LIDERAZGO Y ESTILOS DE

DIRECCIÓN
Objetivos del tema
 Abordar el liderazgo desde una perspectiva
psicosocial.
 Estudiar los orígenes del liderazgo.
 Analizar el liderazgo como un rasgo de
personalidad.
 Analizar el liderazgo como un estilo de
comportamiento.
 Conocer los principales modelos teóricos que
explican el liderazgo.
 Estudio del liderazgo desde la
perspectiva psicosocial:
 Es un tema muy estudiado porque:
Capacidad para coordinar esfuerzos
Rendimiento de un grupo
Estilo de liderazgo apropiado a la tarea y grupo
 Las funciones del liderazgo:
-Establecidas por la organización: Líder formal
-Surgen de forma espontánea: Líder informal
 Análisis del liderazgo en el contexto grupal.
Los líderes son miembros de los grupos, influyen
En éstos, y son influidos por el grupo
 Dirigir: gestionar recursos materiales y
recursos humanos Liderazgo
 Orígenes del liderazgo:
 En 1513 Maquiavelo “El Príncipe”:
“Las Cortes están siempre llenas de aduladores, y los hombres se
complacen tanto en sus propios asuntos y se dejan engañar tan
fácilmente por ellos, que es difícil escapar de la esa plaga de adulación.
Además, al defendernosEl deliderazgo
la adulación, corremos el riesgo de
eficaz:
incurrir en el menosprecio. No hay forma de protegerse de la adulación,
excepto el -permitir
Mantener a los
unhombres saber que
flujo adecuado deno nos ofenderemos al oir
información
la verdad. Pero si alguien puede decirte la verdad, no serás respetado. Por
lo tanto, un Príncipe prudente adoptaría
- Mantener una tercera vía: conducir a los
el respeto
sabios al Consejo y darles libertad para decir la verdad sólo en aquellas
cuestiones en las que el Príncipe pregunte, y no en otras. Podría preguntar,
pero sobre todo podría escuchar sus consejos hasta el final, y tomar una
decisión después de pensar bien las cosas de acuerdo con su estilo. Aparte
de a estos consejeros, el Príncipe no escucharía a nadie más”
 Orígenes del liderazgo:
 En 1947 Weber distingue 3 bases de autoridad:

 Base racional: legitimada por las normas y reglas

vigentes en la sociedad (autoridad legal)

 Base tradicional: legitimada por la tradición.

 Base carismática: legitimada por las características

del individuo que tiene poder.
¿Los líderes nacen o se
hacen?
 El liderazgo como rasgo de
personalidad:
 El liderazgo se define como un

Conjunto de rasgos estables a lo largo del tiempo

y de las situaciones (= inteligencia y personalidad)
que permiten influir sobre otros.

 Gibb(1969): características de los líderes

 Inteligencia, extraversión, dominancia, empatía
 Para identificar a los líderes habría que
medir estas características
 El liderazgo como rasgo de
personalidad:
 Stogdill (1974): características que se asocian
al liderazgo: actividad
inteligencia
dominancia
confianza en sí mismo
motivación de logro
habilidades interpersonales

 Algunas son habilidades más que rasgos de

personalidad.
Críticas a la tª del liderazgo como
rasgo de personalidad:
 Individuos que no poseen estas
características han sido líderes (Hitler).

 Los rasgos son estables en el tiempo y en

Se ha comprobado:
las situaciones. Así que, los que poseen
los rasgos del liderazgo
1- Hay personas serían
que unas veces buenos
son buenos líderes
líderes siempre. Sin y otras no.
embargo…
2- Los buenos líderes son los que adaptan su estilo
a las características de la situación.
 Tª del liderazgo como estilo de
comportamiento:
 A través de cuestionarios
experimentos de laboratorio
estudios de campo
incidentes críticos
se identifican las conductas,
1- La mayoría habilidades
de las investigaciones: y
años 50 y 60
2- Analizan losde
actitudes estilos
losdelíderes
liderazgo eficientes.
de personas con puestos directivos

 Un clásico
Estudiaron de de
el efecto esta perspectiva:
3 estilos de liderazgo (autocrático, laissez-faire
y democrático) en pandillas de jóvenes:.
 Lewin Lippit y White (1939)
RESULTADOS:
1- Democráticos: grupo más satisfecho, suben la moral
2- Autocráticos: grupo más productivo
Tª del liderazgo como estilo de
s

comportamiento:

 Estudios de la Universidad de Ohio

 Estudios de la Universidad de Michigan

 Tª de la Malla Gerencial (Blake y Mouton)

 Estudios de la Universidad de Ohio:
RESULTADOS
 Objetivo: obtener medidas objetivas y válidas
- Las percepciones de los subordinados se podían resumir en dos
de conducta para identificar a líderes eficaces.
dimensiones:
1- Consideracióncuestionarios que contestaban
 Construyeron
2- Iniciación de estructura.
los subordinados identificando las conductas
que dimensiones
- Ambas mejor describían a su líder.
son independientes.
 Elaboraron una lista de 1800 ejemplos que
- Líderes que puntúan alto en consideración: subordinados +satisfechos
luego redujeron a 150.
Se pasaron
-Líderes que puntúanlos
altocuestionarios a muestras
en iniciación de estructura: subordinados +efica
representativas de civiles y militares.
- Líderes que puntúan alto en las dos: +satisfechos y +eficaces.
 Realizaron un análisis factorial
 Estudios de la Universidad de
Michigan:
RESULTADOS
 Objetivo: comprobar si existe relación entre
-Identificaron 3 estilos de liderazgo que discriminaban entre
 la conducta del líder
-líderes de grupos de alto rendimiento
 los procesos
-líderes de grupo
de grupos de bajo rendimiento
-Losestilos eran:
el rendimiento
-Orientados a la tarea Similares a
-Orientados a las relaciones las de Ohio
 Técnicas de evaluación:
-Liderazgo participativo
-Losjefes de grupos con alta productividad:
Cuestionarios
-Mostraban interés por sus empleados
 Entrevistas
-Les permitían participar en las decisiones
 medidas objetivas de productividad
-Establecían una atmósfera de confianza.
-Los jefes con grupos de baja productividad:
-Orientados a la tarea
Tª de la Malla gerencial
 Blake y Mouton
Tª Malla gerencial de Blake y Mouton(1964)
 Parten de las ideas de investigadores previos:
Existen 2 factores que definen el estilo del líder
 Interés por la tarea
9
 Interés por las personas
1.9 9.9
Interés en las personas

NOVEDAD: Consideran que los

5.5
factores son interdependientes

 Las escalas deben incluir preguntas que midan:

 Interés 1.1la tarea
por 9.1
1
 Interés por la producción
1 9
 La interacciónInterés por la producción
 Teorías situacionales
 La situación es una variable relevante porque
puede potenciar o anular las características del
líder o la conducta del líder.
 Las variables anteriores son importantes pero...

-La eficacia de un jefe depende de ciertas características de la situación.

-Las características de la situación son los factores que determinan qué
estilo es el apropiado - alcanza los objetivos
- aumenta el compromiso
- aumenta la satisfacción
(Weinert, 1989)
 TªS situacionales sobre el liderazgo

 Modelo de contingencia de Fiedler.

 Modelo normativo de Vroom y Yetton

 Modelo del liderazgo situacional de Hersey y

Blanchard.

 Teoría del liderazgo transformacional de Bass.

 Modelo de la contingencia de Fiedler
(1953)
La descripción que hace el líder de su colaborador
menos preferido (LPC) refleja su estilo de liderazgo
básico.

 Para calcular LPC: el líder califica al sujeto en

escalas bipolares:
1 8
antipático simpático
 La puntuación total se obtiene sumando los
valores de todas las escalas.
 Modelo de la contingencia de Fiedler
 Líder LPC alto: orientado a las relaciones
 Líder LPC bajo: orientado a la tarea
 Las características del líder que más
contribuyen al desempeño eficaz del grupo
dependen de la favorabilidad de la situación.
 Aspectos situacionales:
 Calidad de las relaciones interpersonales
 Estructuración de las tareas
 Posición que ocupa el líder en la organización

 Situaciones extremas: líder con bajo LPC

 Situaciones intermedias: líder con alto LPC
Críticas a la tª de Fiedler

 Se basa en una medida de personalidad

de dudosa validez (LPC)

En una versión más reciente de la teoría, para

conocer el estilo de liderazgo, Fiedler incorpora
medidas de inteligencia del líder
El modelo normativo de Vroom y
Yetton (1973)
 El modelo normativo de Vroom y
Yetton (1973)
 Distinguen 5 estilos de liderazgo:
1- ¿Requiere el problema una solución de calidad?¿Una solución es mejor
AI: toma la decisión por su cuenta empleando la información que tienen
que otra?
en¿Tengo
2- ese momento.
suficiente información para tomar una decisión de calidad?
AII: obtiene
3- ¿Está de sus subordinados
estructurado el problema?la información necesaria y después
decide por su cuenta.
4- ¿Es importante que los subordinados acepten la decisión para lograr
CI: comparte individualmente
una ejecución eficaz? el problema con cada subordinado, obtiene
sus
5- Siideas
tomaray sugerencias
la decisiónsin
porreunirlos
mi cuenta en¿es
grupo.
razonablemente seguro que
CII:
sería comparte
aceptada porel problema con el grupo y obtiene ideas del grupo.
los subordinados?
GII: comparte el
6- ¿Comparten losproblema con ellos
subordinados grupo, generan
objetivos que juntos alternativas
se alcanzarían conylalas
evalúan
decisiónjuntos
tomadaprocurando llegar elalproblema?
para solucionar consenso
7- ¿Es posible que las soluciones que se proponen generen un conflicto
 7 tipos
entre de contigencia ambiental a tener en cuenta
los subordinados?
para elegir el estilo de liderazgo apropiado
Flujo del proceso de decisión de acuerdo con
las características de la situación:
El liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (1982)
 Teoría del liderazgo transformacional
de Bass (1985)
 ESTILOS DE LIDERAZGO (Bass, 1997)
Incrementan la motivación y la implicación de los subordinados.
 Transformacional
Valoran el esfuerzo.
Promueven el trabajo en equipo.

Centran su atención en la recompensa

 Transaccional
Realizan Dirección por excepción.

Eluden responsabilidades
 Laisse-Faire “Dejan hacer”
 Teoría del liderazgo
transformacional de Bass (1985)
 Variables
Determinación,que definenyel
autosacrificio estilo transformacional:
previsión.
Tienen visión y sentido de misión
Carisma
Se ganan el respeto, confianza y seguridad. Sus subordinados se
identifican con él.
Consideración
Tutorización individual
y atención individual a sus subordinados.
Detectan las necesidades y capacidades de sus subordinados
 Estimulación
Promueven intelectual
la innovación y creatividad.
Reformulan problemas y aplican nuevos métodos.
 Motivación
Dan inspiradora
ánimo, aumentan optimismo y entusiasmo para lograr altos
niveles de desempeño. Delegan, entrenan, aconsejan y dan retroalimenta
 Tolerancia psicológica
Teoría del liderazgo transformacional
de Bass (1985)
 Instrumento de medida
 Escala reducida adaptada al castellano de
López-Zafra (1998) del Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) de Bass (1985)

 22 preguntas que evalúan los 3 estilos de

liderazgo:
TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL LAISSE-FAIRE
Carisma
Motivación inspiracional Ausencia de Liderazgo
Estimulación intelect. Recompensa contingente TOTAL 4 items
Consideración individ. Dirección por excepción
TOTAL 13 items TOTAL 5 items