RETENER A LAS PERSONAS

Módulo 13
RETENER A LAS
PERSONAS

GESTIÓN DE PERSONAL • Dirección de Calidad Educativa

 PROPÓSITO DE LA CLASE

• Identificar y detectar a los talentos o trabajadores

de alto potencial,
• Implementación de programas tendientes a la
retención de los talentos o colaboradores de alto
potencial.
• Conocer la importancia de las relaciones con el
empleado en el trabajo
• Identificar y detectar a los trabajadores
problemáticos.
1. IDENTIFICAR Y DETECTAR

Identificar y
detectar
TALENTOS
¿Qué es un
Talento?

¿Cómo ¿Cómo
identificarlo detectarlo
Internamente? externamente?

1.00
 1. IDENTIFICAR Y DETECTAR

 Cualidades y habilidades extraordinarias

 Trasgresión = superación de obstáculos

¿Qué es un Tolerancia empresarial a la trasgresión
Talento?
 Límites a la expresión del talento

 ¿El talento cambia según las organizaciones?

 ¿Cuántos “talentos” estamos dispuestos a

tolerar y a administrar

1.01
 1. IDENTIFICAR Y DETECTAR
 Evaluación de Potencial

 Assessment Center o Management

Assessment

¿Cómo  Evaluación de desempeño

Identificarlo
Internamente?  People Review

 Definir Key Persons

 ¿Hay una estrategia para Key Persons y otra

para los que no lo son?

 Tarea sistemática y alineada con la

estrategia
1.02
 1. IDENTIFICAR Y DETECTAR

 Head-Hunting: niveles altos

 Planes JP’s: niveles bajos

 ¿Cuánto esperar a que el talento aparezca?.

Los tiempos de las empresas
¿Cómo
detectarlo  La situación actual del mercado laboral en
externamente cuanto a la detección de talentos
 ¿Cómo hacer atractiva la organización para
que un talento desee sumarse a ella?

“Hacer que la ventaja competitiva sea la gente y

que uno nunca quiera irse de allí. Requiere un
esfuerzo sistemático de retención.”
1.03
 RETENER

Planes de RETENER
Carrera TALENTOS
Movilidad
organizacional

Cuadro de
reemplazos Otras formas

Incentivos Capacitación
Económicos

2.00
 2. RETENER
 No todos pueden necesariamente tenerlo

 Percepción del PC para la empresa vs

percepción del PC para el empleado

 Planes de carrera profesionales vs Planes de

PLAN carrera jerárquicos
DE
CARRERAS  Rotación, traslados a otras unidades o países

 Los riesgos de comunicar el plan de carreras

vs los riesgos de no comunicarlo

 PC tienen alta dependencia de la “movilidad

organizacional”
2.01
 2. RETENER
 ¿Cómo hacer para que se “descubran”
oportunidades de crecimiento?

 No se pueden asegurar vacantes, pero –

al mismo tiempo- se genera
desmotivación si la vacante no se
presenta
MOVILIDAD
ORGANIZACIONAL
 Personas imprescindibles

 Asegurar que cada directivo forme y

designe su propio cuadro de reemplazo

 El crecimiento personal debe estar ligado

al crecimiento de la organización
2.02
 2. RETENER
 Definición de puestos clave, que tienen que
tener back up (no hay imprescindibles)

 Un High Potential puede aplicar a más de un

cuadro de reemplazo (para una posición que
debe ser clave)
CUADRO
DE  ¿Cómo manejar la ansiedad y la motivación
REEMPLAZOS de quién es Cuadro de Reemplazo pero ve
que el puesto principal no se desocupa?

 Nuevamente aparece la dependencia de la

“movilidad organizacional”

 Relación entre Planes de Carrera y Cuadros

de Reemplazo
2.03
 2. RETENER
 Son ineludibles para la retención

 El problema es el alcance (su valor

motivacional a través del tiempo)

 Bonos, Aumentos de Salario, Planes de

INCENTIVOS Pensión, Opción de Acciones, Premios
ECONÓMICOS especiales, Viajes

 Pago de los estudios de posgrado,

beneficios para la familia, promoción social
(dentro del concepto de RSE)

 Se trata de aumentar la identificación y, con

ello, el loyalty (fidelización)
2.04
 2. RETENER
 Es sustancial que la política de incentivos
económicos de retención responda a una
estrategia sustentable en el tiempo

 En estas ocasiones, podría permitirse una

trasgresión a la Equidad Interna al tener en
cuenta los peligros de no tener
Competitividad Externa salarial

 Es probable que los sistemas de descripción

y evaluación de puestos aseguren una
mayor equidad, pero el mercado tiene sus
propias leyes que, por buscar
competitividad, pueden trasgredir la equidad

 Esto se da especialmente en los talentos

que queremos retener
Luis Perez van Morlegan Prohibida reproducción total o parcial sin consentimiento del autor 2.05
 2. RETENER
 Aumentamos sus competencias actuales y
potenciales

 Pero ello puede generar el riesgo de

aumentar su empleabilidad

 Es un riesgo que debe correrse, pues si no

se iría de todas formas
CAPACITACIÓN

 Debemos elegir temas y modos de

capacitación, que apunten tanto a sus
competencias “duras” como a sus
competencias “blandas”

 Tanto a la actualización en el puesto actual,

como a los contenidos que necesita para
crecer
Luis Perez van Morlegan Prohibida reproducción total o parcial sin consentimiento del autor 2.06
 2. RETENER
 Generar crecimiento en otros ámbitos
organizacionales

 Generar vínculos a largo plazo,

involucrándolos en proyectos centrales de las
empresas
OTRAS
FORMAS
 Participación en los resultados

 Involucramiento en las decisiones clave

 Beneficios adicionales que aumenten la

lealtad

Luis Perez van Morlegan Prohibida reproducción total o parcial sin consentimiento del autor 2.07
 RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS

Las actividades para relacionarse con los

trabajadores tienen por objeto crear un ambiente de
confianza, respeto y consideración y pretenden lograr
una mayor eficacia de la organización con la
eliminación de las barreras que inhiben la plena
participación de los trabajadores y el cumplimiento de
sus políticas organizacionales.

En realidad, las relaciones con los empleados

deben formar parte integral de la filosofía de la
organización, es decir, ésta debe tratar a sus
empleados con respeto y les debe ofrecer medios
para satisfacer sus necesidades personales y
familiares.
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 Una parte del trabajo de los gerentes de línea consiste en
supervisar a sus colaboradores.
 Éstos requieren de atención y seguimiento, porque
enfrentan varias contingencias internas y externas y
además están sujetos a problemas personales, familiares,
económicos y de salud, a preocupaciones diversas, a
dificultades para transportarse o a atender a
compromisos, a problemas con drogas, tabaco o alcohol.
 Diversos problemas afectan el desempeño de las
personas.
 Algunas logran manejar tales problemas por cuenta
propia, otras no y se convierten en trabajadores
problemáticos.
16
 Los administradores deben invertir una cantidad
considerable de tiempo para lidiar, de forma justa y
equitativa, con trabajadores problemáticos.
 Los problemas personales pueden afectar el
comportamiento laboral de los trabajadores.
 Para su bien, la organización debe motivar y
proporcionar ayuda a los trabajadores en estas
situaciones.
 Muchas organizaciones ofrecen ayuda a los
trabajadores problemáticos o tratan de modificar su
comportamiento negativo

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 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Milkovich y Boudreau, proponen cuando se

diseña un programa de relaciones con los empleados deben incluir:

DISEÑO
DE UN
PROGRAMA DISCIPLINA
Y
COMUNICACIÓN
CONFLICTO

COOPERACIÓN AYUDA
PROTECCIÓN

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 PROGRAMAS DE
PROPUESTAS
 Debe haber una comisión de evaluación de las sugerencias, que
analice objetivamente cada una de ellas y presente una explicación
razonable a los colaboradores de por qué fueron rechazadas sus
ideas. Esa comisión debe incluir personas procedentes de diversas
áreas y niveles de la organización
 La implantación de las propuestas aceptadas y la recompensa al
colaborador que presentó las ideas se deben hacer de inmediato y en
público. El boletín interno de la organización debe publicar el
reconocimiento al colaborador y el resultado de la mejoría sugerida. El
ejemplo y el refuerzo son indispensables.
 Se debe evaluar qué tanto beneficio o ahorro produce la sugerencia
ofrecida a la organización. Algunas organizaciones llegan a darle al
colaborador hasta 10% del beneficio o el ahorro que se deriva de una
propuesta.

19
 PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO
 Los premios de reconocimiento son pagos o créditos
concedidos a los colaboradores o a los equipos que
han hecho aportaciones extraordinarias a la
organización.
 La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en
modelo para los demás trabajadores.
 El premio de reconocimiento puede ser otorgado por el
gerente o el cliente interno de un colaborador o equipo,
quien debe comunicar a la dirección por qué se entrega
el reconocimiento.
 El premio puede involucrar una ceremonia por el éxito
del colaborador o equipo para fomentar el ejemplo.

20
 PROGRAMAS DE AYUDA AL COLABORADOR

 Se realizan por medio de programas internos o

poniendo al subordinado en contacto con ayuda
profesional, que proporciona la empresa.
 Las investigaciones arrojan que la utilización de
fuentes externas de ayuda es la respuesta más común
de la organización, pero también se usan algunos tipos
de asesoría interna.
 La asesoría puede ser ir desde una breve charla con el
gerente hasta reuniones privadas con consultores.

21
 TRABAJADORES
PROBLEMÁTICOS

Un mal dia en la oficina https://www.youtube.com/watch?v=TvldpTRiAcA

Otro mal día en la oficina https://www.youtube.com/watch?v=00TH5nxiIm8

 TRABAJADORES
PROBLEMÁTICOS
No todos los trabajadores exhiben señales de excelencia en su actividad en la organización. La administración de
personal también debe tomar en cuenta a quienes presentan problemas y necesitan ayuda para resolverlos.

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SÍNTOMAS DE UN TRABAJADOR PROBLEMÁTICO

1.Elevado ausentismo, principalmente los lunes y los viernes y antes y

después de los días feriados.
2.Faltas injustificadas.
3.Faltas frecuentes.
4.Retrasos y salidas antes de la hora.
5.Altercados con los colegas.
6.Negligencias que provocan problemas a otros trabajadores.
7.Juicio precario de situaciones y decisiones equivocadas en el trabajo.
8.Alta frecuencia de accidentes extraños en el trabajo.
9.Paro y daños a máquinas debido a negligencias.
10.Problemas con la ley, como multas de tránsito, embriaguez, etc.
Mal aspecto personal

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 Había una Vez…

Un equipo de trabajadores que tenía cuatro miembros,

quienes se llamaban Todo el Mundo, Alguien, Cualquiera y
Nadie. Había un trabajo importante por hacer. Todo el
Mundo estaba seguro de que Alguien lo haría. Cualquiera
podría haberlo hecho, pero al final Nadie lo hizo. Alguien
se molestó ante este hecho, pues era un deber de Todo el
Mundo. Todos pensaron que Cualquiera podía hacerlo,
pero Nadie comprendió que al final Todo el Mundo no lo
haría. En conclusión, Todo el Mundo culpó a Alguien
cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podía haber hecho.
“Aprendiendo en equipos”

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CONCLUSIONES:
BIBLIOGRAFIA

•CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de los Recursos

Humanos,
1997, 2da. Edic, Edit. McGraw-Hill, Colombia.
• WILLIAM, B. WERTHER, Jr, y Keith Davis, Administración de
Personal y
Recursos Humanos, 2002, 5ta. Edic, Edit. McGraw Hill, México.
• Artículos diversos de Internet, Infonegocio, Monografías,
Invertia, Todomba. Universia, etc.

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