PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL

INSTITUTO NACIONAL DE SALUD DEL NIÑO

DOCENTE:
DR. DIAZ DEL OLMO MOREY, CARLOS ENRIQUE
GRUPO:
● Gaspar Martinez Katherine S.
● Higueras Pasquel Flor Mariluz
● Huaman Medrano Dayne Blanca
● Montes Huertas Josselin Andrea
● Medina Torres María Ysabel
LIMA, PERÚ 2022
INTRODUCCIÓN
El Ministerio de Salud, de conformidad con su ley de
Así mismo como autoridad de salud a nivel nacional y entre
Organización y funciones, tiene competencias en materia de
el rector de salud, conduce el sistema nacional coordinado y
salud a las personas, aseguramiento en salud, epidemias y
descentralizado de salud, dicta normas, planea y gestiona,
emergencias sanitarias, salud ambiental, productos
supervisa y evalúa la política nacional y sectorial de
farmacéuticos y sanitarios, dispositivos médicos y
promoción en salud, prevención de enfermedades,
establecimientos farmacéuticos, recursos humanos,
recuperación y rehabilitación de la salud, aplicable en todos
infraestructura y equipamiento en salud e investigación y
los niveles de gobierno.
tecnologías en salud.

En dicho marco, el presente plan estratégico institucional-

PEI2019-2021 del ministerio de salud se constituye en el
documento de gestión institucional en el cual se establece la
declaración de política institucional, la misión, los objetivos
y las acciones estratégicas institucionales, los respectivos
indicadores y metas, la ruta estratégica y responsables, para
el plazo de 3 años concordantes con las estrategias
establecidas por la alta dirección de ministerio de salud , los
objetivos estratégicos del plan estratégico sectorial
multianual del Minsa , la política general de gobierno al
2021, aprobada mediante decreto supremo Nº056-2018-PCM
y a nivel internacional con los objetivos de desarrollo
sostenible .
1.Características del área de intervención
1.Ubicación Geográfica

Instituto Nacional de Salud del Niño San

Borja – INSN SB es un centro
hospitalario pediátrico quirúrgico y
especializado de Alta complejidad que
atiende niños, niñas y adolescentes,
referidos de otros Hospitales a nivel
nacional. Nuestro Instituto cuenta con
profesionales de la salud altamente
calificados.

El Instituto Nacional de Salud del Niño-

San Borja (INSN-SB), está ubicado en la
esquina de la Av. Javier Prado Este Cdra.
33 – con la Av. De la Rosa Toro, Distrito
de San Borja, Lima. Tiene un área
construida de 32,563.17 m2, con 8 pisos
y un helipuerto.
1.1.2. Categoría del Establecimiento

El Instituto Nacional de Salud del Niño San Borja es el primer instituto especializado en
recibir la categoría III-2, el máximo nivel que alcanza un establecimiento de salud pública del
Ministerio de Salud en el ámbito nacional.

En el 2018, el INSN San Borja alcanzó el 100% de operatividad, logrando realizar en estos
seis años de funcionamiento 21 mil 737 cirugías pediátricas, de las cuales en el primer
semestre de este año se han concretado 3,292 cirugías, siendo las de mayor demanda
cirugía pediátrica (hernia inguinal, apendicitis, atresia de esófago y otros), quemados y
neurocirugía.

Desde su creación, el Instituto ha brindado 509 mil 507 atenciones por consultorios
externos, con mayor atención en las especialidades de pediatría general, cardiología y
traumatología.

El INSN San Borja es un centro pediátrico especializado de alta complejidad, donde más del
85% de pacientes provienen del interior del país y al menos el 98% se atiende mediante el
SIS (Seguro Integral de Salud).
1.2. Descripción e Infraestructura

El Instituto Nacional de Salud del Niño es un órgano

descentralizado del MINSA, tiene como finalidad brindar
atención integral en trasplante de progenitores,
hematopoyéticos, cardiología y cirugía cardiovascular,
neurocirugía, atención del neonato complejo, cirugía
neonatal y atención del paciente quemado, así como
desarrollar la docencia, investigación y función normativa.
Asimismo, ofrece otros servicios de apoyo como son
patología clínica, anatomía patológica, genética, banco de
sangre, área de imagen logia y la parte de tratamiento como
farmacia y nutrición, con equipos de alta tecnología para la
atención pediátrica especializada.

El INSN-SB cuenta con un centro quirúrgico de 13 salas de

operaciones, 49 consultorios para consultas médicas, no
médicas y procedimiento, 253 camas en hospitalización y 59
camas en la unidad de cuidados intensivos. Para el desarrollo
de sus actividades cuenta con 1166 profesionales de los
cuales 14%es personal administrativo y el 86% del personal
es asistencial, entre médicos, enfermeras y tecnólogos.
Asimismo, el 15% es personal nombrado y el85% se
encuentra bajo la modalidad de contrato por administración
de servicios Cas.
 El Plan Estratégico Institucional (PEI) se constituye
en una herramienta para la planificación y el diseño
de las diferentes intervenciones acordes a las
necesidades y problemas prioritarios de salud en la
población infantil y adolescente, así como la correcta
2. PLAN ESTRATÉGICO orientación de los recursos financieros que permitan
alcanzar la mejora de la calidad de atención, la eficiencia
en las acciones y en la aplicación del gasto,
rigiéndose por los principios de descritos en este
documento, teniendo como premisa la adecuada
satisfacción de la población que usa los servicios de salud.

El Instituto Nacional de Salud del Niño debe lograr el

liderazgo a nivel nacional e internacional en el desarrollo
de la investigación científica e innovación de la
metodología, tecnología y normas para su difusión y
2.1. MISION aprendizaje por los profesionales y técnicos del sector
Salud, así como en la asistencia altamente
especializada a los pacientes que lo requieran e
incrementar y sistematizar la interrelación científica
internacional en su campo.

El Instituto Nacional de Salud del Niño será líder en el

ámbito nacional e internacional en la Atención
Especializada, Docencia e Investigación científica,
2.2. VISION desarrollando metodologías y tecnologías y atención
integral altamente especializada de los niños y
adolescentes en condiciones que aseguren el pleno
respeto a su dignidad y derechos.
3.ANÁLISIS CRÍTICO 1. Caracterización de usuarios y sus demandas para identificar
los procesos relevantes
3.1.Caracterización del área de intervención y
definición del primer nivel de planificación Convocar la conformación de Equipos Internos de Trabajo por cada
proceso del INSN – SB. Conducir, orientar y brindar asistencia técnica
El primer nivel de atención es la puerta de entrada y el a los Equipos de los procesos, en la aplicación de la metodología de
primer contacto de la población con el sistema de salud Gestión por Procesos.
peruano, y el llamado a resolver localmente entre el 70 y Revisar y dar conformidad sobre los aspectos técnicos de la
el 80% de las necesidades básicas y las demandas más metodología de la Gestión por Procesos. Mantener coordinaciones
frecuentes en la atención de la salud de una población. técnico – funcionales con las instituciones referentes sobre Gestión
Cuenta con más de 7 mil establecimientos de salud que se por Procesos (MINSA, SGP)
encuentran entre las categorías I - 1 a I - 4 y cumplen
actividades de promoción, prevención, atención médica,
vigilancia epidemiológica, recuperación, rehabilitación y
cuidados paliativos. En el marco de la implementación
del Aseguramiento Universal y la Descentralización en
Salud es importante impulsar y promover su adecuado y
progresivo fortalecimiento que unido a un
relacionamiento armónico con los otros niveles permita
responder con eficiencia, equidad y calidad a un elevado
porcentaje de problemas de salud, seleccionando y
derivando los casos que requieren otros niveles de
atención.
3.3. Prospectiva general

•Prevenir, vigilar, controlar y reducir el impacto de las 3.4. Identificación de factores claves del entorno
enfermedades; daños y condiciones que afectan a salud
•Prevención, detección, atención y vigilancia integral de los
de la población, con énfasis en las prioridades nacionales
factores de riesgo relacionados al medio ambiente que afectan
•Garantizar el acceso a cuidados y servicios de salud de
la salud de la población, implementados con eficiencia.
calidad organizados en redes integradas de salud;
•Portabilidad del derecho al acceso a los servicios de salud
centradas en la persona, familia y comunidad; con énfasis
efectiva.
en la promoción de la salud y la prevención de la
•Mecanismos de pago de prestaciones a los asegurados,
enfermedad
eficientes oportunos y transparentes.
•Fortalecer la rectoría y la gobernanza sobre el sistema de
•Atención de urgencias y emergencias médicas de manera
salud; y la gestión institucional; para el desempeño
oportuna.
eficiente; ético e íntegro; en el marco de la modernización
•Referencia y contra referencias eficiente y oportuna
de la gestión pública
organizada en un sistema nacional.
•Mejorar la gestión y el desarrollo de os recurso humanos
•Acciones preventivas y promocionales incorporadas en la
con énfasis en competencias y la disponibilidad
atención de salud.
equitativa en el país.
•Fortalecer la gestión de riesgo y defensa ante emergencia
y desastres
3.5. Identificación de factores claves
3.6. Análisis interno y externo:
internos
•Mejorar la gestión y el desarrollo de los recursos
formulación de objetivos y de
humanos en salud. indicadores del tercer nivel de
•Mejorar la toma de decisiones, la prestación de los planificación
servicios públicos Con relación a los usuarios:
•Fortalecerlas capacidades, el uso y la transferencia del •Provisionar de servicios de salud seguros, oportunos,
conocimiento en salud. accesibles y equitativos.
•Fortalecer la gestión del riesgo y defensa ante •Calidad con enfoque de interculturalidad y de género.
emergencias y desastres. •Búsqueda de la satisfacción de los usuarios.
•Lograr la satisfacción de los usuarios del servicio. •Acceso a los mecanismos de atención.
•Mejorar la confianza de la población e incorporarlos en la Con relación a los trabajadores:
identificación de las necesidades de la calidad de los •Cultura ética de la calidad.
servicios. •Trabajo en equipo.
•Lograr la satisfacción de las personas que brindan el Con relación con las unidades prestadoras de salud:
servicio. •Gestión de recursos para la calidad de salud.
•Mejorar la responsabilidad de las personas por la calidad •Regulación complementaria en los niveles regionales.
del servicio de salud que proporcionan. •Evaluación del proceso de atención en salud.
•Generar conocimientos de base y experiencia en la
conducción del sistema de gestión.
•Establecer un sistema de información básico, integrado y
confiable.
•Introducir procesos de mejora continua.
 FORTALEZA DEBILIDAD
 Personal de enfermería especializado y con experiencia en la atención del  Migración del personal debido a mayores remuneraciones e incentivos de otras
paciente pediátrico crítico. instituciones.

 Capacidad de liderazgo y resolutiva del personal de enfermería.
 Jefatura de enfermería del servicio comprometida con el trabajo.
 Contamos con un programa de Capacitación Anual para el personal de
Enfermería y personal técnico.
 Personal capacitado y entrenado en el manejo de los equipos médicos de
F
 Mayor porcentaje del personal viene de otras áreas por horas complementarias, así
como el ingreso de personal nuevo.
 Deficiente identificación y compromiso con la profesión y especialidad del
servicio.
 Inadecuado clima organizacional debido a las relaciones interpersonales negativas.

la institución.
 Fácil acceso y ubicación dentro de los ambientes hospitalarios.
 Guías de procedimientos de enfermería y MOF actualizados y aprobados
con RD.
 Manejo de los indicadores de evaluación de calidad en la atención de
O
 Deficiente Trabajo en Equipo.
 Demora en los procesos de aprobación de las guías de procedimientos: MOF.
 Falta de Plan de monitoreo de la satisfacción laboral del personal.
 Inadecuado manejo de registros de enfermería.
 Demora en la reparación de equipos biomédicos averiados.

Enfermería.
 Personal de enfermería de planta comprometido con la “Adherencia al
procedimiento de lavado de manos”.
 Equipo biomédico y tecnológico propio para el área.
 Contamos una infraestructura adecuada, además con un área especial
D
 Escaso personal capacitado en Investigación de Enfermería.
 Limitada continuidad en las terapias físicas y respiratorias a los pacientes de la
unidad crítica por el alta demanda.
 

A
para aislamiento.
 Aplicación de notas de enfermería Estandarizada para el registro y
valoración del paciente crítico.
 Tener un miembro del Comité de Investigación del INSNSB que
incentiva al personal a la producción científica.
 Tener un miembro del Comité Farmacológico para el uso de
medicamentos especiales.
 Equipo multidisciplinario con experiencia en el manejo y tratamiento de
las diferentes especialidades médicas y quirúrgicas.
 Contamos con un programa de educación para los padres acompañantes.
 Contamos con el especialista en terapia respiratoria programado en el
área.
 Contamos con personal de vigilancia permanente, así como monitoreo de
circuito cerrado de cámaras de seguridad.
 
 OPORTUNIDADES
 Financiamiento de ciertas unidades tercerizadas.
 Usuarios afiliados al SIS, FOSPOLI y SOAT que
permiten cubrir gastos de atención, cirugías y
tratamiento.
 Posicionamiento del servicio en el INSNSB.
 Red informática a disponibilidad de censo y
resultados de laboratorio.
 Políticas sanitarias para disminución de las IAAS.
 Contamos con una plataforma de atención al usuario
personalizado, así con un servicio de información
digital y tecnológica.
 Convenios con universidades e instituciones
nacionales e internacionales, para programas de
capacitación de contraprestación académica.
 Convenios con instituciones gubernamentales de
educación y cultura para el manejo de la
interculturalidad en la atención de pacientes de
diversas etnias.
 Convenios con instituciones internacionales en apoyo
a “programas de cirugía cardiovascular y
reconstructiva (LL)”.
AMENAZAS
 Ausencia de estímulos económicos en el pago de horas
complementarias.
 Poca adherencia en el cumplimiento de las medidas de
bioseguridad por parte de médicos interconsultantes.
 Incremento de pacientes por aparición de nuevas
enfermedades epidémicas o desastres naturales de gran
proporción.
 Personal tercerizado de Limpieza no cumple con medidas
de bioseguridad incrementando así el riesgo de infecciones
cruzadas.
 Ausencia de horas asignadas para el desarrollo de los
proyectos de investigación por parte del área de
Investigación y docencia del INSNSB.

3.8. Análisis de coherencia interna y externa
El análisis desarrollado en este apartado trata de abordar la pertinencia y
coherencia de la estrategia. Antes de pasar al análisis de dichos aspectos
es preciso señalar qué se trata de examinar en cada caso: La Pertinencia
pretende describir la idoneidad de los objetivos establecidos para abordar
los requerimientos en materia de asistencia técnica del Programa
Operativo Integrado.
La cuestión central del análisis será por tanto. En qué medida los
objetivos del Programa Operativo Integrado son pertinentes en relación
con las necesidades y prioridades en materia de Asistencia Técnica. La
Coherencia. Este aspecto tiene un doble enfoque: coherencia interna y
externa. La coherencia interna del Programa Operativo Integrado
consiste en la adecuación de las medidas propuestas para el
cumplimiento de los objetivos específicos y generales. Dentro de la
misma estrategia debe haber vínculos lógicos entre fines, objetivos,
medidas y resultados previstos. El grado de coherencia externa viene
determinado por su parte por la adaptación de la estrategia a otras
actuaciones similares o complementarias de la propia Comisión o del
Estado Miembro.
3.7.Especificación de las estrategias: formulación de
objetivos e indicadores del segundo nivel
•Aplicación de gestión de calidad en salud en el marco de la
descentralización del estado.
•Sensibilización y capacitación del personal de la
institución, con herramientas y técnicas necesarias para el
cambio.
•Coordinación con entidades académicas para la
reorientación del modelo de formación del personal de salud
•Implementación de procesos para el análisis y evaluación
de la información para la calidad con énfasis en la
perspectiva del usuario.
•Impulso y apoyo en la investigación operativa que permita
el mejoramiento de la calidad en los servicios de salud.
•Establecimiento de mecanismos de reconocimientos del
buen desempeño del personal y de quipos de trabajo.
Pertinencia La necesidad de un sistema de apoyo a la gestión
del MCA coherente y coordinado que tenga en cuenta
además de los aspectos específicos del MCA, aquellos
aspectos horizontales que afectan a diferentes Programas
Operativos es sin duda un aspecto clave sobre el que se
sustenta y se enfoca el Programa Operativo de Asistencia
Técnica. Es por ello que este Programa Operativo Objeto de
Evaluación es pertinente no sólo a nivel nacional, y regional,
sino también con la Comisión, dado que su puesta en
marcha permite desarrollar de manera más eficaz lo
establecido en sus propios reglamentos.
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
3.10. Implementación del programa: cambios institucionales

Procesos Estratégicos:
•Direccionamiento Institucional
Su objetivo es establecer, disponer su implementación y evaluar el desempeño logrado por las políticas de gestión,
plan estratégico y operativo, así como de los documentos de gestión que sirven de guía para el desenvolvimiento
eficaz y eficiente de los procesos institucionales.
Comprende las actividades de planificación, organización y control.
•Gestión de la Calidad
Su objetivo es implementar los principios, normas, metodologías y procesos del sistema de gestión de la calidad en
el INSN, a fin de propender permanentemente la mejora continua de los servicios de salud requeridos por los
pacientes.
Comprende las actividades de planificación de la calidad, implementación de acciones de mejora continua,
acreditación y evaluación.
•Imagen Institucional:
Su objetivo es fortalecer la imagen interna y externa del Instituto, brindando información sobre las actividades
institucionales y las realizadas por las diversas unidades orgánicas para conocimiento de todo el personal y de la
ciudadanía.
Comprende las actividades de comunicación interna, prensa e imagen institucional, contribuyendo al desarrollo de
los canales de comunicaciones a nivel vertical y horizontal.
•Gestión de la Tecnología de la Información:
Busca asegurar la fidelidad y oportunidad de generación de la información del INSN para una adecuada toma de
decisiones, así como desarrollar nuevas tecnologías de la información para hacer más eficientes los procesos del
INSN. Comprende las actividades de generación y difusión de la información de la salud, el desarrollo de la
tecnología de la información y comunicaciones, y el soporte técnico de la tecnología de la información y
comunicaciones.
4. CONCLUSIONES

 El manejo administrativo del INSNSB es un modelo estratégico de Gestión a

través de este modelo se ha podido identificar estrategias en proceso de mejora
permanente. Nos ha permitido direccionar el logro de Objetivos institucionales
orientado a corto mediano y largo plazo, como también reacreditar
internacionalmente mediante la ION COMISSION y colocarnos en los ojos de
Latinoamérica.

 Estas estrategias involucran al personal administrativo como asistencial

mirándolo como un binomio importante en el cumplimiento de los objetivos,
tanto que permite realizar actividades que respeten interculturalidad de los
Usuarios externos e internos
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Ministerio de Salud, Instituto de Gestión de Servicio de Salud Hospital “MARIA

AUXILIADORA” [Internet]. Disponible en:
http://www.hma.gob.pe/pdf/institucional/intGestion/96.pdf
 Ministerio de Salud, Plan Operativo Institucional Anual 2019-Hospital María Auxiliadora
[Internet]. Disponible en: http://www.hma.gob.pe/pdf/tranparencia/transparencia/61.pdf
 Ministerio de Salud, Plan Operativo Institucional Anual 2020 Modificado - Hospital María
Auxiliadora [Internet]. Disponible en:
http://www.hma.gob.pe/pdf/tranparencia/transparencia/151.pdf
 Hospital María Auxiliadora [Internet]. Disponible en: https://www.hma.gob.pe/
 Ministerio de Salud, Propuesta técnica: Para la creación del equipo de trabajo funcional de
Gestión de tecnología en Salud del Hospital María Auxiliadora” [Internet]. Disponible en:
http://www.hma.gob.pe/v2/pdf/institucional/dgestion/20203.pdf
 Ministerio de Salud, Evaluación Anual de Plan Operativo 2017 – Hospital María Auxiliadora.
[Internet] Disponible en:http://www.hma.gob.pe/pdf/tranparencia/transparencia/19.pdf