Administración de Operaciones

HISTORIA DE LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN

Aunque el hombre ha producido bienes para su consumo desde hace mucho

tiempo, de manera artesanal en sus inicios, se considera a la producción industrial
como la base de los sistemas actuales de producción , la cual comienza con la
Revolución Industrial, que evoluciona hasta llegar en la actualidad a lo que
diversos autores denominan la economía basada en el conocimiento, y pasa por la
revolución por la calidad de los años ochenta y principios de los noventa del siglo
pasado.

Los diferentes pasos de un proceso de manufactura no estaban integrados en un

fábrica, como ocurre en la actualidad, distintos artesanos realizaban cada paso del
proceso de manufactura, después de comprar y vender sus productos en los
mercados domésticos. Por ejemplo para la producción de un prenda de vestir,
había artesanos que se encargaban de producir el hilo a partir de la fibra natural,
otros compraban el hilo y producían la tela, unos más compraban la tela y se
encargaban de teñirla y así sucesivamente hasta llegar a la prenda de vestir.
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HISTORIA DE LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN
Las etapas más importantes en el desarrollo de los métodos de producción son las
siguientes:

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La revolución industrial inicia con la invención de la máquina de vapor por el
inglés James Watt, en 1769, que se instala por primera vez en las manufacturas de
hierro de John Wilkinson en 1776. La maquina de vapor permite reemplazar el
trabajo artesanal ( el cual utilizaba sólo herramientas) por la máquina, y reemplaza
a la potencia del agua, como fuente de energía, que tenía la desventaja de
depender de las fuentes naturales de caída de agua. A partir de su primera
aplicación, el uso de la máquina de vapor empieza a generalizarse en fábricas (en
la industria textil), en barcos, trenes y en la explotación de minerales.
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La segunda gran descubrimiento es la división del trabajo, que enunció Adam
Smith en su libro Riqueza de las naciones, en el que expone los principios del
capitalismo y explica cómo la división del trabajo permitirá una producción más
rápida y económica que la artesanal. Quienes empiezan a aprovechar las ventajas
de la división del trabajo son los industriales de Estados Unidos.

El tercer descubrimiento es el principio de intercambio de las partes, las partes de

diferentes ejemplares del mismo producto son intercambiables, sin alterar el
funcionamiento del producto si respetan las especificaciones de diseño. Si bien en
1785 el francés Honoré LeBlanc fue el primero en mostrar este principio a
Thomas Jefferson, al intercambiar las partes de dos mosquetes .

Si bien la Revolución Industrial empieza en el Reino Unido , la industria de

Estados Unidos asume el liderazgo sobre las industrias de otras naciones , el
incentivo fue un amplio mercado local en expansión y una clara estrategia de
producción en masa y de bajo costo.
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LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
A inicios del siglo XX la Revolución Industrial permite la aparición de las
primeras empresas integradas, con la necesidad de organizarse en estructuras de
administración jerárquica. Estos primeros sistemas de organización fueron el
punto de partida para proponer que la administración debería constituirse en una
disciplina, con principios y técnicas sustentados en el método científico.

A Frederick W. Taylor se le considera el padre de la administración científica. A él

se le reconoce el logro de generar, por primera vez, un marco sistemático para
proclamar a la administración como una disciplina. Aunque Taylor se graduó de
ingeniero mecánico, la mayor contribución de Taylor a la administración fue la
sistematización del principio de la división del trabajo, estableció que se mejora la
eficiencia de un sistema de producción si se estandariza cada uno de los pasos de
un proceso productivo.
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La mayor eficiencia se logra con el estricto cumplimiento de las normas, esta idea
de la administración científica tuvo muchos seguidores figuran Henry Gantt quien
propuso la Carta de Gantt para la programación de actividades y los esposos Frank
y Lillian Gilbertth , quienes propusieron los estudios de tiempos y movimientos
que requieren el examen con detalle de los tiempos y movimientos de los
operarios, para proponer los procedimientos más eficientes de producción.

Uno de los hombres de negocios que mejor aprovecha las ideas de la

administración científica es Henry Ford quien implanta por primera vez una línea
de producción en masa de alta velocidad para el modelo T. la innovación principal
de esta línea consistió en la introducción del transportador móvil, de manera que
ya no era necesario que el obrero se trasladara a buscar el trabajo, sino que el
trabajo llegaba ala obrero, hasta su estación de trabajo.

Como consecuencia a parecen las primeras empresas de producción en masa y las

empresas integradas, surgen las primeras empresas transnacionales : Otis, Quaker
Oats,Coca – Cola, Heinz, Armour y Singer.
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EL MOVIMIENTO POR LOS RECURSOS HUMANOS

Los principios de la administración científica establecidos por Taylor significaron

un impresionante impulso para el desarrollo de técnicas y métodos de producción
que permitieron la aparición d empresas integradas y altamente productivas, que
aprovecharon las ventajas de la división del trabajo y de las economías de escala.

Estas ideas, sin embargo, no tomaron en cuenta que la productividad de los

trabajadores no sólo depende de los métodos y estándares que se les establecieron
para la ejecución de sus tareas, sino también de la motivación para realizar su
trabajo.

Se reconoce a Hugo Munsterberg, el haber sido el primero en aplicar la psicología

al estudio de la eficiencia de los sistemas de producción industrial. En sus estudios
se tocaron temas como la selección de empleados, el entrenamiento y las
condiciones de trabajo, y la motivación del trabajador para el logro de las metas de
la empresa.
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Sin embargo, el hito histórico de mayor importancia para el movimiento por los
recursos humanos fue la serie de estudios que se realizaron en la planta
Hawthorne de la Western Electric, entre 1924 y 1932, a los que se reconoce con el
nombre de “ estudios Hawthorne”. Se investigó empíricamente el efecto de la
iluminación de la planta en la productividad de los trabajadores.

Los primeros resultados indicaron que al aumentar la intensidad de la luz la

productividad aumentaba, sin embargo, a la postre descubrieron que el hecho de
disminuir la intensidad tenía efectos positivos en la productividad de los
trabajadores, incapaces de explicar tales resultados abandonaron los estudios, fue
Elton Mayo quién proporcionó una teoría satisfactoria al respecto.

Mayo indicó que el cambio de productividad se debía a una mayor atención en su

trabajo, fenómeno que recibe el nombre de “efecto Hawthorne”.
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Mayo ofrece una versión de sus conclusiones, indica que el trabajo es una
actividad grupal, que no es simplemente el beneficio monetario lo que mueve a
realizar bien un trabajo, sino que existen diversos incentivos que motivan a los
trabajadores a lograr incrementos importantes en la productividad. A partir de
dichos estudios empieza a incrementar el interés por el trabajador y aparecen
teorías sobre la motivación, como las de Abraham Maslow y Frederick Hertzberg.

LA TOMA DE DECISIONES CON BASE EN MODELOS.

Una de las grandes contribuciones hacia el camino de la administración con base

en métodos científicos proviene de la investigación de operaciones, que aparece
para resolver problemas de logística y abastecimiento de las operaciones militares
durante la Segunda Guerra Mundial.
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Esta ( investigación de operaciones) se ocupó de la solución de problemas en la
toma de decisiones, estas técnicas fueron rápidamente aprovechadas , lo que
demostró la utilidad de los modelos matemáticos en la administración.

Desde la aparición del primer modelo matemático la programación lineal

elaborada por George Dantzing para la fuerza aérea de E.U.A. durante la segunda
guerra mundial, se han elaborado diversos modelos que hoy sirven como
herramientas de apoyo al proceso de toma de decisiones.

En la actualidad los modelos para la toma de decisiones son de amplia utilización

en casi todas las áreas de la administración de operaciones, esto reconoce que un
proceso de toma de decisiones se conduce mejor si se cuantifican sus elementos y
que las mejores decisiones son la que se toman racionalmente y con el auxilio de
la mejor información objetiva disponible.
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LA REVOLUCIÓN POR LA CALIDAD.
Dados los cambios que ocurrieron en el entorno competitivo y en los métodos de
producción desde la década de los años setenta hasta mediados de los noventa,
empieza lo que se conoce como revolución por la calidad.

NUEVOS ACTORES EN LA ECONOMÍA MUNDIAL.

En los años sesenta la industria de E.U.A. asume el liderazgo en la producción de
bienes y servicios, sin embargo, a partir de los años setenta y ochenta, ese
liderazgo tiene fuertes competidores por la aparición paulatina pero creciente, en
diversos sectores de la industria, de otras naciones, entre las que sobresalen Japón,
Alemania y nuevos países industrializados del Asia. A partir de entonces se
observa una agresiva penetración de los productos que se manufacturan en Asia,
los que logran una amplia aceptación y se venden a precios muy competitivos.
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Estos países que empiezan a figurar en la economía mundial fueron llamados
Nuevos Países Industrializados (NPI). La presencia de estos nuevos actores en la
economía mundial crea una nueva organización industrial, que descansa en la
construcción de un esquema de cooperación entre empresas (pequeñas y mediana)
proveedores y empresas(grandes) de las industrias terminales.

COMPETENCIA GLOBAL
Irrumpe en América Latina una ola de gobiernos democráticos, convencidos de
que el desarrollo de la región sólo es posible con la incorporación de sus
economías a un marco de competencia global, que trastoca drásticamente en el
entorno competitivo de las empresas locales.
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CAMBIOS EN LA ECONOMÍA MUNDIAL

La economías mundial experimento cambios importantes en la década de los años

noventa, entre los que se cuentan el rápido crecimiento de la inversión extranjera
directa ( IED) y del comercio internacional. La IED tiene como principal objetivo la
penetración de mercados ya que el mayor porcentaje de la misma se destinó a las
economías desarrolladas. Sin embargo la IED hacia países en desarrollo , que
tradicionalmente había buscado la captación de materias primas hacia las economías
desarrolladas, empieza a buscar proveedores de bienes con un valor agregado, que
impriman un mayor dinamismo a la industria de los países avanzados por ejemplo a
los “ Cuatro tigres “ ( Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwán).

En cuanto al comercio internacional el impulso de su crecimiento se debió a los

acuerdos que reducen las barreras arancelarias, como la Comunidad Económica
Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, la ronda de Uruguay
del GATT ( Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio) y el Mercosur.
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COMPETENCIA ENTRE MULTINACIONALES

Según Kinichi Ohmae, consultor de McKinsey, ya que las economías de las tres
regiones exhiben niveles financieros y tecnológicos similares, sus empresas
compiten por clientes, proveedores y aliados a partir de sus operaciones en cada
mercado, tienen acceso a proveedores en diversas partes del mundo y no permiten
que sus competidores puedan obtener ganancias libres de competencia, a la vez
que acuden a sus redes de información para mejorar tan rápidamente como sus
competidores.
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PRODUCCIÍN ESBELTA : JIT Y TQC

En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías para la

producción pasaron por una revolución. La producción JUSTO A TIEMPO(JIT)
fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura. El JIT fue introducido por
lo japonéses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto
la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que
llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan.

La filosofía, aunada al CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL(TQC) que opera

activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un
pilar fundamental de las prácticas de producción de muchos fabricantes y el
término “producción esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de conceptos.
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Por su puesto que los japoneses no fueron ls primeros en desarrollar un sistema de
producción eficiente y muy integrado. En 1913, Henry Ford creó la línea de
montaje para fabricar el automóvil llamado Modelo-T , este modelo estaba
limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecnología existente.

La calidad era un requisito fundamental para Ford. La línea no podía avanzar a

velocidad constante si no tenía siempre buenos componentes. La entrega puntual
también era fundamental para Ford, el deseo de mantener a los trabajadores y a las
máquinas ocupados con materiales que influían de forma constante provocaban
que la programación fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales,
la logística y el personal estaban my bien integrados y equilibrados en el diseño y
la operación de la planta.
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EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

A finales de la década de l970 y principios de los ochenta, investigadores de Harvard

Business School crearon el paradigma de la estrategia de producción. Dicho trabajo
giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de producción podían utilizar las
capacidades de sus fábricas como armas estratégicas para la competencia. La noción
del enfoque en la fábrica y los retos de la producción de manufacturas fue central en su
razonamiento.

Ellos decían que, dado que una fábrica no puede destacar en todas las medidas de su
desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una estrategia, creando una
fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareas extremadamente
bien. Esto requería de superar retos entre las medidas del desempeño, como costos
bajos, gran calidad y enorme flexibilidad a la hora de diseñar y administrar las fábricas.

Al parecer Ford se dio cuenta de esto unos 60 años antes que los profesores de Harvard.
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ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIÓN DE LA
CALIDAD.

Otro avance importante fue el enfoque en la administración por la calidad

total(TQM) surgido a finales de la década de 1980 y principio de los 90. cada año,
el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compañías por tener sistemas
extraordinarios para la administración de la calidad.

La certificación sujeta a las normas ISO 9000, creada por el International

Organization for Standardization, ahora tiene un papel central tratando de
establecer normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas compañías
europeas imponen a sus proveedores la condición de cumplir con estas normas
para poder obtener un contrato.
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REINGENIERÍA POR LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

La necesidad de la empresas por ser competitivas durante la recesión económica

mundial de los 90 llevó a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para
sus operaciones. El artículo de Michael Hammer “ Aplique la reingeniería al
trabajo: no automatice, elimine”. Habla sobre la reingeniería de los procesos de la
compañía (RPC).

El enfoque pretende cambios revolucionarios en lugar de cambios evolutivos , lo

consigue con una concepción nueva de lo que la organización está tratando de
hacer con todos los procesos de la compañía y a continuación, eliminando los
pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan para así poder
alcanzar el resultado deseado.
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CALIDAD SIX-SIGMA

Formulada en la década de los 90 como parte de la administración por calidad total, la calidad
Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio
conjunto de instrumentos de diagnóstico.

Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción de defectos en
todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la
satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para
que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón.Reducir los defectos de su nivel actual a
un nivel Six Sigma puede generar ahorros para la organización de hasta el 40% de sus ingresos.
 
Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción de defectos en
todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la
satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para
que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón.Reducir los defectos de su nivel actual a
un nivel Six Sigma puede generar ahorros para la organización de hasta el 40% de sus ingresos.
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Six Sigma implica a toda persona de la organización en un enfoque a tiempo
completo, dando un paso al frente en sus operaciones al llevarlas a un nivel
máximo de calidad.

¿CUÁNDO APLICARLA?
La metodología Six Sigma puede ser aplicada en casi cualquier coyuntura, tanto
en procesos transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, niveles y
tiempos de servicio) como en procesos de operaciones (logística y manufactura).

En la actualidad los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien

conocidas de la producción de manufactura, sino también a procesos que no son
fabriles, como las cuenta por cobrar, la ventas y la investigación y desarrollo.
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ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un

sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios,
provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los
almacenes, hasta llegar al consumidor final. El punto focal es optimizar las actividades
centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas
de los clientes.

COMERCIO ELECTRÓNICO

La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web fue asombrosa. El término comercio
electrónico se refiere a la utilización de Internet como un elemento esencial para las
actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada ARPANET que
fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de EUA.

El uso de las páginas Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en
que las personas reúnen información, compran y se comunican. Ha cambiado en la forma en
que los gerentes coordinan y desempeñan las funciones en la empresa.
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LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS

Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un
importante programa de la industria y la universidad llamado Service Science
Management and Engineering (SSME) el cual pretende aplicar los conceptos más
recientes de la tecnología de la información para seguir mejorando la
productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnología.
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TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS
La administración de operaciones y suministro es un campo dinámico y los desafíos
de la empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de
operaciones.

1.- Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan
de forma recíproca.

En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratación de partes y

servicios que antes se producían de forma interna. La oferta de comunicaciones
expeditas y baratas lo han propiciado. Ahora hay todo un nuevo género de fabricantes
por contrato que se especializan e n realizar actividades de producción enfocadas.

El éxito de este tipo de subcontratación tradicional ha llevado a las compañías a

considerar la posibilidad de subcontratar otras funciones importantes de la empresa,
como los sistemas de información, el desarrollo y diseño de productos, los diseños de
ingeniería, el empacado, las pruebas y la distribución.
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2.- optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución.

La implementación de sistemas globales de planeación de recursos de la empresa,

ahora común en las grandes empresas, representa un gran reto para los
administradores que deben utilizar toda esta información y que deben considerar
cuándo se debe centralizar el control y cuándo es importante la autonomía. Estos
sistemas apenas se empiezan a utilizar para el control óptimo de recursos como los
inventarios, el transporte y el equipo de producción.

3.- Incrementar la coproducción de bienes y servicios.

La simple vigilancia y colocación directa de los pedidos es tan sólo el primer paso
de una serie de servicios con valor agregado que permite la posibilidad de compartir
información. El uso inteligente de la tecnología de información permitirá descartar
estratos completos de funciones ineficientes orientadas al cliente que existen en el
interior de una empresa, derivando en reducciones de costos, al mismo tiempo que
de hecho se mejora el servicio al cliente.
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4.- Administrar los puntos de contacto con los clientes.

A medida que las compañías luchaban por ser supereficientes con frecuencia tratan de
ahorrarse dinero en el personal de apoyo al cliente ( y en su capacitación) que se necesita
para que los departamentos de servicios, las líneas de ayuda y las cajas de salida cuenten
con personal para operar con efectividad. En este punto está en reconocer que cuando se
toman decisiones para utilizar los recursos se deben captar los costos implícitos de la
pérdida de clientes así como los costos directos de contratar al personal.

5.- Concientizar más a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy
importante para la competencia.

Muchos altos ejecutivos entraron a la empresa por vía de las finanzas, la estrategia o el
marketing, crearon su fama trabajando en esas áreas y por lo mismo suelen dar por hecho
las operaciones. Pero esto puede ser un gran error como ejemplo las empresas Toyota, Dell,
Taco Bell y Southwest Airlines, en estas compañías los ejecutivos han utilizado la
administración de operaciones de forma creativa para crear una ventaja competitiva.