Resultados de Aprendizaje

• Relacionar los aspectos estructurales del Cuadro de Mando

Integral como sistema de gestión, en el ámbito de la evaluación
global de la empresa.
 Índice de contenidos

• La medición y la gestión en la Era de la Información.

• El Cuadro de Mando Integral (CMI) como sistema de gestión.
• El proceso de elaboración del CMI y su contenido.
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La medición y la gestión en la Era de la Información

1. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia

de la era de la información.
2. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles
o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y físicos.
3. Los activos intangibles permiten que una organización:
• Desarrolle relaciones con los clientes que retengan su lealtad, y permitan
ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos.
• Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos
de clientes seleccionados como objetivo.
• Produzca, según las especificaciones unos productos y servicios de alta
calidad, con costos bajos, y con cortos plazos de espera.
• Movilice las habilidades y a la motivación de los empleados para la mejora
continua de sus procesos.
• Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
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Clasificación de los Recursos y Capacidades

RECURSOS TANGIBLES RECURSOS INTANGIBLES

Bienes de producción que se pueden tocar, Reposan en potencialidades fruto de la
ver y contar combinación de factores no materiales.

Recursos físicos Recursos Capital Relaciones

financieros intelectual

Activos Recursos Cultura

Marcas
tecnológicos organizacionales organizacional
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Nuevas hipótesis de funcionamiento en la Era de la Información

1. Funciones cruzadas: procesos integrados que cruzan las funciones

tradicionales (organizaciones matriciales)
2. Los vínculos con los clientes y proveedores: integración de procesos de
aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se disparen
gracias a los pedidos de los clientes; obteniendo mejoras sustantivas en
coste, calidad y tiempo (lógica de proyecto)
3. La segmentación de clientes: una oferta a la medida de las necesidades de
los diferentes segmentos sin transferirles los mayores costos.
4. Escala global: combinar la eficiencia y competitividad de las operaciones
globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
5. Empleados que aporten valor: invertir en el conocimiento de cada empleado
y gestionar y explotar dicho conocimiento.
6. La contabilidad financiera: debe poner el acento en la medición de las
inversiones y capacidades que proporcionan valor para el futuro (activos
intangibles)
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El Cuadro de Mando Integral - R. Kaplan & D. Norton, 1992

1. Nace del choque entre la necesidad de

edificar capacidades competitivas de largo
alcance y el objeto de la contabilidad
financiera de coste histórico.
2. Proporciona un marco que traduce la
visión y la estrategia, en un conjunto de
coherente de criterios de actuación.

3. Transforma la visión y la estrategia en

objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas.
4. Estas perspectivas permiten un equilibrio
entre objetivos a corto y largo plazo, entre
resultados deseados e inductores de
actuación de estos resultados.
5. Es un sistema de comunicación, de
información y formación.
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El Cuadro de Mando Integral - R. Kaplan & D. Norton, 1992

1. El CMI debe comunicar la estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores

financieros y no financieros, de manera transparente.
2. Un observador que contemple el CMI debe ser capaz de visualizar la estrategia que
subyace a partir de los objetivos y los indicadores este.

ELEMENTOS DE VINCULACION CMI / ESTRATEGIA

Relaciones Inductores de Vinculación con las

causa-efecto actuación finanzas

Cada indicador Reflejan la singularidad de Los indicadores deben

seleccionado debe ser un
elemento de una cadena
de relaciones causa-efecto
que comunique el
significado de la estrategia
de la UN a la organización.
la estrategia de la UN sustentarse principalmente
Ejemplo: inductores en resultados económicos
financieros de rentabilidad, tangibles, razón por la cual
segmentos de mercado deben estar vinculados a
elegidos, procesos internos los objetivos financieros.
particulares, objetivos de
crecimiento y formación
que constituyen la
propuesta de valor.
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El Cuadro de mando integral - R. Kaplan & D. Norton, 1992

El CMI en el proceso de dirección estratégica

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El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
PERSPECTIVA
1. Se enfoca en los requerimientos para crear FINANCIERA
valor para el accionista.
2. Las medidas y objetivos financieros juegan
VISION
un papel doble: PERSPECTIVA
Y
PROCESOS
DEL CLIENTE INTERNOS
• Definen la actuación financiera que se ESTRATEGIA
espera de la estrategia.
• Sirven como los objetivos y medidas finales
APRENDIZAJE Y
de todas las demás perspectivas - relación CRECIMIENTO
causa-efecto.

3. La gestión del riesgo busca equilibrar los 5. Algunos indicadores:

rendimientos esperados y los riesgos • Valor Económico Agregado (EVA)
asociados. • Retorno Sobre el Capital Empleado
4. Temas estratégicos: (ROCE)
• Crecimiento y diversificación de los ingresos • Retorno Sobre la Inversión (ROI)
- en fase de crecimiento. • Margen de Operación
• Reducción de costos y mejora de la • Ingresos
productividad - en fase de sostenimiento. • Rotación de Activos
• Utilización de los activos / Estrategia de
inversión - en fase de cosecha.
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El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
PERSPECTIVA
1. Se orienta a las relaciones con los clientes y FINANCIERA
sus expectativas.
2. Permite equiparar los indicadores clave, con
VISION
los segmentos de clientes y mercado PERSPECTIVA
Y
PROCESOS
DEL CLIENTE INTERNOS
seleccionados. ESTRATEGIA

3. También permite identificar y medir de forma

explicita las propuestas de valor agregado. APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

4. La segmentación del mercado permite: identificar las preferencias diferenciadas de los

clientes en cuanto a: precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, relaciones y servicios.
5. Medidas para los segmentos seleccionados:
• Cuota de mercado
• Retención de los clientes
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad del cliente
6. Indicador de las propuestas de valor agregado, organizados en 3 categorías:
• Atributos de productos y servicios (funcionalidad, precio, calidad)
• Relación con los clientes (servicio al cliente, relación con proveedores…)
• Imagen y prestigio (publicidad, calidad…)
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El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
PERSPECTIVA
FINANCIERA
1. Analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa en función de la
satisfacción del cliente y de altos niveles de PERSPECTIVA
VISION
PROCESOS
Y
rendimiento financiero. DEL CLIENTE
ESTRATEGIA
INTERNOS

2. Análisis de los procesos internos (perspectiva

de negocio / procesos clave de la cadena de
valor) APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

3. Proceso de innovación (difícil de medir): búsqueda de necesidades potenciales, que suelen

tener origen en la misma clientela. Importancia del rol de I+D.
Posibles indicadores:
• % de ventas de productos nuevos.
• % de ventas productos patentados.
• Introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia.
• Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado.
• Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de producto (ciclo de vida de la
tecnología)
• Rendimientos.
• Tiempos de ciclo.
• Costos.
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El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
PERSPECTIVA
FINANCIERA

4. Procesos operativos: Se realizan para

identificar las características de costo,
VISION
calidad, tiempo y actuación que PERSPECTIVA
Y
PROCESOS
DEL CLIENTE INTERNOS
permitirán entregar productos y servicios ESTRATEGIA
a sus clientes.

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Posibles indicadores:
• Costos estándar.
• Presupuestos.
• Desviaciones.
• Eficiencia de la mano de obra.
• Eficiencia de la máquinas.
• Desviaciones del precio de compra.
• Tiempo.
• Calidad (tasa de defectos del proceso, desperdicio, retroprocesos, etc.)
• Costos de los procesos operativos.
• Características especificas de productos o servicios.
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El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
PERSPECTIVA
FINANCIERA
5. Procesos de gestión de clientes (servicio
de post-venta): en fase final de la CV.
VISION
Incluye garantía y reparaciones; defectos y PERSPECTIVA
Y
PROCESOS
devoluciones; el procesamiento de pagos. DEL CLIENTE INTERNOS
ESTRATEGIA

Posibles indicadores: APRENDIZAJE Y

• Tiempo (desde la solicitud del cliente hasta la solución CRECIMIENTO

final del problema)

• Costo de los recursos utilizados.
• Productividad (% de solicitudes solucionadas en una sola
visita)
• Atención al cliente defectuosa.
• Largos tiempos de espera.
• Comunicación ineficaz.
• Pérdida financiera para el cliente.
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El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
PERSPECTIVA
FINANCIERA

6. Procesos de gestión del medio ambiente

y la comunidad: indicadores típicos de VISION
PERSPECTIVA PROCESOS
gestión ambiental, seguridad e higiene y DEL CLIENTE
Y
INTERNOS
ESTRATEGIA
responsabilidad social corporativa.

APRENDIZAJE Y
Posibles indicadores, extraídos de: CRECIMIENTO
• Bases de datos estratégicas.
• Software propio.
• Las patentes.
• Copyright (marcas registradas), entre otras.
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El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
1. Esta perspectiva identifica la infraestructura PERSPECTIVA
FINANCIERA
que la empresa debe construir para crear la
habilidad para mejorar y crecer en el largo
plazo.
VISION
PERSPECTIVA PROCESOS
2. También se les llama inductores para DEL CLIENTE
Y
INTERNOS
conseguir resultados excelentes en las tres ESTRATEGIA

primeras perspectivas.
3. La formación y el crecimiento proceden de
tres fuentes principales: las personas, los
sistemas y los procedimientos de la
organización.
4. Capacidad y competencia de las
personas: proceso de adaptabilidad y
reacción rápida a los cambios teniendo
gente calificada y preparada para llevar los
negocios.
Indicadores clave:
• Satisfacción de los empleados.
• Retención de los empleados.
• Productividad de los empleados.
• Necesidad de formación, entre otros.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
5. La capacidad de los sistemas de
información, para entregar a los
empleados:
En contacto con el cliente, información
oportuna y fiable sobre la relación global
de cada cliente con la organización.
En operaciones, un feedback rápido,
oportuno y fiable sobre el producto o
servicio.
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El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
PERSPECTIVA
6. Motivación, delegación de poder y FINANCIERA
coherencia de objetivos: para mantener
un nivel adecuado u óptimo de
productividad y satisfacción del trabajo. PERSPECTIVA
VISION
PROCESOS
Y
Indicadores: DEL CLIENTE INTERNOS
ESTRATEGIA
 De sugerencias que se han hecho y se
han puesto en práctica, en términos de:
APRENDIZAJE Y
• Ahorro. CRECIMIENTO
• Calidad.
• Productividad.
• Reducción de accidentes.  De constitución y actuación del equipo:
• Mejoras en ergonomía, etc.
• Encuesta interna sobre el tema de los
 Sobre la coherencia de los objetivos equipos: para determinar si las UN
individuales y de la organización: están apoyando y creando
• Alineamiento con el CMI de las oportunidades las unas para las otras.
principales actividades de la UN. • Número de compromisos integrados: n°
• Desarrollo de medidas para que de proyectos en que participó más de
estas actividades indiquen éxito. una UN.
• Alineamiento de los objetivos de
• % de planes de negocios desarrollados
actuación individual con el CM.
por equipo.
Control de Gestión y Evaluación Global de la Empresa
El proceso de elaboración del CMI

Esquema del proceso de desarrollo e implantación del CMI

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El Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral

1. El mapa estratégico de un CMI es una arquitectura genérica que explicita

las hipótesis de la estrategia.
2. Cada uno de los indicadores el CMI se encaja en una cadena de
relaciones de causa-efecto que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los inductores que los harán posibles.
3. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y las
finanzas.
4. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar
la estrategia en una economía de conocimiento.
Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos
Control de Gestión y Evaluación Global de la Empresa
Contenido del Cuadro de Mando Integral
1. El CMI ha de presentar solo aquella información que resulte imprescindible, de forma
sencilla, sinóptica y resumida.
2. El carácter de estructura piramidal entre los CM permite la conciliación de dos puntos:
• Que cada vez más se agreguen indicadores hasta llegar a los más resumidos.
• Que a cada responsable se le asignen solo aquellos indicadores relativos a su
gestión y sus objetivos.
3. Se debe destacar verdaderamente lo más relevante.
4. No se debe olvidar la importancia de los gráficos, tablas y/o cuadro de datos, etc..
5. La uniformidad en la elaboración de los informes, que permita regulación de los mismos y
facilitación de las tareas de comparación de resultados.
6. Objetivos elementales:
• Ha de ser un medio informativo destacable.
• Debe ser una herramienta de diagnóstico y comportarse como un sistema de alerta -
base de la gestión por excepción.
• Debe analizar las desviaciones para el estudio de la trayectoria de la gestión.
• Debe proponer el diálogo entre todos.
• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.
• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada.
• Debe facilitar la toma de decisiones*
Control de Gestión y Evaluación Global de la Empresa
Contenido del Cuadro de Mando Integral
VISION Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos éxito… Relación causa-efecto
¿Cómo nos verán nuestros accionistas? descendente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar mi visión…
¿Cómo deben vernos nuestros clientes?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfacer a mi cliente…
¿En qué procesos debo destacar?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para alcanzar mi visión…
¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Relación causa-efecto
ascendente
 Conclusiones

• El CMI proporciona un marco que traduce la visión y la estrategia, en un conjunto de

coherente de criterios de actuación, transformando la visión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y,
aprendizaje y crecimiento.
• Dichas perspectivas se interrelacionan y responden al logro de los objetivos estratégicos
a partir de relaciones causa-efecto, inductores de actuación y su vinculación con las
finanzas.
• Como herramienta de control de gestión, debe responder a los siguientes objetivos
elementales:
 Ha de ser un medio informativo destacable.
 Debe ser una herramienta de diagnóstico y comportarse como un sistema de alerta -
base de la gestión por excepción.
 Debe analizar las desviaciones para el estudio de la trayectoria de la gestión.
 Debe proponer el diálogo entre todos.
 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.
 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada.
 Debe facilitar la toma de decisiones.

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 Bibliografía

Pacheco, Castañeda & Caicedo, Indicadores Integrales de Gestión cap. 8.

Editorial McGraw-Hill, Colombia 2002.
R. Kaplan & D. Norton, Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y
gestionar su estrategia, cap. 1, 2 y 3. Editorial Gestión 2000, Barcelona 2001.
M. Martín & L. Reyes, El Cuadro de Mando Integral: una herramienta de gestión al
servicio de las empresas. Editorial Cátedra Madrid Excelente, Madrid 2008.