Gestión de Riesgos Del ProyectoABH

Gestión de
los Riesgos del

Proyectos de
construcción
Reglas Básicas
Enfoque del curso
Resolución de casos, en equipo.
Formación de equipos (4 participantes) . Cada caso
deberá ser sustentado y presentado.

Reglas Básicas
Bibliografía del curso
1. La Guía del PMBOK®, PMI®.
2. Practice Standard for Risk Management. PMI®.
3. Gestión Avanzada de Riesgos en Proyectos.
PM CERTIFICA, Victor Gordillo y Carlos Acuña

Agenda
 Introducción a la Gestión de Riesgos
 Los Procesos
1. Planificar la Gestión de Riesgos
2. Identificar los Riesgos
3. Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
4. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
5. Planificar la Respuesta a Riesgos
6. Controlar los Riesgos
6
Introducción
En el enfoque moderno de la Gestión de Riesgos, el Riesgo se concibe
como una AMENAZA y/o OPORTUNIDAD.
De ahí que podemos hablar de un Riesgo Negativo (Amenaza) y también

de un Riesgo Positivo (Oportunidad).
El análisis de Riesgos permite descubrir nuevas

oportunidades.
Por lo tanto:
Todo Proyecto o negocio, sin excepción alguna, tiene

implícito algún
tipo de Riesgo. No importa que tan grande o pequeño sea.
Ing. Carlos Acuña Valencia, MBA, PfMP, PgMP, PMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, CBAP, SMC, SPOC, AEC, SCT, LSSBB, SSBB, SSGB, SSYB
Introducción
¿Cuál es el objetivo principal de la Gestión de Riesgos?
 Incrementar la probabilidad e
impactos de eventos positivos
(oportunidades).
 Disminuir la probabilidad e impacto

de eventos adversos a los objetivos
Los Riesgos se ubican siempre en el del proyecto (amenazas).
futuro
Por lo general afectan al Costo, Tiempo, Alcance y

La Gestión de Riesgos NO es una
Calidad. 6
Ing. Carlos Acuña
actividad opcional. Valencia, MBA, PfMP, PgMP,
PMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-
ACP, PMI-PBA, CBAP, SMC,
Introducción
“posibilidad de que un suceso indeseado o la ausencia de un

suceso deseado, interrumpa el desarrollo de nuestro proyecto”
Preston G.
Smith
Proactive Risk
Management
“Evento o condición inciertos, que si se produce, tiene un efecto

positivo o negativo, sobre al menos un objetivo del proyecto: tiempo,
costo, alcance o calidad”
7
PMBOK® quinta Ing. Carlos Acuña

Valencia, MBA, PfMP, PgMP,
edición PMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-
Puede ser un Requisito, un
Introducción
Supuesto o una Restricción
Causa
Impacto
Causa Riesgo
Impacto
La agencia que da los

Requerir un permiso permisos podría tomarse
ambiental para más tiempo del planeado
realizar un trabajo
para dar el permiso por
alguna razón Retraso del Proyecto
Un Riesgo puede tener una o más causas y uno o más impactos.

10
Introducción
Tolerancia al Riesgo
•Se refiere a los diferentes niveles que los Interesados y las Organizaciones
están dispuestos a aceptar.
•Para aceptar un Riesgo se evalúa en principio si se encuentra entre los

límites de tolerancia y si están en equilibrio con los beneficios que se
pueden obtener al tomarlos.
•De esto depende fundamentalmente el Plan de Respuesta al Riesgo que se

•adopte
Introducción
Reacio al Riesgo Neutral Atraídos por el riesgo
 Es poco tolerante al riesgo.  Su tolerancia es neutral.  Es muy tolerante al riesgo

 Rechaza o evita los riesgos.  Es más despreocupado.  Le motiva tomar riesgos, los
la  No ve al riesgo como busca. Cuanto mayor es el
Prefiere certidumbre. mayor una amenaza ni como riesgo, mayor es su
Cuantoeses
menor el riesgo
su motivación. una
oportunidad. motivación.
 Busca estrategias para evitar el  Busca estrategias para
riesgo. gestionar el riesgo, lo acepta.
 Ve al riesgo como  Ve al riesgo como
una amenaza. una oportunidad.
Introducción
¿Toman muchos riesgos los paracaidistas?
¿Quién toma más riesgo? ¿Un

paracaidista que salta con todas las
medidas de seguridad o un fanático de
video juegos que come comida
chatarra todo el día?
Introducción
Tolerancia al Riesgo
Una definición relacionada a este concepto es el umbral. El umbral indica cuanto

riesgo se esta dispuesto a afrontar en un proyecto. Es un valor de costo, tiempo,
calidad o recurso usado, que si se supera, se dispara una acción.
Ejemplo: Si el proveedor se retrasa más de 5 días en la entrega se le

aplicará una penalidad.
Introducción
Los Procesos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.6 Controlar los Riesgos
11.2 Identificar los

11.1 Planificar la Riesgos
Gestión de Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a Riesgos
11.3 Realizar Análisis 11.4 Realizar Análisis

Cualitativo de Riesgos Cuantitativo de Riesgos
Recuerda la secuencia de estos procesos, es muy 13

Ing. Carlos Acuña
importante para el examen. Valencia, MBA, PfMP, PgMP,
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
16
Planificar la Gestión de
Riesgos
 Proceso de decidir cómo se va a enfocar y conducir
las actividades de Gestión de Riesgos para un
proyecto.
 Es importante para asegurar que el nivel, tipo y

visibilidad de la Gestión de Riesgos sean acordes con
el Riesgo y la importancia del Proyecto para la
Organización, para proveer suficientes recursos y
tiempo para las actividades de gestión de los riesgos.
Debería completarse en
una fase temprana del
Una Planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad
proyecto.
de éxito de los otros 5 procesos. 17
Planificar la Gestión de Riesgos
ENTRADAS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Acta de
Constitución del
Proyecto Plan de Dirección
del Proyecto Técnicas Juicio de Reuniones
Analíticas
• Planes subsidiarios Expertos
• Líneas Bases
SALIDAS
Registro de
Interesados
• Políticas 0rganizativas
de Riesgo Plan de Gestión
• Plantillas de Riesgo de Riesgos 16
Ing. Carlos Acuña
Flujo de Datos del Proceso Planificar la Gestión de Riesgos

17
Fuente: PMBOK Ing. Carlos Acuña
Entradas
• Actitudes y tolerancias a los riesgos
FAE
• Categoría de los riesgos,

definiciones
s
de conceptos y
comunes roles y responsabilidades
APO términos,
y
niveles
plantillas,
de autoridad.
18
Ing. Carlos Acuña
Herramientas y Técnicas
• Son utilizadas para entender y definir el
contexto global de la gestión de riesgos
del proyecto.
• Este contexto es una combinación de
Técnicas Analíticas las
actitudes de los interesados frente a los
riesgos y la exposición al riesgo de un
proyecto.
• Las actitudes se clasifican en tres grandes
rasgos: apetito de riesgo, tolerancia19 al
Ing. Carlos Acuña
riesgo y umbral de riesgo.
Tener cuidado con:
1. “Más sabe el diablo por viejo

que por diablo”.
2. Los expertos
que
Juicio de Expertos oído”
“tocan de
.
3. Especialistas vs Generalistas.
4.No todos son certificaciones y

títulos.
20
Ing. Carlos Acuña
• Incluye la participación de
los interesados del Proyecto.
• Se definen los planes básicos para realizar

las actividades de Gestión de los Riesgos.
Reuniones
• Se asignaran responsabilidades
• Se adecuaran las plantillas de

la organización 21
Ing. Carlos Acuña
Resultados
• Metodología
Define los métodos, herramientas y fuentes de datos a usar.
• Roles y Responsabilidades
Se define al líder, apoyo y miembros del Equipo de Gestión
de Riesgos y se explican sus responsabilidades.
Plan de
• Presupuesto
Gestión de
Se asignan Recursos. Se estiman los fondos necesarios
Riesgos
(Componentes)
para la G.R. a fin de incluirlos en la Línea Base de
Costos. Se establecen los acuerdos para el uso de las
Reservas de Contingencia.
24
Resultados
• Categorías de Riesgo (RBS)
Proporciona una Estructura (RBS) que contribuye a la
efectividad y calidad en el Proceso de Identificación de
Riesgos
• Calendario
Cuándo y con qué frecuencia se hará el proceso de G.R.
Plan de
Se acuerda la manera en que se usarán las reservas para
Gestión de
contingencias del Cronograma.
Riesgos
(Componentes) • Definiciones de Probabilidad e Impacto
Se definen los distintos niveles de Probabilidad e Impacto

que se usarán en el Proceso de Análisis Cualitativo de
Riesgos
Resultados • Matriz de Probabilidad e Impacto

Permite establecer el Nivel del Riesgo para establecer el
orden de prioridad, esto de acuerdo a sus implicaciones
potenciales sobre los objetivos del Proyecto.
• Tolerancia revisadas de los interesados

Plan de
• Formatos de informe
Gestión de
Riesgos Cómo se documentarán, analizarán y comunicarán los
(Componentes) resultados de los procesos de G.R.
• Seguimiento
¿habrán Auditorías? Y ¿Cómo se harán? Registro de
Lecciones Aprendidas.
Resultados
Estructura de Desglose del
Riesgos (RBS)
Fuente: PMBOK 27
Resultados
Definición de Escalas de Impacto de Riesgos Fuente: PMBOK
28
Resultados
MATRIZ DE RIESGOS
SIMPLE
5 5 10 15
20 25
4 4 8 12
16 20
I M PA C T O
IMPACTO (COSTOS)
3 3 6 9
12 15
1 Muy Bajo 0 - 0.5
2 2 4 6
8 10
2 Bajo 0.5 - 1
1 1 2 3 3 1 - 1.5
4 5 Medio
1 2 3 4 5 4 Alto 1.5 - 3
5 Muy Alto 3<
PROBABILIDAD
Nivel de Riesgo Alto Nivel de Riesgo Moderado Nivel de Riesgo Bajo
Identificar los Riesgos
30
 Identifica los Riesgos que puedan ocurrir en un

Proyecto en particular.
 Determina cuáles Riesgos podrían afectar al Proyecto y

documenta sus características.
 Es un proceso iterativo, la frecuencia de iteración y

quién participa en cada ciclo puede variar según
sea el caso.
Identificar los
Riesgos
 En algunas ocasiones la simple identificación del
Riesgo puede sugerir su Respuesta.
¿Quiénes deben identificar Riesgos?... “Todos” 31

ENTRADAS
$
$
$ Estimación de la
Duración de la
Plan de Gestión Estimación de
Actividad
de Riesgos Costos de la Técnicas de
Actividad Análisis de Listas Análisis de
Recopilación de de Verificación
Información
Supuestos
Plan de Gestión de
RRHH
Registro de Juicio de
Línea Base del
Alcance
Interesados Expertos
Técnicas de Análisis
Diagramación FODA Revisiones a la
Plan de Gestión de Documentación
Plan de Gestión del Costos

Cronograma Plan de Gestión de
Calidad SALIDAS
APO
Documentos del Documentos de
Proyecto la Adquisición Registro
FAE de Riesgos 32
Flujo de Datos del Proceso Identificar los Riesgos

Entradas
• Asignación de Roles y Responsabilidades

• Categoría de los Riesgos (RBS)
Plan de Gestión de • Provisiones para las Actividades de Gestión de
Riesgos
Riesgos en el Presupuesto y el Cronograma
$
$ • Las revisiones de estas estimaciones son útiles para
$
identificar Riesgos. La Amplitud del Rango de
Estimación de Estimación indica el grado de Riesgo.
Costos de la
Actividad
Entradas
o Las revisiones de estas estimaciones son útiles para
identificar Riesgos asociados al cumplimiento de las
Estimación de la Actividades y de todo el Proyecto. La Amplitud del Rango de

Duración de la
Estimación indica el grado de Riesgo.
Actividad
o Los Interesados claves, especialmente el Cliente, deben
Registro de
ser entrevistados y participar de la Identificación de
Riesgos.
Interesados
o Los Supuestos del Proyecto se encuentran en el Enunciado del
Alcance del Proyecto. Estos Supuestos son fuente de
Incertidumbre. La EDT es una Entrada Crítica, ya que los
Línea Base del
Alcance
Riesgos pueden rastrearse a nivel de los Paquetes de Trabajo
y/o Cuentas de Control.
Entradas
Plan de Gestión de • Por su naturaleza o por la forma como

Costos
se ha estructurado, el enfoque de la
Gestión de Costos y el enfoque de la
Plan de Gestión de
Calidad Gestión del Cronograma puede generar
Riesgos o moderarlos.
Plan de Gestión del
Cronograma
• El Registro de Supuestos
• Los Informes de Desempeño del Trabajo
Documentos del • Los Informes sobre el Valor Ganado
Proyecto
• Los Diagramas de Red
Entradas
• Información publicada: bases de

Factores datos, estudios académicos, estudios
Ambientales de
la Empresa comparativos.
• Información histórica y lecciones

aprendidas.
Activos de los
Procesos de
la
Organización
37
• Revisión Estructurada de los documentos
del Proyecto: planes, supuestos, archivos,
contratos.
Revisiones a la • Listas de control de identificación
Documentación
de Riesgos basado en información
histórica.
• Se puede usar el nivel inferior del RBS.
Análisis de Listas
• Por lo general NO es una lista exhaustiva.
de Verificación
• Si no se cumplen los supuestos se

generan Riesgos. Los Supuestos deben ser
válidos y relativos al proyecto.
Análisis de
Supuestos 36
Ejemplo de Lista de
Verificación*
37
Ing. Carlos Acuña
• Tormenta de ideas
• Técnica Delphi – Cuestionarios a expertos

de forma anónima – se logra un conceso.
Técnicas de • Entrevistas
Recopilación de • Análisis causal
Información
38
Ing. Carlos Acuña
• Técnica que promueve el pensamiento

divergente, lateral, creativo.
• Generación de muchas ideas (en corto tiempo)

con la finalidad resolver problemas.
Tormenta de Ideas
• Se requiere de un moderador para
que guíe al grupo durante la sesión.
• Las ideas generadas requieren evaluación y

análisis adicional.
39
Ing. Carlos Acuña
Ejemplo:
Un director de proyecto envía un e-mail a 5 expertos con dos
preguntas: 1) ¿Cuáles son las 10 amenazas principales del
proyecto?. 2) ¿Cuáles son las 5 oportunidades principales del
proyecto?.
Técnica Delphi Los expertos responden al director del proyecto con el
cuestionario completo. El director de proyecto borra el
nombre de quién escribió las respuestas, y se vuelve a
mandar a todos para que ellos comenten y refinen lo que los
demás comentaron inicialmente. Este proceso continua hasta
que se logra un consenso entre todos o entre su mayoría.
40
Ing. Carlos Acuña
• Involucra el cuestionamiento analítico de los
interesados para aprender sobre sus problemas
(y sus causas raíz) y sus requisitos.
• Pueden formales o informales,

Entrevistas
ser (preguntas específicas y
estructuradas no estructuradas
pre- (preguntas
definidas) individuales (más común) o grupales.
abiertas),
o
41
Ing. Carlos Acuña
Ejemplo: Análisis Causal*
42
Ejemplo: Análisis FODA*
43
• Diagrama de causa y efecto
• Diagrama de flujo
Técnicas de • Diagrama de influencias

Diagramación
44
Ing. Carlos Acuña
Diagrama de Causa-Efecto*
45
Ing. Carlos Acuña
Diagrama de Flujo* * PMBOK®

Ejemplo: Diagrama de Influencia

47
Ing. Carlos Acuña
Resultados
• Lista de los riesgos identificados,

incluyendo sus causas raíz y sus
“Disparadores” (Síntomas).
Registro de
Riesgos • Lista de Respuestas potenciales.
El Registro de Riesgos nace en este proceso y es completado en

los siguientes procesos de Planificación de Riesgos.
50
Resultados
Registro de Riesgos
11.3 Realizar Análisis Cualitativo de
Riesgos
52
Realizar Análisis Cualitativo de
Riesgos
• Determina la Prioridad de los Riesgos identificados, para

evaluaciones posteriores, usando su Probabilidad de
ocurrencia y el Impacto sobre los objetivos del Proyecto.
• Una evaluación de la calidad de la información disponible

sobre los Riesgos del Proyecto también ayuda a entender la
evaluación de la importancia de los Riesgos para el Proyecto.
• Conduce al Análisis Cuantitativo o directamente a
Usualmente es un proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.
rápido, económico y
efectivo. A pesar que se evalúa la Probabilidad y el Impacto de cada
Riesgo, esta es una Evaluación Cualitativa.
53
Riesgos
ENTRADAS 9 0,9 2,7
Amenazas
Oportunidades
4,5 6,3 8,1 8,1 6,3 4,5 2,7 0,9
7 0,7 2,1 3,5 4,9 6,3 6,3 4,9 3,5 2,1 0,7
Impacto
5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 4,5 3,5 2,5 1,5 0,5
3 0,3 0,9 1,5 2,1 2,7 2,7 2,1 1,5 0,9 0,3
1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1
10% 30% 50% 70% 90% 90% 70% 50% 30% 10%
Evaluación de la
Probabilidad
Evaluación de Matriz de Probabilidad e urgencia de los

Registro de
Probabilidad e Impacto Riesgos
Riesgos
Impacto de los Riesgos
Plan de Gestión de
Riesgos RBS
Evaluación de la Categorización Juicio de

Calidad de los datos de Riesgos
sobre Riesgos Expertos
Línea Base del
FAE Alcance
SALIDAS
• Información Registro de
Histórica Riesgos
ACTUALIZA
• Base de Datos 52
de Riesgos Ing. Carlos Acuña
APO Valencia, MBA, PfMP, PgMP,
Riesgos
Flujo de Datos del Proceso Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos

Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)
55
Riesgos
Entradas
• Roles y Responsabilidades para la Gestión de Riesgos
• Presupuesto
• Actividades del Cronograma relacionadas a la

Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de • Categorías de Riesgos (RBS)

Riesgos
• Definiciones de Probabilidad e Impacto
• Matriz Probabilidad - Impacto
• Revisión de la Tolerancia al Riesgo por parte

de los Interesados
Estas Entradas normalmente se adaptan al Proyecto durante el Proceso: Planificar la
Gestión de Riesgos (11.1), pero si no están disponibles en ese momento se pueden
llevar
a cabo
Ing. Carlos Acuña Valencia, MBA, PfMP, PgMP, en este
PMP, PMI-SP, Proceso
PMI-RMP, PMI-ACP,(11.3)
PMI-PBA, CBAP, SMC, SPOC, AEC, SCT, LSSBB, SSBB, SSGB, SSYB
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Herramientas y
Técnicas
• La Probabilidad del Riesgo describe el grado de posibilidad
que ocurra un Riesgo.
• El Impacto del Riesgo describe el efecto, si es que el Riesgo

ocurre, en un objetivo del Proyecto.
• Se evalúa la probabilidad y el impacto para cada uno de

Evaluación de
Probabilidad e Impacto los Riesgos de acuerdo a lo establecido en el Plan de
de los Riesgos Gestión de Riesgos.
• Se requiere de Juicio de Expertos ya que usualmente hay

poca información sobre los Riesgos en la base de datos de la
Organización sobre Proyectos pasados. 55
Ing. Carlos Acuña
Herramientas y
Técnicas
Debemos evitar los sesgos cuando calificamos a los riesgos:
• Sesgo cognitivo: Percepciones de algunos

interesados impactan en los ranking de riesgos.
Evaluación de
Probabilidad e Impacto • Sesgo motivacional: Los interesados intencionalmente
de los Riesgos
para satisfacer sus propios motivos.
56
Ing. Carlos Acuña
Herramientas y
Técnicas
• Los Riesgos pueden priorizarse con el fin de llevar un

posterior análisis cuantitativo y una respuesta
basándose en su calificación.
Amenazas
Oportunidades
9 0,9 2,7 4,5 6,3 8,1 8,1 6,3 4,5 2,7 0,9
7 0,7 2,1 3,5 4,9 6,3 6,3 4,9 3,5 2,1 0,7
Impacto
5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 4,5 3,5 2,5 1,5 0,5
3 0,3 0,9 1,5 2,1 2,7 2,7 2,1 1,5 0,9 0,3
1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1
10% 30% 50% 70% 90% 90%
Probabilidad
70% 50% 30% 10%
• Especifica las combinaciones de Probabilidad e

Impacto que llevan a calificar los Riesgos como bajos,
Matriz de Probabilidad - moderados o altos.
Impacto
• La Organización debe determinar que

combinaciones de Probabilidades e Impactos
resultan en una clasificación de un Riesgo alto (roja),
Riesgo moderado (amarilla), y condición baja (verde).
57
Ing. Carlos Acuña
Herramientas y
Técnicas
Amenazas Oportunidades
9 0,9 2,7 4,5 6,3 8,1 8,1 6,3 4,5 2,7 0,9
7 0,7 2,1 3,5 4,9 6,3 6,3 4,9 3,5 2,1 0,7
Impacto
5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 4,5 3,5 2,5 1,5 0,5
3 0,3 0,9 1,5 2,1 2,7 2,7 2,1 1,5 0,9 0,3
1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1
10% 30% 50% 70% 90% 90% 70% 50% 30% 10%
Probabilidad
Matriz de Probabilidad e Impacto

60
Riesgos
La Organización puede calificar cada Riesgo por separado para cada Objetivo
del Proyecto (Costo, Tiempo, Alcance).
También puede establecer formas para determinar una Calificación General

para cada Riesgo
Para ello es necesario hacer una Ponderación para cada Objetivo del
Proyecto.
Finalmente, se evalúa cada Riesgo de acuerdo a esta ponderación y se utiliza

la misma matriz para determinar su nivel.
Herramientas y
Técnicas
• Es una técnica que sirve para evaluar el grado de

utilidad de los datos para la Gestión de Riesgos.
• Involucra examinar el grado de entendimiento

de un Riesgo, y la precisión, calidad, confiabilidad e
Evaluación de la Calidad integridad de los datos sobre dicho Riesgo.
de los datos sobre
Riesgos
• Muchas veces la recolección de información
sobre los Riesgos es difícil y consume tiempo y
recursos más allá de lo originalmente planificado.
60
Ing. Carlos Acuña
Herramientas y
Técnicas
• Usando la RBS u otra categoría útil, por
RBS ejemplo las Fase del Ciclo de Vida del Proyecto
o la EDT
Categorización de
Riesgos
• Los Riesgos
que requieren de Respuestas en el corto plazo
pueden ser considerados como más urgentes de
atacar.
Evaluación de la
Urgencia de los • Los Indicadores de Prioridad pueden incluir el
Riesgos
tiempo para dar una Respuesta al Riesgo, señales
y síntomas del Riesgo, y la calificación del Riesgo.
61
Ing. Carlos Acuña
Resultados
• Ranking de los Riesgos
• Riesgos agrupados por Categorías
• Causas de Riesgos o áreas del Proyecto que

requieren particular atención.
Registro de • Lista de Riesgos que requieren una
Riesgos Respuesta a corto plazo.
• Lista de Riesgos que requieren

análisis adicional (Análisis Cuantitativo).
ACTUALIZA
• Lista de observación
• Registro de supuestos. 62
Ing. Carlos Acuña
11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de
Riesgos
…si no cuantificamos, administrarlo será muy

difícil y mejorarlo casi imposible…
65
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Cuantifica los posibles para

resultados el
Proyecto y sus Probabilidades.
Riesgos
• Por lo general se aplica a
Priorizados en el Proceso anterior (11.3).
los
• Evalúa la Probabilidad de lograr los objetivos

específicos del Proyecto.
• Identifica los Riesgos que requieren de mayor

Se trata de un Análisis
atención cuantificando su contribución relativa al
Numérico de los Riesgos
Riesgo general del Proyecto.
sobre los objetivos del
• Identifica objetivos viables y realistas de costos,
Proyecto.
cronograma, o alcances, dados los Riesgos
Proyecto.
del 66
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Registro de Riesgos
Técnicas de
Recopilación y
Plan de Gestión de Representación de Técnicas de Análisis
Riesgos Datos Cuantitativo de
Riesgos y Modelado
Juicio de Expertos
Plan de Gestión de
FAE
Costos SALIDAS
Registro
de Riesgos
Plan de Gestión del ACTUALIZA

Cronograma
APO 67
Flujo de Datos del Proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
68
Herramientas y
Técnicas
• Entrevistas
• Distribuciones de Probabilidad
Técnicas de Recopilación
y Representación de
Datos
Según PMBOK, en el Análisis Cuantitativo de Riesgos, las distribuciones de

probabilidad más usadas son la distribución Beta y Triangular.
69
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de Sensibilidad
• Análisis del Valor

Monetario
Esperado
Técnicas de Análisis (EMV)
Cuantitativo de Riesgos y (Árboles de
Modelado Decisión)
• Modelado y Simulación
70
Herramientas y
Técnicas
Ejemplo de un Diagrama de Tornado
El análisis de sensibilidad permite ver que riesgos tienen el mayor impacto posible
sobre el proyecto y es representada gráficamente con el diagrama de tornado.
• Las simulaciones típicamente se realizan usando

la técnica de Monte Carlo.
• Se
resuelve el modelo del Proyecto con muchas
iteraciones con valores de entradas del
Proyecto (estimaciones de costos o duraciones)
escogidos de manera aleatoria.
Modelado y simulación
• Se
calcula una Distribución de Probabilidades de
los resultados del proyecto (por ejemplo, los
costos totales o la fecha de terminación).
Herramientas y
Técnicas
• Es un Concepto Estadístico que calcula el

resultado promedio cuando el futuro incluye
escenarios que pueden o no ocurrir.
• Se calcula multiplicando el valor de cada

Análisis del Valor Monetario resultado posible por su probabilidad de
Esperado (EMV) ocurrir y se suman los resultados.
• Se utiliza comúnmente en el Análisis

mediante Árboles de Decisión.
73
Análisis del Valor Monetario Esperado
Ing. Carlos Acuña Valencia, MBA, PfMP, PgMP, PMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMA-ICP,FPuMIeP- nBAte, C:BPA
PM, SBM
CO, SKP
O 5C
,ªA
EECd, S.C(T2, L0S1B3B), SSBB, SSGB,
Resultados
 Análisis Probabilístico del Proyecto
 La Probabilidad de lograr los objetivos

de los Costos y Cronograma
Registro
de  Lista Priorizada de Riesgos Cuantificados
Riesgos
 Tendencias en los resultados del análisis

ACTUALIZA
cuantitativo
73
Ing. Carlos Acuña
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
74
Ing. Carlos Acuña
Planificar la Respuesta a los Riesgos
 Es el proceso de desarrollar opciones y determinar

las acciones para mejorar las oportunidades y
disminuir las amenazas a los objetivos del proyecto.
 Incluye la y asignación de los

identificación
propietarios de los riesgos quienes serán
responsables de la implementación de los planes de
respuesta aprobados para cada riesgo.
La comunicación de los riesgos y sus estrategias de

respuesta son esenciales para una adecuada gestión de un
proyecto 77
ENTRADAS
Estrategias Juicio de
para
oportunidades experto
s
Estrategias
para Estrategias de respuesta a
Registro de Riesgos contingencias
amenazas
SALIDAS
ACTUALIZA
Plan de Gestión de
Riesgos Documentos del
proyecto

Registro de
Proyecto
riesgos
78
Flujo de Datos del Proceso Planificar la Respuesta a los

Riesgos
79
Herramientas y
Técnicas
Cambia el plan del proyecto para eliminar
Evitar
la amenaza que puede generar cierto riesgo, para aislar los
objetivos del proyecto de su impacto.
Traslada el impacto negativo de una amenaza y su estrategia

Transferir
de respuesta a un tercero.
Busca reducir la probabilidad y/o impactos de un

Estrategias para Mitigar
evento riesgoso adverso a un umbral aceptable.
amenazas
Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan
del proyecto para lidiar con un riesgo o no es capaz de
identificar cualquier otra estrategia de respuesta
Aceptar
La respuesta de aceptación activa más común es establecer una
reserva de contingencia. La aceptación pasiva no requiere
ninguna acción. 80
Elimina la incertidumbre asociada con un
Explotar
riesgo positivo en particular haciendo que la oportunidad
ocurra de todas maneras.
Compartir Involucra la asignación de la propiedad a un tercero que es más

capaz de lograr dicha oportunidad para el beneficio del
proyecto.
Busca modificar el “tamaño” de la oportunidad incrementando

Estrategias para
oportunidades la probabilidad y/o impactos positivos, e identificando y
Mejorar
maximizando los principales elementos impulsores de estos
riesgos de impacto positivo.
Consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se

Aceptar
presenta, pero sin buscarla de manera activa.
81
Herramientas y
Técnicas
• Algunas respuestas se diseñan para usarse

solo si ocurren ciertos eventos
(disparadores).
Estrategias de Respuestas para
Contingencias • Implica la creación de planes de contingencia.
80
Ing. Carlos Acuña
Resultados
• Propietarios de los riesgos
• Resultados de los procesos predecesores de

gestión de riesgos.
• Estrategias de respuesta acordadas
• Acciones específicas para implementar la

Registro de Riesgos estrategia escogida
• Los síntomas y signos de advertencia de la
ocurrencia de los riesgos
• Planes de contingencias y disparadores

ACTUALIZA
• Planes de Reserva (Plan B)
• Riesgos residuales y riesgos secundarios 81

Ing. Carlos Acuña
Resultados
82
Ing. Carlos Acuña
11.6 Controlar los Riesgos
85
Controlar los Riesgos
• Realizar un seguimiento de los riesgos identificados

y los que están en la lista de supervisión.
• Identificar, analizar, y planificar nuevos riesgos que

Informa aparezcan.
• Monitorear condiciones de disparadores para los

planes de contingencia, monitorear los riesgos
residuales, y revisar la ejecución de las respuestas a
los riesgos mientras se evalúa su efectividad.
84
Ing. Carlos Acuña

• Proceso continuo en el ciclo de vida del proyecto
• Determina si los supuestos definidos siguen siendo

Reporta válidos.
• Puede involucrar escoger entre estrategias

alternativas, ejecutando un plan de contingencia o de
reserva, llevando a cabo acciones correctivas y
modificando el plan de gestión del proyecto.
87
• Durante la fase de monitoreo de los riesgos se recopila información y se

documentan los avances y evolución a través del tiempo.
Este monitoreo brinda información actualizada acerca del estado de cada riesgo
identificado y permite identificar riesgos nuevos, vigilar el estado de los riesgos
residuales y secundarios. Deberíamos comenzar con el seguimiento de aquellos
riesgos prioritarios.
• Por su parte, el control de los riesgos requiere implementar los planes de respuesta,
realizar acciones correctivas, redefinir planes de respuesta o modificar los objetivos
del proyecto.
El control de riesgos es una actividad que va más allá del monitoreo, significa
tomar decisiones al respecto.
8
Ing. Carlos Acuña Valencia, MBA, PfMP, PgMP, PMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, CBAP, SMC, SPOC, AEC, SCT, LSSBB, SSBB, SSGB,8SSYB
ENTRADAS
Medición del
Análisis dev Desempeño
Reevaluación Técnico
de los Variación
Riesgos y de Tendencias
Registro de Riesgos Auditoría de
los Riesgos
Análisis de Reuniones
Plan de Dirección del Reserva
Proyecto
Registro de
SALIDAS Riesgos
Información de Documentos del

Desempeño del TrabajoACTUALIZA Proyecto
Datos de
Desempeño del
Trabajo
Informes de
Desempeño del Solicitudes de Plan de Dirección
Trabaj cambio APO
o del Proyecto 87
Flujo de Datos del Proceso de Controlar los Riesgos 88

Ing. Carlos Acuña
• La cantidad y detalle de la repetición necesaria

depende de cómo avanza el proyecto con respecto a sus
objetivos.
• El monitoreo y control de los riesgos muchas veces
requiere identificar nuevos Riesgos y de un re-estudio de
Reevaluación de los Riesgos
los Riesgos, usando los procesos de gestión de riesgos
cuando sean necesarios.
• Examina y documenta la efectividad de las Respuestas a los

Riesgos identificados y sus causas raíz, así como la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos.
Auditoría de los
Riesgos
91
• Deben revisarse usando datos acerca del desempeño.
• El análisis del valor ganado y otros métodos de análisis de

variaciones del proyecto y tendencias pueden usarse para
monitorear el desempeño global del proyecto.
• Los resultados de estos análisis pueden predecir

Análisis de variación y
desviaciones potenciales del proyecto a su terminación
tendencias
con respecto a objetivos de costos y plazos.
90
Ing. Carlos Acuña
• Compara los logros técnicos durante la ejecución del

proyecto con el cronograma del plan del proyecto que
muestra los logros técnicos.
• Las desviaciones, tales como una demostración de una

mayor o menor funcionalidad con respecto a lo
Medición del
desempeño planificado al llegar a un hito, pueden ayudar a predecir el
técnico grado de éxito que se lograría con respecto al alcance del
proyecto.
93
• A lo largo de la ejecución del proyecto, podrían ocurrir algunos

riesgos, con impactos positivos o negativos en las reservas de
contingencia en el presupuesto o en el cronograma.
Análisis de Reserva • Compara la cantidad de reservas sobrantes con la cantidad de

riesgo sobrante en cualquier momento en el proyecto con el
fin de determinar si la reserva disponible es adecuada o no.
• La revisión de los riesgos debe estar siempre en la agenda de
Reuniones las reuniones del proyecto.

92
Ing. Carlos Acuña
Resultados
Solicitudes de
Cambio Implementación de planes de
Registro de
Riesgos contingencias o soluciones alternativas.
ACTUALIZA
ACTUALIZA
ACTUALIZA

Proyecto
Documentos del
Monitoreo y control Proyecto APO
de Riesgos
93
Ing. Carlos Acuña

Gestión de Riesgos Del ProyectoABH

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Gestión de

los Riesgos del

Enfoque del curso

Resolución de casos, en equipo.

Formación de equipos (4 participantes) . Cada caso

deberá ser sustentado y presentado.

Bibliografía del curso

1. La Guía del PMBOK®, PMI®.

2. Practice Standard for Risk Management. PMI®.

3. Gestión Avanzada de Riesgos en Proyectos.

PM CERTIFICA, Victor Gordillo y Carlos Acuña

 Introducción a la Gestión de Riesgos

1. Planificar la Gestión de Riesgos

2. Identificar los Riesgos

3. Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos

4. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

5. Planificar la Respuesta a Riesgos

6. Controlar los Riesgos

De ahí que podemos hablar de un Riesgo Negativo (Amenaza) y también

El análisis de Riesgos permite descubrir nuevas

Todo Proyecto o negocio, sin excepción alguna, tiene

¿Cuál es el objetivo principal de la Gestión de Riesgos?

 Disminuir la probabilidad e impacto

Por lo general afectan al Costo, Tiempo, Alcance y

“posibilidad de que un suceso indeseado o la ausencia de un

“Evento o condición inciertos, que si se produce, tiene un efecto

PMBOK® quinta Ing. Carlos Acuña

La agencia que da los

Un Riesgo puede tener una o más causas y uno o más impactos.

•Para aceptar un Riesgo se evalúa en principio si se encuentra entre los

•De esto depende fundamentalmente el Plan de Respuesta al Riesgo que se

 Es poco tolerante al riesgo.  Su tolerancia es neutral.  Es muy tolerante al riesgo

¿Toman muchos riesgos los paracaidistas?

¿Quién toma más riesgo? ¿Un

Una definición relacionada a este concepto es el umbral. El umbral indica cuanto

Ejemplo: Si el proveedor se retrasa más de 5 días en la entrega se le

Los Procesos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.2 Identificar los

11.3 Realizar Análisis 11.4 Realizar Análisis

Recuerda la secuencia de estos procesos, es muy 13

 Es importante para asegurar que el nivel, tipo y

Flujo de Datos del Proceso Planificar la Gestión de Riesgos

• Categoría de los riesgos,

Tener cuidado con:

1. “Más sabe el diablo por viejo

4.No todos son certificaciones y

• Se definen los planes básicos para realizar

• Se adecuaran las plantillas de

Se definen los distintos niveles de Probabilidad e Impacto

Resultados • Matriz de Probabilidad e Impacto

• Tolerancia revisadas de los interesados

(Componentes) resultados de los procesos de G.R.

Nivel de Riesgo Alto Nivel de Riesgo Moderado Nivel de Riesgo Bajo

 Identifica los Riesgos que puedan ocurrir en un

 Determina cuáles Riesgos podrían afectar al Proyecto y

 Es un proceso iterativo, la frecuencia de iteración y

¿Quiénes deben identificar Riesgos?... “Todos” 31

Plan de Gestión del Costos

Flujo de Datos del Proceso Identificar los Riesgos

• Asignación de Roles y Responsabilidades

Estimación de la Actividades y de todo el Proyecto. La Amplitud del Rango de

o Los Interesados claves, especialmente el Cliente, deben

Plan de Gestión de • Por su naturaleza o por la forma como