conseguir con ms facilidad los objetivos que se proponen. Es decir, lo primero es definir la estrategia de comunicacin (saber qu hago y cmo lo hago) y despus poner en marcha soportes ad hoc tales como la publicidad, el gabinete de prensa, las relaciones con los inversores, etc. J. A. LL.: Destacara la importancia del talento. Nosotros llevamos en el negocio 23 aos. La clave de este negocio son los buenos profesionales. La diferencia entre una buena y mala estrategia, es dnde estn las cabezas que la disean, y en ello el talento es el elemento diferencial. El talento existe, pero hay que encontrarlo, cultivarlo y desarrollarlo. Otra enseanza es que sta es una disciplina para los gestores que exige dedicarle tiempo. Poniendo un ejemplo, es como si te quieres operar pero quieres abandonar la mesa de operacin antes de tiempo porque tienes mucho que hacer. No puedes. Si la alta direccin de las compaas hiciera una reflexin seria de a qu dedican su tiempo, caer-
Los altos directivos que otorgan a la comunicacin un lugar relevante son capaces de conseguir con ms facilidad los objetivos que se proponen
oct08 } 9
OLGA CUENCA:
El rigor cientfico en la comunicacin
Hay que tener la cabeza fra y mucha experiencia para gestionar situaciones de crisis imprevistas en las que no sabes lo que est pasando ni lo que va a pasar
JOS ANTONIO LLORENTE:
la experiencia como ventaja competitiva Jos Antonio Llorente es un experto en comunicacin corporativa, financiera y de crisis, actividad que desarrolla desde hace ms de 25 aos asesorando a importantes grupos empresariales en Espaa y Amrica Latina. Adems, Jos Antonio es uno de los ms reconocidos especialistas en comunicacin financiera. Su experiencia reciente en Fusiones y Adquisiciones en Espaa comprende la OPA de Martinsa sobre Fadesa y la del Enel sobre Endesa. En Amrica Latina, ha asesorado a la cervecera colombiana Bavaria en la venta de su negocio en cuatro mercados a SABMiller, as como a BellSouth en la venta de sus operaciones a Telefnica en diez pases del continente. En materia de comunicacin de crisis, Jos Antonio Llorente ha participado en numerosos procesos de reestructuracin y regulacin de empleo en los ltimos aos, as como en diferentes situaciones de crisis tanto corporativas como de producto. Durante diez aos, Jos Antonio trabaj en la firma multinacional Burson-Marsteller, donde fue Consejero Delegado. Previamente trabaj durante 5 aos en el Departamento de Comunicacin de la CEOE y fue periodista en la Agencia EFE. Jos Antonio es miembro del Patronato de la Fundacin Euroamrica. Licenciado en Ciencias de la Informacin, rama Periodismo, por la Universidad Complutense de Madrid, y especialista en Public Affairs por el Henley College of Oxford y la Indiana University of Pennsylvania (IUP). Una leccin que le haya enseado la vida: Tener visin de medio y largo plazo. Una leccin que le haya el mundo de la empresa: El valor del compromiso. Una leccin que le haya enseado el mundo de la comunicacin: Lo que no se dice, no existe. Un consejo para los jvenes: Trabajo, constancia y compromiso. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Cambiante. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Definir la estrategia de comunicacin y elegir un buen equipo. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: Julio Csar. - Actual: Hu Jintao, Presidente de la Repblica Popular China. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Prefiero pensar que el hombre es bueno por naturaleza aunque he conocido gente de todo tipo. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: - Libro: A sense of urgency, de John P. Kotter. - Pelcula: Babel, de Alejandro Gonzlez Iarritu.
Reconocida como experta en comunicacin estratgica y corporativa, ha liderado numerosos proyectos de comunicacin de crisis y construccin de marca para compaas como Abbott, Aventis, Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Danone, Endesa, Ericsson, Gillette, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Lilly, MetLife, Pharmacia, Telefnica y Unilever, entre otras. Inici su carrera profesional en el sector de la comunicacin en 1990 en la firma multinacional Burson-Marsteller, donde lleg a ser miembro del Comit de Direccin y directora de la principal unidad de negocio en Espaa. Fue Vicepresidenta Primera de ADECEC (Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin en Espaa), Colaboradora Honorfica del Departamento de Comunicacin Audiovisual y Publicidad de la Facultad de Ciencias de la Informacin y Profesora del Master en Comunicacin Corporativa y Publicitaria de la Universidad Complutense de Madrid. Es Licenciada en Medicina y Ciruga por la Universidad Central de Barcelona y especialista y DEA de Doctorado en Psiquiatra por la Universidad Pierre et Marie Curie de Pars y la Universidad Complutense de Madrid. Obtuvo una beca de 'la Caixa' para ampliar sus estudios en el Departamento de Psicofarmacologa del Hospital Piti-Salptrire de Pars. Una leccin que le haya enseado la vida: A ser paciente. Una leccin que le haya aportado el mundo de la empresa: Que puedes llegar a ser el profesional que quieras ser y construir la empresa que desees. Una leccin que le haya enseado el mundo de la comunicacin: Poltica. Un consejo para los jvenes: Perseverar. Defina con una frase el mundo que vivimos: Cambiante. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Rodearme de los mejores profesionales. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico y Actual: hay tantos El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Las personas somos frgiles por naturaleza. La mayora intenta portarse bien. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: - Libro: La lgica del descubrimiento cientfico de Karl. R. Popper. - Pelcula: Cualquiera de Ingmar Bergman.
an en la cuenta que una parte muy importante tiene que ver con la comunicacin: en relaciones institucionales, en relaciones con los stakeholders, con clientes, con empleados, con proveedores... El porcentaje de tiempo es tan elevado que la comunicacin no se puede improvisar. F. A.: Cul es la situacin de comunicacin ms compleja que han manejado, cmo la gestionaron y qu leccin aprendieron? O. C.: Todos los proyectos de crisis, en particular, cuando afectan a personas, ya sean accidentes de avin, atentados terroristas o cierres de fbricas. Son situaciones muy difciles porque tras las listas, los nombres o los puestos de trabajo afectados hay personas. Nosotros creemos firmemente que la comunicacin ayuda a que estos procesos sean menos traumticos. No obstante, algunos casos son realmente duros y hemos pasado por situaciones muy delicadas, tanto en lo personal como en lo profesional. Probablemente, destaque la serenidad, solvencia y experiencia como los elementos clave para resolver estas situaciones.
J. A. LL.: Probablemente, el reto ms complicado de comunicacin sean las situaciones de crisis imprevistas en las que no sabes lo que est pasando ni lo que va a pasar. En los primeros momentos, la informacin es escasa e imprecisa. La mitad de la informacin suministrada no es solvente. Hay que tener la cabeza muy fra y mucha experiencia para actuar con solvencia en una situacin de ese tipo. Cul es la solucin? Estar preparado de antemano. Es muy complicado hacer frente a una situacin imprevista, por ello, la mejor manera de afrontarla es anticiparse, y eso es algo que depende de nosotros. Toda empresa puede hacer un ejercicio serio de reflexin, y mucho ms si se deja asesorar mejor, de qu puede pasar, cules son los riesgos asociados a su negocio, y cul sera la actuacin ms correcta para desarrollar en cada caso. Cada tipo de problema requiere una gestin de la crisis diferente. La mecnica de actuacin es diferente, y para actuar rpidamente y acertar hay que estar preparado. F. A.: Olga, Vd. tiene una formacin universitaria en Medicina con especializacin en Psiquiatra. Executive
Excellence es una revista multidisciplinar que busca la interrelacin entre las disciplinas. Qu le ha enseado la medicina que aplique a la comunicacin y al mundo de la gestin? O. C.: Los mdicos tenemos una formacin basada en el mtodo cientfico. Todos los avances deben estar sustentados en conocimiento contrastado previamente. Hay que saber qu se ha hecho y cmo se ha hecho, y a partir de ah, se introducen las mejoras. La prueba de ensayo y error permite seguir dando pasos y encontrar la solucin ms adecuada. Es un proceso que me resulta natural y que traslado continuamente tanto a nuestros clientes como a nuestra compaa, al perseguir que todas nuestras recomendaciones y acciones estn basadas en un anlisis previo ajustado (el diagnstico diferencial), en un diagnstico certero, en un tratamiento adecuado y en un pronstico favorable y las decisiones deben tomarse en el menor tiempo posible. En cuanto a la psiquiatra en concreto, me ha sido muy til para conocer bien cmo reaccionan las personas ante situaciones de crisis y cmo poderlas ayudar I
oct08 } 11
Opinin de Expertos
Jos Manuel Casado Socio de Talent & Organization Performance
m Se prohbe desmotivar
rederick Irving Herzberg quien muri en el ao 2000 con apenas 77 aos, fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes del management por abordar -como pocos- un tema tan importante como crucial: la motivacin. Es considerado el padre de la teora bifactorial de la motivacin, que establece la existencia de un nivel de satisfaccin no siempre comparable al deseo insatisfecho, a la necesidad humana de mejorar progresivamente. Para l, lo contrario de satisfaccin es no satisfaccin y lo contrario de insatisfaccin es no insatisfaccin. Distingue los factores motivadores o intrnsecos, como la felicitacin, el reconocimiento, el logro y el xito, de los factores higinicos, extrnsecos o circundantes como el salario, polticas internas, la seguridad, etc.
un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso y el esfuerzo necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La literatura acerca de la motivacin es infinita, pero los consejos sobre cmo no desmotivar son escasos. Nuestra primera recomendacin es que los lderes que quieren motivar, deben dejar de usar el palo, antes de aprender a cmo manejar la zanahoria. Es decir, si los directivos quieren aprender a motivar a sus colaboradores, primero deben tomar conciencia y acostumbrarse a tratar con los sntomas, las causas y las desastrosas consecuencias de la motivacin negativa. El trabajo de un buen jefe no consiste tanto en motivar como en no desmotivar. Quiz por ello, Lou Holtz, el que fuera entrenador del Notre Dame, proclamara: Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivacin. Mi trabajo consiste en no desmotivarles. No desmotivar a los colaboradores debe ser una de las funciones principales del lder moderno y gestionar la motivacin como una cuenta de resultados una de sus prioridades. Los directivos que perciben que ciertas cosas no funcionan tienden a invertir dinero en cursos de moti-
vacin, seminarios y libros. Estos remedios se convierten a menudo en un boomerang cuando los resultados son menores a los esperados, porque las actitudes desmotivadoras de los jefes no son previamente erradicadas. Esta es la tesis de Reinhard Sprenger autor del bestseller The Motivation Myth, hasta que los directivos no abandonen el palo la zanahoria no es eficaz.
ten un contrato psicolgico con la organizacin y, en caso de que este no se cumpla, la insatisfaccin crece rpidamente. Los empleados que sienten que no tienen poder y que perciben falta de capacidades para hacer su trabajo suelen tambin estar desmotivados. Ello no significa que todos los trabajadores tengan sed de poder, si no que rechazan no poder, si quiera, hablar abiertamente con sus jefes o cambiar algunas cosas del contexto de trabajo ms prximo. Para la mayora de los trabajadores con una pizca de ambicin o empuje, el estancamiento profesional es sencillamente inaceptable. Si ellos no progresan saltando de estamentos o posicin, la desmotivacin se apodera de ellos. Igualmente, es necesario que la asignacin de tareas sea percibida como apropiada para la persona en particular y en el momento adecuado. Adems, los trabajadores necesitan sentir que su trabajo tiene algn propsito o fin; es decir, que sirve para algo. Una fuente comn de desmotivacin se produce cuando los empleados no saben cmo su trabajo forma parte de la consecucin general de los objetivos de la compaa; algo que, aunque le choque, es ms que corriente. En este sentido, los datos indican que ms del 60 por ciento de los empleados no saben cmo su trabajo contribuye al resultado o siquiera para qu sirve. Una reciente investigacin europea realizada por Hudson, empresa especializada en bsqueda y seleccin, revela que dos tercios de los trabajadores consideran que sus condiciones de trabajo no son las ms deseables. En este estudio,
oct08 } 13
Qu desmotiva?
Parece que la desmotivacin est subiendo enteros entre los trabajadores. Un estudio alemn aseguraba que el 50 por ciento de los trabajadores se consideran desmotivados con su trabajo y que un 23 por ciento de la productividad cae como consecuencia de la desmotivacin y del aburrimiento en el trabajo. Asimismo, un anlisis australiano identificlo que los autores llaman- los asesinos de la motivacin. En este sentido, este ltimo estudio subrayaba, por ejemplo, que la falta de relacin entre retribucin y contribuciones individuales es psicolgicamente catastrfica y que no cumplir las promesas garantiza la desmotivacin. Incluso aunque los trabajadores no tengan una formacin acadmica superior sien-
De este planteamiento terico puede deducirse que si deseamos crear condiciones de automotivacin para nuestro personal, lo primero que debemos hacer es conseguir que los factores higinicos no generen insatisfaccin y que nuestros factores intrnsecos sean capaces de motivar e ilusionar a nuestros colaboradores En las postrimeras de su vida y poco antes de morir el propio Herzberg, publicaba otro extenso trabajo que, bajo el ttulo De Nuevo con la Motivacin, llamaba la atencin de nuevo al mundo del management sobre la necesidad de tratar la motivacin como el mejor de los tesoros para conseguir resultados en la gestin. Y es que la motivacin son las cosas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Motivacin, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Aplicado al mundo del trabajo la palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. Por tanto, motivacin, motio, movimiento o accin son la misma cosa. La motivacin puede definirse como el nfasis o las ganas que se descubre en una persona hacia
Opinin de Expertos
un 32 por ciento de los profesionales estn buscando activamente otro trabajo, un 41 por ciento no est inmerso en una bsqueda activa pero se ir a otra empresa que mejore sus condiciones y slo un 25 por ciento manifiesta que no cambiara de trabajo. Factores crticos para la retencin1 Sistema de compensacin 83% Relaciones con el jefe 64% Conciliacin de vida 72% Oportunidades de desarrollo 54% Formacin 53%
El caso espaol
Una rigurosa investigacin hecha pblica en nuestro propio pas hace unos aos, puede que nos ayude a comprender mejor este fenmeno. En ella se jerarquizan los 18 comportamientos de los jefes que ms irritan a los empleados, siendo la falta de respeto hacia el colaborador -en un 49,33% de los casos- el comportamiento ms practicado por los directivos. Le sorprende? Les confieso que a m s. Nunca pens que este porcentaje fuera tan alto. Si esto es as, considera que los empleados ms brillantes pueden comprometerse con lo que hacen? En una poca de escasez de profesionales, conseguir el compromiso de los mejores profesionales, es uno de los grandes retos de nuestros das. Sin embargo, no es fcil. Peter Senge asegura que el 90 por ciento de la parte de compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales, no es compromiso sino conformidad, y aade adems que las personas en algunas organizaciones no han estado nunca comprometidas con nada de nada en toda su carrera. En sintona con los pases europeos y norteamericanos, el 82 por ciento de los trabajadores espaoles no se encuentra satisfecho en su actual empleo y planea ''reciclarse'' en un nuevo sector, lo que hace de Espaa el pas con mayores niveles de insatisfaccin de Europa, donde el promedio alcanza el 74 por ciento, casi diez puntos menos, segn un sondeo realizado por la firma de bsqueda de empleo en internet Monster.es entre ms de 10.500 profesionales.
Por detrs de Espaa, se sitan Francia y Finlandia, donde el 70 por ciento de los profesionales considera actualmente carreras alternativas. Por el contrario, los encuestados ms satisfechos con sus carreras son los de Hungra (14%), Alemania (13%) y Suecia (11%). Adems, se ha comprobado que muchos trabajadores europeos se plantearan un cambio de carrera profesional. Aunque la gente no cambia de trabajo por el tiempo y el esfuerzo que supone, estando tambin entre la causas para no hacerlo el miedo a lo desconocido y un posible descenso en los ingresos.
sentir exhausto e incluso ser presa de una a m p l i a gama de enfermedades, lo que termina afectando, no slo al trabajo, sino que se extiende a la propia familia del trabajador. Por ello, se habla de los muertos vivientes para referirnos a esas personas le extraara el tremendo porcentaje-que cada da van a nuestras organizaciones para eso: poco ms que ir. Suelo decir que son esas personas cuyo cuerpo est presente, pero cuya mente est ausente (por cierto, no deje de leer el libro de David Bolchover titulado Los Muertos Vivientes: La escandalosa verdad de la vida en la oficina; se divertir, aunque le sorprender y la crudeza de los datos le harn sentir escalofros). Recuerdo que un recin licenciado me cont una vez que cuando comenz trabajar como tcnico en una empresa lo hizo con un gran entusiasmo y excitacin profesional. Un ao despus de un managament autoritario, falta de transparencia informativa y el sentimiento de sentirse ignorado, convirtieron su motivacin e entusiasmo inicial en una dimisin psicolgica al principio y formal poco despus. Los equipos de trabajo desmotivados llegan a tener miles de problemas: conflictos de roles, agresiones e incluso persecuciones. La socializacin en el grupo suele decaer y la desconfianza llega a ser muy comn. Las personas entonces se hacen intolerantes hacia los dems y rechazan hasta la crtica constructiva. Estos grupos son muy difciles de coordinar y demuestran una falta de flexibilidad.
Para las empresas en general, las consecuencias se concretan en una anomia (del griego, a-ausencia y nomos: ley, norma) del trabajado con un incremento de los costes y del absentismo, aumento de resistencia al cambio e incluso una desobediencia descarada. Los robos y actos vandlicos incluso pueden llegar a no ser infrecuentes. El clima de la organizacin empeora y el impacto se refleja pronto en un empobrecimiento de las relaciones con los clientes y en la perdida de pedidos para la empresa. Adems, ahora con las nuevas tecnologas la desmotivacin hace que aparezcan fenmenos como el que se ha dado en denominar en la terminologa del management como el cyberloafing o ciber-engao. Es decir, muchos empleados navegan por Internet durante su jornada de trabajo cuando, realmente deberan estar trabajando.
A distintas generaciones, distintas causas de desmotivacin

Los programas empresariales han estado sustentados entorno a unos principios que fueron acuados hace cinco siglos con el advenimiento de la reforma protestante y que estaban asentados en una tica elaborada en torno al ahorro y el trabajo como forma de vida. Se promulgaba que el mundo se rega por estos principios y el trabajo, el ahorro y el celibato eran el mejor camino para alcanzar el progreso econmico y la salvacin espiritual. La disciplina y el comportamiento responsable con estos axiomas eran obligaciones para los mortales, reflejo, en gran parte, de la influencia del fundador de este movimiento; es decir, de Lucero. En nuestros das los pilares del ahorro y el trabajo se estn derrumbando. Ahora la gente lo que quiere es comprar y divertirse. El placer y el ocio son las columnas que sostienen la nueva realidad. Se espera una gratificacin inmediata. Hoy la gente trabaja para enriquecerse, para divertirse, para conocer gente nueva, para viajar y visitar lugares nuevos y para realizarse, para tener experiencias vitales nicas y sobre todo para sentir y vivir. Pero ya no se trabaja porque se deba y porque uno se sienta moralmente obligado a hacerlo. El trabajo ya no se consideoct08 } 15
Efectos de la desmotivacin
Cientficos sociales de la Universidad de St. Gallen, en Suiza, se han centrado en el estudio de los efectos econmicos, fsicos y psicolgicos de desmotivacin, y han comprobado que la desmotivacin impacta drsticamente en los individuos, en los grupos y en la empresa como un todo. A nivel pas, los costes de la desmotivacin pueden suponer millones de euros. Las personas que no consideran que estn siendo adecuadamente cuidadas van progresivamente perdiendo inters por el trabajo que hacen. Suelen llegar a sentirse deprimidos y frustrados, no se esfuerzan en capacitarse y hacen el mnimo esfuerzo en le trabajo. Esto puede ser un sntoma psicosomtico de queja que suele terminar manifestndose fsicamente. Cuando la situacin se mantiene, el individuo se suele
Opinin de Expertos
ra algo bueno en s mismo. La motivacin no se da por sentada. Hemos pasado del debo al quiero, de la obligacin a la eleccin. Para colmo de los gestores aparecen generaciones con valores y actitudes distintas. A los especialistas en clasificar al ser humano, les ha dado en llamar a la juventud de este siglo, la Generacin del Milenio. Antes le precedieron otras generaciones, como la generacin de los Gls, soldados de la Segunda Guerra Mundial, parte de la llamada The Greast Generation (La Generacin Mayor), luego la Generacin Silenciosa y sus hijos los Baby Boomers, el grupo que ciment el objetivo generacional como disciplina. Ms tarde los pronosticadores de tendencias y futurlogos anunciaron la llegada de la Generacin X, y casi formando parte de la misma apareci la demandante Generacin Y, a quien ya le ha crecido un apndice contestatario e hiperconectado denominado como Net Generation, generacin del Milenio o Einstein, etc. o generacin Pantalla, que es como quien rubrica este artculo prefiere calificarla, porque vive su vida a travs de una pantalla de plasma: Internet, telfono, play station wii, ipod, TV, etc. Las nuevas generaciones de trabajadores, sobre todo las generaciones Y la Net llegan a las organizaciones e imponen en el trabajo las siguientes exigencias: Libertad de eleccin: de tipo de tarea, de tiempo de trabajo, etc. Personalizacin: de productos, de empleo, de experiencia, de salario, de trato, etc. Escrutinio: son racionales y tienen ms cabeza y sentido comn e investigan ms que las generaciones previas, (tanto en productos como en las empresas en las que quieren trabajar). Integridad: esperan que la empresa acte con integridad y si su organizacin comete algn error, demandan una correccin rpida y honesta. Colaboracin: aspiran a que su trabajo d valor inmediatamente y tener la opcin para colaborar en cualquier momento del trabajo. Entretenimiento: el trabajo no es trabajo; el trabajo y todas las experiencias deben ser divertidasHay una convergencia, hasta ahora desconocida, entre trabajo,
aprendizaje y entretenimiento. Velocidad: reclaman un continuo feedback sobre su desempeo; quieren saber si estn en track o carrera y desean progresar rpidamente en su organizacin. Innovacin: el mundo es su departamento de I+D y un contexto de trabajo innovador es percibido como ms dinmico, eficiente creativo, armonioso y moderno. Tecnologa mvil y sin cables es una obligacin y una demanda de estos jvenes para trabajar lejos de la oficina.
Qu hacer y que no hacer?

Expertos en management han investigado el fenmeno en profundidad y el punto en el que parece haber un acuerdo general es en que hay que erradicar la desmotivacin antes de plantearnos poder motivar. Como nos deca Herzberg, para que la gente est motivada, previamente no debe estar insatisfecha. Bsicamente la motivacin de la gente se consigue cuando: - Perciben que hacen algo significativo y que tiene significado - Sienten que tienen responsabilidad por los resultados - Perciben un feedback frecuente sobre su desempeo Son todava muchos los directivos que creen en la falacia perenne de que las personas trabajarn adecuadamente si ellos reciben un salario suficiente. Est demostrado que el dinero ayuda a que los empleados no abandonen fsicamente la empresa, pero no evita que la abandone psicolgicamente. Un estudio realizado por Accenture entre otros, y en lnea con la mayora- situaba al salario en el puesto nmero 5 en el ranking de motivacin de los empleados. En la misma direccin, los directivos suelen tener tendencia a ofrecer una serie de beneficios superficiales y fugaces como remedios desesperados para combatir la desmotivacin.
Muchas compa a s organizan seminarios o encuent r o s divertidos con actividades ldicas diversas antes de erradicar las causas y no obtienen ningn resultado positivo porque previamente no han eliminado las causas que provocan la desmotivacin. Por ejemplo, cuando un proceso de promocin injusto ha causado desmotivacin, intentar motivar a las personas con algn incentivo no relacionado con el problema, no har otra cosa ms que agravar la situacin. Una compaa industrial inglesa vio como bajaba su productividad y sus beneficios caan a causa de desmotivacin de su fuerza de trabajo La alta direccin instrumentaliz una serie de medidas draconianas consistentes en controles muy rgidos y severos de presencia. Ello increment la desmotivacin interna y externa y provoc una cada an ms drstica de la cifra de negocio. Solamente despus de que la empresa analizara la etiologa de la desmotivacin y eliminara el problema real relacionado con el estilo duro de liderazgo de sus mandos, el
nuevo sistema de gestin fue aceptado y los beneficios volvieron a producirse. Las organizaciones deben disponer, al igual que tienen procedimientos y medios para detectar otro tipo de problemas, de algn sistema que les permita saber cmo est la motivacin del ms importante de sus activos. En este sentido, la comunicacin abierta, peridica y cara a cara con los empleados, puede ayudar a detectar ciertos sntomas de peligro antes de que aparezcan los problemas. Algunos expertos hablan de cmo conseguir una organizacin que autorregule y reduzca la desmotivacin. Para ello sugieren no slo otorgar a los empleados cierta autonoma en su trabajo, si no que stos contribuyan activamente en el diseo de sus procesos de trabajo para que as ellos se identifiquen con su puesto y se comprometan con los objetivos comunes. Permtanme para ir terminado, a costa de agravar mi afona e insistir en que uno de los elementos que genera ms desmotivacin en los profesionales,-algunos venimos reiterndolo desde hace ms de una dcada y, por tanto, puede que no le resulte novedoso- es el comportamiento inadecuado de los jefes. Nos hemos cansado de decir que los empleados, en ms del 70 por ciento de los casos, cuando se van de la empresa, realmente no abandonan a la empresa en la que trabajan, sino a los jefes para los que trabajan, y lo hacen por una mala relacin con ellos. Los trabajadores necesitan sentir inters por ellos y que pueden tener la ayuda que necesitan. Ellos demandan una comunicacin amplia y abierta con sus superiores. Las expectativas de los trabajadores y el sentido de justicia y fair play deben reflejarse en todas las actuaciones de los jefes. No le entretengo mspero piense cree de verdad que es importante dedicar tiempo y esfuerzo en la motivacin de su gente? Contestar que si. Mire ahora su agenda y dgame cuntas horas de su trabajo tiene planificadas en su agenda para dedicarse a pensar en cmo no desmotivar a su gente? No me conteste ahora; casi seguro que adivinara la respuesta; dgamelo cuando nos veamos, pero mientras tanto acurdese de que est prohibido desmotivar I
1 Empleados poco fieles.
El Pas, domingo 9 de marzo de 2008.
oct08 } 17
Mano a Mano: Entrevista con Risto Mejide por Francisco Alcaide
Risto Mejide Socio de AFTERSHARE.TV Ponente de Thinking Heads
Risto Mejide:
contra la dictadura
El cmo es el ltimo gran qu
NUESTRO AGRADECIMIENTO A THINKING HEADS POR LA OBTENCIN DE ESTA ENTREVISTA. www.thinkingheads.com
de las formas
Hay que aferrarse poco a las cosas que sabemos y mucho a las que no sabemos
isto Mejide es Licenciado y MBA en Direccin de Empresas por la Universidad de Barcelona ESADE, donde posteriormente ha sido profesor de Vieja Creatividad Para La Nueva Economa, as como en el Master en Comunicacin y Publicidad de la Escuela Superior de Diseo ELISAVA, adscrita a la UPF, donde ha impartido clases de Creatividad.
En su amplia trayectoria dentro del mundo de la publicidad y la comunicacin, fue Director Creativo de algunas de las agencias ms reconocidas de Espaa (Bassat Ogilvy&Mather, Saatchi&Saatchi, Euro RSCG, *S,C,P,F) trabajando con clientes como BBVA, Vodafone, Munreco (Viceroy), Diageo (J&B), IKEA o BMW. Ha sido colaborador de Luis del Olmo en su programa Protagonistas para Punto Radio, y de Julia Otero en el programa Julia en la Onda para Onda Cero. En la actualidad escribe semanalmente sus hartculos' para el diario del Grupo Planeta ADN, y ejerce como Director Creativo en AFTERSHARE.TV (www.aftershare.tv), agencia de comunicacin fundada en 2007 junto a Marc Ros. Recientemente ha publicado El Pensamiento Negativo (Espasa, 2008) -que lleva doce ediciones en apenas unos meses- en el que detalla unas reflexiones sobre una larga lista de fracasos. El libro est dedicado a la gente que se siente orgullosa de sus miserias y sus fracasos. Estoy orgulloso de mis fracasos. Hay que saber fracasar bien. Y es que segn apunta el xito es la excepcin y el fracaso es la norma. Todos acumulamos muchos ms fracasos que xitos. Todas las relaciones sentimentales han sido un fracaso menos la ltima. Somos algo muy parecido a un manojo de promesas que han ido caducando en forma de fracaso o, con suerte, transformndose en bonitos recuerdos.
FRANCISCO ALCAIDE: Vd. es un observador de la realidad. Hganos una breve radiografa de la sociedad actual. RISTO MEJIDE: Desde el ngulo de mi profesin, lo que vemos es que lo nico seguro es la incertidumbre. Cuando empec a trabajar en comunicacin, la planificacin y las herramientas eran a dos, tres o cinco aos. Esto hoy da ha sido dinamitado. Actualmente, las marcas estn en continua revisin, prcticamente de manera diaria. Lo tctico se ha convertido casi en estratgico. Y esto es extensible a todos los niveles: poltico, econmico y social. Por ejemplo, en el mbito de la poltica, vemos como en Estados Unidos la intencionalidad de voto a favor de Barack Obama o McCain vara da a da en funcin de sus eventos y de otros que no tienen que ver con ellos. F. A.: Vd. ha manifestado: Lo peor es ser indiferente. Eduardo Galeano deca: stos son tiempos de uniformidad obligatoria. Nunca el mundo ha sido tan desigual en brindar oportunidades y tan parejo en los hbitos que
impone. Sin embargo, el coste emocional de navegar a contra corriente es agotador: soledad, incomprensin, frustraciones, etc. Merece la pena? R. M.: El coste emocional es enorme. La diferencia incomoda. Lo que es ms fcil, sobre todo para un gestor, es la uniformidad. De un tiempo a esta parte se est desmontando este modelo en el que el gran anunciante decida el mensaje a comunicar y que iba a llegar a todo el mundo sin excepcin. Primero, la fragmentacin de audiencias se ha cargado esta realidad. Nada te garantiza que el mensaje llegue de una determinada manera. Y segundo, lo que ha venido a denominarse Web 2.0. hace que las diferencias puedan agruparse entre ellas y que ya no sean casos raros y aislados. Cada vez hay ms micronichos y microtendencias que agrupadas pueden generar una tendencia ms grande que la mainstream, lo que hace que el control del anunciante sea menor. Esto es muy interesante porque es mucho ms ecolgico. Lanzas un mensaje dentro de un ecosistema y no sabes lo que va a suceder porque hay muchas excepciones que hacen la difeoct08 } 19
Risto Mejide Socio de AFTERSHARE.TV Ponente de Thinking Heads
Hoy da podemos hacer de la diferencia una norma para un grupo de personas y que sea rentable, algo que antes no suceda cuando lo que interesaba era hacer un nico mensaje, para todo el mundo y en todas partes
R. M.: Hoy da, la Notoriedad es la ms compleja de convertirla en realidad. Ser notorio es muy complicado. Existe una gran atomizacin de los medios con lo que el impacto de cualquier mensaje es menor. Por otro lado, recibimos muchos mensajes de medios no tradicionales porque a los individuos les hemos dado la capacidad de produccin. Cualquiera puede ser creativo. Con una cmara de video y una lnea de ADSL se puede hacer un video que se puede convertir en la campaa de Apple. A m lo que ms me preocupa no es ser notorio por ser notorio, sino ser notorio con un porqu, es decir, que sea Autntico; que la gente perciba que eres as; trascender tu propia manera de ser como individuo / marca y hacerlo llegar al otro sin cortapisas y sin apsitos que vengan de fuera. F. A.: Desde el punto de vista del marketing, y en comparacin con pocas pretritas, contamos con ms medios de comunicacin (internet, sms, mail, mvil...) y ms profundos (dentro de cada canal hay ms alternativas) lo que hace que captar la atencin del consumidor sea cada da mucho ms complicado. Cules son las claves para que los mensajes lleguen y calen? R. M.: Si tuviese la respuesta estara ahora mismo sentado con el Consejo de Administracin de Apple. Pero defiendo tres cosas. Primero, la Distancia. El gran cmo actual es lo local. En una sociedad cada vez ms global, nos importa ms lo que sucede cerca, y esto es un gran punto de diferenciacin. Tu accedes a cosas que
oct08 } 21
rencia del mensaje. Vivimos un momento histrico. Hoy da podemos hacer de la diferencia una norma para un grupo de personas y que sea rentable, algo que antes no suceda cuando lo que interesaba era hacer un nico mensaje, para todo el mundo y en todas partes. F. A.: Eduardo Bueno, Catedrtico de Organizacin de Empresas de la UAM, nos deca: La innovacin se est produciendo por grupos sociales diferentes a los tradicionales o que incluso hemos marginado en el pasado: bohemios, intelectuales, artistas, gays... A este proceso lo estamos denominando sistemas emergentes; procesos de abajo a arriba sin pautas fijas, que van creando planteamientos nuevos y que la sociedad empieza a reconocer. Hemos pasado de una sociedad muy estructurada a una sociedad con menos reglas en la que la tecnologa es la protagonista. Sin embargo, a nivel agregado, son estos nichos todava reducidos? R. M.: Son reducidos y necesariamente reducidos. Los cool hunters se fijan en puntas de iceberg en las que luego se basan muchas industrias. Los cool hunters tienen que buscar necesariamente las minoras, porque de las minoras se extrae la diferencia. En la mayora slo hay uniformidad. La innovacin y el I + D siempre se han basado en la diferencia. F. A.: Habitualmente se dice que la gente no es tonta, aunque luego da la sensacin de que es fcilmente maleable. En su experiencia como publicista, somos muy inteligentes o muy manipulables?
R. M.: Creo que no es incompatible que alguien sea muy inteligente con que sea manipulable. Lo que pasa es que tendemos a ser muy vagos. Hay cosas a las que no merece la pena dedicarle un minuto. Por ejemplo, si vas a comprar leche, no tiene sentido realizar un benchmark del producto. No pierdes el tiempo y compras la marca que ms confianza te ha generado en la comunicacin. Caso distinto es cuando compras una casa. Es una adquisicin a la que todos dedicamos mucho tiempo. Creo que est bien que sea as porque nos permite segmentar el tipo de mercado en el cual queremos ser inteligentes y en cual confiamos en la masa. Adems, en los ltimos aos ha surgido un tipo de inteligencia colectiva que ha sustituido a la inteligencia personal. Por ejemplo, si voy a comprarme un coche y no soy experto, voy a un foro web en el que se opina de coches, y me fo de esa opinin ms que de la ma que es muy poco especializada. En los foros existen apasionados de los coches que lo han analizado todo y te ponen su conocimiento y anlisis a nuestra disposicin. Lo mismo sucede en Wikipedia. Yo aparezco en Wikipedia y en determinadas cosas que dicen sobre mi persona (algo que hice en determinado ao) me fo ms que de m mismo. F. A.: Segn Vd. el ADN del Personal Branding es: Autenticidad (ser fiel a uno mismo), Diferenciacin (no ser uno ms) y Notoriedad (llegar al pblico). Cul de estas tres variables es la ms importante y la ms difcil de llevar a la prctica?
NUESTRO AGRADECIMIENTO AL HOTEL URBAN DONDE SE CELEBR ESTA ENTREVISTA. www.hotelurban.com
No es incompatible que alguien sea muy inteligente y a la vez muy manipulable
PENSAMIENTOS DE RISTO
- He visto a gente morir de nada por culpa del miedo. - Como ya apunt el maestro, hoy da, cuando dices algo, molestas a alguien. O dicho de otro modo, si cuando hablas nadie se molesta, eso es que no has dicho absolutamente nada. - El que intenta caerte bien es porque quiere sacarte algo. Casi siempre, votos, dinero, o tiempo, y muy a menudo, una peligrosa combinacin de los tres. - La estupidez es como la halitosis, o como una falta de ortografa. La sufre todo el mundo, menos quien la comete. - El triunfo atonta. - Siempre borde antes que hipcrita. - Nos define mucho ms lo que negamos que lo que aceptamos. - Mis mejores amigos son mis mayores enemigos.
NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Crecer es aprender a despedirse. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Los puestos directivos en las empresas son como los libros en las bibliotecas: cuanto ms arriba estn, ms intiles. 3. Una leccin que le haya enseado el mundo de la publicidad: Eres tan bueno como tu ltimo anuncio. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Coraje. 5. Un consejo para los jvenes: Que enseen a los mayores. 6. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Destituir al Presidente del Gobierno. 7. Con qu personaje, histrico y actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: Jesucristo. - Actual: Bin Laden. 8. Una virtud que aprecia de una persona y lo que no soporta: Aprecio la honestidad y no soporto cuando alguien se parece a m. 9. Un libro y pelcula que recomendara: - Libro: Patas Arriba. Escuela del mundo al revs, de Eduardo Galeano. - Pelcula: Glengarry Glen Ross, de James Foley. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Una que me ense Pedro Ruiz de Ortega y Gasset: Lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa por eso nos pasa lo que nos pasa.
otros no pueden porque no estn donde se producen. Segundo, la Velocidad. Hace unos diez aos, en la poca de las puntocom, el rea de negocio de economa de Terra se anunciaba en el Cinco Das con un mensaje impactante: Las noticias de este diario son de ayer. Hay que ser consciente de la velocidad de cada mercado. En publicidad la velocidad es inmensa. Tercero, la Realidad (que no realismo). Cuando ocurre algo en televisin o en cualquier medio que es real, la gente se vuelca. Hace unos das en el programa S lo que hicisteis... comentaron la demanda de Telecinco contra ellos para no emitir sus imgenes. Fue el momento de audiencia ms histrico del programa, 10,8% de share (1,5 millones de espectadores). Por qu ocurri? Porque es un momento de verdad, de realidad. Por eso funcionan tan bien los programas de reality show, porque la gente sabe que eso est ocurriendo en directo. Sabes que es cierto. Ni siquiera ocurre con las noticias del telediario. Hoy en da, ser honesto es tremendamente notorio. En mi libro digo que estamos tan mentidos que hasta la verdad parece mentira, y eso hace que la honestidad te permita ser diferente. Todo nos lo maquillan tanto
que cuando aparece algo que es real, la audiencia se dispara. F. A.: Fue esto lo que sucedi con su participacin en Operacin Triunfo? R. M.: As es. Cuando intervena simplemente intentaba ser honesto con los concursantes y decirles lo que pensaba. Y eso destaca. Pero adems no slo causa impacto, sino que ms de uno deca que actuaba segn un guin y que todo estaba preparado. Lo nico que yo pongo dentro de ese talent show es un pedazo de realidad. Eso llama la atencin. Lo triste es que parece mentira algo que es verdad, y eso dice mucho de cmo funciona el mundo de la televisin. F. A.: El uruguayo Eduardo Galeano tambin deca: Estamos en plena cultura del envase. El contrato de matrimonio importa ms que el amor, el funeral ms que el muerto, la ropa ms que el cuerpo, y la misa ms que Dios. La cultura del envase desprecia los contenidos. Qu nos puede decir? R. M.: Con todo mi respeto a Galeano, yo no dira que la cultura del envase desprecie los contenidos, sino que ahora el envase ES el contenido. El
cmo es el ltimo gran qu. La diferencia no est en los mensajes sino en la forma de contarlos. F. A.: Vd. ha dicho: En mi profesin, los que ms triunfan son los que menos idea tienen. Cuntenos. R. M.: Lo que quera decir es que en comunicacin, y en concreto en creatividad, hay un requisito bsico para ser muy grande: la humildad. La gente ms vlida con la que he trabajado son personas que reconocen lo poco que saben. En cuanto tienes un paradigma, algo muy slido y muy estable, ese da ests muerto, porque viene alguien o algo que de pronto tira por tierra lo anterior. Hay que aferrarse poco a las cosas que sabemos y mucho a las que no sabemos. Hay que tener mucha humildad para ser bueno y hay que ser muy bueno para ser realmente humilde. F. A.: Equivocarse no es ser imbcil, es ms bien empezar a serlo un poco menos. Son palabras de su libro El pensamiento negativo que tiene como protagonista al fracaso al que se le trata con naturalidad. Cules son las principales enseanzas que destacara de todos sus fracasos?
R. M.: Destacara slo una: Lo nico que me han enseado los fracasos es que los fracasos no ensean absolutamente nada. Que nos creemos que podemos aprender del fracaso y eso es absolutamente falso porque la siguiente oportunidad viene vestida de oportunidad similar pero jams es la misma. F. A.: Una portada de la revista Time deca: Por qu si estamos tan bien nos sentimos tan mal?. Desde su punto de vista, cree que el ser humano como individuo (a pesar de los avances tecnolgicos y de todo tipo) avanza, retrocede o sigue como siempre? R. M.: Cuando un lee la Potica de Aristteles se da cuenta que estamos exactamente igual que hace 2.300 aos. No creo que el ser humano avance o retroceda, simplemente que la tecnologa te da oportunidades para descubrir cosas del ser humano que no haban salido a la luz. Lo mismo sucede con el dinero: el dinero no hace a la gente imbcil, simplemente la descubre. Igual con la tecnologa: no nos hace peores personas, nicamente nos deja al descubierto. F. A.: Es optimista respecto al futuro y el cambio del ser humano?
R. M.: Siempre. Alguien me dijo una vez sobre la juventud: El joven es el que tiene ms proyectos que recuerdos. Necesariamente quiero mantenerme joven. F. A.: La libertad est relacionada con la independencia. En nuestra experiencia, todos tenemos dependencias, unas ms explcitas y otras menos visibles. La libertad absoluta existe? R. M.: Creo que hay mentes muy libres. Los principios, que son los que nos dan la libertad, slo son principios cuando nos cuestan dinero; es decir, cuando por un principio eres capaz de renunciar a mucho dinero. sa es la persona realmente libre. Me he encontrado a gente muy rica tremendamente esclava y viceversa. Me gusta algo que dice Pedro Ruiz: Para tener la boca muy grande hay que tener el culo muy limpio. Es una gran verdad. F. A.: Hablando de dinero, el mismo Pedro Ruiz nos deca: El dinero es un arma de destruccin masiva, la dictadura de las democracias y la libertad de los cobardes. R. M.: Totalmente de acuerdo I
oct08 } 23
Opinin de Expertos
Jordi Faus / Oriol Segarra
Paradojas del sector
farmacutico
Un sector de gran importancia socio-econmica vs. Un sector desconocido El sector farmacutico da ocupacin a ms de 40.000 personas en Espaa, representa algo ms del 2% del PIB y ms del 15% de la inversin total en I+D, siendo el primer sector de actividad en este apartado (tan falto de desarrollo en el pas). En la Unin Europea el sector ocupa a ms de 555.000 personas. A nivel internacional el negocio farmacutico mueve ms de 900.000 millones de dlares y, slo tras la industria aeroespacial, es el segundo sector que ms contribuye a la investigacin y desarrollo en el mundo. Con todo, si uno pregunta al pblico en general, incluso a personas con cargos y ocupaciones relevantes en otros mbitos de actividad, qu conoce del sector farmacutico, la respuesta suele ser, a lo sumo, incompleta, confusa, sesgada. Y muchas veces, cargada de ciertos prejuicios algo difusos que provienen de noticias y libros de tendencia sensacionalista. Un sector con una misin social relevante vs. Un sector malvado Desarrollando y vendiendo medicamentos que curan o alivian las enfermedades que castigan la salud de los seres humanos, la contribucin del sector farmacutico al alargamiento de nuestra vida y la mejora de su calidad es absolutamente crucial. En 2007 Michael Moore denunciaba, en su documental Sicko (entre otras crticas a la administracin Bush y al sistema sanitario estadounidense) los supuestos abusos y fechoras de toda clase que las empresas farmacuticas del Big Farma llevaban a cabo de forma sistemtica. Esta opinin no era casual o aislada, de hecho recoga y culminaba una cierta corriente de opinin en la prensa que, aun con un alto grado de desinformacin, encontraba en un sector que haba permanecido en una oculta tranquilidad durante muchos aos un buen filn de noticias amarillas: los frmacos contra el sida que los grandes laboratorios no queran dar a los pases pobres ms castigados por este virus, las supuestas pruebas ilegales de medicamentos en pases africanos, etc. Otro ejemplo de esta corriente es la novela El jardinero fiel que escri-
bi en 2001 en famoso autor de bestsellers John Le Carr, convertida unos aos ms tarde en una comercial pelcula de Hollywood . Un sector liberalizado vs. Un sector intervenido Por lo poco que el pblico en general conoce el sector, el negocio farmacutico parece gozar de una posicin, si no privilegiada, s al menos similar a la de cualquier otro sector de actividad en cuanto al estado de libre competencia y liberalizacin, es decir, capacidad de las empresas para fijar los precios de sus productos, adaptar las caractersticas de sus productos a las necesidades del consumidor, lanzar o retirar productos del mercado atendiendo a las leyes de la oferta y la demanda, etc. La realidad es la siguiente: un medicamento es un producto absolutamente regulado, y hasta cierto punto es lgico que as sea, puesto que se trata de un producto que puede afectar positiva pero tambin gravemente a la salud de un enfermo. Poniendo como ejemplo el mercado espaol, un medicamento es aprobado por las autoridades sanitarias antes de poder lanzarlo al mercado, estas mismas autoridades establecen el precio mximo de la mayora de frmacos que sern financiados (es decir, pagados) por la seguridad social (o sea que el mismo cliente que paga determina qu productos se comercializan y a qu precio), tambin la calidad de los productos es intensamente auditada y revisada por las autoridades y, entre muchas otras medidas que se podran citar, los laboratorios farmacuticos durante muchos aos han pagado un porcentaje de su beneficio al Estado en una suerte de impuestos aadidos a los habituales (impuesto de sociedades y dems).
Un sector sin crisis vs. Un sector convulso Si algunos tpicos estn extendidos entre el gran pblico es que el sector farmacutico gana mucho dinero y nunca tiene crisis, al fin y al cabo, cada vez hay ms personas mayores en nuestra sociedad que toman ms frmacos y aunque haya crisis los enfermos no dejarn de tomar medicamentos, no? La realidad actual del sector farmacutico es que se encuentra en un estado de verdadera convulsin. Profundos y abundantes cambios estn redefiniendo las reglas del juego: el desarrollo de los productos genricos que permiten acceder a los frmacos cuya patente ha vencido a un precio mucho ms bajo y con la misma calidad, la intensa competencia de pases como India y China, la dificultad creciente de desarrollar medicamentos realmente novedosos, la biotecnologa y la aparicin de numerosas pequeas empresas enfocadas a sus posibilidades Estas y muchas otras causas estn obligando a todos los actores del sector a reinventarse, adaptarse a un escenario en el que la eficiencia y los costes pasan a primer plano como ocurri antes en muchos otros sectores y, en definitiva, a capear un intenso temporal que sacude y castiga muy severamente hasta a los buques que parecan ms slidos y estables. Las numerosas fusiones y otros movimientos parecidos registrados en los ltimos aos en el sector son la punta del iceberg de esta convulsin.
Un sector tradicional vs. Un sector puntero en I+D y tecnologa El sector farmacutico es visto, en general para los que no lo conocen en profundidad, como un sector tradicional, de movimientos lentos, ciclos de vida de los productos largos, con unas reglas estables y un enfoque conservador. De nuevo la realidad es bien distinta: en un entorno normativo demasiado cambiante e incierto, el sector tiene que invertir grandes sumas en investigacin y desarrollo (prcticamente ms que ningn otro) y usar las tecnologas ms punteras y complejas para obtener resultado de esta ingente inversin, asumiendo altas cotas de riesgo (slo 1 de cada 10.000 molculas nuevas investigadas se convierte en un frmaco rentable lanzado en el mercado). Las grandes enfermedades que azotan la salud humana (patologas cardiovasculares, cncer, Alzheimer) son extremadamente complejas y requieren un nivel cientfico e investigador y unos recursos difcilmente accesibles para ser atacados. Conclusin En definitiva, es curioso observar cmo, a estas alturas, poco se ha avanzado en el conocimiento de estas realidades del sector farmacutico por parte del gran pblico. El sector farmacutico, probablemente en buena medida por su propia falta de habilidad para darse a conocer de forma objetiva, sigue siendo demasiado desconocido y a menudo maltratado por la opinin pblica, en clara disonancia con su aportacin socio-econmica al estado del bienestar y la relevancia de su papel en nuestras vidas. Como todos los sectores tendr sus claros y oscuros, pero no deja de ser paradjico que sigan existiendo algunos grandes malos entendidos y enormes lagunas en el conocimiento y aprecio del gran pblico hacia l. Los profesionales que dedicamos nuestros esfuerzos al negocio farmacutico tenemos, en nuestra opinin, una responsabilidad (por inters propio y general) en la solucin de esta paradoja. Con toda la modestia, este es el objetivo de artculos como este que, esperemos, ayuden a romper la fase en que nos enfocamos slo a los tpicos de crtica hacia este sector y permitan ir un poco ms all en la creacin de una cultura general de conocimiento de este negocio y estos productos (los medicamentos) que tan relevantes son en determinados momentos de nuestras vidas I
oct08 } 25
Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos
Francisco Belil Consejero Delegado de Siemens CEO de la Regin Suroeste
Francisco Belil:
el liderazgo creativo
Los directivos deberamos ser capaces de hacer las preguntas adecuadas en lugar de imponer nuestras respuestas porque as fomentaramos la creatividad
FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Vivimos en una economa del conocimiento y los servicios donde el capital humano representa la principal ventaja competitiva, sin embargo, se habla mucho de escasez de talento. Qu nos puede decir? FRANCISCO BELIL: No estoy de acuerdo en que haya escasez de talento. Puede haber un dficit de determinados perfiles pero estoy seguro que entre los mismos profesionales con que cada unos de nosotros contamos en nuestras empresas abunda, sin ninguna duda, el talento. Porqu no nos planteamos pues que el talento lo tenemos todos en nuestras organizaciones? Existe, pero con el actual sistema de gestin de personal no lo detectamos, no lo desarrollamos suficientemente y no lo comprometemos (palabra clave) de forma adecuada. India podra ser un ejemplo claro y paradigmtico en este sentido, donde se ha producido una sorprendente revolucin del talento. A diferencia de otros pases en vas de desarrollo, India no ha importado talento sino que ha desarrollado el suyo propio. El pas es ya hoy en da una potencia mundial en informtica; el sector farmacutico tambin est muy desarrollado; tecnologas de la informacin, biotecnologas, etc se han convertido igualmente en motores muy poderosos que mueven la economa india. Les doy unos datos: actualmente en Estados Unidos un 12% de los cientficos, un 25% de los estudiantes de las universidades, un 38% de los mdicos y un 36% de los cientficos de la NASA provienen de la India. Por tanto, es necesario que rediseemos estrategias de captacin y desarrollo de talento, y ms complicado, que todos repensemos cmo conseguir el compromiso de este talento. Slo con ello lograremos que las personas se sientan parte de nuestro proyecto empresarial y estn dispuestas a contribuir al crecimiento y a la competitividad de nuestras compaas para que den a su empresa lo mejor de s mismos. Ya deca Einstein que existe algo mucho ms escaso, mucho ms fino y raro que el talento, y es el talento de reconocer y comprometer a quienes tienen talento. Segn estudios recientes slo el 20% de las empresas espaolas se considera capaz de atraer el talento que necesita y muy pocas empresas estiman que lo estn desarrollando de la forma adecuada. F. A. / F. F-S.: John P. Kotter, experto en liderazgo de la Harvard Business School, deca que no se pueden dirigir organizaciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX. Puede ser aqu donde est el problema? F. B.: La situacin histrica de baja productividad que tenemos en Espaa con respecto a los dems pases europeos y americanos se ha visto acentuada en los ltimos aos. Segn datos del BCE, nuestra competitividad creci slo un 1,9% en los ltimos 3 aos frente a un 2.8% en Europa y eso que Europa tampoco est demasiado bien posicionada en el concierto mundial. Espaa es el pas con las jornadas laborales ms largas y donde ms reuniones se celebran, lo que nos indica que tenemos mucho que mejorar en cuanto a la organizacin del trabajo. Los ndices de rotacin comienzan a ser muy altos. La lealtad de los colaboradores es cada vez ms difcil de conseguir y otro de los aspectos que nos preocupa es el absentismo laboral, que frena la productividad. Segn un inforoct08 } 27
rancisco Belil Creixell (Barcelona, 1946) curs estudios de Ingeniera Superior en la Universidad Politcnica de Barcelona, amplindolos luego, entre otros, en la Universidad de Pittsburgh (Estados Unidos) e INSEAD (Fontainebleau-Francia). En julio de 1972 ingres en el Departamento Central de Ingeniera de Bayer, desempeando diversas funciones en las fbricas alemanas de Leverkusen, Dormagen y Uerdingen. En 1978 fue destinado a Mobay, que en aquel entonces era la representacin de Bayer en EE.UU., donde trabaj en la central de Pittsburgh y en la fbrica de New Martinsville. Posteriormente, en 1981, fue nombrado Director en el Grupo Bayer de Mxico hasta julio de 1987. En ese ao regres a Alemania donde desempe diversos cargos de responsabilidad, entre Dormagen y Leverkusen, durante dos aos. En 1989 fue nombrado Director de la factora de Bayer Hispania, en Tarragona, as como coordinador tcnico del Grupo en Espaa. El 1 de abril de 1996 fue designado Consejero Delegado de Bayer Hispania, y desde julio de 1997, tambin de la Regin Iberia (Espaa y Portugal). En 2003 asumi igualmente la gerencia de Bayer Polmeros.
Desde 2006, Francisco Belil es Consejero Delegado de Siemens en Espaa y desde 2008, CEO de la regin Suroeste de Europa que incluye los mercados de: Albania, Andorra, Blgica, Chipre, Espaa, Francia, Grecia, Italia, Liechtenstein, Luxemburgo, Macedonia, Malta, Portugal y Suiza. Siemens es una empresa mundial lder en electrnica e ingeniera elctrica, que opera en los sectores industrial, energtico y de salud. Desde hace ms de 160 aos, Siemens ha apostado por la innovacin y la calidad, y hoy est presente en ms de 190 pases con cerca de 400.000 empleados. En el ejercicio 2007, Siemens obtuvo una facturacin de 72.400 millones de euros. La compaa se organiza en 20 clusters a nivel mundial. El cluster de la regin suroreste que dirige Belil, cuenta con 30.000 empleados y tiene una facturacin de 12.000 millones de euros. En Espaa la facturacin est cercana a los 4.500 millones de euros y trabajan 10.000 empleados. Entre los reconocimientos de Francisco Belil, destaca el de Directivo del ao (1999) por la Asociacin Espaola de Directivos (AED).
A las personas se las convence con la razn pero se las conmueve con la emocin
me reciente del Instituto de Empresa Familiar, el absentismo se duplicar en Espaa en los prximos 4 aos y superar la media europea en un 30%. Tras el estrs, las jaquecas, la ansiedad y otras dolencias fsicas parecidas subyace, muchas veces, la insatisfaccin personal. Nos quejamos de que los buenos se nos van y por otro lado prejubilamos con la nica finalidad de aligerar costes y rejuvenecer nuestras plantillas, sin atender a lo que estas personas pueden an aportar a nuestras compaas. Hoy en da, dos de cada tres espaoles se jubila antes de los 65 aos y en los ltimos 10 aos hemos prejubilado a un cuarto de milln de personas. En la prxima dcada vamos a tener 300.000 estudiantes universitarios menos que en el 2001. Nos hemos preguntado si los jvenes nos estn aportando el talento innovador que parece que ya no tiene la gente de 50 aos que estamos prejubilando? Del mismo modo algunas compaas creen estar gestionando adecuadamente la diversidad cuando en realidad simplemente estn forzando cuotas. Cmo vamos a tener personas comprometidas si les estamos enviando el mensaje de que estn donde estn por una cuota y no por el talento que tienen? Por otro lado, todos estamos interesados en personas que, adems de sus conocimientos y habilidades, aporten actitudes creativas. Personas que sean capaces de cuestionar lo establecido, que se sientan cmodas en un ambiente de incertidumbre, que tengan iniciativa para innovar y que no pierdan nunca una sana curiosidad. Sin embargo, el 80% de las empresas contina alimentando miedos. Miedo a equivocarnos, miedo a perder el empleo, etc. lo cual provoca actitudes reactivas, una iniciativa baja y en el fondo una muy escasa empata laboral. El 40% de los empleados est convencido de que el jefe slo le ve como un recurso ms a gestionar en la empresa, y esto, sin ninguna duda, nos lleva a reducir la implicacin y a perder el compromiso dando lugar a lo que se denomina como el despido interior, es decir, una actitud de resignacin laboral, caracterizada por una actitud de desidia hacia el trabajo del da a da. Nos atrevemos a apostar por una gestin que fomente la creatividad, la ilusin de nuestros colaboradores? Nos
Intento dedicar ms de la mitad de mi tiempo a escuchar a mis colaboradores antes de tomar decisiones
atrevemos a apostar por una gestin capaz de hacer que las personas ofrezcan soluciones por s mismas y se impliquen con los proyectos? Los empresarios deberamos ser capaces de hacer las preguntas adecuadas en lugar de imponer nuestras respuestas, porque as fomentaramos la creatividad. Y est claro que para garantizar el futuro de nuestras empresas debemos fomentar la innovacin en un sentido muy amplio. En un sentido incluso disruptivo. Deberamos reflexionar juntos sobre cmo disear nuevos espacios que sean un caldo de cultivo para la creatividad y el compromiso. F. A. / F. F-S.:En qu consiste ese liderazgo creativo del que Vd. habla? F. B.: Desde mi punto de mi vista, el liderazgo creativo se estructura en cinco retos bsicos. Primero, en ilusionar a las personas. A las personas se las convence con la razn pero se las conmueve con la emocin y nosotros como empresarios hemos de convencer y conmover con un proyecto de empresa que sea atractivo y que integre los intereses personales con altas dosis de credibilidad y de coherencia y que sobre todo conquiste y apasiones a nuestros colaboradores. En una ocasin tuve la oportunidad de charlar con Jack Welch, en un momento en el cual buscaba ingenieros para grandes proyectos. Le pregunt: Cmo eliges a tus jefes de proyecto? Me respondi: Miro sus calificaciones tcnicas, pero s que todos aquellos que trabajan conmigo las tienen, por tanto, lo ms importante es ver en ellos el entusiasmo y la pasin por el proyecto cuando les miro a los ojos. Si lo veo, les digo que el proyecto es suyo. Segundo. Es fundamental que las personas disfruten con aquello que hacen.
Los directivos aqu tenemos un rol decisivo en el rendimiento y la satisfaccin de nuestro equipo. En un 70% de los casos, los empleados no se van de las empresas, se van de los jefes. Si conseguimos que cada profesional se haga responsable de su propia carrera, si conseguimos que alinee sus propios objetivos en lnea con los objetivos de la empresa, tendremos, sin ninguna duda, personas ms felices y tambin personas ms eficaces. Tercero. Creo que es muy importante aprovechar las diferencias individuales y que debemos aprender de todos. La gestin de la diversidad entendida en el sentido ms amplio debe encaminarse a encontrar el valor de lo diferente; el valor de lo que cada uno, de forma distinta, podemos aportar. No cabe duda de que las organizaciones (al igual que los pases) que presentan mayor diversidad son tambin las empresas y los pases ms innovadores. Debemos garantizar la igualdad de oportunidades y realizar una firme apuesta por el talento individual a la vez que creamos un entorno integrador, un sistema de valores nico en el que se sientan identificados los distintos colectivos con los que trabajamos. Lo que en el fondo desean las personas es ver en su organizacin, en su empresa, un reflejo de sus propios valores personales. Algo que les permita desarrollarse y hacer suyo de verdad el proyecto empresarial. Aprender de todos es tambin saber escuchar. Yo intento dedicar ms de la mitad de mi tiempo a escuchar a mis colaboradores antes de tomar decisiones. Cuarto. Para hacer realidad este cambio cultural tenemos que dar ejemplo desterrando creencias negativas. Mayor flexibilidad y libertad no significa menor compromiso, pero en Espaa an se juzga como menos comprometido, por ejemplo, a quien se
beneficia de determinadas medidas de conciliacin. En los otros entornos europeos, trabajar ms horas de la cuenta es percibido como algo negativo. Hace poco, un amigo mo, consejero delegado de una gran empresa espaola decidi romper el tab y coger l, personalmente, un mes de baja paternal al nacer su primer hijo. Este ejemplo bast para que otros empleados de la empresa se animasen a hacer lo mismo, seguros de que eso no les iba a perjudicar en su carrera profesional. El ejemplo es bsico. Quinto. Tenemos que arriesgar. Necesitamos aprender a asumir los fallos. Hay que erradicar el miedo al fracaso. Los errores son una parte importante del proceso creativo y debemos verlos, siempre en la justa medida, como un paso adelante para lograr aquello que buscamos. Hay que crear espacios de libertad que permitan a nuestros colaboradores dar respuestas siempre novedosas que nos hagan a todos mejores. Siempre hay algo nuevo para descubrir. No perdamos nunca nuestra curiosidad! F. A. / F. F-S.: El restaurante El Bulli ha sido tres aos consecutivos (de 2006 a 2008) premiado por The Restaurant Magazine con el Premio al Mejor Restaurante en el Mundo. Es ste un ejemplo de liderazgo creativo de referencia para todos? F. B.: As es. El Bulli es un claro ejemplo de innovacin. La cocina se ha reinventado y ha conseguido evolucionar gracias a la creatividad. Ahora se habla de cocina de autor, de tcnicas novedosas, de emulsiones especiales, etc. Nosotros, todos, podramos hacer lo mismo en la gestin de las personas. Seamos creativos, atrevmonos. En la cocina de El Bulli la estructura clsica de los platos se rompe. En los entrantes y los postres hay una verda-
El mayor reto para un directivo consiste en buscar talento, potenciarlo, darle oportunidades, ayudarlo, dejarle que se equivoque, apoyarle para que siga y algo esencial, encontrar un buen sustituto para uno mismo
oct08 } 29
dera revolucin donde tiene mucho que ver la simbiosis de lo dulce y lo salado. En los segundos platos la estructura se vuelve a romper. Rompamos pues con lo establecido y busquemos nuevas aplicaciones tecnolgicas y pensemos que lo que creamos imposible puede ser una realidad. Los lderes tenemos la responsabilidad de darle una vuelta de tuerca. Tenemos el talento e inventaremos el futuro con este talento, desarrollando nuestras compaas de forma mucho ms creativa. No olvidemos que todas las personas tienen mucho que aportar. Lo mismo dice Ferrn Adri para quien todos los productos tienen el mismo valor gastronmico. Adems, deberamos enriquecer nuestros conocimientos aprendiendo de otros mbitos y as ampliar nuestras miras. No tengamos miedo a experimentar. Hagamos realidad este entorno creativo donde fluye la innovacin. Cada plato de El Bulli lleva horas de pruebas, ensayos y errores. Pienso que es el momento de que los directivos de este pas encontremos nuevos caminos juntos para dar un salto cualitativo en la gestin del talento. Nuestra debilidad posiblemente ha sido mirar al futuro por el espejo retrovisor. La clave consiste en ser capaces de hacerlo sin aplicar lo que hoy parece sentido comn. Ser capaces de romper con lo establecido. Ya deca Ortega y Gasset que slo es posible avanzar cuando se mira muy lejos. Slo cabe progresar cuando se piensa en grande. Bernard Von Siemens, fundador de mi compaa ya deca hace 160 aos: No podemos predecir el futuro, pero si podemos inventarlo.
La diferencia entre un proyecto que funciona y otro que no, pasa por la gente
un sustituto tienen problemas y se complica la continuidad de un proyecto. F. A. / F. F-S.: En Executive Excellence creemos mucho en la multidisciplinariedad y en la relacin entre disciplinas. Vd. tiene formacin de ingeniero. Qu le ha enseado la ingeniera que aplica hoy da al mundo de la gestin? F. B.: Era una carrera que tocaba muchas teclas, y lo ms importante desde mi punto de vista es que dada una formacin slida y empujaba a ser sistemtico, a ver las cosas desde distintos puntos de vista, a no improvisar. Estas lecciones tambin las aprend en mi casa, ya que mi abuelo y mi padre ya eran ingenieros industriales. En mi familia hemos sido muy organizados (algunos dicen que incluso un poco prusianos) y es la forma con la cual ataco los problemas. Intento separarme de ellos, porque el corazn es muy bueno y se necesita de l, pero los problemas primero hay que racionalizarlos y ver cules son las soluciones posibles; despus, eso s, hay que dejar que tu intuicin y corazn tambin te ayuden a tomar la ltima decisin. Creo que es buena la combinacin de ambas cosas; las personas somos un todo y como un todo tambin hemos de decidir y de actuar. F. A. / F. F-S.: Nos ha contado una ancdota curiosa sobre el poder de la sonrisa. Es muy importante rodearse de gente que sonra, pero se puede ensear a la gente a sonrer? F. B.: Somos muy diversos. Creo que puede ensearse, pero si la persona no tiene una determinada predisposicin
natural, puede quedar forzado. Lo ideal es buscar a quienes tengan un cierto talento innato y entonces potenciarlo. Esto sirve no slo en este caso sino en todo en la vida. Si se hace algo contra natura cuesta un gran esfuerzo. Todos servimos ms para unas cosas que para otras. A m me encanta la msica, sobre todo, el piano, pero no tengo facilidad para tocarlo. Podra aprender a hacerlo? S, pero requerira de mucho ms esfuerzo y posiblemente nunca sera un pianista brillante. F. A. / F. F-S.: Qu es lo que busca en un colaborador? F. B.: La competencia y la honradez se dan por hecho: son condiciones bsicas para trabajar en Siemens. El que no es competente u honesto no recibe ningn puesto en nuestra organizacin. Al margen de esto busco otras muchas cosas. Que sea un jugador de equipo; tambin que sea una persona pragmtica, en el sentido de aceptar las buenas ideas con independencia de donde vengan. Odio el sndrome del Not Invented Here. Busco que la gente sea rpida. En el mundo en que vivimos, muchas veces la diferencia entre el xito y el fracaso pasa por la velocidad de la reaccin. No podemos permitir que la gente se pase demasiado tiempo sin tomar decisiones. Busco gente innovadora, que asuma riesgos calculados. Y como he dicho antes, busco a gente que sepa sonrer. Busco gente que realmente disfrute con su trabajo y que hagan disfrutar a los dems. F. A. / F. F-S.: No hay foro en el que no se hable de la Gestin del Compromiso. Existe una crisis de compromiso como se seala o es que no estamos aplicando la frmula adecuada para que ese compromiso florezca? F. B.: No creo que exista una crisis de compromiso. Hemos de aprender y ser conscientes que si queremos tener xito tenemos que comprometernos. Eso con todo. Si un jugador de la copa Davis no est comprometido, no va a jugar bien. Lo mismo sucede en los equipos de ftbol. Vemos jugadores muy bien pagados con un enorme talento cuyo rendimiento deja mucho que desear. Por qu? Porque no estn comprometidos de verdad. En cambio, hay otros que sin tanto talento y con menos sueldo, gracias a su
compromiso contribuyen al xito del equipo. No hay crisis de compromiso sino que una de las funciones ms importantes de cualquier entrenador es comprometer al equipo. Incluso voy ms lejos, si tengo en mi equipo a alguien que no est comprometido, intento comprometerlo, pero si despus de un tiempo prudencial veo que l no se deja, por bueno que sea, lo separo del equipo, porque a la larga, esta manzana estropear al resto de la cesta. En estos casos no me tiembla la mano. Lo he tenido que hacer pocas veces en mi vida profesional pero lo he hecho y volvera a hacerlo en cualquier momento antes de arriesgar el proyecto del grupo. F. A. / F. F-S.: Diversidad e Igualdad son dos de los temas calientes del management. Qu hace Siemens al respecto? F. B.: Los planes de igualdad y diversidad lo llevamos a la prctica. Estamos convencidos que la diversidad nos enriquece. Como apuntaba antes, los pases con ms diversidad son los ms creativos. En el pasado nuestros mercados naturales eran la comunidad autnoma a la que se circunscriba la empresa y, como mucho, la ms prxima. Actualmente todos, incluso las empresas pequeas, trabajan en mercados mundiales abiertos, con competencia global, por tanto, debemos tener gente de todo tipo. En nuestra casa es ms sencillo que en otras, pues al estar presentes en 191 pases es ms fcil de obtener. Respecto a la igualdad, nosotros trabajamos, por ejemplo, con la ONCE para la contratacin de minusvlidos. No obstante, no creamos puestos para minusvlidos. Tenemos puestos de trabajo y quien tiene el talento y la capacidad, lo recibe ya sea minusvlido o no. Los minusvlidos que trabajan con nosotros lo estn porque son capaces y tienen el talento, la disposicin y las ganas de hacer el trabajo bien hecho. Admiro a muchos de ellos, que son un ejemplo para la organizacin y a menudo aportan mucho entusiasmo y dedicacin. Son personas muy comprometidas porque han tenido que esforzarse mucho para llegar donde han llegado. Esto ha forjado su carcter y su desempeo, en muchos casos, es mejor que el de personas sin minusvala I
NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Slo es posible avanzar si se mira lejos, si se piensa en grande. 2. Una leccin que le haya enseado la empresa. Que las personas son las que hacen las empresas y marcan las diferencias. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo fascinante 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Compromiso con todo: Familia, trabajo, amigos. 5. Un consejo para los jvenes: Que mantengan su curiosidad, el afn de aprender y que sepan sonrer y disfrutar haciendo las cosas bien. 6. Cualidad que ms valora de una persona y lo que peor soporta: Lo que ms, la honestidad. Lo que menos, la hipocresa. 7. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: Leonardo Da Vinci - Actual: La arquitecta libanesa Zaha Hadid 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): De todo hay en la via del Seor. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: El Espectador de Ortega y Gasset - Pelcula: Los nios del coro de Christophe Barratier 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Disfruta haciendo bien lo que haces.
F. A. / F. F-S.: Qu es lo ms difcil de la posicin que ocupa como alto directivo? F. B.: Los directivos tenemos muchas responsabilidades, pero la ms importante tiene que ver con el talento, los recursos humanos, la gente con la cual trabajamos. La diferencia entre un proyecto que funciona y otro que no, pasa por la gente. El mayor reto para un directivo consiste en buscar ese talento, potenciarlo, darle oportunidades, ayudarlo, dejarle que se equivoque, apoyarle para que siga y algo muy importante tambin, que es encontrar un buen sustituto para uno mismo. Eso es algo que lo vemos no slo en los directivos sino tambin en los polticos que han hecho una gran labor durante muchos aos pero a la hora de buscar
EL PODER DE UNA SONRISA

Cuando estuve en Pittsburg (EE.UU) tenia 30 aos. Recuerdo que cerca de donde viva existan mucho restaurantes. Volviendo habitualmente tarde a casa -y con pocas ganas de cocinar-, tuvimos oportunidad de visitar muchos de ellos. Al final nos encant uno que tena el mejor servicio que yo haba visto hasta entonces. Despus de vernos repetidas veces, el dueo, se nos acerc una noche para agradecernos la confianza que depositbamos en su establecimiento, que dir que estaba permanentemente lleno. Entablamos conversacin y le pregunte cul era su secreto. Este americano sencillo, que no haba pasado por ninguna escuela de negocios de lite, me contest que era sencillo: Los restaurantes de alrededor contratan camareros, yo contrato gente que sepa sonrer. Ensearles a servir la mesa no es tan difcil y lo hago despus. Su respuesta me tuvo pensando toda la cena. Yo entonces era un ingeniero dedicado a construir una fbrica en West Virginia y lo que buscaba eran ingenieros y tcnicos que supieran calcular columnas de destilacin y disear reactores y esta respuesta me rompi los esquemas. Me ense en principio, dos cosas. Por un lado, el valor que tienen las personas y, por otro, que hemos de estar abiertos a los cambios, a preguntarnos nos atrevemos?, a plantearnos las cosas de forma distinta. A plantearnos el no contratar camareros sino a gente que sepa sonrer. Han pasado 30 aos de este suceso y la ancdota no slo no se me ha olvidado, sino que me ha servido toda mi vida. Francisco Belill, en Conferencia CEDE (Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos) con el ttulo Compromiso con el talento: clave para el xito.
Madrid, 30 de septiembre de 2008.
oct08 } 31
Opinin de Expertos
Joseph Gelman socio de Prophet
El futuro de las marcas de

El punto es, seoras y seores, que la avaricia, a falta de una palabra mejor, es buena. La avaricia es correcta, la avaricia funciona. La avaricia clarifica y captura la esencia del espritu que evolucionay la avaricia, tomen mi palabra, salvar a esta corporacin que no funciona llamada los Estados Unidos de Amrica Gordon Gekko, Wall Street, 1987
a debacle de la banca plantea interrogantes para los gestores que se han encontrado de pronto con nuevas marcas en su portafolio. En el corto plazo, los bancos comerciales que se han hecho (y que parece que se harn) con las marcas de banca independiente, debern decidir si mantienen marcas como Merrill Lynch o Lehman Brothers o si migran el negocio de estas enseas a su marca actual. Ms adelante, cuando la tormenta amaine y tengan que gestionar el negocio, debern definir cmo utilizar las distintas marcas en su portafolio para reforzar su relacin con sus clientes y eventualmente atraer a nuevos consumidores.
Wall Street
Entre los negocios manejados por los bancos privados, aquellos enfocados en el entorno B2B (banca de inversin, sales & trading, etc) parecen a priori candidatos para operar bajo la ensea del banco comprador, ya que los clientes de este tipo de negocio, principalmente empresas, son altamente racionales. Adems, este tipo de servicio puede ser ofrecido de manera creble por parte de las marcas de banca comercial y existen sinergias obvias en la integracin de estas lneas de negocio en una nica entidad organizativa. Donde el tema no est tan claro es en el negocio de banca privada propiamente dicho (wealth management, private client services, etc). El problema radica en la capacidad de una marca de banca comercial universal, como por ejemplo Bank of America, de ser atractiva para un cliente poseedor de una gran fortuna, que hasta ahora era gestionado de forma muy exclusiva por Merrill Lynch. Experiencias pasadas nos muestran distintos modelos. Por un lado, Citi endosa, pero mantiene separada desde su adquisicin en 1998, a la marca de banca privada Smith Barney. Por otra parte, Paine Webber, adquirida por UBS en el ao 2000, ha desaparecido como marca y sus clientes han sido integrados al modelo de Master Brand del banco suizo. Pero la situacin a da de hoy es dramticamente distinta. Nos encontramos en un entorno donde la gran mayora de las marcas del sector financiero pierden (en mayor o menor medida) la confianza del cliente. En este contexto, se plan-
tea una paradoja, por un lado las marcas de banca privada necesitan (al menos) el endoso de las marcas de banca comercial, pero dadas las dificultades por las cuales los bancos comerciales han atravesado, para el cliente este endoso o absorcin puede no ser una garanta suficiente. Como ejemplo de cmo el mercado genera confusin y desconfianza en los clientes, recordemos como hace unas semanas se hablaba de la inminente absorcin de Morgan Stanley por parte de Wachovia. Si bien el CEO de Morgan Stanley no dejaba de referirse a la solidez de su balance (mucho ms slido que el de otras empresas), el mercado haba decidido tras la quiebra de Lehman Brothers retirar su confianza a toda la banca independiente. En el momento de escribir este artculo Wachovia, que supuestamente iba a salvar a Morgan Stanley, est negociando ser absorbido por Citigroup o Wells Fargo para evitar la quiebra. Toda esta situacin rompe con la ecuacin tamao = solidez = confianza, que durante muchos aos ha existido como esencia de marca para un gran nmero de entidades financieras. La pregunta inicial sobre si los compradores (bancos comerciales) deben de mantener las marcas de los bancos independientes que incorporan, debe de ser analizada caso a caso en base a una serie de factores que ayudarn a tomar la decisin: 1.Necesidades de los clientes Hay que entender en profundidad la existencia o no de diferencias entre las necesidades (tanto a nivel funcional como emocional) de la cartera de clientes de la marca adquirida y de la entidad compradora. En lneas generales, mientras ms parecidos sean los clientes de ambas entidades, ms fcil ser migrarlos a la marca de banca comercial del comprador. Sin embargo, si los perfiles, y sobretodo las necesidades de estos clientes son muy distintas, habr que sopesar la idea de mantener dos marcas separadas con modelos diferenciados de atencin, comunicacin, gestin, etc.. 2.Fortaleza de la marca adquirida Habr que entender cmo es percibida la marca adquirida por sus clientes actuales y potenciales. A la vez, ser necesario identificar claramente cmo la
situacin actual de desconfianza afecta la percepcin de esas marcas y definir si a largo plazo parte de los atributos negativos que han sido asociados a las marcas de banca independiente se diluirn, dejando aflorar la percepcin de marca pre-crisis. Como regla general, las marcas adquiridas que sean relevantes y diferenciales para los clientes, y que no hayan sufrido en exceso en esta etapa, deberan ser mantenidas como marcas independientes. 3.Otras realidades del comprador El modelo de arquitectura de marca del comprador, la fortaleza de su marca, la fortaleza de su red de banca privada, etc. sern aspectos que tambin influirn en la decisin final de mantener o eliminar la marca adquirida. Por ejemplo, si el banco comprador tiene una marca fuerte, y ha optado por un modelo uni-marca, donde incluso ha integrado a sus clientes de banca privada, es probable que decida eliminar la marca adquirida y migrar a los clientes hacia la marca existente. La gran pregunta es qu hacer con las marcas de Wall Street. En lneas generales, hay que entender que la mayora de los clientes de altas rentas buscan sentirse especiales y diferentes; no se suele ver a las grandes fortunas del mundo con una tarjeta de crdito de Bank of America. Sin embargo, algunas grandes instituciones han logrado carteras importantes de clientes de alto patrimonio bajo extensiones de sus marcas de banca comercial. Adicionalmente, y sobretodo en el corto plazo, la gran marca de banca comercial puede ser un sello de calidad de que los ahorros no se perdern. Unido a esto, hay que considerar que el dao que han sufrido algunas de estas marcas puede ser irreversible. En base a esta realidad, nos atrevemos a realizar algunas predicciones sobre el futuro de las grandes marcas de banca independiente de Wall Street: - Lehman Brothers: Es discutible cul de los bancos que se han hecho con parte de sus activos pueda
legalmente utilizar la marca; aun as es probable que la misma desaparezca debido al escndalo que supuso su quiebra. - Goldman Sachs: En caso de su adquisicin o fusin con una entidad de banca comercial, su gran fortaleza como marca puede ser un activo muy valioso. Incluso, si al final Goldman resiste esta crisis, no es de extraar que se convierta en la marca principal de quien la adquiera (tal y como sucedi cuando Chase compr JP Morgan.) - Morgan Stanley: Al igual que Goldman Sachs, a menos que su adquisicin por parte de un banco comercial no est asociada a un gran escndalo, es ms que probable que sobreviva como marca de banca privada asociada a la marca del comprador. - Merrill Lynch: De las cuatro marcas de banca privada independiente aqu mencionadas, es quizs la que era percibida como menos exclusiva (posea un rango ms amplio en cuanto a los activos por cliente), por lo que es posible que al menos parte de sus clientes sean integrados a la unidad de banca privada de Bank of America. Aparte de lo que suceda en Wall Street, vale la pena mirar bajo este crisol la situacin de las marcas de banca comercial en Espaa. En este mercado, los escndalos han sido hasta ahora inexistentes, lo que le da cierta tranquilidad global al conjunto del sistema financiero. Sin embargo, el nerviosismo global afecta al mercado local y jugar a favor de las marcas ms establecidas, ya que todava se cumple la ecuacin magnitud = solidez = confianza. En este entorno, es posible que gran parte de los activos de los clientes se muevan a los bancos ms grandes, donde marcas como Santander y BBVA saldrn favorecidas en detrimento de las marcas de banca mediana. Por ltimo, el futuro de las marcas de las cajas de ahorro estar sujeto a la percepcin por parte de los clientes del soporte que los gobiernos autonmicos den a las mismas. Si la crisis financiera se mantiene, es ms que posible que asistamos a un proceso de consolidacin en el sector I
oct08 } 33
Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide
Francisco Muro Presidente Ejecutivo de Otto Walter Espaa y Portugal
Francisco Muro:
management para tiempos difciles
rancisco Muro es Presidente Ejecutivo de OTTO WALTER Espaa y Portugal, (empresa lder en Espaa en desarrollo del Comportamiento Directivo y Comercial), y Presidente de EvolucionAs (empresa especializada en Consultora y Desarrollo Personalizado). Anteriormente ha trabajado en diversos cargos y funciones en empresas nacionales y multinacionales, como AEGOlympia, El Fnix Mutuo, Inesa, Eksa, Nueva Empresa, etc. Nombrado por Expansin & Empleo uno de los 7 mayores expertos espaoles en Management, es conferenciante y colaborador habitual en eventos y medios econmicoempresariales: Forum de Alta Direccin de Barcelona, APD, AEDIPE, Saln Capital Humano, Expansin, Banca & Finanzas, Capital, Emprendedores, Radio Intereconoma o Harward-Deusto, entre otros. Ha colaborado como experto en instituciones como: ESADE, San Pablo-CEU, Instituto de Empresa, FEDEPE, etc. Es autor de los best-sellers internacionales El Pez que no quiso evolucionar, e Ir o no ir traducidos a varios idiomas y con ventas superiores a los 150.000 ejemplares, convirtindose uno de los cinco autores espaoles de libros de gestin con mayores ventas. Es Diplomado en Marketing por la Escuela Superior de Tcnicas Comerciales de Madrid y Master de Marketing por el COAC. Otto Walter fue galardonada con el Premio Madrid Empresa Flexible 2005, por su ejemplo en polticas de conciliacin profesional y familiar. Y es socio fundador de la Red Concilia.
Cualquier directivo debera tener experiencia comercial

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones actualmente? FRANCISCO MURO: Desde el punto de vista empresarial, el principal reto es sobrevivir. El dinero se mueve o se para, y cuando se para, como en la fase actual, el proceso de generacin de riqueza sufre. Antes, las empresas iban bien aunque lo hicieran mal. Ahora ,muchas van a ir mal incluso hacindolo bien; hay que hacerlo de manera excelente para que las cosas simplemente vayan bien. Por tanto, es el momento para que las empresas que en los ltimos aos han gestionado oportunamente (han diversificado sus fuentes de ingresos, han creado una estructura comercial slida, han controlado los riesgos...) salgan fortalecidas. Desde el punto de vista directivo, la situacin tambin es interesante. De unos aos ac, muchos directivos y empleados han cobrado comisiones y bonus que no se han ganado. Tambin haba mucha gente joven que haba
oct08 } 35
cambiado tres veces de empleo con ms sueldo sin haber pasado en ningn puesto al menos dos aos y, por tanto, sin haber demostrado su vala. Esto se ha acabado. Ahora los directivos tienen que gestionar en entornos donde no se logran objetivos, no hay crecimiento, ni subida de sueldos, ni bonus, ni comisiones. Qu hacer? Arrimar el hombro y trabajar duro. Son tiempos en los que hay que comunicar muy bien, tener serenidad, atrevimiento y mano firme para tomar en algunos casos decisiones difciles. F. A.: Se puede aplicar esa frase de que los buenos lderes se precisan en los malos momentos porque en los buenos momentos todos los lderes son excelentes. F. M.: En los malos momentos hacen ms falta los buenos lderes, porque en momentos de bonanza el mal lder pasa ms desapercibido debido a que tiene ms margen de error. No obstante, el buen lder destaca siempre. F. A.: Segn Mckinsey & Company, ms del 50% de los altos directivos considera que su incapacidad para desarrollar el liderazgo es un gran obstculo para conseguir resultados. Y el Conference Board seala que slo el 54% de las organizaciones tienen el liderazgo que necesitan y slo el 8% piensan que sus directivos tienen un liderazgo excelente. A qu se debe ese dficit de lderes? F. M.: Lo primero que hay que decir es que el liderazgo excelente es algo muy complejo, por tanto, un 8% a lo mejor no est tan mal. Otra cosa es cuntas tienen un liderazgo correcto o razonable que quizs hay que saber valorar, porque liderar es muy difcil. Nadie nos ensea a dirigir personas. Podemos llegar a aprender a dirigir recursos, nmeros, inversiones, pero las personas es la parte ms rara de la direccin. Dos ms dos son cuatro, pero dos personas ms dos personas nunca sabes lo que te puede salir. Desde mi punto de vista, la clave est en que los directivos tengan la inquietud consciente de que deben mejorar en ese aspecto. No obstante, tambin creo que es necesario resaltar que ms importante que el directivo, lo relevante es que el equipo sea suficientemente bueno. Si tenemos un gran lder se puede caer en el error de que toda la
empresa tienda a depender excesivamente de l. En los mercados de valores hay ciertas personas en puestos directivos que tienen un valor enorme en el peso de la compaa. Tan lder no ser cuando la compaa depende demasiado de l. No se supone que es un lder desarrollador? F. A.: Se habla mucho del jefe txico y poco del empleado txico. Otto Walter public un estudio sobre los empleados txicos: aquellos que cumplen un total de 7 caractersticas que engloba el 97,2% de las conductas ms perjudiciales para la organizacin: generar conflictos, escaquearse y holgazanear, ser incompetente, engaar o robar, perder el tiempo o ausentarse voluntariamente, ser arrogante y presuntuoso y actuar contra el jefe. Cunto abunda este tipo de empleados? F. M.: Los empleados txicos se dan a todos los niveles, tanto a nivel directivo como de base. Lo que s es verdad es que cuanto ms elevado est un empleado txico, ms perjudicial y ms dao hace a la organizacin. Adems, es bueno apuntar que hay mucho empleado txico que estropea a jefes. Dirigir es muy complicado y no es nada sencillo mantener el equilibrio emocional. Si eres jefe y te la hacen tres veces, a la cuarta, la tentacin es sacar el ltigo o aplicar el caf para todos. El subttulo de aquel estudio era: Lo que los jefes no pueden contar. Las cosas que pasan en los despachos de los jefes slo lo sabe el que ha sido jefe. Uno se lleva muchas decepciones y muchos sustos. Hay que tener las emociones muy bien templadas para no perder los estribos. F. A.: Se puede hacer algo con los empleados txicos o hay personas que no merecen la pena ser lideradas? F. M.: No todo el mundo encaja en todas las empresas. Puede ser que una persona sea txica en una empresa y maravillosa en otra; puede ser una persona muy conflictiva en un grupo de trabajo y un trabajador vlido en otro. Lo que s es verdad es que cada empresa tiene sus valores, sus cdigos y sus criterios para trabajar, y hay mucha gente que no se alinea con ellos y acaba generando conflictos. En ocasiones existen empleados txicos como consecuencia del gap entre expectativas y
En cualquier mbito hay gente incompetente, pero lo que es ms difcil de entender es que todo el mundo lo vea as y que la alta direccin no haga nada El 75% de los jefes reconoce que les resulta muy difcil felicitar a sus empleados
realidades. Esto nos ha pasado a cualquiera. Muchos comportamientos aparentemente txicos son el resultado de un conflicto de valores que chocan: los del empleado y los de la empresa. Tambin es cierto que en todos los lados hay gente rara pero son los menos. La mayor parte de las veces, los empleados txicos se deben a personas mal ubicadas, mal orientadas o gente que le gusta ir por libre y que no es capaz de someterse a las ventajas y las disciplinas de estar en un equipo. En las empresas hay mucho en juego y cuando hay una persona inadecuada hay que actuar. Hay que averiguar por qu sucede eso, poner los medios para solucionar el problema, y si esa persona no quiere o no puede, hay que dar la oportunidad a otra persona que pueda encajar mejor y que pueda contribuir ms a que todo el mundo viva de manera ms satisfactoria. F. A.: Vd. lleva muchos aos dedicado al mbito de los RR.HH.. Cules son las tres principales verdades del management que destacara? F. M.: Primero, lo importante que es tener experiencia comercial. En momentos como los que vivimos actualmente, el grito unnime es: Todos a vender! Sin embargo, hay muchos empleados y muchos directivos que no han tocado la calle nunca. Adems, si no sabes lo que cuesta aplicar en la calle, en el mbito comercial, las cosas que se hacen en la empresa, es fcil que se tomen decisiones equivocadas. Cuando alguien me pregunta que le aconseje dnde puede acabar su formacin un hijo que acaba de terminar la carrera, le digo: ponle a vender. Es como el mster de la vida, y encima pagado. El buscarse la vida, la obligacin de tratar a otros (al que te cae bien y al que te cae mal), el atrevimiento de entrar en la conversacin con el desconocido, etc., todo eso da muchas tablas que sirven para despus, con independencia del puesto que se acabe ocupando. Segundo, el difcil equilibrio que supone liderar personas. El jefe debe aprender a dirigirse bien a s mismo, porque es lo nico que puede hacer realmente. Un directivo nunca puede saber cmo va reaccionar su interlocutor. Lo que s se puede es hacer t lo correcto y con el mejor de los espritus, y la mejor de las tcnicas, eso s est en la mano del jefe. Tercero, la visin de que dirigimos a voluntarios. En el contrato de trabajo se estipula que el empleado debe asistir al trabajo un determinado nmero de horas, pero no que vaya con ganas. La ilusin la tiene que despertar y mantener viva el jefe, porque si no la gente buena se marcha. Si los empleados no tienen ganas de arrimar el hombro, hay poco que hacer. El jefe est al servicio del equipo y no el equipo al servicio del jefe, por ello tiene que conseguir que los dems deseen comprometerse. F. A.: Se habla mucho de que existe una crisis de compromiso a todos los niveles: profesional y personal. Nuestra experiencia nos dice que el ser humano siempre quiere aportar, pero necesita espacio. Realmente existe esa crisis o es que los directivos estn faltos de originalidad a la hora de generar compromiso en sus empleados? F. M.: La primera reflexin es que yo para mis padres era un descerebrado en cuanto a valores, mis padres para los abuelos, y mis hijos para m lo mismo. A pesar de eso, cada generacin ha sido capaz de hacer mejores cosas que la anterior. Por tanto, lo del compromiso hay que relativizarlo. Parece que el mayor siempre cuestiona al joven. Es posible que lo que pueda existir es un retraso de madurez debido a la dilatacin en la incorporacin del
oct08 } 37
El compromiso de los jvenes es diferente y lo que s que puede ser cierto es que est por demostrar, lo cual no quiere decir que no exista
joven al mundo laboral. Por otro lado, toda la gente que empez a trabajar en 1997 y 1998 han vivido una etapa de 10 aos seguidos de fuerte crecimiento econmico, y ahora se encuentran en una etapa desconocida. Su compromiso an no se ha puesto a prueba porque todo ha ido rodado, por tanto, lo que no sabemos es el grado de compromiso profesional que tienen. El momento de la verdad viene ahora. Dira que la crisis viene en el momento adecuado para evitar perder una generacin. Las crisis son cclicas y vienen cada cierto tiempo y ayudan a entender las cosas. No obstante, tambin me gustara apuntar que si bien en el mbito profesional existen dudas sobre el compromiso de los jvenes, en su tiempo de ocio s que han demostrado sobradamente tener compromiso. Por ejemplo, son capaces de organizar un macrobotelln de manera perfecta sin que nadie lo lidere. Adems, creo que los jvenes de hoy tienen otras ventajas: son ms independientes y exigentes, con menos complejos o con mayor facilidad para viajar. Y por otro lado, el compromiso que exista antes por parte del trabajador no era real; era una fidelidad forzada por el temor a perder el empleo. Yo ese compromiso tampoco lo quiero. El compromiso de los jvenes es diferente y lo que
ntimo y personal
1. Una leccin que le haya enseado la vida: No prejuzgar. 2. Una leccin que le haya ensaado el mundo de la empresa: Un buen plan y trabajo bien hecho, siempre acaba siendo la mejor estrategia. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: El mejor que tenemos. 4. Un consejo para los jvenes: Aprende. 5. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: No perder el espritu del aprendiz. 6. Cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: Lo que no entiendas, pregunta, y en la duda, apoya al de arriba si se ha ganado el prestigio suficiente. 7. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Hacer unos pactos bsicos sobre los temas ms importantes. 8. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: Baltasar Gracin. - Actual: Con cualquier buen empresario. Tenemos muchos en Espaa. 9. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): La tendencia natural del hombre es ser bruto, y la inteligencia nos da la oportunidad de poner el talento a nuestro lado animal. 10. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: - Libro: El xito no llega por casualidad, de Lair Ribeiro. - Pelcula: The holiday, de Nancy Meyers. Para disfrutar de una buena comedia romntica. 11.: A qu persona le gustara realizar coaching: A los dos lderes polticos: Zapatero y Rajoy. Por conocer su lado ms personal. 12.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Saber disfrutar de lo que ya se tiene, mientras se avanza hacia nuevos retos.
s puede ser cierto es que est por demostrar, lo cual no quiere decir que no exista, y dir ms, seguro que surgir, porque siempre ha sido as, hasta ahora, a lo largo de los tiempos. F. A.: En numerosas ocasiones escuchamos que en la mayor parte de los mbitos -empresa, poltica, economa, docencia...- se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. Es posible que gente tan incapaz llegue arriba? Y si es as, Cmo lo explica Vd.? F. M.: Es increble pero es cierto. En cualquier mbito siempre hay gente incompetente. Pero lo que es ms difcil de entender es que tengas un directivo inadecuado, que todo el mundo as lo vea, y que la alta direccin lo mantenga. Esto genera un gran descrdito de la alta direccin que no es fcil de restaurar. La gente hace el siguiente razonamiento: ste es un incompetente, pero qu mediocre debe ser la alta direccin para mantenerlo!. Para m existen varias explicaciones que puedan explicar esto: comodidad del de arriba, falta de valenta, deudas antiguas o la incoherencia de la alta direccin que proclama unos valores y luego hace otra cosa. Esta situacin es especialmente dramtica en momentos cr-
ticos, como los actuales, en los que se exige remar muy duro y en los que hay que tirar de liderazgo, prestigio, credibilidad y equipo. Pero, qu credibilidad puede tener una alta direccin que ha mantenido a gente incompetente y que as lo reconoca todo el mundo? En muchas ocasiones, las empresas nos dicen que no tienen cantera y que de entre los mandos directivos hay pocos susceptibles de ser ascendidos. Por qu sucede esto? Porque hay mucho potencial directivo tapado. Qu hace el directivo mediocre? Intentar que el resto pasen desapercibidos y no destaquen para que no le hagan sombra y as poder continuar en su puesto. F. A.: Habitualmente se habla mucho del liderazgo empresarial y poco del liderazgo poltico. Cmo ve a los principales responsables de los partidos polticos de referencia (Zapatero-PSOE y Rajoy-PP) y cules son, a su juicio, sus principales virtudes y defectos? F. M.: La sensacin que uno percibe es que actualmente no hay liderazgo poltico en Espaa. Parece que ninguno de los dos lderes atraiga a su propia masa con unidad. Ninguno parece tener carisma ni credibilidad ante los suyos. Tierno Galvn o Adolfo Surez, por ejemplo, tenan carisma y eran indiscutibles para
todos. Ese liderazgo hoy da no cuaja. Lo mismo podramos decir de Jordi Pujol; era un lder muy respetado incluso por sus adversarios. Ahora los responsables polticos no tienen el respaldo de toda su masa y mucho menos la del contrario. El verdadero lder poltico tiene adversarios pero se gana el respeto de todos. Respecto a Jos Luis Rodrguez Zapatero, en concreto, da la sensacin de que no es capaz de manejar la realidad actual y no parece un hombre fuerte. Su virtud es que el PSOE siempre ha sabido manejar muy bien los mensajes a transmitir. Son artistas de la comunicacin. Se lo toman muy en serio. En poltica el cmo es tanto o ms importante que el qu. Gestionan muy bien los discursos, el t a t, los tiempos, etc., aunque luego fallan en el qu. En cuanto a Mariano Rajoy, ha tenido que pasar por unos avatares muy difciles. Cuando pareca todo dispuesto para ser el nuevo Presidente del Gobierno, una serie de circunstancias dieron lugar a un vuelco a las elecciones. Creo que se ha gestionado muy mal la estrategia en el PP, no ya el desgraciado da de los atentados del 11-M, sino durante los aos siguientes. Esto ha desgastado mucho a Rajoy, que tiene muy difcil recuperar el prestigio que tena antes. Conviene recordar que hace aos se le
vea como un buen candidato a ser Presidente del Gobierno, pero despus de lo ocurrido se han generado demasiadas dudas. Lo ms negativo respecto al lder de la oposicin es su comunicacin personal en directo, demasiado enlatada y con poca credibilidad. F. A.: Uno de los grandes defectos de los altos directivos es que no saben buscar un sucesor a su puesto y grandes proyectos se ven truncados. A qu se debe que gente que est en la cspide no sea consciente de esto y no busque un sustituto? F. M.: Porque es muy difcil. Cada directivo tiene su estilo y forma de hacer las cosas, algo que est mucho ms arraigado si esa persona ha sido el creador y el desarrollador de un proyecto. Crear cantera es una solucin, pero en casos de sucesin es ms complicado dejar de hacer que hacer. Al que ha hecho mucho decirle que haga menos no es sencillo. Esto sucede mucho en las empresas familiares, en las que el fundador tiene un peso enorme. El gran problema en muchas de ellas es: Quin jubila a pap?. Tcnicamente habra que planificar y preparar la sucesin de manera adecuada, y as debera exigirlo el propio Consejo, pero luego no resulta nada de sencillo I
oct08 } 39
Opinin de Expertos / Francisco Alcaide Hernndez, Profesor Escuela de Negocios - Universidad Antonio de Nebrija Autor de Whos Who en el Management Espaol, Co-autor de Patologas en las organizaciones http://franciscoalcaide.blogspot.com/
Ponga un coach en su vida

F
ue Scrates quien afirm hace ms de 2.000 aos: Todos debemos buscar un maestro lo mejor posible, pues lo necesitamos. Esas palabras siguen vigentes hoy da, si cabe an con ms fuerza, en contextos empresariales muy competitivos, en los que las habilidades directivas cobran una importancia preponderante, y obliga a los directivos a la mejora continua para responder con garantas de xito a los mltiples retos que tienen por delante. Es cierto que el hombre parte de una realidad hecha que viene definida por mltiples factores -educacin, vivencias, experiencias, fracasos, etc.- pero tambin es cierto que las posibilidades de mejora siempre existen. Preston Bradley aseveraba: Nunca he encontrado una persona, prescindiendo de la condicin en la que se encontrase, en que no hubiese posibilidades por desarrollar. No me importa en qu medida aquella persona se considerase a s misma un fracaso. Yo crea en ella porque poda cambiar lo equivocado de su vida en cualquier momento en el que estuviese animada y dispuesta a hacerlo. En el momento en que pona en marcha ese deseo, arrancaba de su vida la causa de aquella derrota. La capacidad para el cambio y la mejora se encuentran dentro de cada uno. Qu es el coaching? El coaching es un sistema de asesoramiento personalizado que tiene por objetivo ayudar a conocernos mejor a nosotros mismos con el fin de identificar nuestras fortalezas y debilidades para potenciar las primeras y limar las segundas. Tambin nos ayuda a comprender mejor cul es nuestro lugar en el mundo, quines somos y quin queremos llegar ser, y facilita la metodologa para conseguirlo. En definitiva, ayuda a crecer como profesionales y a mejorar como personas. Por qu visitar a un coach? La visita a un coach no es un opcional, sino una decisin altamente recomendable. Es una herramienta de gran valor -siempre que se utilice bien y se encuentre la persona apropiada- por varias razones: - Percepcin: Vemos las cosas como somos, no como son. Contemplamos la vida desde una microatalaya -la nuestraque dista mucho de atrapar la realidad en toda su amplitud. Contar con otras opiniones facilita hacerse una idea ms precisa de quin somos y dnde estamos para, posteriormente, establecer un plan de accin estimulante. - Objetividad: Tenemos vnculos afectivos con nosotros mismos y as resulta inviable ser imparciales. Observamos la parte ms agradable de nosotros mismos y somos indiferentes respecto a nuestras carencias y limitaciones. En cierto modo, vemos lo que queremos ver, y as es complicado que cualquier proceso de crecimiento tenga lugar. La claridad exige distancia, y esa distancia la aporta el coach. - Mal de altura: Los estudios demuestran que a medida que un directivo escala posiciones en la pirmide empresarial, la opinin que tiene de s mismo y la que tienen los dems tiende a ser divergente. Con la altitud puede perderse el sentido de la realidad. Es necesaria la ayuda de alguien -el coach- que ayude a poner los pies en el suelo. - Adulacin: es uno de los males que se repiten con ms frecuencia cuando se est en un puesto de responsabilidad. Los aduladores -que dicen al superior lo que le agrada escuchar- ayudan a ocultar las limitaciones de los directivos restndoles oportunidades de mejora. Los halagos del squito sacan brillo al ego y merman la objetividad, tan imprescindible para el ejercicio del buen gobierno. Antstenes deca: Vale ms caer entre las garras de los buitres que entre las manos de los aduladores, porque aqullos slo causan dao a los difuntos y stos devoran a los vivos. Tcito afirmaba algo parecido: Pessimus inimicorum genus laudantes (La peor especie de enemigos es la de los aduladores). - Mtodo: En otras ocasiones sabemos qu hay que mejorar pero no el cmo. Nos falta mtodo, alguien que indique las pautas a seguir junto al timing preciso a cumplir. Qu hace que muchos directivos esquiven el coaching? El orgullo, ya que a menudo se identifica pedir ayuda con ser dbil. Existe una percepcin errnea de los directivos como figuras exquisitas que no se corresponde con la realidad y eso genera muchas presiones. Tras el traje de ejecutivo hay muchas inseguridades, temores, dudas e incertidumbres, que tratan de disimular y esconderse para no generar dudas sobre su credibilidad y poner en peligro su posicin. Por desgracia, quien no es capaz de reconocer sus limitaciones tampoco es capaz de enmendarlas. Ponerse en manos de un coach slo es propio de mentes lcidas y personalidades fuertes. Cul es el proceso de coaching? San Agustn afirmaba: Concete, acptate, suprate. Estos tres pasos son la clave del proceso de coaching: - Concete: algo que es complicado, porque como acabamos de apuntar, la falta de objetividad, el mal de altura, las limitaciones de la percepcin, la adulacin de los colaboradores o la desorientacin ante los pasos a dar, son limitaciones para poder conocerse. Es preciso que alguien (el coach) nos ofrezca una mirada autntica de nosotros mismos. - Acptate: Esto tampoco es sencillo. El ser humano tiene grandes posibilidades de mejora pero cuenta igualmente con taras de diversa ndole: fsicas, afectivas o profesionales. Deca un pensador: Mirarse a s mismo es muy difcil, porque intentamos huir de nosotros mismos. No es fcil llevarse bien con uno mismo. La misin de un coach es, en primer lugar, conocer y aceptar el punto de partida de su coachee reconociendo hasta dnde se puede llegar. Buen recordatorio son las palabras de Douglas Mallock: Si no puedes ser pino en la cima de la colina, s hierba en el valle, pero s la hierba mejor junto al torrente. S arbusto si no puedes ser rbol. Si no puedes ser camino real, s atajo. Si no puedes ser sol, s estrella. No vencers por el volumen, sino por ser el mejor de lo que seas. - Suprate: que exige, primero, disposicin por mejorar (actitud), segundo, aprender las herramientas que lo posibilitan (formacin), y tercero, adquirir los hbitos que facilitan su consecucin (voluntad); y todo ello con un coach que impulse y facilite el proceso de perfeccionamiento. Qu debe tener un buen coach? Conocimientos sobre el ser humano y conocimiento sobre el mundo empresarial. Habitualmente se olvida lo segundo. No basta saber de psicologa (emociones, sentimientos, miedos...), sino que es preciso conocer lo que se cuece en la primera lnea de la batalla empresarial para poder ponerse en la piel del directivo. La empata -del griego empatheia (sentir dentro)- es uno de los rasgos ms importantes de todo buen coach. Sin embargo, hallar un buen coach no es fcil. No abundan. Son una especie de rara avis. Es preciso tener una visin muy amplia de la vida nada fcil de alcanzar en el que se junte un conocimiento profundo de la condicin humana con una experiencia prctica en el mbito de la gestin. La ecuacin suele cojear por alguna de las dos patas. Qu es importante por parte del coach en el proceso? - No juzgar (al escuchar): algo que raramente se consigue. Hay pocas personas capaces de mantener una conversacin y observar la realidad sin emitir juicios de valor, respetando al mximo la individualidad del interlocutor. Cuando se consigue, es sorprendente cmo la otra persona abre las puertas de su intimidad. En muchos casos el coach, en poco tiempo, sabr ms que muchos amigos y familiares a los que se conoce de hace mucho tiempo. - No imponer (al hablar): algo tambin muy frecuente en las relaciones humanas. El mayor enemigo del coaching es la falta de humildad. El decir al otro lo que tiene que hacer como si el coach lo supiese todo de todo. - No generar dependencias: El buen coach trabaja para ser prescindible. A medida que avanza el proceso, intenta dar pasos al costado para que el coachee camine por s solo sin necesidad de la mano del coach. Como dice MacGregor Burns en Leadership: S que me tengo que ir, porque esta experiencia no habr cuajado hasta que pueda funcionar sin m. Adems, todo el proceso de coaching debe estar revestido de una variable: la confianza, porque sino hay confianza no hay apertura. El xito de toda relacin -ya sea de pareja, de amistad, profesional o de coaching- reside en un buen nivel de comunicacin. Una comunicacin deficiente acaba por arruinar cualquier relacin humana. Pero para que exista una buena comunicacin tiene que haber confianza, porque sino uno se mantiene hermtico, cerrado, oculta informacin o incluso miente, y as es difcil que cualquier proceso de coaching funcione. Qu debe poner un coachee? Tres requisitos: - Voluntad: El escritor Honor de Balzac deca: La constancia es el fondo de la virtud. Cualquier proceso de cambio exige una voluntad a prueba de bombas. Ninguna meta que merece la pena es un camino de rosas, sino ms bien todo lo contrario. El superarla y salir victoriosos depende de nuestra capacidad de sacrificio y entrega. Don Quijote se lo recordaba a su escudero: Recuerda Sancho que no hay ningn hombre que sea ms que otro sino que hace ms que otro. - Paciencia: Es otro requisito imprescindible. Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo, afirmaba George Savile. La paciencia lo alcanza todo, deca Teresa de Calcuta. No se cambia de la noche a la maana. Las mejores jornadas suelen llegar tras duras jornadas de brega. Cualquier plan de recuperacin lleva su tiempo, que ser de mayor o menor duracin segn la dolencia a tratar. Hay que ser paciente. - Optimismo: Todo proceso de recuperacin exige adoptar una actitud positiva ante lo que se tiene delante y ver la vida con buen nimo sabiendo que no se cambia de la noche a la maana. Hay que disfrutar el camino y celebrar cada pequeo avance. Qu libros de coaching son recomendables? Recomiendo tres: Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo (Ariel, 2003). Forjadores de lderes (Lid Editorial, 2007). Progreso Directivo y Coaching Empresarial (Eunsa, 2005) I
oct08 } 41
Biblioteca recomendada
obra aborda, por qu muchas cadas al fracaso, y defiende que existe un modelo de xito ni de fracaso. Hay muchos caminos. Estatodos ellos ha con inteligencia,no Simpson. nicoestrategias empresariales y profesionales nacen aboY por transitado Homer
Con frecuencia, olvidamos que no es lo mismo elegir la opcin tericamente mejor que elegir la que en la prctica ser la mejor. Elegir este libro es un acierto. Milhouse Van Houten Este es, sin lugar a ninguna duda, un texto indispensable con frmulas prcticas para estimular el desarrollo de las habilidades directivas y cambiar nuestra forma de trabajar. Son ideas que nos suena que hemos ledo antes en algn sitio, pero nunca nadie nos las haba desgranado con tanta claridad como Homer Simpson. Sin duda es un libro indispensable para cualquier biblioteca de narrativa empresarial. Alabado seas, Homer Simpson. Profesor Seymour Skinner Como todos los libros de gestin de empresa, ste es un milongazo impresionante, pero por lo menos te res un buen rato Bart Simpson
Suscrbete
durante un ao a nuestra revista por slo 30 euros
LA EMPRESA SEGN HOMER SIMPSON Fernando Montero y Rafael Galn GESTIN 2000
oy en da que las empresas con xito tienen un sistema todo. Desde la adquisicin de nuevos clientes a la de la la gestin de calidad la del desempeo. Los lderes del mercaHhangestinparecerelacin con stos, desdesistemticos reduce elaparamedicinimprevistos, incrementando sustancialdo comprendido que instaurar procesos riesgo y los mente las posibilidades de obtener buenos resultados. Sin embargo, la mayora de las empresas an no han desarrollado un sistema para gestionar su proceso ms importante: desarrollar y ejecutar sus estrategias. En The Execution Premium, Robert Kaplan y David Norton demuestran que las empresas que utilizan un sistema formal de ejecucin de la estrategia sin duda superan a sus pares. Los autores sostienen que, si bien ya existen muchas de las herramientas necesarias para implementar una estrategia con efectividad, no se ha desarrollado todava un marco que relacione los diversos elementos inherentes a esa implementacin. En esta obra crean un sistema de gestin integral y novedoso que las empresas pueden utilizar para sustentar una ejecucin estratgica de vanguardia. Robert S. Kaplan es profesor de la Baker Foundation en la Harvard Business School y decano de la Graduate School of Industrial Administration de la Carnegie-Mellon University. David P. Norton es fundador de Balanced Scorecard Collaborative y director de Palladium Group. Son coautores de los ttulos Cuadro de Mando Integral (1996), Cmo utilizar el cuadro de Mando Integral (2000), Mapas Estratgicos (2004) y Alignment (2006), publicados por Gestin 2000.
THE EXECUTION PREMIUM Robert S. Kaplan y David P. Norton Deusto / Harvard
que carezca de una misin que vaya ms all del puro beneficio de competir en el futuro. Este a Carlos Rey cuando proCualquier empresadireccin pores el punto Ydeespartida quelainspiraquePablo Cardona yeconmico, ser incapaz ponen el modelo de misiones. tambin idea mueve a Mario, el protagonista de esta entretenida narracin, en la que encontraremos una propuesta prctica para comprender y aplicar esta nueva frmula de gestin del siglo XXI. La misin de una organizacin le da sentido y cohesin y la impulsa hacia el futuro. En busca de sentido, adems de ser una lectura muy entretenida, le abrir la puerta a una nueva manera de dirigir empresas, un planteamiento que potencia el cambio, la unidad del equipo humano y su compromiso profundo. Pablo Cardona, es doctor (Ph.D.) en management por la Universidad de California en Los Angeles (UCLA), profesor del IESE y director de la Research Network of Cross-cultural Management. Destacado consultor en gestin del cambio cultural, desarrollo de talento y creacin de equipos de alto rendimiento, ha colaborado con empresas tales como Abbott, Danone, Sony, Nestl, Oracle y Roche. Es autor de Paradigmas del Liderazgo, Las Claves del Talento y Cmo desarrollar las Competencias del Liderazgo, entre otras publicaciones. Carlos Rey es licenciado en Ciencias Econmicas y empresariales por la Universidad Internacional de Catalua (UIC). Ha ocupado cargos de management en diversos pases (India, Mxico, Reino Unido & Espaa). Fue Director General de HUF Espaa. Actualmente, es Socio Director de DpM Consulting, una empresa de consultora fundada en colaboracin con Pablo Cardona y ha trabajado para multitud de empresas entre las que destaca SONY, Abertis o Bristol-Myers Squibb.
Tambin puedes solicitar nmeros atrasados (3 euros).

Contacta con nosotros a travs del correo elctrnico suscripciones@eexellence.es o en el telfono 91 351 07 43
EN BUSCA DE LA MISIN
Pablo Cardona y Carlos Rey
Alienta

Executive Excellence n53 Octubre

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Executive Excellence n53 Octubre

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Edicin espaola.

n53 octubre 2008

Editorial LLORENTE & CUENCA: la unin de la consultora y la comunicacin

Risto Mejide, contra la dictadura de las formas

Paradojas del sector farmacutico

Francisco Belil: el liderazgo creativo

El futuro de las marcas de Wall Street.

Francisco Muro: management para tiempos difciles

Ponga un coach en su vida

Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence

Pensamiento del mes

4 { Executive Excellence n53

Modelo de Negocio: LLORENTE & CUENCA Entrevista por Francisco Alcaide

LLORENTE & CUENCA es la consultora de comunicacin lder en

LLORENTE & CUENCA:

la unin de la consultora y la comunicacin

6 { Executive Excellence n53

Modelo de Negocio: LLORENTE & CUENCA Entrevista por Francisco Alcaide

China es el primer reto para LLORENTE & CUENCA

8 { Executive Excellence n53

Modelo de Negocio: LLORENTE & CUENCA Entrevista por Francisco Alcaide

10 { Executive Excellence n53

Jos Manuel Casado Socio de Talent & Organization Performance

12 { Executive Excellence n53

A distintas generaciones, distintas causas de desmotivacin

14 { Executive Excellence n53

Qu hacer y que no hacer?

16 { Executive Excellence n53

Mano a Mano: Entrevista con Risto Mejide por Francisco Alcaide

Risto Mejide Socio de AFTERSHARE.TV Ponente de Thinking Heads

18 { Executive Excellence n53

Mano a Mano: Entrevista con Risto Mejide por Francisco Alcaide

Risto Mejide Socio de AFTERSHARE.TV Ponente de Thinking Heads

20 { Executive Excellence n53

Mano a Mano: Entrevista con Risto Mejide por Francisco Alcaide

NUESTRO AGRADECIMIENTO AL HOTEL URBAN DONDE SE CELEBR ESTA ENTREVISTA. www.hotelurban.com

No es incompatible que alguien sea muy inteligente y a la vez muy manipulable

22 { Executive Excellence n53

Jordi Faus / Oriol Segarra

Paradojas del sector

24 { Executive Excellence n53

Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Francisco Belil Consejero Delegado de Siemens CEO de la Regin Suroeste

26 { Executive Excellence n53

Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Francisco Belil Consejero Delegado de Siemens CEO de la Regin Suroeste

28 { Executive Excellence n53

Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Francisco Belil Consejero Delegado de Siemens CEO de la Regin Suroeste

EL PODER DE UNA SONRISA

Madrid, 30 de septiembre de 2008.

30 { Executive Excellence n53

Joseph Gelman socio de Prophet

El futuro de las marcas de

32 { Executive Excellence n53

Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Francisco Muro Presidente Ejecutivo de Otto Walter Espaa y Portugal

management para tiempos difciles

Cualquier directivo debera tener experiencia comercial

34 { Executive Excellence n53

Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Francisco Muro Presidente Ejecutivo de Otto Walter Espaa y Portugal

36 { Executive Excellence n53

Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide