FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y

DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

AGROINDUSTRIAL

CURSO: GESTIÓN ESTRATEGICA

Prof. Ing. CIP José Alberto Huiman Sandoval

Hasta la diapositiva 53……65
 La Planeación Estratégica

“Es el proceso por el

cual los miembros
guía de una
organización prevén
su futuro y desarrollan
los procedimientos
necesarios para
alcanzarlo”

GOODSTEIN, LEONARD D., Planeación Estratégica Aplicada,1998.

Alice in the Wonderland, “Alice and the Cheshire Cat”, Historical Pictures Service, Chicago.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PARA MYPES
La tarea del estratega
no consiste
en ver a la empresa
como es....
sino en lo que puede
convertirse.
John W. Teets
Presidente de Greyhound, Inc.
Importancia de la administración estratégica

• Fomenta preocupación por el futuro y el

cambio continuo.
• Reduce la ambigüedad y fomenta la
creatividad empresarial.
• Permite alinear intereses organizacionales y
personales.
• Facilita la dirección y evita políticas
contradictorias.

KAFKA, FOLKE. “Seminario Administración Estratégica”, 2005.

Importancia de la administración estratégica

• Promueve el aprendizaje organizacional.

• Identifica sinergias.
• Cohesiona a los miembros de la organización.
• Facilita identificar los recursos críticos que
generan rentas sustentables.
• Contribuye a una posición proactiva.

KAFKA, FOLKE. “Seminario Administración Estratégica”, 2005.

 Retroalimentación

Análisis Modelo de Administración Estratégica

Externo FRED DAVID

Implementar
Establecer Generar, estrategias
Elaborar funcionales: Medir y
objetivos a evaluar y Implementar
visión y Marketing, evaluar el
seleccionar estrategias
misión Operaciones, rendimiento
largo plazo estrategias
Finanzas, RRHH,
etc.

Análisis
Interno

Formulación de Implementación Evaluación de

la estrategia de la estrategia la estrategia
 Los planes funcionales y el plan estratégico

Plan de Marketing

Plan
PlanFinanciero
financiero Plan de RRHH

Plan Estratégico

Plan de Operaciones Plan de Sistemas

 Visión

• Cristalización de lo que los líderes desean

que sea la empresa.
• Guía el desarrollo de la estrategia y la
organización (sobrevivir, crecer, defenderse,
etc).
• Describe una nueva realidad inspiradora.
• Se puede lograr dentro de un periodo
específico.
• Se usa primordialmente al interior de la
empresa.
 Elementos de la visión

1. Panorama de futuro 3. Marco Competitivo

El entorno Los
regulatorio, económico y negocios y lugares en
competitivo en el cual se Visión que la empresa
anticipa que la empresa competirá.
deberá competir. “Un enunciado
estimulante,
2. Objetivos basado en un 4. Fuentes de ventaja
fundamentales panorama del competitiva
Definición del rol que la futuro, que Las habilidades que la
empresa adoptará; una empresa desarrollará
refleja las
descripción de lo que como apoyo
espera lograr; aspiraciones de fundamental para
referencias para la empresa.” lograr su visión; una
evaluar el grado de descripción de cómo la
éxito futuro. empresa logrará el
éxito.
 Ejemplo de visión

Hacer XXX ____ A el banco preferido para las transacciones personales,

B C D
____ sólido, ágil y confiable, ____con
una amplia red de agencias ____ en principales centros urbanos a lo largo
de todo Eel territorio nacional y que Fofrezca,____ flexibilidad y buen
trato,____ a los individuos y pequeños empresarios.

Marco Objetivos Fuentes de

Competitivo Fundamentales ventajas
competitivas
D En principales
__ A El banco
__ B
__ Sólido, ágil y
centros urbanos a lo preferido para las
confiable.
largo de todo el transacciones
C__ Con una
territorio nacional. personales.
amplia red de
F
__ A los individuos agencias.
y pequeños E Flexibilidad y
__
empresarios buen trato.
Visión
Misión

Es una declaración
duradera de la razón
de ser y del objetivo
central de la empresa
que la distingue de
otras similares.
 Elementos de la Misión

• Cliente y necesidades que se cubren

• Oferta actual de productos o servicios
• Mercados
• Estándares
• Competencias
• Interés por la imagen pública
Misión

Alicorp es una empresa dedicada a la

elaboración de productos industriales, de
consumo masivo y nutrición animal.
En todos sus procesos de producción, Alicorp
cumple con estándares internacionales de
calidad y competitividad.
En los últimos años, la empresa ha elevado
sus niveles de producción consolidando su
liderazgo en diversas categorías.
El
Macroentorno
So
f ico cia
l-C
g rá ult
e mo ur
D al

Cinco Fuerzas Competitivas

•Amenaza de nuevos
competidores.
Polí

•Poder de los proveedores.

i co
•Poder de los compradores.
t ic o

nó m
•Productos sustitutos.
-Leg

Eco
•Rivalidad del sector.
al

Tecnológico
 Factores Variables

• Tamaño de la población.
Demográfico
• Nivel socio económico de la población.
• Tasa de natalidad, mortalidad y esperanza
de vida.
• Sexo y edad de la población.
• Nivel de empleo y desempleo.
• Distribución geográfica de la población.

• PBI, Balanza comercial.

Económico
• Tasas de interés y funcionamiento del
sistema bancario.
• Evolución del tipo de cambio.
• Indice de Inflación.
• Devaluación de la moneda.
• Niveles de inversión pública y privada.
 Factores Variables

• Estabilidad política del país.

Político-Legal
• Concentración del poder.
• Austeridad el estado.
• Acuerdos comerciales internacionales.
• Leyes tributarias, laborales, normas
municipales.
• Regímenes societarios.

• Valores y costumbres.
Socio-Cultural • Estilos de vida de la población.
• Rol de la mujer en la sociedad.
• Comportamiento del consumidor.
 Factores Variables

• Adelantos cientificos y tecnológicos

Tecnológico relevantes para la empresa.
• Avances físicos (plantas, equipos,
instalaciones).
Análisis
de los
Sectores
Industriales
y de la
Competencia
 Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial

Competidores
potenciales

Amenaza de nuevos ingresos

Competidores en
Poder negociador de proveedores Poder negociador de los clientes
el sector industrial

Proveedores Compradores

Rivalidad entre los

competidores existentes

Amenaza de productos o
servicios sustitutos

Sustitutos
Amenaza
de
nuevos
ingresos
I. Amenaza de ingreso

Factores que actúan como barreras de ingreso.

• Economías de escala
Reducción de costos unitarios de un producto en
tanto aumenta el volumen total por periodo.
• Diferenciación del producto La
empresa tiene identificación de marca y lealtad
entre los clientes, lo cual deriva de la publicidad,
servicio al cliente, diferencias del producto o ser
primero en el sector industrial.
I. Amenaza de ingreso

• Requisitos de capital
Invertir en publicidad, I&D, maquinaria
especializada.

• Costos cambiantes
Costos que tiene que asumir el comprador
al cambiar un proveedor por otro, costos de
reentrenamiento de empleados, el costo de
nuevo equipo auxiliar.
I. Amenaza de ingreso

• Acceso a los canales de distribución

Se crea por la necesidad de asegurar la
distribución para sus productos. La nueva
empresa debe persuadir a los canales de que
acepten su producto mediante reducción de
precios, asignaciones para publicidad
compartida, etc., lo cual reduce las utilidades.
I. Amenaza de ingreso

• Desventajas en costo independientes de las

economías de escala
 Tecnología de producto patentado.
 Acceso favorable a materias primas.
 Ubicaciones favorables.
 Subsidio gubernamental.
 Curva de aprendizaje o experiencia.
I. Amenaza de ingreso
• Política gubernamental
El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles
tales como los requisitos de licencias y
limitaciones en cuanto al acceso a materias
primas.
Intensidad
de la
rivalidad
de
los
competidores
II. Intensidad de la rivalidad entre
los competidores
• Gran número de competidores.
• Crecimiento lento en el sector industrial.
• Costos fijos elevados o de almacenamiento.
• Falta de diferenciación o costos cambiantes.
II. Intensidad de la rivalidad entre los
competidores

• Incrementos importantes de la capacidad.

• Competidores diversos.
• Fuertes barreras de salida (Activos
especializados, costos fijos de salida,
barreras emocionales, restricciones sociales
y gubernamentales).
Amenaza
de
productos
sustitutos
III. Amenaza de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial compiten

con empresas que producen artículos sustitutos.
• Clientes enfrentan pequeños costos de cambio.
• El precio del producto sustituto es bajo.
• La calidad del producto sustituto y la capacidad
de rendimiento son iguales o mejores que los
productos en competencia.
Poder
negociador
de los
compradores
IV. Poder negociador de los compradores

• Compra grandes volúmenes con relación a

las ventas del proveedor.
• Los productos que se compran son estándar
o no diferenciados.
• Los compradores plantean una real amenaza
de integración hacia atrás.
IV. Poder negociador de los compradores

• El producto no es importante para la

calidad de los productos o servicios del
comprador.
• El comprador tiene información total.
Poder
negociador
de los
proveedores
V.- Poder negociador de los proveedores

• Están dominados por pocas empresas.

• No están obligados a competir con otros
productos sustitutos.
• Que la empresa no sea un cliente
importante del proveedor.
V.- Poder negociador de los proveedores
• Que los proveedores vendan un producto que
sea un insumo importante para el negocio del
comprador.
• Que los productos del grupo proveedor estén
diferenciados o requieran costos por cambio
de proveedor.
• El proveedor represente una amenaza de
integración hacia adelante.
 Fuerzas que mueven la competencia en un
sector industrial

Perfil atractivo de la industria BAJO MEDIO ALTO

Competidores potenciales
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos
 Matriz EFE
VALOR
OPORTUNIDADES VALOR CLASIF. PONDERADO

1.
2. Lista de oportunidades lo más
3. específico posible, usando porcentajes,
índices y cifras comparativas.
4.
5.
VALOR
AMENAZAS VALOR CLASIF. PONDERADO

1.
2. Lista de amenazas lo más específico
3. posible, usando porcentajes, índices y
cifras comparativas.
4.
5.

1.00 X.XX

Valor: Indica la importancia del factor para tener éxito en el sector industrial. La sumatoria total de los
valores debe ser igual a 1.
Clasificación: 1= Deficiente; 2= Promedio; 3= Encima del promedio; 4= Excelente. Las clasificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Valor ponderado: El valor más alto es de 4.0, el más bajo es 1.0 y el promedio es 2.5. El valor total de 4.0
indica que la empresa aprovecha de en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los
efectos adversos de las amenazas externas.
 Interno
Cadena
de valor
Análisis

Actividades de Apoyo

Logística de entrada

Operaciones
Logística de salida
Tecnología

Adquisición
Infraestructura

Ventas & Marketing

Servicio Postventa
Recursos Humanos

Actividades Primarias
Ma
Ma r
r ge n
ge
n
 Matriz EFI
VALOR
FORTALEZAS VALOR CLASIF. PONDERADO

1.
2. Lista de fortalezas lo más específico
3. posible, usando porcentajes, índices y
cifras comparativas.
4.
5.
VALOR
DEBILIDADES VALOR CLASIF. PONDERADO

1.
2. Lista de debilidades lo más
3. específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras
4.
comparativas.
5.

1.00 X.XX

Valor: Indica la importancia del factor para tener éxito en el sector industrial. La sumatoria total de los
valores debe ser igual a 1.
Clasificación: 1= Debilidad mayor; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza mayor. Las
clasificaciones se basan en la empresa.
Valor ponderado: El valor más alto es de 4.0, el más bajo es 1.0 y el promedio es 2.5. Los valores por
debajo de 2.5 caracterizan a las empresas débiles internamente, mientras que los puntajes por arriba de 2.5
indican una posición interna sólida.
 Objetivos

Son los resultados esperados

y miden el desempeño de la
gerencia.
• Condiciones:
 Cuantitativos
 Realistas y coherentes
 Claros y específicos
Jerárquicos

DAVID, FRED, “Conceptos de Administración Estratégica, 2003.

 Estrategias
Tipo de Estrategia Medios para llevarla a cabo

I. Estrategias de Integración
• Hacia adelante
• Hacia atrás
• Horizontal
II. Estrategias Intensivas
• Penetración de mercado
• Desarrollo de mercado • Por Adquisición
• Desarrollo de producto
III. Estrategias de Diversificación • Por Fusión
• Concéntrico • Por Alianza Estratégica
• Horizontal
• Conglomerado
IV. Estrategias Defensivas
• Recorte de gastos
• Enajenación
• Liquidación
V. Estrategias Genéricas
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Enfoque
 ¿Qué es ventaja competitiva?

La ventaja competitiva sostenible se obtiene

cuando una organización implanta una
estrategia para la creación de valor, que otras
empresas no pueden imitar, o resulta
demasiado costosa su imitación.

PORTER, MICHAEL. Ventaja competitiva. 2005.

Algunas fuentes de ventaja competitiva

Patentes

Propiedad Intelectual

Ubicaciones

Recursos, Maquinaria y Equipo

Capacidades y
Competencias Tecnología
de la
Organización Servicio al Cliente
 Esquema para la formulación de la estrategia

I. Etapa de aportación de información

Matriz de Matriz del Matriz de

evaluación de perfil evaluación de
factores competitivo factores
externos (MPC) internos
(EFE) (EFI)

II. Etapa de ajuste

Matriz de la Matriz de la
amenaza, posición Matriz del
Boston Matriz interna Matriz de la
oportunidad, estratégica y y externa estrategia
debilidad y evaluación de Consulting
Group (IE) principal
fortaleza la acción
(FODA) (PEEA) (BCG)

III. Etapa de decisión

Matriz de la
planeación
estratégica
cuantitativa
(MPEC)
 FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
La 1. 1.

Matriz Lista de Lista de

FODA fortalezas debilidades

2. 2.

OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. 1. 1.
Utilizar las Superar las
3. fortalezas para 3. debilidades al
Lista de
aprovechar las aprovechar las
oportunidades
oportunidades oportunidades

2. 2. 2.
4. 4.
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. 1. 1.
Utilizar las Reducir al
3. Lista de 3. fortalezas para 3. mínimo las
5. evitar las 5. debilidades y
amenazas amenazas evitar las
amenazas
2. 2. 2.
4. 4. 4.
 Factores de los ejes de la matriz PEEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)

• Tasa de retorno de la inversión. • Cambios tecnológicos
• Apalancamiento (endeudamiento) • Tasa de inflación
• Liquidez • Variación de la demanda
• Capital de trabajo • Rango de precios de la competencia
• Flujo de caja • Presión competitiva
• Facilidad de salida del mercado • Elasticidad precio de la demanda
• Riesgo que implica el negocio
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI)
• Participación en el mercado • Potencial de crecimiento
• Calidad del producto • Potencial de utilidades
• Ciclo de vida del producto • Estabilidad financiera
• Lealtad de los clientes • Conocimiento tecnológico
• Utilización de la capacidad de la competencia • Utilización de recursos
• Conocimiento tecnológico • Intensidad del capital
• Control sobre proveedores y distribuidores • Barreras de ingreso
• Productividad, uso de la capacidad instalada
Fuente: H. Rowe, R. Mason, Strategic Management and Business Policy, 1982.
 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
PEEA

FF
+6
Conservadora +5 Intensiva
+4
+3
+2
+1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2
-3
-4
Defensiva -5 Competitiva
-6
EA

Fuente: H. Rowe, R. Mason, Strategic Management and Business Policy, 1982.

 La Matriz BCG
Posición de la participación relativa en el mercado
Alta Media Baja
1.0 0.50 0.0
Alta +20
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria

Estrella Interrogante
II I
(Porcentaje)

Media 0

Vaca Perro
III IV

Baja -20
 La matriz interna y externa (IE)
Puntajes de valor totales de la matriz EFI
Crecer y
construir Sólido Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
Puntajes de valor totales de la matriz EFE

4.0

Alto
3.0 a I II III
4.0
Cosechar
3.0
o
enajenar
Medio
2.0 a IV V VI
2.99

2.0

Bajo
1.0 VII VIII IX
a 1.99
1.0

Conservar o
mantener

Fuente: ALLEN, MICHAEL. Diagramming GE’s planning for what’s WATT.1979.

 Matriz de la estrategia principal
Crecimiento rápido del mercado

Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de mercados • Desarrollo de mercados
• Penetración de mercado • Penetración de mercado
• Desarrollo de producto • Desarrollo de producto

Posición competitiva sólida

Posición competitiva débil

• Integración horizontal • Integración hacia adelante

• Enajenación • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración horizontal
• Diversificación concéntrica

Cuadrante III Cuadrante IV

• Recorte de gastos
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Integración de conglomerados
• Enajenación
• Liquidación
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Integración de conglomerados
• Alianzas estratégicas

Crecimiento lento del mercado

Fuente: CHRISTENSEN, NORMAN. Policy and Administration. 1976.

 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa
MPEC
Alternativas estratégicas

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores clave Valor PA PTA PA PTA PA PTA

Factores externos
Oportunidades

Amenazas

Factores internos
Fortalezas

Debilidades

Suma del puntaje total del grado X.X X.X

1.0 X.X
de atracción

PA : puntaje del grado de atracción; PTA : puntaje total del grado de atracción.
PA : 1= sin atractivo; 2= algo atractivo; 3= más o menos atractivo; 4= muy
atractivo.
 Matriz de perfil competitivo
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Factores clave de éxito Valor Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje

1. Lista detallada de los

atributos del producto,
2. las habilidades
3. competitivas y los
logros de mercado
4. que tienen mayor
5. relación directa con
los rendimientos de la
6. compañía.

Total 1.00 X.XX X.XX X.XX

Clasificación:
Clasificación 1= Debilidad principal; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza principal.
 Mecanismo de Control

Área Objetivos Alternativa

Indicador Responsable
Funcional Específicos Estratégica Puntaje

Marketing Aumentar las Nivel de • Posicionar el Sr. Torres

ventas de la ventas en producto por su
empresa en un unidades calidad.
10% durante el monetarias.
• Darle valor
año 2008.
agregado por
medio del
diseño.

Operaciones Aumentar la • Quejas por Implementar un Sr. Pérez

eficiencia de la fallas de sistema de
producción en productos. control de
un 20% durante calidad más
• Desperdicios
el año 2008. eficiente.
o merma en la
producción.
Mecanismo de Control

Área Objetivos Alternativa

Indicador Responsable
Funcional Específicos Estratégica

Recursos Aumentar la • Nivel de • Programas de Sr. Castro

Humanos motivación y motivación* motivación
eficiencia del • Nivel de orientados al
personal eficiencia de reconocimiento
durante el año trabajadores* de su labor.
2008.
*Por • Capacitación del
observación. personal.

Finanzas Tener un • Tasa de Acceder a Sr. García

financiamiento interés líneas de
adecuado para competitiva. crédito
los proyectos bancario.
• Cuotas de
de la empresa
préstamos
para el año
adecuadas.
2008.
Muchas Gracias
 Reseña de la empresa

AUREN S.A., es una empresa con más de 10 años de

creación, dedicada a la distribución y comercialización de
productos de consumo masivo en Lima Este, son los
representantes exclusivos de prestigiosas marcas como
Gloria, San Fernando y Telefónica del Perú.

AUREN
 Las cinco fuerzas competitivas

Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de proveedores Competidores Poder negociador de los clientes

en el sector
industrial
Proveedores Compradores

Rivalidad entre los

competidores existentes

Amenaza de productos o servicios

sustitutos
Sustitutos

PORTER, MICHAEL, Estrategia Competitiva, 1980.

 Las 5 fuerzas competitivas

I.- Competidores potenciales (Nuevos ingresos)

Barreras de ingreso:
• Alianzas con los proveedores.
• Experiencia en el sector.
• Cobertura de cliente.
• Fuerza de venta eficaz.
• Respaldo financiero.
• Ubicación geográfica.

II.- Rivalidad entre los competidores actuales

• Rivalidad intensa debido al gran número de competidores.
• La industria se encuentra en la etapa de madurez.
• Barreras de salida: Activos fijos, Costos fijos.

III.- Poder negociador de los proveedores

• Definen el canal de distribución.
• Definen las condiciones contractuales (volumen, precios y margen de utilidad).
 Las 5 fuerzas competitivas

IV.- Amenaza de productos sustitutos

• La penetración de supermercados y autoservicios en Lima es de 26%
• Los supermercados desequilibran el poder del productor

V.- Poder negociador de los compradores

• El mercado de consumo masivo es de aprox. $5.5 MM
• El 85% del mercado de consumo masivo esta compuesto por bodegas y
mercados de abastos.
• En Lima existen 75 mil bodegas.
• Entre el 60% y 69% de productos de consumo masivo se repone una vez
por semana.
• No estan organizados en gremios o asociaciones.
• Es costoso la compra directa a los proveedores.
 Perfil atractivo de la industria

BAJO MEDIO ALTO

Competidores potenciales
Barreras de entrada
Barreras de salida

Rivalidad entre competidores

Poder de los compradores
Poder de los proveedores

Disponibilidad de sustitutos
 Matriz EFE
VALOR
OPORTUNIDADES VALOR CLASIF. PONDERADO

• Crecimiento de la economía 7% del 2007-2010. 0.20 4 0.80

• Tendencias tecnológicas en la informática. 0.10 3 0.30
• Falta de organización de las bodegas. 0.05 4 0.20
• Tendencias a la tercerización del servicio de
distribución. 0.08 4 0.32
• Exclusividad con proveedores para distribuir sus
productos. 0.20 4 0.80
VALOR
AMENAZAS VALOR CLASIF. PONDERADO

• El aumento de la penetración de supermercados y/o 0.12 2 0.24

autoservicios en Lima.
• Los proveedores pueden realizar una estrategia de 0.10 1 0.10
integración vertical hacia adelante.
• Ingreso de nuevos competidores. 0.10 2 0.30
• Posible reducción de márgenes a distribuidores por parte
de los proveedores. 0.05 2 0.10

1.00 3.16
 Matriz de perfil competitivo
Distribuidor 1 AUREN S.A. Distribuidor 3
Factores clave de éxito Valor Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje
Amplia cobetura de clientes 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los productos 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Competitividad de precios 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Atención oportuna 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posición financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad de los clientes 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Bajos costos de distribución 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Participación de mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Total 1.00 3.15 3.25 2.80

Clasificación:
Clasificación 1= Debilidad principal; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza principal.
 Matriz EFI
VALOR
FORTALEZAS VALOR CLASIF. PONDERADO

• Respaldo financiero. 0.06 4 0.28

• Sistema de distribución flexible. 0.02 3 0.24
• Experiencia de la gerencia en el sector. 0.05 4 0.20
• Amplia cobertura de clientes en Lima Este. 0.08 3 0.30
• Cartera de clientes selecta. 0.05 4 0.20
• Conocimiento de mercado. 0.04 3 0.12

VALOR
DEBILIDADES VALOR CLASIF. PONDERADO

• Dependencia de tres proveedores. 0.15 1 0.21

• Carencia de un sistema informático integrado. 0.07 2 0.14
• Sistema de toma de decisiones centralizada. 0.16 1 0.16
• Falta renovación del sistema de transporte. 0.02 1 0.02
• Falta capacitación al personal. 0.04 1 0.04
• Falta de planeamiento. 0.05 2 0.01
• Rentabilidad de ventas por debajo del sector. 0.21 1 0.21

1.00 2.24
 Objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Mantener el liderazgo en la distribución y

comercialización.
• Contar con nuevos proveedores para la
distribución de sus productos.
• Rediseñar los procesos del negocio.
• Implementar un sistema integrado de
información.

La
Matriz
FODA
OPORTUNIDADES
• Crecimiento de la economía del país en 7%
en promedio de 2007 al 2010.
• Tendencias tecnológicas en la comunicación
e informática.
• La falta de organización de las bodegas,
para adquirir los productos directamente a
los fabricantes.
• Tendencia a la tercerización del sistema de
distribución.
• Exclusividad con los proveedores para la
distribución de sus productos para Lima
Este.
AMENAZAS
• El aumento de La penetración de
supermercados y/o autoservicios en la
ciudad de Lima y Callao.
• Los productores o fabricantes pueden
realizar una integración vertical hacia
adelante.
• Ingreso de nuevos competidores.
• Posible reducción de los márgenes de los
proveedores.
FORTALEZAS
1. Respaldo financiero para garantizar pagos
a proveedores.
2. Sistema de distribución flexible.
3. Experiencia de la gerencia en el sector.
4. Amplia cobertura de clientes en Lima este.
5. Cartera de clientes selecta.
6. Conocimiento del mercado.
ESTRATEGIAS FO
• Buscar nuevos socios estratégicos
(proveedores) para diversificar el riesgo y
aumentar la rentabilidad
(O1,03,O4,F1,F3,F4,F5,F6)
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
• Buscar nuevos mercados para los
productos actuales. (01,F1,F3)
• Analizar el ingresos a la industria de
operador logístico en base a la experiencia
de distribución (01,02,F3,F1,F2,F6)
ESTRATEGIAS FA
• Aumento de cobertura de clientes para
mejorar nuestra capacidad de negociación
con nuestros proveedores (A1, A2,A4,
F3,F1,F2)
PENETRACIÓN DE MERCADO
• Brindar un mejor servicio al cliente
mediante una respuesta oportuna de sus
pedidos y devoluciones para contra restar
el ingreso de nuevos competidores.
(A3,F1,F3,F4,F6)
DEBILIDADES
• Dependencia de tres proveedores.
• Carencia de un sistema informático integrado.
• Sistema de toma de decisiones centralizada.
• Falta renovación y ampliación del sistema de
transporte.
• Falta de capacitación
administrativo y de ventas.
del personal
• Falta de planeamiento de la empresa.
• Rentabilidad de las ventas por debajo del
sector.
ESTRATEGIA DO
• Implementar un sistema de información
integrado para administrar eficientemente
los costos. (02,D2,D7)
TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN
• Eliminar sobre costos que conlleven al uso
eficiente de los recursos en todas las
actividades de la empresa. (O1,O5,D7)
• Renovación de la flota de transporte para
una eficiencia de costos en los despachos:
aumentando capacidad de carga por
unidad. (D4,O1)
ESTRATEGIAS DA
• Capacitación de personal administrativo y
ventas para hacer frente a la competencia
(D5,R3,R1)
• Rediseñar las áreas funcionales para una
respuesta rápida ante la las acciones de
nuevos competidores. (D3,A3)
REDISEÑO DE PROCESOS
• Optimización de los recursos y eliminación
de sobre costos con la finalidad de
mantener la rentabilidad ante una posible
reducción de márgenes de los proveedores
(A4,D7)
 Matriz PEEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fortaleza Financiera (FF) Peso Estabilidad Ambiental (EA) Peso
-2
• Liquidez 6 • Crecimiento de la economía
-3
• Capital de trabajo 5 • Tendencias en la informatica
-1
• Apalancamiento 5 • Barreras de entrada al mercado
-2
• Utilidad operativa 4 • Lima Este representa el 19.7% de los
• Facilidad de salida de mercado 6 hogares de Lima
Promedio 5.2 Promedio -2

Ventaja Competitiva (VC) Peso Fortaleza Industrial (FI) Peso

• Participación mcdo. Lima Este -2 • Potencial de crecimiento (Bodegas 5

• Calidad de productos -1 85% del mcdo.)
• Calidad en el servicio -2 • Compras 5
• Control sobre proveedores -4 • Facilidad de entrada al mcdo. 1
• Experiencia en el mercado -1 • Tercerización de la distribución. 5
Promedio -2 Promedio 4
Eje X +3.2 Eje Y +2

1. Para FF y FI (+1 peor y +6 mejor); Para EA y VC (-1 el mejor y -6 el peor)

2. Esta matriz coloca a AUREN con un perfil Intensivo de desarrollar:
•Estrategia de penetración de mercado
•Estrategia de diversificación horizontal por alianza estratégica
 Matriz de la estrategia principal

Peso
VENTAJA COMPETITIVA
Rápido crecimiento de mercado
• Participación mcdo. Lima Este. -2
• Calidad de productos. -1 Cuadrante II
• Calidad en el servicio. -2 • Penetración de mercado
• Control sobre proveedores. -4 20
• Experiencia en el mercado. -1

Promedio (Eje X) -2
Posición Posición
competitiva competitiva
débil -2 fuerte

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Peso

• Potencial de crecimiento.
• (Tendencia a la tercerización del
sistema de distribución y gran tamaño
de mercado) bodegas representan el
85% de compras. Lento crecimiento de mercado

(Eje Y) 20

(+20) Rápido crecimiento de mcdo y (-20) Rápida disminución de mcdo.

 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa MPEC
Buscar nuevos Aumento de
socios cobertura de Rediseño de las
estratégicos Ingreso a nuevos clientes para Implementación áreas funcionales
(proveedores) mercados con mejorar nuestra Sistema de para una respuesta
Factores Clave Valor
para diversificar productos capacidad de información rápida ante las
el riesgo y actuales negociación con integrado acciones de nuevos
aumentar la nuestros competidores
rentabilidad proveedores
PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades
1 Crecimiento de la economía 7% del 2007 al 2010. 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60
2 Tendencias tecnológicas en informática 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40
3 Falta de organización de las bodegas. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 1 0.05 1 0.05
4 Tendencia a la tercerización del servicio de
4 distribución. 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
5 Exclusividad con los proveedores para la distribución
4 de sus productos para Lima Este 0.20 4 0.80 1 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60

Amenazas
1 El aumento de la penetración de supermercados y/o
4 autoservicios en Lima. 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 1 0.12 2 0.24
2 Los proveedores pueden realizar una estrategia de
2 integración vertical hacia adelante. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30
3 Ingreso de nuevos competidores. 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
4 Posible reducción de márgenes a distribuidores por
2 parte de los proveedores 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20

Fortalezas
1 Respaldo financiero 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18
2 Sistema de distribución flexible. 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 1 0.02 3 0.06
3 Experiencia de la gerencia en el sector. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20
4 Amplia cobertura de clientes en Lima Este. 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08
5 Cartera de clientes selecta. 0.05 4 0.20 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
6 Conocimiento del mercado. 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16

Debilidades
1 Dependencia de tres proveedores. 0.15 4 0.60 1 0.15 3 0.45 1 0.15 1 0.15
2 Carencia de un sistema informático integrado. 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28 4 0.28
3 Sistema de toma de decisiones centralizada. 0.16 2 0.32 2 0.32 2 0.32 4 0.64 4 0.64
4 Falta renovación del sistema de transporte. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
5 Falta de capacitación al personal. 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 1 0.04 1 0.04
6 Falta de planeamiento de la empresa. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
7 Rentabilidad de las ventas por debajo del sector. 0.21 3 0.63 3 0.63 3 0.63 3 0.63 3 0.63
Suma del puntaje total del grado de atracción 6.56 4.91 5.61 5.17 5.41
 Resumen matriz MPEC

Alternativa estratégica Estrategia PTA

Buscar nuevos socios estratégicos Diversificación 6.56

(proveedores) para diversificar el riesgo y horizontal
aumentar la rentabilidad.

Aumento de cobertura de clientes para Penetración de 5.61

mejorar nuestra capacidad de mercado
negociación con nuestros proveedores.

Rediseñar las áreas funcionales para una Rediseño 5.41

respuesta rápida ante las acciones de de
nuevos competidores. procesos

Implementación del sistema Tecnología de 4.91

integrado de información. información

Ingreso a nuevos mercados Desarrollo de 5.17

con productos actuales. mercado
Análisis económico - financiero

ESCENARIOS
Con estrategia Sin estrategia

VANE US$ 44,959 US$ 8,346

VANF US$ 50,271 US$ 12,065
TIRE 30% 18%
 Conclusiones

• La empresa cuenta con importantes fortalezas y

oportunidades de crecimiento.
• La empresa concentra una elevada dependencia
comercial en tres proveedores.
• Según la Investigación de mercado no hay diferencia en
el servicio de AUREN S.A. u otro existente en la zona.
• Existen duplicidad de tareas.
• Con la implementación de las estrategias se obtendrá un
VANE de US$ 44,959 y un VANF de US$ 50,271.
 Recomendaciones

• Llevar a cabo la estrategia de crecimiento intensivo de

penetración de mercado.
• Desarrollar la estrategia de diversificación horizontal.
• Implementar las estrategias de marketing para lograr ser
reconocido como una empresa eficiente.
• Implementar un software ERP de planificación de recursos
empresariales.
• Continuar con el planeamiento estratégico, como herramienta
para mejorar su posición competitiva, asegurando el
crecimiento ordenado y sostenido de la empresa.
Muchas Gracias
 Caracteristicas de ventaja competitiva

El marco del VRIO (Value, Rareness, Imitability, Organization)

Un recurso o capacidad es...

¿Valioso? ¿Raro? ¿Costoso ¿Explotado por Implicancias Desempeño
de imitar? la competitivas Económico
organización?

Desventaja Debajo lo
No — — No competitiva normal

Paridad Normal
Si No — competitiva

Ventaja competitiva Encima de

Si Si No temporal lo normal

Ventaja competitiva Encima de

Si Si Si Si sostenible lo normal

Fuente: Barney, Jay. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison Wesley, EEUU. 1997.
 Objetivos

Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una
actividad.

Objetivos Financieros Objetivos Estratégicos

Resultados orientados a Resultados orientados a
la mejora del la competitividad y la
desempeño financiero. posición a largo plazo.

$
Objetivos financieros y estratégicos

OBJETIVOS
SUPERVIVENCIA
FINANCIEROS
OBJETIVOS DE
LA
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
COMPETITIVIDAD
ESTRATÉGICOS
 Objetivos financieros

 Lograr una tasa de crecimiento de los ingresos

de 10% por año.
 Incrementar las ganancias en 15% anualmente.
 Incrementar los dividendos por acción 5%
anual.
 Incrementar márgenes de utilidad de 2% a 4%.
 Bonos mejor cotizados en BV.
 Mejorar el valor de la acción (Top 500).
 Objetivos estratégicos

 Una mayor participación del mercado.

 Rápida adaptación al mercado antes que los
rivales.
 Productos de mayor calidad que los
competidores.
 Menores costos que la competencia.
 Línea de productos más amplia que los
competidores.
 Objetivos estratégicos

 Mejor reputación ante los clientes en el

sector.
 Mejor servicio que la competencia.
 Ser reconocidos como líderes en tecnología.
 Tener la cobertura geográfica más amplia
que los rivales.
 Producir productos más innovadores que la
competencia.