ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN

DE COSTOS EN COMPRAS

HERRAMIENTAS AVANZADAS DE
GESTIÓN DE COMPRAS

Profesor Winston Zavaleta

 OBJETIVOS DE LOS TEMAS

Dar a conocer las diversas herramientas que permita a la empresa “comprar mejor”.

Entender el concepto de segmentación del mercado de proveedores.

Entender y preparar la bases conceptual y práctica para implementar proyectos de

reducción de costos.

2
Innovación es la clave del éxito

3
LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE
PROVEEDORES

4
 CASO REAL PRÁCTICO DE REFLEXIÓN

+ Ventas 100

- Costo de ventas 75 Costo de ventas incluye principalmente Costos

de materias primas, insumos indirectos,
Margen bruto 25
embalaje y costos de fabricación
- Gastos 20
explotación

EBIT (utilidad 5
operativa)

El Directorio le muestra su preocupación porqué los costos y los gastos se han incrementado en los dos
años anteriores, poniendo en riesgo la salud financiera de la empresa.

También le menciona que percibe que la causa principal ha sido el descuido de la Gerencia de Cadena de
Suministro en la gestión con los proveedores, por lo que los precios de compra son altos en comparación
los de los competidores.

Le pide a usted liderar el proceso de negociaciones con los proveedores, y le da un plazo de seis meses
para mejorar la posición competitiva de la empresa.

La pregunta clave es que pasos debemos seguir para tener éxito en la labor encargada.
 ¿QUIÉN TIENE EL PODER NEGOCIADOR?

¿COMPRADOR? ¿PROVEEDOR?

PODER
IADOR
NEGOC
PODER
G OC IA DOR
NE

6
 ESTRATEGIA DE COMPRA Y EL PODER NEGOCIADOR

Comprador
Proveedor (Nuestra
Empresa)

Condicionantes principales del poder

negociador del Comprador:
Cantidad de proveedores en el mercado(hay
concentración o no??)
Volumen de compras(economía de escalas)
Productos sustitutos
Capacidades negociadoras de la empresa
DEFINIENDO EL PODER NEGOCIADOR Y LA ESTRATEGIA
DE COMPRA DE LA EMPRESA

Nos ayuda a definir los volúmenes anuales de compra(S/ por

Elaborar Pareto de año, separando en tres categorías A,B, y C)
Compras

Nos ayuda a introducir en el análisis estratégico la variable

Elaborar la Matriz
riesgo de suministro en función a la concentración de
de Kraljic proveedores

Aplicar modelo En función a la posición en la matriz de Kraljic, elaboramos

estratégico de la estrategia para cada categoría de productos. Aplicación del
compra modelo Sourcing Estratégico
 IMPACTO FINANCIERO DE LAS CATEGORÍAS DE GASTO Y COMPRA

20% referencias.
80% del gasto
Gasto en m. Euros

80% referencias.
20% del gasto

La clasificación del gasto por categorías y por gasto (histórico y actual) , A-B - Cnos permiten enfocar y detectar
rápidamente el plan de actividades estratégica y tácticas para optimizar nuestro plan de ahorros. Las palancas de
ahorro de cada partida presupuestaria de gasto, alineando a los diferentes actores del ciclo del gasto en la
consecución de resultados.
 EJEMPLO PARETO EN UNA EMPRESA MINERA

ABC # DE ITEMS MONTO TOTAL % MONTO % MONTO ACUMULADO

A 113 $236,933,456 80.10% 80.10%
B 1,950 $44,180,344 14.90% 95.00%
C 6,625 $14,809,914 5.00% 100.00%
TOTAL 8,688 $295,923,714 100.00%

10
EJEMPLO PARETO EN UNA EMPRESA MINERA

11
 MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE PRODUCTOS QUE SE
COMPRAN

PRODUCTOS/SERVICIOS PRODUCTOS/SERVICIOS
C DEL PARETO A Y B DEL PARETO

Alto
Riesgo

Bajo

Bajo Alto
Costo (consumo anual S/.)
12
 MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE PRODUCTOS QUE SE
COMPRAN

Alto
MERCADO DE
PROVEEDORES:
POCO PODER
NEGOCIADOR DE
LA EMPRESA
Riesgo

MERCADO DE
COMPRADORES:
ALTO PODER
NEGOCIADOR DE LA
EMPRESA

Bajo

Bajo Alto
Costo (consumo anual S/.)
13
 LIMITACIONES EN COMPRAS
TIPOLOGÍA
: MONOPOLIOS
DE MONOPOLIOS
EN LAS COMPRAS

Monopolio técnico: es aquel que es creado por la propia empresa, por ejemplo cuando se
direcciona la compra a una determinada marca, o cuando no desarrollamos proveedores.

Monopolio estructural(natural): es aquel que existe naturalmente en el mercado, por

ejemplo en caso de los proveedores de servicios básicos como agua, gas natural,
electricidad, etc.
 MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE PRODUCTOS QUE SE
COMPRAN

ESTRATEGIA ROMPER MONOPOLIOS

TÉCNICOS
Alto
Riesgo

Bajo

Bajo Alto
Costo (consumo anual S/.)
15
 CÓMO ELIMINAR MONOPOLIOS TÉCNICOS

INCREMENTAR LA INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN LA CADENA DE

SUMINISTRO

GENERAR MERCADOS COMPETITIVOS

16
 MARGEN DEL PROVEEDOR SEGÚN LA MATRIZ DE
RIESGO

Nivel estratégico Número de Margen del

proveedores proveedor
Estratégicos Pocos o únicos Elevado
Apalancado Muchos Reducido

17
ESTRATEGIAS DIFERENCIADAS POR CUADRANTES

18
 ESTRATEGIAS DE COMPRAS POR VOLÚMEN

ACUERDOS DE PRECIOS O CONTRATOS MARCO

 Ejemplos aplicativos:
o Lubricantes
o Combustibles
o Ferretería
o Rodamientos, etc.

 Negociar precios por periodo de 1,2 o 3

años.
 Política de reposición periódica: semanal,
quincenal, mensual (SE RECOMIENDA
CONTRATOS ON DEMAND).

19
 ESTRATEGIA A DESPLEGAR

Elaborar: Romper monopolios

Pareto de Compras técnicos, para convertir
Matriz de kraljic Productos Estratégicos” en
“Productos aplancados”

1 2 3 4 5

Extraer información Primera ola: Segunda ola:

cuantitativa de las Productos apalancados: Estrategias de compras
compras del ERP Estrategias de compras competitivas para nuevos
competitivas. productos apalancados.
Consolidación de Compras.
Catálogos electrónicos para
productos rutinarios
 HOJA DE TRABAJO PARA IDENTIFICAR MONOPOLIOS
TÉCNICOS

COMPLEJIDAD PARA
ROMPER MONOPOLIOS
TÉCNICOS

MONTO COMPRA COMPLEJIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN AHORROS PROYECTADOS

ITEM DESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO (MONOPOLIO TÉCNICO) OBSERVACIONES
SOLES*AÑO BAJA MEDIA ALTA % SOLES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
M0NTOS TOTALES IDENTIFICADOS SOLES

21
 ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA EL TAF

• Ver video Análisis Cuantitativo de las Compras.

https://www.youtube.com/watch?v=_uIZ6vwDhu4&t=5s

• ABC de productos (bienes y servicios).

• Matriz de Kraljic de productos y servicios.

• ABC de proveedores.

• Nivel de centralización de las Compras.

22
EL CICLO DEL GASTO

23
INNOVACIÓN: GESTIONANDO EL CICLO DEL GASTO

La Gestión del Ciclo del Gasto permite :

La trazabilidad de todas sus etapas.

La estrategia a aplicar y las palancas de

ahorro por partida.

La aplicación de herramientas

facilitadoras por cada etapa.

Gestionar indicadores de desempeño.

24
 INNOVACIÓN: GESTIONANDO EL CICLO DEL GASTO

Aplicación de Técnicas del

Equipo 3GP hace Presupuesto Base Cero.
seguimiento al gasto.
Control con Kpis de gestión.

Equipos transversales de compras.

Análisis cualitativo y cuantitativo
de la partida del gasto.
Gestión de la demanda
(cuestionamiento del consumo)
Definición del modelo óptimo de
compra.

Negociaciones competitivas
con proveedores.
Contratos flexibles.

Gestión del gasto.

Definición de los gestores
responsables del gasto.
 ESTRATEGIA DE
REDUCCIÓN DE COSTOS:
ANÁLISIS DE VALOR

26
Un requisito fundamental en la Gestión del Gasto Proveedor, es el Análisis de la
Calidad adecuada para el uso.

Es una buena práctica, eliminar los excesos de calidad que no agregan valor.

Para ello se usa la herramienta denominada Análisis de Valor.

27
 EL CONCEPTO DE ANÁLISIS DE VALOR

El análisis de Valor es una herramienta que consiste en analizar los

componentes(especificaciones) de los productos(bienes o servicios) que la
empresa compra o (produce), y tomar decisiones de reducir sus costos con
alternativas más económicas CONSIDERANDO LA CALIDAD ADECUADA PARA
EL USO.

28
 APLICACIONES DEL ANÁLISIS DE VALOR

 Factibilidad de reducción (peso, longitud, etc).

 Factibilidad de eliminación de alguna especificación.

 Factibilidad de cambios por un componente más económico (Ejemplo: usar

plástico en vez de metales)

29
 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ANÁLISIS DE VALOR

Reducir costos sin sacrificar la calidad de los

productos y servicios.

La calidad debe ser la adecuada para el uso.

30
 EL CONCEPTO DE ANÁLISIS DE VALOR

ANÁLISIS DE VALOR: TÉCNICA QUE ANALIZA LA CALIDAD DE UN

PRODUCTO, SU COSTO, Y LA FUNCIÓN (VALOR AGREGADO).

PRINCIPIO: LA CALIDAD
DEBE SER ADECUADA PARA
EL USO

LA CALIDAD, SE DEFINE EN LAS

ESPECIFICACIONES DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS

31
 EJEMPLO CASO DE ÉXITO.ETIQUETAS PEPSI
3 LITROS

3 meses de trabajo 350,000 USD ahorro al año

 LA LÓGICA DEL ANÁLISIS DE VALOR

METODOLOGÍA DINÁMICA CONCEPTO DE VALOR

Información Necesidad Calidad

Análisis

Innovación Equipo multidisciplinario Función

Pruebas

Costo
Implementación Solución óptima

33
METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE VALOR COMO
PROYECTO
 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE AHORROS CON EL
ANÁLISIS DE VALOR

DESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO (APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE MONTO COMPRA COMPLEJIDAD DE IMPLEMENTACIÓN AHORROS PROYECTADOS
ITEM OBSERVACIONES
VALOR) SOLES*AÑO BAJA MEDIA ALTA % SOLES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
M0NTOS TOTALES IDENTIFICADOS SOLES

35
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CATEGORÍAS

36
 LA GESTIÓN POR CATEGORÍAS: CATEGORY
MANAGEMENT

Una Categoría es un conjunto de productos y servicios que se agrupan para

gestionarlos en forma unificada.

“Category Management” es una metodología de gestión de compras que significa

segmentar el gasto/inversión de la empresa, para aplicar estrategias de compras
diferenciadas.

37
 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CATEGORÍA

1 Análisis del proceso actual de compras

2 Análisis del mercado ofertante y la demanda

3 Análisis de costos y precios

4 Análisis de la calidad del producto/servicio a comprar

5 Análisis de la cantidad del producto/servicio a comprar

38
1. ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS

• Criterios de selección de proveedores

(ejemplo: solo proveedores homologados).
• Hay consolidación de compras por volumen.
• Formas de Negociación/Contratación.
• Se adjudica a uno o más proveedores.
• Modelo de adquisición: compra o alquiler.
• Modelo de contratación y periodos de
vigencias contractuales.
• Fechas de finalización de los contratos
actuales.
• Restricciones legales y de políticas internas.
2. ANALISIS DEL MERCADO OFERTANTE Y LA
DEMANDA EXTERNA

• Análisis del mercado ofertante.

• Análisis diversas alternativas del mercado.
• Tendencias (innovación) en el mercado.
• Aparición de nuevos proveedores.
• Valores agregados de los proveedores.
• Análisis de la demanda del mercado.
• Estacionalidad de la oferta.
• Estacionalidad de la demanda.
3. ANÁLISIS DE COSTOS Y PRECIOS

• Precios actuales.
• Análisis de los costos y de los generadores de
costos (especificaciones que generan mayor
impacto en el costo).
• Evolución de los precios.
• Tendencias de precios en el mercado.
• Aplica el método del Costo Total de Propiedad.
4. ANÁLISIS DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO/SERVICIO
A COMPRAR

• Explorar la generación de la necesidad desde la raíz.

• Calidad solicitada versus calidad necesaria.
• Nivel de Servicio solicitado.
• Alternativa calidades que ofrece el mercado.
• Análisis de Valor: relación especificaciones, costos,
y función.
• Especificaciones que limitan la oferta.
5. ANÁLISIS DE LA CANTIDAD DEL PRODUCTO/SERVICIO
A COMPRAR

• Explorar la generación de la necesidad desde la raíz.

• Análisis de cantidades a comprar.
• Dimensionamiento correcto de lo que se compra
(cantidades a comprar).
• Estacionalidad de la demanda interna.
• Ciclo de vida de los productos (obsolescencia, o
vencimiento).
• Aplicar principios del PBC(Presupuesto Base Cero).
 IMPACTO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA
CATEGORÍA

En la práctica, aplicar la Gestión Estratégica de Categorías significa:

•Definir el modelo óptimo de compra.
•Definir las palancas de ahorro.
•Definir la Estrategia de Negociación con los proveedores.

44
 EJEMPLO LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CATEGORÍAS
CASO REAL COMPRA DE LAPTOPS

• Análisis de las cantidades realmente necesarias.

• Análisis de las marcas disponibles en el mercado.
• Definición del periodo de vida útil por marcas.
• Análisis por tipo de usuario versus las especificaciones disponibles en el
mercado.
• Análisis de compra de equipos versus leasing operativo.
• Análisis del tiempo del contrato.
ESTRATEGIA DE COMPRAS POR CATEGORÍAS: EJEMPLO
CELULARES

 EVALUAR LOS GENERADORES DE COSTOS.

 PERFIL DE CADA USUARIO.
 QUÉ ESPECIFICACIONES PIDEN VERSUS QUÉ NECESITAN.
 ALTERNATIVAS DE TELÉFONOS EN EL MERCADO.
 VALORES AGREGADOS DE LOS PROVEEDORES.
 ALTERNATIVA COMPRA VERSUS ALQUILER DE TELÉFONOS
 PERÍODO DE CONTRATACIÓN 3 O 4 AÑOS
 PALANCAS DE REDUCCIÓN DE GASTOS.

46
EL PRESUPUESTO BASE CERO

47
 EL PRESUPUESTO BASE CERO

El PBC es un proceso de elaboración del presupuesto que asigna fondos según la

eficiencia y necesidad para alcanzar los objetivos de la organización en lugar de
considerar el historial presupuestal de años anteriores

48
Fuente: Deloitte
 OBJETIVOS DEL PBC

• Si es el gasto no agrega valor no debe realizarse.

• Los recursos de la organización deben orientarse hacia las actividades que agreguen
valor al negocio.

49
Fuente: Deloitte
 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL PBC

VISIBILIDAD EFICIENCIA

Entendimiento profundo de las raíces del gasto Justificar cada gasto en función al valor que
y las palancas de ahorro. genera.
Hacer más con menos
PENSAMIENTO
DISCIPLINA
DE DUEÑO
FINANCIERA

Tratar cada Sol del gasto como si fuera tuyo Planificación, seguimiento y monitoreo

50
LAS NEGOCIACIONES POR FASES

51
 GESTIÓN AVANZADA DE COMPRAS:
COMPRAS COMPLEJAS

A menudo, se presentan casos en los que no tenemos conocimientos técnicos y de

mercado, para aplicar la Gestión Estratégica de Categorías. Ejemplos:

Bienes y servicios complejos, y que no son “core del negocio”.

Obras con características especiales.
Elementos complejos de tecnología de información.
Maquinarias especiales.

¿Qué hacer en estos casos?

UTILIZAR RONDAS PREVIAS CON PROVEEDORES DE SONDEO DE

MERCADO. ESTA METODOLOGÍA SE LLAMA “NEGOCIACIONES POR
52
FASES”
 LAS NEGOCIACIONES POR FASES

USUALMENTE SE USA PARA COMPRAS COMPLEJAS

Esta metodología consiste en desarrollar negociaciones secuenciales con los

proveedores, la primera fase es direccionada básicamente a hacer la exploración
rigurosa del mercado.

Los proveedores presentan sus diversas opciones de productos/servicios. En

esta primera etapa suele ser amplia la convocatoria a proveedores participantes.

53

• Definir los objetivos del
proyecto de compra.
• Definir el equipo de
trabajo.
• Diseñar la estrategia y las
palancas de negociación.
• Planificar y programar el
proyecto de compra.
54
NEGOCIACIONES POR FASES
• Explorar el mercado de
proveedores.
• Hacer la lista larga de
proveedores.
• Enviar las RFI a
proveedores.
• Elaborar la lista corta de
proveedores.
• Posible: sostener reuniones
con proveedores.
• Seleccionar a los
proveedores participantes.
• Preparar la RFP.
• Enviar las RFP a proveedores.
• Sostener rondas de
exposiciones de propuestas
con proveedores.
• Seleccionar a los mejores
proveedores y propuestas.
• Revisar estrategias y palancas
para la negociación final
(Gestión Estratégica de la
Categoría).
• Definir el alcance modelo
óptimo de compra con las
especificaciones del bien o
servicio a adquirir.
• Preparar la RFQ.
• Enviar la RFQ a los
proveedores seleccionados para
esta fase.
• Resolver consultas.
• Recepción de ofertas
económicas y propuestas
técnicas.
• Evaluación de ofertas y
propuestas técnicas.
• Estrategia de cierre:
o Negociación con los
primeros lugares.
o Subasta electrónica.
o Petición de segunda
oferta con mejora de
precios.
• Firma del contrato.
 RFI: SELECCIÓN RÁPIDA DE PROVEEDORES

RFI Cuestionario o plantilla para

Request for que proveedores brinden
Information información de interés.

RFI: REQUEST FOR INFORMATION

Petición de información simple pero bien estructurada (usualmente a través de una
plantilla excel), destinada a uno o varios proveedores, para valorar preliminarmente
la idoneidad inicial del proveedor de cara a ser incluido en futuros procesos de compra

55
 AMPLIANDO EL PORTAFOLIO DE PROVEEDORES

Fuente:
LISTA LARGA DE PROVEEDORES
Portales internet, revistas especializadas,
búsqueda por periódicos, data de la
empresa, etc

RFI
LISTA CORTA DE PROVEEDORES
EVALUACIÓN/HOMOLOGACIÓN
DE PROVEEDORES
La Empresa debe definir:
Si se hace o no homologación a los
proveedores de la short list (lista corta).
Si la homologación se hace antes o
después de la licitación o concurso.

56
 MODELO RFI UNIFORMES - PAG.1

Datos generales Para ser llenada por el proveedor

Nombre completo de la empresa
RUC
Dirección administrativa
Dirección de su planta principal
Nombre del representante legal
Nombre del contacto
Mail del contacto
Teléfonos del contacto
Comercial/Financiera Para ser llenada por el proveedor
Antigüedad de la empresa (año)
Facturación total 2019 (USD*año)
Facturación total 2020 (USD*año)
Facturación en uniformes industriales 2020 (USD*año)
Nombrar tres clientes principales
Nombre Empresa 1
Contacto
Fono
Mail
Nombre Empresa 2
Contacto
Fono
Mail
Nombre Empresa 3
Contacto
Fono
Mail
Otra información que desee agregar

57
 MODELO RFI UNIFORMES - PAG.2

Capacidad productiva Para ser llenada por el proveedor

# de plantas propias que posee
Área total de su planta (en m2)
% de su producción que es propia
% de su producción que subcontrata
Capacidad instalada (pantalones * mes)
Capacidad instalada (camisas * mes)
Capacidad instalada (casacas * mes)
Capacidad instalada (chompas * mes)
Capacidad instalada (polos * mes)
Otra información que desee agregar

Administrativa Para ser llenada por el proveedor

Tiene contingencias con la SUNAT? De ser sí, mencionarlas

Tiene contingencias financieras? De ser si mencionarlas

Otra información que desee agregar

58
 TERMINOLOGÍA: PROPUESTAS VERSUS OFERTAS

Propuestas: Cuando los proveedores presentan soluciones, metodologías diversas,

opciones de productos, y pueden ir acompañadas de los precios referenciales.

Ofertas: Cuando los proveedores presentan sus precios para productos, servicios,
obras, etc, que han sido definidas por el Comprador.

59
 LA RFP COMO
NIVELES DE HERRAMIENTA PARA DEFINIR
PRECISIÓN EN LOS EXPEDIENTES LA COMPRA
TÉCNICOS
CORRECTA

Se usa cuando requerimos que

RFP los proveedores nos propongan
diversas opciones

RFP (Request For Proposal o Solicitud de Propuestas): se usa para que los
proveedores envíen propuestas de las diversas opciones de productos o servicios para
satisfacer determinados requerimientos.

Se usa cuando los proveedores

deben cotizar un bien o servicio
RFQ ya definido

RFQ (Request For Quotation o Solicitud de Ofertas): se usa para que los
proveedores entreguen ofertas sobre productos y servicios ya definidos.
LA RFP COMO HERRAMIENTA PARA DEFINIR LA COMPRA
NIVELES DE PRECISIÓN CORRECTA
EN LOS EXPEDIENTES TÉCNICOS

Se solicitan envío de propuestas

para diversas opciones de
camionetas petroleras, gasolineras,
RFP 4*4, 4*2, doble /simple cabina,
opción venta, opción alquiler, etc

Se convoca a licitación o concurso,

con las características
especificaciones definidas en el
análisis:: gasolineras, motor 2.4
RFQ litro
s, 2 toneladas, doble cabina, y
para venta
 NEGOCIACIONES POR FASES

Varios proveedores. Proveedores

finalistas.

Poco conocimiento del producto o Pleno conocimiento del

servicio a comprar. producto o servicio a
comprar.

Diversas opciones de suministros. Definida la

opción de
suministro.
62
63
 CONCLUSIONES

Cómo veremos en la metodología Gestión Integral del Gasto, todas estas herramientas se
pueden utilizar en conjunto dependiendo de la categoría de compra que estamos abordando.

Por ejemplo para una categoría, podemos utilizar Gestión Estratégica de Categorías, Análisis
de Valor, y terminar con una negociación con subastas electrónicas.

64
MUCHOS ÉXITOS EN SUS NEGOCIACIONES FUTURAS

WINSTON ZAVALETA
wzavaleta@pucp.edu.pe
wzavaleta@prakxon.com

Cel: 998156509

65