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Robots, drones y máquinas

inteligentes en las empresas:

¿son el nuevo
capital laboral?
El papel de las máquinas inteligentes y las posibilidades de la inteligencia
artificial aplicada a las empresas no paran de crecer. Tanto es así que cada
vez más voces debaten sobre el rol que jugarán en el entorno laboral en un
futuro próximo. En esta sección recogemos distintas opiniones, que ofrecen
diversas perspectivas sobre un tema controvertido
 31

A vueltas con la inteligencia

artificial y el empleo
Carlos Rodríguez Lluesma
Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones en el IESE Business School

Yosem E. Companys
Associate Director del programa del máster en Technology Management en la
Universidad de California, Santa Bárbara, e investigador y experto en Políticas en la
Universidad de Stanford

L
as predicciones sobre la tecnología y su efecto hacerlo: decir, como hacen algunos, que los ordena-
sobre el empleo han surgido con cierta recurren- dores razonan es una boutade. La IA sigue fallando
cia en los dos últimos siglos. Los luditas destru- por lo que Dreyfus llamó “el problema del sentido
yeron telares en la Inglaterra del xix porque pensaban común” hace ya mucho tiempo: su funcionamiento
que las máquinas acabarían pronto con sus trabajos. está basado en reglas, a diferencia del humano, que
Durante la Gran Depresión volvieron a surgir temores las trasciende.
similares sobre un incremento desmesurado y estruc-
tural de masa laboral excedente. 2. Se suele prestar mucha atención a las innovaciones
Miedos parecidos a estos se manifiestan también de proceso, pero no tanto a las de producto, y ello bien
hoy, fundamentalmente por los avances de la inteli- podría traer consigo el surgimiento de nuevas profe-
gencia artificial (IA), que promete animar robots siones. ➤➤➤
casi humanos en sus capacidades productivas e,
incluso, de relación. Este progreso traería un vacia-
miento de muchas profesiones (incluidas las que se
suponían fuera de su alcance, como los servicios
profesionales), mano de obra excedentaria y una
mayor desigualdad.
Aunque las predicciones de los luditas y científicos
sociales de los años treinta del siglo pasado no se
hayan materializado, la impresión general ante los
avances en la conducción autónoma, las derrotas de
jugadores humanos ante máquinas, los asesores fi-
nancieros robóticos y otros muchos contextos pare-
cen sugerir que esta vez sí va en serio.
A nuestro modo de ver, aunque el desarrollo de la
inteligencia artificial esté siendo impresionante,
puede que estemos exagerando su efecto sobre el
empleo, al menos en el corto y medio plazo, por las
siguientes razones:

1. La inteligencia artificial está lejos de haber

superado su último invierno.
A pesar de las optimistas declaraciones de los entu-
siastas de la computación cognitiva, los ordenadores
no pueden aún razonar ni pensar, ni están cerca de
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➤ ➤ ➤ 3. Tendemos a sobrestimar los efectos
de la tecnología en el corto plazo y a infraestimar
los que se producen en el largo plazo.
Esta tendencia está exacerbada por la búsqueda
de novedad en los medios de comunicación tra-
dicionales y redes sociales: ocuparse de lo nuevo
y disruptivo vende mucho más –o genera más “Me
gusta”– que hablar de aquello a lo que estamos
acostumbrados.
4. Mientras que los usos inmediatos de una tecno-
logía están trazados sobre los usos de la tecnolo-
gía anterior, es muy difícil saber cuáles serán las
posibilidades nuevas que surjan por tal tecnología.
El automóvil, por ejemplo, empezó a usarse para
los mismos fines que el coche de caballos, de for-
ma que comenzó constituyendo un “caballo me-
cánico”. Pero resultó difícil anticipar su papel en
el nacimiento de las ciudades dormitorio. Estos
Aunque el desarrollo de la
inteligencia artificial esté siendo
impresionante, puede que estemos
exagerando su efecto sobre el
empleo. Un motivo es que
tendemos a sobrestimar los efectos
a corto plazo y a infraestimar los
que se producen en el largo plazo
efectos de segundo orden son los más interesan-
tes, en la medida en que posibilitan nuevos modos
de vida, pero también resulta casi imposible an-
ticiparlos.
Con lo anterior, no queremos decir que robots,
drones y, en general, los artefactos animados por
la IA no vayan a tener un efecto en nuestras casas
y puestos de trabajo (esta mera sugerencia resul-
taría absurda), pero sí que debemos mantener
cautela ante los relatos optimistas y pesimistas
que presentan la IA como un elemento suplan-
tador de la agencia humana. ■
Camino hacia
la “Singularidad”
E
l siglo xxi se conocerá como la segunda era de
las máquinas. El proceso de digitalización ha
generado una explosión de datos sin precedentes,
y las empresas digitales han desarrollado la tecnolo-
gía capaz de procesarlos. Los algoritmos capaces de
hacer que las máquinas aprendan ya habían sido de-
sarrollados durante el siglo anterior, entre los años 50
y 70, aunque habían quedado congelados en el “invier-
no de la inteligencia artificial”, a la espera de que el
calor del Big Data les diera la fuerza que necesitaban
para resucitar y empezar a ser protagonistas del fu-
turo de la humanidad.
Datos infinitos, tecnología exponencial capaz de
procesarlos y algoritmos de machine learning son la
combinación perfecta para que el mundo asista insó-
lito a un baby boom de agentes inteligentes. Siri, Cor-
tana, Alexa, Watson… son la primera generación de
sistemas cognitivos. Máquinas con la capacidad de
hablar, de entender el lenguaje, de reconocer imáge-
nes, de resumir textos, de responder preguntas, de
escribir e-mails y de aprender casi cualquier tarea que
los seres humanos tengan la habilidad, la paciencia y
la cantidad de datos necesarios para poder enseñarles,
con el objetivo de hacernos la vida mucho más fácil y
mejorar el mundo en el que vivimos.
Cada pequeño avance cognitivo para las máquinas
puede tener, sin embargo, implicaciones de gran al-
cance en el mundo laboral. Los coches autoconduci-
dos, por ejemplo. Una vez que la tecnología sea per-
feccionada y adoptada masivamente, no habrá ya más
necesidad de conductores de camiones, autobuses o
taxistas. Pero tampoco la habrá, seguramente, de po-
licías de tráfico, de profesores de autoescuela, de me-
cánicos de chapa y pintura… Incluso hay quien afir-
maría que ya no serán necesarios más vendedores de
seguros de auto, ni siquiera los propios vendedores de
coches.
Quizá tardemos todavía unos pocos años en utilizar
estos vehículos para uso personal, pero el transporte
 Robots, drones y máquinas inteligentes en las empresas: ¿son el nuevo capital laboral?
de mercancías automatizado es ya una realidad in-
cuestionable. La empresa minera internacional Rio
Tinto, que comenzó sus actividades, precisamente,
hace dos siglos en España, mostraba recientemente
las primeras dos minas en el mundo que extraen todo
su mineral de hierro usando solamente tecnología
automatizada sin conductor. Las dos minas tienen
sesenta y nueve vehículos en uso, que son controlados
por trabajadores a 1.200 km de distancia.
“Conductor de mercancías” es, precisamente, el tra-
bajo mayoritario en veintinueve de los cincuenta es-
Los algoritmos capaces de hacer que
las máquinas aprendan ya habían
sido desarrollados durante el siglo
anterior, aunque habían quedado
congelados, a la espera de que el Big
Data les diera la fuerza necesaria
para resucitar y ser protagonistas del
futuro de la humanidad
tados de EE. UU. En todos ellos venció Donald Trump
en las recientes elecciones de noviembre de 2016. “De-
sarrollador de software” es, curiosamente, el trabajo
más popular en algunos en los que ganó Clinton. El
mundo se está rompiendo en dos. Los que enseñan y
corren junto a las máquinas y los que inútilmente tra-
tan de pararlas o incluso de correr más que ellas.
La digitalización ha traído un incremento de la pro-
ductividad, alcanzando las cuotas más altas de todos
los tiempos. Sin embargo, la realidad es que cada vez
menos personas tienen empleo y, para la inmensa ma-
33
Juan José Casado
Academic Director del máster en Business Analytics & Big Data
en la IE University y Director de Data & Analytics de Sanitas
yoría de las personas, sus ingresos han disminuido.
Se está produciendo por primera vez en la historia una
completa disociación entre generación de riqueza y
trabajo, por lo que no es de extrañar que millones de
personas estén descontentas.
Con un progreso tecnológico avanzando más rápi-
do que nunca, mucha gente se está quedando atrás.
Aquellos trabajadores cuyas habilidades han sido
incorporadas a los ordenadores en forma de software
tienen poco que ofrecer en el mercado de trabajo, y
ven cómo sus salarios se reducen y su futuro se en-
sombrece al poder optar cada vez a menos empleos.
La buena noticia es que no es la primera vez que
esto ocurre, y siempre el resultado ha sido positivo
para el ser humano. Cuando aparece una nueva tec-
nología que desplaza a las personas, ese número de
trabajadores son reabsorbidos en una nueva parte de
la economía que requiere mayor cualificación y, por
tanto, mejores salarios. ➤➤➤
34 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ Es lo que ocurrió con la rueda primero, el ara-
do después y, hace solo dos siglos, con la primera Re-
volución Industrial, donde las máquinas, primero de
vapor y después eléctricas, comenzaron a tomar un
papel relevante en el proceso productivo, sustituyen-
do a millones de trabajadores.
Hace un siglo, el 60% de las personas del mundo
occidental trabajaban en el sector de la agricultura o
la industria; hoy, la cifra no llega al 6%. Los seres hu-
manos inventaron una nueva economía de servicios
a la que dedicarse en cuerpo y alma, huyendo de la
automatización. Ahora, las máquinas están apren-
diendo a ofrecer servicios completamente personali-
zados, basándose en la información que son capaces
de almacenar de cada cliente.
Una nueva industria está emergiendo alrededor de
las tecnologías exponenciales, que generará empleo
de muy alta cualificación y con altos niveles de remu-
neración: expertos en programación, en tecnologías
de Big Data y en robótica, científicos de datos con
conocimiento de machine learning… En general, pro-
fesionales con la formación, la habilidad y la capaci-
dad de hacer aprender a las máquinas cualquier tarea.
En la actualidad, se estima que Google emplea ella
sola como empresa una cifra que se sitúa entre el 10%
y el 50% de las personas en el mundo que tienen estas
capacidades.
Para aquellas personas sin la formación suficiente
comenzarán a surgir trabajos en torno a lo que se co-
noce como computación humana: una tarea compu-
tacional o analítica se envía en minúsculas micro-
tareas a muchos individuos diferentes, y los datos son
utilizados para entrenar a una máquina. Este tipo de
servicios ya dan empleo a un número importante de
personas a través de webs como “El turco Mecánico”,
de Amazon. Es un marketplace donde personas se
ofrecen para realizar tareas sencillas, como, por ejem-
plo etiquetar fotografías identificando los elementos
que se ven en ellas. Este tipo de tareas son imprescin-
dibles para posteriormente poder entrenar a las má-
quinas para reconocer objetos automáticamente.
Además de la creación de estos nuevos puestos de
trabajo, hay que entender que la mayoría de los siste-
mas de inteligencia artificial no se están diseñando
para sustituir al ser humano, sino para complemen-
tarle. En casi cualquier tarea, el mejor resultado no se
obtiene cuando una máquina reemplaza a una perso-
na, sino cuando ambas trabajan juntas colaborativa-
mente. Todo el mundo recuerda que DeepBlue venció
a Kasparov en 1997, pero lo que poca gente sabe es
que, en un torneo celebrado en 2005, DeepBlue fue
batido reiteradamente por equipos de ajedrecistas
amateurs apoyados por sus propios computadores.
Esto se debe a que hay muchas tareas que las má-
quinas tienen dificultades para aprender y realizar:
el diseño, la creatividad, la empatía, la ética, el humor
o la persuasión son intrínsecos de la naturaleza hu-
mana, y es muy complejo sistematizarlos. Esas son las
habilidades que las personas deben centrarse en de-
sarrollar para no verse amenazadas en el futuro por
la automatización.
Según se vayan produciendo avances exponenciales
en tecnologías como la realidad virtual y la nanotec-
nología, la simbiosis entre máquina y hombre será
cada vez mayor. Finalmente, se alcanzará un punto
de nuestra evolución denominado “singularidad”,
donde las máquinas superarán la capacidad de los
seres humanos y estos, a su vez, escaparán de todos
sus límites biológicos conocidos, incluido el proceso
de envejecimiento.
Ese será un nuevo mundo que hoy no tenemos la
capacidad de comprender, pero en el que el simple
concepto de trabajo, seguramente, habrá quedado
superado para siempre. Ray Kurzwell, chief engineer
officer de Google, estima que alcanzaremos la singu-
laridad en torno al año 2045. ■
36 Harvard Deusto Business Review
El futuro del trabajo: la cooperación
entre personas y sistemas cognitivos
S
egún recientes estudios científicos1, la probabi-
lidad de “computarización” de las profesiones
actuales llega al 47% de la fuerza de trabajo en
EE. UU. Los trabajos más afectados serán los repeti-
tivos dentro de procesos bien definidos. Los trabajos
menos afectados serán aquellos que requieran empa-
tía, capacidad de negociación y prestar ayuda, formar
o cuidar a otros. Los trabajos manuales que requieren
baja formación tampoco parecen correr riesgo. Estas
previsiones dependen del entorno económico. En Es-
paña, siempre según este estudio, el decrecimiento
de empleo está afectando más a trabajadores con
niveles educativo y salarial medios y altos. Reciente-
mente, un informe de Eurostat señalaba que mientras
que en el Reino Unido, Francia y Alemania, la deman-
da de ingenieros había crecido un 50% en los últimos
cinco años, en España, la demanda se había reducido
en un 14% en el mismo período.
Además de lo que ocurra a corto plazo, parece rele-
vante la tendencia evolutiva de la tecnología: desde la
“automatización” hacia los sistemas cognitivos. Desde
luego, automatizar tareas es el primer paso, como re-
cogen los estudios mencionados. Pero las máquinas
seguirán avanzando en procesos de aprendizaje. En la
actualidad estamos viendo una evolución hacia siste-
mas de “asesoramiento” como como Siri (Apple), Cor-
tana (Microsoft) o Watson (IBM), por poner algunos
ejemplos. El siguiente paso será el de los sistemas cog-
nitivos que resuelvan problemas. Ejemplos pioneros
son los sistemas de robots autónomos Kiva de Amazon
para la gestión de picking (búsqueda de los productos
y entrega) en los centros de logística del gigante de
e-commerce, o bien la tendencia hacia sistemas de trá-
fico inteligente (como Google Car), inevitablemente,
vinculados a la interconexión de coches autónomos. El
paso posterior será, quizá, el “coaching” profesional,
que empresas como Judicata o Fairdoc ofrecen a través
de sus sistemas de inteligencia artificial para configu-
rar un genoma legislativo y elaborar argumentación
legal en procesos judiciales. En el mundo médico, un
sistema inteligente puede leer diez mil artículos cien-
tíficos sobre una enfermedad en segundos. Y esto es lo
 Robots, drones y máquinas inteligentes en las empresas: ¿son el nuevo capital laboral?
Javier Busquets
Profesor titular del Departamento de Operaciones,
Innovación y Data Sciences en ESADE Business School
más significativo: para un sistema cognitivo, el paso de
“aprendiz” a “experto” es una cuestión de segundos.
Esta evolución hacia los sistemas cognitivos inter-
pela a la forma que tendremos de entender el trabajo.
Las personas deberán desarrollar nuevas capacidades,
y esto tendrá un impacto muy importante en los sis-
temas educativos. Por ejemplo, para construir un sa-
télite, se pueden ya buscar manuales en Amazon.com,
y con una inversión de unos veinte mil euros puedes
La evolución hacia los sistemas
cognitivos interpela a la forma que
tendremos de entender el trabajo.
Las personas deberán desarrollar
nuevas capacidades, y esto
tendrá un impacto muy importante
en los sistemas educativos
tener su satélite listo. Hace treinta años, este tipo de
actividades estaban restringidas a grandes centros
tecnológicos e inversiones millonarias. Hoy, el cono-
cimiento se democratiza, y las fuentes de innovación
pueden aparecer por doquier y conectarse a través de
grandes infraestructuras como Internet. La interco-
nexión entre sistemas cognitivos, personas e infraes-
tructuras tecnológicas nos hace vislumbrar un futuro
con nuevas estructuras organizativas donde la clave
será la generación y distribución de conocimiento. ■
Referencias
1. Frey, Carl B. y Osborne, M. A. "The future of employment: how susceptible are
jobs to Computerisation?", 2013 (http://www.robots.ox.ac.uk).
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Cambio y
transformación
en empresas digitales
y tradicionales
Esteve Almirall
Profesor asociado del Departamento de
Operaciones, Innovación y
Data Sciences en ESADE Business School
C
uando observamos las empresas de la nueva eco-
nomía hay un aspecto que nos llama inmediata-
mente la atención: la enorme disparidad en el
número de empleados entre estas y las tradicionales.
En efecto, cuando WhatsApp fue comprada por Fa-
cebook por 16 billones de dólares, tenía apenas trein-
ta y dos empleados, aunque contaba con más de cua-
trocientos cincuenta millones de usuarios y con un
incontable número de mensajes diarios.
Incluso empresas más tradicionales, que gestionan
elementos físicos como, por ejemplo, apartamentos,
en el caso de Airbnb, cuentan con apenas cinco mil
colaboradores.
Pero alguien pensará que esta es una característica
propia de las plataformas y no afecta a fabricantes
más tradicionales, como los del sector del automóvil.
Nada más lejos de la realidad: un solo vistazo a las
fábricas más modernas, como la de Audi en Ingolstadt,
revela que nuestra concepción de industrias basadas
en un proceso de producción en cadena y con mucha
gente realizando tareas repetitivas es algo que perte-
nece más al pasado que al futuro.
El ensamblaje modular va a jubilar a la línea de mon-
taje. Es el coche el que se traslada, montado sobre una
plataforma de transporte, de un punto a otro. Y allí,
en cada módulo, recibe la configuración que le corres-
ponde. Los elementos de tamaño reducido se trans-
portan con drones, que, al no ocupar un espacio en
superficie, permiten un transporte simultáneo. Algu-
nas piezas se imprimen con impresoras 3D, facilitan-
do la creación de diseños complejos de menor peso y
sin ensamblado. No se trata solo de una estructura
más eficiente, sino también más versátil.
Podríamos pensar que esta transformación se cir-
cunscribe a los sectores donde la diversidad ➤ ➤ ➤
38 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ prima sobre la productividad y que, en series
muy largas, la cadena de montaje con trabajadores
aún es la mejor opción. Aquí, simplemente hay que
recordar la masiva incorporación de robots que Fox-
com está introduciendo en el montaje de los iPhone,
un producto con muy poca diversidad.
Por un lado, este relato nos habla de cambio y de
transformación. Las empresas, ya sean digitales –en
forma de plataformas– o productivas, se encuentran
en un proceso acelerado de incorporación tecnológi-
ca. Esta es, sin embargo, una transformación que in-
Desde la Revolución Industrial,
la tecnología ha ido sustituyendo
al trabajo. Al principio, esta
sustitución se podía describir como
un multiplicador, ya que la máquinas
permitían multiplicar el esfuerzo
humano por un factor creciente; pero
la nueva realidad escapa a esta
descripción
mediatamente desata los temores propios de la visión
de fábricas completamente automatizadas, donde los
trabajadores tienen tareas más de control, supervisión
y programación que de producción. De ahír las enor-
mes implicaciones en el empleo que se derivan.
Ciertamente, desde la Revolución Industrial, hemos
asistido a un proceso donde la tecnología ha ido susti-
tuyendo al trabajo. Al principio, esta sustitución se
podía describir como un multiplicador, ya que las má-
quinas permitían multiplicar el esfuerzo humano por
un factor creciente. Sin embargo, la nueva realidad
escapa a esta descripción –o bien requiere una inter-
pretación muy forzada–. Ahora, las funciones antes
realizadas por personas se trasladan al software, en el
caso de productos digitales o semidigitales, o a un ejér-
cito de robots y drones, en el caso de productos físicos.
Este proceso de sustitución tiene implicaciones no-
tables no solo en el empleo, sino también en la esca-
labilidad del proceso y, especialmente, en el coste
marginal. Un coste marginal que se reduce a prácti-
camente cero en los productos completamente digi-
tales y que sigue una reducción acorde con el avance
de la tecnología en el resto.
Estos últimos aspectos de costes marginales nulos
y total escalabilidad van a tener un impacto en la es-
tructura de los mercados tan notable como el que
todos anticipamos en el empleo. ■
 Robots, drones y máquinas inteligentes en las empresas: ¿son el nuevo capital laboral?
Los robots que vienen, o la oportunidad
para ser relevantes de nuevo
E La producción que un día emigró a
stán en todas partes. Camiones o taxis que van
solos a sus destinos, aperturas continuas de fá-
bricas superinteligentes en Alemania, robots
para solucionar quejas y hacer recomendaciones de
productos en el sector de la banca… Se está configu-
rando una nueva forma de hacer, con la automatiza-
ción y las “máquinas que piensan” como conceptos
clave. Todos sabemos que los retos son enormes. La
prensa se encarga de ofrecernos casi a diario listas de
profesiones que van a desaparecer y otras nuevas que
suenan muy raro. La realidad, sin embargo, es muy
testaruda y cambia a otros ritmos: el que marcan, por
un lado, los clientes, adoptando o no una solución, y,
por otro, el que marca la rentabilidad de las inversio-
nes de las empresas.
El detonante está siendo la maduración de varias
tecnologías que conocemos desde ya hace mucho
tiempo: soluciones de software que aprenden de su
entorno, ordenadores con capacidad de proceso más
rápida, más datos, porque los sensores y las comuni-
caciones son mucho más baratas… Todo ello repre-
senta una tormenta perfecta para muchas activida-
des. Y lo peor es que estamos tan ocupados con el día
a día que no dedicamos tiempo a pensar en los retos
que estas tecnologías juntas pueden plantear. No nos
fiamos: parecen amenazas muy exageradas de perio-
distas buscando titulares, consultores buscando ven-
tas o gurús buscando conferencias.
A medida que los costes de la tecnología bajan y su
efectividad aumenta, los casos de uso se disparan.
Pasa un tiempo hasta que un par de competidores
consiguen ventajas con soluciones “locas”. A partir de
ahí, su adopción se dispara. Ha pasado otras veces.
Esta vez, la velocidad es mucho mayor.
La oportunidad para Europa y España es enorme,
con retos en tres áreas fundamentales:
•automatización
La producción volverá a casa. En primer lugar, la
significa que lo que antes era rentable
39
Ricardo Pérez
Profesor de Sistemas de Información
en el IE Business School
Asia volverá a casa. La velocidad
del retorno no está clara, pero la
oportunidad es enorme. El reto será
tener el personal que sea capaz de
trabajar en estos entornos
superconectados y llenos de robots
por una mano de obra barata, ahora lo será por una
tecnología más competitiva. Países que basaban su
competitividad en horas/hombre baratas están per-
didos: la automatización los vuelve obsoletos; la per-
sonalización y la velocidad en la entrega traerán de
vuelta a Europa la producción de muchos bienes. Pri-
mero, los de más valor añadido; luego, el resto. La
producción que un día emigró a Asia volverá a casa.
La velocidad del retorno no está clara, pero la opor-
tunidad es enorme. El reto será tener el personal que
sea capaz de trabajar en estos entornos superconec-
tados y llenos de robots. Mucha gente de alto nivel,
software, datos. Mucho más empleo que se había ido.
El reto: ¿dónde están los cientos de miles de ingenieros
y matemáticos que necesitamos? ¿Cómo vamos a
crear planes de carrera atractivos en las áreas técnicas
para no perder su talento hacia la gestión? ¿Cómo les
vamos a retener en las empresas tradicionales?
•estaEl empleo se disparará. En segundo lugar, cuando
fabricación esté de vuelta, necesitaremos toda
una industria de apoyo, desde las máquinas-herra-
mientas, que van a hacer las cosas, hasta los robots
que las terminarán, el personal de soporte y los pro-
ductores de segundo y tercer nivel. Será otra ola de
producción y empleo, esta vez con más y más ➤ ➤ ➤
40 Harvard Deusto Business Review
A falta de talento para construir
y para desarrollar tecnología,
que sigue marchando a buscar
oportunidades donde le valoran,
necesitamos otra ola de
creatividad centrada en las cosas,
en los productos reales, en la
propiedad intelectual
➤ ➤ ➤ puestos de los que se forman en las escuelas
profesionales. Esas que en España son denostadas y
cuyo personal parece intercambiable en las empresas.
Sus capacidades serán cruciales, y retenerlos en en-
tornos complejos será una de las tareas clave de los
nuevos gestores de personas. En Alemania, este tipo
de políticas existen desde hace años. ¿Cómo vamos a
darle valor de nuevo a nuestra Formacion Profesional?
¿Qué planes de carrera tenemos para este personal?
¿Cómo damos valor a los nuevos artesanos digitales?
•necesitaremos
Se crearán empresas más competitivas. Por último,
un formato de inversiones que premien
a los que construyen, a los que hacen, a los que aportan
realidades, patentes y soluciones defendibles. El eco-
sistema de startups actual vive, en gran parte, de la
economía de las apps y los servicios. A falta de talento
para construir y para desarrollar tecnología, que sigue
marchando a buscar oportunidades donde le valoran
(fuera de nuestro entorno), necesitamos otra ola de
creatividad centrada en las cosas, en los productos
reales, en la propiedad intelectual. El Reino Unido y
Alemania tienen planes específicos para crear clusters
universitarios que trabajen en robótica para agricul-
tura, para medicina, para manufactura. Intentan
crear entornos donde la universidad forme a expertos
que desarrollen ideas, para que estas sean financiadas
por las empresas y convertidas en ventaja para las que
ya existen o para nuevos jugadores. ¿Dónde está nues-
tro plan? ¿Qué papel tienen en la escuela y la univer-
sidad las asignaturas científicas? ¿Qué visión tiene la
sociedad del que emprende?
El reto es enorme. Supone modificar la forma de
entender la formación, creando escuelas y profesores
que saben de cosas distintas y fomentando la forma-
ción práctica, que genera perfiles que saben hacer,
además de pensar. No se puede lograr en unos meses,
está claro. Pero el cambio tampoco llegará de la noche
a la mañana. Y, sin embargo, está sucediendo. En Chi-
na tienen un plan nacional para ser líderes en roboti-
zación y automatización. ¿Dónde está el nuestro? ¿Y
los planes para unir de verdad empresa y universidad?
Las oportunidades son increíbles: puede ser una
oportunidad para Europa para recuperar el liderazgo.
Pero esto parece quedarnos un poco lejos. “¿Qué pue-
do hacer yo?, ¿me quedaré sin trabajo?”, se preguntan
muchos. El truco está en seguir siendo relevante, pen-
sando en qué actividades e inversiones ya no serán
importantes en este escenario de cambio. ¿Cuáles
perderán valor? ¿Qué actividades nuevas serán nece-
sarias? Si consigue hacer este análisis, ya solo le que-
da trabajar hacia atrás: entender qué es lo que debe
aprender y –sobre todo– empezar a olvidar en su ca-
mino para ser relevante en este nuevo entorno. Aplí-
quelo también a su organización y salvará su empre-
sa. Aplíquelo a un país y lo hará competitivo de nuevo.
Cuando termine, vuelva a empezar. ■
"Robots, drones y máquinas inteligentes en las empresas:
¿son el nuevo capital laboral?".
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