TODAS LAS TECNICAS DE EL APLICAR RECURSOS PARA EL CONTROL, TAMBIEN

PLANEACION SIRVEN REPERCUTE EN EL COSTO; PARA EL CUAL SE DEBE TENER

IGUALMENTE PARA EL
CONTROL SENSIBILIDAD PARA VALORIZAR LA MEZCLA DE CONTROL
 CONTROL

PROCESO DE ELEMENTOS DE CONTROL DEL CONTROL

TECNOCAS DE
CONTROL CONTROL DE GERNTE DE FINANCIERO
CONTROL
OBRA PROYECTO

1.- DEFINICION DE ACTIVIDADES

CONTROL DE COSTOS
2.- SECUENCIAS DE LAS ACTIVIDADES
3.- ESTIMADO DE LA DURACION DE LAS ACT.
4.- DESARROLLO DEL PROGRAMA
5.- CONTROL DEL PROGRAMA
CONTROL DE FONDOS

LAS TECNICAS DE PLANEACION

SIRVEN IGUALMENTE PARA EL
CONTROL
1.- CALIDAD TECNICA
2.- PRESUPUESTOS
CENTRO DE 3.- PROGRAMACION
COSTO 4.- SATISFACCION DEL
CLIENTE
A) OBJETIVO
B)CONTROL DE
AVANCES
C)CONTROL
FINANCIERO CONTROL DE CONTROL DE PAGOS
D)CONTROL DE ALMACEN DESTAJOS Y SUBCONTRATISTAS
CALIDAD
E)SIST.DE INFORMACION
PARA EL CTROL. DE
EJECUCION
F) GERENCIA DEL CONTROL DE
PROYECTO AVANCES
 CONTROL
IMPORTANCIA

GENERACIÓN DE UTILIDAD Y LIQUIDEZ

HERRAMIENTA
S

PROCESOS PROCESOS DE
ESCENCIALES FACILITACIÓN

-EJECUCIÓN DEL PLAN DE PROYECTO

-VERIFICACIÓN DEL ALCANCE
-VERIFICACIÓN DE CALIDAD
-DESARROLLO DEL EQUIPO
-DISTRIBUCIÓN DE INFORMACIÓN
-SOLICITACIÓN
-SELECCIONAR FUENTES
-ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO

PROCESOS ELEMENTOS TÉCNICAS

DE QUE DEL
CONTROL CONTROLAR CONTROL

-CONTROL DE ALMACEN: -OBJETIVO

-DE MANERA REGULAR
-CONTROLA MATERIALES DE LA -CONTROL DE AVANCE
-IDENTIFICAR VARIACIONES EN EL
OBRA -CONTROL FINANCIERO
PLAN
-CONTROL DE PAGOS: -CONTROL DE CALIDAD
-REALIZAR AJUSTES AL PLAN
-CONTROLA LA MANO DE OBRA -SISTEMA DE INFORMACIÓN
-ACCIONES PREVENTIVAS PARA
-GERENCIA DEL PROYECTO
POSIBLES DESVIACIONES
 GERENCIA DE PROYECTO

CONTROL DENTRO DEL

TIEMPO
AVANCE PLAZO

C
O
N
T CONTROL DENTRO DEL
GERENCIA
COSTO
R FINANCIERO PRESUPUESTO EFICAZ
O
L T-C-C

CALIDAD CONTROL DENTRO DE LAS

PROCEDIMIENTOS ESPECIFICACIONES
ACTIVIDADES DE
ELEMENTOS DE CONTROL
CONTROL

* ESPECIFICACIONES * ALCANCES * PROCESOS

CALIDAD
* NORMAS * BOLETINES * PRESUPUESTO * INSUMOS Ó RECURSOS
* PROGRAMA DE OBRA * ADQUISICIÓN DE RECURSOS E INSUMOS
TIEMPO
C.P.M., GANTT, PLAN DE TRABAJO * EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES
* PRESUPUESTO * PRONÓSTICO
COSTOS
* ESTADO DE RESULTADOS

FONDOS * FLUJO DE EFECTIVO

 -CALIDAD TÉCNICA
-REVISIÓN DE DISEÑO
-PRESUPUESTOS -INFORMES DEL PROYECTO
CATEGORIAS -PROGRAMACIÓN METODOS -REVISIONES INFORMALES DE
-SATISFACCIÓN DEL HECHOS IMPORTANTES
-DELEGACIÓN DE TRABAJOS
CLIENTE

CONTROL
DEL -MEDIR LO REALIZADO Y
GERENTE CONFRONTARLO CON LO
PLANEADO
-REVISAR Y REDEFINIR LA
FORMA DE EJECUCIÓN
GERENCIA T-C-C
OBJETIVOS -REFORMULAR PLANES EFICAZ Y TIEMPO - CALIDAD -
-REVISAR QUE LAS EFICIENTE COSTO
ACTIVIDADES SE
REALICEN EN
CONDICIONES DESEADAS
 -SIMULTANEIDAD EN LA EJECUCIÓN
-REDES DE ACTIVIDADES
-NIVEL DE LA ACTIVIDAD A CONTROLAR
-VERIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE LAS
DESCICIONES, AUTORIZACIONES Y TRÁMITES
CARACTERÍSTICAS PARA DESEMBOLSOS Y ASIGNACIÓN DE
RECURSOS.
-CONSTATAR QUE LAS ACTIVIDADES SE
EJECUTEN A TIEMPO Y ADECUADAMENTE
-CONSTATAR QUE LOS EGRESOS SE CONVIERTAN
EN RECURSOS DE TRABAJO
-VERIFICAR QUE LOS INGRESOS SE UTILICEN
OPORTUNAMENTE

-EXAMINAR LAS CAUSAS PARA APLICAR

GERENCIA ACCIONES CORRECTIVAS
CONTROL DE EJECUTORA Y LOS -CAUSAS INTERNAS BAJO LA JURISDICCIÓN DEL
AVANCE RETRASOS EQUIPO DEL PROYECTO
-CAUSAS EXTERNAS QUE SE SALEN DE LA ÓRBITA
DEL PROYECTO

-CRONOGRAMAS
INSTRUMENTOS -CUADROS DE FLECHAS CLAVES
GRÁFICOS -RED DE ACTIVIDADES

-SI LA TENDENCIA AL RETRASO SE MANTIENE

ACTUALIZACIÓN Y -SI EL RETRASO ACUMULADO SE MANTIENE, PERO
REPROGRAMACIÓN EN EL FUTURO SÉ EFECTUA BIEN
-SI SE ELIMINA EL RETRASO Y SE MANTIENE EL
RITMO PROGRAMADO
 -TIENE QUE VER CON LA MEDICIÓN DE LOS COSTOS REALES CONTRA
OBJETIVOS LO PRESUPUESTADO

-ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

REQUERIMIENTOS -CALCULAR LOS COSTOS PARA CADA ACTIVIDAD Y RECURSOS
-ADICIONAR LOS INDIRECTOS GENERALES DEL PROYECTO

aACTUALIZACIÓN DE COSTOS REALES

-ACTUALIZACIÓN DE LA RED DE ACTIVIDADES
-SUMA DE COSTOS REALES
CONTROL DE oLOS QUE SON EN FUNCIÓN DE TIEMPO DE EJECUCIÓN
COSTOS RECURSOS HUMANOS
EQUIPOS
oLOS QUE SE CONSUMEN EN LA EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD
-TOTALIZACIÓN DEL COSTO DIRECTO AL CORTE
-SUMA DE COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO
-SUMA DE COSTOS DIRECTOS MÁS INDIRECTOS
bACTUALIZACIÓN DE ESTIMACIONS POR EJECUTAR
-VERIFICAR ACTIVIDADES PENDIENTES DE EJECUCIÓN
oDIAS PENDIENTES POR ACTIVIDAD
oCANTIDAD DE OBRA PENDIENTE
CLASIFICACIÓN oACTUALIZACIÓN DE PRECIOS
-CALCULAR COSTOS DIRECTOS DE LAS ACTIVIDADES PENDIENTES
-TOTALIZAR LOS COSTOS POR EJECUTAR
CONTROL -ESTIMAR LOS COSTOS INDIRECTOS PENDIENTES
FINANCIERO -TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS Y LOS DIRECTOS POR EJECUTAR
cACTUALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO GLOBAL
-CONCEPTOS EJECUTADOS CONTRA LOS COSTOS ESTIMADOS
dESTIMACIÓN DE DESVIACIÓN PRESUPUESTAL
-DE LA PROGRAMACIÓN DE COSTOS DEL PROGRAMA
-CALCULO DEL DESFASE
oDESFASE = + : SITUACIÓN INCONTROLABLE
oDESFASE = 0 : SITUACIÓN EXACTA
oDESFASE = - : SITUACIÓN FAVORABLE

-VERIFICACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE FONDOS

-AUTORIZACIÓN DE DESEMBOLSOS
CONTROL DE OBJETIVOS oGESTION HACIA LAS FUENTES: CONTROL DE FONDOS
FONDOS
oGESTIÓN HACIA LA APLICACIÓN: CONTROL DE DESEMBOLSOS
 CONTROL / NIVEL DE RESPONABILIDAD

El responsable por una “macro actividad” debe manejar una red o

cronograma desagre­gado sobre las “actividades básicas”
el gerente general del proyecto manejara una “red concentrada” o un
“cronograma resumen”, donde sea la representación a nivel de macro
actividades. 
– Para garantizar que producción de obra disponga de las condiciones y
recursos para ejecutar las actividades.
–  Constatar que las actividades del proyecto se están ejecutando
adecuadamente y dentro de plazos.
 la gerencia debe estar al tanto de que:
a)      los pagos o avances del contratante se conviertan oportunamente en
recursos de trabajo: subcontrataciones, adquisiciones y provisiones, y
b)      que los recursos a nivel de actividades básicas se estén utilizando
oportuna y eficientemente.
 ASIGNACION DE RECURSOS Y
PROGRAMACION DE COSTOS
Duracion del proyecto / ruta critica dinamica.
– Tecnologia
– Asignacion de recursos
• Mano de Obra Equilibrio de recursos:
• Maquinaria y Equipo •Para eliminar sobre cargas
• Herramienta •Proyectos simultaneos
– Prodcutividad •Aceleracion de actividades
– Elementos climaticos
– Tramites administrativos
– Actividades de apoyo.
 PROCESO DE CONTROL

EL AVANCE Y DESEMPEÑO DEL PROYECTO DEBE MEDIRCE REGULARMENTE A FIN DE IDENTIFICAR

LAS DESVIACIONES Y PODER REPROGRAMAR LAS ACTIVIDADES PARA CUMPLIR CON EL PLAN
ESTABLECIDO EN TIEMPO Y FORMA.

Definición de
Actividades.

Control del Secuencia de

Programa Actividades.
MANEJO DE TIEMPOS
DEL PROYECTO

Desarrollo del Estimado de

Programa duración de
Actividades.

EN CADA MODULO SE MANEJA: INFORMACION DE ENTRADA;

MEDIOS Y TECNICAS; INFORMACION DE SALIDA
 LA GERENCIA
CONTROL DE AVANCE
EJECUTORA Y LOS LA VERIFICACION DE RETRASOS DURANTE LA EJECUCION ES
OBLIGACION DE LA GERENCIA , EXAMINAR LAS CAUSAS
RETRASOS PARA APLICAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS (EJEMPLO:
FALLAS MECANICAS, CAMBIOS CLIMATICOS BRUSCOS,
DEMORA EN EL FLUJO DE RECURSOS, ETC.

• DEMORAS EN LA ASIGNACION OPORTUNA DE LOS RECURSOS

• FALLAS O PAROS EN LA UTILIZACION DE LOS RECURSOS ASIGNADOS
• DEMORAS EN LOS INSUMOS O MATERIALES
• ACCIDENTABILIDAD
• CAMBIOS CLIMATICOS
• DEMORA DE DESEMBOLSO
• INEFICIENCIA O INCUMPLIMIENTO EN EL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS
• COMPETENCIA DE RECURSOS EN OTRAS ACTIVIDADES DENTRO DEL MISMO PROYECTO
•COMPETENCIA DE RECURSOS CON ACTIVIDADES DE OTRO PROYECTO A CARGO DE LA MISMA EMPRESA.
• LOS RECURSOS ESTAN DISPONIBLES CORRIENDO UN COSTO POR UNIDAD DE TIEMPO.

CONSTITUYE UN RECURSO INFORMATIVO DE GRAN VALOR

PARA LA GERENCIA, MIENTRAS MAS SENCILLO,
INSTRUMENTOS CONTENIENDO LA INFORMACION BASICA ES MEJOR:
GRAFICOS PARA A).- CRONOGRAMAS

EL CONTROL B).- CUADRO DE FECHAS-CLAVES. (PROYECTOS SENCILLOS)

C).- LA RED DE ACTIVIDADES (PROYECTOS MACRO).

ACTUALIZACIONES UNA VES TOMADAS EN CUENTA LAS MEDIDAS CORRECTIVAS SE

PONDRAN AL DIA LOS INSTRUMENTOS DE CONTROL
Y DEFINIENDO EL ESTIMATIVO DE DURACION DE LAS
PROGRAMACIONES ACTIVIDADES PENDIENTES.
 MANEJO DEL TIEMPO
CONCEPTO FUNCIÓN INFORMACIÓN DE MEDIOS Y TÉCNICAS INFORMACIÓN DE
ENTRADA SALIDA

DEFINICIÓN IDENTIFICAR           ESTRUCTURA DE DIVISIÓN           DESCOMPOSICIÓN           LISTADO DE

ACTIVIDADES DEL TRABAJO           MODELOS ACTIVIDADES
DE
ESPECIFICAS PARA           ALCANCE DE TRABAJO           SOPORTES DEL
ACTIVIDADES           INFORMACIÓN HISTÓRICA DETALLE
PRODUCIR LOS
          RESTRICCIONES           ESTRUCTURA
DIFERENTES           CONSIDERACIONES ACTUALIZADA
ELEMENTOS DEL
PROYECTO
 
SECUENCIA DE IDENTIFICAR Y           LISTA DE ACTIVIDADES           MÉTODO PDM           RUTA CRÍTICA
DOCIMENTAR LAS           DESCRIPCIÓN DEL           MÉTODO ADM           LISTA DE
ACTIVIDADES
DEPENDENCIAS PRODUCTO           MÉTODO DE ACTIVIDADES
          DEPENDENCIAS DIAGRAMACIÓN ACTUALIZADAS
INTERACTIVIDADES
MANDATORIAS           REDES DE ACTIVIDADES
          DEPENDENCIAS DISCRETAS
          DEPENDENCIAS EXTERNAS
          RESTRICCIONES
         
          CONSIDERACIONES
ESTIMACIÓN ESTIMAR EL NÚMERO LISTA DE ACTIVIDADES           EXPERIENCIA           ESTIMACIÓN DE
DE PERIODOS           RESTRICCIONES           ESTIMACIÓN SIMILAR DURACIÓN DE
DE DURACIÓN
LABORALES EN LAS           CONSIDERACIONES           SIMULACIÓN ACTIVIDADES
DE           REQUERIMIENTOS DE           BASES DE LA
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
RECURSOS ESTIMACIÓN
          RENDIMIENTO DE LOS           LISTA DE
RECURSOS ACTIVIDADES
          INFORMACIÓN HISTÓRICA ACTUALIZADAS

DESARROLLO ANALIZAR           DIAGRAMAS DE RED           ANÁLISIS           PROGRAMA DEL
SECUENCIAS DE           ESTIMACIÓN DE DURACIÓN MATEMÁTICO PROYECTO
DEL
ACTIVIDADES,           REQUERIMIENTOS DE           COMPRENSIÓN DE           SOPORTES DEL
PROGRAMA RECURSOS DURACIÓN DETALLE
DURACIÓN,
          DISPONIBILIDAD DE           SIMULACIÓN           PLAN DE MANEJO DEL
REQUISITOS Y RECURSOS           NIVELACIÓN DE PROGRAMA
RECURSOS           CALENDARIOS RECURSOS           RECURSOS
          RESTRICCIONES           SOFTWARE DE MANEJO ACTUALIZADOS
          CONSIDERACIONES DE PROGRAMAS
CONTROL DEL CONTROLA LOS TRASLAPES DEL
          PROGRAMA Y DEMORAS
PROYECTO           SISTEMA DE CONTROL           ACTUALIZACIÓN DEL
CAMBOS DEL           REPORTES DE EJECUCIÓN DE CAMBIOS DEL PROGRAMA PROGRAMA
PROGRAMA
PROYECTO           CAMBIOS REQUERIDOS           MEDICIÓN DE LA           ACCIONES
          PLANDE MANEJO DEL EJECUCIÓN CORRECTIVAS
PROGRAMA           SOFTWARE DEL           LECCIONES
MANEJO DE PROGRAMAS APRENDIDAS
 INSTRUMENTOS DE CONTROL DE PROYECTO

CRONOGRAMA
CUADROS DE FECHAS – CLAVE
LA RED DE ACTIVIDADES
ACTUALIZACION Y REPROGRAMACION
CONTROL POR VARIACION DE PRECIO O VOLUMEN DE OBRA

LA ADMINISTRACION DE
TIEMPOS EN PROYECTOS

DEFINICION SECUENCIA DE ESTIMADO DE DESARROLLO CONTROL DE

DE ACTIVIDADES DURACION DE DEL PROGRAMA PROGRAMAS
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
 CRONOGRAMA

EVALUACION DEL PROYECTO EN UNA DETERMINADA FECHA

DIAGRAMA DE GANTT
CORTE AL DIA 10

N° ACTIVIDAD O CONCEPTO DIAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 TOPOGRAFIA
2 DESMONTE
3 DESPALME
4 EXC. EN CORTES (2)
5 FORMACION TERRAPLEN
6 EXC. PARA ESTRUCTURAS
7 TUBERIA DE CONCRETO
8 CONCRETO HCO. 150 Kg/CM2
9 RELLENO DE EXCAVACION
10 REVESTIMIENTO

EJEMPLO: AL EVALUAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO CONSTRUCCION DEL CAMINO RURAL, AL

DIA 10 SE OBSERVA UN DESFASAMIENTO DE CUATRO DIAS EN LA ACTIVIDAD DE EXCAVACIONES EN
CORTES, POR LO QUE SE TOMARAN LAS MEDIDAS CORRECTIVAS PARA ENFASARCE EN EL PROGRAMA Y
CUMPLIR CON EL CONTRATO EN EL TIEMPO ESTABLECIDO. ( PROBLEMÁTICA ; FALLAS MECANICAS DE
TRACTOR D - 7 SOLUCION ; RENTA DE EQUIPO INMEDIATAMENTE CON DOBLE TURNO)
 CRONOGRAMA
Corte al día 9

N. Actividad DIAS
    1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
1 TRAZO Y NIVELACION                                        

2 EXCAVACIÓN                                        

3 ACARREO DE MAT. PROD. DE                                        

EXCAVACIÓN

4 LOSA DE CIMENTACION                                        

5 FABRICACION DE MUROS                                        
TEMPORALES Y CUBIERTAS

6 COLOCACION DE MUROS                                        
TEMPORALES

7 COLOCACION DE CUBIERTAS                                        

8 INSTALACION DE H. Y S. A                                        
NIVEL DE PISO

9 INSTALACION DE H. Y S. A                                        
NIVEL DE MURO Y COLOC.
MUEBLES
10 FABRICACION DE                                        
CANCELERIA
11 COLOCACION DE                                        
CANCELERIA

12 LIMPIEZA GENERAL                                        
 CUADRO DE FECHAS CLAVE
  TIEMPO
CAUSAS DEL MEDIDAS
FECHA DE
EVENTO CRITICO DESFACE CORRECTIVAS
  DESFACE
 
TERMINO DE
EXCAVACION  
  ALQUILAR EQUIPO
ESPERADA: DIA 37 4 DIAS FALLA DE EQUIPO NUEVO
 

CONTROL DE ALMACENES

TIPOS DE REPORTES DE CONTROL:

•CONSUMOS DE MATERALES DEL ALMACEN.
ELEMENTOS •DESVIACIONES POR PARTIDAS O CONCEPTOS.
DE CONTROL •ACUMULADOS O DE DETALLE PARA CADA CUENTA CONTABLE.
DE OBRA •ESTIMACIONES POR DESTAJISTA DE CADA OBRA.
•EXISTENCIAS DE ALMACEN.

CONTROL DE PAGO DE DESTAJOS

Y SUBCONTRATOS
 ELEMENTOS DE CONTROL FINANCIERO

Control
Financiero

Control de Costos Control de fondos

Verificación de disponibilidad
Actualizar los costos reales oportuna de los fondos

Autorización de los
Actualizar los estimativos de
Desembolsos.
costos por ejecutar
Reconocimiento de AJUSTES
por incremento de Precios.
Actualizar el Presupuesto
global
Estimación de desviación
- VERIFICA QUE LOS FONDOS
presupuestal
PARA EL PROYECTO ESTEN
DISPONIBLES Y QUE EL FLUJO DE
PAGOS SE REALIZE DENTRO DE
- MEDICION DE COSTOS LOS PLAZOS, MONTOS Y
REALES DEL PORCENTAJE DE AVANCES
PROYECTO EN PREVISTO.
FUNCION DE LO
PRESUPUESTADO
 FLUJO DE EFECTIVO

AVANCE - ESTIMACIÓN

DIFERENCIA ENTRE EL DINERO QUE SE HA

RECIBIDO Y EL DINERO QUE SE HA EROGADO

CLASIFICACIÓN

FLUJO DE EFECTIVO POSITIVO FLUJO DE EFECTIVO NEGATIVO

(+) (-)

SE GASTA MAS DINERO DEL QUE SE

SE RECIBE MAS DINERO DEL QUE SE RECIBE:
GASTA: -NECESIDAD DE FINANCIAMIENTO
-MAYOR MARGEN DE UTILIDAD -PERDIDA DE UTILIDAD
-MAYOR LIQUIDEZ
 CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

A NIVEL DE DIRECCIÓN O GERENCIA GENERAL PARA PRESUPUESTOS DE INGRESOS

A NIVEL DE DIRECCIONES ESPECÍFICAS VARIACIONES POR VOLUMEN DE OBRA
A NIVEL DE GERENCIA DE DEPARTAMENTOS VARIACIONES POR PRECIO
A NIVEL DE SECCIONES DENTRO DE LOS DEPARTAMENTOS NIVELES PARA PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
VARIACIONES POR VOLUMEN
VARIACIONES PARA EFICIENCIA
VARIACIONES PARA PRECIO
SE CONTARÁN CON GRÁFICAS DE ORGANIZACIÓN CIFRAS PARA PRESUPUESTO DE GASTOS
DEPARTAMENTAL Y PERSONAL VARIACIONES ENTRE GASTOS REALES CONTRA LOS
FUNCIONES DE CADA PUESTO, AUTORIDAD Y
PRESUPUESTALES
RESPONSABILIDAD PARA PRESUPUESTOS FINANCIEROS
SISTEMA FUNCIONAL DE ORGANIZACIÓN COMO EL MÁS
ORGANIZACIÓN VARIACIONES EN LAS CUENTAS DEL BALANCE REAL
APROPIADO
CONTRA EL PRESUPUESTADO
MEDIDAS DE EFICIENCIA: CONTROL PRESUPUESTAL, CONTROL
ESTÁNDAR
CONSIDERACIÓN DE LAS POLÍTICXAS
OPORTUNIDAD EN LA PRESENTACIÓN DE INFORMES
CLARIDAD EN LA PRESENTACIÓN
ESTUDIOS SISTEMA SENCILLEZ
GRÁFICAS DE ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL Y PERSONAL PRESUPUESTO COMO BASE DE MEDIDA
MANUAL DE FUNCIONES DE CADA MIEMBRO DE LA ANÁLISIS DE VARIACIONES
ORGANIZACIÓN
REVISIÓN DE LAS POLÍTICAS
DETERMINACIÓN DE ÁREAS DE RESPONSABILIDAD VOLUMEN DE OBRA
CLASIFICACIÓN DE AREAS DE RESPONSABILIDAD VARIACIONES ENTRE UNIDADES EJECUTADAS Y
CLASIFICACIÓN DE SUBCUENTAS DE COSTOS Y GASTOS PRESUPUESTOS:
SEPARACIÓN DE GASTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES POSITIVOS
REQUISITOS NEGATIVOS
CLASIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO POR AREAS DE
RESPONSABILIDAD PRECIO DE VENTAS
ESTIMACIONES PARCIALES ACTIVIDADES VENDIDAS DIFERENTES A LAS
PRESUPUESTADAS
INGRESOS
VARIACIONES
ESTUDIO DE PÉRDIDAS O GANACIAS
VOLUMEN
DIFERENCIA ENTRE VOLUMEN REAL Y PRESUPUESTADO
PRECIO
DETERMINA EL LOGRO DE LOS EFECTOS ESPERADOS DEL DIFERENCIA ENTRE EL PRECIO DE ADQUISICIÓN DE
PROYECTO MATERIALES CONTRA LO PRESUPUESTADO
VALIDA EL PROYECTO EN TÉRMINOS DE IMPACTO SOCIO-
AMBIENTAL RESULTADOS
INDICA MEDIDAS A TOMAR
MIDE LA EFICIENCIA Y EFICACIA
 LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.

1.- ORGANIZACIÓN Como todas las contabilidades deberá apoyarse en un catálogo de cuentas, instructivo
que indica número asignado a los bienes o transacciones de la empresa, y en un manual de contabilidad,
complemento del catálogo, para hacer más sencilla la labor de registro, facilitando a su vez la uniformidad y
consistencia.

El sistema de organización más recomendable para lograr un buen control presupuestal es el funcional. Es
práctica recomendable el que se tengan los diagramas de organización al día y acompañados por escrito de los
alcances de la autoridad relativa a los miembros de la organización.

NIVELES QUE SE PRETENDEN CONTROLAR EN UN SISTEMA DE

CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

Dirección o Gerencia General

Direcciones Específicas.

Gerencias de Departamentos

Secciones dentro de los Departamentos

La Contabilidad por Áreas de Responsabilidad pretende identificar operaciones con las áreas o ejecutivos responsables; la
Contabilidad de Costos tendrá como objetivo la aplicación hacia los centros de costos, de todas aquellas erogaciones y
previsiones que le afecten inherentes al departamento de producción.

Entre otra de las características de la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad se cuenta la clasificación que de los Gastos
y Costos se hace en elementos controlables y no Controlables.
 LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

ORGANIZACION REQUISITOS BASICOS INTEGRACION DEL

SISTEMA

1.-ESTUDIO SOBRE LA 1.- EXPLOSION DE INSUMOS PARA

1.- CONTAR CON GRAFICAS ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ABATIR COSTOS.
DE ORGANIZACIÓN POR Y LAS FUNCIONES DEL
2.- SISTEMA DE CONTROL EN
DEPARTAMENTO Y PERSONAL QUE INTERVIENE
FORMA “PIRAMIDAL” INICIANDO
FUNCIONES PRESUPUESTO, ESTIMACIONES,
POR AREAS DE
ETC.
2.-CATALOGO DE CUENTAS,. RESPONSABILIDAD DEL ULTIMO
MANUAL DE 2.- REVICION DE LAS POLITICAS NIVEL
CONTABILIDAD. DE LA EMPRESA EN VIGOR
COMPONENTES DE UN SISTEMA
3.- SISTEMA DE 3.-DETERMINAR Y CLASIFICAR DE INFORMACION INTEGRAL:
ORGANIZACIÓN AREAS DE RESPONSABILIDAD.
--OPORTUNO
“FUNCIONAL”
4.- SEPARACION DE GASTOS
--CLARIDAD
CONTROLABLES Y NO
CONTROLABLES --SENSILLES.
5.- CLASIFICACION DEL --BASE DE MEDIDA
PROYECTO POR AREAS DE
--ANALISIS DE LAS VARIACIONES.
RESPONSABILIDAD
 CENTRO DE COSTOS
 ESTRUCTURA DE CONTROL QUE DEPENDE DE LA MAGNITUD
DEL PROYECTO
 SE OPTIENEN REPORTES OPERATIVOS, ESTIMACIONES,
ENTRADAS, SALIDAS, ETC.
 CONSUMO DE MATERIALES CONTRA EXPLOSIÓN DE INSUMOS
 DESVIACIONES POR PARTIDA O CONCEPTOS
 ACUMULADOS O DETALLE POR CADA CUENTA CONTABLE
 ESTIMACIONES EN USO DE CADA OBRA
 ESTADO DE CUENTAS PARA TODAS LAS OBRA
 ESTADO DE CUENTA PARA CADA TRABAJADOR
 ESTADOS DE CUENTAS POR OBRA
 CONSUMO DE MATERIALES POR OBRA
 CONSUMO DE MATERIALES POR TODAS LAS OBRAS
 CONTABILIDAD POR AREAS DE
RESPONSABILIDAD

DIRECCIONES
DIRECCION O
GERENCIA
GENERAL ESPECIFICAS

NIVELES DE
CONTROL

SECCIONES GERENCIAS
DENTRO DE LOS DE
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTO
 CONTABILIDAD POR AREAS DE
RESPONSABILIDAD

ESTUDIO POLITICAS DE LA
ORGANIZACIONAL EMPRESA
ORGANIGRAMA CLASIFICACION Y
FUNCIONES DIFUSION

SISTEMAS DE CLASIFICACION
REQUISITOS DE CUENTAS
INFORMACION
BASICOS COSTO
FUENTES GASTO

CLASIFICACION SEPARACION DE
DE PRESUPUESTO GASTOS
POR AREAS DE CONTROLABLES Y
RESPONSABILIDA NO CONTROLABLES
D
 Evaluación de resultados

En nuestro medio no hemos adquirido la cultura de la evaluación ex-post y mucho

menos enfatizamos la evaluación de resultados. Por ello, poca información poseemos
sobre los impactos reales de los proyectos ejecutados y, por ende, desconocemos el
grado en que podríamos mejorar la eficacia o eficiencia en nuestros proyectos.

Otros problemas son :

No documentamos las experiencias,
No generamos memoria, (partimos de cero)
La no valoración del análisis de eficacia
Diseño tardío del sistema de información del proyecto
No se mide la diferencia entre los dos estados (proyecto – real),
Los anteriores problemas limitativos para la evaluación integral del proyecto son en
cierta forma resultantes de un estilo, de una actitud gerencial que tradicionalmente,
cuando más, se ha acostumbrado a mirar a plazo mediato y no a mediano o largo
plazo.
 EVALUACION DE RESULTADOS

TERMINAR EL
QUE EL PROYECTO
PROYECTO
CONTINUE

ACCIONES

RECONVENIR EL AJUSTAR EL
PROYECTO PROYECTO

UTILIDAD
 INDICADORES Y SISTEMAS DE INFORMACION

MONITOREO Y ESTIMACION DE
INDICADORES
CONTROL DE LA LOS GASTOS DEL
PROGRAMACION Y DEL PROYECTO A
PRESUPUESTO NIVEL AUXILIAR

CALCULO DEL PROCESO ESTIMADO

ANALISIS DE LAS TENDENCIAS

ESTIMAR LOS COSTOS DEL PROGRAMA Y PRESUPUESTO

LOS GASTOS GENERALES

CONTROL EN EL PROCESO DE FACTURACION,

IMPORTANTE EL FLUJO DE EJECTIVO CONSIDERANDO PERIODOS DE TRAMITE,PAGOS, ETC.
 INDICADORES Y SISTEMAS DE INFORMACION
AVANCE; Estimación del progreso de cada tarea.
“Progreso” se define como el trabajo realmente hecho y es independiente ya sea de los
gastos del presupuesto o del tiempo de calendario programado para la actividad

La importancia del flujo de efectivo AVANCE – ESTIMACION

El flujo de efectivo es la diferencia entre el dinero que ha sido recibido y el dinero que ha sido
gastado. El flujo de efectivo positivo es cuando se recibe más dinero del que se gasta;
un flujo de efectivo negativo es cuando se gasta más de lo que se recibe.

1. FLUJO ECONOMICO.
CONTROL 2. REMESA: Pago a Proveedores,
DE Nominas, Pago a Subcontrartistas,
FONDOS 3. Materiales locales, caja chica e
imprevistos, impuestos..
 TECNICAS TENDIENTES A FACILITAR LA LABOR DE LA COMPARACION
DE CIFRAS
REALES CONTRA LAS PRESUPUESTADAS.

•Variación por volumen de Obra.

PRESUPUESTO DE INGRESOS
•Variaciones por Precio

•Variación por volumen.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION •Variaciones por eficiencia.

•Variaciones por Precio.

•Diferencias que existen entre los Gastos

PRESUPUESTO DE GASTOS reales de Ventas y Administración Contra los
Gastos Presupuestados.

•Diferencias que existen entre las cuentas de

FINANCIERAS Balance Real contra el Presupuestados, y se

refieren principalmente a las diferencias de utilidad .
 REMISIÓN
FACTURA CONTROL

DEL
COSTO
PROYECTO

1. ORDEN DE COMPRA
2. ORDEN DE TRASLADO

REQUISIÓN EXPLOSIÓN DE
* POR FAMILIAS INSUMOS
MEJOR CONTROL
POR CENTRO DE * VOLUMEN
COSTOS * TIEMPO
* CARACTERÍSTICAS
 METODO MIP
PROGRESO DE CADA TAREA
-ESTIMAR UN PROGRESO REALISTA DE CADA TAREA EN
PORCENTAJE
-DESARROLLO DE BASES PARA MEDIR CADA TAREA
-REVISAR CADA ACTIVIDAD PARA ESTIMACIÓN DE PROGRESO
-ESTABLECER EL INICIO DEL PROYECTO
-REDUCE JUICIOS SUBJETIVOS
-ESFUERZO REQUERIDO PARA COMPLETAR UNA TAREA

PROGRESOS PARA CADA ACTIVIDAD =

1 – (TRABAJO FALTANTE / PRESUPUESTO
ORIGINAL)
-EL PROGRESO NO TIENE NADA QUE VER CON LA CANTIDAD
QUE SE HA GASTADO
PROGRESO TOTAL DEL
PROYECTO PROGRESO INTEGRAL =
 (PROGRESO DE C/ACT.) (PRESUPUESTO DE
C/ACT.)
PRESUPUESTO TOTAL
FASES -SE REQUIEREN LOS PRESUPUESTOS INDIVIDUALES DE LAS
TAREAS

GASTOS DEL PROYECTO

PROGRESO TOTAL =
 (PRESUPUESTOS INDIVIDUALES)
PRESUPUESTO DEL PROYECTO

ESTADO INTEGRAL DEL

-VERIFICACIÓN DE TENDENCIAS
PROGRAMA Y PRESUPUESTO
ESTADO DE PROGRAMACIÓN
DE CADA AREA
ESTADO DE PRESUPUESTO DE
CADA AREA
 Método MIPP
(monitorear el estado de programas y presupuestos)
1.-Preparar un estimado realista del progreso de cada tarea en términos del porcentaje de terminación.
Por ejemplo, si una tarea consiste en colar 4 000 m3 de concreto y un total de 3 000 han sido colados, se ha
terminado un 75% de la tarea, sin tomar en cuenta cuánto tiempo o dinero llevó realizarla.
2.-Estimar el progreso de cada actividad es el paso unitario más importante del método MIPP. Este paso no es
matemático y depende solamente de la experiencia y juicio del gerente de proyecto y del personal involucrado
en el proyecto.Por ejemplo, una tarea definida como «preparar el costo estimado para trabajos de carpintería
arquitectónica” puede ser dividida en las siguientes actividades fundamentales:
– Preparar la cantidad estimada de materia 30%
– Obtener precios de accesorios y herrajes en ferreterías 10%
– Determinar los precios unitarios del material 10%
– Estimar las horas de mano de obra 20%
– Determinar el costo de la mano de obra 5% Total 100%
– Calcular prórrogas 5%
– Revisión final 10%
– Correcciones finales 10%
3.-El progreso de la tarea puede calcularse como sigue: Progreso = 1-(Trabajo faltante/Presupueto Original)
4.-Cálculo del progreso total del proyecto. Después de haber determinado el porcentaje de terminación de cada
tarea, se multiplican todos los porcentajes por los presupuestos de la tarea correspondientes.
Luego, se suman los productos de cada multiplicación para obtener el valor que representa la cantidad de
progreso realizado hasta la fecha sobre el proyecto total. Dividir esta suma entre el presupuesto total del
proyecto proporciona un estimado del progreso integral del proyecto, como sigue:
Progreso integral = $ 33 387 ÷ $ 173 790 0.186 = 18.6%

Se hace énfasis en que el cálculo del progreso no tiene nada que ver con la
cantidad de dinero que se ha gastado en el proyecto.
INGRESOS
COSTOS E

TOTALES
INGRESOS - VENTAS

($)

UTILIDAD

PERDIDA E
COSTOS
VARIABLES

COSTOS FIJOS

VOLUMEN EN PRODUCCIÓN
 CON EL OBJETO
DE OBSERVAR Y
CONTROLAR LOS
ASPECTOS
MEDULARES EN
LA
ADMINISTRACION
DE NUESTRAS
OBRAS SE
SUGIERE TOMAR
EN CUENTA EL
SIGUIENTE
CONTROL
DOCUMENTAL

1 2 3 4 5 6
1

12 11
10 9 8 7

ES SUMAMENTE IMPORTANTE MANTENER DOCUMENTADO

14
13 ADECUADAMENTE EL PROCESO DE LA OBRA, PARA
CUALQUIER REQUERIMIENTO O ACLARACION.
 ARCHIVO DOCUMENTAL
CARPETA 1 CONCURSO -           CONVOCATORIA O INVITACIÓN
-           BASES DEL CONCURSO
-           CIRCURALES O ADENDUMS
-           PROPUESTA AL CLIENTE
-           PLANOS Y ESPECIFICAIONES
-           PRESUPUESTOS DE CONTRATO
-           ANÁLISIS DE P.U, E INDIRECTOS
-           PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS
-           PROVEEDORES
-          ESTUDIOS ESPECIALES
CARPETA CONTRATOS -           CONTRATO GENERAL DE OBRA
2 Y -           FIANZAS Y SEGUROS
DOCUMENTO -           ALTA ANTE EL IMSS
-           ALTA ANTE EL SHCP
S OFICIALES -           AVISO DE INICIO Y TERMINACIÓN
-           LICENCIAS DE CONSTRUCCIÓN
-           SINDICATO
-           ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS
-           SUBCONTRATOS
-          ACTA DE RECEPCIÓN

CARPETA ORGANIGRAM -           ORGANIGRAMA DE LA OBRA CON NOMBRES Y CARPETA ORGANIZACI -           INVESTIGACIÓN PREELIMINAR
3 A DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES DE CADA PUESTO, 4 ÓN DE LA -           SERVICIOS PARTICULAES
ESPECIFICANDO LOS POSIBLES CAMBIOS OBRA -           INST. PROVISIONALES
  -           INDIRECTOS DE CAMPO
-           PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS
  -           PROGRAMAS DE OBRA Y PERSONAL OBRERO
-           MAQUINARIA Y EQUIPO
-           ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
-          DOCUMENTACIÓN, INFORMACIÓN

CARPETA PRONÓSTICO, -           SE ANEXA EL PRONÓSTICO DE UTILIDAD DE CARPETA PROGRAMA -           PROGRAMA DE CONTRATO
5 VERIFICACIÓ CAMPO 6 DE OBRA -           MODIFICACIONES AUTORIZADAS
NY -           PRESUPUESTO QUE DIO ORIGEN AL -           PROGRAMA FINANCIERO
PRONÓSTICO -           CORTES SEMANALES DE PROGRAMAS
SEGUIMIENT -           PRECIOS UNITARIOS
O -           INTEGRACIÓN AL COSTO INDIRECTO
-           PRONOSTICO PROFORMADO
CARPETA MODIFICACI -           NOTAS DE BITÁCORA CARPETA DESTAJOS Y -           LISTA DE SALARIOS DE M.O
7 ONES AL -           BOLETINES Y/O COMUNICADOS 8 ESTADOS DE -           ESTADOS DE CUENTA SEMANALES
PROYECTO -           CAMBIOS DE ESPECIFICACIONES CUENTA -           CONTRATOS A DESTAJISTAS, ALCANCES,
-           PLANOS NUEVOS VOLUMEN, COSTOS Y TIEMPO
-           ETC.

CARPETA ESTIMACION -           IMPORTE DE LOS TRABAJOS EJECUTADOS NO CARPETA INFORME DE -           CALENDARIO DE FECHAS DE CADA REPORTE
9 ES AL ESTIMADOS 10 RESULTADOS -           PRONÓSTICO
CLIENTE -           ESTIMACIONES EN REVISIÓN -           COSTO PROFORMADO
-           P.U. EN REVISIÓN Y EN ESTUDIO -           INFORME MENSUAL DE RESULTADOS
-           AJUSTES DE COSTOS -           REPORTES, TABULADORES GRAFICOS
-           CUENTA DE CLIENTES
-           ESTADOS DE COBRANZA

CARPETA CONTROL -           OBJETIVO, ALCANCES, ELEMENTOS CARPETA ALMACEN -           MATERIALES POR CONCEPTO, INVENTARIOS
11 GERENCIAL 12 -           INFORME DE ENTRADAS Y SALIDAS
-           PROGRAMA DE SUMINISTRO DE OBRA

CARPETA MAQUINARIA -           SOLICITUDES, CHECK-LIST, UTILIZACIÓN CARPETA REPORTE DE -           AUDITORIAS ADMINISTRATIVAS Y TÉCNICAS
13 -           REGISTROS DE ENTRADAS Y SALIDAS 14 AUDITORIAS -           ALGUNA OBSERVACIÓN NO VISTA EN LAS
ANTERIORES