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Herramientas Degestion
Herramientas Degestion
Herramientas de
Gestión de la Cadena
de Suministro
Marco Busatto
Operaciones y Logística
Consultor Senior
Idom
Objetivos de la presentación
Febrero 2001 3
La cadena de suministro
CUSTOMERS
SUPPLIERS
S2 C2 S2 C2
S1 O1 C1 S1 O3 C1
S3 C3 C3
C2
S1 O2 C1
S3 C3
Febrero 2001 5
La evolución futura
Febrero 2001 6
¿por qué se interesan las
compañías en la SC?
SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes
desde los suministradores a los fabricantes hasta
los clientes
Flujo Bienes
Flujo Información
Flujo Dinero
Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedore Clientes
Distribución
s
Febrero 2001 7
Cadena de Suministro ineficiente implica
mayores precios para los consumidores
Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes
Distribución
Febrero 2001 8
Un fenómeno común en la SC
Efecto ‘Bullwhip’
Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes
Distribución
Sales
Sales
Sales
Sales
Time Time Time Time
Febrero 2001 9
Las compañías están
funcionalmente alineadas
Compras Manufacturing Distribución Servicio a
clientes/ventas
Febrero 2001 1
La orientación a procesos confronta las
disfunciones de la cadena
Order Fulfillment
Available-to-Promise
Capable-to-Promise
Febrero 2001 1
Algunas preguntas fundamentales
de negocio no se contestan
Personalización masiva
Ciclos de vida de productos más cortos
Proliferación de productos
Presiones sobre precios y reducción de costes
Operaciones a nivel global
Febrero 2001 1
¿Cuál son las herramientas para
gestionar la cadena de suministro?
MRP: Material Requirement Planning
MRP II: Material Resource Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
SCM: Supply Chain Management
CMS: Customer Management Systems
SSCO: Syncronized Supply Chain Optimization
...
...How many buzz words!!!
Febrero 2001 1
Marco de referencia
Febrero 2001 1
Tres niveles de planificación
Febrero 2001 1
Planificación estratégica
Para apoyar el diseño de la SC, la optimización determina la
localización, tamaño y numero de
Centros de aprovisionamiento
Centros de producción
Centros de distribución
Mediante el análisis de los flujos a través de la red
Conceptualmente se puede considerar como la decisión
sobre los nodos y arcos de la red
El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel
Algunos proveedores de sistemas a este nivel:
Supply Chain Strategist de I2
Supply Chain Designer de CAPS
SAILS de Insight
Network Designer de SynQuest
Febrero 2001 1
Planificación táctica
Febrero 2001 1
Planificación Operativa
Se conoce como Supply Scheduling
El production scheduling tienen un gran nivel de
detalle, hora a hora incluso minuto a minuto
Se realiza frecuentemente, potencialmente varias
veces al día
Abarca planificación de materiales, personas,
maquinas..
Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de
las hojas de ruta, incluyendo setup times
Fabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP,
Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest,
Thru-Put....
Febrero 2001 1
Herramientas
Sistemas - ERP
Execution System (ERP)
Operacional
Shipment scheduling
Shipment Scheduling
Production scheduling
Production Scheduling
Transport Planning
Transportation Planning
Manufacturing Planning
Manufacturing Planning
Distribution Planning
Distribution Planning
InventoryPlanning
Inventory Planning
Táctico
Available-to-Promise
Available-to-Promise
Supply Chain
Supply Chain Planning
Planning
Sales and
Sales and operation
Operations Planning
Planning
Estratégico
Demand Planning
Demand Planning
Suppply Chain
Supply Chain Network
Network Design Planning
Strategic Planning
Strategic Planning
Febrero 2001 2
Marco de Referencia de las tecnologías
Analítico
Advanced Transportation
Planning & planning
Táctico Demmand
Scheduling Planning
Component
Supplier
Transacional
Mgmt. Inventory
ERP Planning
Warehouse Order
Product Mgmt Mgmt.
Operacional Data Mfg. Exec.
Systems Transportaiton Customer
Mgmt
Execution Asset
Mgmt.
E-Commerce
Compras Operaciones Logística Ventas
Febrero 2001 2
Proveedores de Sistemas
Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning)
SAP
Baan
JD Edwards
Oracle
PeopleSoft
Proveedores de SCM (Supply Chain Management)
I2
Manugistics
Synquest
Logility
Tools-DPM
Intrepa
AspenTech
Ortems
Febrero 2001 2
Diferencias
Marco temporal Marco temporal
Pasado y presente Futuro
Objetivo Objetivo
Reporting
Previsión y toma decisiones
Ámbito Ámbito
“Miope”
Jerárquico y longitudinal
Tipo BD
Con poca o nada Tipo BD
elaboración Algo o muy elaborado
Tiempo respuesta Tiempo respuesta
Tiempo real Tiempo real o en batch
Implicaciones BPR Implicaciones BPR
Sustituye o reduce Coordina decisiones de
esfuerzo humano
ineficiente gestión con solapes
Febrero 2001 2
ERP quieren englobar todo
Project
Inventory CRP Accounting
Febrero 2001 2
Todavía no han llegado
• Que falta?:
Inventory CRP
Project
Accounting
Orientación a Proceso
Integrate Project
Purchasing
MRP
Colaboración inter-intra Management
d
BOM
compañía Database MPS
Sales &
Marketing
Planificación de SC
Shop Floor Quality
Optimización
Order Entry
Control de SC
Assurance
Forecasting DRP
Febrero 2001 2
Los SCM están ampliándose
Strategic
Planning Enterprise Supply Chain Planning
Procurement Planning
Distribution Planning
Tactical
Demand Planning
Febrero 2001 2
Es necesario una mejor
integración
Distribution
transacionales
Planning
Planning
Demand
Planning
• Colaboración inter-intra Sistema
compañía ERP
Operational • Suites de producto
Scheduling
completas
Febrero 2001 2
Iniciativas Supply Chain
La competencia global ha empujado las empresas a
desarrollar sistemas mas complejos e “inteligentes”
orientados a optmizar los recursos internos y
externos.
Orientación a Procesos
Enfoque a la previsión
Planificación de Ventas y Operación
Planificación integrada de demanda y suministro
Uso de información downstream
Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP)
Colaboración proveedor/cliente
Optimización transporte
Postponement
Performance Measurement (KPIs)
Febrero 2001 2
Tendencias de la industria,
acrónimos y jerga
Supply Chain Optimization (SCO)
Global Logistics
Supply Chain Collaboration (SCC)
Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que
beneficios de reducción de costes (ventaja
estratégica)
Advanced Planning and Scheduling (APS)
Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient
Consumer Response (ECR ), Category
Management, and Continuous Replenishment
Programs ( CRP)
Febrero 2001 2
Caso Práctico I:
Optimización de
una red logística
Operaciones y Logística
Caso 1: optimización de una red logística
Febrero 2001 3
Los datos necesarios
Febrero 2001 3
El diagrama de la cadena
Comp. A
Comp C.
Febrero 2001 3
Variables
Tiempo Servicio = 3d
Tiempo de reabastecimiento= 15d
Febrero 2001 3
Costes y Optimización
Febrero 2001 3
Demanda y stock de seguridad
Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo está
caracterizada por una distribución normal, definida por:
d= demanda média por unidad de tiempo de producto final
s = desviación est. para una unidad de tiempo
que la demanda está limitada y que para un nodo de la red
Tr es el tiempo neto de reabastecimiento
Tp es el lead time de producción
Lo stock en este nodo será:
Stock Tp d 1. 64 Tr
Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad
Febrero 2001 3
Solución del modelo
Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6]
Usando un optimizador basado en Excel (What’s
Best) [7]
Febrero 2001 3
Evolución días de stock seguridad
15.60
Comp. A
Comp. A
Comp C.
Febrero 2001 3
Conclusiones
Metodología utilizada
Requisitos de cliente Posicionamiento y
Caracterización de demanda dimensión óptimas
Lead-times fabricación de los stocks de
Valor añadido seguridad
Costes almacenamiento
Aspectos positivos:
positivos
Las hipótesis de partida no son tan restrictiva como en un primer
momento pueden parecer
Existe un gran potencial de ahorro
El modelo es extensible a multiproducto
Aspectos negativos:
negativos
Requiere una buena información cuantitativa de la cadena de
suministro
Febrero 2001 3
Caso Práctico II:
Advanced Planning &
Scheduling
Operaciones y Logística
Orígenes
APS= Advanced planning and Scheduling
Originalmente herramientas de apoyo a la
toma de decisiones mediante análisis del
tipo “What if”
Se basan en la creación de un plan y la
información sobre si el plan se ajusta o no
a determinadas restricciones (capacidades)
y posiblemente algun tipo de indicador de
eficiencia
Febrero 2001 4
Evolución de los sistemas
Febrero 2001 4
Métodos de Optimización
Febrero 2001 4
Crecimiento del mercado
Numerosas empresas medianas en las que
tradicionalmente la planificación se realizaba
manualmente, con reglas heurísticas e incluso
apoyándose en un MRP donde cambios como:
Aumento exponencial número de referencia
Aumento exigencia en tiempos de servicio
Ciclos de planificación más cortos
Personalización masiva de los productos
Aumento del outsourcing
Uso de 3PL
VMI
Fusiones, compras, consolidaciones....
hacen que el número de “elementos” a planificar
sean muy altos
Febrero 2001 4
¿Que buscan las compañías?
Febrero 2001 4
Frontera eficiencia
Costes cadena
C
suministro
Frontera eficiencia
B1 B
A
B2
Febrero 2001 4
Planificación Sincronizada
Concurrente
Existe una evolución de lo que se
denomina planificación sincronizada
secuencial
Procurement Manufacturing Distribution Demand
Planning Planning Planning Planning
Febrero 2001 4
Sincronización de niveles de
planificación
Planificación no Planificación
sincronizada sincronizada
Plan de alto Plan de alto
Datos Datos
nivel nivel
agregado agregados
(Estratégico) (Estratégico)
Febrero 2001 5
La meta
Febrero 2001 5
Cuestiones de arquitectura de las
aplicaciones
Balance entre flexibilidad de modelización
y elementos predefinidos
El usuario debe mantener un cierto control
de las soluciones optimizadas
Uso de optimizadores de 3as empresas
Funcionalidad para múltiples criterios
Aplicaciones especificas para algunos
problemas o sectores
Febrero 2001 5
Ejemplo[8]
1. Previsión de la
demanda
Alertas
Previsiones
Media
Dinamica
Febrero 2001 5
2.
2. Planificación
Planificación Capacidad
Capacidad
Operacional Táctico - Medio Plazo Estratégico - Largo Plazo
Carga
500
400
300
Sobre Capacidad
200
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Febrero 2001 5
2.
2. Planificación
Planificación Capacidad
Capacidad
Operacional Nivelar
Táctico Capacidad
- Medio Plazo Estratégico - Largo Plazo
Carga
500
400
Plan
Restringido
300
200
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Febrero 2001 5
3. Secuenciación y Planif. Materiales
Características
Optimización secuenciación plantas:
Lineas de producción
Tiempos de cambio
Optimización del tamaño de lote
Múltiples fases de procesos
Cuellos de botella móviles
Simulaciones
Generación de necesidades de Materias Primas
Febrero 2001 5
Febrero 2001 5
Febrero 2001
Conclusiones
La complejidad de la toma de decisiones en la planificación de
las operaciones de la SC es cada vez más compleja, haciendo
la planificación manual inoperativa o ineficiente
La capacidad de modelización y la disponibilidad de
información es crítica en la implementación de soluciones
La optimización es normalmente más beneficiosa en industrias
complejas donde hay gran cantidad de decisiones a tomar
Gran cantidad de restricciones y alto número de productos,
fábricas, proveedores o centros de distribución
La optimización estratégica y táctica es normalmente “más
importante” que la operacional pues hay muchas variables y
restricciones y las posibilidades de equivocarse son mayores
La optimización es más útil en industrias maduras, donde la
demanda y los procesos de fabricación son más predecibles
Febrero 2001 6
Referencias
[1] Christopher, M. “Logistics and Supply Chain mangement”
[2] Bovet, D. & Martha, J. “Value Nets”
[3]Stephen C.Grave and Sean.P Willems, “Optimizing Strategic Safety
Stock Placement in Supply Chains”, Sloan School of Management
[4] Jeremy F. Saphiro, “Supply Chain Management, Integrated Planning
and Models”, To be published
[5] Edward A. Silver, “Decision Systems for Inventory Management and
Production Planning”, John Wiley & Sons, 1985
[6] SIP Model: www.supplychange.com
[7] What’s Best: www.lindo.com
[8] Manugistics: www.manugistics.com
[9] Stadtler, H. & Kilger, C. “Supply Chain Management and Advanced
Planning”, Springer
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