El CONCEPTO DE EVALUACIN

Evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algn objeto o persona.

Que es la Evaluacin de Desempeo Es cualquier decisin administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relacin con su retencin, capacitacin, promocin, mejoramiento o reduccin salarial, transferencia, suspensin o desvinculacin de la empresa.

Qu se busca en la ED
Determinar en la forma ms objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa, apreciando su actuacin y capacidad de ejecucin. Reconocer las diferencias entre individuos. Determinar cambios en un mismo individuo. Complementar los sistemas de evaluacin de cargos. Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la produccin. Obtener informacin para mejorar el gestin de recursos humanos

Rol de la ED para la Empresa

Comunica las metas departamentales y Organizacionales. Refuerza las relaciones con el personal. Mejora la productividad. Apoya decisiones de gestin de RR.HH.: promocin, rotacin, etc. Asegura criterios ms objetivos en las decisiones que afectan al personal. Identifica los desempeos mejorables.

LA EVALUACION DE DESEMPEO HERRAMIENTA DE SUPERVISION

Potencia un rol directivo importante del Supervisor. Mejora las relaciones y el clima laboral Proporciona evidencias de necesidades de capacitacin. Mejora la productividad laboral

La ED como Herramienta de Gestin Para los Trabajadores Evaluados.

Permite recibir reconocimiento por los logros. Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeo. Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organizacin. Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar. Conoce de antemano la forma en que ser evaluado.

1er. TEOREMA DE LA ED
La gente busca el nivel de desempeo que le acomoda. Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le sealamos las expectativas, no se mejora la tecnologa, etcno tendramos por qu esperar cambio alguno en el desempeo.

2 TEOREMA DE LA ED
Una vez que se deteriora, el desempeo se hace mucho ms resistente a mejorar. Cuando el desempeo baja y nos damos cuenta de ello, la correccin es relativamente fcil y de bajo valor econmico. Sin embargo, cuando el desempeo se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la correccin se hace mucho ms difcil y costosa. Si el problema se hace ms severo, la organizacin podra no tener recursos suficientes para superar el problema y podra fallar completamente.

3er TEOREMA DEL DESEMPEO

El desempeo solo mantendr su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo. Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeo, el trabajo no est terminado. El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrar a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da apoyo al desempeo se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo

Enfoque clsico de la ED
(Enfoque reactivo)
Tomar decisiones de promocin, separacin, y transferencia Retroalimentar al empleado con respecto a como la organizacin evala su desempeo . Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organizacin. Evaluar la eficacia de seleccin y colocacin laboral Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo calificaciones de mrito, dar promociones u otras pagos variables. Evaluar el xito de las acciones de desarrollo y entrenamiento Insumo en procesos de planificacin de recursos humanos.

Enfoque de Desarrollo de la ED (Enfoque proactivo)

Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo. Demostrar inters organizacional en el desarrollo del empleado, evitando fugas de empleados capaces a la competencia. Proporcionar una instancia de comunicacin formal para que la Direccin exprese las expectativas de desempeo que tiene con respecto a la gestin del empleado Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeo.

Gestin de Competencias para el Desarrollo del Personal

BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluacin. No se implementa un adecuado sistema de comunicacin. Falta de motivacin y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones. Problemas tcnicos derivados de los mtodos de evaluacin. Utilizacin no acordada de los resultados de la evaluacin

Etapas de Instalacin del sistema de ED

Definir los Objetivos del Sistema Definir el Personal a Evaluar Seleccionar los Factores a Evaluar Disear Formatos de Evaluacin Seleccionar y Formar Evaluadores Entrevista de Evaluacin Control del Sistema

Definicin de Objetivos
Los Objetivos que se persiguen con la ED estn determinados por los procesos de trabajo, las tecnologas imperantes y los planes estratgicos de la empresa. Segn el tipo de Objetivos se determinarn la cualidades o competencias que deben ser evaluadas. Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar. La administracin debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema.

OBJETIVOS DE LA ED
Compensaciones Variables Planes de Capacitacin Desarrollo de Carrera

Objetivos De la ED
Alineamiento de Competencias Motivacin del Personal Seleccin de Personal

Seleccin de Nivel Funcional y Caractersticas a Evaluar

Considerar Objetivos de la Evaluacin Considerar el tipo de trabajo que se evaluar. Considerar el nivel de los trabajadores. Adems deben ser:
Cualidades Observables Universales Importantes Diferenciables, sin superposicin de significados

Tipos de Competencias Elegibles Cooperacin Aprendizaje Prev. Riesgos Calidad Cantidad Conocimiento

Cualidades Universales Cualidades Especificas

4 Criterios de Diseo del Sistema de ED

Nivel o Intensidad del Factor Lista de Factores a Evaluar Nivel de Dominio

Ponderacin del Factor

DEFINICION DE COMPETENCIAS (I) COMBINACIN DE CONOCIMIENTOS , HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS QUE SON ESENCIALES PARA EL XITO DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR

DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)

Posee competencia profesional quien: Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesin Puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, Est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo.

DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)

> UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES RELACIONADAS ENTRE S. > QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN DESEMPEOS SATISFACTORIOS DE TRABAJOS, SEGN ESTNDARES UTILIZADOS EN EL REA OCUPACIONAL .

Resumiendo:
Las competencias son conductas o acciones OBSERV OBSERVABLES que requieren una combinacin de CONOCIMIENTOS; CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas. ejecutada Las competencias se demuestran en un contexto laboral especifico y por lo tanto- son influidas por la cultura tantoorganizacional y el ambiente de trabajo. trabajo.

CLASIFICACIONES DE COMPETENCIAS
SABER SER (Comportamientos)

SABER (Conocimientos)

COMPETENCIA

SABER HACER (Habilidades)

SELECCIN DE COMPETENCIAS A EVALUAR

COMPETENCIAS BASICAS ( SELECCIN) EFECTIVIDAD PERSONAL

COMPETENCIAS GENERICAS

MAYOR EMPLEABILIDAD

Factores de Desempeo a Evaluar

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

DOMINIO FUNCIONAL

COMPETENCIAS GENERICAS O TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD)

LOGRO :
Orientacin a resultados, iniciativa, innovacin ,orden y calidad, bsqueda de informacin, esfuerzo adicional, etc.

A&S DE PROBLEMAS
Conocimiento tcnico, pensamiento analtico, pensamiento conceptual, etc.

INFLUENCIA
Capacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, impacto en los dems, orientacin al cliente, conocimiento de la organizacin, desarrollo de relaciones etc

GESTION DE PERSONAS
Desarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo, etc

EFICACIA PERSONAL
Confianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad, compromiso con la empresa, etc

COMPETENCIAS ESPECIFICAS (TECNICAS)

CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES. DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS OCUPACIONALES.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES

DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

Aislar el sistema

CONOCIMIENTOS

IDENTICAR FALLAS DEL SISTEMA MECANICO

Inspeccionar e identificar la falla

HABILIDADES

Programar la reparacin

COMPORTAMIENTOS

IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS GENERICAS.

Determinacin de Competencias Mediante Anlisis Funcional

TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS

LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION

NIVELES DE COMPETENCIA Competencias funcionales: Contabilidad

Definiciones de los Niveles de Competencia

Nivel1 Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonoma en el desarrollo de sus actividades y trabajo en Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de ocupacin o rea.Se requiere a menudo colaboracin con otros y trabajo coordinado en Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas, desempeadas en diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar mtodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a

Definiciones de Niveles de Competencia

Nivel 4 Competencia para el diseo, planificacin y anlisis y administracin, en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonoma.Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignacin o planificacin de recursos.Autonoma Laboral. Responsable del diseo, planeacin, conceptualizacin y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de produccin para la elaboracin de productos o servicios, Nivel 5 Competencia para la aplicacin, evaluacin de una gama de principios fundamentales y de tcnicas complejas, en una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonoma personal y responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos. Responsabilidad en el anlisis, la direccin, diagnstico, evaluacin y transformacin del diseo, planeacin, ejecucin y desarrollo de actividades. Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una lnea de produccin para el aumento de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la empresa

Estructura de Competencias basada en un Plan Estratgico

Competencias Directivas

Cmo Seleccionar las Competencias que se Evaluaran?

No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluacin. Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que ayuden a seleccionar las competencias a evaluar. La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia. No ms de 6-8 competencias. Las competencias a evaluar deben ser consideradas estratgicas y alineadas con el reforzamiento de metas especificas de la empresa o de la unidad que se est evaluando.

Formatos de Evaluacin
En l estn las competencias que se consideran importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad depende de aspectos como: La claridad de conceptos en relacin con el tipo de comportamiento a evaluar. Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos a considerar. Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo. Simplicidad del Formato (que sea amigable).

Evaluacin del dominio o Evidencia de la competencia

SISTEMAS DE COMPARACION > Jerarquizacin por orden de mrito > Distribucin forzada SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS > Escalas continuas > Escalas discontinuas SISTEMA DE COMPROBACION > Mtodo de Incidente Critico

JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS

Juan Jose Pedro Antonio Ricardo Claudio De Ms a Menos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nicolas Andrs Ricardo Antonio

Alejandro Nicolas Andrs

De Menos a Ms

DIVISION EN GRUPOS

De Ms a Menos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 De Menos a Ms

Comparacin por parejas

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10

Total de X

V ertical ( total blancos) Horizontal ( total de X ) Suma Jerarquizacin

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

M acarena
10 Total de X

Carolina

Antonia

N icols

Juan Andrs Carolina Ricardo Roco Pedro N icols Antonia Claudio M acarena
V ertical ( total blancos) 0 7

x x x

x x x

x x x x

Claudio x

Ricardo

Andrs

Pedro

Roco

Juan

Comparacin por parejas

7 4

0 4

2 3

Horizontal ( total de X)

Suma Jerarquizacin

ACEPTABLE

Sistema de Escalas Continuas

Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad

Sistema de Escalas Continuas

Cooperacion Puntualidad
15

Produccion

ACEPTABLE

Ponderacin

25

25

20

Asistencia
15

Calidad

Cooperacion

ACEPTABLE

Ponderacin
Juan Jos Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicols

25

25

20

15

Puntualidad
15
1a Eval 2a Eval

Produccion

Asistencia

Calidad

Cooperacion

10 9 8 7 6 ACEPTABLE

5
4 3 2 1 0

Ponderacin
Juan Jos Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicols

25

25

20

15

Puntualidad
1 15
1a Eval 2a Eval

Produccion

125

125

100

Asistencia 75

Calidad

75

500

Cooperacion

10 9 8 7 6 ACEPTABLE

5
4 3 2 1 0

Ponderacin
Juan Jos Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicols

25

25

20

15

Puntualidad
1 15
1a Eval 2a Eval

Produccion

125 75 250

125 175 250

100 120 200

75 120 150

Asistencia

Calidad

75 145 150

500 635 1000

Sistema de Escalas Continuas

PRODUCCION:
Grado en que el trabajo producido alcanza estndares.

CALIDAD:
Volumen de trabajo que alcanza el nivel de aceptable

INICIATIVA:
Grado en que sugiere o desarrolla nuevas ideas

CRITERIO:
Capacidad para decidir el camino adecuado cuando realiza una eleccin

MB B N R D MB B N R D MB B N R D MB B N R D MB B N R D

Determinacin de Diferencias Significativas

Trabajador: Calidad Produccion Cooperacin Inciativa Desarrollo Personal Seguridad Asistencia Puntualidad Orden Relaciones Inter Eval1 7 6 8 4 5 7 6 7 8 9 Eval2 7 8 7 6 6 4 5 8 6 8 d 0 2 1 2 1 3 1 1 2 1 d*d 0 4 1 4 1 9 1 1 4 1 26

R ! 1

6* d *d n(n * n  1)
! 0,84 " 0,80

R ! 1

6 * 156 10 * (100  1)

R= Coeficiente de Correlacin

d = Diferencia entre votaciones n = Nmero de Factores o Competencias

Considere el profesiogarama del cargo y posibles correcciones Asegrese que se agotaron las posibilidades de acreditar el curso antes de dejarlo programado Elija una etiqueta genrica para definir la necesidad de aprendizaje Considere que no todas las competencias implican cursos de capacitacin

El proceso se incia con MF acreditados al titular del cargo

Modulos Formativos?

Diagnstico que consiste en seleccionar un curso que le permita acreditar requisitos PE? IT? NO?

Programacin de la actividad indicando fecha de control de la ejecucin

Aprueba?

PG?

Ejecucin de Funciones?

Evale la ejecucin de cada funcin y defina los criterios para considerar competente el desempeo

Defina la agenda de capacitacin y el reponsable de controlar su cumplimiento

Aplique los controles previstos para evaluar

Aprueba?

Lectura Controlada

Observacin de terreno /Ceck list

Preguntas registradas

Desarrollo de Habilidades?

Prepare una lista de las Competencias que aplican al nivel del cargo que est analizando y mentalice el tipo de comportamiento observable

Haga una priorizacin del tipo de comportamiento que desea estimular , considerando el Plan Estratgico de la Unidad

Defina que tipo de Curso desarrollar para prefeccionar o hacer observable la competencia.

Aprueba?

Acreditacin

Procedimiento de Evaluacin de Competencias Genricas

Mejora

10
Comunicaciones

8 6 4 2

Equipos

Ambiente

Estratgico

Calidad

Liderazgo

Decisiones

Listado de Iniciativas de Cambio

yDelegacin de responsabilidades yReemplazos yEvaluacin trimestral de competencias yConvenio de Objetivos yNegociacin de Competencias yEvaluacin de 360 yAsignacin de Proyectos yCoaching yRotacin en Cargos yConduccin de Proyectos de mejora yPresentaciones de temas profesionales yMantencin de Ficheros con ndices de gestin yMantencin de Intranet Departamental yLecturas dirigidas ( Incluye doc. SGC) yElaboracin de documentos SGC yRevisin de Documentos SGC yExperiencias controladas yDiseo de Indicadores de Gestin yAuditorias Internas de calidad yInspecciones Planeadas yDiseo de Procedimientos Seguros yEvaluacin de desempeo yAutoevaluacin yTutoras yEtc.

Proceso de Coaching
Desempeo Actual Energa
(Tensin y Beneficio)

Desempeo Ideal

Seguimiento y Retroalimentacin

Compromiso con el Cambio

Apoyo
Afirmacin de Metas Planificacin de la Accin

Evaluacin de Competencias Operativas

Identifique la ejecucin que el trabajador debe ser capaz de realizar , el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe demostrar. Describa criterios o condiciones que se aceptarn como cumplimiento exitoso de la ejecucin o del comportamiento esperado:
La secuencia de trabajo Uso de elementos de proteccin Cuidado medioambiental A quien y cmo comunicar Qu hacer frente a imprevistos

Defina la forma en que se determinar que el trabajador ha cumplido con los criterios de ejecucin del elemento de competencia. Para este efecto considere evidencia directa de desempeo, evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.

Evaluacin del Desempeo Operacional

CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125
DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS

Supervisor/ Instructor OK NOK

Firma

Fecha

a)Verificacin visual de estado carro gua, sistema limpiador de puertas, marco y mquina extractora a)Hbil en la ubicacin de la mquina frente al horno a descargar a)Acciona con seguridad los comandos preparatorios de la mquina (de bomba hidrulica, compresor, presurizadores 1 y 2) a)Hbil en el manejo de la mquina para posicionar la gua a)Riguroso en el chequeo de la secuencia automtica de la consola a)Aplica correctamente la secuencia de manejo manual de la extraccin de puertas ( falla a informar)

Evaluacin por Resultados

La evaluacin del desempeo basada en resultados implica seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su desempeo:

Registros de variables de proceso Tiempo de servicio de la lnea % de aceptacin Planos o dibujos Programas de aplicacin En las siguientes diapositivas se explican los pasos para aplicar este enfoque

HH CAP ACITACIO N

TO N REC/T O N P RO

N S UG ERENCIAS

Paso1: Seleccione los

indicadores
que utilizar para medir desempeo.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

N P L REV /TT P L

DIAS P ERDIDO S

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

H H C A P A C IT A C IO N

TO N R EC /T O N P R O

Paso 2: Defina el Target de cada indicador, el valor actual y un valor pesimista.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

0.0

190.0

95.00

3.5

120.0

80.00

5.0

100.0

70.00

O B S E R V A C IO N ES

N S U G E R E N C IA S

N P L R E V /T T P L

D IA S P E R D ID O S

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

H H C A P A C IT A C IO N

TO N R E C /T O N P R O

Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del Indicador hasta alcanzar el target deseado.

Step !

| T arg et  ValorActual | 7
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5

190.0

95.00

120.0

80.00

5.0

100.0

70.00

O B S ER V A C IO N ES

N S U G E R E N C IA S

N P L R E V /T T P L

D IA S P E R D ID O S

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

H H C A P A C IT A C IO N

TO N R E C /T O N P R O

Paso 4 : Defina los rangos de desmejoramiento del Indicador en relacin con su valor ms pesimista.

Step !

| ValorActual  ValorPes | 3
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

190.0

95.00

120.0

80.00

100.0

70.00

O B S E R V A C IO N ES

N S U G E R EN C IA S

N P L R EV /T T P L

D IA S P ER D ID O S

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

H H C A P A C IT A C IO N

TO N R EC /T O N P R O

Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los indicadores que utilizara en su CMI

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

190.0 180.0 170.0 160.0 150.0 140.0 130.0 120.0 113.3 106.7 100.0

95.00 92.86 90.71 88.57 86.43 84.29 82.14 80.00 76.67 73.33 70.00

O B S ER V A C IO N ES

N S U G ER EN C IA S

N P L R EV /T T P L

D IA S P ER D ID O S

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Paso 6: Considere que peso le asignar a cada indicador ( suma 100)
HH CAPACITACION TON REC/TON PRO OBSERVACIONES N SUGERENCIAS N PL REV/TT PL

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

190.0 180.0 170.0 160.0 150.0 140.0 130.0 120.0 113.3 106.7 100.0

95.00 92.86 90.71 88.57 86.43 84.29 82.14 80.00 76.67 73.33 70.00

Ponderacin

30

30

40

DIAS PERDIDOS

HH CAPACITACION

TON REC/TON PRO

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores reales de sus indicadores

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Ponderacin

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 30

190.0 180.0 170.0 160.0 150.0 140.0 130.0 120.0 113.3 106.7 100.0 30

95.00 92.86 90.71 88.57 86.43 84.29 82.14 80.00 76.67 73.33 70.00 40

Registro mensual y calculo de puntajes Nota Mes1 Nota Mes2 Nota Mes3 Nota Mes4 Nota Mes4

3 3.5 5 2.5 5 2.5 6 2 6 2

3 120 4 130 4 135 6 150 6 150

3 80 5 86.4 7 88.5 7 88.5 7 88.5

OBSERVACIONES

N SUGERENCIAS

N PL REV/TT PL

DIAS PERDIDOS

300 470 550 640 640

Registro mensual y calculo de puntajes Nota Mes1 Nota

3 3.5 5 2.5 5 2.5 6 2 6 2

3 120 4 130 4 135 6 150 6 150

3 80 5 86.4 7 88.5 7 88.5 7 88.5

300 470 550 640 640

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Mes2 Nota Mes3 Nota Mes4 Nota Mes4

VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEO mes1 300 mes2 470 mes3 550 mes4 640 mes5 640

CONTROL DE GESTION 700 600 500 400 300 200 100 0 mes1 mes2 mes3 mes4 mes5

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION PARA EVALUAR DESEMPEO

Usar los mismos estndares para las personas que realizan el mismo trabajo. Considerar individualmente a las personas que se califican. Incorporar la evaluacin de resultados concretos. Evaluar cooperacin, atencin o habilidad para seguir instrucciones. Citar con exactitud datos, fechas, eventos Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo que se evala.

SISTEMAS DE COMPENSACIONES VARIABLES

Planes de Incentivos individuales Pago al mrito Pago a la especializacion Pago a las competencias Bonos anuales Incentivos de largo plazo

COMPENSACIONES POR DESEMPENO

1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA

BCI Remuneraciones contractuales

Evaluacin de cargos. Mantener competitividad remunerativa. Revisin anual

CGE
Sueldo base al cargo

Enaex
Sueldo al cargo Evaluacin de cargos
Semestral IPCOperadores Anual supervisores
y Se premian las 50 mejores calificaciones de desempeo. y Se consideran para los ascensos y Dan base a la capacitacin Bono variable pagado mes a mes ( segn nivel del cargo)

Methanex
Sueldo al cargo Evaluacin de cargos Estudios de mercado
.....

Ajustes de las remuneraciones Evaluacin de desempeo (Anual) (Se premia la forma de hacer el trabajo) Cumplimiento de Metas ( Se premia el resultado logrado) Mtodo de trabajo

Semestral IPC

Semestral IPC

y Ms aumento remunerativo para los mejores calificados; y A la misma calificacin ms aumento al que tiene remuneracin ms baja.. y Incide en renta variable. Se paga bono anual por logro de metas acordadas a comienzo de ao.

y Mejoramiento del desempeo en el nivel Operativo( sin retribucin; tiene propsito informativo). y Profesionales evaluados genera renta variable

Se consideran aspectos de comportamiento y de resultados en niveles que cada supervisor negocia con el subalterno. Da origen a un bono anual. Influye en el incremento salarial Se incentiva la compra de acciones rebajando a la mitad valor de mercado para trabajadores. (15% del sueldo base, empresa 5%) Polticas de RR.HH. Evaluacin 360

50% del aumento de las utilidades ( 3 % de total) Valor fijo Das trabajados Nivel del cargo

Se fijan metas ascendentes y descendentes

Se acord en negociacin

Polticas de RR.HH.