Administración en Salud.

IV año - 2023
Facultad de Medicina UAM.
Dr. Mauricio Paniagua López.
MSc. Administración y Especialidad en Gerencia de Servicios de Salud.
 ADMINISTRACIÓN EN SALUD.

La Planificación
Estratégica en salud II.

Unidad II: Funciones de la Administración en Salud.

Recordemos :

Qué es Planificación?

Qué definimos por Plan

Estratégico?

Definamos Misión y
Visión de un PE?
 ¿Qué es Planificación Estratégica?

Planificación estratégica es el proceso en el que definimos y ejecutamos

una ruta a largo plazo para el logro de los objetivos o propósitos
organizacionales, a través del análisis de la situación presente y deseada a
futuro, el entorno de la empresa y sus brechas existentes.

Esta planificación se hace para responder a los cambios internos y externos,

de manera que la empresa se mantenga competitiva en el mercado.
¿De dónde viene la planificación estratégica?
Los planes para el estratega respondían las
siguientes preguntas clave:
• A quién atacar?: Se debe atacar los
problemas que más afectan la organización.
• Cuándo atacar?: Se debe atacar en el
momento justo cuando se cuenta con los
recursos disponibles.
• Con qué atacar?: Se debe atacar con las
herramientas indicadas que aseguran la
erradicación del problema.
• Cómo atacar?: Se debe atacar buscando que
todos los procesos realicen su función.
Funciones de la Administración en
Salud
Planificación:
Consiste en definir a dónde se quiere llegar, qué se quiere
hacer y en qué tiempo. Es en este proceso cuando se definen
los objetivos y el plan de salud que se ejecutará.
Organización:
Consiste en distribuir las funciones, actividades y recursos a
utilizar entre los diferentes niveles del establecimiento de
salud para cumplir de forma efectiva el plan.
Dirección:
Supervisar las actividades distribuidas a fin de detectar
debilidades y solventarlas a tiempo.
Control / Evaluación:
Es en esta función donde se comparan los resultados
obtenidos en la ejecución con lo plasmado en el plan. Esta
información servirá para detectar deficiencias en áreas del
centro de salud.
Conocer el entorno de la
empresa

El entorno de la organización
cambia constantemente, hoy más
que antes y menos que mañana.
Cambia por la acción e
interacción de una serie de
fuerzas dinámicas, las cuales
pueden ser agrupadas en dos
dimensiones del entorno externo:
el entorno contextual o
macroentorno y el entorno de las
relaciones o microambiente.
 Entorno contextual
En esta dimensión la influencia de la organización es limitada.

La posibilidad de modificar variables de este entorno, es en la

mayoría de las veces nula cuando se trabaja de manera aislada.
Esta dimensión establece los límites de lo que puede o no puede
hacer la organización, de ahí que sea importante identificar y
analizar la información relevante que surge de las variables del
entorno contextual.

 ¿Cuál es el objetivo último de esto? Asegurar la evolución de la

empresa a través de la identificación de oportunidades y
amenazas. 

Entendamos oportunidades como situaciones que la empresa

puede aprovechar antes que otros para obtener un beneficio. Por el
contrario, las amenazas son situaciones que pueden perjudicar a la
empresa.
Etapa 2. Planificación Estratégica.
• El contexto interno

• Ya conocemos el entorno de la organización, que a grandes

rasgos es todo eso que le rodea de puertas para afuera.
¿Cómo estamos de puertas para adentro?
• A eso nos referimos con el contexto interno.  El siguiente paso
en nuestra planeación estratégica es la elaboración de un
diagnóstico estratégico interno hecho para conocer dónde
podemos mejorar como organización (debilidades) y cómo
podemos explotar nuestros puntos fuertes (fortalezas). 
• Esto servirá como insumo de entrada para el análisis de la
arquitectura organizacional.
• Integrando los entornos
• Probablemente tienes muchos elementos resultado del análisis de los
3 tipos de entornos.
• Una herramienta para integrar y complementa tu análisis del entorno
organizacional es la Matriz FODA o análisis FODA.
• Te permitirá visualizar en una sola matriz todos los elementos del
entorno organizacional, además de que te facilitará, como veremos
más adelante, la definición de objetivos y estrategias organizacionales:
•  Lee cómo hacer el análisis FODA (matriz FADO) paso a paso
Para completar este análisis, una herramienta muy utilizada es
«Las 5 fuerzas de Porter», la cual establece un esquema que
lleva a la empresa a analizar la competencia que le rodea
considerando 5 fuerzas competitivas:
1.Poder de negociación del cliente
2.Poder de negociación del proveedor.
3.Amenaza de nuevos competidores.
4.Amenaza de productos sustitutos.
5.Rivalidad entre los competidores.

Al igual que el análisis del entorno externo, el análisis del microentorno debe llevarnos a
identificar las oportunidades (aprovechar las fuerzas competitivas) y las amenazas
(defendernos de las fuerzas competitivas).
https://www.questionpro.com/blog/es/analisis-foda/
Análisis FODA: Qué es y cómo aplicarlo en tu empresa
 Análisis FODA De origen Interno
De origen Externo

Puntos fuertes
Puntos débiles

De origen Interno De origen Externo

• Aplicando los
recursos
organizacionales
• Los recursos son los
insumos para que los
procesos desarrollen
sus funciones y
cumplan sus
objetivos, por lo que
sin recursos, poco
podremos lograr.

• De ahí la importancia
de aplicar los recursos
organizacionales para
nuestra planeación
estratégica.
• Aplicando los recursos
organizacionales
• ¿A qué nos referimos con aplicar
los recursos organizacionales?
¿Estamos diciendo algo obvio?
• Pues bien. Existen varias
clasificaciones de recursos de
empresa propuestas por
autores. Nosotros nos
quedamos con la de Idalberto
Chiavenato, quien los clasifica en
tangibles, intangibles y
subcontratados.
• Recursos tangibles: Se pueden ver y cuantificar.
• Recursos intangibles: Son creados a lo largo de
la historia de la empresa, por lo que son
difíciles de obtener para la competencia.
• Recursos subcontratados: Tiempo atrás, las
empresas eran dueñas de la mayor parte de
los recursos tangibles que entraban a sus
procesos. Actualmente, la figura de
subcontratación ha tomado fuerza dado que
permite que estas empresas subcontraten sus
recursos menos críticos siempre que se pueda
realizar por fuera y acompañado de costos más
bajos y mayor calidad.
• En ese orden de ideas, la aplicación de los recursos consiste en
la valoración de los recursos tangibles, desarrollo de los
intangibles y la promoción de programas de
subcontratación para obtener los recursos o capacidades que la
compañía no cuenta. Así pues, la estrategia en este punto debe
dirigirse a eso: valorar, desarrollar y promover los recursos
organizacionales según el tipo de recurso.
• Por ejemplo: Si encuentras que el suministro de servicios de aseo
por parte de un externo logra disminuir los gastos de aseo sin
desmejorar la calidad, la subcontratación es una opción a
considerar. Las empresas que suministran servicios de
subcontratación buscan ser especialistas en el servicio que
entregan, de forma tal que su contratación resulte más económica
para las organizaciones y el resultado que consiguen sea mejor
que si lo hicieran el contratante mismo.
• Este análisis servirá de entrada para la definición de objetivos y
estrategias organizacionales.
• Definiendo o modificando
la arquitectura
organizacional
• ¿Cómo se encuentra organizada la
empresa? La forma en que las
empresas se organizan (su
arquitectura) les permite coordinar
los recursos, las personas (con sus
capacidades y competencias) y las
tareas. También lo podemos ver
como un conjunto de elementos
relacionados (objetivos, procesos,
tecnología, personal) alineados
entre sí para actuar con armonía y
conseguir la generación de
productos y servicios.
• Así pues, dentro de la arquitectura de la
empresa entran conceptos asociados a:
• Estructura organizacional: Dependencias,
jefaturas, organigramas, perfiles de cargo,
comités, etc.
• Mecanismos de operación: Sistemas de
comunicación, remuneración y evaluación,
procedimientos de trabajo y normas de
desempeño.
• Mecanismos de decisión: Indicadores,
variables de control, dashboard, etc.
•  Toda empresa cuenta con una arquitectura
organizacional. 
El trabajo en este punto consiste en evaluar,
si la arquitectura actual puede ser mejorada.
• La administración empresarial siempre nos presenta
tendencias.
• Por ejemplo, la tendencia al «departamento» en las
empresas fue muy marcada y hoy en día se considera
obsoleta. También llamada gestión tradicional, este tipo de
arquitectura dota a la empresa de un funcionamiento
vertical, creando dificultades en los flujos de información
entre procesos y dificultades para satisfacer al cliente. Era
común ver empresas con departamentos especializados
funcionando como islas donde aspectos básicos como la
gestión de compras y contratación las hacía cada uno.
Esta arquitectura se ha visto reemplazada por el enfoque basado en procesos, el cual
abandona la idea de departamentos e introduce los procesos, vistos como un conjunto de
actividades interconectadas, de manera tal, que identifica las interrelaciones entre procesos y
logra integrar los esfuerzos de todos ellos para satisfacer al cliente interno.

La diferencia entre ambas arquitecturas en una

imagen:
Enfoque por procesos.
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las
fronteras en sus diferentes niveles:
• Empresas menos jerárquicas.
• Procesos más centralizados.
• Trabajo en red con proveedores, al punto de que a veces cuesta
distinguir para un externo, qué parte de la producción la hace un
proveedor o dónde termina una empresa y comienza la otra.
• Trabajo virtualizado frente a las limitaciones geográficas.
• Cada empresa debe elegir o modificar su arquitectura
organizacional.
• No hay una arquitectura de una empresa que le sirva a otra. Dicho
de otra forma, cada empresa es un mundo diferente.
Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las
fronteras en sus diferentes niveles:
• La recomendación aquí es revisar qué tendencias en
arquitectura organizacional se están generando que la empresa
pueda adoptar, dado el potencial aporte que pueden generar.
• Evaluar las ya mencionadas tendencias e investigar sobre otras
como la creación de grupos autónomos de trabajo, la eliminación
de fronteras entre proveedor – empresa, la separación de
unidades de negocio en otras empresas afiliadas o independientes
(para mayor eficacia y por estrategias tributarias) e incluso el
cambio de estructura en oficinas creando espacios para el trabajo
conjunto entre procesos.
Construcción de escenarios para la planificación
estratégica
• Ya sabemos dónde estamos y para dónde vamos. Contamos además con
conocimiento del entorno externo e interno de la organización.
• ¿Es suficiente? No !
• Las cosas no permanecen estáticas, evolucionan. De ahí que sea necesaria la
construcción de escenarios para entender a través de modelos hipotéticos cómo
será el desarrollo futuro de las decisiones de hoy.
•  Con escenario nos referimos a una representación imaginaria del futuro que busca
anticipar cómo se podría comportar las condiciones del entorno y organización, para
de esta manera enfocar la estrategia presente hacia el futuro deseados. 
Construcción de escenarios para la planificación estratégica
Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la importancia de
tener presente 4 aspectos:
1.Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para volverse realidad.
2.Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es decir un hilo que
muestre las relaciones causa efecto entre hechos.
3.Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.
4.Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones estratégicas que
baraja la empresa.
Para la construcción de escenarios existen Modelo /
Metodología
Autor
Características /
Aportes
Año

diversas metodologías, las cuales, según afirman

Bradfield, Wright, Burt, Cairns y van der Heijden Metodología
general de siete John Ratcliffe
Modelo adaptable para el
uso en cualquier tipo de 2000

(2005), pueden ser clasificadas en 3 grandes

pasos organización.

escuelas, siendo la primera de orden cualitativa Teoría general

para la
planeación de Aplicación teórica para la
Thomas J.
y las otras dos cuantitativo. escenarios
basado en el
método de ocho
Chermack
construcción y prueba de
escenarios.
2003

pasos de Dubin
•Lógica e intuitiva Diana Scearce,
Katherine
Metodología Incluye el seguimiento
•Prospectiva
Fulton, y the
general de cinco posterior de los 2004
Global Business
pasos escenarios elaborados.
Network
community

•Tendencia probabilística
Los escenarios pueden
Desarrollo de
Iver B. Neumann provenir directamente de
Pero más importantes que las escuelas, son las escenarios
perspectivos
y Erik F. Verland datos del pasado, del
presente o de ambos.
2004

metodologías en sí mismas. Saartje

Transition Sondeijker, Modelo para la transición
El siguiente cuadro te muestra un consolidado cronológico de las management
Model
JacGeurts, Jan
Rotmans y
de escenarios hacia los
procesos gerenciales
2006

metodologías para la construcción de escenarios: Arnold Tukker

• Objetivos, estrategias y acciones
• Ya definimos antes los objetivos organizacionales. Además ya hemos analizado el entorno, los
recursos, la arquitectura y los escenarios, por lo que tenemos suficientes insumos para definir
objetivos más específicos para nuestra planificación estratégica y con ello las estrategias y acciones
que nos llevarán a lograrlos.
• Objetivos
• Recordemos que los objetivos organizacionales toman la empresa como un todo, de ahí que sea
común escuchar objetivos como «Ser el aliado número 1 de las empresas de telecomunicaciones».
• Los objetivos que definiremos a continuación, son más específicos al tomar elementos de la
organización. Un elemento puede ser una sede, un proceso o una gerencia.
• El número de niveles o grados de objetivos dependerá de que tan compleja sea la estructura de una
organización. De ahí que el enfoque de Administración por objetivos no sea adecuado para todas las
empresas.
• Por ejemplo, para una empresa pequeña (menos de 50 trabajadores y 5 procesos) bastaría tener
objetivos organizacionales y objetivos por proceso. ¿Para qué tener objetivos organizacionales, por
gerencia, proceso y por grupo de trabajadores? Esto puede llevar desgaste y perdida de enfoque y es,
de hecho una de las críticas a la dirección por objetivos.
 Características de los Objetivos
• Ten presente que los objetivos deben ser:
• Específicos: En la medida de lo posible, que sean cuantitativos. Es decir que estén dados en
porcentaje, valores absolutos, valores comparativos (período anterior) o en proporciones.
Esto añade motivación para su cumplimiento. Ahora bien, no siempre es posible definirlos de
manera cuantitativa bien sea porque no se tienen datos o porque se considera mas motivador
no aportar ningún valor. Lo importante es que se haga el análisis de qué tan específico se
requiere el objetivo.
• Cubrir todas las áreas de la empresa: Todos deberían aportar al cumplimiento de los
objetivos más estratégicos, por lo que es importante que todos tengan objetivos propios.
• Retadores, inspiradores y realistas: Simplemente, aterrizados a la realidad del negocio.
• Horizonte de tiempo definido: Es importante para conocer el grado de avance frente al
cumplimiento del objetivo.
• Bien comunicados: Los objetivos no los define solo el gerente. Se definen entre todos. De
hecho, es común llamar al líder de proceso y propiciar que sea él quien defina sus objetivos,
para luego ser evaluados y ajustados por su superior.
Del mismo modo se procede entre el líder de proceso (superior) y sus operativos.
 Estrategias
• Ya definidos los objetivos, o dicho de
otra forma, lo que quieres hacer. Ahora
debemos hablar de cómo hacerlo, es
decir, las estrategias. Así pues,
considera los objetivos como fines y las
estrategias como medios para lograrlos.
• Las estrategias definen cómo la
organización va a desplegar, reasignar y
ajustar los recursos a fin de abordar las
oportunidades y afrontar las amenazas.
• Es usual que las estrategias
organizacionales se detallen a través de
tácticas que representan el enfoque de
la estrategia, el cual se traduce luego en
planes de acción o proyectos.
Aunque generalmente los gerentes suelen tener muy claro el enfoque de su estrategia, hay modelos
estratégicos que interpretan el pensamiento de la alta dirección. Esto facilita la toma de decisiones,
direcciona el pensamiento del gerente hacia la elección de una estrategia y facilita su comunicación y
justificación hacia accionistas y colaboradores.
Matriz de Priorización de Hanlon:
Ejecución del plan estratégico

La ejecución puede ser la parte más difícil de la

planeación estratégica. Por muy bien que esté el
diseño de la estrategia, si no se ejecuta
cuidadosamente, poco servirá lo trabajado. La
ejecución de la estrategia involucra a más
personas, por lo tanto es más difícil.

Barreras y resistencia al cambio.

Aquí es cuando suelen surgir problemas o

problemas que no se habían previsto en el
diseño. Y las hay de todo tipo, Chiavenato y
Sapiro mencionan un ejemplo con una
clasificación de barreras: visión, personales,
administrativas y recursos.
• La ejecución de la planificación estratégica implica cambio, y el cambio
organizacional es un reto, sin embargo si que hay algunos aspectos a tener en
cuenta para afrontar la resistencia al cambio.
1.Comunica y educa: Cuando se explica la lógica de las cosas a los
colaboradores, mitigamos riesgos de rumores de pasillo, falta de motivación y
malas actitudes. Así pues, la comunicación y educación orientada a explicar la
lógica detrás del cambio organizacional es vital.
2.Haz partícipe al personal: Si el cambio se encuentra centrado solo en unos
cuantos líderes o colaboradores, la resistencia será mayor. Cuando
involucramos a todos haciéndoles sentir importantes, la organización se
orientará a cambiar y no a resistir.
3.Escucha y apoya: En ocasiones, la resistencia al cambio por necesidad de
ajustes tiene razón de ser. Si hemos comunicado y hecho participe al personal
y este no está de acuerdo, quizá es porque están viendo algo que no vieron
quienes diseñaron la estrategia. Por lo tanto, si da a lugar!, la modificación de
la estrategia basado en los ajustes anotados por otros niveles de la
organización puede ser necesaria para ejecutar el cambio.
• Seguimiento a la estrategia organizacional
• Comprendidos las barreras y dificultades para la ejecución de
la estrategia, la pregunta es:
• ¿cómo ejecutar de forma controlada y hacer seguimiento a la
planificación estratégica?
• La ejecución controlada debe siempre visualizar la
coherencia en la planificación estratégica, y en este
momento, lo único que falta son las acciones.
• Herramientas como el Cuadro de Mando Integral (CMI)
también conocido como Balance Score Card (BSC) o Los
objetivos y resultados clave (OKR) permiten traducir objetivos
en acciones.
Un ejemplo de BSC (Marco Lógico) para
tenerlo más claro es el siguiente:
• Administración por proyectos
• Para ejecutar algunos elementos de la cuarta columna del
ejemplo expuesto, puede ser necesario un proyecto.
• En las empresas encontramos una serie de actividades que
se ejecutan de forma continua y simultánea. Las llamamos
operaciones.
• Pero también existen actividades eventuales y únicas, con un
alcance y tiempo definido. A esas las denominamos
proyectos.
• Administración por proyectos
• En síntesis, las operaciones son constantes y repetitivas, y se
realizan para mantener una condición en la empresa. Los
proyectos son temporales y únicos, por lo que representan
actividades eventuales que no se han hecho antes.
• Por lo tanto, los proyectos son el medio para ejecutar
actividades no establecidas dentro de los límites
operacionales de la empresa. La ejecución de la estrategia se
puede realizar a través de proyectos y enfoques como
marco lógico o PMI nos permiten planificar, ejecutar y
monitorear los proyectos estratégicos del negocio.
Para terminar…

• Es importante que el gerente o el estrato superior de alta

dirección sin importar el tamaño del negocio, se interesen por
este tema. A veces, ante la falta de competencia del personal
puede ser necesario contratar consultoría especializada, una
inversión que algunos gerentes pueden considerar
innecesaria por lo intangible del asunto. Pero existen grandes
corporaciones que desembolsan grandes sumas de dinero a
consultores especializados como McKinsey & Company o Bain
& Company, precisamente porque encuentran en la
planeación estratégica, el proceso para mantener competitivo
el negocio.
Para terminar…

• Ahora más que antes, las empresas que no hacen este proceso,
están en desventaja. Ahora más que antes, no basta con que el
gerente tenga todo el negocio en su cabeza y actúe en consecuencia.
Es importante que se rodee de personal capacitado y de confianza
para definir el rumbo del negocio.
• Por último, no sobra decir que la planeación estratégica va más allá
de lo que hemos explicado. Existen varias aspectos de gran
importancia para asegurar el éxito en el proceso, por ejemplo
gobierno corporativo, auditoría y liderazgo del CEO y jefes
inmediatos. El tema es muy vasto, por lo que, si de verdad te
interesa, profundiza revisando las fuentes en que se basó este
artículo.