GESTIÓN LOGÍSTICA EN

LA CONSTRUCCION
SESIÓN No.4
Ing. Carlos Burga Tarrillo
Sudameris-ipcg.com
E-mail: carlos.burga@sudameris-ipcg.com
carlos.burgat@gmail.com
La gestión de la cadena de abastecimiento
DEFINICION:
 Se enfoca en estrategias del Lean Construction, incluyendo :
Compras con el Just in Time
Evaluación de proveedores
Selección de subcontratistas
Relaciones de gestión con subcontratistas
Adquisición de equipos
Intercambio de información
Gestión de la calidad del proyecto.
EL SECTOR CONSTRUCCION:
Un sistema de entrega de un proyecto único, es la piedra angular
de la industria de la construcción.
La industria es fragmentada y dividida por una colección de
grandes y pequeñas empresas, la mayor parte relacionadas con
proveedores de materiales, así como el apoyo de muchos otros
profesionales.
La típica cadena de abastecimiento para cualquier proyecto de
construcción dado podría incluir proyectistas, contratistas principales,
subcontratistas especializados y proveedores de materiales, que se
reúnen únicamente en el inicio de un proyecto
 La típica y compleja cadena de abastecimiento es caracterizada por
relaciones adversas de Corto Plazo y puede ser impulsada por los
competitivos procesos de licitación.

 El tiempo es uno de los factores más críticos en las operaciones de

construcción y tiene consecuencias legales significantes.

 Hay limitada coordinación y colaboración entre los diseñadores,

contratistas principales (constructores), subcontratistas y proveedores
involucrados durante el ciclo de vida de un proyecto .

 La información generada por varias fuentes en muchos niveles de

abstracción y detalle contribuyen a la fragmentación.

 Tradicionalmente el intercambio de información del proyecto entre

arquitectos, ingenieros, y contratistas principales es conforme y se
basa en documentos (planos, especificaciones, cantidad a ejecutar,
materiales y cambios de orden.
 La falta de comunicación e implementación da lugar a impactos
negativos significantes – baja productividad, excesos en costo y
tiempo, cambios de orden, inadecuadas especificaciones de diseño,
reclamos de responsabilidad civil y generalmente conflictos y disputas.
 La cadena de abastecimiento en la construcción, puede ser tan
erronea, como las empresa individuales. Son incluso mas preocupante
porque una nueva cadena de abastecimiento o componentes
operacionales deberían ser desarrollados en cada etapa de un nuevo
proyecto que empieza.
 La gestión de la cadena de abastecimiento en la construcción posee
una excelente oportunidad para que al menos reducir algunos riesgos
en la parte integrando algunas de las lecciones aprendidas del sector
manufactura.
• INTRODUCCION A LAS COMPRAS EN CONSTRUCCION:
 Establecer el potencial de la gestión de la cadena de
abastecimiento para contribuir a la rentabilidad.
 La fragmentación y las relaciones adversas entre
propietarios, contratistas principales, subcontratistas y
proveedores en los diferentes tipos de obra, son una dura
realidad.
 Los riesgos en el abastecimiento en la construcción,
involucra no solamente al propietario del proyecto, si no
también a todas las entidades de la cadena de
abastecimiento.
 Al mismo tiempo la industria de la construcción se enfrenta
a nuevos niveles de complejidad a medida que avanza y
trata de seguir la velocidad con el incremento de energía,
costos de materiales, y mano de obra.
•PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE SUMINISTRO EN LA CONSTRUCCION
Históricamente, los procesos y procedimientos del suministro y
abastecimiento en la construcción han estado entre los elementos más
arbitrarios en los procesos de construcción. Posteriormente cuando se
incremento el costo de materiales y servicios subcontratados, la gestión hizo
el intento de resolver los problemas de abastecimiento.
Los procesos de construcción en mano de obra es intensivo. Recientemente
algunos segmentos del mercado de construcción han investigado nuevas
tecnologías y han invertido en sistemas de compras de construcción impulsada
por la tecnología.
•RELACIONES DE GESTION CON PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS
Las organizaciones (constructoras, contratistas generales) de construcción
no pueden permitirse pasar por alto las relaciones de gestión con proveedores
y subcontratistas.
Ventajas competitivas se puede obtener a través de una optima gestión con
proveedores y subcontratistas.
Dada la naturaleza competitiva del entorno empresarial actual, una empresa
podría ir a la quiebra si se deja de lado una correcta gestión de las relaciones
con proveedores y subcontratistas estratégicos.
 El enfoque de gestión de la cadena de suministro motiva al constructor
(constructoras, contratista principal) para competir por la adición de valor a la
cadena de suministro y a eliminar el desperdicio.
 Establecer relaciones a largo plazo con subcontratistas y proveedores
estratégicos es uno de los mas importantes principios del paradigma de la
cadena de abastecimiento.
 El intercambio de información validera sólo se puede lograr con la tecnología de
la información tanto en diseñadores y constructores
 El tema de mejora continua debería impregnar las relaciones y actividades en
toda la cadena de abastecimiento.
• SELECCIÓN Y EVALUACION DE PROVEEDORES DE CONSTRUCCION
 Frecuentemente las empresas de construcción no son competentes para la
identificación de las capacidades de sus proveedores y a veces racionalizan sus
decisiones para la selección de sus proveedores (de materiales y subcontratistas)
basados en su comodidad.
 El proceso de selección de proveedores , debería ser integrada en el ambiente de
la gestión de la cadena de abastecimiento a fin de que la disponibilidad del
volumen de materiales sea garantizada.
 Los errores cometidos por muchas empresas en la selección de sus
proveedores pueden ser evitados con tres factores de éxito
 Los constructores deben evaluar las competencias básicas y
capacidades de cada proveedor y luego preguntar si el proveedor
podría ser remplazado. Dado que las empresas abandonan el
mercado por varias razones, los constructores deben estar
dispuestos a establecer alianzas alternativas. Por último, el
constructor debe compartir información con todos los miembros del
equipo y solicitar su entrada.
• RELACIONES DE GESTION CON PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS:
 El proceso de selección de materiales, es uno de los pasos mas
importantes en la fase de diseño de los proyectos de construcción.
 El concreto y la albañilería, que son materiales abundantes, son dos
de los materiales que son ampliamente usados en construcción. En
pequeñas cantidades, el concreto puede ser fabricado manualmente
(mezcladora) y para grandes cantidades, es hecho en plantas
mezcladoras computarizadas.
 En la albañilería (arcilla, ladrillos, cerámicos), son hechos en pequeñas
unidades y a gran escala.
 La utilización de acero utilizado en el proceso de diseño.
 Madera, vidrios y plásticos también que son usados en la
construcción.
 El asfalto en carreteras
 Tenemos además los proveedores de equipos como: bombas,
sistemas de aire acondicionado entre otros.
 Actualmente las empresas deben seleccionar a sus proveedores, en
función a sus capacidades de valor agregado y no únicamente en el
proceso competitivo.
 La tendencia actual en la compra de materiales construcción es el de
reducir la base de proveedores.
 Al mismo tiempo, más organizaciones de construcción están
aumentando su porcentaje de compra de materiales.
 Con el fin de seleccionar los proveedores (que continuamente superen
a su competencia), deben ser cuidadosamente analizados y evaluados.
• LOS ERRORES EN LAS COMPRAS EN CONSTRUCCION:
 En la mayoría de los casos, las constructoras no pueden identificar la
capacidades de sus proveedores. Las decisiones de sus proveedores
son basadas ​en su conveniencia.
 Esperan demasiado tarde para evaluar el valor agregado (añadido) de
los proveedores y los servicios proveídos.
 No reconocen el impacto de los cambios económicos en
precios de los materiales por volumen. Continuamente hay nuevos
competidores con nuevas tecnologías que entran en el mercado de
materiales de construcción.
• FACTORES DE EXITO EN EL SUMINISTRO DE MATERIALES DE
CONSTRUCCION.
 Realizar una evaluación realista de las capacidades y conocimientos
de cada uno de los posibles empresas proveedoras. Si existe un punto
de competencias, ¿qué pasa si un proveedor clave va a la quiebra?
¿Puede sustituirse fácilmente el proveedor ?
 Evaluar alternativas de alianzas con los proveedores estratégicos y
selección de proveedores apropiados.
 Compartir información con todos los proveedores estratégicos y
solicitar sus aportes y mejoras.
 Es mucho más fácil describir el problema de selección de
proveedores que diseñar y poner en práctica el proceso de selección.
 La calidad del material, la confiabilidad de entrega, y el precio son los
criterios más fundamentales para la selección de proveedores en la
industria de la construcción.
 El proceso de selección comienza con la elección de proveedores
potenciales para cada tipo de material necesario para un proyecto
especifico.
 El proceso de selección suele basarse únicamente en los resultados
anteriores
 Una vez que es formado el grupo de potenciales proveedores, se
solicitan los requerimientos de cantidades (RFQ), las negociaciones
se llevan a cabo, y se seleccionan los proveedores específicos.
 Se espera de cada proveedor potencial, materiales de alta calidad. Si
un proveedor ha demostrado la capacidad de suministrar un
producto de calidad en el pasado, se supone que continuará
haciéndolo.
 En muchos casos no existen medidas formales adoptadas para
garantizar que los materiales de alta calidad hayan sido entregados.
 Se llevan a cabo inspecciones visuales del Material y cualquier pieza
de material que no está visiblemente dañado se acepta y se utiliza.
 Los materiales tales como vigas de acero o de concreto armado
requieren de una inspección mas formal para asegurarse de que se
cumplen con las especificaciones.
 En el caso de materiales de acero, las visitas a las plantas pueden ser
realizadas por un representante encargado de la compra, durante los
procedimientos de prueba, para asegurarse que las especificaciones
del proyecto se estén cumpliendo.
 La calidad es un aspecto muy importante para la empresa que
compra, no puede jugar un papel importante en la selección de un
proveedor sobre otro.
 La calidad es rara vez un problema, simplemente porque la
empresa solicita la compra con las especificaciones requeridas y el
proveedor debe cumplir.
 Si un proveedor no puede proporcionar una calidad adecuada, no
serán considerados para futuros negocios del constructor.
 Después de que los posibles proveedores han sido seleccionados,
las consideraciones de confiabilidad de entrega y el precio juegan
el papel más importante en la selección de un proveedor sobre
otro.
 En la actualidad la confiabilidad de entrega es obviamente vital por
que los proyectos de construcción son del tipo FAST-TRACK , donde
la construcción se suele empezar antes de que se completen los
diseños finales del proyecto.
 Si los plazos de entrega no se cumplen, el resultado puede ser
costoso tanto para el dueño del proyecto como para el contratista.
En la construcción EL TIEMPO ES DINERO.
 Los proveedores deben ser capaces de entregar materiales al
contratista cuando este lo requiera
 Si un proveedor puede suministrar al contratista, más rápido que a
otro proveedor, este tendrá una ventaja.
 Las consideraciones de entrega es uno de los criterios más
importante, utilizados en la selección de proveedores.
 El Precio también tiene un efecto significativo en el proceso de
selección. Sin embargo, el precio no siempre puede opacar a los
demás criterios.
 La meta es encontrar un equilibrio entre el precio y los demás
factores considerados en el proceso de selección.
 A través de la negociación, el comprador y el proveedor deben
llegar a un acuerdo de precios que sea satisfactoria para ambas
partes.
 Si bien la calidad, la confiabilidad de entrega y el precio juegan el
papel más importantes en la selección de un proveedor, no son las
únicas consideraciones.
 Dependiendo del proyecto y los tipos específicos de materiales
requeridos, otros factores pueden desempeñar un papel aún más
importante.
 Por ejemplo, un proveedor debe ser financieramente estable con el
fin de garantizar al comprador que tendrá la capacidad de cumplir
con el acuerdo negociado (venta).
 Las garantías también pueden desempeñar un papel importante en
la compra de materiales.
 Por último, las ventajas en las áreas de servicio al cliente o
la ubicación del proveedor también puede convencer a un
comprador en la elección de un proveedor en particular.
• Fuentes de Información de Proveedores
 La búsqueda de un proveedor adecuado para un material
o servicio específico es un aspecto estratégico en sí
mismo muy importante
 En el entorno de compra de ritmo rápido y volátil, las
empresas deberían saber donde buscar y conseguir los
materiales y el equipamiento requerido.
 Los compradores de materiales y servicios deben
convertirse en expertos compradores así como en las
compras por volumen (de materiales) y servicios
específicos.
 Existen muchas fuentes para buscar y conseguir
proveedores: Paginas amarillas, internet, cámaras de
comercio locales, revistas, recomendaciones etc.
•SELECCIÓN ESTRATEGICA
El gerente de proyecto, el residente deben tener una clara
comprensión de la estrategia de la empresa respecto al plan de
abastecimiento de cada proyecto especifico, que se complementa al
proyecto y que ayuda a la ejecución de la estrategia total.
Compras, logística, gestión de materiales y la construcción de la obra
son áreas funcionales que juntos están estrechamente vinculados bajo
la sombrilla de la gestión la cadena de abastecimiento en la
construccion.
Estas áreas funcionales deben trabajar conjuntamente como
unidades estratégicas competitivas en el que cada una complementa a
la otra. Es desde esta perspectiva que la selección de proveedores
estratégicos deben llevarse a cabo.
Especificaciones, la innovación, la tecnología y la calidad dominan la
forma en que la empresa se ​mantiene competitiva.
Una "coincidencia estratégica" que se necesita entre la empresa y el
proveedor, es que sean compatibles para que puedan trabajar en
armonía en el futuro.
La selección de proveedores no deben basarse únicamente en los
resultados anteriores, sino en las capacidades esperadas para el futuro
 Para que exista buena comunicación entre el comprador y el
proveedor, ha quedado acreditado que debe existir en los
estilos de gestión: sistemas de control, filosofías de calidad y
habilidades tecnológicas (por ejemplo, la ingeniería, el
diseño y la integración de la cadena de suministro).
 La decisión de selección de un proveedor debe ser visto
como una extensión de la estrategia de la empresa de
construcción.
• Criterios para la Evaluación de Proveedores
 Hay dos grandes categorías de evaluaciones de los
proveedores:
• Evaluación basado en procesos
• Evaluación basado en desempeño
 La evaluación basada en procesos es una evaluación de los
procesos de producción y servicios de los proveedores.
 Para los proveedores estratégicos, los constructores llevarán
a cabo una auditoría en el local de del proveedor para
evaluar el nivel de capacidad en sus sistemas operativos
 Diagramas de flujo de procesos pueden ser desarrollados para
identificar las actividades que no generan valor agregado y que
deben ser eliminados para mejorar la eficiencia de la empresa.
 Las grandes empresas de construcción exigen cada vez más que sus
proveedores de suministros, se certifiquen a través de
organizaciones de terceros.
 La evaluación basada en desempeño es una evaluación del
rendimiento real del proveedor de acuerdo a una variedad de
criterios, tales como la confiabilidad en la entrega, costo y la tasa
de defectos de calidad.
 La evaluación basado en el desempeño es más común que la
evaluación basada en el proceso, tal vez porque los datos son
objetivos están disponibles y son fáciles de medir.
 Los beneficios de los sistemas de medición objetiva incluyen una
perspectiva de reducción parcial del riesgo y un medio para la
evaluación comparativa del desempeño de un proveedor.
 Tres sistemas de evaluación de proveedores basado en desempeño
vamos a mencionar.
• Método categórico
• Método costo –ratio
• Promedios lineales.
•
• Método categórico
 El método categórico implica categorizar el
desempeño de cada proveedor en áreas
específicas definidas por una lista de variables
de desempeño pertinentes
 El comprador desarrolla una lista de factores
de desempeño para cada proveedor y realiza
un seguimiento de cada area mediante la
asignación de un "grado" en términos simples,
tales como "bueno", "neutral", y "no
satisfactoria.
 En las reuniones frecuentes entre el comprador
y el proveedor, el comprador deberá informar
al proveedor de su rendimiento.
CALIDAD DE
PROVEEDOR COSTO VELOCIDAD TOTAL
MATERIAL
A BUENO (+) INSATISFACTORIO (-) NEUTRAL (0) 0
B NEUTRAL (0) BUENO (+) BUENO (+) (++)
C NEUTRAL (0) INSATISFACTORIO (-) NEUTRAL (0) (-)
• Método Costo – Ratio
 El método del costo-ratio evalúa el desempeño del
proveedor mediante el análisis de estándares de costos.
 El costo total de cada compra de materiales se calcula
como el precio de venta más los costos operativos
internos de la organización compradora asociados con
la calidad, la entrega, y los servicios de los elementos
que se compra.
 Los cálculos implican un enfoque de cuatro pasos. El
primer paso es determinar los costos internos
relacionados con la calidad, entrega y servicio. Luego,
cada elemento se convierte en una relación de costo-
ratio, que expresa el costo como un porcentaje del valor
de la compra. Un ejemplo de los costes de calidad
siguientes:
 PROEEDOR AA
ITEM ELEMENTOS COSTOS
1 Visitas a obra $ 200.00
2 Homologacion de muestras $ 25.00
3 Control de inspeccion $ 75.00
4 costos de trabajos reechos(reformulacion) $ 225.00
5 Tramites errados $ 100.00
6 Tiempo perdido por materiales rechazados $ 375.00
7 Costo adicional por calidad $ 1,000.00
8 Monto Total de la compra $ 100,000.00
Ratio del Costo de Calidad (7/8) 1.00%

 El tercer paso consiste en sumar los tres ratios de

costos individuales (calidad, entrega, y servicio) para
obtener una relación de costo global. Por último, el
conjunto ratio de eficiencia se aplica al precio del
proveedor para obtener las cifras netas ajustadas de
los costos
 Ratio de Ratio de Ratio de
PROVEEDOR costo de costo de costo de TOTAL
calidad entrega servicio
AA 1.00% 1.00% 1.00% 3.00%
BB 2.00% 2.00% 3.00% 7.00%
CC 3.00% 1.00% 6.00% 10.00%
DD 2.00% 1.00% 2.00% 5.00%

•VALOR PROMEDIO LINEAL

Método de promediación lineal es, probablemente, el método
de evaluación más común.
Factores de desempeño cuantitativo son usados para evaluar el
desempeño del proveedor.
Los factores más comúnmente utilizados en las compras de
productos son la calidad, el servicio (entrega), y el precio, aunque
cualquiera de estos factores pueden tener más peso que otro.
La calidad es el factor mas importante para los constructores
de puentes.
 Precio podrían tener un peso igual o superior en un sistema de
evaluación utilizado por el mercado de la vivienda residencial
altamente competitivo.
 El primer paso es para asignar pesos apropiados a cada factor de
desempeño, de tal manera que los pesos totales de cada factor
lleguen hasta 100.
 Por ejemplo, la calidad se puede asignar un peso de 50, un peso
de servicio de 35, y el precio de un peso de 15. La asignación de
estos pesos es una cuestión de criterio y preferencias del
comprador.
• EJEMPLO
Contratista principal A desea evaluar a sus proveedores en la
calidad, servicio y el precio, y se ha asignado a cada uno un factor
de ponderación de 50 para la calidad, 35 para el servicio, y el 15
por el precio.
 PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2
ITEM CALIDAD DEL MATERIAL (peso 50%)
1 Volumen de lotes aceptables 50.00 35.00
2 Volumen total de lotes recibidos 58.00 40.00
3 Indicador de calidad 86.21% 87.50%
4 SERVICIO (peso 35%)
5 Entrega en el tiempo 52.00 38.00
6 Volumen total de lotes recibidos 58.00 40.00
7 indicador de servicio 89.66% 95.00%
PRECIO (peso 15%)
Precio mas bajo $75.00 $75.00
Precio del proveedor $75.00 $82.00
8 Indice de precio 100.00% 91.46%
Indicador del desempeno total 89.48% 90.72%

En esta situación, el proveedor 2 es el proveedor más satisfactoria

La ventaja de este tipo de sistema es que es relativamente fácil de implementar una vez
que todos los factores de rendimiento y sus pesos han sido determinados.
• PROVEEDORES UNICOS VS MULTIPLES PROVEEDORES
 Mucha discusión se ha producido con respecto al número de
proveedores que una empresa debe tener. Por un lado de la
discusión es el de múltiples proveedores, que implica el uso de
dos o más proveedores. La otra cara de la discusión es la política
de un solo proveedor, en el que se utiliza un solo proveedor para
suministrar un lote particular de materiales por volumen.
 El objetivo de ambas políticas es proporcionar a los constructores
realizar la compra con el mayor valor, al suministrar materiales
por volumen. Muchos atributos contribuyen al valor que el
comprador recibe. Estos incluyen riesgos, calidad, precio de
material, el coste total, entrega, confiabilidad y servicio.
• VENTAJAS DE MULTIPLES PROVEEDORES:
 Los principales argumentos para múltiples proveedores son la
competencia y el aseguramiento del suministro. Se cree
comúnmente que la competencia entre los proveedores de
materiales (similares) tiende a abaratar los costos ya que los
proveedores compiten unos contra otros para venderle al
departamento de compras de la empresa (contratistas).
 Múltiples proveedores también pueden garantizar un suministro
ininterrumpido de materiales por volumen. Si tiene algún problema
con un proveedor, como una huelga o una avería grave o un
desastre natural, el otro proveedor (s) puede tomar el relevo para
entregar todos los materiales necesarios, sin interrupción.
 Varias proveedores pueden proporcionar otros beneficios tales
como información mejorada sobre el mercado y una mayor
eficacia en la evaluación del proveedor.
 El contacto con muchos proveedores permitirá a una empresa
mantenerse al día con los nuevos desarrollos y nuevas tecnologías
que van surgiendo a través del tiempo. Además, un mayor contacto
con los proveedores aumentará la eficacia de la evaluación de la
capacidad de un proveedor.
• VENTAJAS DE UN PROVEEDOR UNICO
 Los principales argumentos a favor de un proveedor único es que,
existe la seguridad de grandes volúmenes de venta (por parte del
proveedor), el proveedor puede beneficiarse de menores costos
por unidad de volumen y aumentar la cooperación y la
comunicación para producir beneficios para ambas partes :
comprador y vendedor.
 Nombrar a un proveedor determinado como único
proveedor y dotándole del 100 por ciento de los requisitos
de la compra (contrato) reduce en gran medida la
incertidumbre de que el proveedor va a perder el negocio,
con otro competidor
 Con esta garantía de compra, el proveedor puede estar
más dispuesto a cambiar sus métodos operativos del
negocio y podra adaptarse a las políticas de compras de los
constructores.
 Al reducir la duplicidad de operaciones en áreas tales como
la instalación (almacenaje) , un proveedor (único) de
materiales por volumen debe ser capaz de proporcionar
costos más bajos (por lote) en comparación con
proveedores múltiples.
 La cooperación y comunicación entre el comprador y el
vendedor se mejora, con un acuerdo del único
abastecedor origina el menor número de personas
involucradas en comparación con el abastecimiento
múltiple.
• CERTIFICACION
 Los programas de certificación de proveedores son herramientas
muy útiles para la evaluación de las capacidades de calidad de un
proveedor.
 La calidad es una de las mayores preocupaciones de las empresas
constructoras, esta es una buena manera de controlar la calidad del
suministro de material.
 Básicamente, la certificación implica el establecimiento de criterios
con respecto a los niveles de calidad como se ha demostrado a través
de la utilización del control estadístico de procesos y elementos tales
como estudios de capacidad de proceso del equipo del proveedor, las
capacidades de mantenimiento de registros entre otros.
•
• Homologación de proveedores en el ámbito
comercial, financiero, legal y CMSS (calidad,
medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional); de los proveedores