Plan de Operaciones y Ventas

Plan de Negocios

Plan de Operaciones
Plan de Recursos
Y Ventas

Programa Maestro

1
 Plan de Operaciones y Ventas
Plan CAPA-
de Negocios CIDAD
Plan de
Gestión Plan de Operaciones Recur-
sos
Y Ventas
de

Pronós-
ticos Plan de Producción
G
E
Y
S
Programa T
Deman-
da
Maestro I
Ó
Plan Detallado n
y Secuencia
2
Una Organización con Planes Separados

Plan Plan
Plan de
de Pendientes Financiero
Marketing

Plan de Plan de
Plan de
Producción Negocios
Inventario

Plan de Plan de Plan de

Ventas RR HH Ingeniería

3
Plan de Operaciones y Ventas

Plan de Plan de
Plan Pendientes Ventas
Financiero

Plan de Plan de
Plan de
Negocios Producción
Ingeniería

Plan de Plan de
Plan de RR HH Inventarios
Marketing

Un Plan Integrado en toda la Compañía

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 La Acción de Balancear
Pronósticos Ordenes Órdenes de Órdenes de
De Ventas Reales Producción Compras

Demanda Oferta

Todo desbalance entre oferta y demanda produce:

Faltante de Producto o Exceso de Inventario
5
 Producto Agregado y Mix de
Productos
 Agregado  Mix
 Visión General  El Detalle
 Cuánto?  Cuál y Cuándo?
 Ritmo de producción  Órdenes
 Grupo de Productos  Productos Individuales
 Planeado en el SOP  Planeado en el
Programa Maestro

6
 Plan de Operaciones y Ventas
(S&OP)
 Es un proceso de negocios
 Mantiene un balance adecuado entre Oferta y
Demanda
 Se realiza a nivel agregado
 Enfocado a volumen de producto y no a Mix
 Se realiza en un ciclo mensual
 Muestra la información en unidades de productos
y en estados financieros

7
 El Proceso S&OP
5 Reunión Ejecutiva de S&OP
4 Reunión Previa de S&OP
3 Planear la Oferta
2 Planear la Demanda
1 Revisar los Pronósticos
Plan de acción único
para la compañía
Agenda y Recomendaciones
Para la Reunión Ejecutiva de
S&OP
Restricciones de Capacidad
(Segundo cálculo)
Gestión de Pronósticos
(Primer cálculo)
Comparar:
1. Pronósticos estadísticos
2. Reportes de ventas
3. Reportes de faltantes
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 1. Revisar los Pronósticos
 Conseguir los datos del último mes

 Conseguir información de marketing y

ventas para el nuevo pronóstico

 Compartir información con las personas

apropiadas

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 2. Planear la Demanda
• Los responsables de Marketing y Ventas
revisan la información del paso 1
• Generar un Pronóstico nuevo o adaptar el
existente
• El Pronóstico debe realizarse al nivel de
agregación adecuado
• El Pronóstico incluye cualquier cambio en el
ciclo de vida del producto en el tiempo
cubierto por el horizonte de planificación
10
 3. Planear la Oferta
 Los responsables de Operaciones revisan la
información del paso 1
 Ver los planes operacionales actuales para
posibles cambios
 Si hay cambios, revisar todos los planes
operacionales
 Validar los nuevos planes operacionales con el
Plan de Recursos

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 4. Reunión Previa de S&OP
 Objetivos:
 Tomar decisiones teniendo en cuenta el balance entre
la oferta y la demanda (Todo desbalance provoca
exceso de inventario o faltante)
 Resolver problemas y diferencias – Un Conjunto de
Recomendaciones
 Identificar áreas dónde no hay acuerdos y proponer
planes de alternativas
 Desarrollar escenarios en los planes de alternativas
para resolver problemas

12
 4. Reunión Previa de S&OP

 Debe haber representantes de:

• Marketing y ventas
• Desarrollo de productos
• Finanzas
• Operaciones
• Manager de productos
 Revisar familia por familia
 Controlar restricciones de capacidad
 Revisar planes actuales Vs. resultados
 Revisar los planes de Pendientes/Inventarios

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 Reunión Previa de S&OP (cont.)
Los resultados Incluyen:
• Plan financiero actualizado
• Acciones recomendadas para cada familia de productos
• Planes para la introducción de nuevos productos
• Recomendaciones para los cambios en los recursos
• Áreas de desacuerdo con planes alternativos e impactos
esperados
• Cambios recomendados para las estrategias de oferta y
demanda
• Agenda para la reunión ejecutiva

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 5. Reunión Ejecutiva de S&OP
 Objetivos:
 Tomar decisiones en cada familia de producto para
aceptar las recomendaciones del equipo S&OP o
alguna alternativa
 Autorizar cambios en la producción o las compras
 Comparar el plan de producción con el plan de
negocios y realizar los ajustes necesarios
 Tomar decisiones dónde no hay acuerdo en el equipo
de pre S&OP
 Revisar los indicadores clave de performace (KPI),
dónde los resultados sean menores que los planeados

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5. Reunión Ejecutiva de S&OP(cont.)
 Resultado:
 Minutas de Reunión
 Resumen de las decisiones tomadas
 Plan de acción resumido con plazos y
responsables
 Plan de acción autorizado para la compañía
 Plan de producción completo para cada familia
de producto

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 Beneficios del S&OP
 El S&OP provee:

 Un más eficiente uso de los sistemas ERP

 Planes operacionales consistentes con el plan de negocios
 Una herramienta para gestionar un negocio dinámico en forma
regular
 Habilidad para establecer objetivos y medir performance
 Un proceso formal para establecer objetivos y medir el progreso
hacia una performance mejorada
 Aumenta el trabajo en equipo y las habilidades de colaboración

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 Consideraciones del S&OP
Políticas y procedimientos para:

 Agrupar productos
 Unidades de medida
 Horizonte de planificación
 Responsabilidad sobre los datos
 Proceso de planificación y frecuencia
 Participación y reuniones
 Información para las reuniones
 Management de las reuniones
 Validación de los recursos
 Medición de performance
 Proceso de aprobación
 Quién aprobará el S&OP
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 Quién trae Qué a la Mesa?

Ingeniería Marketing
Definición de Demada
Productos

Disponibilidad de
Capital
Recursos
Mano de Obra
Finanzas
Humanos Programa
Capacidad Maestro
Plan de
Negocios
Operaciones Materiales

Management

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 Grupo de Productos y Familias
 Representan cómo un producto o servicio se
presenta en el mercado
 Agrupación lógica basada en requerimientos
similares de venta y manufactura
 Debe tener sentido en término de volumen y ventas
generadas
 Idealmente no deben haber más de 6 – 12 grupos de
productos por unidad de negocio

20
Jerarquía de Productos y Servicios

Total
Compañía

Unidad de
Negocios

Familia

Subfamilia
Modelo / Marca
Tamaño de Empaque
Stock Keeping Unit (SKU)

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 Inputs to S&OP
Input Responsabilidad
 Demanda Proyectada Marketing
 Inteligencia de Mercado Marketing
 Ventas Reales Ventas
 Información de Capacidad Producción
 Objetivos de Management Management
 Requerimientos Financieros Finanzas
 Información Productos Nuevos R&D
 Información Nuevos Procesos Ingeniería de Procesos
 Disponibilidad de Mano de Obra Recursos Humanos

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 Resultados del S&OP

 Resultado  Responsabilidad
 Plan de Ventas  Marketing y Ventas
 Plan de Producción  Manufactura
 Plan de Inventario  Management
 Proyección de pendiente  Management
 Plan de Compras  Compras
 Plan de Finanzas  Finanzas
 Plan de Ingeniería  Ingeniería
 Plan de Mano de Obra  Recursos Humanos

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 Hacer-para-Stock y Hacer-a-Pedido

 MTS (Hacer-para-Stock)
 Se pronostica el consumo de los productos terminados
 Las diferencias entre oferta y demanda resultan en un
cambio de los niveles de inventario

 MTO (Hacer-a-Pedido)
 Los productos terminados se producen según las
órdenes de los clientes
 Las diferencias entre oferta y demanda resultan en un
cambio de los niveles de órdenes pendientes

24
 Objetivos de Inventarios
 Los niveles objetivo de inventario pueden
establecerse por familia de productos durante el
proceso de Planificación de Operaciones y Ventas
S&OP
 Inventario Máximo
 Inventario Mínimo
 Rotación de Inventario
 Días de cobertura

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Pendiente (Backlog) Vs. Faltante (Backorder)
 El pendiente son todas las órdenes recibidas pero no
despachadas
 Faltante son las ordenes vencidas no satisfechas
 El pendiente incluye al faltante
 Muchas veces se confunden ambos términos
 El pendiente tiene una fecha de entrega en el futuro y
se planifica
 El faltante tiene una fecha de entrega vencida, resulta
de una mala planificación y debe ser replanificado

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 Qué es un Nivel de Pendientes
 Del mismo modo que manejamos los inventarios podemos
manejar los pendientes. Mientras los cleintes confíen en
nuestros tiempos podemos pautar fechas de entrega:
 Máximo Pendiente
 Mínimo Pendiente
 Fecha de entrega planeada
 Tiempo de espera del cliente máximo

27
 MPS y Promesa de Delivery

Unidades Órdenes Disponible para

Prometer

Tiempo
 Según se reciban las órdenes, estas
“consumen” el inventario y la
producción disponible
 Aquello no consumido está disponible
para prometer
28
Disponible para Prometer (ATP)

A mano = 200 unidades

Periodo
Ordenes 29
 Plan de Recursos
 Es el proceso de establecer, medir y ajustar los
niveles de capacidad a largo plazo
 Debe satisfacer el plan de producción
 Tiene en cuenta los recursos que tardan en
conseguirse o son caros o escasos
 Requiere la aprobación del más alto nivel de
producción

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 El Proceso del Plan de Recursos

6 Resolver Diferencias

Comparar con la
5 Capacidad Planificada
Calcular la carga
Plan de Producción 4 De cada Recurso
Determinar la
3 Capacidad Planificada

2 Decidir la unidad de medidas

1 Listas de Recursos
31
Cambios Planificados en los Recursos
 Comprar
 Apertura y Cierre de Instalaciones
 Contratar, Despedir o Ajustar Turnos
 Agregar/quitar herramientas y manejar el
mantenimiento de los equipos
 Tercerizar/Subcontratar

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 Resultados del S&OP
 El Plan de Producción

 O/y El Plan de Compras

 O/y El Plan de Inventarios

 O/y El Plan de Pendientes

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