Unidad I Analisis de La Cadena Valor

GESTIÒN DEL TRANSPORTE
MULTIMODAL INTERNACIONAL
ANÀLISIS DE LA CADENA DE VALOR
7mo NEGOCIOS INTERNACIONALES
MDF & LNI JOEL ALCARAZ CAMPOS

OBJETIVO PARTICULAR
Permitir a los estudiantes adquirir un
pensamiento estratégico con el
propósito de complementar el ejercicio
de planificación.
Unidad 1. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
1.1 Análisis de la cadena de valor
1.2 El ambiente externo
1.2.1 Ambiente general: segmentos y elementos
1.2.2 Análisis del ambiente industrial
1.2.3 Amenaza de los competidores potenciales
1.2.4 Poder de negociación de los proveedores
1.2.5 Poder de negociación de los compradores
1.3 El ambiente interno: recurso capacidades y aptitudes centrales
¿Qué es el Análisis de la Cadena
de Valor?
¿Qué es el Análisis
de la Cadena de Valor?
La cadena de valor es un modelo teórico que

permite describir el desarrollo de las actividades
de una organización empresarial generando
valor al producto final.
La cadena de valor es una herramienta

propuesta por Michael Porter en su libro
denominado: “La Ventaja Competitiva”
y es poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica.
La cadena de valor es esencialmente una forma

de análisis de la actividad empresarial mediante
la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa

desarrolla e integra las actividades de su cadena de
valor de forma menos costosa o mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.
El análisis de cadena de valor consiste analizar la

ventaja competitiva descomponiendo la empresa en
actividades o procesos discretos, para luego examinar
como contribuye cada uno a las posición de costos
relativa o las disposición comparativa por pagar.
Las actividades realizadas para diseñar, producir, vender, entregar y

mantener bienes son las que en última instancia incurren en costos
y generan la disposición a pagar del cliente.
Las diferencias entre empresas en las actividades –diferencias en lo

que las empresas realmente hacen día a día– dan lugar a
diferencias en el costo y la disposición a pagar.
Beneficios
La meta del análisis de la cadena de valor es determinar la manera de

crear el máximo valor para su negocio y clientes al más bajo costo.
Además permite tener el panorama completo del negocio, ya que
cuando no se tiene cualquier recomendación de mejora se basa en
meras conjeturas y no se puede anticipar a si los cambios generarán
un valor significativo al negocio o si solamente están satisfaciendo un
capricho.
Mejorando su cadena de valor, también está incrementando la ventaja

competitiva de su empresa. por alguna de las siguientes dos maneras:
Estrategia de Diferenciación: Aumentando mucho más la disposición a

pagar por un producto o servicio con sólo un ligero incremento de los
costos.
Estrategia de Costos Bajos: Obteniendo ahorros importantes de costos

a expensas de tan sólo pequeñas disminuciones de la disposición a
pagar por parte del cliente.
Pensemos por ejemplo en los vehículos Toyota y Hyundai.
La mayoría de los clientes estarían dispuestos a pagar más por un

coche Toyota que por uno Hyundai.
Los costos de fabricar un Toyota son significativamente más

elevados que los costos de fabricar un Hyundai.
Los márgenes de beneficio ligeramente más elevados de Toyota se

deben a que la diferencia en la disposición a pagar es un poco más
que los costos incrementales asociados a su producto.
¿Cómo hacer un análisis de cadena de valor?
Michael Porter nos facilitó una plantilla de actividades

para guiarnos a la hora de descomponer la empresa en
actividades ya sean actividades primarias y de soporte;
las cuales contribuyen a la generación propuesta de
valor desde su concepción hasta su entrega.
• Identifique las actividades primarias y las actividades de soporte:
Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria. Cada categorías es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
• Logística de Entrada: Las actividades asociadas a recibo de materias primas u otros

productos de proveedores, almacenamiento y distribución de esos materiales para el
proceso de producción.
• Operaciones: Actividades asociadas en la transformación de las entradas (materia

prima, energía, recurso humano) en un producto o servicio final.
• Logística de Salida: Actividades asociadas a almacenamiento y distribución de su

producto final ya sea a centros de distribución, mayoristas, detallistas y consumidores.
• Logística de Salida: Actividades asociadas a almacenamiento y
distribución de su producto final ya sea a centros de distribución,
mayoristas, detallistas y consumidores.
• Mercadeo y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un

medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo. Por ejemplo la publicidad, promoción, canales,
precio.
• Servicio: Las actividades requeridas para mantener el producto /

servicio trabajando efectivamente para el comprador, contempla entre
otros, la instalación, entrenamiento, reparación, mantenimiento.
Dependiendo de la industria cada una de las categorías puede ser
vital para Ia ventaja competitiva. Algunos ejemplos son:
• Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y

externa son críticas.
• Para una empresa que proporciona el servicio, como un

restaurante, Ia logística externa puede casi no existir y
operaciones, Ia categoría vital.
• Para un banco el mercadeo y ventas son una clave
para Ia ventaja competitiva a través de Ia efectividad
de llamar a los funcionarios y Ia forma en que los
préstamos se empaquetan y valoran.
• Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el

servicio representa una fuente clave de ventaja
competitiva.
Es importante aclarar que en cualquier empresa - sin importar si es
una empresa de servicios o de manufactura - todas las categorías
de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado.
Lo anterior es importante tenerlo presente ya que muchos analistas

sostienen que una debilidad del modelo es que solo es útil para
empresas de manufactura.
Las actividades de apoyo soportan a las actividades primarias a lograr la ventaja
competitiva. Algunos ejemplos son:
• Desarrollo de tecnología: Actividades que ayudan a determinar como la

compañía puede utilizar la tecnología para automatizar los procesos y
desarrollar nuevos productos.
• Gestión de recursos humanos: Las actividades relacionadas con

reclutamiento, entrenamiento, retención de empleados.
• Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con las compras buscando la

mejor calidad al mejor precio.
• Infraestructura de la empresa: Las actividades relacionadas con la estructura

de la empresa, gerencia, planeación, contabilidad y finanzas.
El ambiente externo
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Habitualmente los entornos externos de las organizaciones son de alguna manera muy
inestables y turbulentos, así como complejos.
Lo cual conlleva a que la interpretación de estos entornos sea vea de alguna manera
dificultosa.
Es entonces cuando las organizaciones se percatan que al ser tan cambiantes los factores del
entorno externo, los datos que pueden obtener al realizar el análisis correspondiente son un
tanto ambiguos o pueden resultar incompletos, es por ello que las empresas deben de realizar
una metodología ya establecida para obtener la mejor información de éste entorno, el
procedimiento que se debe de seguir es llamado “análisis del entorno externo”, el cual está
conformado por los siguientes pasos:
El ambiente externo
El Ambiente Externo o Entorno Externo de las organizaciones es un factor que es
extremadamente influyente en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas.
Claros ejemplos de algunas circunstancias que influyen en las empresas son los
sucesos políticos, las guerras, las fuerzas económicas y el surgimiento de nuevas
tecnologías.
Estas condiciones del ambiente externo de las organizaciones crean una serie de
repercusiones como lo son las amenazas y las oportunidades, las cuales pueden
resultar beneficiosas e impulsarlas a un crecimiento ya sea acelerado o lento o
puede surgir un deterioro económico de las empresas.
Y es por ello que las empresas deben adaptarse de la mejor manera posible a los
cambios que estén surgiendo en el ambiente externo de las organizaciones.
El ambiente externo
Es así que las empresas deben analizar y comprender el entorno
externo.
Este entorno puede influir en las decisiones estratégicas de las

compañías, con lo cual podrán saber qué camino deberán tomar para
rescatarse de la bancarrota o para aprovechar alguna oportunidad que
exista en un momento determinado.
De igual manera, realizar un correcto estudio del entorno externo podrá

ayudar a las organizaciones a desarrollar su misión, perfeccionar su
visión y así poder tener unos rendimientos altamente deseables por
cualquier otra organización que compita contra ellas en un mercado
determinado.
El ambiente externo
Hoy en día las condiciones que regulan la economía del mundo no son las mismas
a las que se encontraban hace 20 años, incluso no son las mismas a las del año
pasado.
De igual manera los cambios tecnológicos y las capacidades de las organizaciones

para poder reunir y recabar información son cada vez superiores y crecientes a
cada momento que pasa.
Los cambios tecnológicos no sólo están afectando a las empresas y a las

comunidades que las rodean, sino también a la naturaleza en general, además de
afectar a las necesidades de los clientes y consumidores dependiendo de cuál sea
el producto, ya que cada vez se le exige más a las organizaciones ya que de no
hacerlo los clientes preferirán recurrir a la competencia y esto es algo que ninguna
empresa desea que ocurra.
El ambiente externo
Es entonces que con los métodos ideales para recabar información
de la manera más eficaz y rápida las empresas pueden llegar a
anticipar algún fenómeno y así podrán adaptarse y poder
establecer grupos de interés para cuando ocurra el cambio en el
momento pertinente.
Es por ello que para poder realizar tareas que conlleven al éxito de
una organización se deberá analizar de la manera más efectiva
posible y disponible el entorno externo de una organización.
El Ambiente General:
segmentos y elementos
El Ambiente General ò Entorno General de una organización es una composición de
los factores sociales que tienen algún tipo de repercusión dentro de una industria.
Variables del Ambiente General:
El ambiente general esta constituido por las siguientes variables:
a) VARIABLES TECNOLÓGICAS
b) VARIABLES POLÍTICAS
c) VARIABLES ECONÓMICAS
d) VARIABLES GENERALES
e) VARIABLES SOCIALES
f) VARIABLES DEMOGRÁFICAS
g) VARIABLES ECOLOGICAS
Existen factores sociales que se mencionan se pueden
ver agrupados en los siguientes segmentos:
• Segmento Demográfico
• Segmento Económico
• Segmento Político/Legal
• Segmento Sociocultural
• Segmento Tecnológico
• Segmento Global
Segmento demográfico  Tamaño de la población  Composición étnica
 Estructura de los grupos de edad Distribución  Distribución del ingreso
geográfica
Segmento económico  Tasas de inflación  Tasa de ahorro de las personas

 Tasas de interés  Tasa de ahorro de las empresas
 Déficit o superávit comercial  Producto Interno Bruto
 Déficit o superávit presupuestal
Segmento político/legal  Leyes antimonopolio  Leyes laborales

 Leyes fiscales  Filosofía y políticas educativas
 Filosofía de desregulación
Segmento sociocultural  Mujeres en la PEA*  Preocupación por el ambiente.

 Diversidad de la PEA*  Cambios de trabajo y de preferencias de carrera.
 Actitudes ante la calidad de la vida laboral  Cambios de preferencias por las características de
productos y servicios.
Segmento tecnológico  Innovaciones de productos  Enfoque del gasto privado para apoyar
 Aplicaciones del conocimiento  La investigación y el desarrollo
Segmento global  Sucesos políticos importantes.  Países recién industrializados

 Mercados globales críticos.  Diferencias en los atributos de las culturas y las
instituciones *Población
Económicamente
Activa
Es bien sabido que las empresas no tienen ningún tipo
de control sobre el entorno general y es por ello que
deben recabar la información necesaria para poder
llegar a comprender todos los segmentos que
anteriormente fueron mencionados con lo cual las
organizaciones podrán establecer las mejores técnicas y
estrategias para abordar a dichos segmentos.
EL ENTORNO INDUSTRIAL
El entorno empresarial está conformado por diversas fuerzas las cuales

afectan de manera directa en las organizaciones, en sus acciones y las
respuestas que pueda tener alguna organización en base a la
competitividad, las fuerzas y factores que se ven involucrados en el entorno
industrial de una empresa son:
La amenaza de nuevas empresas entrantes

El poder de los proveedores
El poder de los compradores
La amenaza de sustitutos del producto
La intensidad de la rivalidad entre los competidores
Los factores antes mencionados son los que determinan el potencial que pueda tener
una organización hacia el mercado que la rodea, para que así puedan obtener
utilidades.
Sin embargo las organizaciones deben de elegir las herramientas correctas para
poder analizar y defenderse de todos estos factores que están repercutiendo en sus
resultados.
Una vez que una empresa se vio en la tarea de poder estudiar tanto el entorno
general como el entorno industrial, se verá en la necesidad de realizar un análisis de
la competencia, para que de esa manera puedan sobrevivir a los factores que está
repercutiendo en la toma de decisiones de la organización, así como en los resultados
esperados.
Una vez conocidos los entornos que rodean a las

organizaciones podemos realizar un análisis de lo que es el
entorno externo de las organizaciones y los factores que se
encuentran en él mismo
SEGMENTO DEMOGRÁFICO
El segmento demográfico es habitualmente estudiado

debido a que es uno de los factores más influyentes
hacia las empresas. Este segmento demográfico está
constituido por diversos factores los cuales son:
Tamaño de la población.
Es muy importante analizar el tamaño de la población ya que conforme van pasando los
años hay más seres humanos en el mundo, a lo cual se dice que en 2020 se tiene un
pronóstico de que existamos en el mundo cerca de 10000 millones habitantes. Es por ello
que los cambios demográficos son sumamente importantes para analizar.
La estructura de los grupos de edad.
Se sabe que la población de diversos países está envejeciendo a una velocidad

descomunal y en otros países como EUA y los países europeos la gente que fue
concebida en el baby boom están por jubilarse. Esto lleva a las empresas a tener mayores
costes en cuanto a los servicios médicos. Y de igual manera ésta población pagará menos
impuestos debido a que ya no laboraran.
Distribución geográfica. Las tendencias de la gente a mudarse o cambiar el lugar en el

cual viven modifican las bases de tributación de los gobiernos locales y estatales.
Sin embargo las tecnologías de telecomunicaciones ayudan de una buena manera a que
esto no suceda debido a que las personas pueden permanecer en sus casas y
comunicarse así con terceros.
Composición étnica. La composición étnica está cambiando cada vez más en todos los
países, con lo cual las empresas deben desarrollar y comercializar productos que
satisfagan las necesidades particulares de distintos grupos étnicos.
Distribución geográfica. Las tendencias de la gente a mudarse o cambiar el lugar en
el cual viven modifican las bases de tributación de los gobiernos locales y estatales.
Sin embargo las tecnologías de telecomunicaciones ayudan de una buena manera a

que esto no suceda debido a que las personas pueden permanecer en sus casas y
comunicarse así con terceros.
Composición étnica. La composición étnica está cambiando cada vez más en todos
los países, con lo cual las empresas deben desarrollar y comercializar productos que
satisfagan las necesidades particulares de distintos grupos étnicos.
Distribución del ingreso de una población. Las empresas tienen conocimiento de

cómo se presenta la distribución de ingresos de las poblaciones.
SEGMENTO ECONÓMICO
“Se refiere a la esencia y a la dirección de la economía en la cual
compite o podría competir la empresa”
Dado que la mayoría de las naciones están conectadas con otras,

las empresas deben verse en la tarea de implementar el proceso de
análisis que mencionaba anteriormente para poder tener una mejor
apreciación de la economía global.
SEGMENTO POLÍTICO/LEGAL
Aquí es donde las organizaciones tratan de tener voz y voto en la supervisión de los
conjuntos de leyes que rigen algún país así como los reglamentos.
Básicamente en éste segmentos las empresas tratan de influir de la manera más drástica
sobre las decisiones de los países.
SEGMENTO SOCIOCULTURAL
Este segmento está constituido por el ámbito social y cultural de las poblaciones a las cuales
van dirigidos los productos de alguna organización y varía con respecto a cada país.
El segmento sociocultural habitualmente influye en cambios de las condiciones demográficas,

económicas, políticas/ legales y tecnológicas.
SEGMENTO TECNOLÓGICO
Los cambios tecnológicos afectan a un gran número de sectores que existen dentro de las
sociedades. Estos efectos surgen de distintos cambios como lo son el lanzamiento de nuevos
productos, procesos y materiales. Además este segmento incluye a diversas instituciones las
cuales tienen como fin la creación de conocimiento nuevo.
SEGMENTO GLOBAL
“Incluye a los nuevos mercados globales, los mercados existentes que están sufriendo
cambios, lo acontecimientos políticos internacionales importantes y las características
culturales e institucionales críticas de los mercados globales”.
Como tal podemos concluir que existe un gran número de

factores que influyen en el ambiente externo de las
organizaciones, los cuales deben de ser analizados de la
mejor manera posible por las empresas para que así puedan
tener éxito en sus operaciones y de igual manera puedan
sobrevivir a los cambios que se generan a lo largo y ancho del
mundo.
Análisis de Ambiente Industrial
En el ambiente industrial se determina la intensidad de

la competencia dentro de la industria, destacando las
áreas en las que se presentan oportunidades y
amenazas.
Las fuerzas competitivas para el análisis de la industria

Las cinco fuerzas competitivas son:
 Amenaza de entrada.
 Amenaza de sustitución.
 Poder de negociación de los compradores.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Rivalidad entre las empresas del sector.
Amenaza de entrada.
Este factor del análisis de la industria se caracteriza por determinar las amenazas que
se generan al incorporarse nuevos competidores los cuales pueden aportar recursos
sustanciales, como lo podría ser una nueva capacidad de producción y el deseo de
absorber todos los clientes.
El hecho de la entrada de nuevos competidores puede afectar de manera directa la

rentabilidad de las empresas existentes en la industria, debido a que se pueden generar
caídas en los precios y un aumento en la demanda de insumos, también se puede ver la
inclusión de nuevas técnicas o tecnologías productivas que incorporen APPA.
Todo lo anterior puede dar lugar una inflación de los costos en el producto terminado.
Amenaza de productos sustitutivos
Los productos sustitutos hacen referencia a productos que pueden asumir la

misma funcionalidad en la industria.
En distintos casos los productos sustitutos pueden llevar a limitar o hasta reducir
los márgenes de rentabilidad de una industria al imponer un límite en sus precios.
En términos generales, todas las empresas de un sector compiten con las

industrias sustitutivas, de modo que “cuanto más atractiva sea la alternativa de
relación precio-rendimiento ofrecida por los productos sustitutivos, mayor será la
presión sobre los beneficios del sector”.
Poder de negociación de los compradores
Es un hecho que los compradores compiten con la industria a tal punto de

verse obligados a bajar los precios, esto se evidencia en los momentos que
se negocia una mejor calidad o más servicios, generando un ambiente de
confrontación entre los competidores, lo cual puede desequilibrar la
rentabilidad de la industria.
La medida en que los compradores se ven presionados a reducir los precios

depende de ciertas características del grupo de compradores en relación
con su situación en el mercado, así como de la importancia relativa de sus
compras en relación con su actividad comercial total.
Poder de negociación de los proveedores
En este aspecto del análisis del sector los proveedores son un

factor determinante en el grado de rentabilidad, normalmente
los proveedores más grandes suelen ser buenos negociadores
de manera que pueden establecer estrategias de mercado que
favorezcan o desfavorezcan a la industria, el hecho de ofrecer
descuentos en ciertas situaciones puede generar conflictos de
rentabilidad a corto plazo para la industria.
Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre los competidores de una industria puede definirse como la

disputa por la posición entre las empresas que ya operan en el mismo
mercado. Se distingue por el uso de estrategias tales como: competición de
precios, lucha publicitaria, introducción y aumento de servicios o garantías
de compradores.
Según Porter (1986), las empresas pertenecientes a una industria son

bilateralmente dependientes y, por ende, las tendencias competitivas de una
empresa tienen causas inmediatas sobre sus competidores, lo que
promueve la competitividad.
Según Porter, la competencia de precios, por ejemplo, se considera

bastante inestable, y muy seguramente deja a toda la industria en una
posición peor desde el punto de vista de la rentabilidad.
La disminución de precios son fácilmente imitadas por la competencia; una

vez igualadas, reducen los ingresos percibidos de todas las empresas a
menos que la elasticidad de precios de la industria sea muy alta.
Se concluye entonces que se puede inferir en que el análisis de la industria

también conocido como análisis del sector debe ser un estudio que se
realiza mediante las cinco fuerzas competitivas, las cuales buscan la mejor
posición para la empresa dentro de su industria, este análisis de la industria
ayudará a una empresa identificar sus fortalezas y debilidad en cada
situación del mercado, así como la influencia que ejercen estas fuerzan al
establecer estrategias competitivas.
Fuente: Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México.
Análisis interno: recurso
capacidades y aptitudes centrales
Análisis interno
Un análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o elementos

que puedan existir dentro de un proyecto o empresa, con el fin de:
• Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer su
situación y capacidades.
• Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar estrategias que permitan

potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o
eliminar las debilidades.
Esta fase del análisis tiene una repercusión especial en el caso de las empresas que ya
están en funcionamiento y que se plantean realizar una reflexión estratégica.
Pero también es de utilidad para proyectos de nueva creación ya que permite a los
emprendedores reflexionar sobre sus verdaderos elementos diferenciales.
Contexto del Análisis interno
Es cada vez más necesario que las personas que analizan el entorno interno de su empresa
tengan una mentalidad global, la cual es tener la capacidad para estudiar el entorno interno
sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto.
Creación de Valor
Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus ventajas competitivas para
cumplir cuando menos los exigentes parámetros de la competencia global.
Reto del Análisis Interno

Las decisiones estratégicas que toman los administradores en cuanto a los recursos, las
capacidades y las competencias centrales de la organización tienen influencia en la
capacidad de la empresa para obtener rendimientos superiores al promedio.
Las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos, las
capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres condiciones:
Incertidumbre:
• Respecto a las características del entorno general y el de la industria.

• Los actos de la competencia
• las preferencias delos clientes
Complejidad:
Respecto a las causas interrelacionadas que dan forma a los entornos de la

empresa y las percepciones de los entornos.
Conflictos dentro de la organización:
Entre las personas que toman las decisiones gerenciales y las que son afectadas por
ellas.
RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS CENTRALES:
Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con el fin
de crear tales capacidades. A su vez, estas son la fuente de las competencias centrales
de la empresa, las cuales son la base de las ventajas competitivas.
Por lo general los recursos solos no producen una ventaja competitiva.
De hecho, una ventaja competitiva se suele basar en la agrupación única de varios

recursos.
Análisis interno: recursos,
Recursos tangibles:
Son activos que se pueden ver y cuantificar. El valor de muchos de estos recursos se
establece por medio de los estados financieros, pero estos no representan el valor de
todos los activos de una empresa porque no toman en cuenta algunos recursos
intangibles.
Recursos financieros:
 Capacidad de endeudamiento de la empresa,
 Capacidad de la empresa para generar fondos internos.
Recursos organizacionales:
Estructura formal de las líneas de subordinación en la empresa y sus sistemas formales
para la planeación, el control y la coordinación
Recursos físicos:
Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la empresa.
Recursos tecnológicos:
Tecnología, como patentes, marcas registradas, derechos de autor y secretos
comerciales.
Recursos intangibles:
Como los recursos intangibles son menos visibles y es más difícil que los competidores
los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir a
ellos en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y competencias centrales.
Recursos humanos:
• Conocimiento
• Confianza
• Capacidades de la organización gerenciales
• Rutinas de la organización
Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la empresa.
Recursos innovación:
• Ideas
• Capacidades científicas
• Capacidad para innovar
Recursos de reputación
• Reputación entre los clientes
• Nombre de marca
• Percepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de los productos.
Capacidades
• Las capacidades son fundamentales para crear ventajas competitivas y, con frecuencia, están
basadas en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de información y de conocimiento por
medio del capital humano de la empresa.
• Están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados y su experiencia funcional.
• La base de muchas capacidades radica en las habilidades y el conocimiento únicos de los
empleados de la empresa.
• Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el fin de
desempeñar una o varias tareas especificas.
• Suelen evolucionar y desarrollarse con el transcurso del tiempo.
Competencias Centrales
Son los recursos y capacidades que representan la fuente de la ventaja competitiva de
una empresa y sus rivales.
Estas distinguen a una empresa en términos de competencia y reflejan su personalidad.
Van surgiendo con el transcurso del tiempo a medida que la organización avanza en el
proceso de acumulación de diversos recursos y capacidades y aprende a aplicarlos.
Construcción de Competencias Centrales

Tiene dos instrumentos para identificar y construir sus competencias centrales el
primero está compuesto por los cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible y el
segundo es el análisis de la cadena de valor.
Cuatro criterios de la ventaja sostenible
• Las capacidades valiosas: permite a las empresas a aprovechar las oportunidades,
para lograr que competencias en su entorno externo.
• Las capacidades singulares: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores
poseen.
• Capacidades costosas de imitar: son aquellas que otras empresas no pueden

desarrollar con facilidad.
• Capacidades insustituibles : son capacidades que no sean singulares ni imitables.

Análisis de la cadena de valor
Permite a la empresa saber cuáles son las partes de sus operaciones que crean valor y
cuáles no. la ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que
sus rivales.
Una cadena de valor genérica está constituida por 2 elementos básicos:
Las Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de
logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Análisis de la cadena de valor
Permite a la empresa saber cuáles son las partes de sus operaciones que crean valor y
cuáles no. la ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que
sus rivales.
Una cadena de valor genérica está constituida por 2 elementos básicos:
Las Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de
logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Fast Company atribuyó el fuerte crecimiento del negocio de Huawei en 2009

a su liderazgo en cuanto a la innovación aplicada al servicio al cliente.
En un artículo del número de marzo, Fast Company afirmó: Huawei

Technologies dejó atrás a Alcatel-Lucent y Nokia Siemens en 2009 para
convertirse en el proveedor número 2 en lo que se refiere a proveedores de
equipamiento de telecomunicaciones, impulsado por la calidad y las mejoras
de producto.
El año pasado obtuvo diversos contratos de prestigio y la suma de estos

acuerdos permitió duplicar la participación mundial de Huawei en el mercado
Una de las ventajas competitivas de Huawei es la estrategia de innovación

centrada en el cliente, que está enfocada en la comprensión de las
necesidades de las operadoras y el rápido desarrollo de soluciones de red
customizadas para crear el máximo valor.
Es una inversión a largo plazo hacia la innovación continua diseñada en

torno a una estrecha colaboración con las operadoras para superar los retos
y alcanzar el éxito empresarial.
Huawei tiene un fuerte compromiso con la innovación, como demuestran los

siguientes hitos:
Clasificado en 2º lugar en solicitudes de patentes mundiales en 2009 con 1.847

solicitudes, según el listado de patentes de United Nations World Intellectual
Property Organization (WIPO).
En el 2009, el 46% de los empleados de Huawei estaba dedicado a I+D

(Símbolo de Investigación y Desarrollo, que se aplica a los departamentos de
investigación públicos o privados encaminados al desarrollo de nuevos
productos o la mejora de los existentes por medio de la investigación científica.)
Como parte de un proceso mundial integrado de desarrollo de producto, Huawei
opera con 17 centros de I+D y opera más de 22 centros de innovación de forma
conjunta con sus clientes.
HUaweiha desplegado con éxito la primera red comercial LTE (long-term

evolution) del mundo, para TeliaSonera en Oslo, Noruega.
En España, Huawei cuenta con Centros de Innovación en colaboración con

Vodafone y Telefónica, demostrando el compromiso de la compañía con la
innovación enfocada a las necesidades específicas de sus clientes.
Las 50 empresas más innovadoras del mundo de Fast Company pueden

encontrarse en www.fastcompany.com/mic/2010.
Análisis interno: recursos, capacidades y
aptitudes centrales
Las Actividades de apoyo:
Son las actividades primarias, como son la Administración de los Recursos Humanos,
las de compras de bienes y servicios.
Análisis del potencial de las actividades de apoyo para crear valor
Outsourcing:
Es una tendencia actual que ha formado parte importante en

las decisiones administrativas de los últimos años en todas
las empresas a nivel mundial.
Es el proceso económico en el cual una empresa

determinada, mueve o destina los recursos orientados a
cumplir ciertas Tareas, a una empresa externa, por medio de
un contrato.
Competencias, Fortalezas, Debilidades y Decisiones
Estratégicas
Son también herramientas que permiten conformar un
cuadro de la situación actual de la empresa y
organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos,
es el progreso. Trabajar juntos es el éxito.”
Henry Ford.

Unidad I Analisis de La Cadena Valor

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad I Analisis de La Cadena Valor

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTIÒN DEL TRANSPORTE

MDF & LNI JOEL ALCARAZ CAMPOS

La cadena de valor es un modelo teórico que

La cadena de valor es una herramienta

La cadena de valor es esencialmente una forma

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa

El análisis de cadena de valor consiste analizar la

Las actividades realizadas para diseñar, producir, vender, entregar y

Las diferencias entre empresas en las actividades –diferencias en lo

La meta del análisis de la cadena de valor es determinar la manera de

Mejorando su cadena de valor, también está incrementando la ventaja

Estrategia de Diferenciación: Aumentando mucho más la disposición a

Estrategia de Costos Bajos: Obteniendo ahorros importantes de costos

Pensemos por ejemplo en los vehículos Toyota y Hyundai.

La mayoría de los clientes estarían dispuestos a pagar más por un

Los costos de fabricar un Toyota son significativamente más

Los márgenes de beneficio ligeramente más elevados de Toyota se

¿Cómo hacer un análisis de cadena de valor?

Michael Porter nos facilitó una plantilla de actividades

• Logística de Entrada: Las actividades asociadas a recibo de materias primas u otros

• Operaciones: Actividades asociadas en la transformación de las entradas (materia

• Logística de Salida: Actividades asociadas a almacenamiento y distribución de su

• Mercadeo y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un

• Servicio: Las actividades requeridas para mantener el producto /

• Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y

• Para una empresa que proporciona el servicio, como un

• Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el

Lo anterior es importante tenerlo presente ya que muchos analistas

• Desarrollo de tecnología: Actividades que ayudan a determinar como la

• Gestión de recursos humanos: Las actividades relacionadas con

• Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con las compras buscando la

• Infraestructura de la empresa: Las actividades relacionadas con la estructura

Este entorno puede influir en las decisiones estratégicas de las

De igual manera, realizar un correcto estudio del entorno externo podrá

De igual manera los cambios tecnológicos y las capacidades de las organizaciones

Los cambios tecnológicos no sólo están afectando a las empresas y a las

Variables del Ambiente General:

El ambiente general esta constituido por las siguientes variables:

Segmento económico  Tasas de inflación  Tasa de ahorro de las personas

Segmento político/legal  Leyes antimonopolio  Leyes laborales

Segmento sociocultural  Mujeres en la PEA*  Preocupación por el ambiente.

 Aplicaciones del conocimiento  La investigación y el desarrollo

Segmento global  Sucesos políticos importantes.  Países recién industrializados

El entorno empresarial está conformado por diversas fuerzas las cuales

La amenaza de nuevas empresas entrantes

Una vez conocidos los entornos que rodean a las

El segmento demográfico es habitualmente estudiado

La estructura de los grupos de edad.

Se sabe que la población de diversos países está envejeciendo a una velocidad

Distribución geográfica. Las tendencias de la gente a mudarse o cambiar el lugar en el

Sin embargo las tecnologías de telecomunicaciones ayudan de una buena manera a

Distribución del ingreso de una población. Las empresas tienen conocimiento de

Dado que la mayoría de las naciones están conectadas con otras,

El segmento sociocultural habitualmente influye en cambios de las condiciones demográficas,

Como tal podemos concluir que existe un gran número de

En el ambiente industrial se determina la intensidad de

Las fuerzas competitivas para el análisis de la industria

El hecho de la entrada de nuevos competidores puede afectar de manera directa la

Los productos sustitutos hacen referencia a productos que pueden asumir la

En términos generales, todas las empresas de un sector compiten con las

Es un hecho que los compradores compiten con la industria a tal punto de

La medida en que los compradores se ven presionados a reducir los precios

En este aspecto del análisis del sector los proveedores son un

En un artículo del número de marzo, Fast Company afirmó: Huawei

En el 2009, el 46% de los empleados de Huawei estaba dedicado a I+D

HUaweiha desplegado con éxito la primera red comercial LTE (long-term

En España, Huawei cuenta con Centros de Innovación en colaboración con