POWER POINT Planea - Estra. Privada. 2023-I

Facultad de Administración
Semana N°01
Introducción al Curso
Presentación del Silabo.
Asignatura: Planeación Estratégica/A
Mg. Gerardo Blanco Huamán
Semestre Académico 2023-I
Universidad Nacional
Federico Villarreal Facultad de Administración
Introducción al Curso,
Presentación del Silabo.
-Presentación del Silabo:
-Cronograma de trabajo
-Competencia.
-Capacidades.
-Contenido.
-Normas de comportamiento.
-Evaluación de los aprendizajes.
-Formación de equipos de investigación.
-Asignar trabajos de investigación por equipos.
Semana N° 02:
Evoluc. del Concep. Planea.
Estraté. Geren. Estratégica.
Asignatura: Planeación Estratégica/A.
Evolución del concepto de

planeación estratégica.
-La Planificación Estratégica es un concepto que ha ido
evolucionando a través del tiempo. Fue utilizado desde las
antiguas civilizaciones, pero no era visto desde una
perspectiva institucional y/o empresarial, sino más bien como
herramienta para crear tácticas de guerra.
-En Grecia antigua se comparaba las actividades de un

empresario con las de un general al señalar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y
mover recursos para alcanzar objetivos. (Sócrates-comparaba)

-Cuando se planeaba conquistar Roma (x Anibal), se inició con
la definición de la misión de su reino, luego formuló las
estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios recursos para determinar
las tácticas, proyectos y pasos a seguir.
-Esto representa el proceso de planificación estratégica que se
aplica hoy en día en cualquier institución y/o empresa.
-Los primeros en insertar el término estrategia al campo del
negocio fueron Von Neuman y Morgenstem en su libro la “La
teoría del juego”.

-A inicios del siglo XX, se comienza a utilizar en la literatura
científica el concepto de Planificación por Taylor y Fayol, para
suplantar el empirismo que había en las empresas por un
método científico en donde la planificación fuese un
instrumento de dirección.
-Taylor se dedica a crear principios de administración
científicas, creando 4 principios elementales: de Planeación,
de preparación, de control y de ejecución.
-Para el año, 1918 la planificación aparece con la sociedad
socialista en el libro la Planificación Educativa.

-A mita de los años 50 surgen técnicas de administración
como: presupuesto a largo plazo, control financiero, y la
planeación a largo plazo, pero al finalizar la década los
enfoques fueron evolucionando por el desarrollo y el
intercambio de experiencias, debido a esto surge lo que
actualmente se conoce como planificación estratégica.
-Cobra más fuerza este término cando se publica para el año

1965 el libro “Estrategias Corporativas” (por Igor Ansoff),
conocido como el padre de gerencia estratégica.

-La planeación estratégica formal con sus características
modernas fue introducida por primera vez en algunas
empresas comerciales a mediados de 1950.
-Asimismo, las primeras formas de negocios y, otros tipos de
organizaciones de producción de servicios y productos,
generándose una preocupación por sus desajustes con el
medio ambiente.
-Ya en los años intermedios, la percepción del problema
estratégico ha ido experimentando cambios rápidos y
dramáticos

-Esos cambios debido a una mejor comprensión de la
naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los
procesos incorporados para obtener una solución.
-Desde aquellos tiempos, las empresas más importantes
fueron las que desarrollaron sistemas de planeación
estratégica formal, denominados sistemas de planeación a
largo plazo.
-Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando a tal grado, que en la actualidad todas las
compañías importantes en el mundo, cuentan con este
sistema.

-La Planeación Estratégica no es un fin en sí misma, es el
medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial
consensados, que motive y movilice a todos los integrantes de
la organización.
-En la actualidad, la planificación estratégica es el proceso
mediante el cual una organización define su visión a largo
plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
-Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa
y su nivel competitivo, además supone la participación activa
de los actores organizacionales.

-Obtiene permanente información sobre sus factores claves
de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos y
convertirse en un estilo de gestión, haciendo a la
organización en un ente proactivo y preventivo.
-Estrategia global: es establecer una estrategia para un
negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones
estratégicas. Para cada dimensión, una estrategia
multidoméstica.
-Busca maximizar el desempeño mundial a través de la
participación y la integración.

-Tres etapas podemos identificar en ésta evolución:
1-La del portafolio de inversiones: donde el plan estratégico se
basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del
producto y su tasa de participación relativa en el mercado.
-Todos los productos de la empresa se evaluaban en general para ser
estructurados, sostenidos o eliminados.
2-La del potencial para generar utilidades: donde el plan estratégico
se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa
estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de
negocios.
Dentro de la industria.

3-La de los escenarios de juego: donde el plan estratégico
comprende diferentes opciones dependiendo de la posición
de la unidad estratégica de negocios en la industria.
-Del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de
sus oportunidades y amenazas.
-La planificación estratégica es un proceso dinámico lo

suficientemente flexible para permitir y, hasta forzar,
modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias.

-Lo que no es planificación estratégica:
-Se hace la elección sobre posibles eventos futuros, pero las
decisiones en sí, las cuales se toman en base en estos sucesos,
solo pueden hacerse en el momento.
-No pronostica las ventas de un producto para después
determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la
realización de tal pronóstico en relación a factores (compra de
insumos, instalaciones, mano de obra, etc.).
-La planificación estratégica va más allá de pronosticar
actuales productos y mercados presentes, formula sobre…..

-Sobre asuntos más fundamentales, negocio adecuado,
objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos
actuales, aumento o disminución de mercados, etc.
-No representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de modelo para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro.
-Una empresa de éxito revisa su planificación estratégica,
periódicamente, (en general una vez al año). Debe ser flexible
para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

-No es nada más un conjunto de planes funcionales o una
revisión de los presupuestos.
-Es un enfoque de sistemas para guiar a una empresa durante
un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las
metas establecidas.
-Necesidades y beneficios de la planificación estratégica:
-Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
-Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y
estartegia.

-Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
-Asigna prioridades en el destino de los recursos.
-Constituye el enlace con el proceso de planeación táctica a
corto plazo.
-Obliga a ver a los ejecutivos a ver la planeación desde la

macro perspectiva.
A su vez, señala los objetivos centrales de tal modo que
puedan contribuir a lograrlos.

-La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido
al equipo directivo.
-Así poder traducir la misión, visión y estrategia.
-Lo cual nos da resultados tangibles.
-Reduce los conflictos.
-Fomenta la participación.
-Permite asumir el compromiso en todos los niveles de la
organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad
el futuro que se desea.

-Resumiendo, la planeación estratégica es hacer un esfuerzo
sistemático formal de una empresa para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias, desarrollando
planes detallados con el fin de poner en prácticas las políticas
y estrategias para lograr dichos propósitos.
-Elementos de la planificación estratégica:
1.Misión.- es una declaración duradera del objeto, propósito
o razón de ser o de existir de la organización.
-Responde a la pregunta ¿ Cuál es nuestra razón de ser?.

2. Visión.- es una declaración que índica hacia donde se dirige
la empresa en el largo plazo, o que es aquello en lo que
pretende convertirse.
-Responde a la pregunta ¿ Qué queremos ser ?.
3. Objetivos.- son los logros que la organización se propone
alcanzar y se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
-Son los fines hacia los que deben dirigirse todos los esfuerzos
de un grupo humano.

-Son guías para orientar la acción, son criterios o lineamientos
generales que deben observarse en la toma de decisiones
respecto a problemas que se repiten en la empresa.
-Las políticas colaboran al logro de los objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias, ya que se establecen en
función de los objetivos.
4. Estrategia.- es un esquema básico práctico de la
organización para adaptarse a los eventos del entorno o para
anticiparlos generando una ventaja competitiva que la
permita permanecer exitosamente en el sector donde
desarrolle su actividad.

5. Programas.- es un plan que determina la secuencia de
actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar
los objetivos y el tiempo requerido para efectos de cada una
de sus partes.
6.Procedimientos.- conjunto de actividades ordenadas
cronológicamente y la secuencias de actividades que debe
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
-Con el concepto de procedimiento encontramos los términos
sistema y método.
-Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre sí…
Evolución del concepto

on un objetivo común y donde cada elemento tiene un objetivo propio.
-
-Método: son una serie de pasos, movimientos o procesos mentales

continuos que se a cabo en el desempeño de una tarea.
7. Presupuestos: es un plan que determina por anticipado en términos
cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignación de
los recursos de la empresa. Para un período específico.
-Clasificación de la Planificación Estratégica:

1- Amplitud:
-Planes estratégicos: en este se establecen objetivos generales y se

-Tienden y se tienden a cubrir en un período de 3 a 5 años.
-Planes operativos: son objetivos específicos y cubren un
período de inferior al otro.
2. Tiempo:
-Largo plazo: comprende un lapso de 3 a 5 años.
-Mediano plazo: cubre el período de 1 a 2 años.
-Corto plazo: su período es de un año.

-Especificidad:
-Específicos, son planes más detallados.
-Direccionales, da una premisa para conseguir esos objetivos.
-Planes relacionados con métodos son los de Procedimientos.
-Planes relacionados con dinero, son los de Presupuestos.
-Planes relacionados con el tiempo, son los Programas.
-Planes relacionados con comportamientos, corresponden a
las Normas o Reglamentos.
Gerencia Estratégica.
-Gerencia Estratégica:
-Se define como la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos.
-Así como identificar debilidades y fortalezas internas de una
organización.
-Determinación de oportunidades y amenazas externas.
-Establecimientos de la misión institucional. Fijación de
objetivos.
-Desarrollo y análisis de estrategias alternativas.
-El proceso de la Gerencia Estratégica, se puede describir
como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización.
-Importancia y beneficios de la Gerencia Estratégica:
-Genera una posición proactiva, búsqueda permanente de
oportunidades, capacidad de emprender actividades
oportunas y rápidas, influir en vez de responder, control del
destino futuro.
-Provee enfoque, permite generar un enfoque sistemático –
lógico en la generación de estrategías.
-Genera involucramiento, total de los miembros de la
organización en la “construcción del futuro”, compensación y
contribución.
-Genera compromiso con el cambio.
-Se prevé contra cualquier amenaza externa o en su defecto
permite actuar con contingencia minimizando la amenaza.
-Promueve ver los procesos de cambio como oportunidades y
no como amenazas.
-Contribuye a generar valor.
-La gerencia estratégica más que un mecanismo para elaborar
planes a largo plazo, es un proceso que debe conducir a una
manera de pensar estratégicamente, a la creación de un
sistema organizacional, afianzado a una cultura estratégica.
-A nivel de empresa, se desarrolla un proceso formal,
sistemático y sistémico conllevando a la empresa a definir su
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla.
-Todo ello, a partir de un diagnóstico interno y externo,
mediante el cual se identifican los factores claves de éxito
para lograr la posición competitiva.
-Es un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos
de la organización.
-Busca identificar las áreas en las cuales la institución hace

énfasis para conseguir sus objetivos y distinguirse entre las
demás, logrando competitividad a largo plazo.
-Es responsabilidad de la gerencia de la organización apoyado
en todos los niveles.
-Así, el proceso por el cual la gerencia ordenan sus objetivos y
acciones en el tiempo y tiene los siguientes pasos:
-Al desarrollar el Plan Estratégico.
1- Visión.
2- Misión,
3- Diagnóstico.
4- Factores clave de éxito.
5- Formación de equipo.
6- Formulación de estrategias y proyectos.
7- Formulación de programas y proyectos.
8- Elaborar el presupuesto.
9- Diseño de sistemas de control.
-Esencia de la planeación estratégica:
1. Utilizar las fortalezas.
2. Aprovechar a tiempo las oportunidades.
3. Prevenir el efecto de las debilidades.
4. Anticiparse o evitar el efecto de las amenazas.
Semana N° 03:
Visión Global del Análisis
Estratégico.
Asignatura: Planeación Estratégica /A.
Visión Global del Análisis Estratégico.

Implicancias en la Planeación.
-A nivel global: normalmente se estudian en tres niveles de
objetivos empresariales.
-La misión u objetivo supremo: es la expresión muy general
de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en
cuanto a su papel en la sociedad.
-Viene determinada por la filosofía, el sistema de valores y
creencias imperantes en la empresa, los cuales son productos
de la historia, herederos de sus fundadores y de los artífices
de los grandes cambios de rumbo de la empresa.
-Y la ética ante los clientes, competidores, empleados y la
sociedad en general.

Estratégico.
-Influyendo de forma decisiva sobre el tipo de organización
que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere
mantener con su entorno.
-La misión de la empresa se entiende aquí como el resultado
de la cultura de la empresa.
-Los objetivos generales: deben expresar las metas que
propone alcanzar la empresa a nivel global y, a largo plazo, en
función de la misión, pero también en función de la situación
actual del entorno y de la propia situación interna de la
empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual
y potencial, en relación con su entorno.

Estratégico.
-Estos objetivos generales pueden enunciarse en forma
general: pueden enunciarse de forma general: maximización
del beneficio. Y existe una multitud de objetivos porque éstos
resultan de un proceso de negociación de los distintos grupos
que integran la empresa.
-Como son, maximización de ventas, maximización de la tasa
de crecimiento equilibrado.
-Objetivos resultantes de un proceso de negociación entre
diferente grupos o coaliciones (accionistas, trabajadores,
directivos, clientes, proveedores, gobierno, etc).

Estratégico.
-También se pueden fijar objetivos cuantitativos. Estos
podrían ser: la rentabilidad, la estabilidad, la cuota de
mercado, el crecimiento, etc.
-Actualmente, la empresa persigue un conjunto de objetivos
generales que se determinarán de forma distinta según el tipo
de estructura de poder existente en la organización.
-La estructura de poder de la empresa es el resultado del
juego de influencias de distintas coaliciones externas y de las
influencias de coaliciones internas.
-Las cuales actuarán en base a sus creencias acerca del rol de
la empresa en la sociedad.

Estratégico.
-Además señalar que no existe un conjunto de objetivos
generales único y válido para toda empresa e incluso
inamovible en una empresa a lo largo de existencia.
-Los objetivos operacionales: son los objetivos que se fijan a
todos los niveles de decisión, en las distintas unidades que
configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos
generales, es decir, a fin de posibilitar su realización.
-Los objetivos generales y los operacionales que se derivan de
ellos constituyen el sistema de objetivos de la empresa. La
jerarquización de objetivos se puede realizar a través de
diferentes procedimientos que están estructurados.

Estratégico.
-Análisis externo:
-Análisis del entorno competitivo:
-El entorno competitivo de una empresa está constituido por
un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia
directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus
competidores.
-El entorno competitivos, es pues, un elemento esencial para
la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su
evolución son cuestiones clave a la hora de pasar a diseñar
una estrategia de empresa.

Estratégico.
-Ahora antes de iniciar su estudio es preciso realizar una serie
de puntuaciones relativas a los términos entorno competitivo,
estructura de mercado y sector.
-Un entorno competitivo, coincide con una estructura de
mercado cuando en esta última incluimos a los proveedores y
al estudio de su comportamiento.
-En cuanto a lo que es un sector, éste puede ser entendido
bien por un conjunto de empresas que compiten entre sí, o
bien como unas empresas que venden a un grupo común de
compradores.

Estratégico.
-Por lo que coincidiría con lo que se denomina industria.
-Se puede asimilar como estructura de mercado en sentido
amplio (incluyendo proveedores).
-Al emplearse en éste último sentido, por lo que sector,
estructura de mercado y entorno competitivo tendrán la
misma significación.
-Al estudio de los distintos componentes del entorno
competitivo se ha dedicado la economía industrial, el estudio
de cada componente se realizaba en forma autónoma y sin
conexión con la estrategia de empresa a elegir.

Estratégico.
-Es a partir de Porter, (1982), cuando los componentes del
entorno competitivo se estudian conjuntamente y en relación
con sus implicancias sobre la estrategia de empresa.
-De acuerdo a ello estos elementos componentes del entorno
competitivo o fuerzas competitivas, se pueden agrupar en
cinco conjuntos:
1. Rivalidad entre los competidores existentes.
2. Competidores potenciales. 3. Poder negociador de los
proveedores. 4. Poder negociador de los clientes. 5. Amenaza
de productos o servicios sustitutos.

Estratégico.
-Cada una de estas cinco fuerzas influyen sobre los resultados
a obtener en un entorno competitivo, por lo que su
conocimiento permitirá poder determinar qué estrategias
debemos adoptar.
-En muchos sectores industriales, el número de compradores
(generalmente empresas), no es muy numeroso, con lo que
poder de negociación puede deteriorar los beneficios de un
sector a nivel global.
-Debido a que los compradores fuerzan las competencias
entre las empresas del sector industrial mediante la solicitud
de reducción de precios, calidad en los productos, y servicios.

Estratégico.
-El poder de cada uno de los grupos importantes de
compradores en el sector industrial depende de varias
características de su situación de mercado y de la importancia
relativa de sus compras al sector en comparación con el total
de sus ventas.
-Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
-Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación
a las ventas del proveedor. Si una gran porción de las compras
es adquirida por un comprador dado, elevando la importancia
del comprador en los resultados de la empresa.

Estratégico.
-Las materias primas que compra el sector industrial
representa una fracción importante de los costos o compras
del comprador.
-Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos
necesarios para comprar a un precio favorable y selectiva.
-Los productos que se compran para el sector industrial son
estándar o no diferenciados.
-Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía
contra otra.

Estratégico.
-Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor, los costos
cambiantes amarran al comprador o proveedores en
particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador
enfrenta costos cambiantes altos.
-El producto del sector industrial no es importante para la
calidad de los productos o servicios del comprador.
-Cuando la calidad de los productos de los compradores están

muy afectados por el producto del sector industrial los
compradores son por lo general menos sensibles a los precios.

Estratégico.
-El desarrollo de la economía de un país depende de los
proyectos de inversión de las empresas. Ellos son fuentes de
empleos, de nuevos y mejores productos, de incrementos en
la producción.
-Siendo preciso desarrollar lo que se denomina la cultura de
proyectos como herramienta estratégica de desarrollo
económico para asegurar el crecimiento sustentable de la
economía.
-El éxito de los proyectos de inversión depende en
desarrollarlos bajo un enfoque racional, y de su pertinencia al
entorno en el cual se desenvolverán.

Estratégico.
-La Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, como
técnica o herramienta garantiza la minimización del riesgo y la
maximización del beneficio, pero no asegura su vinculación
con el entorno.
-Es justamente la Planificación bajo el Enfoque del Análisis
Estratégico la que provee los métodos y herramientas que
aseguran la consideración del entorno como elemento
imprescindible para una buena planificación.
-De ahí la propuesta de incorporar el Análisis Estratégico, en
la fase de formulación de un proyecto de inversión.

Estratégico.
-En la actualidad no es suficiente que una empresa poduzca lo
que el mercado exige o lo que sus clientes quieren. Lo que
debe hacer “mejor”. ¿Qué significa, mejor?. Más rápido que
la competencia, con más calidad que la competencia, más
oportuno que la competencia.
-Esto es Competitividad, hoy en día, las empresas para
sobrevivir, crecer, mantenerse y prosperar deben ser
competitivas.
-”EL Nuevo Sentido Común”, paradigma que ha transformado
todos los terrenos de la práctica empresarial, tecnológica y
organizativa, cotidiana y estratégica.

Estratégico.
-El nuevo contexto mundial plantea un cambio, un “Salto
Empresarial”, y ese salto, es ser Competitivo.
-El pasado quedo atrás, el futuro es distinto, estamos frente a
una revolución tecnológica, lo que significa un cambio
profundo en la manera de comportarnos, la salida es ser
competitivos.
-En cuanto a la evolución de los Modelos Gerenciales y su
impacto en las industrias, las Pymes. Por lo que este proceso
evolutivo está caracterizado por un incremento significativo
en los niveles de competitividad de las empresas.

Estratégico.
-Como consecuencia de ello, se han ampliado las tareas que
los GERENTES, deben desarrollar.
-En el presente, la rapidez, es muy importante, para detectar
las nuevas tendencias en los patrones de conducta y las
necesidades de los consumidores.
-La Velocidad, para diseñar, producir, y comercializar los
productos para las nuevas necesidades se esta convirtiendo
en el Modelo Gerencial, para las empresas “lideres”.
-Las empresas se encuentran insertas en contextos
económicos específicos, (entorno general y sectorial),
dinámicos que potencian o limitan su competitividad.

Estratégico.
-La capacidad para adaptarse a los continuos cambios del
entorno es uno de los principales rasgos de las empresas
modernas.
-En toda empresa tiene tres objetivos independientes de la
voluntad de sus dirigentes: Supervivencia, Rentabilidad y
Crecimiento. Donde la rentabilidad es la clave de esa
secuencia.
1. La creación de valor: una empresa existe porque lo que
vende tiene valor a juicio de los consumidores, debe
preguntarse ¿Por qué el consumidor compra mis productos y
requiere mis servicios?.

Estratégico.
2. La eficiencia de las operaciones: con la finalidad de
disminuir los costos de producción y venta, poniendo atención
a: la tecnología de producción, la productividad de la mano de
obra, los inventarios, la estandarización, el análisis de valor,
etc.
3. La ventaja competitiva: es el resultado de las dos
anteriores, lo que rige en el comportamiento de las
empresas son:
-El marketing, sin mercado no hay productos, y sin productos
para vender, la empresa no tiene razón de ser.

Estratégico.
2. La psicología organizacional, una empresa, es ante todo, un
grupo humano con cultura y comportamientos propios.
3. Las finanzas, es una entidad económica en pos de
rentabilidad para los accionistas.
4. La planificación, para que la empresa elija su futuro.
5. La competitividad, es el fin de la acción empresarial, a la
larga solo sobreviven las empresas competitivas.
6. La producción, depende del marketing, la planificación y
del entorno competitivo.
7. La contabilidad, expresa la realidad financiera de empresa.
Semana N° 04:
Modelos de Planeación
Estratégica.
Estratégica.
1- La amenaza de ingreso: depende de las barreras de entrada
presente en los grupos estratégicos a los que se quiera unir la
empresa.
-Ejemplos de esta amenaza son economías a escala,
diferenciación del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas
gubernamentales, desventaja en costos.
2- La intensidad de la rivalidad entre competidores:
competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos
productos e incremento en el servicio al cliente.
Estratégica.
-MODELO DE RUSSEL ACKOFF:
-Permite comprender la naturaleza de los cambios en forma
global y no parcial.
-Desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con
los nuevos métodos del momento.
-Cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la
planeación de los otros, por ello el lema, planear o ser
planeado.
-Se basa en tres principios:
Estratégica.
1-Participativo: Participar en el proceso de planeación
conlleva al desarrollo organizacional.
2-De continuidad: Ningún plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, de ahí el
monitoreo continuó
3-Holístico: Se planean simultanea e interdependientemente
para conseguir mejores resultados.
-Fases del modelo:
1- Formulación de la problemática: Se basa en la revisión de
oportunidades y amenazas, y se ejecuta a través de:
Estratégica.
a- Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado
en que se encuentra la empresa y como influye y es influida
por su medio ambiente.
b- Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición
de las trabas que impiden el desarrollo de la organización,
teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se
organizan y administran los conflictos con los participantes
externos y otros del medio ambiente.
2- Preparación de proyecciones de referencia: Extrapolación
desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones…..
Estratégica.
-Criticas sobre las que se basan en las expectativas de la
empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y
consumo de los recursos críticos.
3- Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a
través de las metas, los objetivos y los ideales empezando por
los últimos.
a- Misión.
b- Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
C- Diseño del sistema.
Estratégica.
4- Planeación de los medios: En esta etapa se planea los
medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo
con el escenario de referencia para detectar las brechas.
5- Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y
cómo se obtendrán?
6- Diseño de la implantación y el control: Necesaria para
obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la
organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser
que, cuando, donde y como se va a controlar la
implementación y sus consecuencias.
Estratégica.
7- Modificaciones pertinentes.
8- El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier
organización depende más de lo que hace ahora, de lo que
hizo en el pasado.
-MODELO DE FRED R. DAVID:

-Presenta un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización, organizando información
cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas:
Estratégica.
1- Formulación de estrategias: Consiste en :
a) Hacer investigación interna y externa.
b) Análisis: Se utilizan técnicas como matriz de posición
estrategia y evaluación de acción, la matriz de la gran
estrategia, matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias
alternativas.
c) Toma de decisiones: Se realizan de acuerdo a los objetivos
por fijar y estrategias para seguir.
Estratégica.
2- Ejecución de estrategias: Consiste en:
a) Fijación de metas.
b) Fijación de políticas.
c) Asignación de recursos.
3- Evaluación de estrategia: En esta etapa se hacen tres
actividades básicas:
a) Analizar los factores internos y externos que representan
las bases de las estrategias actuales.
b) Medir el desempeño de la organización (según lo
planificado).
Estratégica.
C- Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la
acción.
-MODELO DE IGOR ANSOFF:

-Representa una estructura conceptual para la administración
de discontinuidades para la toma de decisiones.
-Componentes del modelo:
1- Medio Ambiente: Donde se resume la evolución histórica
de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones: …..
Estratégica.
Producto, mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente
interno y medio ambiente socio político externo.
2- Evaluación de los sistemas de respuesta:
a) Administración por control del desempeño (para cambios
lentos).
b) Administración por extrapolación: cuando el cambio es
rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el
pasado.
c) Administración por anticipación: discontinuidades en el
cambio, pero tan lentas como para permitir una respuesta ….
Estratégica.
-Anticipada y a tiempo.
d) Administración a través de la flexibilidad: respuesta rápida
a desafíos rápidos que no permiten una anticipación
adecuada.
3- Postura estrategia: es un proceso de cambio en que la

organización va de un estado E1 a un estado E2. Es
imprescindible que también lo haga la estrategia de la
organización, sus habilidades funcionales y las de
administración general.
Estratégica.
4- El sistema de administración de eventos estratégicos: es la
vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera
de la organización, que impacten en las habilidades y logros
de la empresa.
Estratégica.
-Modelo de Gerencia Estratégica por:
MICHAEL E. PORTER:
-Se enfoca en la importancia del análisis competitivo, no solo
en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también
en las finanzas corporativas.
-En la comercialización, en el análisis del mercado de valores y
muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones.
-Toda organización posee una estrategia competitiva y que
esta es la combinación de los fines de la compañía y los
medios que está utilizando para llegar a ellos.
Estratégica.
-Estrategia competitiva depende de:
1. Fortalezas y debilidades – internas.
2. Oportunidades y amenazas – externas.
-Estrategia competitiva, Relacionar, a la empresa con su
medio ambiente.
-Según el modelo de Porter, las empresas deben conocer a sus
competidores para determinar las reglas de juego
competitivas y la posición estratégica, la misma que está dada
por:…
Estratégica.
1- La amenaza de ingreso: Depende de las barreras de entrada
presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir la
empresa. Ejemplos de esta amenaza son economías a escala,
diferenciación del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas
gubernamentales, desventajas en costos.
2- La intensidad de la rivalidad entre competidores:

Competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos
productos e incremento en el servicio al cliente.
Estratégica.
3. Presión de productos sustitutos: cuanto más atractivo sea
el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los
sustitutos, más firme será la presión de las utilidades en el
sector industrial.
4. Poder negociador de la competencia : los competidores
compiten en el sector industrial forzando la baja de los
precios, negociando una calidad superior o más servicio.
5. Poder negociador de los proveedores : estos también
compiten en el sector industrial, tratando en coadyuvar en los
precios.
Estratégica.
-De lo ya expuesto, existen también diversos modelos
conceptuales, para pensar o definir la planificación
estratégica cada uno dotados de manera de representación y
de procedimientos más o menos didácticos. Los más
conocidos de estos modelos son:
1- BALANCED SCORECARD:
-Terminología en inglés, también conocida como: Cuadro de
Mando Integral. Permite ejercer y evaluar el funcionamiento
de la empresa atendiendo a los cuatro pilares principales:
Estratégica.
-Osea, a partir de cuatro áreas de interés, entendidas como
independientes pero interconectadas, permitiendo definir el
funcionamiento de una organización:
1- Perspectiva financiera: Tienes que saber no sólo cuál es el
rendimiento de la inversión que haz llevado a cabo, sino
también el valor añadido que aportan tus operaciones.
2- Perspectiva de los clientes: Para saber cómo es su

satisfacción, que retención de clientes tiene la tienda y cual es
tu cuota de mercado.
Estratégica.
3- La perspectiva de los procesos internos: Debes conocer
cuál es la calidad de tus procesos internos, en qué términos se
llevan a cabo, el coste de cada proceso y la posibilidad de
introducir de nuevos productos.
4- La perspectiva del aprendizaje y conocimiento, (control) y

de formación y crecimiento: Cómo acceden los empleados,
los RR.HH, a los sistemas de información y cuál es su
satisfacción.
Estratégica.
2- MAPA ESTRATÉGICO: Diseñado como un organigrama
jerárquico, útil para comunicar el plan estratégico de la
organización, contemplando las mismas cuatro áreas de
comprensión del anterior modelo: finanzas, clientes, procesos
internos y control.
-De cada una se desprenden las líneas de vínculo que
determinan en una suerte de árbol genealógico qué viene
primero y qué después, y qué depende de quién en materia
de recursos o procesos.
3- ANÁLISIS FODA: De uso muy común en diversas áreas, su..
Estratégica.
-Nombre proviene de las siglas de los cuatro elementos que
busca evaluar en cualquier organización: fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
-Las dos primeras atañen a lo interno y las dos últimas a lo
externo, lo cual, establece una cuadrícula bastante didáctica
de la situación estratégica de la organización y permite
diseñar a futuro.
4- ANÁLISIS PEST: Su nombre viene de las palabras: política,
economía, sociocultural y tecnológico. Estas son las cuatro
áreas estratégicas que propone este modelo para comprender
cualquier organización.
Estratégica.
-Este análisis es importante para entornos industriales y suele
representar estos cuatro factores mediante círculos
concatenados – ya que dependen en muchas cosas el uno del
otro -. Se ve en las perspectivas:
-Política-Legislativa: A nivel fiscal, laboral, financiero.
-Tecnológico: Grado de uso de la tecnología de procesos
productivos.
-Socio-Cultural: Componentes educativos y culturales que
tienen impacto en la economía.
-Económicos: Elementos como: la inflación, distribución de la
renta, fases del ciclo económico.
Semana N° 05:
Fuerzas Exter.Clave Estudio
Análi. de Planeac.Estraté.
Fuerzas Externas Clave para un

Estudio Analí.de Planeación Estratégic.
-Las fuerzas externas clave: Estas se pueden dividir en cinco
categorías generales: 1-Fuerzas económicas. 2-Fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales. 3-Fuerzas
políticas, gubernamentales y legales. 4-Fuerzas tecnológicas.
5-Fuerzas de la competencia.
-Las relaciones entre estas fuerzas y la organización se
presentan constantemente.
-Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan
significativamente a todos los productos, servicios, mercados
y organizaciones del mundo.

-Los cambios de las fuerzas externa se traducen en cambios
en la demanda de consumo, tanto, de productos y servicios
industriales.
-Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se
desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el
posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos
de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su
adquisición o venta.
-Las fuerzas externas afectan directamente tanto a
proveedores como a distribuidores.

-Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas
las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar
estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar
políticas para alcanzar objetivos anuales.
-Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su
capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades
externas.
-La creciente complejidad de los negocios actuales queda
demostrada por la cantidad de países que están desarrollando
la capacidad y la disposición a competir agresivamente en los
mercados mundiales.

-Los países y los negocios extranjeros están dispuestos a
aprender, adaptar, innovar e inventar a efecto de competir
con éxitos en los mercados.
-La mayor parte de las organizaciones efectúan alguna forma
de análisis como parte de su proceso de planificación.
-Casi un 75% de los directores generales de las 500
compañías más grandes del mundo, informan que sus
empresas realizan análisis del exterior y que derivan infinidad
de beneficios para hacerlo.
-El proceso para realizar una auditoria externa debe de contar
con la mayoría de gerentes y empleados.

-El proceso de administración estratégica hace que los
miembros de la organización entiendan y se comprometan.
-Las personas aprecian contar con la oportunidad de
contribuir con ideas y de poder entender mejor la industria,
los competidores y los mercados de su empresa.
-Una compañía para realizar una auditoria externa, primero
debe reunir información de inteligencia de la competencia, así
como información sobre tendencias sociales, culturales,
demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas,
gubernamentales y tecnológicas.

-Se solicita a las personas que busquen información en
diferentes fuentes: revistas importantes, publicaciones
especializadas y periódicos.
-Estas personas presentarán informes periódicamente de sus
investigaciones a un comité de gerentes encargado de realizar
la auditoria externa.
-Este enfoque produce una corriente permanente de

información estratégica oportuna y también involucra a
muchas personas en el proceso de auditoria externa.

1-Las fuerzas económicas: Actualmente se producen cambios muy
arrolladores en los patrones de compra de los consumidores.
-El buen servicio al cliente, la disponibilidad inmediata, los
productos que operan sin problema y los servicios de reparación y
mantenimiento confiables adquieren cada vez mayor importancia.
-Los factores económicos tienen consecuencias directas en el
posible atractivo de diversas estrategias.
-Si las tasas de interés suben, en tal caso los fondos que se
necesitan para la expansión del capital, son más caros o
inasequibles.

-Asimismo, conforme suben las tasas de interés el ingreso
disminuye y la demanda de bienes cae.
-Conforme suben los precios de las acciones, el atractivo de
las acciones como fuente de capital para desarrollar mercados
aumenta.
-Asimismo, conforme el mercado sube, la riqueza de
consumidores y empresas aumenta.
-Un dólar bajo, significa menos importaciones y más
exportaciones ayuda a las compañías norteamericanas a
competir en los mercados mundiales.

-Las tendencias del valor del dólar tienen repercusiones
importantes y desiguales para las compañías de diferentes
industrias en diferentes lugares.
-Por ejemplo, las industrias farmacéutica, del turismo, del
entretenimiento, de los vehículos a motor, aeroespacial y de
productos forestales se benefician sobremanera cuando el
dólar baja.
-Las industrias del petróleo y la agricultura salen perjudicadas
si el dólar sube ante las monedas de México, Brasil, Venezuela
y Australia.

2-Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales:
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales
afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y
clientes.
-Las organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas y no
lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadas y retadas
por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en
las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
-Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales
están dando forma a la manera en que viven, trabajan,
producen y se consume.

-Hoy en día, las tendencias más importantes incluyen a
consumidores con más estudios, una población que envejece,
un narcisismo que reemplaza a lo establecido en el trabajo.
-Un aumento de influencia en las minorías, un pueblo que
busca soluciones locales, en vez de gubernamentales para sus
problemas.
-Una disminución de la obsesión por lo juvenil, una mayor
importancia para la conservación del ambiente y una mayor
cantidad de mujeres en la población económicamente activa.

-Según datos demográficos, al comparar los cambios de las
direcciones personales de un año a otro, existe mucha
información sobre los cambios de población en todo el país.
-Este tipo de información demográfica, es esencial para
formular buenas estrategias, incluso donde ubicar nuevas
fábricas y centros de distribución, así como hacia donde dirigir
los esfuerzos de la comercialización.
-Al terminar la guerra fría, ya no existe mayor amenaza para
los negocios y la sociedad, más que la voraz y constante
afectación y degradación de nuestro ambiente.

-Presentamos un resumen de importantes variables sociales,
culturales, demográficas y ambientales que representan
oportunidades y amenazas para casi todas las organizaciones.
Son estas variables:
1)Tasas de fecundidad. 2)Cantidad de grupos de intereses
especiales. 3)Cantidad de matrimonios. 4)Cantidad de
divorcios. 5)Tasa de natalidad. 6)Tasa de mortalidad. 7)Tasas
de inmigración y emigración. 8)Programas de seguridad social.
9)Tasas de esperanza de vida. Ingreso per cápita. 10)Ubicación
de negocios, fabriles y de servicios. 11)Actitudes ante los
negocios….

12-Actitudes ante los negocios. 13-Estilos de vida.
14)Congestión de tránsito. 15)Entorno del centro de la ciudad.
16)Confianza en el gobierno. 17)Actitudes en el trabajo.
18)Hábitos de compra. Intereses éticos. 19)Actitud ante el
ahorro. 20)Actitud ante la inversión.
21)Roles de los sexos. 22)Igualdad racial. 23)Uso de métodos
anticonceptivos. 24)Nivel promedio de escolaridad.
25)Regulación del gobierno. 26)Actitud ante la jubilación.
27)Actitud ante la calidad del producto. 28)Actitud ante el
servicio al cliente. 29)Control de la contaminación.
30)Conservación de energéticos. 31)Programas sociales.

3-Las fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas: Los
gobiernos nacionales, regionales, locales y extranjeros son
importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores,
empleadores y clientes de las organizaciones.
-Los factores políticos, gubernamentales y legales por
consiguiente, pueden presentar oportunidades o amenazas
clave para organizaciones grandes y pequeñas.
-En el caso de industrias y empresas que dependen
principalmente de contratos y subsidios del gobierno los
pronósticos políticos pueden ser la parte más importante de
la auditoría externa.

-Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios,
tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar
muchísimo a las empresas.
-La creciente interdependencia global de economías, mercados,
gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas
consideren las posibles consecuencias que las variables políticas
tendrán para formular y poner en prácticas estrategias
competitivas.
-Y analizar el clima político de otros países, en base a cinco
criterios: 1-Desarrollo social. 2-Avance tecnológico. 3-
Abundancia de recursos naturales. 4-Grado de tranquilidad en el
país. 5-Tipo de sistema político.

-Por lo general, la inquietud política se presenta siempre, que
el desarrollo del país. En cualesquiera de estos puntos, avanza
mucho más que los otros.
-Se encuentran que en muchas compañías que usan
pronósticos realizados por empresas del exterior para
identificar las oportunidades y amenazas políticas y
gubernamentales clave.
-El medio ambiente, presenta tanto oportunidades como
amenazas para las grandes empresas que vayan a ejercer
actividades en países con un alto grado de contaminación.

4-Las Fuerzas tecnológicas: Los cambios y descubrimientos
tecnológicos revolucionarios, por ejemplo, la
superconductividad, la ingeniería en computación, las
computadoras “pensantes”.
La robótica, las fábricas automáticas, las drogas milagrosas,

las comunicaciones espaciales, los productos espaciales, los
láser, los clones, las redes de satélite, las fibras ópticas, la
biométrica y la transferencia de fondos electrónicos están
teniendo mucha repercusiones en las organizaciones.

-Tan sólo los avances en la superconductividad, que aumentan
la energía de los productos eléctricos disminuyendo la
resistencia a la corriente.
-Habrán de revolucionar las operaciones de los negocios
desde los años 90, sobre todo en las industrias de los
transportes, los servicios públicos, la atención médica, la
eléctrica y las computadoras.
-Las fuerzas tecnológicas representan importantes
oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al
formular estratergias.

-Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los
productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de
comercialización y posición competitiva de las organizaciones.
-Los avances tecnológicos pueden crear mercados nuevos,

producir una proliferación de productos nuevos y mejorados,
cambiar la posición competitiva de los costos en una industria
y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan
obsoletos.

-Los cambios tecnológicos pueden disminuir o acabar con las
barreras de los costos entre negocios, crear series más cortas
de producción, crear escasez de capacidades técnicas y dar
por resultado un cambio en los valores y expectativas de
empleados, gerentes y clientes.
-Los avances tecnológicos pueden producir ventajas

competitivas nuevas más potentes que las ventajas existentes
hoy, ninguna compañía ni industria queda aislada de los
avances tecnológicos que se producen.

5-Las fuerzas competitivas: Una parte importante de una
auditoría externa consiste en identificar a las empresas rivales
y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
-Reunir y evaluar información sobre los competidores, es

esencial para formular buenas estrategias. Identificar a los
competidores principales no siempre resulta fácil porque
muchas empresas cuentan con divisiones que compiten en
diferentes industrias.

-La mayor parte de las empresas que tienen muchas
divisiones no suelen proporcionar información sobre las
ventas y utilidades por divisiones, debido a razones por
competencia.
-Además, las empresas de dominio privado no publican nada
de información financiera ni mercadotécnica.
-En casi todas las industrias, la competencia se puede calificar
de intensa y, en ocasiones, despiadada.
-Siete características, que describen a organizaciones
empresariales altamente competitivas, son:

1- La participación en el mercado al 90 %.
2-Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio.
3-Roto o no, arréglelo, hágalo mejor, no sólo hablando de
productos, sino de la compañía entera sí fuera necesario.
4-Renovarse o morir, particularmente, en negocios a base de
tecnología, nada atrasa tanto como el éxito.
5-Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento, las
mejores compras están en los nichos que aumentan una
tecnología o un mercado relacionado.

6-Las personas sí marcan una diferencia, ¿Aburrido de oírlo?.
Qué lástima.
7-No existe sustituto de la calidad ni una amenaza mayor que

no poder ser competitivo en costos a nivel global, estos son
conceptos que se complementan, no son excluyentes.
Semana N° 06:
Análisis FODA, Matriz
FODA.
Análisis Foda – Matriz Foda.

-Análisis FODA:
-Después de elaborar la visión, fijar los objetivos y analizar el
entorno, la organización debe desarrollar opciones estratégica
o vías alternativas para lograr el objetivo final.
-Comparar las fortalezas y las debilidades de la organización,

por un lado, y las oportunidades y las amenazas del entorno,
por el otro, puede servir para desarrollar esas opciones.
-A eso se le llama, análisis FODA , por medio del cual pueden
hacerse cuatro combinaciones:

-Siendo estas:
1-Estrategías de fortalezas y oportunidades.
2-Estrategías de fortalezas y amenazas.
3-Estrategías de debilidades y oportunidades.
4-Estrategías de debilidades y amenazas.
-Elección de la estrategia y ejecución:
-Las opciones estratégicas son evaluadas posteriormente
según los criterios fijados por la organización que derivan de
la visión, del cometido, de los objetivos, de las áreas clave y
de los indicadores de rendimiento.

-Hay que tomar una decisión, ésta debe someterse a la crítica
planteando la interrogante acerca de lo que podría salir mal,
para estar preparado ante sucesos imprevistos o para
modificar la decisión.
-Tras haber hecho la elección estratégica y haber planteado lo
imprevisible, es necesario convertir la estrategia en una
estructura organizativa adecuada, en un sistema y en
procedimientos para la ejecución.
-Elaborándose una lista de actividades a realizar dentro de
ciertos plazos y se le asignan tareas a grupos específicos o a
individuos.

-Fijando con claridad el plazo para un rendimiento previsto.
-Para que las experiencias exitosas sean repetibles, la
estrategia debe ser supervisada y evaluada según los
indicadores de desempeño y las áreas clave establecidos para
el control.
-Variables del análisis FODA: Antes de abordar los pasos del
procedimiento del análisis, es conveniente establecer los
conceptos de las variables fundamentales que se utilizan.
-A saber: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Se inicia con los conceptos de las variables internas y luego…

-Con las externas, por razón de agrupar los conceptos dentro
de su misma categoría.
1-Fortaleza: Es algo en lo que la organización es competente,
se traduce en aquellos elementos o factores que estando bajo
su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando
ventajas o beneficios presentes y claro, con posibilidades
atractivas en el futuro.
-Las fortalezas, pueden asumir diversas formas como:
-Recursos Humanos: Competentes, capaces y experimentados
habilidades y destrezas importantes para hacer algo.

-Activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo
eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos,
imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones
estratégicas con otras empresas.
2-Debilidad: Significa una deficiencia o carencia, algo en lo
que la organización tiene bajos niveles de desempeño y por
tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la
competencia.
-Con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro.
-Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos

-Aún cuando está bajo el control de la organización. Al igual
que las fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus
recursos, habilidades, tecnología, organización, productos,
imagen, etc.
-Las oportunidades y amenazas son variables externas que
constituyen los límites determinados por el sector productivo
a que pertenece una entidad, y el entorno general que define
el ambiente competitivo.
3-Oportunidades: Son aquellas circunstancias del entorno
que son potencialmente favorables para la organización y
pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que ……

-Pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o
superar los objetivos.
-Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito,
como el político, económico, social, tecnológico, etc.
Dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en
general se relacionan principalmente con el aspecto mercado
de una empresa.
-El reconocimiento de las oportunidades a nivel
administrativo debido a que no se pueden crear ni adaptar
una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de
crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades.

4-Amenazas: Son factores del entorno que resultan en
circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los
objetivos establecidos.
-Pueden ser cambios o tendencias que se presentan
repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una
condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la
empresa tiene muy poca o nula influencia.
-Las amenazas también, pueden aparecer en cualquier sector
como en la tecnología, competencia agresiva, productos
nuevos más baratos, restricciones gubernamentales,
impuestos, inflación, etc.

-La responsabilidad de los administradores con respecto a las
amenazas, está en reconocer de manera oportuna aquellas
situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y la
posición futura de la organización.
-Consideraciones generales para la elaboración del análisis
FODA: Siendo necesario mencionar algunas consideraciones,
que no supuestos, que debemos tomar en cuenta para que el
análisis FODA provea un diagnóstico que sea confiable.
-Es recomendable que el análisis sea elaborado por un equipo
con experiencia y conocimiento de las diversas áreas de la
organización.

-Los responsables del análisis deben de tener todas las
facilidades para el acceso a la información de las áreas
funcionales de trabajo que se requiera.
-Antes de establecer los criterios del análisis es preciso
identificar y colectar ciertos elementos de la estructura de
organización que servirán de base para asegurar la
congruencia del mismo.
-Tales como: la visión y misión, el objetivo general el

organigrama funcional, etc.

-Los criterios de análisis que se establezcan de inicio, deben
ser claros, que no dejen duda y cuyo significado sea el mismo
para todos los que participan en el análisis.
-Los criterios establecidos deben ser consistentes, es decir no
se deben modificar en el proceso, porque se invalida el
resultado del diagnóstico.
-Para cada criterio establecido, se debe hacer el análisis de las
cuatro variables (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), es decir no deben quedar variables sin que tengan
elementos.

-Siendo parte del trabajo de equipo y de la visión objetiva de
la organización.
-Suele suceder, que, algunas veces quiénes realizan el análisis,
buscan guardar una imagen institucional a conveniencia, o no
quien herir susceptibilidades y por tanto emiten opiniones o
juicios que no se apegan a la realidad.
-Por ejemplo no reconocer debilidades o tratar de minimizar

las amenazas, lo que se traduce en una falsa idea de la
organización.

-Que limita un diagnóstico y evaluación seria, y tampoco
contribuye a corregir errores o al desarrollo de estrategias.
-Se recomienda para el análisis de los criterios y sus variables
elaborar una matriz, dado que ello facilita el manejo de los
datos.
-El análisis debe ser realizado en un período razonable y
definido, debido a la dinámica administrativa que se puede
convertir en poco oportuna, obsoleta, mucha de la
información que se obtenga.
-Lo que puede suceder si el estudio se dilata demasiado.

-El informe final del análisis debe ser estructurado, que
demuestre el profesionalismo, un diagnóstico apropiado, que
contenga los elementos tangibles que permitan establecer
propuestas para elaborar estrategias.
-Es decir, que sea un documento de trabajo útil para la
planeación y administración estratégica.
-Y no tan solo un requisito obligatorio o que tenga un aspecto
de formalidad, dentro de un plan, que no tenga mayor
impacto en el desarrollo de este.

-Procedimiento para elaborar un análisis FODA:
-El procedimiento que aquí se propone para desarrollar el
análisis FODA, incluye los siguientes pasos:
1-Identificación de los criterios de análisis.
2-Determinación de las condiciones reales de actuación en
relación a las variables internas y externas del análisis.
3-Asignación de una ponderación para cada una de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas
(matriz).

4-Cálculo de los resultados.
5-Determinación del balance estratégico.
6-Gratificación y análisis de los resulados.
7-Obtener conclusiones.
-Conclusiones:
-El análisis FODA, es una valiosa herramienta que apoya el
proceso de planeación estratégica de una organización.
-Su importancia consiste en la evaluación de los puntos
fuertes y débiles dentro de los ambientes internos y externos.

-Las fortalezas, oportunidades, debilidades, incluidas en el
diagnóstico, son propias de cada organización y de acuerdo a
cada escenario empresarial.
-Por tanto esas variables son únicas en su operación y
resultados, por lo que no se deben generalizar las situaciones
encontradas a entidades distintas.
-La información recabada para el diagnóstico FODA, debe ser

objetiva, flexible y pertinente y debe provocar cambios o
ajustes en el proceso de planeación.

-Las propuestas de mejora deben orientarse, tanto, a
disminuir las debilidades, reforzar y mantener las fortalezas a
la búsqueda de oportunidades convenientes para las
capacidades de la empresa.
-Cómo a proveer una defensa para las amenazas externas. La
mejoras aceptadas deben ser congruentes con las condiciones
o medios de operación de la empresa, para hacer crecer sus
habilidades y recursos.
-Las estrategias que resulten deben de incrementar la
competitividad de la organización.

-Reforzando la búsqueda de una posición favorable y
sostenible, en relación a los demás competidores.
-Toda estrategia o acción generada del análisis debe estar
incluida en un programa o proyecto específico acorde a la
visión y misión de la organización.
-El procedimiento de elaboración del FODA, que aquí se
presenta no es único sino adaptable a los requerimientos
particulares de cada organización.
-El manejo y presentación de los datos requiere de la
imaginación de quien lo elabora, así como la obligación de
que sean claros y entendibles para quienes toman decisiones.
Semana N° 07:
Estrate.Negoc.Decis.de.PlaneE
straté.Me.Oportu.Mercado.
Estrate.de Negocios en las Decisi.de la

Planea. Estraté.Medir Oport.Merca.
-Una estrategia: En el campo de administración, una
estrategia es el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, y a la vez establece las
acciones coherentes a realizar.
-En la práctica, las estrategias de la mayoría de las compañías
son una mezcla entre lo planificado acuciosamente, y lo
emergente.
-Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión
de futuro que establece cuál es la posición que se desea para
la empresa, y se constituye además, de la determinación de
los medios capaces de conseguirlo.

-La estrategia deberá estar constituida de la siguiente
información:
1-Alcance: Corresponde al dominio de la organización, indica
los negocios en que la empresa quiere participar.
2-Asignación de recursos: Cómo distribuir los recursos entre
las distintas áreas que conforman la empresa.
3-Ventajas comparativas: Factor que le permite destacarse

como empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y
la asignación de recursos planeada.

-Una ventaja competitiva es cualquier característica de la
empresa que la diferencia de la competencia directa dentro
de su sector.
-Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido

tiene “algo”, que sus competidores no pueden igualar,
aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja
competitiva sino que esta es sostenible al mediano o largo
plazo.

-Etapas de una estrategia : El proceso de creación de la
estrategia no es simple y no está carente de estudios y análisis
que deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar
los riesgos de un fracaso organizacional.
-Revisaremos brevemente cada una de las etapas que

componen las actividades de una formulación estratégica
general, y posteriormente analizarlas en detalle.
-El proceso se inicia con la selección de la misión y de las
principales metas corporativas.

-A continuación realizamos el análisis del ambiente
competitivo externo de la organización, que identifica las
oportunidades y amenazas que comprometen a la empresa.
-El cual, unido al análisis operativo interno de ella, que
permite determinar sus fortalezas y debilidades, contituyen la
fuente de información para la selección de las estrategias.
-Misión y metas.
-Selección Estratégica: FODA. Análisis Interno: Fortalezas y
Debilidades. Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas.

-Estrategia a nivel de negocios.
-Estrategia a nivel funcional.
-Estrategia global.
-Estrategia a nivel corporativo.
-Implementación de la estrategia.
-La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de
la organización y corregir sus debilidades, con el fin de tomar
ventaja de las oportunidades externas, y contrarrestar las
amenazas del ambiente exterior.

-Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que
involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas
y sistemas de control, a fin de poner en acción las estrategias
escogidas pro y para la organización.
-Etapa 1 : Formular la misión: El propósito de la definición de
la misión corporativa, consiste en establecer la dirección y el
enfoque, bajo el cual se tomarán las decisiones estratégicas.
-Por lo general, una misión bien definida consta del
establecimiento del rubro (negocio), de la organización, su
visión, metas a grandes rasgos, y enuncia los principales
valores filosóficos que respaldan su actuar.

-Contenidos de la Misión:
-Misión organizacional: Negocio, visión, macro metas,
valores.
1-Definición del negocio: Una compañía debe definir su
negocio en términos de tres dimensiones, las cuales se
encuentran cubiertas al dar respuesta a las siguientes
preguntas:
-¿Cuáles son sus clientes?.
-¿Qué necesidades satisface del cliente?
-¿Qué habilidades distintivas satisfacen necesidades – cliente.

-Des esta forma, se establece una definición del negocio
basada en el cliente, que es finalmente quien decide el éxito o
fracaso de la compañía.
2-Fefinición de la visión: Es el segundo componente en la
declaración de la misión corporativa, llamado también intento
estratégico, consiste en una manifestación formal de lo que la
empresa trata de lograr. Por ejemplo: “ser la mejor empresa
de productos alimenticios del mundo”.
3-Definición de las Macro Metas: Estas especifican cómo una
compañía intenta emprender el logro de su visión o intento
estratégico.

-Ejemplo: “aplicación de la calidad total, búsqueda de la
satisfacción del cliente, otorgamiento del poder al personal,
maximizar la productividad…”, todo esto da forma a la
selección estratégica.
-Entonces cuando sea necesario elegir entre estrategias a
implementar deberá ser favorecida aquella que más se
acerque a todos estos preceptos.
4-Definición de valores: Este cuarto componente, es una
síntesis de la filosofía corporativa, constituida por los
principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales.

-Ideales con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratégicas que orientan la administración de la
compañía.
-Plantean la forma como la empresa intenta desarrollar y, a
menudo refleja el reconocimiento de su responsabilidad
social y ética por parte de la firma.
-Etapa 2: Análisis del entorno:
-El éxito del análisis del entorno, del grado de análisis del
equipo, también de la información que han recopilado al
respecto.

-Sólo una gerencia bien informada es capaz de tomar
decisiones acertadas.
-Para obtener información relevante y oportuna, es necesario
recolectar datos del entorno, la siguiente clasificación de la
información que aparece a continuación, permite identificar
los datos relevantes:
-Tipos de información:
-De mercado. Mercado potencial, precios, clientes, etc.
-Técnica: Avances tecnológicos, patentes, licencias, etc.

-General: Legislación vigente, necesidades sociales,
perspectivas económicas, etc.
-Adquisiciones: Posibles compras, uniones con otras
organizaciones, etc.
-Internacional: Competencia en mercados extranjeros, etc.
-Miscelánea: Disponibilidad de recursos, comportamientos de
proveedores.
-A su vez, con respecto a las fuentes de información
relacionadas, se tienen fuentes externas e internas, y a
continuación se detallan.

-Dentro de las fuentes internas y externas a la empresa, se
pueden encontrar medios personales como impersonales.
-Fuentes de Información:
-Externas: Personal: Clientes, proveedores, asociados,
relaciones sociales. Impersonal: Diarios, publicaciones,
conferencias y ferias.
-Internas: Personal: Subordinados, pares y superiores.
Impersonal: Reuniones e informes.
-A continuación los contenidos que debe comprender el
análisis emprendido.

-Análisis Externo: Se busca entender el mundo que rodea a la
organización. Se examina el exterior identificando las
oportunidades y las amenazas que se presentan.
-Una oportunidad: Es algo que la favorece. Ejemplo: un
aumento en la demanda, o salida de un competidor del
mercado, o una nueva legislación que obliga a las empresas a
consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente.
-Una amenaza: Por el contrario son cambios en el entorno
que pueden afectar negativamente. Ejemplo: un fuerte
incremento en el precio de insumos importantes, nuevos
competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que

-O que la competencia se halla equiparado a la empresa en el
uso de tecnología.
-Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil,
para realizar este análisis, es el esquema de Porter, de las
cinco fuerzas:
1-Competidores del sector industrial, proveedores,

compradores (clientes), nuevos ingresos, (competidores
potenciales), y productos sustitutos.

1-Competencia en el Sector: Intensidad de la competencia.
2-Competidores potenciales: Amenazas de entrada.
3-Proveedores: Poder de negociación.
4-Clientes: Poder de negociación.
5-Productos sustitutos: Amenazas de sustitución.
-Las amenazas de competidores potenciales: Se refiere al

grado de dificultad para el ingreso de nuevos competidores al
mercado o a un segmento de él.

-No se necesita mucho capital para instalar una fuente de
soda, no así, cuando se habla de una fábrica de automóviles.
-Rivalidad entre competidores existentes: Describe las
relaciones competitivas entre las organizaciones que
conforman la industria. Así, en la industria de bebidas se
encuentra intensas guerras de precios y de publicidad
comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores.
-La amenaza de productos sustitutos: Indica el grado, con el
cual los productos alternativos pueden suplantar o disminuir
la necesidad de productos existentes.

-El poder negociador de los clientes. Es el grado con el cual
los clientes de un producto tienen la habilidad de influenciar
en los oferentes. Así, grandes aviones de pasajeros, como el
Boeing 747, pueden ser comprados sólo por las grandes
aerolíneas, que pueden influir en el precio del avión.
-El poder negociador de los proveedores: Es la intensidad con
la cual los proveedores influencian a los compradores. Las
distribuidoras de energía eléctrica en una localidad geográfica
es la única fuente de esa energía y, por lo tanto, infuirá sobre
una organización ubicada en esa zona.

-El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón
de todas las decisiones e influencias del medio ambiente, que
afectan su desarrollo.
-Las influencias importantes para la decisión estratégica,
operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la
comunidad empresarial, el país y el mundo.
-Estas influencias pueden ser: económicas, tecnológicas,
sociales, políticas, etc. En estas influencias el cambio puede
tener diferentes grados de impacto, siendo el principal el
tecnológico, debido a su rápido avance y repercusiones que
tiene al momento de crear necesidades y valor agregado.
Semana N° 08:
Evaluación Parcial.
Semana N° 09:
La Segmentación de
Mercados.
La Segmentación de Mercados.
-
-
-
-
Semana N° 10:
Elección d.Segmen.Atractivos
Diferenciación y Posicionami.
Elección de Segmentos Atractivos

Diferenciación y Posicionamiento..
-

-

-

-
Semana N° 11:
Proceso de Posicionamiento y
Segmen.frente Globa.Merc.
Proceso de Posiciona. y Segment.fren.

a la Globalización de Mercados.
-

-

-

-
Semana N° 12:
Desarrollo de Estrategias para
Mercados Nuevos.
Desarrollo de estrategias para

Mercados Nuevos.
-

Mercados Nuevos.
-

Mercados Nuevos.
-

Mercados Nuevos.
-
Semana N° 13:
Objeti.Estraté.en Empresas
Responsables Socialmente.
Objetivos Estratégicos en las

Empresas Responsables Socialmente.
-

-

-
Semana N° 14:
Concep.Bási.Estra.Medi.Ambi
Desarro. Sustentable..
Conceptos.Bási.Estra.Medio
Ambien. Desarrollo Sustentable.
-
-
-
Semana N° 15:
Estrategias, Cultu. Orga.
Responsabi.Social Empres.
Estra.Polí.Obje.Mane.Conflic.Cultu.
Organi. Responsabi.Social Empresarial.
-
-
-
Semana N° 16:
.Evaluación Final
Semana N° 16:
GRACIAS.

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